ESTRATGIAS CERO DEFECTOS

Cero defectos: Cualquier batalla contra el despilfarro debe comenzar por la prevencin de fallos y
defectos, tanto en los productos y servicios, como en todos y cada uno de los procesos internos.
En esta bsqueda de la mejora continua de la calidad estn comprendidos tanto los clientes
externos como internos. Slo cuando los clientes internos son satisfechos plenamente podremos
obtener satisfaccin total de los consumidores. Por otra parte la bsqueda de la calidad no se
reduce a generar productos carentes de fallas, adems deben ser generados correctamente a la
primera, pues lograr la calidad tras numerosos y sucesivos ajustes es generador de mayores
costos.

Tales logros en materia de calidad llevan a un incremento sistemtico en los niveles de
productividad y consecuentemente a la reduccin de los costos, lo cual permite lograr una mayor
cuota de mercado incrementando los beneficios, tal cual lo manifestara Deming en lo que l
denomin la reaccin en cadena de la calidad.

Cuando se habla de calidad, se hace mencin a todas y cada una de las actividades, procesos,
productos, y servicios. Calidad en la informacin, calidad en los controles, calidad en la
contratacin de personal, calidad en el mantenimiento de las mquinas, calidad en la gestin
crediticia, etc. Slo con calidad en cada fase del proceso, se lograr un producto o servicio o
servicio final libre de fallas y errores.

Atacar los niveles de fallas implica implementar la Gestin de Calidad Total (TQM), sistema que
conlleva la concientizacin y capacitacin del personal, el Control Estadstico de Procesos, los
Crculos de control de calidad, el poka yoke, etc.

PHILIP B. CROSBY (1926 2001) - Creador del concepto de cero defectos.

Es un norteamericano, nacido en Virginia. Comenz a trabajar en una planta de fabricacin en
lnea donde decidi que su meta sera ensear un tipo de administracin en la cual previniendo
problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos.

En 1979, el mismo ao en que public su bestseller Quality is free (La calidad no cuesta), fund
Phillip Crosby Associates Inc. (PCA), que durante los diez aos siguientes la convirti en una
organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias.
PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr las cosas bien y a la
primera. General Motors, Chrysler, Motorola, Xerox y cientos de corporaciones alrededor del
mundo vinieron a PCA para entender el concepto de la Administracin de la Calidad.

Philip Crosby falleci en agosto de 2001, dejando grandes enseanzas que se pueden sintetizar en
dos principios:

Hacerlo bien a la primera
Un nico objetivo: Cero defectos

Segn Crosby, las compaas gastan un 20% de sus ingresos por hacer las cosas mal y tener que
repetirlas. En el caso de empresas de servicios, esto supone alrededor de un 35% de sus gastos
operativos.

La calidad, segn este norteamericano es simplemente el cumplimiento con los requerimientos,
que la compaa establece basndose directamente en las necesidades del cliente. Asimismo,
defiende que la alta direccin es responsable de la calidad y basa su estrategia de mejora en la
creacin de un grupo de especialistas de calidad dentro de la compaa. Su objetivo es proveer al
personal de herramientas para la mejora de la calidad, en todas las reas del negocio.

El proceso de mejora de la calidad que propone se basa en cuatro principios absolutos

Calidad se define como cumplimiento de los requerimientos
El sistema para conseguir calidad es la prevencin
El estndar de realizacin es cero defectos
Las medidas de la calidad no son ndices sino el precio del incumplimiento.

LOS CATORCE PASOS HACIA EL CERO DEFECTOS DE CROSBY

En los aos 60s Philip Crosby, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta
de cero defectos. El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la perfeccin
mediante la motivacin de los trabajadores por parte de la direccin de la organizacin, dndole un
gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.

Estos catorce pasos son los siguientes:

1. Compromiso de la alta direccin: La alta direccin debe definir y comprometerse en una
poltica de mejora de la calidad.
2. Equipos de mejora de la calidad: Se formarn equipos de mejora mediante los
representantes de cada departamento.
3. Medidas de la calidad: Se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y
los problemas en el funcionamiento de una organizacin.
4. El costo de la calidad: Es el costo de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la
primera
5. Tener conciencia de la calidad: Se adiestrar a toda la organizacin enseando el costo
de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
6. Accin correctiva: Se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones.
7. Planificacin cero defectos: Se definir un programa de actuacin con el objetivo de
prevenir errores en lo sucesivo.
8. Capacitacin del supervisor: La direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y
ejecutar el programa de mejora.
9. Da de cero defectos: Se considera la fecha en que la organizacin experimenta un
cambio real en su funcionamiento.
10. Establecer las metas: Se fijan los objetivos para reducir errores.
11. Eliminacin de la causa error: Se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de
actuacin error cero.
12. Reconocimiento: Se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas
establecidas.
13. Consejos de calidad: Se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin
14. Empezar de nuevo: La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.

CONSIDERACIONES ESPECIALES PARA EL LOGRO DE CERO DEFECTOS EN LAS
EMPRESAS:

1. Cero defectos: los pros y los contras

Como consecuencia del control sobre el proceso de produccin, sta debe contar en todo
momento con un excelente control de calidad. Para ello, es preferible frenar la mquina antes de
que el defecto se produzca.

El valor de anticipacin tiene singulares repercusiones psicolgicas. Veamos: La produccin de un
objeto defectuoso alude a algo que no se puede hacer bien por carencias o incapacidades propias.
En tales casos, se observan importantes manifestaciones de culpa con una sensible disminucin
de la autoestima. Es decir, se ha daado el objeto y costar mucho (econmica y
psicolgicamente) repararlo. Pero cuando es posible adelantarse al error, al defecto, y evitar que
se produzca, el operario sale de la situacin muy fortalecido: no slo evit el mal sino que adems
pudo reparar y construir de manera efectiva un producto objetivo que materializa tal logro. A la
empresa le conviene fomentar el cuidado por el producto porque as no hay derroche de material,
pero no slo es el aspecto econmico lo importante. Psicolgicamente, la produccin de cero
defectos incrementa la autoconfianza de trabajador en s mismo y en la empresa, que transmite
una imagen de preocupacin franca y de responsabilidad por lo que produce.

Es evidente que la imagen que el trabajador tiene de la empresa, no es la misma si la institucin
produce de cualquier manera y a su vez vende los productos defectuosos en el mercado, con el
engao implcito al pblico consumidor, que si cuida dicho proceso de produccin hasta sus
ltimas consecuencias, mostrndose entonces una preocupacin por el propio trabajo y por los
integrantes del entorno social. En suma, qu tan orgulloso puede sentirse un trabajador de lo que
produce? dicho orgullo no tendr obviamente repercusiones en la calidad de sus trabajos y en su
compromiso laboral? Podramos decir ms, un trabajador que siente un particular orgullo por lo que
hace, que cuenta con suficiente autoestima porque hace las cosas bien, porque siente que tiene la
capacidad para hacerlas y porque tiene la imagen de que la empresa en la cual trabaja se
preocupa como l, por una determinada calidad del producto, es un trabajador que labora mucho
ms contento, es un trabajador que se siente ms realizado en su trabajo, es un operario que
tendr mejores niveles de salud mental.

Esta es una cara de la cuestin; veamos la otra; que nos puede mostrar aspectos negativos. La
produccin de cero defectos convierte al trabajador casi en un dios: no se puede equivocar, debe
hacer todo de manera perfecta. Claro est, eso es imposible y el trabajador lo sabe- por lo que
debe extremar su estado de alerta, su atencin su concentracin, si quiere lograr un estndar alto
de cero defectos. Tal estado de tensin no puede mantenerse sin costo psicolgico, por lo que no
dejarn de aparecer sntomas diversos de dicho exceso de tensin: en su mente, en su cuerpo, en
las relaciones con el entorno en el cual vive; depresin, enfermedades psicosomticas, agresin,
etc. Un sistema tan exigido por el deber ser puede originar, por ejemplo, un elevado nmero de
complicaciones a las personas.

2. La des-especializacin

Para Henry Ford, si el individuo est sometido a la mquina debe- como robotrealizar aquello que
la mquina an no puede hacer. Por eso, cuanto ms especializado sea el trabajador, cuando
menos cosas distintas haga, las tareas especficas que tiene asignadas podr realizarlas ms
rpido cada vez. Ford se preocupa por medir los tiempos individuales. El obrero es autmata, la
mquina le exige su rendimiento. Si falla, la mquina anunciar su incapacidad y el obrero habr
sido humillado por la mquina y por el sistema de produccin. En el sistema japons se parte de
que el obrero realizar varias funciones, se abandonar la especializacin para que pueda realizar
mltiples tareas, y otras que no hacen al proceso de produccin mismo. El sistema de montaje en
U muestra las alternativas de la polifuncionalidad y de la flexibilidad, donde el famoso problema de
la rotacin de operarios en las fbricas occidentales ha sido superado, utilizndolo como el ncleo
mismo del sistema japons: se ha convertido el obstculo en el verdadero instrumento de
superacin. Ello tiene importantes consecuencias prcticas; por un lado, frente al producto que se
est elaborando, fabricando, la participacin del obrero es mucho mayor: no es lo mismo apretar
tuercas todo el da, que realizar diversas tareas y "ver" los esbozos de "algo" que comienza a tener
la forma del producto. Si el producto devuelve al sujeto una imagen totalizada y totalizadora de lo
que l es, entonces un producto ms elaborado, ronda mejor imagen de s mismo como creador.

Carlos Marx sealaba que en una fbrica el obrero adquiere inmediata conciencia de que l solo,
como trabajador, no puede construir todo el producto, sino que se requiere de los dems
trabajadores de la empresa para producir algo. La situacin no vara en Japn, si bien el grado de
elaboracin del producto por cada trabajador es reducido y si bien son necesarios otros operarios
para completar el producto, la participacin de cada quien en el proceso tiene, sin embargo, otro
estatus. Por lo menos eso es lo que la empresa quiere que crean.
El obrero desespecializado es ms fcilmente sustituible, aunque habra que ver si la
polifuncionalidad no sera un tipo particular de super-especializacin... que volvera a reforzar lo
"superyoico", el "deber ser"... con las consecuencias ya sealadas.
Pero la polifuncionalidad tambin genera que el obrero sea til en muchos lugares de la empresa,
en muchos momentos de la produccin. El obrero no trabaja siempre en el mismo sitio, tiene la
necesidad y la posibilidad de desplazarse, de hacer cosas diferentes, de asumir diversos puestos;
en fin, es probable que su trabajo no resulte tan aburrido despus de todo. Esta polifuncionalidad
requiere a su vez de una adecuada y sistemtica capacitacin y en este rubro es notable lo que
los japoneses invierten anualmente, como veremos ms adelante.

3. La unificacin de tareas
Produccin, planeacin descentralizada y reparacin de la maquinaria, aunadas a la funcin de
control de calidad que ya fue analizada. Parece excesivo que el obrero pueda realizar todas estas
funciones juntas. Aparte de que a la empresa le permite eliminar diversos departamentos (Control
de calidad, Mantenimiento, Planeacin, etc.), hay una significativa delegacin de funciones. Pero
hay ms: que el trabajador tenga que reparar su propia maquinaria convierte a sta en su
maquinaria, es decir, el obrero pone mucho de s mismo. Siente que el instrumento de trabajo le
pertenece, sino en propiedad al menos en su uso, lo que incrementa los cuidados que l mismo
pueda tener con el instrumental; sobre todo en un sistema superyoico donde la mquina debe
funcionar muy bien para producir "cero defectos". Ahora, agregarle funciones de planificacin alude
a otros niveles de integracin del trabajo: los obreros deben discutir entre ellos diversas
normatividades, proyectos, formas de organizar el trabajo, es decir, la opinin de los obreros cuenta.
El trabajador algo tiene que decir de su trabajo y sobre todo, de la mejor forma de llevarlo a cabo.
La empresa, a su vez, aprovecha el enorme potencial creativo de sus trabajadores y en la medida
de las posibilidades utiliza en beneficio de la produccin tales iniciativas. El obrero deja de ser
simplemente fuerza de trabajo para constituirse en un sujeto pensante, que sabe y que le interesa
el proceso de produccin y que tiene mucho que aportar; la experiencia laboral personal es
utilizada al mximo, la empresa se deshace de toda una serie de instancias y transmite la idea de
que trata con seres humanos, confa en su gente. Se rompe la disociacin entre el pensar y el
ejecutar. Coriat cita las palabras de un empresario japons en Europa: "Ustedes van a perder
porque la derrota est en su mente: estn ntimamente convencidos de que las organizaciones
rentables, competitivas, son aquellas en las cuales estn por un lado, en lo alto, los que piensan, y
por el otro, en lo bajo, los que ejecutan"
Es indudable que si el trabajador es corresponsable de la planeacin, su grado de compromiso, su
actitud positiva para con la empresa aumenta. No slo tiene que proponer ideas sino que las ideas
tienen que dar sus frutos, lo que supone un alto grado de involucramiento del trabajador en la
produccin, que no puede dejar de ser sentida como propia; esto es lo que los japoneses
aprovechan con su sistema.
Ahora bien, si es cierto que el obrero es invitado y estimulado a nivel individual y grupal a
participar en la planificacin, habra que pensar en cules niveles de planificacin puede tener voz.
Porque es indudable que plantas industriales tan tecnificadas y mecanizadas no han surgido como
efecto de un consenso logrado entre los trabajadores y la empresa; hay decisiones importantes, tal
vez las ms relevantes, que provienen de los altos estratos de la empresa donde los ingenieros
son los que deciden. De hecho, es LA ALTA DIRECCIN el que disea el sistema para que
funcione. Si bien la participacin obrera es un elemento a destacar y reconocer, hay que
puntualizar para evitar equvocos, que las fbricas niponas estn muy lejos de otros modelos
autogestionados o incluso congestionados, en los que se podra ver una cierta "socializacin" de
los medios de produccin.
4. La eficacia por la totalidad
Taylor y Ford pusieron el nfasis en la produccin individual; la dedicacin del trabajador a una
sola funcin se apoya en el principio de que un dominio ms profundo de la funcin aumenta la
productividad del trabajador. Por ello, la introduccin de la medicin de tiempos, controles y
estndares que se difunden, plantean el inters de que cada quien compita a su vez con los
dems para elevar los estndares de produccin. Si bien se crey en su momento que esta
postura llevaba a un sistema ms racional y productivo, ya Elton Mayo pudo demostrar que en un
contexto grupal los estndares responden a acuerdos tcticos y explcitos entre los integrantes del
equipo, por lo que presiones sobre individuos aislados no introducen modificaciones en la
produccin; por el contrario, generan respuestas grupales de rechazo.
As, Mayo se dio cuenta de que el factor grupal era esencial para lograr incrementar la
productividad. Ohno, dice:
"El deporte puede sugerirnos muchas cosas. Si en un campo de ftbol trazramos lneas que
delimitaran rigurosamente la zona de actividad, esto le quitara mucho inters al juego. El
sealamiento se aplica tambin a la fbrica. No porque se hayan delimitado estrechamente las
responsabilidades de cada quin, las cosas marchan forzosamente bien". Y ms adelante, "Hay
que buscar la eficacia de cada uno de los operadores en cada una de las lneas de produccin,
luego la de los operadores en calidad de grupo y finalmente la del conjunto de lneas, es decir de
la totalidad de la fbrica. Hay que buscar la eficacia de la partes pero tambin la del todo"
Aludiendo a la divisin por el paralelo 38 de las dos Coreas, Ohno reflexiona sobre lo impropio de
delimitar las zonas de trabajo de cada obrero. Es cierto que para ello se apoya en el "tiempo
compartido" (las tareas asignadas son compatibles e incesantemente recompartibles evitando los
tiempos muertos) y en el Kan-Ban, pero tambin el "grupismo japons" abren nuevas formas de
cooperacin entre los trabajadores. Esta lnea introducida en la psicologa industrial por las
escuelas de dinmica de grupos y de psicologa organizacional ha sido poco considerada en
occidente, particularmente en el tercer mundo, que en muchsimos casos sigue operando con la
estructura Tayloriana de principios de siglo, a pesar de haberse ya demostrado su inoperancia e
ineficiencia. Muchos anacronismos persisten an en la produccin industrial.

5. Capacitacin
Un gerente de una empresa me relataba una ancdota referida a los industriales japoneses. Cierto
da, una delegacin mexicana visita una fbrica japonesa X y entre todos los temas que se tratan
alguien solicita que le faciliten las polticas de despidos de la mencionada empresa. Si bien se pide
con premura, el informe tarda en llegar. Al poco rato los japoneses se disculpan y explican:
"Claro que las tenemos, pero hace tanto tiempo que no las usamos que ya no sabemos dnde
estn". "Pero cmo - interroga un empresario Colombiano qu hacen con los trabajadores que no
se someten a las normas..."? "Vern, cuando un trabajador no cumple bien sus funciones, lo
capacitamos; si no quiere trabajar, lo capacitamos; si se muestra aptico y distante con sus
compaeros, lo capacitamos; si comete muchos errores, lo capacitamos..." "Bueno, pero es que
entonces nunca despiden a nadie?" "Permtame responde el japons- cuando un hijo suyo no
anda muy bien en la escuela, seguramente usted no lo echa de su casa"
Es decir, la capacitacin configura "el cuidado", un tanto paternal que la empresa guarda para sus
trabajadores; manifiesta adems el inters particular que la empresa tiene por que el trabajador se
supere, realice mejor su trabajo y se gratifique a s mismo. Es evidente que a la empresa la
capacitacin le provee de un altsimo dividendo econmico, pero adems muestra otra cara:
invierte en su gente, lo hace permanentemente y a fondo; estmulo y exigencia constante para el
trabajador. Es sabido que el sistema japons requiere de la inversin de una enorme parte del
presupuesto de cada empresa para capacitacin y as logra transmitir la imagen de que la
empresa cree en el hombre, en sus posibilidades, en su compromiso, en su fidelidad. Claro est,
la capacitacin por s misma no basta si no se la vinculara con el manejo de la situacin
contractual, salarial, en la que se apoya.

LAS FUENTES TPICAS DE DEFECTOS EN LA PRODUCCIN

Procesamientos omitidos, errores de procesamiento, errores de puesta en marcha, componentes
faltantes, componentes equivocados y errores de ajuste. Un buen diseo del proceso impide que
ocurran los defectos en general. Los japoneses le llaman a esto un sistema de control de calidad
cero (defectos) / ZQC.



ZQC est conformado de los procesos siguientes:

1. Inspeccin en la fuente: Verificando los factores que pueden causar errores, y no el defecto
resultante.
2. Inspeccin a 100%: El uso de la auto inspeccin a 100% en la cual el operador supervisa su
propio trabajo, o en la que dispositivos poka-yoke (a prueba de fallas) poco costosos, revisan
automticamente buscando errores o situaciones de operacin defectuosas.
3. Accin inmediata: Detener las operaciones instantneamente cuando se comete un error y
reiniciar operaciones slo cuando el error no se haya corregido. La retroalimentacin se
consigue a travs de verificaciones sucesivas, en las que la persona que sigue dentro del
proceso de inmediato devuelve informacin al operador suministrador para detener la
produccin y corregir el error.

ZQC se basa en el hecho de que los seres humanos tienden a cometer errores inadvertidamente.
Los errores pueden resultar por olvido, mala comprensin, errores de identificacin, falta de
habilidad, distraccin, falta de normas o mal funcionamiento del equipo.