INSTRUMENTOS Y TECNICAS EMPLEADAS:

Observacin: se realiza de forma abierta para conocer la dinmica de trabajo de la

subgerencia de recursos humanos, las interacciones que ocurren entre los
trabajadores, y entre estos y la direccin. Esta tcnica se apoya en la percepcin
atenta, racional y sistemtica de los hechos asociados directamente a los objetivos
del anlisis en sus condiciones naturales.
Cuestionario: se utiliza el cuestionario para diagnstico organizacional que
contiene un formulario de preguntas dirigido a los trabajadores.
Entrevista: se recomienda utilizar como tcnica complementaria del resto de las
tcnicas. A travs de ella se ampla, verifica y aclara la informacin.
Trabajo en grupo: se usar para la implementacin del trabajo con los grupos que
participaron en el estudio.
El presente trabajo se realizo en la organizacin EMGEF Camagey,
pertenecientes a la Unin Elctrica, en el periodo de abril-mayo del 2009.El
mtodo de investigacin seleccionado fue el estudio de campo. La intervencin se
realizo en un universo de 58 trabajadores, con una muestra probabilstica de 42
sujetos .El mtodo escogido para la seleccin de la muestra es de tipo aleatoria
estratificada (divididos en subgrupos) representando el 72.4% con respecto al total
de trabajadores que integran la organizacin laboral EMGEF Camagey.
ANALISIS DE LOS INSTRUMENTOS:
Como primer paso para el Diagnstico Organizacional, se realizaron
observaciones abiertas durante el estudio (Ver anexo II) a la dinmica interna de la
organizacin y el desenvolvimiento diario de las tareas a realizar por cada uno de
los trabajadores, exceptuando la observacin de los trabajadores directos a la
produccin que se encuentran ubicados en los emplazamientos dado a
situaciones que desconocemos los investigadores. A pesar de no adentrarnos
directamente hacia el rea de la produccin se obtuvieron resultados relevantes,
ya que se comenz a tener una visin real de dicha dinmica, adems de
introducirnos en el conocimiento del desenvolvimiento de cada uno de los
trabajadores en sus respectivos puestos. Se pudo apreciar adems que existe un
estricto cumplimiento de las orientaciones indicadas desde el nivel superior (
MINBAS) realizndose con exigencias y prioridad todas las tareas asociadas a
dicha organizacin , consejo de direccin los martes de cada semana , matutinos ,
despachos sistemas de partes, reunin de brigadas, mtines, discusin de
documentos de inters de la organizacin. a pesar de que las condiciones de
trabajo son acordes para dicha empresa , ya que cuentan con los recursos
humanos y materiales necesarios para la optimizacin del trabajo , aun no se
puede considerar que las instalaciones u oficinas , talleres y puestos de trabajo
son los ms aceptables para desarrollar con ms calidad y satisfaccin individual,
lo que demanda la entidad , provocando insatisfacciones en el colectivo de
trabajadores. En este orden se pudo constatar adems que existen marcados
conflictos dados por las relaciones de comunicacin entre jefes-jefes y jefes
subordinados. Aunque la entidad responde a un proyecto de nuevo tipo
introducido en el pas al auge de la Revolucin Energtica y lleva solo 2 aos de
puesta en prctica incluso , como modelo de organizacin en perfeccionamiento
empresarial , se aprecian resultados y eficiencia en el trabajo siendo reconocidos
por sus aportes a nivel nacional.
ANALISIS DE LAS ENTREVISTAS.
Se realizaron 8 entrevistas (Ver Anexo III) atendiendo a los grupos explorados
dentro de la organizacin, estos se corresponden con: miembros del Consejo de
Direccin (3), jefes de brigadas vinculados al rea Directa a la Produccin (4), y
trabajador indirecto (1).
Entrevista # 1(Director de la UEB)
Percibe el funcionamiento de la organizacin estable en cuanto a las perspectivas,
niveles de eficiencia y capacidad de aprendizaje ya que el contenido de trabajo es
fuerte, muy operativo y prctico, donde los obreros reciben cursos bsicos en el
(Centro Nacional de Certificacin y Control)para ser acreditados con avales de
reconocimiento internacional. Se considera una organizacin en ascenso y con
potencial humano con elevada preparacin y alto nivel de desempeo puesto que
disponen de recursos y medios tcnicos para desarrollar con xito las tareas.
Refiere adems que cumplen satisfactoriamente con el servicio de atencin al
cliente y por cumplir con las prestaciones de servicios a entidades tecnolgicas de
la provincia, y la colaboracin con instalaciones que se encuentran en pases
como Hait y Nicaragua, contando en un futuro inmediato con medios tecnolgicos
necesarios para cumplir a cabalidad con sus objetivos y misiones. Plantea que los
problemas o dificultades que se relacionan con la organizacin es la falta de
transporte para mover a los trabajadores .Falta de completamiento de los medios
tcnicos para realizar las labores. Falta de de instalacin para la ubicacin de los
talleres u oficinas. Existen insatisfacciones respecto a las relaciones de
comunicacin que aunque son manejables estn sujetas a perfeccionarse y a
resolver los problemas que aun estn a medias .Agrega adems que llevan solo 6
meses como organizacin independiente del sistema de la Unin Elctrica.
Entrevista #2 (Jefe de Servicios Especializados)
Apunta que para que exista un funcionamiento estable atendiendo a las
perspectivas funcionales de la organizacin en s; deben existir 2 condiciones:
-Que se resuelva las piezas de repuesto.
-Que se cumpla con lo planificado en el proyecto de inversin.
Aun no son suficientes; expresa .Considera un escenario favorable para aprender,
por ser una tecnologa novedosa; y por existir un colectivo muy bueno de trabajo
que favorece el intercambio.
Los principales problemas estn dados a: que el trabajo en grupos es ocasional,
no se puede hablar de equipo .Las funciones no estn debidamente
delimitadas.Mtodos y estilos de direccin inadecuados , que no propician mejora
continua .Relaciones de comunicacin ( regulares) y tienden a mal en
ocasiones.(Agrega que existen feudos en la organizacin) , no siendo as entre los
obreros ( entre estos son satisfactorias), ( entre tcnicos y directivos de la UEB es
regular y ocasionalmente mal).No existe cultura del debate .La competencia no es
sana a este nivel de direccin . No se aprecia de modo adecuado .Existen ciertos
modos de abuso de los mtodos de direccin que han influido mucho en la
comunicacin.
Entrevista #3(Especialista principal de Recursos Humanos):
Percibe como buen funcionamiento , la capacidad de aprendizaje que se aprecia
desde el punto de vista del proceso de seleccin de personal de alta calificacin ,
no siendo as , ni existiendo correspondencia entre esta calidad de obreros con
previa preparacin profesional reconocida en otras organizaciones y el trabajo en
equipo. La comunicacin no es buena .Los problemas considera se debe a los
lugares de procedencia de donde provienen estos trabajadores , donde quizs no
se han forjado valores de identidad y reconocimiento hacia la organizacin por ser
muy diversos los niveles de profesionalizacin adems de los objetivos con los
que iniciaron su nueva incorporacin al nuevo trabajo, y esto subyace en que no
exista un sentido de pertenencia estructurado .Se implementa un sistema de
actividades que favorezcan el estimulo. Las caractersticas de los locales en la
central no son adecuados aunque se dispone de medios de trabajo. Se aprecian
resultados en la parte productiva. Las mayores dificultades se centran en la
transportacin de las meriendas, los almuerzos y el agua, que hacen la situacin
ms compleja, y que al mismo tiempo se violen los horarios establecidos para los
trabajadores.
Entrevista #4(Trabajador indirecto):
Se percibe un funcionamiento desorganizado, ya que no se cumple con las
expectativas prediseadas para esta organizacin, donde persiste la lentitud y
morosidad en la asignacin de los recursos necesarios, lo cual dilata la toma de
decisiones y entorpece la gestin. El estilo de direccin est supeditado a un
sistema de trabajo de la Unin Elctrica, lo cual establece normas y
procedimientos para un buen desempeo de la gestin de direccin, lo que origina
un gran nivel de reuniones y de tiempo improductivo. El tiempo de creada la
EMGEF como organizacin empresarial, falta fluidez y unidad de criterios desde la
direccin central hacia las UEB como viceversa, dado en muchos casos por la
inexperiencia de los directivos en materia de direccin. Seala se aprecian
reservas en cuanto a las relaciones de los jefes con los subordinados que pueden
estar dados a errores en el proceso de seleccin de los mismos. Por eso
considera una confianza parcializada de los directivos hacia los subordinados.
Persiste la falta de dinamismo en los mtodos de direccin, no existe interrelacin
sistemtica entre los factores y recursos que intervienen en el proceso, a pesar de
contar con condiciones de trabajo y recursos materiales .Las relaciones de
comunicacin entre los obreros es buena y solidaria, entre los directivos se
manifiesta la falta de unidad de criterios, existen fricciones de trabajo que
conllevan a introducir cambios. Se maneja una imagen de comunicacin formal en
esta organizacin. El sistema empresarial a nivel nacional, brinda importancia a la
atencin de los trabajadores y disponiendo de recursos innumerables que resultan
mayores comparados con otras organizaciones. Existe tergiversacin del concepto
de sentido de pertenencia en la organizacin, se piensa con mucha individualidad
.las condiciones de trabajo permanecen latentes como una de las mayores
insatisfacciones que no favorecen, al contrario, son incomodas (transporte,
computadoras, climatizacin y oficinas), asimismo la falta de reconocimiento al
esfuerzo adicional que se realiza para cumplir con determinada tarea, con
disposicin de ofrecer ms.
Entrevista # 5 (Jefe de Brigada de Mantenimiento #1).
El funcionamiento se ve afectado por el estilo de direccin y de comunicacin
entre los jefes superiores hacia los obreros, adoptndose medidas arbitrarias sin
previa consulta. Existen logros por parte del esfuerzo productivo de los obreros y
el deseo de dar solucin al contenido de trabajo. Las preocupaciones se
relacionan con la falta de visita de los directivos a los emplazamientos de manera
que los obreros se sientan motivados y haya una relacin ms directa entre estos
y los obreros, no solo de los jefes de brigada hacia los trabajadores directos
.Respecto al estilo de direccin existen rasgos de viejos modelos que resultan
contradictorios con la idea por la que se cre la EMGEF as como su puesta en
prctica. La comunicacin no es buena entre los jefes del consejo de
administracin, no siendo as entre los obreros, que se refiere se ventilan buenas
relaciones, en un ambiente afable, de solidaridad y hermandad. A nivel nacional se
reconoce y valora el trabajo de la EMGEF Camagey, pero en los emplazamientos
se sienten como que estn dados a cumplir las demandas y exigencias laborales
.Las insatisfacciones se centran hacia la falta de comunicacin, las medidas
arbitrarias, la poca coordinacin en la toma de decisiones entre los directivos, y la
lentitud en la asignacin de los recursos as como el salario.
Entrevista #6(Jefe de Brigada de Mantenimiento # 2)
El funcionamiento de UEB pudiera ser mucho mejor segn su opinin en el sentido
en que la administracin implemente mejores estilos de trabajo y de relaciones de
comunicacin con los trabajadores. Los logros estn en la satisfaccin al cliente
"Generacin Distribuida" as como al trabajo meritorio y reconocido de los obreros
de EMGEF Camagey a nivel nacional, el uso de los medios de seguridad y
proteccin y la uniformidad de los obreros. Refiere que las mayores deficiencias
estn en las relaciones de comunicacin de los jefes hacia los subordinados y en
el estilo de direccin, de respeto mutuo, y competencia de los cuadros, o sea, se
perciben dentro de la organizacin, no dependen de recursos materiales. Las
relaciones de comunicacin entre los trabajadores es de respeto, educacin
formal, solidaridad y las diferencias se colegian entre el propio grupo de trabajo
.Las insatisfacciones subyacen hacia la parte de elevar los cursos de capacitacin,
compartir ideas y realizar intercambios de colaboracin y eventos con mayor
sistematicidad.
Entrevista # 7(Jefe de Brigada Elctrica # 4)
Los problemas que se presentan en la organizacin son de coordinacin y puede
estar dado a que se inician como empresa joven de nuevo tipo .El estilo de
direccin se matiza con rasgos de cierto grado de inmadurez por ser una nueva
entidad, pero no a la capacidad de sus directivos .Refiere que las relaciones de
comunicacin han mejorado y estn sujetas a perfeccionarse. Las dificultades se
solucionan en los mismo grupos de trabajo, donde se aprecia un reconocimiento a
la EMGEF de Camagey por los resultados en el trabajo en cuanto a innovaciones
y dispositivos que han creado los obreros en la bsqueda de implementar
alternativas. Seala que cuentan con recursos disponibles para la realizacin de
las tareas, cumpliendo con la atencin al cliente como prioridad. Se siente
satisfecho y muy contento de integrar esta empresa.
Entrevista# 8( Jefe de Brigada de Mantenimiento #5)
Refiere que el funcionamiento es regular, y esta dado al desconocimiento de una
adecuada implementacin de un estilo de direccin acorde al nuevo modelo de
empresa .Los principales problemas se solucionan en los grupos de trabajo y se
ventilan en el grupo .El resto de las dificultades de la organizacin pueden ser
internas y se relacionan a la falta de cohesin y engrane entre la estructura
superior y los subordinados. Las relaciones de comunicacin entre jefes y
subordinados se aprecian de cierto modo normales, entre los obreros son las
mejores y positivas. Agrega no sentirse del todo motivado aunque si satisfecho
con el trabajo que realiza.
A partir de entonces nos trazamos como prximo paso la aplicacin del
cuestionario de diagnostico organizacional (Anexo IV), proporcionando
informaciones tiles, ya que permitieron corroborar toda la informacin que se
obtuvo en las entrevistas y en las observaciones realizadas. Las variables y
subvariables contenidas en el cuestionario son las siguientes:
Confianza en la direccin: El resultado obtenido (2.83) que indica una debilidad de
la organizacin generada por las insatisfacciones que manifiestan en mayor grado
el grupo de trabajadores directos a la produccin mostrndose inseguros en
cuanto a la capacidad de sus directivos para la toma de decisiones correctas
acerca de su trabajo y la solucin de los problemas .
Supervisin: Tiene un valor (3.67) indica una fortaleza que sobrepasa la media de
3, que denota la adecuada percepcin de los trabajadores con los mtodos de
supervisin que se desarrollan en el centro.
Relaciones jefe subordinado: El valor de (2.86) expresa una debilidad que indica
la presencia de la valoracin disminuida que reflejan en mayor medida el grupo de
trabajadores indirectos y el grupo de trabajadores directos a la produccin de las
relaciones que se establecen entre los trabajadores y sus directivos as como las
insatisfacciones creadas sobre la base de una comunicacin efectiva, y del
respeto y la colaboracin mutua.
Estilo de direccin : El dato cuantitativo (3.36)evidencia una fortaleza media que
expresa una valoracin marcada por criterios de insatisfaccin de los trabajadores
acerca de la manera en que son dirigidos por sus jefes superiores y la influencia
de estos estilos adaptados a la nueva estructura empresarial que influye en los
resultados del trabajo.
Competencia de los directivos: La presencia del valor obtenido (3.48) esta
subvariable denota satisfaccin de la imagen que tienen los trabajadores de sus
directivos, atendiendo al nivel profesional la preparacin y la presencia de
habilidades en la funcin de direccin.
Lo anteriormente expuesto resume que la variable: Percepcin de la direccin,
infiere que la valoracin que tienen los trabajadores de la organizacin no es
satisfactoria del todo ya que en 2 subvariables existen fuertes debilidades que se
contraponen con lo que demuestra el anlisis de estadstica de la variable (3.24)
que a consideracin de los investigadores analizamos como una debilidad si se
toma en cuenta el valor que se comporta inferior a la mitad de la puntuacin que
est ms cerca de 3 y no sobrepasa la mitad cercana a una puntuacin de 4
,sobre la imagen de los trabajadores, la valoracin del carcter de las relaciones
interpersonales bajo un clima de confianza desde la posicin o funcin que cada
uno ocupa para ayudar a mejorar el funcionamiento de la entidad o el centro.
Relaciones individuo individuo: Se expresa en este indicador (4..36) la
satisfaccin de los trabajadores en las relaciones que se establecen entre ellos,
valorndose sta de armnica.
Relaciones intergrupales: El dato cuantitativo (3,35) muestra un carcter armnico
de la relacin que se establece entre los diferentes grupos de trabajo,
manifestndose ms en los grupos de trabajadores directos a la produccin.
Colaboracin Competencia: Por el dato obtenido (3.64) la valoracin del carcter
de las relaciones interpersonales que se establecen en el trabajo es satisfactoria,
pues se logra una buena diferenciacin de las relaciones basadas en la
colaboracin para el logro de los objetivos comunes y las relaciones competitivas
en la que predomina el inters por los resultados individuales.
La puntuacin total obtenida por la variable: Relaciones interpersonales
(3.78)refiere una fortaleza ya que su valor ostenta una puntuacin ms cercana a
4 por lo que hay satisfacciones por el establecimiento de relaciones
interpersonales armnicas que se reflejan ms hacia el grupo de trabajadores
directos e indirectos si lo comparamos con los restantes miembros de la
organizacin (Consejo de Administracin) el cual se expresa mas desarmonico e
inestable , aunque en cada caso el trabajo resultante responde a los intereses de
la organizacin .
Confianza en los trabajadores: En esta subvariable (3.59) expresa una fortaleza
satisfactoria la confianza que deposita la direccin en los trabajadores delegando
tareas y responsabilidades.
Sentido de pertenencia al grupo: La puntuacin (3.73) denota la satisfaccin de los
trabajadores acerca de la relacin que se establece con su grupo de trabajo y el
sentido de pertenencia al mismo.
Proyecciones: La puntuacin obtenida (3.90) muestra fortaleza en los proyectos
futuros de los trabajadores en funcin del centro demostrando sentido de
pertenencia al mismo.
Participacin: El indicador (2.78) muestra en su debilidad la influencia de algunas
insatisfacciones acerca de las posibilidades reales de participar y ejercer influencia
en el funcionamiento de su puesto de trabajo y el centro.
Informacin: La muestra del indicador (3.33) denota fortaleza; que existe una
informacin satisfactoria que es manejada por los trabajadores sobre la
organizacin y los elementos relacionados con su trabajo.
Integracin de la organizacin: El resultado indica fortaleza (3.44), ya que muestra
un sentido de pertenencia ptimo de los trabajadores con la organizacin
apoyando su gestin y sintindose comprometido con la misma.
Satisfaccin con el centro: El indicador (3.40) muestra fortaleza en el estado
emocional positivo presente en los trabajadores que resulta tanto del valor social
como de la manera en que la organizacin est orientada a satisfacer las
necesidades individuales.
Por lo anteriormente planteado se puede inferir correlacionando el dato de la
variable obtenido (3.45) que Identificacin con la Organizacin presenta ms
fortaleza que debilidades, puesto que hay un sentido de identidad de los
trabajadores con la organizacin as como un sentido de pertenencia a la misma.
Eficiencia: Segn el dato obtenido (3.43) se muestra fortaleza en los indicadores
de la valoracin de los trabajadores acerca de la capacidad de la organizacin
para alcanzar los objetivos propuestos con el costo mnimo.
Perspectivas de la organizacin: El dato obtenido (3.27) muestra una fortaleza en
menor grado ya que en el escenario de la creacin de esta organizacin de nuevo
tipo debe existir una correspondencia entre la planificacin y el proyecto de
inversiones que permita favorecer la demanda de la competencia y la satisfaccin
al cliente, y de ello se desprende la identidad en sus proyecciones futura y el
reconocimiento de los mismos trabajadores de la institucin.
Comunicacin: El resultado (2.79) muestra una marcada debilidad dada a algunas
insatisfacciones en relacin a la efectividad de los canales de comunicacin formal
e informal interna del centro, donde se contempla en cada uno de los tems que es
un punto vulnerable para la organizacin , partiendo de fricciones de trabajo en la
unidad de criterios que apunta hacia el grupo de los miembros del Consejo de
Direccin y esto a su vez genera conflictos en los canales de comunicacin hacia
los otros grupos de trabajo de la organizacin que internamente constituye un
aspecto que se puede decir influye negativamente en el comportamiento de la
organizacin, aunque de modo externo se maneja una imagen de comunicacin
formal.
Eficacia: Segn la puntuacin (3.33) se puede deducir su fortaleza en la valoracin
satisfactoria de los trabajadores acerca de la capacidad de la institucin para
alcanzar los objetivos planificado de manera ms gil y rpida posible, dndole
solucin a estos problemas.
Capacidad de adaptacin y autorrenovacin: El indicador estadstico (3.26)
muestra fortaleza en menor grado en relacin a la capacidad de los trabajadores
para adaptarse al cambio, dado a que en la mayora de los casos los trabajadores
que conforman esta nueva organizacin provienen de otras empresas o fueron
promovidos a ocupar otras responsabilidades cuando se crea la EMGEF,
ofreciendo resistencia a la autorrenovacin y que afecta en alguna medida el
funcionamiento de la organizacin.
Capacidad de aprendizaje: El indicador (3.18) muestra una fortaleza en menor
grado en relacin con el poco tiempo de puesta en prctica de este modelo
empresarial y la no funcionabilidad de los procesos que intervienen en la
interrelacin sistmica que estn prediseadas para esta organizacin que ha
tenido en su conduccin pocas acciones que permitan implementar y desarrollar
con la apropiacin de los conocimientos de sus miembros las habilidades para la
perfeccin del conocimiento en funcin de las opciones ,desarrollando los
resultados alcanzados.
Trabajo en equipo: El indicador (3.94) es una fortaleza que muestra un clima de
apoyo mutuo que existe en el centro, donde se complementan conocimientos y
experiencias diversas puestas a disposicin de los objetivos organizacionales y de
los grupos de trabajo.
En esta variable Percepcin del Funcionamiento del Centro( 3.31) es la
comunicacin y la capacidad de adaptacin y autorrenovacin las que apuntan
hacia valores inferiores que inciden en la puntuacin media de la variable como
fortaleza, a pesar de ser indicadores que inciden hacia lo interno y externo de la
organizacin, no podemos decir que afecta totalmente el funcionamiento de la
institucin si analizamos que el valor cuantitativo de la variable est por encima de
la mitad del valor de 3 , lo que s es vlido a considerar es que aunque se indica
fortaleza hay que tener en cuenta las puntuaciones de las subvariables
mencionadas ya que pueden reflejar indicadores negativos en determinados
puntos del funcionamiento de la organizacin.
Motivacin por el trabajo: El resultado (4.15) muestra fortaleza y satisfacciones en
el sistema de actividad que resulta de las necesidades individuales relacionadas
con el trabajo.
Condiciones de trabajo: El puntaje (3.02) muestra debilidad ya que el valor infiere
un resultado que se acerca mas a 3 con una satisfaccin en menor grado que se
relaciona con las insatisfacciones con las condiciones objetivas en que realizan el
trabajo cada uno de los trabajadores, siendo el grupo de trabajadores indirectos
los que ms se quejan, aunque en la organizacin todos sus miembros se
exponen a las demandas cada vez mas crecientes de contar con una institucin
representativa.
Seguridad de conservar el puesto: El indicador (3.59) es una fortaleza que denota
sentimiento de seguridad asociado a la permanencia y estabilidad del puesto de
trabajo.
Estmulo a la creatividad y la innovacin: El valor (3.06)indica debilidad , si se
analiza de que no en este tipo de sistema empresarial aun incipiente en su
formacin como estructura se puede decidir de manera abierta y espontnea de
sus miembros en relacin con las posibilidades de realizar de manera autnoma
su trabajo, siendo creativo, innovadores y desarrollando habilidades a travs del
mismo sino que se rigen por un sistema que est supeditado a un sistema
nacional de trabajo implementado por la Unin Elctrica y el MINBAS a los que
tributa .
Reconocimiento y Castigo: El indicador (3.28) por su valor cuantitativo refleja
fortaleza y satisfaccin en la justeza y equidad de la poltica de direccin
relacionada con el conocimiento del trabajo bien hecho y las sanciones que
imponen por los errores que se cometen, pero es un resultado a valorar dentro de
la organizacin ya que no aflora una fortaleza bien estructurada.
Satisfaccin con la Poltica de Retribuciones: El valor (2.49) muestra una debilidad
que puede tener relacin con determinadas insatisfacciones y reservas por parte
del grupo de trabajadores directos a la produccin que valoran la relacin de su
contenido de trabajo, la calidad y el nivel de exigencias y no se corresponde con el
salario adecuado , siendo necesario destacar que el estado emocional es positivo
en ellos ya que no se puede inferir que el salario no cubre sus necesidades
bsicas si no que alegan se adopten nuevas valoraciones de anlisis salariales
para cada nivel de trabajo .
Satisfaccin con la Poltica de Estimulaciones: El indicador (3.1) indica que existe
cierta fortaleza, pero con una puntuacin que tiende hacia lo dbil y que puede
guardar relacin con la subvariable anterior( aspecto a valorar), aunque si existe
una poltica de estimulacin implementada a travs de pagos salariales en M.N y
en CUC se debe buscar fuente de satisfaccin en los trabajadores en cuanto a su
percepcin del comportamiento de otros resultados individuales y grupales de la
organizacin.
La variable Satisfaccin con el Trabajo: presenta un indicador de (3.24) mostrando
como fortaleza determinados indicadores que deben valorarse si se analiza que no
es una puntuacin fuerte si no que tiende hacia un nivel medio que se queda ms
cerca de 3 sin llegar a 4 si establecemos una correlacin, hay fluctuacin entre las
subvariables que denotan margen de debilidades en el anlisis de los tems
reflejando las mayores inconformidades el grupo de trabajadores directos a la
produccin y los indirectos. Elementos que no llegan a satisfacer el estado
emocional positivo manifestado por los trabajadores con relacin a sus trabajos y
que resulta de la valoracin que realizan acerca del mismo.
Seleccin de Personal e Induccin a la Organizacin: El indicador obtenido (3.79)
infiere fortaleza hacia la adecuada valoracin que existe sobre la alta calificacin y
preparacin profesional de sus miembros que expresa la calidad de la seleccin
de los individuos que ingresan al centro.
Programas de Desarrollo y Planes de Carrera: La puntuacin (3.29) muestra una
satisfaccin que expresan los trabajadores, fundamentalmente el grupo de
trabajadores directos a la produccin sobre las posibilidades que poseen de
superarse y ascender a lo interno de la organizacin.
Evaluacin del Desempeo: El valor (3.69) indica una fortaleza en mayor grado,
respeto a la satisfaccin en la poltica de evaluacin y la utilidad de las mismas
para elevar el desempeo de los trabajadores.
Proteccin e Higiene del Trabajo: El indicador (3.83) nos muestra una fortaleza
satisfactoria en mayor grado dado a la presencia de condiciones optimas de
seguridad e higiene y proteccin necesarias con las que se garantiza el buen
estado de salud general de cada individuo su puesto de trabajo.
Por lo que la variable de Polticas de Recursos Humanos (3.65) nos muestra
fortaleza con un alto grado de satisfaccin de la percepcin que tienen los
trabajadores acerca de la poltica de Gestin de Recursos Humanos desarrollada
por la direccin de la organizacin.
Planeacin estratgica: El indicador (3. 59) muestra fortaleza en la coherencia
entre los objetivos organizacionales, las estrategias establecidas por la direccin
de la organizacin y las acciones que se llevan a cabo para su implementacin.
Orientacin a la Calidad Total: El puntaje (3.28) refiere una fortaleza en cuanto a la
valoracin de los trabajadores respecto a las estrategias del centro hacia el
mejoramiento continuo de la calidad de todos los servicios que se ofrecen.
Orientacin a la Satisfaccin del Cliente: El indicador ( 4.17) expresa una fortaleza
en mayor grado acerca de las estrategias de la organizacin hacia la satisfaccin
de sus clientes , considerndose como uno de los elementos ms importantes y
que distinguen los resultados que se han obtenido en la organizacin dado a la
adecuada planificacin del trabajo , de las necesidades de los clientes as como
de las demandas y opiniones de los servicios ofrecidos con alta calidad por parte
de la organizacin.
Establecimiento y Dominio de los Objetivos Organizacionales: Presenta (3.92)
indicando una fortaleza en mayor grado satisfactoria en la valoracin que tienen
los trabajadores, acerca del grado de claridad de los objetivos de la empresa.
Establecimiento y Delimitacin de Roles Organizacionales: La valoracin realizada
en este indicador (3.9), nos muestra la claridad por parte de los trabajadores en
relacin al rol que desempean en la organizacin y las expectativas del resto del
colectivo laboral y los directivos acerca de dicho rol.
El anlisis estadstico de la variable (3.76) Administracin Estratgica, muestra
una fortaleza en mayor grado hacia la satisfaccin por la estrategia que la
organizacin orienta para el desarrollo organizacional, as como la estructuracin y
puesta en prctica de dichas estrategias.
Matriz FODA

F-1: Orientacin a la Satisfaccin del Cliente.
F-2: Relaciones individuo-individuo.
F-3: Establecimiento y Dominio de los Objetivos Organizacionales.
F-4: Establecimiento y Delimitacin de Roles Organizacionales.

D-1: Comunicacin.
D-2 Relaciones jefe-subordinado.
D-3: Satisfaccin con la Poltica de Retribuciones.
D-4: Confianza en la direccin.

O-1: Superacin en el Centro Nacional de Certificacin Industrial (CNCI).
O-2: Proveedores estable de recursos tecnolgicos y materiales.
O-3: Colaboracin e intercambio nacional e internacional.
O-4: Vinculo con la Universidad.

A-1: Lejana de los Emplazamientos con la Oficina Central del territorio.
A-2: Crisis Energtica.
A-3: Falta de inmueble para ubicar las instalaciones de la organizacin.

Integracin de Resultados
De manera general se tuvo en cuenta para el anlisis de los instrumentos
establecer los grupos de trabajo que integran la organizacin empresarial,
dividindose en : Grupo de Consejo de Administracin representado en un 19%
con respecto al total de la muestra , el Grupo de Trabajadores Directos a la
Produccin representado en un 45 % respecto a la muestra seleccionada y el
Grupo de Trabajadores Indirectos , con un 35% de representatividad respecto al
total de la muestra, vindose la mayor fuerza representativa hacia los grupos de
Trabajadores Directos e Indirectos .
Para el anlisis de las Entrevistas realizadas as como las observaciones se pudo
correlacionar las informaciones obtenidas con los indicadores de cada una de las
variables existiendo puntos coincidentes entre estos.
El Grupo de Consejo de Administracin se reflejo que las principales fortalezas
apuntan hacia un estado favorable respecto a las perspectivas, eficiencia, la
capacidad de aprendizaje de la organizacin. Se percibe en ascenso el trabajo y
funcionamiento de la organizacin en cuanto a la preparacin de los trabajadores
los cuales reciben cursos bsicos de capacitacin en el CNCI.
(Centro Nacional de Certificacin y Control), el alto nivel de desempeo debido a
que cuentan con recursos y medios tcnicos para el desarrollo exitoso de las
labores. Adems que se cumple como indicador favorable, con la Satisfaccin al
Cliente interno y externo ya que la entidad presta servicios de alta calidad en
instalaciones dentro y fuera del territorio nacional, donde se brindan
colaboraciones en naciones como Hait y Nicaragua, lo que les permite como
estructura empresarial contar en un futuro con los medios tecnolgicos necesarios
que satisfagan a cabalidad sus objetivos y misiones. Las debilidades se acentan
hacia las condiciones de trabajo, dado por la falta de instalacin para ubicar las
oficinas y talleres, la falta de completamiento de los medios tcnicos para realizar
las labores, falta de transporte para movilizar la fuerza de trabajo hacia los
emplazamientos. De igual modo se manifiestan insatisfacciones, respecto a las
relaciones de comunicacin entre jefe subordinados que aunque se expresan
son manejables, estn sujetas a perfeccionarse. .
El Grupo de Trabajadores Directos e Indirectos expresan sus fortalezas hacia las
directrices de las subvariables de relaciones individuo - invidividuo y la
Satisfaccin al Cliente, siendo los pilares que denotan mayores resultados
positivos hacia lo interno de la organizacin y lo externo. Perciben muy buenas
relaciones de comunicacin entre los trabajadores vinculados a la produccin y los
indirectos, se maneja una imagen de comunicacin formal .Se sienten motivados
hacia el trabajo que realizan y se identifican con la organizacin.
La debilidades en este grupo son expresadas en lo fundamental hacia la
valoracin que hacen los trabajadores de la percepcin que tienen de la direccin ,
no favorable , respecto a los mtodos y estilos de trabajo implementados , la falta
de cohesin y unidad de criterios entre los directivos que afecta la toma de
decisiones y dilata los procesos organizativos de la entidad , reflejndose la falta
de dinamismo en los mtodos de direccin que entorpecen la gestin empresarial.
Se aprecia por parte de ellos, la falta de confianza hacia la direccin dada por la
inexperiencia del tipo de estructura implementada en la organizacin producto al
poco tiempo de surgimiento de hace solo 2 anos, adems de los procedimientos
que emplea la direccin para la conduccin del buen funcionamiento y desarrollo
organizacional.
Persisten las insatisfacciones hacia las relaciones de comunicacin entre jefe-
subordinado que ocasionan conflictos internos entre los grupos de trabajadores
directos e indirectos y los Miembros del Consejo de Administracin que llevan a
introducir cambios en los canales de comunicacin.
Al establecer la correlacin entre las variables que mas puntean como debilidades
y fortalezas nos percatamos de lo siguiente:
Variables que apuntan debilidades ms fuertes son: Percepcin de la Direccin
(3.24) y Satisfaccin con el Trabajo (3.24). Mostrndose cifras equivalentes e
indicadores que reflejan satisfacciones en menor grado que influyen de forma
negativa hacia el funcionamiento y desarrollo de la organizacin.
Una de las subvariables que puntea con indicadores inferiores es Confianza en la
Direccin( 2.83) donde las fuentes de insatisfaccin se corresponden con la
percepcin que tienen los trabajadores directos e indirectos sobre la falta de
dinamismo en los procesos organizativos que entorpecen y dilatan la gestin y la
toma decisiones , mostrndose una confianza parcializada hacia los directivos .Lo
que nos demuestra correspondencia entre lo analizado en los dems instrumentos
de investigacin .
Otra subvariable que indica debilidad es la Relacin jefe subordinado (2.86), se
percibe de forma negativa por parte de los trabajadores directos e indirectos
denotando una valoracin desfavorable en cuanto al carcter de las relaciones
interpersonales bajo un clima de poca confianza, por lo que la posicin o funcin
que ocupa cada trabajador nos muestra una imagen que influye en el
funcionamiento de la organizacin.
Las subvariables que nos indican debilidades en mayor grado son Participacin
(2.78) y Comunicacin (2.79) siendo expresiones de conflictos internos de la
organizacin que inciden negativamente y que conllevan a introducir cambios
organizacionales que deben estar sujetos a perfeccionarse.
La subvariable Satisfaccin con la Poltica de Retribuciones que muestra una
puntuacin de (2.49) es otra debilidad fuerte de la organizacin y se valora su
insatisfaccin hacia el grupo de trabajadores directos e indirectos de la
organizacin, pero consideramos que guarde relacin con factores subjetivos a la
organizacin.
Podemos plantear que las principales fortalezas que muestran un estado positivo
favorable en la mayora de los trabajadores son las variables de Relaciones
interpersonales (3.78) y Administracin Estratgica 3.76).
Las subvariables ms significativas y que reflejan fortalezas son las Relaciones
individuo individuo (4.36), la Orientacin a la Satisfaccin al cliente ( 4.17) , as
como Motivacin por el trabajo (4.15) las que se valoran de satisfactorias y
constituyen los indicadores ms fuertes dentro del funcionamiento de la
organizacin siendo la razn de ser y los logros ms importantes que alcanza hoy
la empresa y dan una imagen favorable.
Lo anterior nos permite apreciar que tanto los resultados constatados en los
instrumentos utilizados como en el anlisis de la Matriz DAFO coinciden con los
indicadores de las variables que infieren fortalezas y debilidades en los grupos de
trabajadores directos a la produccin y de los indirectos.
En el contexto interno de la organizacin se manifiestan las mayores dificultades
hacia la valoracin que hacen los trabajadores de la necesidad de sentimientos de
seguridad y la capacidad de quienes los dirigen , la necesidad de una adecuada
relacin de comunicacin entre jefe-subordinado y de sentirse los trabajadores
implicados en la participacin o en la gestin , ya que los procesos de trabajo no
se pueden redisear hoy sin facultar a los trabajadores , esto constituye una
significativa estimulacin o compensacin , para ellos ,para su autoestima y
realizacin personal.
Quedara inconsecuente el trato de la percepcin de la direccin, si no se aborda
la Satisfaccin con el trabajo, tambin expresados por los trabajadores como
aspecto que denota dificultad. A pesar de que se manifiestan opiniones aisladas
sobre la valoracin del salario en relacin al nivel y la calidad del trabajo que
realizan .El ambiente laboral y las condiciones de trabajo tambin imprimen
insatisfacciones negativas de la variable y hacia la organizacin , siendo
igualmente constatado .Las condiciones de trabajo aun no son los ms idneas ,
son antieconmicas . De nada sirve mejorar la disposicin de un taller o los
mtodos o recursos materiales que utilizan los obreros con procedimientos
altamente tcnicos ahorrando unos segundos en cierta operacin , si se pierden
horas enteras a causa de las malas condiciones de trabajo en todo el edificio , ya
que requieren precisar sus ubicaciones espaciales o en plantas , donde no puedan
incidir las condiciones ambientales de trabajo tales como la suciedad, ruidos ,
vibraciones , iluminacin, toxicidad, radiaciones, ventilacin, microclima. Por ello lo
primero a considerar es la distribucin en planta de los puestos de trabajo a cuyos
principios bsicos de ptima distribucin habr que atender:
1. Principio de la integracin conjunta.
2. Principio de la mnima distancia recorrida.
3. Principio del flujo de materiales (secuencia lgica de transformacin).
4. Principio del espacio cbico.
5. Principio de la satisfaccin y la seguridad.
6. Principio de la flexibilidad.
7. Principio de la eficiencia econmica.
No bastara el tratamiento a travs de esta investigacin al amplsimo y profundo
campo del estudio de las condiciones de trabajo y mucho menos si se pretendiera
ese todo, por dems imposible .Por eso aqu hemos intentado reflejar las
generalidades ms significativas que representan la esencia bsica de los
aspectos ms analizados durante el estudio del Diagnostico Organizacional.
Conclusiones
El Diagnstico Organizacional de la EMGEF Camagey obtuvo los siguientes
resultados que nos permitieron determinar hacia dnde se concentran los
principales indicadores que nos expresan las debilidades y fortalezas que inciden
en el desarrollo de la organizacin.
La muestra seleccionada cumpli las expectativas con calidad y veracidad de
respuestas dadas en correspondencia con las variables y los instrumentos
utilizados.
Valoramos que la causa esencial que entorpece el buen funcionamiento y
desarrollo organizacional lo constituyen las insatisfacciones que se originan hacia
lo interno de la organizacin, resaltndose las subvariables que afloran
debilidades.
Las variables y subvariables que indicaron fortalezas, muestran un estado
favorable en su valoracin y enmarcan sus resultados hacia la satisfaccin y las
posibilidades psicosociales de enfrentar los cambios organizacionales con una
percepcin positiva de los trabajadores.
El estudio realizado puede servir a la Organizacin empresarial como soporte o
material de consulta para la implementacin de nuevas estrategias de intervencin
que permitan erradicar los factores que intervienen en el funcionamiento estable
que se ha trazado la EMGEF en sus objetivos organizacionales como futura
empresa de alta competencia .


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos80/diagnostico-
organizacional/diagnostico-organizacional3.shtml#ixzz2g8vOYiiN