Uso de Ferramentas Da Qualidade Tratamento de Riscos em Projetos PDF

FUNDAO GETLIO VARGAS
INSTITUTO SUPERIOR DE ADMINISTRAO E ECONOMIA

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ALEXANDRE LO PAULI

METODOLOGIA PARA O USO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO
TRATAMENTO DE RISCOS IDENTIFICADOS EM PROJETOS: APNDICE
SOBRE A FUNO DESTAS FERRAMENTAS NA INTEGRAO DO PROJETO

CURITIBA
2011
FUNDAO GETLIO VARGAS
INSTITUTO SUPERIOR DE ADMINISTRAO E ECONOMIA
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ALEXANDRE LO PAULI

METODOLOGIA PARA O USO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO
TRATAMENTO DE RISCOS IDENTIFICADOS EM PROJETOS: APNDICE
SOBRE A FUNO DESTAS FERRAMENTAS NA INTEGRAO DO PROJETO

Trabalho de concluso de curso apresentado
como requisito parcial para obteno do
ttulo de especialista em Gerenciamento de
Projetos, do MBA em Gerenciamento de
Projetos, do Instituto Superior de
Administrao e Economia da Fundao
Getlio Vargas.
Orientadora: Profa. Denise Basgal

CURITIBA
2011
13

Pauli, Alexandre Lo.
Metodologia para o uso de ferramentas da qualidade no
tratamento de riscos identificados em projetos: apndice sobre a
funo destas ferramentas na integrao do projeto / Alexandre Lo
Pauli; orientadora Denise Basgal - Curitiba: ISAE/FGV, 2011.

Trabalho de concluso de curso - Instituto Superior de
Administrao e Economia da Fundao Getulio Vargas, FGV
Management, MBA em Gerenciamento de Projetos, 2011.

1. Planejamento estratgico. 2. Gerenciamento de projetos. 3.
Gerenciamento de riscos. 4. Ferramentas da qualidade
14

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Alexandre Lo Pauli, abaixo assinado, do curso de MBA Executivo em
Gerenciamento de Projetos, Turma MBAGPJ 1/10 do Programa FGV Management, realizado
nas dependncias do ISAE/FGV-PR, no perodo de 01/03/2010 a 15/12/2011, declara que o
contedo do trabalho de concluso de curso intitulado METODOLOGIA PARA O USO
DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO TRATAMENTO DE RISCOS
IDENTIFICADOS EM PROJETOS: APNDICE SOBRE A FUNO DESTAS
FERRAMENTAS NA INTEGRAO DO PROJETO, autntico, original e de sua
autoria exclusiva.

Curitiba, 29 de novembro de 2011.

Alexandre Lo Pauli

15

Dedico este trabalho minha famlia e,
principalmente, ao grande mestre Carlos
Alberto Correia Salles Junior (in
memorian), por seus conhecimentos e pela
habilidade em transmiti-los.
16

AGRADECIMENTOS

Aos professores da Fundao Getlio Vargas FGV, por todos os conhecimentos repassados
ao longo do perodo do curso, em especial orientadora Professora Denise Basgal, pelo apoio
na realizao deste trabalho.
A todos os colegas pela troca de experincia e pela amizade compartilhada durante o curso.
A minha esposa Tala pela compreenso e esforo na realizao deste.

17

A coisa principal na vida no o
conhecimento, mas o uso que dele se faz.
Talmude
18

RESUMO

O planejamento estratgico uma pea importante dentro da administrao de uma
organizao. Ele define o sentido da existncia desta organizao e prope as diretrizes para
que ela se mantenha no mercado. As etapas da elaborao do planejamento estratgico geram
a necessidade de seu desdobramento em projetos e estes necessitam ser gerenciados. Dentro
do gerenciamento de projetos, so apresentadas reas de conhecimento e entre elas encontra-
se o gerenciamento de riscos. O objetivo geral deste trabalho propor uma metodologia de
gerenciamento de riscos com o uso das ferramentas da qualidade. Como objetivo especfico
ser abordado como o planejamento estratgico se desdobra em projetos e como realizado o
planejamento dos riscos do projeto com o uso de uma ferramenta de gesto de riscos. Na
sequncia, apresentada a metodologia do uso das ferramentas da qualidade na gesto do
risco com o objetivo de facilitar o entendimento deste assunto pela base operacional, para que
esta tenha uma participao mais ativa neste processo. Como resultado desta participao,
espera-se melhorar o atendimento aos objetivos estratgicos das organizaes e individuais
dos projetos. Para atendimento a estes propsitos, so conceituados tpicos desde a estratgia
da empresa at o gerenciamento de riscos, abordando os processos de gerenciamento de
projetos. dada uma ateno especial ao gerenciamento de riscos, apresentando a ferramenta
de gerncia de riscos e tambm os mtodos de soluo de problemas com ferramentas da
qualidade. Aps a abordagem dos conceitos, descrita a proposta da metodologia e
apresentada e analisada sua aplicao, sendo o seu uso importante, tendo em vista que causa
alteraes no resultado do projeto e no atendimento ao objetivo estratgico da organizao.

Palavras chave: Gerenciamento de projetos, gerenciamento de riscos, metodologia de
gerenciamento de riscos, ferramentas da qualidade.

19

ABSTRACT

Strategic planning is an important part in the organization management. It defines the
meaning of existence for this organization and proposes its basic guidelines. The preparation
of the strategic planning creates the need for their deployment in projects and these need to be
managed. Within project management there are different areas of knowledge and among them
there is risk management. The aim of this paper is to propose a methodology for managing
risk with the use of quality tools. The Specific objective will be how the strategic planning is
divided up in main projects and how planning of risks is done using a risk management tool.
Then is presented the methodology of using quality tools in order to manage risks in projects
and how this tool can assists the operational basis to role a more active action in such
process. As a result of this key participation, is expected improving the strategic goals of
organization and individual projects as well. To fulfill these purposes, are revised topics from
the company's strategy plan till risk management, addressing the processes of project
management. Special attention is given to risk management, presenting a risk management
tool and also the methods of solving problems with quality tools. After addressing the
concepts it is described and analyzed the proposed methodology, and its important use in
order to cause changes in the outcome of the project and in meeting the strategic objective for
the organization.
Key words: Project management, risk management, management methodology risk, qualitys
tools.
20

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Fluxo de planejamento estratgico ............................................................................ 30
Figura 2- O ciclo de vida do projeto subdividido em fases caractersticas ...................................... 32
Figura 3 Funes do EGP ..................................................................................................... 35
Figura 4 Grupos de processos de gerenciamento de projetos ..................................................... 40
Figura 5 - Gerenciamento do escopo do projeto .......................................................................... 42
Figura 6 Gerenciamento do tempo do projeto .......................................................................... 44
Figura 7 Gerenciamento dos custos do projeto ......................................................................... 45
Figura 8 Gerenciamento da qualidade do projeto ..................................................................... 47
Figura 9 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto ........................................................ 49
Figura 10 - Gerenciamento das comunicaes do projeto ............................................................ 51
Figura 11 Gerenciamento das aquisies do projeto ................................................................. 53
Figura 12 Gerenciamento da integrao do projeto................................................................... 54
Figura 13 Gerenciamento dos riscos do projeto ....................................................................... 56
Figura 14 Tela de abertura da ferramenta de gesto de riscos .................................................... 62
Figura 15 - Tela de ameaas pr-resposta .................................................................................. 63
Figura 16 Tela de oportunidades pr-resposta .......................................................................... 63
Figura 17 Tela de valor esperado pr-resposta ......................................................................... 64
Figura 18 Tela de resposta de ameaas ................................................................................... 64
Figura 19 Tela de resposta de oportunidades ........................................................................... 65
Figura 20 Tela de valor esperado planejado............................................................................. 66
Figura 21 Tela de ameaas desenvolvimento ........................................................................... 66
Figura 22 Tela de oportunidades desenvolvimento ................................................................... 67
Figura 23 Tela de controle de resposta ameaas ....................................................................... 68
Figura 24 Tela de controle de respostas oportunidades ............................................................. 68
Figura 25 Tela de fechamento ............................................................................................... 69
Figura 26 Modelo de estratificao ........................................................................................ 71
Figura 27 Folha de verificao .............................................................................................. 72
21

Figura 28 Grfico de Pareto .................................................................................................. 74
Figura 29 Diagrama de causa e efeito ..................................................................................... 76
Figura 30 Histograma ........................................................................................................... 77
Figura 31 Diagrama de disperso ........................................................................................... 78
Figura 32 - Grfico de controle ................................................................................................ 79
Figura 33 Ciclo PDCA de melhorias ...................................................................................... 82
Figura 34 - Sequncia do mtodo 8D ........................................................................................ 83
Figura 35 Etapas QC STORY ............................................................................................ 86
Figura 36 Etapas do preenchimento da ferramenta V6.2 ........................................................... 92
Figura 37 Proposta do preenchimento da ferramenta de gerencia de riscos V6.2 com exemplos de
uso das ferramentas da qualidade ............................................................................................. 94
Figura 38 Fluxo do objetivo estratgico metodologia de uso das ferramentas da qualidade ......... 97

22

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

EGP Escritrio de Gerenciamento de Projetos
FGV Fundao Getlio Vargas
IPMA - International Project Management Association
OGC - Office of Government Commerc
PDCA Planejamento, Execuo, Checagem das Aes e Ao
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office
PMP - Project Management Professional
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
QC STORY - Control Quality Story
SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
Stakeholders - interessados, afetados
V6.2 Ferramenta de Gerncia de Risco

23

S U M R I O

INTRODUO .................................................................................................................................... 26
1. GESTO EMPRESARIAL E OBJETIVO ESTRATGICO .................................................... 27
2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO ......................................................................................... 29
2.1. ELABORAO E DESDOBRAMENTO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO ....... 29
3. PROJETO, PROGRAMA E PORTFLIO ................................................................................ 32
3.1. PROJETO ................................................................................................................................... 32
3.2. PROGRAMA .............................................................................................................................. 33
3.3. PORTFLIO............................................................................................................................... 34
4. ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (EGP) OU PROJECT
MANAGEMENT OFFICE (PMO) ....................................................................................................... 35
4.1. METODOLOGIAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................ 36
5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................................ 38
5.1. O PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) .................................................................. 38
5.2. O PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK) ................................... 39
5.3 AS NOVE REAS DE CONHECIMENTO .............................................................................. 41
5.3.1 GERENCIAMENTO DO ESCOPO EM PROJETOS ........................................................... 41
5.3.2 GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO ............................................................... 43
5.3.3 GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS ........................................................... 45
5.3.4 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO ..................................................... 46
5.3.5 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS NO PROJETO ................................... 47
5.3.6 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES EM PROJETOS ........................................ 49
5.3.7 GERENCIAMENTO DAS AQUISIES DO PROJETO................................................... 52
5.3.8 GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO................................................... 54
5.3.9 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO ............................................................ 55
6 OS PROCESSOS E FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
58
6.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS DE PROJETO .................................... 59
24

6.1.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS ............................................................ 59
6.1.2 IDENTIFICAR OS RICOS ................................................................................................... 59
6.1.3 REALIZAR A ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS .................................................. 59
6.1.4 REALIZAR A ANLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS ............................................... 60
6.1.5 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS ...................................................................... 60
6.1.6 MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS ..................................................................... 61
6.2 FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ........................................................ 61
7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ........................................................................................ 70
7.1 ESTRATIFICAO ................................................................................................................... 70
7.2 FOLHA DE VERIFICAO ..................................................................................................... 71
7.3 GRFICO DE PARETO ............................................................................................................ 73
7.4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO........................................................................................ 75
7.5 HISTOGRAMA .......................................................................................................................... 77
7.6 DIAGRAMA DE DISPERSO.................................................................................................. 77
7.7 GRFICO DE CONTROLE ...................................................................................................... 79
7.8 OUTRAS FERRAMENTAS ...................................................................................................... 80
7.8.1 5W2H ..................................................................................................................................... 80
7.8.2 POR QUS ............................................................................................................................ 80
8 METODOLOGIAS ..................................................................................................................... 82
8.1 MTODO 8D DE SOLUO DE PROBLEMAS .................................................................... 83
8.1.1 DISCIPLINA 1 (D1) FORMAO DO TIME .................................................................. 83
8.1.2 DISCIPLINA 2 (D2) ANLISE DO PROBLEMA ........................................................... 84
8.1.3. DISCIPLINA 3 (D3) AO DE CONTENO .............................................................. 84
8.1.4. DISCIPLINA 4 (D4) ANLISE DA CAUSA RAIZ ......................................................... 84
8.1.5. DISCIPLINA 5 (D5) - AO CORRETIVA ....................................................................... 84
8.1.6. DISCIPLINA 6 (D6) - VERIFICAO DA EFETIVAO DAS AES CORRETIVAS
85
8.1.7. DISCIPLINA 7 (D7) - AES PREVENTIVAS ................................................................ 85
25

8.1.8. DISCIPLINA 8 (D8) - PARABENIZAO DO TIME ....................................................... 85
8.2 QC STORY ................................................................................................................................. 85
8.2.1 ETAPA DE IDENTIFICAO DO PROBLEMA ............................................................... 86
8.2.2 ETAPA DE OBSERVAO DO PROBLEMA ................................................................... 86
8.2.3. ETAPA DE ANLISE DO PROBLEMA ............................................................................. 87
8.2.4. ETAPA DO PLANO DE AO ........................................................................................... 87
8.2.5. ETAPA DA AO ............................................................................................................... 87
8.2.6. ETAPA DA VERIFICAO ................................................................................................ 87
8.2.7. ETAPA DA PADRONIZAO ........................................................................................... 87
8.2.8. ETAPA DA CONCLUSO .................................................................................................. 87
8.3. ABORDAGEM GERAL DAS METODOLOGIAS .............................................................. 88
9 APRESENTAO E ANLISE DE UMA METODOLOGIA PARA O GERENCIAMENTO
DE RISCOS EM PROJETOS ............................................................................................................... 89
9.1. A LGICA ESTRUTURAL DOS PROCESSOS DE UMA ORGANIZAO COM A
FERRAMENTA DE GERENCIA DE RISCO V6.2 ............................................................................ 89
9.2. A UTILIZAO DE METODOLOGIAS DE QUALIDADE NA TRATATIVA DE
RISCOS EM PROJETOS ..................................................................................................................... 93
9.3 ANLISE DA PROPOSTA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS COM A
APLICAO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................................................. 96
CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................................ 99
DESDOBRAMENTOS FUTUROS .................................................................................................... 100
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................................ 101
APNDICE ......................................................................................................................................... 104

26

INTRODUO
A competitividade do mercado est cada vez mais acirrada nos dias atuais e as idias
inovadoras se apresentam como o diferencial competitivo para o mercado.
Cada vez mais as organizaes precisam estar no mercado com misso, viso e
objetivos definidos. extremamente necessrio, tambm, que possuam objetivos estratgicos
e um planejamento que defina como atingi-los.
Para que estes objetivos possam ser executados, o estudo e a definio dos projetos
que os atendem so necessrios e, com os projetos definidos, so necessrias ferramentas e
mtodos para gerenci-lo com a funo de garantir o atendimento aos objetivos.
Os processos de gerenciamento de projetos tm um papel muito importante neste
contexto; sua importncia tanta que as organizaes de maior porte vm criando setores
especficos para este propsito, como o caso do escritrio de projetos que cada vez mais
comum nas organizaes. O objetivo do escritrio de projetos utilizar as boas prticas de
gerenciamento de projetos e neste contexto o PMI (Project Manegement Institute), em seu
guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK), com uma abordagem em nove
reas de conhecimento, auxilia o profissional no gerenciamento de projetos.
Dentre as nove reas de conhecimento, o processo de gerenciamento dos riscos do
projeto apresentado e para que este processo obtenha xito, vrias ferramentas de gerncia
de risco so identificadas, dentre elas a ferramenta de gerncia de riscos V6.2, apresentada por
SALLES Jr. et al. (2010), a qual tem o objetivo de levantar todos os riscos existentes no
projeto e propor uma tratativa para eles.
Neste contexto de levantamento e definio da tratativa para os riscos que se prope
a utilizao das ferramentas da qualidade em conjunto com os mtodos de soluo de
problemas 8D e o QC STORY, para o tratamento dos riscos identificados em projetos.

27

1. GESTO EMPRESARIAL E OBJETIVO ESTRATGICO

A gesto empresarial uma das atividades mais importantes da empresa. Sem uma boa
administrao, inevitvel que a empresa passe por dificuldades durante sua existncia. Este
assunto vem sendo amplamente abordado no Brasil por vrias instituies que estudam o
comportamento das empresas no Brasil e no mundo.
O SEBRAE realizou estudos que apresentam nmeros com o comportamento das
empresas de pequeno porte no Brasil em relao sua abertura e o tempo que conseguem se
manter no mercado. Em seu estudo, ROSA (2007, p. 07) mostra dados em relao s
empresas em que 49,4% delas encerram suas atividades com at 2 (dois) anos de existncia,
56,4% com at 3 (trs) anos e 59,9% no sobrevivem alm dos 4 (quatro) anos. Com o
mesmo intuito, em resumo, o autor expe que a maior dificuldade para o SEBRAE em relao
s empresas aprimorar os processos de gesto e estabelecer uma viso antecipada das
condies de mercado em que iro atuar para que possam tomar decises objetivas prevendo
os riscos, demonstrando desta forma a importncia do planejamento.
A abordagem apresentada pelo SEBRAE voltada para empresas de mdio e pequeno
porte; porm, dentro da viso de planejamento, clara sua necessidade em qualquer
empreendimento de modo a prever, estudar e anteceder aos acontecimentos decorrentes para o
alcance dos objetivos.
So comuns os casos de empresas que por falta de gesto e planejamento lanam
projetos que acabam em insucesso e muitos destes insucessos so provocados pela falta de um
objetivo para o projeto ou negcio. Como forma de evitar o insucesso, necessrio que o
projeto tenha um objetivo estratgico que o posicione e o justifique no empreendimento a que
se relaciona.
A busca pelo objetivo estratgico do projeto exige um amplo estudo de
aprofundamento, tendo em vista que o objetivo estratgico muitas vezes no fcil de definir.
De acordo com BARALDI (2005, p. 20), os objetivos estratgicos das empresas dependem
de diferentes vises de autores e de empreendedores e de diferentes objetos de
empreendimentos e de diferentes abordagens prticas, porque estes objetivos

28

devem se flexibilizar em face dos diferentes cenrios, nveis de competncias
especificas e ganhos de conhecimento que as pessoas das empresas vo agregando
com o tempo, em funo dos erros cometidos e minimizados e dos acertos
comemorados.

Com o objetivo estratgico definido, uma nova etapa de planejamento se faz
necessria, qual seja, a elaborao do planejamento estratgico, que ir definir e alinhar como
sero dispostas as aes para o alcance do objetivo.

29

2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O Planejamento estratgico a forma com que a empresa organiza sua estratgia
frente ao mercado. Por meio do planejamento estratgico, o empreendimento deixa de ser uma
idia e passa a ter uma misso e uma viso fundamentada em valores, que iro definir como
estas idias sero postas em prtica. Como definio, OLIVEIRA (2010, p. 17) relata que

planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao
metodolgica para estabelecer a melhor direo seguida pela empresa, visando ao
otimizado grau de interao com os fatores externos - no controlveis e atuando
de forma inovadora e diferenciada.

Complementando, VALLE et al. (2007, p. 47) define que

planejamento estratgico nada mais do que um processo pela qual a organizao se
mobiliza para atingir o sucesso e construir seu futuro, por meio de um
comportamento proativo, considerando o ambiente que a cerca, tanto o atual quanto
o ambiente futuro.

2.1. ELABORAO E DESDOBRAMENTO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico geralmente elaborado pela alta gesto das companhias e
composto por algumas etapas distintas. As etapas podem ter variaes em suas
denominaes, mas, em linhas gerais, seguem uma lgica comum. A figura 01 mostra um
fluxo com estas etapas, que vai desde a concepo at a implantao do planejamento
estratgico.

30

Figura 1 Fluxo de planejamento estratgico
Fonte: AMARAL (2011)

As etapas da elaborao de um planejamento estratgico, conforme apresentada no
modelo acima, so descritas na seguinte sequncia:
- Definio / reviso da identidade, viso / misso: Nesta etapa, analisa-se e define-se
aonde chegar e como chegar e tambm realizada a verificao se o foco est alinhado em
relao identidade da empresa.
- Anlise interna e externa: Por meio de ferramentas especficas, analisado o
posicionamento da empresa em relao ao mercado, tanto do aspecto externo quanto do
interno.
- Definio de metas e objetivos: Nesta etapa definido o que fazer tendo em vista as
necessidades do mercado e os recursos disponveis.
- Formulao das estratgias e polticas: Aqui definido como sero alcanados os
objetivos propostos.
31

- Desdobramento de projetos e operaes: As etapas anteriores so divididas em
projetos e operaes, de forma que possam ser executadas e controladas.
- Execuo, controle e retro-alimentao: So postas em prtica todas as definies
anteriores, sempre verificando os resultados, agindo no que fugiu do controle e alimentando
as etapas anteriores medida que a execuo vai acontecendo.
Ao final da elaborao do Planejamento Estratgico, surge o desdobramento em
operaes e projetos. Porm, antes de iniciar o projeto, de acordo com VALLE et al. (2007, p.
47), devemos sempre planejar, no importando o tamanho da organizao, pois o sucesso
passado no garante o sucesso futuro. Este planejar, em resumo, garantir que o
planejamento foi realizado e que os objetivos estratgicos esto claros.
Com o Planejamento Estratgico pronto, pode-se ento desdobrar os projetos que,
depois de concludos, suportaro o atendimento aos objetivos.

32

Figura 2- O ciclo de vida do projeto subdividido em fases caractersticas
Fonte: VARGAS (2003)

3. PROJETO, PROGRAMA E PORTFLIO

Os projetos tm origem em necessidades de novos produtos ou servios que so
oriundos de um plano estratgico ou simplesmente de uma necessidade de mercado. De
acordo com suas caractersticas, podem ainda estar dispostos em programas ou portflio,
como apresentados a seguir.

3.1. PROJETO

De acordo com o Guia PMBOK (2008, p.11), projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Ou seja, todo projeto
nico e tem um fim definido.
Todo projeto apresenta o mesmo ciclo de vida. A figura 02 apresenta o ciclo de vida
de um projeto indicando em cada linha o incio e o trmino de cada uma de suas fases,
relacionando graficamente o esforo e o tempo nele investido.

Fase de
controle

E
S
F
O
R
O

TEMPO
F
a
s
e

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e

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33

Em resumo, segundo VARGAS (2003, p. 39), o projeto apresenta cinco fases
conforme apresentado acima. Na fase de definio as necessidades so transformadas em
projetos; na fase de planejamento so definidas as estratgias de abordagem do projeto; na
fase de execuo o planejado materializado; a fase do controle acontece e tem foco no
comparativo do que foi previsto pelo realizado. A ltima fase, a de finalizao tem por
objetivo o fechamento do projeto, na qual so documentados os aprendizados do projeto para
uso futuro.
Diante da rapidez com que as coisas acontecem nos dias atuais, onde mudanas so
comuns e a necessidade de novos produtos e servios cresce todo dia, o surgimento de
projetos iminente e crescente, o que demanda tcnicas e metodologias para gerenci-los.
Neste anseio aparecem diferenas na forma que cada organizao trata seus projetos e
isto varia de acordo com a disponibilidade de recursos que a empresa dispe para este
gerenciamento. O Guia PMBOK (2008, p.13) resume que em organizaes de
gerenciamento de projetos maduras, o gerenciamento de projetos existe em um contexto mais
amplo regido pelo gerenciamento de programas e gerenciamento de portflio.
Como exemplo de projeto pode ser citado o desenvolvimento de um plano de
treinamento sobre um determinado assunto.

3.2. PROGRAMA

Um programa de projetos composto por projetos que tm um objetivo comum e
necessitam ser gerenciados juntos. O Guia PMBOK (2008, p. 15) afirma que

um programa definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de
modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam
disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.

Um exemplo de programa o lanamento de um novo carro fabricado numa nova
planta, onde aparecem dois ou mais projetos que tem como objetivo o mesmo fim que o
lanamento do carro. O Guia PMBOK (2008, p.15) ainda cita que, um projeto pode ou no
fazer parte de um programa, mas um programa sempre ter projetos.

34

3.3. PORTFLIO

Um portflio refere-se a um conjunto de projetos e programas e outros trabalhos,
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de
negcios estratgicos (PMBOK, 2008, p. 14). O Portflio diz respeito a todos os negcios da
empresa e seus ramos de atuao. Como exemplo, em uma empresa que tem na sua carteira de
desenvolvimento produtos para o setor de petrolfero e para o setor automotivo, pode-se dizer
que seu portflio compreende um programa de projetos petrolferos e outro programa de
projetos automotivos.

35

Figura 3 Funes do EGP
Fonte: CAMARGO (2010)

4. ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (EGP) OU PROJECT
MANAGEMENT OFFICE (PMO)
O Escritrio de Gerenciamento de Projeto passou a ser criado em organizaes com o
objetivo de auxiliar no gerenciamento dos projetos, programas e portflios. Alm disso, o
escritrio de projeto tem outra funo bem distinta que representada na figura 03.

A principal justificativa para a existncia do EGP dentro da empresa a funo de elo
que ele cria entre o planejamento estratgico e o time de projeto. Para POSSI et al. (2006, p.
28) o EGP formado por um pequeno grupo de pessoas que atuar basicamente prestando
consultoria, treinamento, auditoria e monitorando o desempenho do projeto. Procurar antever
possveis problemas e propor alternativas de solues tambm o papel do grupo.
Nas definies das funes e responsabilidades do PMO dentro das empresas, em
resumo VIEIRA, CHAIN e BOURDICHON (2010, p. 46) as definem em: dar suporte
36

administrativo aos projetos, atualizar o planejamento do projeto e das aes, produzir
consolidaes e relatrios, definir procedimentos e mtodos normatizados de gerenciamento
de projetos, treinar a gesto de projetos e delegar as tarefas de gerenciamento dos projetos.
O escritrio de projetos, como visto anteriormente, tem vrias funes importantes
dentro da estrutura da empresa. possvel, interpretando a figura 03, resumir em trs as
funes principais do escritrio de projetos. A primeira realizar a seleo e priorizao dos
projetos que atendam ao planejamento estratgico; a segunda gerenciar estes projetos e a
terceira adotar uma metodologia de gerenciamento de projetos que melhor defina o que e
como fazer para que os projetos atinjam seus objetivos.

4.1. METODOLOGIAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Vrias so as metodologias de gerenciamento de projetos e dentre estas o Escritrio de
Projetos tem que verificar qual melhor se adapta estrutura da organizao em que est
inserido. Segundo VALLE et al. (2007 apud WYSOCKI, 2003, p. 59) uma metodologia de
gerenciamento de projetos deve possuir um processo formal para o estabelecimento de
objetivos claros de negcio. O autor ainda complementa que todos os envolvidos no projeto
devem compartilhar a mesma viso, que deve ser clara, concisa e compreensiva, tornando
explcitos os objetivos do projeto.
A metodologia do gerenciamento de projeto determina quais entregas especficas de
gerenciamento de projetos necessitam ser realizadas em um dado momento, possivelmente
fornecendo modelos de documentos e disponibilizando ferramentas aceleradoras para sua
execuo (VALLE et al., 2007, p. 73). Desta forma o autor conclui que

o PMBOK com seus 44 processos de gerenciamento de projetos, no considerado
uma metodologia, porque descreve processos de alto nvel sem prescrever
especificamente como devem ser implantados. Entretanto considerado uma tima
estrutura para que a metodologia de gerenciamento de projetos de uma organizao
se baseie.

Com base no exposto acima, conclu-se que o uso dos processos propostos pelo
PMBOK uma boa prtica que deve ser utilizada nas cinco fases do ciclo de vida do projeto:
37

Iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao. E com foco neste processo o
gerenciamento de projetos deve se apoiar para que seja realizado com sucesso.

38

5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A necessidade gera a oportunidade e isto no diferente para projetos. Como afirmado
no NCB (2011, p. 02) o nmero de projetos, portflios e programas tem crescido
exponencialmente em todo o mundo. Nos ltimos trinta anos a disciplina de gesto de
projetos tem se desenvolvido muito e sua visibilidade incrementada. Como afirmado no
incio, a necessidade de projetos gerou a oportunidade de desenvolvimento de tcnicas de
gesto, o que hoje se transformou em necessidade na maioria das empresas.
Conforme definio de SANTOS, CARVALHO H. e CARVALHO A. (2005, p. 16)

o gerenciamento de projetos constitudo por um conjunto de processos de
gerenciamento voltados para o planejamento a organizao e o controle de todos os
aspectos de um projeto, bem como para a motivao de todos os elementos
envolvidos, com o intuito de alcanar, com segurana e dentro dos prazos
acordados, os objetivos estabelecidos.

Em sintonia com esta afirmao o Guia PMBOK (2008, p.12) complementa que o
gerenciamento de projeto a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas
s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Frente s necessidades geradas em torno do gerenciamento de projetos, vrias
instituies foram criadas para tratar do tema, destacando-se trs: O Project Manegement
Institute (PMI), o International Project Management Association (IPMA) e o Office of
Government Commerc (OGC) (VALLE et al., 2007, p. 36). Dentre estas a mais conhecida e
que apresenta o maior nmero de associaes no Brasil o PMI, o qual ser apresentado na
sequncia.

5.1. O PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

O PMI foi estabelecido em 1969 na Filadlfia, EUA. De acordo com VALLE et al.
(2007, p. 73), uma das principais associaes mundiais de gerenciamento de projetos,
atualmente com mais de 240 mil associados em todo o mundo.
39

Como forma de definir uma linha de trabalho padronizada em gerenciamento de
projeto, o PMI criou um cdigo de tica para a profisso e ento passou a certificar
profissionais em gerenciamento de projetos. O associado passa por uma prova e, caso
aprovado recebe a certificao Project Management Professional (PMP). Hoje no mundo so
mais de 150 mil profissionais certificados.
Paralelo s certificaes, o PMI lanou o Project Management Body of Knowledge
(PMBOK) que auxilia o profissional no gerenciamento de projetos.

5.2. O PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK)
O Guia PMBOK apresenta sua definio no prprio Guia PMBOK (2008, p.10) como
sendo uma norma reconhecida para a profisso em gerenciamento de projetos, sendo
descrito que o guia PMBOK fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais.
Ele define o gerenciamento e os conceitos relacionados e descreve o ciclo de vida do
gerenciamento de projetos e os processos relacionados.
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos, citados como fases no capitulo
3.1, e tambm abordados pelo PMBOK so cinco: Iniciao, planejamento, execuo,
finalizao e controle. Estes grupos no PMBOK so complementados e inter-relacionados
com as nove reas de conhecimento, ou seja, cada grupo pode conter uma ou mais rea de
conhecimento envolvida no seu desenvolvimento.
Baseado no PMBOK e com uma apresentao tpica e resumida, VALLE et al. (2007,
p. 77) apresenta as nove reas de conhecimento sendo: Integrao do gerenciamento do
projeto, gerenciamento de escopo do projeto, gerenciamento de tempo do projeto,
gerenciamento de custo do projeto, gerenciamento da qualidade do projeto, gerenciamento de
recursos humanos do projeto, gerenciamento das comunicaes do projeto, gerenciamento de
riscos do projeto e gerenciamento de aquisies do projeto.
A figura 04 mostra os grupos de processo em gerenciamento de projetos.

40

Processos de rea
de Conhecimento

Grupos de processos de gerenciamento de projetos

4. Integrao do
gerenciamento
de projeto
Desenvolver o termo de
abertura do projeto
3.2.1.1 (4.1)
Desenvolver a
declarao do escopo
preliminar do projeto
3.2.1.2 (4.2)
Desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto
3.2.2.1
(4.3)
Orientar e gerenciar a
execuo do projeto
3.2.3.1
(4.4)
Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
3.2.4.1 (4.5)
Controle integrado de
mudanas
3.2.4.2 (4.6)
Encerrar o projeto
3.2.5.1
(4.7)
5. Gerenciamento
do escopo
do projeto
Planejamento do escopo
3.2.2.5 (5.1)
Definio do escopo
3.2.2.3 (5.2)
Criar EAP
3.2.2.4 (5.3)
Verificao do escopo
3.2.4.3
(5.4)
Controle do escopo
3.2.4.4
(5.5)

6. Gerenciamento
de tempo
do projeto
Definio da atividade
3.2.2.5 (6.1)
Seqenciamento de atividades
3.2.2.6 (6.2)
Estimativa de recursos da atividade
3.2.2.7 (6.3)
Estimativa de durao da atividade
3.2.2.8 (6.4)
Desenvolvimento do cronograma
3.2.2.9 (6.5)
Controle do cronograma
3.2.4.5
(6.6)

7. Gerenciamento
de custos
do projeto
Estimativa de custos
3.2.2.10 (7.1)
Oramentao
3.2.2.11 (7.2)
Controle de custos
3.2.4.6
(7.3)

8. Gerenciamento
de qualidade
do projeto
Planejamento da qualidade
3.2.2.12
(8.1)
Realizar a garantia da
qualidade
3.2.3.2
(8.2)
Realizar o controle
da qualidade
3.2.4.7
(8.3)

9. Gerenciamento
de recursos
humanos
do projeto
Planejamento de recursos humanos
3.2.2.13
(9.1)
Contratar ou mobilizar a
equipe do projeto
3.2.3.3 (9.2)
Desenvolver a equipe do
projeto
3.2.3.4 (9.3)
Gerenciar a equipe do
projeto
3.2.4.8
(9.4)

10. Gerenciamento
das
comunicaes do
projeto
Planejamento das comunicaes
3.2.2.14
(10.1)
Distribuio das
informaes
3.2.3.5
(10.2)
Relatrio
de desempenho
3.2.4.9 (10.3)
Gerenciar as partes
interessadas
3.2.4.10 (10.4)

11. Gerenciamento
de riscos do
projeto
Planejamento do gerenciamento de riscos
3.2.2.15 (11.1)
Identificao de riscos
3.2.2.16 (11.2)
Anlise quantitativa de riscos
3.2.2.18 (11.3)
Planejamento de respostas a riscos
3.2.2.19 (11.5)

Monitoramento
e controle de riscos
3.2.4.11
(11.6)

12. Gerenciamento
de aquisies
do projeto
Planejar compras e aquisies
3.2.2.20 (12.1)
Planejar contrataes
3.2.2.21 (12.2)
Solicitar respostas de
fornecedores
3.2.3.6 (12.3)
Selecionar fornecedores
3.2.3.7 (12.4)
Administrao
de contrato
3.2.4.12
(12.5)
Encerramento
do contrato
3.2.5.2
(12.6)
Figura 4 Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Fonte: PMBOK (2008)
Grupo
de processos
de iniciao
Grupo
de processos
de planejamento
Grupo
de processos
de execuo
Grupo
de processos
de monitoramento
e controle
Grupo
de processos
de
encerramento
41

5.3 AS NOVE REAS DE CONHECIMENTO

O PMBOK, como relacionado anteriormente, organiza o gerenciamento de projetos
em nove reas de conhecimento. Para POSSI et al. (2006, p. 63), as reas de gerenciamento
de projetos descrevem os conhecimentos e as prticas relacionadas ao gerenciamento de
projetos, com base nos processos que o compem.
Todas as reas de conhecimento so importantes no processo de gerenciamento de
projetos, mas quatro so consideradas as restries do projeto: o tempo, o custo, o escopo e a
qualidade. Isto no descarta nem diminui a importncia das outras, somente d nfase a estas
que so as mais visveis e impactantes no projeto.
Cada rea de conhecimento apresenta um processo especfico na sua elaborao,
porm nenhuma delas consegue ser realizada sozinha no processo, pois todas esto
relacionadas entre si, e uma alterao num ponto do gerenciamento de escopo do projeto, por
exemplo, pode e vai impactar nas demais reas e vice-versa.

5.3.1 GERENCIAMENTO DO ESCOPO EM PROJETOS

Uma das primeiras atividades a ser realizada quando da definio de um projeto so as
suas especificaes. O que est sendo tratado? O que ser entregue ao final do projeto? O que
no ser entregue?
Estas perguntas so respondidas na definio do escopo do projeto. Para SOTILLE et
al. (2007, p. 20), a rea de conhecimento do gerenciamento do escopo do projeto aquela
que trata, principalmente, da definio e controle do que est e do que no est includo no
projeto, ou seja, a fundamentao do planejamento do projeto.
Dentro das nove reas de conhecimento de projetos, o gerenciamento de escopo
considerado uma das restries do projeto devido a sua importncia no processo de
gerenciamento de projetos.
42

Figura 5 - Gerenciamento do escopo do projeto
Fonte: PMBOK (2008)

Como toda rea de conhecimento apresentada no PMBOK, a gesto do escopo
apresenta processos para sua realizao. Na figura 05 so apresentados os cinco processos de
gerenciamento de escopo de acordo com o PMBOK (2008, p. 104).

Em sntese, o PMBOK (2008, p. 92) afirma que todos os processos acima interagem
entre si e com as outras reas de conhecimento e todos os processos sero utilizados pelo
menos uma vez durante o ciclo de vida do projeto.
43

5.3.2 GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO

O gerenciamento de tempo do projeto tambm considerado uma das quatro restries
do projeto. Isto o coloca como uma das reas de conhecimento mais controlada dentro do
projeto. A definio de BARCAUI et al. (2006, p. 16) em relao ao assunto de que o
gerenciamento do tempo vai desde a definio das atividades, seqenciamento, definio de
recursos por atividade, estimativa de durao e montagem at o controle do cronograma.
O gerenciamento de tempo do projeto tambm possui seu processo proposto pelo
PMBOK. A figura 06 mostra os seis processos de gerenciamento de tempo do projeto:

44

Figura 6 Gerenciamento do tempo do projeto
Fonte: PMBOK (2008)

Um dos principais processos do gerenciamento de tempo o desenvolvimento do
cronograma que ser controlado durante o projeto. Geralmente o cronograma muito
percebido durante a realizao de um projeto, pelo fato de estar estreitamente ligado ao custo
45

Figura 7 Gerenciamento dos custos do projeto
Fonte: PMBOK (2008)

do projeto. Isso no diminui os demais processos, que so extremamente necessrios dentro
do gerenciamento de tempo em projetos.

5.3.3 GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS

O gerenciamento de custo em projetos acontece ao longo de todo o projeto, e
principalmente na fase de planejamento. BARBOSA (2009, p. 22) afirma que

o gerenciamento de custos tem papel importante no planejamento e na definio dos
pacotes de trabalho do projeto, pois ele fornece dados para o sistema de informaes
que as empresas utilizam para a tomada de decises, sendo a viabilidade econmica
um dos principais fatores para a seleo de investimentos que sero feitos em
projetos.

O PMBOK (2008, p. 167) apresenta o gerenciamento de custos em projetos dividido
em trs processos conforme mostrado na figura 07.

46

O Gerenciamento de custos em projetos a terceira restrio no projeto porque
influencia diretamente no seu resultado financeiro. BARBOSA (2009, p. 24) expe que o
custo de um projeto se baseia no planejamento de todas as atividades futuras, sequenciadas
logicamente, que consomem recursos de diversos tipos ao longo do tempo.
Complementando, o NCB (2011, p. 63) afirma que

o gerenciamento de custos e finanas do projetos a soma de todas as aes
necessrias para o planejamento, monitorao e controle dos custos durante o ciclo
de vida do projeto, incluindo-se a avaliao do projeto e as estimativas dos custos
nas primeiras fases do projeto.

5.3.4 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

O gerenciamento de qualidade a ltima das quatro restries apresentadas no projeto.
Esta rea de conhecimento apresenta todos os indicadores que sero utilizados no projeto para
mostrar, ao longo de sua execuo, se ele est atendendo ao planejado. MARSHALL et al.
(2008, p. 174) aborda que os indicadores de desempenho visam ao monitoramento tanto da
qualidade quanto da produtividade e capacidade. Devem considerar a relao entre duas ou
mais medidas de desempenho, sendo comparados a metas preestabelecidas.
De acordo com o PMBOK (2008, p. 191), os processos de gerenciamento da qualidade
do projeto so divididos em trs conforme apresentados na figura 08.

47

Figura 8 Gerenciamento da qualidade do projeto
Fonte: PMBOK (2008)

Para finalizar, a principal funo do gerenciamento da qualidade visualizar o que
est sendo feito em relao ao estabelecido no escopo. De acordo com o PMBOK (2008, p.
189), o gerenciamento da qualidade do projeto engloba o gerenciamento do projeto e o
produto do projeto, e se aplica todos os projetos , independentemente da natureza do
produto.

5.3.5 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS NO PROJETO

O gerenciamento dos recursos humanos foi uma das reas que mais evoluiu nos
ltimos tempos. A importncia que dada atualmente nas relaes humanas imensamente
48

maior que em pocas passadas e isto no diferente em gerenciamento projetos. Resumindo a
abordagem de RAJ et al. (2006, p. 22), possvel definir que com a globalizao, as
diferentes culturas ficaram mais prximas e em funo disso foi necessrio aprofundar o
como lidar com as diversidades sem que a motivao da equipe e os resultados fossem
prejudicados.
Com esta mudana na forma de liderar as pessoas, outra necessidade surge e tambm
se mostra muito importante frente ao relacionamento humano nas organizaes: a de que cada
vez mais preciso dominar a arte de negociar e administrar conflitos.
Os conflitos geralmente surgem de pontos no acordados e o gerente do projeto
precisa minimiz-los para que estes no atrapalhem seus objetivos. CARVALHAL et al.
(2009, p. 30) define trs formas de intervir visando administrar os conflitos: A interveno
estrutural, utilizada para resolver conflitos de causa real onde, para resolver o conflito, a
condio da estrutura do trabalho alterada; a interveno no processo, utilizada para resolver
conflitos de causa emocional onde se modifica o comportamento das partes e a interveno
mista, utilizada para resolver conflitos que envolvem os dois tpicos anteriores, na qual
geralmente se estabelece regras e que integra os conflitantes para a soluo do passivo.
Como parte do processo de gerenciamento de projetos do PMBOK, os quatro
processos de gerenciamento de recursos humanos so apresentados na figura 09.

49

Figura 9 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Fonte: PMBOK (2008)

5.3.6 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES EM PROJETOS

A comunicao um requisito bsico em qualquer aspecto. Se no possvel
comunicar-se extremamente difcil de conseguir que algo seja realizado.
50

Como funo CHAVES et al. (2006, p. 36) relata que o gerenciamento das
comunicaes em projetos estabelece, realiza, monitora e controla o fluxo de informaes
durante todo o ciclo de vida dos projetos e vital para o sucesso dos mesmos. VERZUH
(2000. P. 271) complementa que a comunicao est bem colocada entre os fatores que
levam ao sucesso de um projeto. Especificamente, o que necessrio a comunicao
constante entre todos os envolvidos no projeto.
O PMBOK apresenta cinco processos de gerenciamento das comunicaes em
projetos. Estes processos so apresentados na figura 10.

51

Figura 10 - Gerenciamento das comunicaes do projeto
Fonte: PMBOK (2008)

52

Enfim, segundo NCB (2011, p. 74),

a comunicao cobre a troca efetiva e a compreenso da informao entre as partes.
A comunicao efetiva vital para o sucesso dos projetos, programas e portflios; a
informao correta deve ser transmitida as partes relevantes, de modo preciso e
consistente ao encontro de suas expectativas. A comunicao deve ser til, clara e
pontual.

5.3.7 GERENCIAMENTO DAS AQUISIES DO PROJETO

O gerenciamento das aquisies do projeto compreende tudo que ser contratado
externamente. NCB (2011, p. 66) define que as aquisies envolvem a obteno dos
melhores valores para o dinheiro dos fornecedores de bens ou servios para o projeto.
Os processos de gerenciamento das aquisies do projeto so representados nos quatro
processos do PMBOK da figura 11.

53

Figura 11 Gerenciamento das aquisies do projeto
Fonte: PMBOK (2008)

Como definio, POSSI et al. (2006, p. 63) apresenta que o processo de
gerenciamento das aquisies descreve os processos necessrios para aquisio de bens e
servios fora da organizao executora do projeto.
54

5.3.8 GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO

O gerenciamento da integrao do projeto apresentado pelo PMBOK em seis
processos conforme a figura 12.

A integrao um processo muito importante porque j na etapa de planejamento, ela
realiza o alinhamento entre as demais reas de conhecimento.
Figura 12 Gerenciamento da integrao do projeto
Fonte: PMBOK (2008)

55

Para definir o gerenciamento da integrao do projeto, o PMBOK (2008, p. 71) afirma
que

no contexto de gerenciamento de projetos, integrao inclui caractersticas de
unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o
trmino do projeto para gerenciar com sucesso as expectativas das partes
interessadas e atender aos requisitos.

Concluindo, POSSI et al. (2006, p. 72) diz que

o gerenciamento de integrao envolve decises e escolhas sobre onde alocar
recursos, como gerenciar expectativas e esforos, bem como antecipar problemas e
buscar o equilbrio entre os diferentes objetivos e alternativas que encontramos para
gerenciar projetos.

5.3.9 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO

O PMBOK (2008, p. 273) define que

o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento,
identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de
riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o
impacto dos eventos negativos do projeto.

Como nas demais reas de conhecimento, o gerenciamento dos riscos tambm
representado em processos pelo PMBOK:

56

Figura 13 Gerenciamento dos riscos do projeto
Fonte: PMBOK (2008)

57

No gerenciamento de risco, um dos processos determinantes para o seu sucesso o
levantamento e o planejamento dos riscos. Em sua literatura VERZUH (2000, p. 109) expe
que o gerenciamento de risco um meio pelo qual a incerteza sistematicamente gerenciada
para aumentar a probabilidade de cumprir os objetivos do projeto. Para que este
gerenciamento seja efetivo, o levantamento dos riscos se faz muito importante.

58

6 OS PROCESSOS E FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO
PROJETO
Como visto anteriormente, os riscos se apresentam em dois contextos, eles podem ser
positivos e negativos. A maioria das organizaes se preocupa somente com os riscos
negativos, e isto vem historicamente da cultura humana, tendo em vista que qualquer pessoa
assimila a palavra risco a uma coisa negativa.
Utilizando e analisando a citao de SALLES Jr. et al. (2006, p. 19), o autor descreve
que a palavra risco tem origem do latim e deve ser interpretada como incertezas encontradas
quando ousamos fazer algo. Logo, conclui-se que pode e deve se interpretar riscos como
oportunidade e isto deve soar positivamente.
O processo de gerenciamento dos riscos no projeto deve ser realizado aps sete reas
de conhecimento, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao e
aquisio e aps sua realizao a etapa de integrao que abordada desde o incio do projeto
deve ser concluda.
Desta forma, resumindo a viso geral do gerenciamento dos riscos de projetos
apresentados pelo PMBOK (2008, p. 273), tm-se os seguintes processos:
Planejar o gerenciamento de riscos: O processo de definio de como conduzir as
atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
Identificar os riscos: O processo de determinao dos riscos que podem afetar o
projeto e documentao de suas caractersticas.
Realizar a anlise qualitativa de riscos: O processo de priorizao dos riscos para
anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua probabilidade de
ocorrncia e impacto.
Realizar a anlise quantitativa de riscos: O processo de analisar numericamente
o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
Planejar as respostas aos riscos: O processo de desenvolvimento de opes e
aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
Monitorar e controlar os riscos: O processo de implementao de planos de
respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos
59

residuais, identificao dos novos riscos e avaliao da eficcia dos processos de tratamentos
dos riscos durante todo o projeto.
6.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS DE PROJETO
6.1.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

O processo de planejar o gerenciamento dos riscos a base para que todo o processo
possa almejar o sucesso. SALLES Jr. et al. (2006, p. 33) afirma que

uma das principais preocupaes do gerente de projetos e de sua equipe em relao
aos riscos deve acontecer logo no incio do projeto e se refere ao planejamento do
gerenciamento de riscos, que vem a ser uma breve reflexo inicial de como iro lidar
com o risco ao longo de sua concepo e desenvolvimento.

As duas abordagens para a anlise de riscos esto relacionadas qualificao e
quantificao dos riscos.
O NCB (2011, p. 45) aborda, em resumo, que os riscos citados como oportunidades e
ameaas devem ser gerenciados e que os membros da equipe de projetos devem trabalhar pr
ativamente neles.
6.1.2 IDENTIFICAR OS RICOS

O processo seguinte ao planejamento do gerenciamento de riscos o de identificao
dos riscos. Para ALENCAR e SCHMITZ (2009, p. 28), esta atividade inicia com a
identificao de quais seriam os fatores de risco que poderiam comprometer os critrios de
sucesso associados aos objetivos do projeto.
Para este processo geralmente so levados em considerao as lies aprendidas de
outros projetos e a opinio dos especialistas.

6.1.3 REALIZAR A ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

60

Ao realizar o processo de anlise qualitativa dos riscos, surge uma viso comparativa
do risco. Como geralmente trabalha com a classificao de prioridades baixa mdia e alta,
esta anlise de fcil entendimento, mas de pouco poder decisrio.
Este conceito questionado por SALLES Jr. et al. (2006, p. 69), que mantm a idia
acima e afirma que a anlise qualitativa no a melhor opo

se quisermos um efetivo gerenciamento dos riscos, a qualificao nos d apenas uma
breve idia de pesos e das importncias dos riscos. Precisamos de algo mais intenso,
de forma a melhorar nosso processo decisrio. No podemos gerenciar aquilo que
no somos capazes de medir.

6.1.4 REALIZAR A ANLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS

Ao realizar o processo de analise quantitativa dos riscos, tem-se uma viso mais direta,
mais difcil de precisar, mas, depois de finalizada, valiosa para o processo decisrio.
O PMBOK (2008, p. 294) define que a anlise qualitativa realizada nos riscos que
foram priorizados pela anlise qualitativa dos riscos como tendo impacto substancial nas
demandas concorrentes no projeto.
Ao final da anlise quantitativa dos riscos tem-se um valor numrico para o risco, o
que fcil para verificar o custo de sua eliminao.
O valor numrico do risco de acordo com SALLES Jr. et al. (2006, p. 73) o resultado
da equao Valor esperado = probabilidade x impacto, o valor esperado o que se espera
que acontea.
6.1.5 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS

Ao planejar as respostas aos riscos, os planos existentes do projeto sero atualizados.
Para o PMBOK (2008, p. 301) o processo de planejar as respostas aos riscos o processo de
desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos
objetivos do projeto.
61

Os tipos de respostas aos riscos apresentados pelo PMBOK (2008, p. 303), em sntese
so:
Para riscos negativos: Eliminar, transferir, mitigar ou aceitar; para riscos positivos:
Explorar, compartilhar, melhorar ou aceitar.
Com o conjunto deste processo de planejamento de resposta, espera-se que os riscos
sejam reduzidos ou potencializados de acordo com a sua caracterstica de forma a melhor
atender aos objetivos do projeto.

6.1.6 MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS

o ltimo processo dentro do gerenciamento de riscos e ser o processo que
acompanhar a gesto de riscos at o final do projeto.
Segundo ALENCAR e SCHMITZ (2009, p. 31), as atividades que compem o
processo de controle de riscos so o monitoramento e a atividade de contingncia, onde os
riscos identificados sero monitorados e quando o risco for detectado a ao de contingncia
ser executada de acordo com o planejado.

6.2 FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

Diante da necessidade de gerenciamento de riscos, muitas ferramentas foram criadas
para auxiliar este processo. Softwares, planilhas e metodologias auxiliam o gestor de projetos
a gerenciar e prevenir os riscos da melhor forma possvel.
Uma opo deve ser escolhida pelo gestor do projeto e um exemplo neste universo de
opes apresentado a ferramenta de gerencia de riscos V6.2 apresentada por SALLES Jr. et
al. (2010).
Esta ferramenta composta por doze telas dispostas e descritas da seguinte forma:
- Abertura;
- Ameaas pr-resposta;
- Oportunidades pr-resposta;
- Valor esperado pr-resposta;
62

Ferramenta de Gerncia de Riscos em Projetos
Verso 6.2
MBA em Gerncia de Projetos
Dados Comuns do Projeto:
Projeto:
Cliente:
Gerente Responsvel:
Data Anlise:
Resp. Reviso:
Data ltima Reviso:
Foco da Anlise:
Anlise de Resultado
Valor Base do Projeto:
0,00
Novo Valor Base do Projeto:
0,00
Sistema Gerencial:
Processo de Identificao dos
Riscos:
Responsveis no Acompanhamento:
Contexto do Projeto:

Campos de Input Apesar de conteremformulas, so planejados para seremmexidos pelo usurio.
Desenvolvida por:
Carlos A. C.Salles Jr. , Hlio R. Costa e
Alunos do MBA emGP da FGV
Open-Source
Figura 14 Tela de abertura da ferramenta de gesto de riscos
Fonte: SALLES (2010)

- Resposta ameaas;
- Resposta oportunidades;
- Valor esperado planejado;
- Ameaas desenvolvimento;
- Oportunidades desenvolvimento;
- Controle e respostas ameaas;
- Controle e respostas oportunidades;
- Fechamento.
Cada tela da ferramenta de gesto de riscos apresenta uma funo e o todo auxilia na
gesto dos riscos.
A figura 14 apresenta a tela de abertura da ferramenta de gesto de riscos.

63

Lista de Riscos - Ameaas - Analise Inicial Pr-Resposta

Projeto: 0 00/ 01/ 1900
Cliente: 0 Sensibilidade: 100%
Resp: 0
TOTAL - Valor Esperado das Ameaas $0 $0 $0
No. Data Categoria Evento de Ameaa Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-
Identif. Causa Raiz Efeito lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade
1 0% $0 $0 $0
2 0% $0 $0 $0
3 0% $0 $0 $0
4 0% $0 $0 $0
5 0% $0 $0 $0
6 0% $0 $0 $0
7 0% $0 $0 $0
8 0% $0 $0 $0
9 0% $0 $0 $0
10 0% $0 $0 $0
Probabilidade: Chance de Ocorrncia do Risco (%)
Sensibilidade: Percentual de variao sobre a Quantificao (probabilidade e Impacto) do Risco - ferramenta de anlise de Sensibilidade
Lista de Riscos - Oportunidades - Analise Inicial Pr-Resposta

Projeto: 0 00/ 01/ 1900
Cliente: 0 Sensibilidade: 100%
Resp: 0
TOTAL - Valor Esperado das Oportunidades $0 $0 $0
No. Data Categoria Evento de Oportunidade Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-
1 0% $0 $0 $0
2 0% $0 $0 $0
3 0% $0 $0 $0
4 0% $0 $0 $0
5 0% $0 $0 $0
6 0% $0 $0 $0
7 0% $0 $0 $0
8 0% $0 $0 $0
9 0% $0 $0 $0
10 0% $0 $0 $0
Sensibilidade: Percentual de variao sobre a Quantificao (probabilidade e Impacto) do Risco - ferramenta de anlise de Sensibilidade
Figura 16 Tela de oportunidades pr-resposta

Nesta tela so registrados os dados informativos do projeto gerenciado.
A figura 15 apresenta a tela de ameaas pr-resposta.

Nesta tela identificada a lista de ameaas pr-resposta e so apresentadas a causa raiz
e o efeito, sua probabilidade de acontecer e o impacto, o impacto ajustado, alm do valor
esperado e prioridade antes da resposta as ameaas.
A figura 16 apresenta a tela de oportunidades pr-resposta.

Figura 15 - Tela de ameaas pr-resposta

64

Valor Esperado do Projeto - Inicial (Pr-Reao)
Projeto: 0
00/ 01/ 1900
Sensibilidade:
Cliente: 0
Ameaas:
100%
Resp: 0
Oportunidades:
100%
Anlise de Resultado
Valores Variao Observao
Valor Base do Projeto
$0 100,00% SemRiscos
Riscos - Ameaas
$0 #DIV/0! Valor Esperado
Riscos - Oportunidades
$0 #DIV/0! Valor Esperado
Valor Esperado do Projeto com Riscos
$0 #DIV/0! Totais
Valor Esperado - Melhor Caso
$0 #DIV/0! Oportunidades $0
Valor Esperado - Pior Caso
$0 #DIV/0! Ameaas $0
Respostas aos Riscos - Conteno/ Contingncia - AMEAAS
Projeto: 0
Cliente: 0
Resp: 0
Valores Totais nas Respostas de AMEAAS $0
Dados antes da Resposta CONTENO/ PREVENAO
No. Data Categoria Evento Valor RESPOSTA
I dentif. Causa Raiz
Efeit
o
Esperado
1 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
2 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
3 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
4 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
5 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
6 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
7 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
8 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
9 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
10 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
Figura 17 Tela de valor esperado pr-resposta

Figura 18 Tela de resposta de ameaas

Nesta tela identificada a lista de oportunidades, causa raiz, efeito, probabilidade de
acontecer, o impacto, alm do valor esperado e prioridade antes das respostas aos riscos.
A figura 17 apresenta a tela de valor esperado pr-resposta.

Nesta tela so identificados os valores do projeto, o base, o de ameaas, o de
oportunidades, o esperado com riscos, o melhor caso e o pior caso.
A figura 18 apresenta a tela de resposta de ameaas.

65

Respostas aos Riscos - Alavangaem/ Aproveitamento para as OPORTUNIDADES
Projeto: 0
Cliente: 0 00/ 01/ 1900
Resp: 0 OBS: Ameacas na pasta Resposta-Ameacas
Valores Totais nas Respostas de OPORTUNI DADES $0 $0 $0 $0 $0

Dados antes da
Resposta
ALAVANCAGEM
NOVO
APROVEITAMENTO
No. Data Categoria Evento Valor RESPOSTA Estratgia Custo da Probabi- Impacto Valor RESPOSTA Custo da Observao
Identif. Causa Raiz Efeito Esperado Resposta lidade (%) (input) Esperado Resposta
1 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0 $0 0% $0 $0 $0
2 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0 $0 0% $0 $0 $0
3 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0 $0 0% $0 $0 $0
4 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0 $0 0% $0 $0 $0
5 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0 $0 0% $0 $0 $0
6 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0 $0 0% $0 $0 $0
7 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0 $0 0% $0 $0 $0
8 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0 $0 0% $0 $0 $0
9 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0 $0 0% $0 $0 $0
10 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0 $0 0% $0 $0 $0
Figura 19 Tela de resposta de oportunidades

Nesta tela so identificadas as respostas as ameaas, seu impacto sobre a ameaa e os
novos valores aps as contingncias.
A figura 19 apresenta a tela de resposta de oportunidades.

Nesta tela so identificadas as respostas as oportunidades, seu impacto sobre a
oportunidade e os novos valores aps a alavancagem.
A figura 20 apresenta a tela de valor esperado planejado.

66

Valor Esperado do Projeto - Ps-Respostas
Projeto: 0 00/ 01/ 1900 Sensibilidade
Cliente: 0 Ameaas: 100%
Resp: 0 Oportunidades: 100%
Anlise de Resultado Valores Variao PLANEJAMENTO Valores Originais Variao
Valor Base do Projeto - Original $0 100% SemRiscos $0 100%
Custo das Respostas - Ameaas $0
Custo das Respostas - Oportunidades $0

Novo Valor Base do Projeto $0 #DIV/0! Comos Custos das Respostas
Riscos - Ameaas $0 #DIV/0! Riscos - Ameaas (VE) $0 #DIV/0!
Riscos - Oportunidades $0 #DIV/0! Riscos - Oportunidades (VE) $0 #DIV/0!
Valor Esperado do Projeto com Riscos $0 #DIV/0! $0 #DIV/0!
Valor Esperado - Melhor Caso $0 #DIV/0! $0 #DIV/0!
Valor Esperado - Pior Caso $0 #DIV/0! $0 #DIV/0!

TOTAIS Valor Total
Ameaas $0
Oportunidades $0
Reserva de Contingncia/ Aproveitamento $0 #DIV/0! Somatrio dos custos das aes de Contingncia/ Aproveitamento
Reserva Gerencial $0 #DIV/0! Entrar como Valor Desejado (normalmente menor que os usuais 10%)
$0
Total das Reservas $0 #DIV/0! Para Durante o Projeto

Valores Esperados com Reservas Valores Variao
Valor Esperado do Projeto com Riscos $0 #DIV/0!
Valor Esperado - Melhor Caso $0 #DIV/0!
Valor Esperado - Pior Caso $0 #DIV/0!
CONCLUSO - entrar com o texto referente a suas concluses e alteraes no Plano do Projeto
Este e' o momento de deciso inicial sobre o projeto.
A partir daqui, este e' o quadro de valores para o desenvolvimento e implementao do projeto.
Valor de Deciso do Plano (Efetivado) $0 #DIV/0! Entrar como Valor Decidido para o Total do Oramento/ Preo/ Resultado
Default = Valor Esperado comReserva
Lista de Novos Riscos - Ameaas (Ps-Resposta, para durante o Projeto)
Projeto: 0 00/ 01/ 1900
Cliente: 0
Resp: 0
TOTAL - Valor Esperado das Ameaas $0 $0 $0
No. Data Categoria Evento de Ameaa Probabi- I mpacto I mpacto Valor Priori-
I dentif. Causa Raiz Efeito lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade
1 00/ 01/ 1900 0 0 0 0% 0 $0 $0
2 00/ 01/ 1900 0 0 0 0% 0 $0 $0
3 00/ 01/ 1900 0 0 0 0% 0 $0 $0
4 00/ 01/ 1900 0 0 0 0% 0 $0 $0
5 00/ 01/ 1900 0 0 0 0% 0 $0 $0
6 00/ 01/ 1900 0 0 0 0% 0 $0 $0
7 00/ 01/ 1900 0 0 0 0% 0 $0 $0
8 00/ 01/ 1900 0 0 0 0% 0 $0 $0
9 00/ 01/ 1900 0 0 0 0% 0 $0 $0
10 00/ 01/ 1900 0 0 0 0% 0 $0 $0
Sensibilidade: Percentual de variao sobre a Quantificao (probabilidade e Impacto) do Risco - ferramenta de anlise
Figura 21 Tela de ameaas desenvolvimento

Esta tela mostra os valores aps a contingncia e alavancagem.
A figura 21 apresenta a tela de ameaas desenvolvimento.

Figura 20 Tela de valor esperado planejado

67

Lista de Novos Riscos - Oportunidades (Ps-Resposta, para durante o Projeto)
Projeto: 0 00/ 01/ 1900
Cliente: 0
Resp: 0
TOTAL - Valor Esperado das Oportunidades $0 $0 $0
No. Data Categoria Evento de Oportunidade Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-
1 00/ 01/ 00 0 0 0 0% $0 $0 $0
2 00/ 01/ 00 0 0 0 0% $0 $0 $0
3 00/ 01/ 00 0 0 0 0% $0 $0 $0
4 00/ 01/ 00 0 0 0 0% $0 $0 $0
5 00/ 01/ 00 0 0 0 0% $0 $0 $0
6 00/ 01/ 00 0 0 0 0% $0 $0 $0
7 00/ 01/ 00 0 0 0 0% $0 $0 $0
8 00/ 01/ 00 0 0 0 0% $0 $0 $0
9 00/ 01/ 00 0 0 0 0% $0 $0 $0
10 00/ 01/ 00 0 0 0 0% $0 $0 $0
Sensibilidade: Percentual de variao sobre a Quantificao (probabilidade e Impacto) do Risco - ferramenta de anlise
Figura 22 Tela de oportunidades desenvolvimento

Esta tela identificada durante o projeto para registrar e conter as ameaas que podem
aparecer durante o andamento do projeto.
A figura 22 apresenta a tela de oportunidades desenvolvimento.

Esta tela identificada durante o projeto para registrar e alavancar as oportunidades
que podem aparecer durante o andamento do projeto.
A figura 23 apresenta a tela de controle de respostas ameaas.

68

Controle e Respostas aos Riscos - AMEAAS
Projeto: 0
Cliente: 0
Resp: 0
Valores Totais nas Respostas de AMEAAS $0

Dados do
Planejamento
CONTENO/ PREVENAO
I dentif. Causa Raiz Efeito Esperado
1 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
2 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
3 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
4 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
5 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
6 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
7 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
8 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
9 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
10 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
Controle e Respostas aos Riscos - OPORTUNI DADES
Projeto: 0
Cliente: 0
Resp: 0
Valores Totais nas Respostas de OPORTUNI DADES $0
OPORTUNI DADES
Dados do
Planejamento
ALAVANCAGEM
I dentif. Causa Raiz Efeito Esperado
1 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
2 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
3 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
4 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
5 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
6 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
7 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
8 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
9 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
10 00/ 01/ 1900 0 0 0 $0
Figura 23 Tela de controle de resposta ameaas

Figura 24 Tela de controle de respostas oportunidades

Nesta tela feito o controle do plano de contingncia durante o projeto.
A figura 24 apresenta a tela de controle de respostas oportunidades.

69

Valor Final do Projeto
Projeto: 0 00/ 01/ 1900
Cliente: 0
Resp: 0
Anlise de Resultado Valores Variao PLANEJAMENTO Valores Variao
Valor Base do Projeto - Planejamento $0 100%
Custo das Novas Respostas - Ameaas $0
Custo das Novas Respostas - Oportunidades $0
Novo Valor Base do Projeto $0 #DIV/ 0! Com os Custos das Respostas $0 100,00%
Riscos Materializados - Ameaas $0 #DIV/ 0! Riscos - Ameaas (VE) $0 #DIV/ 0!
Riscos Materializados - Oportunidades $0 #DIV/ 0! Riscos - Oportunidades (VE) $0 #DIV/ 0!
VALOR FI NAL DO PROJETO $0 #DIV/ 0!
Valor Esperado do Projeto com Riscos $0 #DIV/ 0!
Valor Esperado - Melhor Caso $0 #DIV/ 0!
Valor Esperado - Pior Caso $0 #DIV/ 0!
Valor de Deciso do Plano $0 #DIV/ 0!
Anlise de Desempenho Real x Planejado
Diferenas % Valores
VALOR FI NAL DO PROJETO $0
Diferena Contra o Valor Base - Planejamento $0 #DIV/ 0! $0
Diferena Contra o Valor Esperado $0 #DIV/ 0! $0
Diferena Contra Valor de Deciso do Plano $0 #DIV/ 0! $0
Nesta tela feito o controle do plano de alavancagem durante o projeto.
A figura 25 apresenta a tela de fechamento.

Nesta tela realizado o fechamento dos valores analisando os desempenhos reais x os
planejados.
A ferramenta apresentada de anlise quantitativa e se mostra bem completa para o
uso. Ela apresenta os cinco processos padres de gerenciamento de projetos, iniciao com o
levantamento dos riscos, planejamento com a elaborao de aes sobre os riscos, execuo
com seu plano de ao, monitoramento e controle com a verificao e acompanhamento das
aes e finalizao com o fechamento dos valores.

Figura 25 Tela de fechamento

70

7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As ferramentas da qualidade so velhas parceiras no meio produtivo. Pela sua
importncia o PMBOK prope sua utilizao no gerenciamento de projetos de acordo com a
necessidade e compatibilidade. Conceitualmente sete so as ferramentas da qualidade,
conforme descrio a seguir.
1. Estratificao.
2. Folha de verificao.
3. Grfico de pareto.
4. Diagrama de causa e efeito.
5. Histograma.
6. Diagrama de disperso.
7. Grfico de controle.

7.1 ESTRATIFICAO

A estratificao uma das ferramentas da qualidade que divide os elementos em
grupos estratificados de forma a melhorar a visualizao de um fenmeno. WERKEMA
(2006, p. 54) define que

a estratificao consiste no agrupamento da informao (dados) sob vrios pontos de
vista de modo a focalizar a ao. Os fatores equipamentos, insumos, pessoas,
mtodos, medidas e condies ambientais so categorias naturais para a
estratificao dos dados.

A figura 26 apresenta um modelo de estratificao apresentado por WERKEMA
(2006, apud KUME, 1993, p. 54):

71

Figura 26 Modelo de estratificao
Fonte: WERKEMA (2006)

Como exemplo, a estratificao de um problema de qualidade que pode ser realizada
por turnos (quantas peas deram problemas em cada turno), por lotes (as peas com
problemas pertencem a que lotes) ou ainda por equipamento (em que equipamentos foram
feitas as peas que apresentaram problemas, etc.).

7.2 FOLHA DE VERIFICAO

72

A folha de verificao, de acordo com MARSHALL Jr. et al. (2008, p. 109) uma
ferramenta usada para quantificar a freqncia com que certos eventos ocorrem num certo
perodo de tempo.
A figura 27 apresenta um exemplo para uma folha de verificao de um produto
defeituoso.

Figura 27 Folha de verificao

73

Com a folha de verificao, pode-se verificar quantas peas apresentaram um
determinado problema num dia de produo.

7.3 GRFICO DE PARETO

O grfico de Pareto, de acordo com VALLE et al. (2007, p. 154),

uma representao grfica utilizada para evidenciar os fatores que contribuem para
ressaltar a importncia relativa entre vrios problemas ou de determinadas situaes.
Baseia-se no princpio de Pareto, onde 20% dos fatores respondem por 80% dos
resultados.

A figura 28 representa um grfico de Pareto desdobrado como forma de mostrar que se
pode utilizar o conceito seqenciado em vrios nveis no processo.

74

Figura 28 Grfico de Pareto

75

O Grfico de Pareto consiste em grficos de barras que permitem uma fcil
visualizao do problema. So atacadas as maiores barras apresentadas pelo grfico, e estas
inclusive so desdobradas at que se defina que o problema de maior significncia,
devidamente detalhado, seja identificado.
7.4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Como o prprio nome prope, o objetivo do diagrama de causa e efeito encontrar as
causas dos efeitos. POSSI et. al. (2006, p. 165) expe que

o resultado deste trabalho resulta em uma extensa lista de possveis causas para cada
problema encontrado ou suposto. Desta maneira possvel elencar quais os
problemas reais ou possveis de acontecer que merecem por priorizao ser tratados.

A figura 29 apresenta um modelo de diagrama de causa e efeito.

76

Figura 29 Diagrama de causa e efeito
77

Figura 30 Histograma

O diagrama de causa e efeito apresenta o efeito e as causas divididas em mquina, mo
de obra, medida, matria prima, meio ambiente e mtodo. Estes grupos de causas so
alimentados por informaes com o objetivo de identificar em que grupo ou grupos esto as
causas razes do problema.
7.5 HISTOGRAMA
O histograma, de acordo com MARSHALL Jr. et al. (2008, p. 110), um grfico de
barras que mostra a distribuio de dados por categorias. O autor complementa que o
histograma fornece uma fotografia da varivel num determinado instante.
A figura 30 apresenta um histograma preenchido.

Cada barra apresentada no histograma constitui uma categoria. Como exemplo pode-
se apresentar no eixo X grupos de pessoas com intervalos de idade e no eixo Y, a
freqncia com que estas pessoas apresentaram um comportamento numa pesquisa.
7.6 DIAGRAMA DE DISPERSO
WERKEMA (2006, p. 161) define que o diagrama de disperso um grfico
utilizado para a visualizao do tipo de relacionamento existente entre duas variveis.
78

Figura 31 Diagrama de disperso

A figura 31 apresenta um diagrama de disperso.

O diagrama de disperso pode assumir vrios comportamentos de acordo com o que
colocado nos dois eixos. Como exemplo, pode-se citar um diagrama de disperso da variao
de volume num enchimento de frascos versus a temperatura de no momento do enchimento.
79

Figura 32 - Grfico de controle

7.7 GRFICO DE CONTROLE
O grfico de controle, de acordo com MARSHALL Jr. et al. (2008, p. 103) serve para
acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns (intrnsecas ao
processo) e especiais (aleatrias).
A figura 32 apresenta um grfico de controle.

80

Atravs de um grfico de mdias, pode-se identificar a analisar as tendncias do
processo, de forma que podemos identificar se o processo est saindo fora por tendncias do
processo ou por alguma causa externa, especial ao processo.

7.8 OUTRAS FERRAMENTAS

Alm das tradicionais ferramentas da qualidade, algumas ferramentas adicionais so
utilizadas com a mesma finalidade. A seguir sero apresentadas as ferramentas do 5W2H e
dos 5 porqus.

7.8.1 5W2H

Uma ferramenta muito utilizada na soluo de problemas o 5W2H. MARSHALL Jr.
et al. (2008, p. 112) destaca que o 5W2H utilizada principalmente no mapeamento e
padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de
procedimentos associados a indicadores. de cunho basicamente gerencial e busca o fcil
entendimento atravs da definio de responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos e recursos
associados.
O nome da ferramenta se d pelo fato de usar as palavras em Ingls why (por que),
what (o que), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto
custa). Dependendo da utilizao, principalmente para identificar problemas, o ultimo H
eliminado, pois dependendo da aplicao, neste momento, o how much (quanto custa) no
necessrio. Esta ferramenta chamada de 5W1H.

7.8.2 POR QUS

Outra ferramenta utilizada na busca da causa raiz o 5 por que. FONSECA e
MIYAKE (2006, p. 6) define que o uso dos 5 por qus consiste em perguntar por qu?
repetidamente, sempre que se deparar com um problema , para ir alm dos sintomas e chegar
a causa raiz deste problema. destacado tambm por este autor que embora esta abordagem
81

seja chamada de 5 Por Qus, o nmero 5 no importa, mas sim a prtica de ir repetindo a
pergunta por que at que a causa raiz seja identificada.

82

Figura 33 Ciclo PDCA de melhorias

8 METODOLOGIAS

As ferramentas da qualidade, embora sejam de extrema importncia para a soluo de
problemas, precisam de uma seqncia para a sua aplicao. Para isto aconselhvel a
aplicao de uma metodologia. Duas metodologias sero apresentadas, e ambas tem como
base o ciclo PDCA de melhorias.
SLACK et al. (2008, p. 605) define o ciclo PDCA como um ciclo de melhorias que
nunca termina, composto pelas etapas de planejamento (P), execuo (D), checagem das
aes (C) e ao (A).
A figura 33 representa o ciclo PDCA de melhorias.

As duas metodologias apresentadas sobre a base PDCA sero o mtodo 8D (oito
disciplinas) de soluo de problemas e o mtodo de soluo de problemas QC STORY.
83

8.1 MTODO 8D DE SOLUO DE PROBLEMAS

O mtodo 8D de soluo de problemas consiste no uso de disciplinas que so
utilizadas em todo e qualquer problema. Para RIESENBERGER e SOUSA (2010)

a metodologia 8D envolve times de trabalho para resolver problemas, usando a
estrutura de 8 passos para ajudar focar nos fatos ao invs das opinies. Os passos
do 8D so: D1- formao do time, D2- anlise do problema, D3 - ao de conteno,
D4 - anlise da causa raiz, D5 - ao corretiva, D6 - verificao da efetivao das
aes corretivas, D7 aes preventivas e D8 parabenize o time.

A figura 34 apresenta a sequncia com que as 8 disciplinas so utilizadas.

Figura 34 - Sequncia do mtodo 8D
Fonte: DOANE (2010)

8.1.1 DISCIPLINA 1 (D1) FORMAO DO TIME

A primeira disciplina define o time. Atravs de definies que podem variar de
problema para problema e de organizao para organizao, o time formado. O objetivo
formar um time que conhea da realidade do problema para que possa contribuir para a
84

soluo deste. No pode ser esquecido de se nomear o lder do time nesta etapa. Como
exemplo, se a torneira est vazando, preciso determinar um time que resolva este problema.

8.1.2 DISCIPLINA 2 (D2) ANLISE DO PROBLEMA

A segunda disciplina analisa e descreve o problema. Esta disciplina deve verificar qual
o problema, onde acontece e qual a freqncia. Para esta disciplina, pode-se utilizar
ferramentas da qualidade como a estratificao, folha de verificao, 5W1H ou diagrama de
Pareto como convier.
No exemplo da torneira, preciso definir o que est acontecendo, onde est
acontecendo, como est acontecendo, por que est acontecendo, quando est acontecendo e
quem o responsvel pelo acontecimento.

8.1.3. DISCIPLINA 3 (D3) AO DE CONTENO

A terceira disciplina trata do plano de conteno para o problema. Esta ao deve
garantir que o problema seja cessado, que a torneira seja fechada. Para esta funo
possvel utilizar a ferramenta do 5W2H, por exemplo, estabelecendo um plano de ao da
conteno.

8.1.4. DISCIPLINA 4 (D4) ANLISE DA CAUSA RAIZ

A quarta disciplina trata da anlise da causa raiz. necessrio que seja analisado o que
provocou o problema. Se uma caracterstica foi definida para o processo, por que ela saiu do
especificado? No exemplo do vazamento da torneira, qual a causa raiz da torneira vazar, o que
provocou o vazamento?
Para esta disciplina, geralmente utilizada a ferramenta do diagrama de causa e efeito
e a ferramenta dos 5 por qus. Mas possvel tambm utilizar a ferramenta do diagrama de
Pareto desdobrado, alm da elaborao do plano de ao com um 5W2H.
8.1.5. DISCIPLINA 5 (D5) - AO CORRETIVA

85

A quinta disciplina trata da ao corretiva para o problema. Nesta etapa as aes
corretivas so implementadas para a soluo definitiva do problema. Continuando o exemplo,
a causa raiz do vazamento da torneira foi eliminada devendo o problema no retornar mais.

8.1.6. DISCIPLINA 6 (D6) - VERIFICAO DA EFETIVAO DAS AES
CORRETIVAS

A sexta disciplina trata da verificao da eficincia das aes corretivas. Nesta etapa
verificado se as aes propostas para eliminar o problema e sua causa raiz foram eficientes de
forma a eliminar as possibilidades de o problema voltar acontecer. Nela pode-se utilizar um
grfico de controle para verificar se os dados do processo refletem a ao proposta.
No exemplo apresentado, a causa raiz do vazamento da torneira foi eliminada e o
problema foi resolvido o que deve proporcionar que o processo no varie mais.

8.1.7. DISCIPLINA 7 (D7) - AES PREVENTIVAS

A stima disciplina aborda a implantao de aes preventivas ou padronizao do
processo. Nesta etapa documentado o processo e as aes que deram certo so expandidas
para os demais processos. Pelo exemplo apresentado, nesta etapa as demais torneiras seriam
verificadas e as aes tomadas na que deu problema seriam implantadas nas outras para que a
padronizao do processo acontecesse.

8.1.8. DISCIPLINA 8 (D8) - PARABENIZAO DO TIME

A oitava disciplina aborda que aps um bom trabalho o time seja parabenizado e que
as experincias sejam compartilhadas entre eles de forma a serem utilizadas nos prximos
trabalhos.

8.2 QC STORY

Muito semelhante metodologia de 8D, o QC STORY tambm utilizado para a
soluo de problemas. A sigla CQ significa control quality (controle de qualidade) e a palavra
story (histrico). Sendo assim, QC STORY significa o estudo do histrico dos controles de
qualidade como metodologia para a soluo de problemas.
86

Figura 35 Etapas QC STORY
Fonte: FERREIRA (2011)

A ferramenta, conforme apresentada na figura 35, consiste em 8 etapas seqenciadas
utilizadas para a localizao das causas razes do problema.

A oito etapas apresentadas na figura 35 sero explicada nos tpicos seguintes.

8.2.1 ETAPA DE IDENTIFICAO DO PROBLEMA

Nesta primeira etapa, escolhido o problema, verificado seu histrico, levantadas as
perdas, definidas as prioridades e montado o time de soluo. Utilizam-se dados do processo e
do diagrama de Pareto para levantar as informaes do problema para assim conseguir definir
as aes a serem tomadas.

8.2.2 ETAPA DE OBSERVAO DO PROBLEMA

Na segunda etapa, o problema observado. So realizadas anlises do Pareto,
estratificao, lista de verificao e cronogramas. O time se rene e com o uso das
ferramentas de qualidade conhece melhor os detalhes do problema.

87

8.2.3. ETAPA DE ANLISE DO PROBLEMA

Na terceira etapa realizada a anlise do problema e so utilizadas as ferramentas de
levantamento de possveis causas, 5 por qus, histogramas, etc. Nesta etapa as causas mais
provveis do problema so levantadas e ao final dela dever ser possvel a elaborao do
plano de ao.

8.2.4. ETAPA DO PLANO DE AO

Na quarta etapa o plano de ao elaborado. Todas as causas provveis levantadas na
etapa anterior so utilizadas para a realizao do plano de ao. Este pode ser realizado com o
uso da ferramenta do 5W2H.

8.2.5. ETAPA DA AO

Na quinta etapa o plano de ao executado. Paralelo execuo dos planos
acontecem as reunies e o acompanhamento para verificar se o plano est em acontecendo
conforme o planejado.

8.2.6. ETAPA DA VERIFICAO

Nesta etapa acontece a verificao dos resultados. As informaes que foram
levantadas nas etapas anteriores so agora verificadas novamente e comparadas para verificar
se houve melhoria nos resultados. To importante quanto a verificao importante a garantia
do bloqueio da causa raiz de forma que o problema no volte acontecer.
8.2.7. ETAPA DA PADRONIZAO

Na stima etapa a padronizao realizada. Tudo o que foi implantado deve ter a
garantia que permanecer e no retornar ao estado anterior. Isto s possvel com uma
ampla divulgao do que foi feito e a documentao do que for necessrio no processo.

8.2.8. ETAPA DA CONCLUSO

88

Na oitava etapa a concluso realizada com uma anlise de problemas remanescentes.
Tambm deve ser realizada uma anlise de todas as aes que foram propostas e o que deve
ser melhorado no processo e na aplicao da metodologia.

8.3. ABORDAGEM GERAL DAS METODOLOGIAS

Como visto, as duas metodologias apresentadas utilizam-se do ciclo PDCA e so
dispostas em 8 fases na sua elaborao. Apesar de em linhas gerais serem utilizadas em
resoluo de problemas de processos, estas metodologias com poucas alteraes, podem ser
utilizadas na tratativa dos riscos apresentados durante o processo de gerenciamento de riscos
em projetos. Isto em funo do fato que os problemas do processo e os riscos dos projetos tm
caractersticas comuns, possuem causas de conhecimento comum ou especial e apresentam
uma ou mais causa raiz a ser encontrada e tratada.

89

9 APRESENTAO E ANLISE DE UMA METODOLOGIA PARA O
GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS

A proposta de uma metodologia sempre uma situao de inovao. Em qualquer
processo, o andamento de uma etapa pode acontecer de acordo com um mtodo e a
organizao dos mtodos se transforma numa metodologia de trabalho.
Na atualidade, onde as necessidades aparecem e desaparecem ou so substitudas
rapidamente, a montagem de um mtodo para um processo muitas vezes difcil frente
rapidez com que estas mudanas ocorrem, mas ao mesmo tempo essencial para o sucesso do
processo, produto ou servio.
Sendo assim, as organizaes e pessoas que conseguem organizar um pensamento
fundamentado num mtodo de execuo geralmente se sobressaem e conseguem montar
processos mais robustos com melhor padronizao e qualidade. Muitas vezes a dificuldade de
executar uma atividade no est na execuo propriamente dita e sim na sequncia que
adotada na sua execuo.
Analisando este ponto de vista, os tpicos abordados anteriormente na reviso
bibliogrfica so ferramentas, mtodos e inclusive metodologias de processos que so
utilizadas atualmente, independentes ou juntas nas organizaes.
Numa viso apurada, algumas destas ferramentas podem ser mais bem dispostas e seu
relacionamento com as demais melhorado de forma a ficar mais lgica e fcil de entender. A
necessidade desta organizao como uma nova forma de utilizao destes recursos abre
pretexto para uma abordagem em torno do assunto.

9.1. A LGICA ESTRUTURAL DOS PROCESSOS DE UMA ORGANIZAO COM A
FERRAMENTA DE GERENCIA DE RISCO V6.2
A maioria das organizaes de sucesso trabalha com os objetivos estratgicos
descritos da maneira mais clara possvel para que seus presidentes, diretores e gestores
consigam entender e propor aes para atingi-los. Neste propsito, pode se afirmar que o
futuro de uma empresa est no seu objetivo estratgico, o que se quer do negcio, e no seu
planejamento estratgico, o como colocar em prtica o negcio.
90

Seqenciando de uma maneira lgica, o primeiro passo da empresa definir o seu
objetivo estratgico. Este objetivo estratgico far parte de um planejamento estratgico que
se utilizar de todas as ferramentas nesta linha para conseguir desdobrar-se at a base
operacional. Neste desdobramento duas seqncias surgem: o desdobramento em processos,
que focar os processos que existem na organizao, e o desdobramento em novos projetos,
onde sero abordadas todas as aes inovadoras com que a organizao pretende surpreender
o mercado.
Os projetos, por sua vez, podero ser subdivididos em programas e portflio,
dependendo de sua caracterstica e precisam ser gerenciados para alcancem seus objetivos. A
gesto destes projetos pode ser realizada por um gestor, uma equipe de gestores ou, em
organizaes de maior porte, pelos escritrios de gerenciamento de projetos (PMO). Os
gestores do projeto ou no caso o PMO definem metodologias que devem ser utilizadas no
gerenciamento de projetos e estas metodologias de gerenciamento de projetos tendem a
organizar o gerenciamento e proporcionar que estes sejam mais fceis de serem geridos.
O gerenciamento de projetos, tendo como objetivo principal a organizao e o
gerenciamento de cada projeto, admite uma seqncia lgica de gerenciamento com base em
processos. O PMI prope o gerenciamento dos projetos divididos em cinco processos de
gerenciamento, (iniciao, planejamento, execuo, encerramento e monitoramento /
controle), e em nove reas de conhecimento, (escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicao, aquisio, riscos e integrao), que seqenciam as atividades do
Cada rea de conhecimento apresenta um novo processo de gerenciamento para sua
execuo e este processo disposto de ferramentas. Todas as reas de conhecimento esto
integradas e a alterao em uma delas provoca mudanas nas demais. Como organizao para
os processos, todas as reas de conhecimento apresentam metodologias de execuo,
inclusive a de gerenciamento de riscos em projetos.
Dentro do processo de gerenciamento de riscos do projeto so apresentados seis
processos, (planejamento e gerenciamento, identificao, anlise qualitativa, anlise
quantitativa, planejamento de respostas e monitoramento e controle), e para a execuo destes
processos existe uma ferramenta proposta por SALLES Jr. et al. (2010), conforme descrito no
Captulo 6, a qual trata de todos os processos de gerenciamento de riscos com uma abordagem
91

quantitativa, ou seja, com valores financeiros, o que a torna muito til gesto e tomada de
deciso no projeto.
Na figura 36, o preenchimento das etapas desta ferramenta ilustrado apresentando as
atividades necessrias para este preenchimento, seus critrios e seu responsvel.

92

Etapas Atividades Critrios de preenchimento Responsvel
Abertura
Insero de dados informativos do projeto
Dados do projeto Gerente do projeto
Definio do time de gerenciamento de riscos
Conhecimento da equipe Equipe do projeto
Ameaas pr-resposta
Levantamento do efeito
Conhecimento do time Time de gerenciamento de riscos
Definio da categoria do efeito
reas de conhecimento Time de gerenciamento de riscos
Anlise da causa raiz
Anlise da probabilidade
Anlise do impacto
Anlise da sensibilidade
Oportunidades pr-resposta
Levantamento do efeito
Definio da categoria do efeito
reas de conhecimento Time de gerenciamento de riscos
Anlise da causa raiz
Anlise da probabilidade
Anlise do impacto
Anlise da sensibilidade
Valor esperado pr-resposta Clculo do valor base do projeto Soma de valores Gerente do projeto
Resposta ameaas
Definio da ao de resposta
Definio da estratgia de tratativa do risco
Definio do custo da resposta de conteno
Definio da resposta de contingncia
Definio do custo da resposta de contingncia
Resposta oportunidades
Definio da ao de alavancagem
Definio da estratgia de tratativa do risco
Definio do custo da resposta de alavancagem
Definio da resposta de aproveitamento
Definio do custo da resposta de aproveitamento
Valor esperado planejado Novo clculo do valor base do projeto Soma de valores Gerente do projeto
Ameaas desenvolvimento
Levantamento das ameaas residuais durante o projeto
Conhecimento do time Equipe do projeto
Definio das aes para tratativa das ameaas residuais
Oportunidades desenvolvimento
Levantamento das oportunidades residuais durante o projeto
Definio das aes para tratativa das oportunidades residuais
Controle e respostas ameaas
Gerenciamento da resposta s ameaas durante o projeto
Controle da planilha Gerente do projeto
Controle e respostas
oportunidades
Gerenciamento da alavancagem das oportunidades durante o
projeto Controle da planilha Gerente do projeto
Fechamento Fechamento dos valores do projeto Soma de valores Gerente do projeto
Figura 36 Etapas do preenchimento da ferramenta V6.2
Fonte: Autor (2011)
93

O preenchimento da ferramenta, conforme observado na figura 36, depende muito da
equipe de gerenciamento de riscos do conhecimento em gerenciamento de projetos. A
proposta com o uso de uma metodologia para o preenchimento desta ferramenta facilitar seu
preenchimento com a ajuda de mais stakeholders envolvidos na base operacional do processo.

9.2. A UTILIZAO DE METODOLOGIAS DE QUALIDADE NA TRATATIVA DE
RISCOS EM PROJETOS

As duas metodologias de uso das ferramentas da qualidade apresentadas no capitulo 8
so de conhecimento divulgado na rea produtiva por tratarem dos processos produtivos, e
conforme comentado anteriormente, podem ser utilizadas na tratativa de riscos nos projetos.
Analisando o preenchimento da ferramenta de gerncia de riscos V6.2, pode-se verificar
vrios pontos onde possvel aplicar as ferramentas da qualidade para um melhor alcance dos
objetivos. Aplicando-se o mtodo de soluo de problemas com ferramentas da qualidade
numa abordagem voltada gesto de risco possvel organizar este processo facilitando o
encontro das causas raiz de uma maneira mais efetiva para os riscos apresentados e
selecionados.
A figura 37 apresenta uma adequao de como seria realizado o preenchimento da
ferramenta de gerncia de riscos V6.2 com a utilizao das metodologias de uso das
ferramentas da qualidade apresentadas.

94

Etapas Atividades
Critrios de
preenchimento sem
ferramentas
Critrios de preenchimento com
ferramentas
Responsvel
Abertura
Insero de dados informativos do
projeto
Dados do projeto Dados do projeto Gerente do projeto
Definio do time de
gerenciamento de riscos
Conhecimento do time Conhecimento do time Equipe do projeto
Ameaas pr-resposta
Levantamento do efeito Conhecimento do time Diagrama de Pareto, estratificao
Time de gerenciamento de
riscos
Definio da categoria do efeito reas de conhecimento reas de conhecimento
riscos
Anlise da causa raiz Conhecimento do time Diagrama de causa e efeito, 5 por qus
riscos
Anlise da probabilidade Conhecimento do time Diagramas de disperso
riscos
Anlise do impacto Conhecimento do time Histogramas de projetos anteriores
riscos
Anlise da sensibilidade Conhecimento do time Conhecimento do time
riscos
Oportunidades pr-
resposta
Levantamento do efeito Conhecimento do time Diagrama de Pareto, estratificao
riscos
Definio da categoria do efeito reas de conhecimento reas de conhecimento
riscos
Anlise da causa raiz Conhecimento do time Diagrama de causa e efeito, 5 por qus
riscos
Anlise da probabilidade Conhecimento do time Diagramas de disperso
riscos
Anlise do impacto Conhecimento do time Histogramas de projetos anteriores
riscos
Anlise da sensibilidade Conhecimento do time Conhecimento do time
riscos
Valor esperado pr-
resposta
Clculo do valor base do projeto Soma de valores Soma de valores Gerente do projeto
Resposta ameaas
Definio da ao de resposta Conhecimento do time 5W2H
riscos
Definio da estratgia de tratativa
do risco
Conhecimento do time 5W2H
riscos
Definio do custo da resposta de
conteno Conhecimento do time 5W2H
riscos
Definio da resposta de
contingncia Conhecimento do time 5W2H
riscos
contingncia
riscos
Resposta oportunidades
Definio da ao de alavancagem Conhecimento do time 5W2H
riscos
Definio da estratgia de tratativa
do risco
riscos
alavancagem
riscos
Definio da resposta de
aproveitamento
riscos
aproveitamento
riscos
Valor esperado
planejado
Novo clculo do valor base do
projeto Soma de valores Soma de valores Gerente do projeto
Ameaas
desenvolvimento
Levantamento das ameaas
residuais durante o projeto
Conhecimento do time Grficos de controle Equipe do projeto
Definio das aes para tratativa
das ameaas residuais Conhecimento do time Grficos de controle Equipe do projeto
Oportunidades
desenvolvimento
Levantamento das oportunidades
residuais durante o projeto Conhecimento do time Grficos de controle Equipe do projeto
Definio das aes para tratativa
das oportunidades residuais
Conhecimento do time Grficos de controle Equipe do projeto
ameaas
Gerenciamento da resposta s
ameaas durante o projeto
Controle da planilha 5W2H Gerente do projeto
oportunidades
Gerenciamento da alavancagem
das oportunidades durante o
projeto
Controle da planilha 5W2H Gerente do projeto
Fechamento Fechamento dos valores do projeto Soma de valores Soma de valores Gerente do projeto
Figura 37 Proposta do preenchimento da ferramenta de gerencia de riscos V6.2 com
exemplos de uso das ferramentas da qualidade
Fonte: Autor (2011)

95

Como complemento figura, vale ressaltar que ela uma proposta, mas no precisa
ser seguida risca. medida que a equipe vai realizando cada etapa do preenchimento, as
ferramentas da qualidade que melhor se adequarem aos processos vo sendo propostas e
utilizadas a fim de facilitar seu preenchimento.
Determinado todo o contexto do preenchimento da planilha tendo os riscos como o
problema do processo, os dois mtodos apresentados dividem a tarefa que hoje de
responsabilidade total do gestor do projeto, a de seqenciar os trabalhos na elaborao de
forma a extrair o melhor resultado da equipe.
Dentro do contexto, o levantamento dos riscos envolvidos nos projetos deve ter a
participao alm dos especialistas, de membros que estaro envolvidos efetivamente com o
processo produtivo, ou que j participaram da execuo de outros projetos do gnero, o que
leva a um grau de aprofundamento maior dos possveis riscos envolvidos no projeto. O time
de gerenciamento de riscos dever, se a organizao permitir, ser composto por membros de
vrios nveis administrativos, (direo, gerenciamento e operao) e de vrios setores, de
preferncia de todos os envolvidos no projeto.
A tratativa dos riscos deve ser dada a todos os riscos levantados para o projeto, com
uma ateno especial para os que mais representam em valores econmicos. Variaes na
forma de tratar os riscos so plausveis, para um risco de pequena proporo, o uso de uma
idia de conteno e contingncia elaborada atravs do uso dos 5 por qus atende; agora, para
os riscos que se encontram entre os 20% de maior relevncia financeira, levantados num
diagrama de Pareto, a ateno deve ser maior, e sua tratativa deve propor ferramentas que
aprofundem mais seu estudo como por exemplo o uso de um diagramas de causa e efeito.
Com relao s etapas de execuo das aes propostas, verificao dos resultados e
padronizao das atividades relacionadas, como forma de mitigar as ameaas ou potencializar
as oportunidades, tambm se aplica a mesma lgica. Para riscos cuja ao rpida e simples
pode ser utilizado um plano de ao, contudo, quando as aes so extensas e se apresentam
como solues de riscos de grande significncia, pode ser necessria que a abrangncia das
aes seja registrada como parte da documentao base do projeto. Por exemplo, uma
atividade de gerenciamento de risco pode e deve ser includa no cronograma se a necessidade
justificar o seu controle; uma aquisio deve entrar no plano de aquisies se necessria, e
assim nas demais reas do conhecimento.
96

Na ferramenta V6.2, Salles aplica esta prtica quando calcula os valores dos riscos
calculados e refaz o valor base do projeto. A ao de aumentar ou diminuir os valores do
projeto provocam a alterao direta na base financeira do projeto e, conseqentemente
impacta positivamente o negativamente na viabilidade do projeto.
9.3 ANLISE DA PROPOSTA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS COM
A APLICAO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
De acordo com o apresentado nos captulos anteriores, pode-se afirmar que possvel
aplicar uma metodologia de gerenciamento de riscos relacionando ao uso das ferramentas da
qualidade. Fica muito claro como o desdobramento do que especificado no ambiente
estratgico chega ao ambiente de gerenciamento de projetos e como o gerenciamento de
riscos pode ser tratado com o uso do mtodo de soluo de problemas. Abre-se tambm o
caminho para entender como com a aplicao das ferramentas da qualidade, uma abordagem
que era exclusivamente gerencial passa a ser entendida pela base operacional. Com este
propsito, a figura 38 vai delinear os caminhos por onde o objetivo estratgico se desdobra
desde o seu planejamento at a aplicao das ferramentas da qualidade na tratativa de riscos,
passando pelas etapas de gerenciamento de projetos e pelas nove reas de conhecimento.

97

Figura 38 Fluxo do objetivo estratgico metodologia de uso das ferramentas da qualidade
Fonte: Autor (2011)

O fluxo apresenta a sequncia dos processos segundo a metodologia. O objetivo
estratgico apresentado num planejamento estratgico que o transforma em projetos,
programas e portflios. O PMO se incube de aplicar as tcnicas de gerenciamento de projetos
aplicando as nove reas de conhecimento, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos
humanos, comunicao, aquisio, riscos e integrao. No processo de gerenciamento de
riscos em projetos, existe um ciclo que utiliza a ferramenta de gerencia de riscos, aplica a
metodologia de uso das ferramentas da qualidade e retroalimenta o plano de gerenciamento de
riscos.

Considerando o apresentado anteriormente, pode-se afirmar que desta forma a
informao contida no objetivo estratgico ser tratada em forma de projeto pelo
98

gerenciamento de risco e com a aplicao das ferramentas da qualidade obter um
desdobramento at a base operacional que, conforme a proposta da metodologia deve
participar desta etapa do processo.

Assim, pode-se concluir que uma ao tomada num simples plano de ao pode fazer
toda a diferena no atendimento ou no ao objetivo estratgico.

99

CONSIDERAES FINAIS
A definio de objetivos uma das etapas determinantes para o sucesso de uma
organizao. Uma organizao sem objetivos uma organizao sem futuro.
Com os objetivos traados, menos trabalhoso organizar e delinear os rumos do
negcio. Frente ao mercado a organizao do negcio e a padronizao dos critrios de
qualidade so uma exigncia sentida via concorrncia.
O alcance dos objetivos fica mais fcil com o planejamento e o desdobramento em
projetos e estes precisam ser geridos. Para a gesto dos projetos, tcnicas so desenvolvidas e
metodologias aplicadas. Desta forma, a proposta de uma metodologia uma situao que
sempre deve ser avaliada, desde que venha com o propsito de melhorar a execuo das
atividades.
Atualmente o que se busca em metodologias so aplicaes de ferramentas simples e
de conhecimento comum, para que todos possam participar ativamente no planejamento e
realizao das atividades com a menor demanda possvel de treinamento, quanto mais comum
a ferramenta maior a rapidez em sua aplicao.
A inteligncia do processo deve ser medida pelo mtodo que executado e no pelo
esforo que empregado nele, ou seja, a quantidade de atividades realizadas para a execuo
de uma tarefa no dita sua complexidade, pode ser que este esforo foi necessrio pela falta de
um mtodo de execuo definido, se este mtodo existisse talvez o esforo fosse reduzido
metade.
Processos com esforos reduzidos so o sonho de toda a organizao, considerando
que esforo custo e os custos consomem o lucro das organizaes.
Frente a esta necessidade foi proposta a aplicao de uma nova metodologia na
tratativa de riscos, com o objetivo de conectar o planejamento estratgico base operacional,
a fim de melhorar o atendimento aos objetivos da organizao.

100

DESDOBRAMENTOS FUTUROS
Como desdobramento futuro, proposta a validao da metodologia com a aplicao
dos conceitos numa organizao, tendo em vista que neste trabalho ela figurou somente como
uma proposta apresentada e analisada metodologicamente.
Para a validao tambm interessante que todos os processos contidos no fluxo da
metodologia tenham seus conceitos descritos detalhadamente, para que possam ser entendidos
por organizaes que no possuam a cultura do planejamento implementada.
Finalizando, como ltimo estgio de desdobramento, interessante o desenvolvimento
de documentos padres para todas as etapas do fluxo. Isto facilita a aplicao das ferramentas
e a adequao cultura das organizaes sem fugir de um padro comum impossibilitando
erros de interpretao da metodologia.

101

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104

APNDICE
APNDICE A - A funo das ferramentas da qualidade na integrao do projeto
105

APNDICE A - A funo das ferramentas da qualidade na integrao do projeto

As ferramentas da qualidade exercem um papel importante quando utilizadas na
tratativa de riscos em projetos. Durante a elaborao e anlise da proposta de metodologia de
aplicao de ferramentas da qualidade no gerenciamento de riscos dos projetos, foi percebido
que as sadas deste processo tm uma relao muito prxima com a integrao no projeto.
Para definir o gerenciamento da integrao do projeto, o PMBOK (2008, p. 71) afirma
que

no contexto de gerenciamento de projetos, integrao inclui caractersticas de
unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o
trmino do projeto para gerenciar com sucesso as expectativas das partes
interessadas e atender aos requisitos.

A aplicao da ferramenta de gerencia de riscos em projetos V6.2 possibilita que o
gestor levante, estime a probabilidade de acontecer, calcule o valor esperado e trace um plano
de ao para conteno dos riscos.
A ferramenta de gerencia de riscos, complementada com a aplicao das ferramentas
da qualidade proporciona um horizonte mais amplo de aes de contenes e contingncias.
A formao de um time mais diversificado, o levantamento e classificao melhorada dos
riscos com o uso de diagramas de Pareto, aumentam a chance de assertividade na definio
dos riscos do projeto.
Somados a estes fatores, atravs do uso do diagrama de causa e efeito e dos 5 por
qus, o nmero de possveis causas raiz aumenta e conseqentemente o nmero de aes
tambm. Este aumento influencia tambm, no nmero de pessoas envolvidas no projeto, o que
por conseqncia mexe no plano base do projeto.
Como visto no desenvolvimento do trabalho, ao final do uso das ferramentas da
qualidade, um plano de ao montado e a ferramenta bsica para este plano o 5W2H.
Tambm foi mencionado que importante analisar a dimenso da ao, e se for muito
106

impactante, deve ser inserida no processo de gerenciamento do projeto, caso contrrio, a
utilizao do 5W2H atende ao esperado.
Como definio MARSHALL Jr. et al. (2008, p. 112) destaca que o 5W2H
utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de
planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. de cunho
basicamente gerencial e busca o fcil entendimento atravs da definio de responsabilidades,
mtodos, prazos, objetivos e recursos associados.
O nome da ferramenta se d pelo fato de usar as palavras em Ingls why (por que),
what (o que), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto
custa).
A opo de utilizao do 5W2H em aes de menor impacto se deve a sua semelhana
com o plano de gerenciamento de projetos. Inclusive em funo desta semelhana esta
ferramenta pode servir como base de alimentao do plano de gerenciamento de projetos em
vrias reas de conhecimento conforme descrio a seguir:
A primeira letra W (why), (por que), reflete sobre a razo da ao ou atividade e isto
se aproxima com a definio do escopo do projeto. As duas refletem o motivo da existncia
de um esforo qualquer.
A segunda letra W (what), (o que), reflete sobre o que fazer, o que tambm se
aproxima da definio do escopo. Tanto este W quanto escopo refletem o resultado do
esforo.
A terceira letra W (where), (onde), reflete sobre onde fazer, o que tambm pode ser
entendido como definio de escopo.
As trs primeiras letras esto relacionadas ao gerenciamento do escopo do projeto, e
dependendo do risco tratado, elas podem alterar via integrao, a definio do escopo do
projeto.
A quarta letra W (when), (quando), reflete quando determinada atividade vai
acontecer. Esta definio tem relacionamento com o gerenciamento de tempo em projetos.
107

A quinta letra W (who), (quem), reflete o responsvel pela execuo de uma
atividade. Esta definio est relacionada com o gerenciamento de recursos humanos em
projetos.
A sexta letra H (how), (como), reflete o modo que ser realizada a atividade e
dependendo da abordagem pode estar relacionada ao gerenciamento de aquisies em
projetos.
A stima letra H (how much), (quanto custa), reflete o custo da atividade e est
diretamente relacionado ao gerenciamento de custos em projetos.
Como apresentado, o plano de ao do gerenciamento de risco deve ser utilizado em
todo o plano do projeto. Diretamente estas sete letras esto relacionadas somente a cinco das
nove reas de conhecimento, mas via integrao sabemos que nenhuma alterao numa rea
de conhecimento e realizada sem refletir nas demais.
O relacionamento realizado acima demonstra a importncia de se realizar todas as
etapas do planejamento de projetos, tendo em vista que uma etapa mal levantada pode
determinar o insucesso das demais.

108

CONCLUSO
Aps a abordagem dos assuntos propostos no trabalho, conclui-se que:
possvel aplicar uma metodologia com as ferramentas da qualidade atuando nas
tratativas dos riscos do projeto. Isto se torna mais fcil com o uso de uma ferramenta de
gerencia de riscos, que proporciona junto com as ferramentas da qualidade uma facilidade no
gerenciamento de riscos no projeto.
O gerenciamento de riscos esta ligado ao planejamento estratgico via objetivo do
projeto, que desdobrado passando pelo PMO e por todas as reas de gerenciamento de
projetos. Com este desdobramento e a aplicao de uma metodologia, o planejamento
estratgico pode ser uma matria divulgada e entendida pela base operacional e mais
importante que isso a base operacional estar ciente de suas aes em prol do atendimento
aos objetivos estratgicos.
Por fim foi apresentada uma anlise comparativa abordando a semelhana de
ferramentas da qualidade com as reas de conhecimento em gerenciamento de projetos via
integrao do projeto. Concluindo que esta pode ser uma ferramenta importante no apoio ao

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FUNDAO GETLIO VARGAS

INSTITUTO SUPERIOR DE ADMINISTRAO E ECONOMIA

). 4. ed.. Pennsylvania: Project Management

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