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GESTO DE
RECURSOS
HUMANOS


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COMPORTAMENTO E
CULTURA
ORGANIZACIONAL

Andressa ROCHA
Sonia BARONE


Ps-Graduao a Distncia
Instituto A Vez do Mestre

www.vezdomestre.edu.br

2009.2

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Ol!!! Meu nome ANDRESSA ROCHA. Sou formada em
Pedagogia, especialista em Psicologia Educacional e mestre em
Administrao pela Universidade Federal da Paraba-UFPB.
Trabalho no ensino de cursos de graduao em Administrao e
Pedagogia, como tambm, no ensino da Ps-Graduao a distncia
em Educao. Participo ativamente de diversos congressos
nacionais e internacionais nessas mesmas reas e tambm de
Psicologia Escolar/ Educacional. Meus estudos esto voltados a
duas linhas de pesquisas. A primeira est voltada Gesto de
Pessoas em ambientes corporativos e educacionais, enfatizando o
estudo do Comportamento, Cultura e Clima Organizacionais, e a
segunda, no estudo da escola, analisando suas formas de Gesto,
Integrao, Planejamento e Avaliao.

Ol!!! Meu nome SONIA BARONE. Sou formada em
Administrao de Empresas e Servio Social pela UERJ.
Especialista em Gesto Empresarial IAVM/UCAM e Mestre em
Administrao de Empresas pela EBAPE/FGV. Trabalho no ensino
superior como Professora da Escola Superior Candido
Mendes/UCAM, onde leciono as disciplinas de Metodologia e
Desenvolvimento de Projetos e Planos de Negcios, Capital
Humano, Tcnicas de Negociao, Marketing, Comportamento do
Consumidor, Liderana Gerencial, Consultoria de Projetos. Na Ps-
Graduao do Instituto A Vez do Mestre - UCAM, trabalho como
Professora da ps-graduao, lecionando as disciplinas de Gesto
da Mudana, Gesto de Pessoas, Processos de Tomada de Deciso
e Cultura Organizacional. Trabalho, tambm, como Consultora em
gesto organizacional e de pessoas. Na rea acadmica, meus
estudos esto voltados para o ambiente organizacional,
principalmente em relao a gesto de cultura, de projetos e de
pessoas na rea de sade.



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07 Apresentao


09
Aula 1
Fundamentos do comportamento
organizacional

35
Aula 2
Comportamento microorganizacional

65
Aula 3
Comportamento mesoorganizacional

91
Aula 4
Comportamento
macroorganizacional

121
Aula 5
Cultura organizacional


139
Aula 6
Gesto da mudana organizacional


175
AV1
Estudo dirigido da disciplina


181
AV2
Trabalho acadmico de
aprofundamento

185 Referncias bibliogrficas

Comportamento e
Cultura Organizacional

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Prezados Alunos, neste caderno, teremos seis aulas. Na primeira
aula vamos discutir os fundamentos do comportamento
organizacional e seus pressupostos. Na segunda, terceira e quarta
aulas, estudaremos o comportamento organizacional em seus trs
nveis: o microorganizacional; o mesoorganizacional e
macroorganizacional. Na quinta aula, vamos analisar a cultura
organizacional e seus elementos. Finalizando nosso caderno, na
sexta aula vamos trabalhar o processo de mudana e o
desenvolvimento da Cultura de Mudana.


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Este caderno de estudos tem como objetivos:

Conhecer o campo do Comportamento Organizacional, sua
evoluo, enfoques e definies;
Compreender os nveis do Comportamento e suas inter-relaes;
Entender a importncia da formao Cultura nas organizaes;
Analisar os processos de mudana organizacional;
Fazer as conexes entre o campo terico do Comportamento e
da Cultura Organizacional e a sua aplicao prtica dentro das
Organizaes atuais.



Fundamentos do
Comportamento
Organizacional
Andressa Rocha

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Nesta aula, estudaremos os aspectos gerais do Comportamento
Organizacional, seu conceito e evoluo; depois faremos uma
anlise do Comportamento Organizacional Hoje, nas perspectivas
situacional e interacional. Aproveite ao mximo esse estudo, pois
esta aula dar a base de entendimento para as prximas aulas do
nosso caderno. Divirta-se!


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Esperamos que, aps o estudo do contedo desta aula, voc seja
capaz de:

Conhecer os Aspectos Gerais do Comportamento
Organizacional;
Fazer uma anlise de sua evoluo histrica;
Compreender as dimenses atuais do Comportamento
Organizacional sob as perspectivas situacional e interacional.


Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 10
Introduo

O principal objetivo lev-lo a iniciar este
estudo para que a partir dessa leitura possa refletir e
discutir aspectos pertinentes a temtica do
Comportamento Organizacional, que to importante
nas Organizaes. O objetivo central o entendimento
do Comportamento e da Cultura Organizacional, com
sua evoluo, enfoques, conceitos, propsitos e
estrutura, articulando teoria e prtica dentro da vida
organizacional.

Se pararmos para pensar um pouco sobre nosso
comportamento, perceberemos que vivemos a maior
parte do nosso tempo e de nossas vidas dentro das
organizaes. Seja aprendendo, trabalhando, se
divertindo, comprando ou usando os produtos ou
servios das mesmas. Por esse motivo, importante
aprender como estas funcionam e como se comportam.

Qualquer que seja a sua rea de atuao, o
conhecimento do comportamento organizacional
imprescindvel para o seu sucesso como profissional,
pois a maior parte do seu dia-a-dia, voc ir trabalhar e
se relacionar dentro das organizaes.

Cada organizao seja ela, uma escola, uma
empresa, um hospital, uma igreja, um presdio e
diversas outras instituies possuem suas prprias
regras de funcionamento, seus valores e normas, o que
veremos adiante na formao da cultura organizacional.
E analisaremos como essa cultura ir definir o
comportamento de todos que a vivenciam.

O comportamento organizacional retrata a
interao entre pessoas e organizao num processo de
reciprocidade contnuo. As organizaes no funcionam
ao acaso, elas se desenvolvem principalmente atravs
do trabalho humano.
Introduo 10
Entendendo o comportamento
nas organizaes 13
Aspectos histricos do
comportamento organizacional 15
Comportamento
organizacional na atualidade 26
Perspectiva situacional 27
Perspectiva interacional 28


Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 11
As pessoas que fazem esta organizao
funcionar, se desenvolver e crescer. O sucesso ou
fracasso das mesmas ir depender totalmente do fator
humano. preciso entender e saber lidar com as
pessoas, perceber e respeitar suas diferenas
individuais. Como tambm, aprender a se relacionar
com este grupo de pessoas e como gerenci-las.

Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p.6), o
comportamento organizacional um campo de estudo
voltado a prever, explicar, compreender e modificar o
comportamento humano no contexto das
organizaes. E dentro desta definio, os autores
consideram trs aspectos fundamentais neste
comportamento:

Enfoca comportamentos observveis no
ambiente de trabalho, desde uma simples
conversa com os colegas de trabalho, como
na utilizao de equipamentos e preparo de
um relatrio, como nas aes internas, como
pensar, perceber e decidir.

Estuda o comportamento das pessoas tanto
como indivduos quanto como membros
organizacionais.

Analisa os grupos interagindo com a
organizao.

Esses trs aspectos caracterizam os nveis do
comportamento nas organizaes: o
microorganizacional; o mesoorganizacional e
macroorganizacional.

O comportamento microorganizacional ocupa-
se principalmente do comportamento do indivduo. Trs
reas da psicologia foram as principais vertentes deste
::Comportamento
Mesoorganizacio-
nal:


Busca respostas
para questes
como:
Quais as formas de
socializao que
incentivam os que
trabalham juntos a
cooperar entre si?
Como a
produtividade de um
grupo pode ser
melhorada?
Que combinao de
aptides entre os
membros de uma
equipe aumenta o
desempenho do
grupo?
Como gerentes
podem determinar
que lder potencial
ser o mais eficaz?

(WAGNER E
HOLLENBECK, 2003,
p.7)


:: Comportamento
Microorganizacio-
nal:


As questes mais
trabalhadas nesse
nvel so:
Quais os efeitos das
diferenas de
aptides sobre a
produtividade do
empregado?
Como as pessoas
sentem o seu local
de trabalho?
O que motiva os
funcionrios a
desempenharem
seus cargos?
Por que alguns
sentem-se
satisfeitos com o seu
trabalho enquanto
outros julgam-no
estressante?

(WAGNER E
HOLLENBECK, 2003,
p.7)


Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 12
nvel: a psicologia experimental com suas teorias
sobre aprendizagem, motivao, percepo e stress; a
psicologia clnica com seus modelos de personalidade
e desenvolvimento humano e a psicologia industrial
com suas teorias sobre seleo de empregados,
atitudes no local de trabalho e avaliao de
desempenho.

O comportamento mesoorganizacional
concentra-se na compreenso dos comportamentos das
pessoas que trabalham em grupos. Este nvel
desenvolveu-se a partir das pesquisas nos campos da
comunicao, da psicologia social e da sociologia
interacionista, que forneceram teorias sobre
socializao, liderana e dinmica de grupo.

O comportamento macroorganizacional diz
respeito compreenso dos comportamentos das
organizaes de uma forma integral. Suas origens
esto situadas em quatro disciplinas: a sociologia,
com suas teorias sobre estrutura, status social e
relaes institucionais; a cincia poltica, com suas
teorias sobre poder, conflito, negociao e controle; a
antropologia, com suas teorias sobre simbolismo,
influncia cultura e anlise comparativa; e a
economia, com suas teorias sobre competio e
eficincia.

Ao longo de nossas prximas aulas, discutiremos
todos os processos envolvidos nos diferentes nveis de
comportamento organizacional descrito anteriormente,
alm de discutirmos a cultura organizacional e os
aspectos da gesto da mudana. Estejam atentos as
temticas aqui apresentadas que so essenciais para a
dinmica do processo organizacional.
:: Comportamento
Macroorganizacio-
nal:


A pesquisa nesse
nvel considera
questes como as
seguintes:
De que forma o
poder adquirido e
retido?
Como os conflitos
podem ser
solucionados?
Que mecanismos
podem ser utilizados
para coordenar
atividades de
trabalho?
Por que existem
diferentes formas de
estrutura
organizacional?
Como uma
organizao deve
ser estruturada para
lidar melhor com as
circunstncias que a
envolvem?

(WAGNER E
HOLLENBECK, 2003,
p.7)


Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 13




EXERCCIO 1

De acordo com seu entendimento, responda:
Qual a importncia do comportamento humano no
trabalho?

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

Entendendo o Comportamento nas
Organizaes

Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.7), o
Comportamento Organizacional (CO) o estudo do
comportamento humano em ambientes organizacionais,
da interface entre o comportamento humano e a
organizao e da organizao em si.

Podemos estudar o comportamento individual,
sem levar em conta a organizao, no entanto, se
considerar que esta influencia as pessoas e por ela
influenciada, no compreenderemos por completo o
comportamento individual, sem antes aprender sobre a
organizao. Da mesma forma, poderemos estudar as
organizaes separadamente, mas precisamos saber
que so as pessoas que fazem a organizao funcionar.
Portanto, no estudo do comportamento organizacional
fundamental levar em conta as partes e tambm o
todo.

:: Comportamento
Organizacional:


Os elementos-chave
do comportamento
organizacional so
as pessoas,
estrutura, tecnologia
e ambiente no qual
a organizao opera.
Quando as pessoas
se juntam numa
organizao para
atingirem um
objetivo, alguma
espcie de estrutura
requerida. As
pessoas tambm
usam tecnologia
para ajudar a fazer
um trabalho, dessa
forma existe uma
interao entre as
pessoas, estrutura e
tecnologia. Alm
disso, esses
elementos so
influenciados pelo
ambiente, seja
interno ou externo.

DAVIS E NEWSTROM
(2002, P.5)


Este exerccio fundamental para o estudo ao longo
do caderno. Vamos comear a pensar sobre a nossa
temtica?
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 14
Ao considerar as pessoas que trabalham em
uma organizao, o gestor deve prestar ateno na
perspectiva que cada indivduo leva para o ambiente de
trabalho, como suas expectativas, seus objetivos
pessoais e profissionais, que influenciam em sua
relao com o trabalho e com os colegas de trabalho.

As pessoas no trabalham de forma isolada.
Mantm contato com outras e com a organizao de
diversas formas. Entre os pontos mais comuns de
contato esto os gerentes, os colegas de unidade ou
departamento, as polticas, diretrizes e os processos
formais e informais que so regulamentados no
processo cultural da empresa.

No processo cultural, como veremos mais
adiante na Aula 5, esto todas as normas de
relacionamentos entre todos os membros que
vivenciam a organizao. So essas normas e regras
que influenciam diretamente o comportamento
organizacional.

O tempo tambm um grande aliado na
mudana comportamental das pessoas, atravs dele, os
indivduos mudam em decorrncia de suas experincias
e do amadurecimento no prprio trabalho e na
organizao em si. A organizao tambm afetada
pela presena e ausncia de cada pessoa, ou seja, as
pessoas deixam suas marcas e histrias e as mesmas
influenciam direta ou indiretamente outras pessoas na
organizao.

O campo de atuao do comportamento
organizacional estimulante e complexo. Um grande
nmero de variveis e conceitos anda lado a lado, e,
em conjunto, esses fatores so complicadores para que
o gestor possa entender, valorizar e gerir as outras
pessoas na organizao. Esses fatores tambm
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 15
oferecem oportunidades nicas e valiosas para avaliar a
eficincia pessoal e organizacional (GRIFFIN E
MOORHEAD, 2006, p.8).

Portanto, a compreenso do comportamento
organizacional vital para um bom funcionamento da
organizao em todas as suas nuances, como tambm,
um fator importante para obteno de uma gesto
eficaz, valorizando os aspectos individuais e
organizacionais como um todo.

Aspectos Histricos do Comportamento
Organizacional

Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p. 7), o
comportamento organizacional se origina das Cincias
Sociais e est enraizado numa tradio mais antiga de
pesquisa e reflexo sobre a administrao nas
organizaes. Estes autores (2003,p.8) analisaram os
seguintes fatos histricos:

Em 3000 a.C., os sumrios formulavam
misses e metas para o governo e para seus
empreendimentos comerciais;
Entre 3000 e 1000 a.C., os egpcios
organizaram com xito os esforos de
milhares de trabalhadores para construir as
pirmides;
Entre 800 a.C. e cerca de 300 d.C., os
romanos aperfeioavam o uso da autoridade
hierrquica;
Entre 450 d.C. e o final do sculo XV, os
comerciantes venezianos desenvolveram leis
comerciais e inventaram a contabilidade de
partidas dobradas;
No inicio do sculo XVI, a pedido de um
prncipe italiano, Niccolo Machiavelli
preparou uma anlise do poder que ainda
hoje muito estudada;
Voc sabia?


Em contabilidade, o
Mtodo das Partidas
Dobradas, ou
Mtodo Veneziano
o sistema padro
usado em empresas
e outras
organizaes para
registrar transaes
financeiras. Sua
premissa de que a
condio financeira e
os resultados das
operaes de uma
empresa ou
organizao so
melhores
representadas por
diversas variveis,
chamadas contas,
em que cada uma
reflete um aspecto
em particular do
negcio como um
valor monetrio.
Cada transao
financeira
registrada na forma
de entradas em pelo
menos duas contas,
nas quais o total de
dbitos deve ser
igual ao total de
crditos.


Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 16
Por volta da mesma poca, a Igreja Catlica
aperfeioou uma estrutura de governo
valendo-se do uso de procedimentos
unificados.














Apesar dessas fontes histricas, as teorias e
prticas gerenciais que iniciaram o Comportamento
Organizacional surgiram apenas a partir da Revoluo
Industrial dos sculos XVIII e XIX.

De acordo ainda com Wagner e Hollenbeck
(2003, p. 8), as invenes como a mquina a vapor de
James Watt e o descaroador de algodo de Eli
Whitney, criaram novas formas de produo em massa,
as quais tornaram obsoletos os mtodos gerenciais em
vigor. As operaes de linha de montagem, que
aceleravam o ritmo da produo e exigiam o emprego
de grandes contingentes de trabalhadores,
sobrecarregaram os gerentes que trabalhavam nas
empresas. Alm disso, a especializao dos gerentes,
agora, era necessria para manter equipamentos de
produo e coordenar cargos fabris, mas eles
dispunham de pouco tempo para desenvolv-la.

A necessidade de inventar e melhorar o
maquinrio para o local de trabalho fez surgir a
Nicolau Maquiavel, em italiano Niccol Machiavelli,
(Florena, 3 de Maio de 1469 Florena, 21 de
Junho de 1527) foi um historiador, poeta, diplomata
e msico italiano do Renascimento. reconhecido
como fundador do pensamento e da cincia poltica
moderna, pela simples manobra de escrever sobre o
Estado e o governo como realmente so e no como
deveriam ser.
O pensamento de Maquiavel tem uma importncia
mpar nos estudos polticos pelo fato de ele
estabelecer uma ntida separao entre a poltica e a
tica, bem como por deixar de lado a antiga
concepo de poltica herdada da Grcia antiga, que
visava compreender a poltica como ela deve ser.
Maquiavel preferia estudar os fatos como eles so
na realidade.
Fonte: Wikipdia e Enciclopdia Ilustrada da Folha
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 17
Engenharia Industrial que comeou a voltar-se para a
seleo, instruo e coordenao dos trabalhadores
industriais. Por volta do final da revoluo industrial,
gerentes e engenheiros americanos e europeus
passaram a se concentrar no desenvolvimento de
teorias gerais da administrao que deram toda a
conduo no estudo e na pesquisa do comportamento
nas organizaes.

Da Teoria Geral da Administrao destacam-se
no estudo do Comportamento Organizacional as
seguintes abordagens:

ABORDAGEM DA ADMINISTRAO CIENTFICA-
DE 1890 A 1940

Precursor: Taylor

O fundador da Administrao Cientfica,
Frederick W. Taylor (1856-1915), desenvolveu seus
princpios durante sua ascenso de operrio a
engenheiro-chefe na siderrgica Midvale, na Filadlfia,
Pensilvnia. Seus princpios concentravam-se no
aumento da eficincia do local de trabalho por meio da
diferenciao entre gerentes e trabalhadores sem
funo de superviso e da sistematizao dos trabalhos
de ambos.

Segundo Taylor (apud WAGNER E HOLLENBECK,
2003, p. 9) a rentabilidade de uma empresa poderia ser
assegurada apenas pela descoberta da melhor
maneira de executar cada trabalho. Os gerentes
poderiam ensinar essa tcnica aos trabalhadores e
utilizar um sistema de recompensas e punies para
incentivar sua adoo.

Considerado o Pai da Administrao, as idias
de Taylor influenciaram o processo administrativo no
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 18
mundo inteiro, entre seus princpios gerais esto:

Utilizar mtodos cientficos para determinar o
melhor modo de executar cada tarefa;
Selecionar a pessoa mais adequada a cada
trabalho para a sua execuo;
Treinar o trabalhador para executar o
trabalho corretamente;
Monitorar o desempenho do trabalho para
garantir que os detalhes nos procedimentos
sejam seguidos corretamente e que sejam
alcanados os resultados apropriados;
Atribuir toda a responsabilidade pela
organizao do trabalho aos gerentes e no
aos trabalhadores;
Fornecer apoio adicional mediante o
planejamento da distribuio de tarefas e a
eliminao de interrupes.




















Taylor (1856-1915) foi o fundador da moderna
administrao de empresas. Como engenheiro-chefe
das fbricas de ao Midway, na Filadlfia, aps
estudar os conceitos de temporalidade e movimento
na produo, introduziu, em 1881, um mtodo para
aumentar a produtividade, baseado na
racionalizao da produo em srie, que
revolucionou a organizao da empresa: o processo
de produo passava a ser subdividido em pequenos
segmentos, que eliminavam todo o tipo de
movimentos suprfluos, poupando assim tempo e
acelerando o ritmo.
e empenhou em identificar eventuais problemas que
atrasassem o tempo de produo, alm de inventar
aparelhagens e criar uma srie de implementos para
aperfeioar a forma de trabalho da maquinaria, bem
como agilizar e facilitar as operaes humanas.
Baseou seu sistema de administrao no estudo de
tempos nas linhas de produo, analisando e
cronometrando os tempos dos movimentos dos
operrios siderrgicos realizando uma srie de
trabalhos. Assim, usando como base o estudo de
tempos, dividiu cada funo em seus componentes e
projetou os melhores e mais rpidos mtodos para
executar cada um desses componentes. Com isso,
Taylor estabeleceu quanto os trabalhadores
deveriam ser capazes de produzir com o
equipamento e materiais disponveis, calculando a ta
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 19






ABORDAGEM DOS PRINCPIOS DA
ADMINISTRAO- TEORIA CLSSICA- DE 1900 A
1950

Precursores: Fayol e Weber

Na mesma poca em que Taylor e seus colegas
estavam formulando os princpios da administrao
cientfica, outro grupo estava envolvido no
desenvolvimento da abordagem dos princpios da
administrao. Em contraste com a nfase da
administrao cientifica na reduo dos custos das
atividades produtivas, o foco dessa segunda abordagem
estava voltado para o aumento da eficincia dos
procedimentos gerenciais (WAGNER E HOLLENBECK,
2003, p. 8).

Henri Fayol desenvolveu seus princpios da
administrao no incio do sculo XX, quando
trabalhava como presidente de uma empresa francesa
de minerao e metalurgia. Ele identificou o que
acreditava ser as funes essenciais da administrao:
planejamento; organizao; coordenao e controle.

Fayol (apud WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p.
11) formulou 14 princpios para ajudar o desempenho
dos gerentes:

DIVISO DO TRABALHO: dividir o trabalho em
tarefas especializadas e destinar
responsabilidades a indivduos especficos;

xa de pagamento por unidade produzida que os
patres poderiam pagar aos empregados num nvel
que era melhor para a empresa e para o
trabalhador.

Fonte: Wikipdia e Enciclopdia Ilustrada da Folha
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 20
Autoridade: o direito de dar ordens e a
responsabilidade de aceitar as conseqncias
do emprego da autoridade;
Disciplina: a realizao de uma tarefa com
obedincia e dedicao;
Unidade de Comando: cada subordinado
deve receber ordens de apenas um superior
de comando;
Unidade de Direo: cada grupo de
atividades dirigidas para o mesmo objetivo
deve ter apenas um gerente e somente um
plano;
Interesses Individuais versus Interesses
Gerais: os interesses dos indivduos e das
organizaes como um todo devem ser
tratados com igual respeito;
Remunerao: o pagamento recebido pelos
funcionrios deve ser justo e satisfatrio
tanto para eles como para a empresa;
Centralizao: a reteno de autoridade
pelos gerentes;
Cadeia Escalar: uma linha hierrquica que
se estende do gerente mais superior at o
subordinado mais inferior hierarquicamente;
Ordem: tudo deve estar em seu lugar;
Equidade: significa aplicao de regras
institudas num sentindo de conformidade,
respeito e justia;
Estabilidade de Ocupao: trabalhadores
corretamente selecionados devem dispor do
tempo necessrio para aprenderem e
adaptarem-se aos seus cargos;
Iniciativa: os membros da organizao
devem ter a oportunidade de pensar por si
mesmos;
Esprito de Equipe: os gerentes devem
harmonizar os interesses dos membros da
organizao.
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 21
Para Fayol (apud WAGNER E HOLLENBECK,
2003, p. 13), a administrao era mais que a adoo
mecnica de regras; exigia que os gerentes
exercitassem a intuio e se dedicassem a um
comportamento habilidoso ao decidir como, quando e
por que colocar em ao os princpios da administrao.
























Max Weber era um socilogo alemo que
exerceu uma influncia enorme no pensamento e na
prtica da administrao no sculo XX. Seu interesse
era na eficincia de diferentes tipos de estruturas
gerenciais. Para esse entendimento do que torna as
empresas eficientes, analisou o imprio egpcio, o
exrcito prussiano, a igreja catlica romana e outras
organizaes que tinham funcionado de maneira eficaz
por longos anos.
Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 -
Paris, 19 de Novembro de 1925) foi um engenheiro
de minas francs e um dos tericos clssicos da
Cincia da Administrao, sendo o fundador da
Teoria Clssica da Administrao.
Henri Fayol um dos principais contribuintes para o
desenvolvimento do conhecimento administrativo
moderno. Uma das contribuies da teoria criada e
divulgada por ele foi o desenvolvimento a
abordagem conhecida como Gesto Administrativa
ou processo administrativo, onde pela primeira vez
falou-se em administrao como disciplina e
profisso, que por sua vez, poderia ser ensinada
atravs de uma Teoria Geral da Administrao.
Outra contribuio da teoria de Fayol a
identificao das atuais quatro funes da
Administrao que so: Planejar, Organizar, Liderar
e Controlar, qual Fayol ainda acrescenta a funo
de Coordenar.
Segundo Fayol a Administrao uma funo
distinta das outras funes, como finanas,
produo e distribuio, e o trabalho do gerente est
distinto das operaes tcnicas das empresas. Com
essa distino Fayol contribuiu para que se torne
mais ntido o papel dos executivos. Identificou
catorze princpios que devem ser seguidos para que
a Administrao seja eficaz. Esses princpios se
tornaram uma espcie de prescrio administrativa
universal, que segundo Fayol devem ser aplicadas
de modo flexvel.

Fonte: Wikipdia, Enciclopdia Livre.
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 22
Segundo ainda, Wagner e Hollenbeck, 2003, p.
13, com base nessas anlises, Weber desenvolveu seu
modelo de Burocracia, uma descrio idealizada de uma
empresa eficiente que tem como principais
caractersticas:

Seleo e promoo: a especializao o
critrio primordial. Critrios de amizade ou
outras formas de favoritismo so
explicitamente rejeitados;
Hierarquia de autoridade: os superiores
tm autoridade para dirigir as aes dos
subordinados;
Regras e regulamentos: regulamentos
inalterveis proporcionam aos membros da
burocracia orientao coerente e imparcial;
Diviso do trabalho: o trabalho dividido
em tarefas que podem ser executadas pelos
membros da burocracia de uma maneira
eficiente e produtiva;
Documentao escrita: os registros
proporcionam consistncia e base para
avaliao dos procedimentos burocrticos;
Propriedade parte: os membros no
podem obter vantagem injusta por meio de
propriedade.




Maximillian Carl Emil Weber (Erfurt, 21 de Abril
de 1864 Munique, 14 de Junho de 1920) foi um
intelectual alemo, jurista, economista e
considerado um dos fundadores da Sociologia. Seu
irmo foi o tambm, famoso socilogo e economista,
Alfred Weber. Sua esposa era a sociloga e
historiadora de direito Marianne Schnitger.
Ele foi juntamente com Karl Marx, Vilfredo Pareto e
Emile Durkheim, um dos modernos fundadores da
Sociologia. conhecido, sobretudo, pelo seu
trabalho sobre a Sociologia da religio.
De importncia extrema, Max Weber escreveu a
tica protestante e o esprito do Capitalismo. Este
um ensaio fundamental sobre as religies e a
afluncia dos seus seguidores. Subjacente a Weber
est a realidade econmica da Alemanha do
princpio do sculo XX.
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 23














ABORDAGEM DAS RELAES HUMANAS- DE 1930
A 1970

Precursores: Mayo, Mcgregor e Maslow

Segundo Griffin e Moorhead (2006, p. 12), os
estudos de Hawthorne criaram muita polemica entre os
executivos, representando as bases de uma abordagem
de gesto inteiramente nova, conhecida como a escola
de relaes humanas.



Weber tambm conhecido pelo seu estudo da
burocratizao da sociedade. No seu trabalho,
Weber delineia a famosa descrio da burocratizao
como uma mudana da organizao baseada em
valores e ao (a chamada autoridade tradicional)
para uma organizao orientada para os objetivos e
ao. O resultado, segundo Weber, uma "noite
polar de frio glacial" na qual a crescente
burocratizao da vida humana a coloca numa
gaiola de metal de regras e de controle racional.
Seus estudos sobre a burocracia da sociedade
tiveram grande importncia no estudo da Teoria da
Burocracia, dentro do campo de estudo da
administrao de empresas.
Max Weber morreu de pneumonia em Munique,
Alemanha, a 14 de Junho de 1920.

Fonte: Wikipdia e Enciclopdia Ilustrada da Folha
Os Estudos de Hawthorne

Estes estudos, coordenados por Elton Mayo,
realizados inicialmente em 1924, na fbrica em
Hawthorne da Western Eletric, nas proximidades de
Chicago, Illinois, foram uma das primeiras tentativas
de utilizar tcnicas cientficas para examinar o
comportamento humano no trabalho. Uma srie de
experimentos em trs etapas avaliou os efeitos
sobre a eficincia no local de trabalho de vrias
condies fsicas e prticas gerenciais.
O primeiro experimento testou os efeitos da
iluminao do local de trabalho sobre a
produtividade e resultou na surpreendente
descoberta de que as mudanas na iluminao
exerciam pouco efeito, mas as mudanas nas
condies sociais pareciam explicar aumentos
significativos na produtividade do grupo.
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 24







As premissas bsicas dessa escola eram as de
que as pessoas reagem ao ambiente social em que
esto inseridas, de que a motivao depende mais das
necessidades sociais do que as de necessidades
econmicas e de quem est satisfeito trabalha melhor
do que os insatisfeitos. Essa viso do homem social
representa uma mudana significativa em relao aos
valores e filosofia da administrao cientifica e da teoria
clssica.

Os estudos de Douglas McGregor e Abraham
Maslow so considerados os mais expressivos em
relao aos principais valores das relaes humanas
aplicados gesto.

McGregor conhecido principalmente pela sua
obra clssica O lado humano da empresa, na qual
identifica duas perspectivas opostas que, em sua
opinio, so tpicas da viso gerencial em relao aos
seus funcionrios. Alguns gerentes, de acordo com seu
estudo, seguem o que ele denominou de Teoria X, que
espelha uma viso pessimista da natureza humana e do
comportamento do funcionrio. J na outra perspectiva,
denominada de Teoria Y, o executivo v o funcionrio
de maneira mais otimista e positiva e representativa
sob o ponto de vista das relaes humanas no trabalho.

De acordo com McGregor (apud GRIFFIN E
MOORHEAD, 2006, p. 13), os pressupostos das Teorias
X e Y so:

Experincias adicionais levaram os pesquisadores a
concluir que os fatores sociais, principalmente os
desejos dos trabalhadores de satisfazer
necessidades de companheirismo e apoio no
trabalho, explicavam os resultados observados em
todos os estudos de Hawthorne.

Fonte: Wagner e Hollenbeck (2003, p. 14).
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 25
Teoria X, segundo ela, os indivduos:

No gostam de trabalhar e tentam evitar
faz-lo;
No gostam de trabalhar, portanto os
gestores devem controlar, dirigir, coagir e
amea-los para que trabalhem, a fim de
atingir os objetivos da organizao;
Preferem ser mandados para evitar
responsabilidades e adquirir segurana; tm
pouca ambio.

Teoria Y, segundo ela, os indivduos:

Geralmente gostam de trabalhar; o trabalho
faz parte de sua vida;
Tm motivao interna para atingir os
objetivos com que se comprometeram;
Comprometem-se com objetivos desde que
sejam compensados quando os alcanarem;
Buscam e aceitam responsabilidades em
condies favorveis;
Tm capacidade de inovao ao resolver
problemas organizacionais;
So brilhantes, mas na maioria das vezes,
enfrentam situaes na organizao em que
seu potencial subestimado.

Abraham Maslow, em 1943, publicou uma teoria
pioneira sobre motivao que se tornou bastante
conhecida como a Hierarquia das Necessidades. Esta
teoria parte do princpio de que a motivao surge de
uma srie hierrquica de necessidades. Quando a
necessidade de um nvel satisfeita, a pessoa passa
para o prximo nvel da escala, em direo ao topo.

Os estudos de Hawthorne e a escola de Relaes
Humanas desempenharam papel fundamental no
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 26
desenvolvimento dos estudos na rea do
comportamento organizacional.

ABORDAGEM DOS SISTEMAS ABERTOS- DE 1960
AT O PRESENTE

Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p. 17),
com o surgimento da abordagem dos sistemas abertas,
nos anos 60, as preocupaes da abordagem das
relaes humanas quanto satisfao e ao
desenvolvimento do trabalhador ampliaram-se para
incluir um foco no crescimento e na sobrevivncia das
empresas.

De acordo com esta abordagem, toda empresa
um sistema, ou seja, uma estrutura unificada de
subsistemas inter-relacionados, aberto ou sujeito
influncia ambiental. Empresas, cujos subsistemas
conseguem dar conta do ambiente circundante,
podem continuar em atividade, ao passo que as
organizaes que no do conta desta influncia no
sobrevivem.

Em conjunto, a teoria da administrao e as
cincias sociais formam a base do campo do
comportamento organizacional. Esses conhecimentos
oferecem valiosas informaes, descobertas e
conselhos aos gerentes que enfrentam o desafio de
compreender e reagir a uma diversidade de questes
da administrao contempornea, principalmente na
habilidade de lidar e gerenciar pessoas.

Comportamento organizacional na
atualidade

Deve-se entender que os conceitos e idias do
comportamento organizacional possuem um foco
interdisciplinar e uma natureza descritiva; isto ,
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 27
utiliza-se de vrios outros campos de estudo na
tentativa de descrever o comportamento humano no
trabalho.

Agrupam-se em trs categorias os conceitos
fundamentais do comportamento organizacional:

1. Processos Individuais: nfase no
comportamento microorganizacional, onde se
concentram as bases do comportamento
individual para as teorias motivacionais e as
tcnicas para motivar os funcionrios.

2. Processos Interpessoais: nfase no
comportamento mesoorganizacional, onde se
concentram os processos de comunicao, as
dinmicas de trabalho em grupo e o
desenvolvimento da equipe, como tambm os
processos de liderana, negociao e tomada
de deciso.

3. Processos e Caractersticas
Organizacionais: nfase no comportamento
macroorganizacional, onde se concentram os
processos organizacionais como sua
estrutura, cultura, mudana e
desenvolvimento.

Perspectiva situacional

Dentro da anlise atual do comportamento nas
organizaes, no se pode perder de vista um ponto
fundamental que vem da perspectiva situacional.

Antigamente, nas teorias da administrao
cientfica, na teoria clssica e at mesmo na escola de
relaes humanas, buscavam-se respostas prontas e
padronizadas. Procuravam-se receitas ou a melhor
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 28
forma para ser usado em qualquer organizao e em
qualquer situao. Entretanto, os estudiosos do
comportamento organizacional perceberam que a
complexidade do comportamento humano e a dos
ambientes organizacionais tornavam essas famosas
receitas universais praticamente impossveis de
serem adotadas. Descobriram na verdade que, nas
organizaes, a maioria das situaes e dos resultados
situacional, isto , a relao entre quaisquer duas
variveis provavelmente contingencial ou depende de
outras variveis. A ao ou o comportamento gerencial
apropriados depende dos elementos da situao
(GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p. 14).

A rea do comportamento organizacional
abandonou gradativamente o modelo universal da
dcada de 50 e inicio da dcada de 60 e adota hoje
uma perspectiva situacional.

Perspectiva interacional

A perspectiva interacional uma outra corrente
de anlise essencial nessa compreenso do
comportamento organizacional. Ela parte do princpio
que o comportamento individual resulta da interao
contnua e multidirecional entre as caractersticas da
pessoa e as caractersticas da situao. Essa viso
explica como as pessoas selecionam, interpretam e
modificam diversas situaes.

Segundo ainda Griffin e Moorhead (2006, p.16),
a viso interacional pressupe que no basta descrever
os fenmenos organizacionais como situaes causa e
efeito. Quando as pessoas passam a integrar uma
organizao, um comportamento e os atos dela
modelam a organizao de vrias formas. Do mesmo
modo, a organizao modela o comportamento e aes
de cada pessoa que passe a fazer parte dela. A
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 29
perspectiva interacionista trabalha essa inter-relao de
causa e efeito.

So muitos os desafios para compreender o
comportamento no trabalho, podendo ainda destacar
outros pontos fundamentais para esta anlise como: a
adequao do tamanho da fora de trabalho; as novas
formas de organizao; a tica e a responsabilidade
social.

A gesto eficiente e que pretende ser realmente
eficaz deve contrabalancear as variveis do mbito
individual, grupal e organizacional, conforme veremos
nas prximas aulas.


EXERCCIO 2

No seu entendimento, enumere e explique cinco
princpios de Fayol que voc considera essencial para
um bom funcionamento de uma organizao.
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________


EXERCCIO 3

Quais so as bases do estudo do comportamento
organizacional atualmente?

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 30

EXERCCIO 4

Os estudos tericos e prticos sobre gerenciamento que
deram origem aos estudos do comportamento
organizacional, surgiram com...

( A ) Os sumrios;
( B ) Nicolau Maquiavel;
( C ) Os romanos;
( D ) Os comerciantes venezianos;
( E ) A Revoluo Industrial.

EXERCCIO 5

Os trs nveis de comportamento organizacional so:
Microorganizacional, mezoorganizacional e
macroorganizacional. Assinale a opo que apresenta a
afirmativa correta em relao a nfase dos estudos
organizacionais desses nveis.

( A ) No comportamento microorganizacional os
estudos do nfase a liderana e negociao;
( B ) No comportamento Mezoorganizacional os estudos
do nfase a estrutura e desenvolvimento;
( C ) No comportamento Macroorganizacional os
estudos do nfase as teorias motivacionais;
( D ) No comportamento microorganizacional os
estudos do nfase as tcnicas para motivar
pessoas;
( E ) No comportamento Mezoorganizacional os estudos
do nfase as tcnicas de motivao;

Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 31

RESUMO

Vimos at agora:


O comportamento organizacional retrata a
interao entre pessoas e organizao num
processo de reciprocidade contnuo. As
organizaes no funcionam ao acaso, elas se
desenvolvem principalmente atravs do
trabalho humano;

So trs os nveis do comportamento nas
organizaes: o microorganizacional; o
mesoorganizacional e macroorganizacional;

O comportamento microorganizacional ocupa-
se principalmente do comportamento do
indivduo;

O comportamento mesoorganizacional
concentra-se na compreenso dos
comportamentos das pessoas que trabalham
em grupos;

O comportamento macroorganizacional diz
respeito compreenso dos comportamentos
das organizaes de uma forma integral;

O campo de atuao do comportamento
organizacional estimulante e complexo. Um
grande nmero de variveis e conceitos anda
lado a lado, e, em conjunto, esses fatores so
complicadores para que o gestor possa
entender, valorizar e gerir as outras pessoas
na organizao;

As teorias e prticas gerenciais que iniciaram
o Comportamento Organizacional surgiram ape
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 32
nas a partir da Revoluo Industrial dos
sculos XVIII e XIX;

Por volta do final da revoluo industrial,
gerentes e engenheiros americanos e
europeus passaram a se concentrar no
desenvolvimento de teorias gerais da
administrao que deram toda a conduo no
estudo e na pesquisa do comportamento nas
organizaes;

Os princpios da Administrao Cientifica,
tendo como precursor Frederick Taylor,
concentravam-se no aumento da eficincia do
local de trabalho por meio da diferenciao
entre gerentes e trabalhadores sem funo de
superviso e da sistematizao dos trabalhos
de ambos;

Em contraste com a nfase da administrao
cientifica na reduo dos custos das
atividades produtivas, o foco da teoria
clssica estava voltado para o aumento da
eficincia dos procedimentos gerenciais;

As premissas bsicas da escola das relaes
humanas eram as de que as pessoas reagem
ao ambiente social em que esto inseridas, de
que a motivao depende mais das
necessidades sociais do que as de
necessidades econmicas;

De acordo com a abordagem sistmica, toda
empresa um sistema, ou seja, uma
estrutura unificada de subsistemas inter-
relacionados, aberto ou sujeito influncia
ambiental;

Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 33
Deve-se entender que os conceitos e idias
do comportamento organizacional possuem
um foco interdisciplinar e uma natureza
descritiva; isto , utiliza-se de vrios outros
campos de estudo na tentativa de descrever o
comportamento humano no trabalho;

A perspectiva situacional indica que a relao
entre quaisquer duas variveis provavelmente
contingencial ou depende de outras
variveis;

A perspectiva interacional parte do princpio
que o comportamento individual resulta da
interao contnua e multidirecional entre as
caractersticas da pessoa e as caractersticas
da situao.









Comportamento
microorganizacional:
o indivduo
Andressa Rocha

A
U
L
A

2


A
p
r
e
s
e
n
t
a

o



Nesta aula, estudaremos o comportamento no seu nvel
microorganizacional, focalizando o indivduo na organizao.
Vamos entender como administrar a diversidade e as diferenas
individuais, como tambm, analisar as atitudes, a percepo, o
processo de deciso e a criatividade de cada pessoa na
organizao. Discutiremos ainda nessa aula, a questo da tica e
da cidadania que essencial para a vida organizacional mais
integrada e social. E para finalizar, vamos trabalhar a Motivao e
a Satisfao no local de trabalho. Espero que tenha um timo
estudo!


O
b
j
e
t
i
v
o
s






Esperamos que, aps o estudo do contedo desta aula, voc seja
capaz de:

Compreender o comportamento no nvel microorganizacional;
Analisar a influncia da Motivao e Satisfao no ambiente de
trabalho;
Refletir sobre os conceitos de tica e Cidadania Organizacional.
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 36
Administrando a diversidade e as
diferenas individuais

O termo diversidade tem sido muito discutido
atualmente, mas o que ele significa no ambiente
organizacional? Na realidade, quando se fala neste
conceito, pensa-se somente em diferenas sexuais e
tnicas e o termo em si bem mais amplo, pois se
refere variedade de itens, objetos ou pessoas
caracterizados por diferenas e semelhanas.

As semelhanas so to importantes quanto as
diferenas, afinal cada pessoa nica, podemos ser
semelhantes, mas nunca iguais. Numa empresa, apesar
de dois ou mais funcionrios serem do mesmo sexo,
mesma etnia e mesmo curso superior, eles so
indivduos diferentes que podem agir e reagir de
diversas maneiras a vrios estilos de gesto.

Os gerentes tm de lidar diariamente com estas
semelhanas e diferenas entre as pessoas. Entender a
diversidade dentro e fora das organizaes
fundamental para a sobrevivncia no mercado
empresarial e constitui um dos maiores desafios
inerentes gesto na atualidade.

Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.36), a
crescente diversidade da fora de trabalho se deve a
quatro tendncias:

1. O mercado de trabalho muda em razo das
condies econmicas, tornando-se cada vez
mais importante encontrar os melhores
funcionrios e distribu-los para atender
melhor a organizao;

2. Mais empresas vem concentrando iniciativas
de marketing no crescente poder aquisitivo.
Um trabalho de marketing no segmentado re-
Quer
saber mais?


Diversidade:
Caracteriza-se por
semelhanas e
diferenas em
fatores como idade,
sexo, herana
tnica, habilidades
fsicas e deficincias,
raa e orientao
sexual entre os
funcionrios.

(GRIFFIN E
MOORHEAD, 2006,
p.36)


Administrando a diversidade e
as diferenas individuais 36
Atitudes e comportamento
individual 39
Satisfao e stress no local de
trabalho 43
Percepo, deciso e
criatividade 48
Motivao no trabalho 53
tica e cidadania
organizacional 56




Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 37
quer uma equipe de trabalho que represente
os mercados-alvo;

3. Cada vez mais, as empresas procuram
expandir seus mercados ao redor do mundo,
o que requer maior diversidade de
pensamento para alcanar efetivamente
mercados internacionais;

4. As empresas que buscam ter presena
mundial, por meio de expanses, aquisies e
fuses, passam inevitavelmente por um
perodo de consolidao a fim de reduzir a
duplicao de esforos ao redor do mundo e
aproveitar sinergias em operaes que
cruzam fronteiras. Em geral, consolidao
significa agrupar funcionrios do mundo todo
em novas unidades, mais eficientes,
resultando em grupos bastante diversificados.

As concepes de trabalho dos funcionrios, a
expectativa de gratificao e as prticas de convivncia
com os outros so todas influenciadas pela diversidade.
Os gestores de grupos de trabalhos diversificados
precisam entender como o ambiente social influi nas
convices dos funcionrios a respeito do trabalho e ter
capacidade de se comunicar para desenvolver confiana
e auto-estima nos integrantes desses grupos. Muitos
tendem a atribuir esteretipos e estes podem levar a
algo mais perigoso nesses relacionamentos
interpessoais: o preconceito.

Os gestores que estereotipam as pessoas dentro
das organizaes, baseados em pressuposies sobre
caractersticas do grupo de trabalho, tendem a ignorar
diferenas individuais, o que ocasiona julgamentos
errneos sobre os outros, deixando de avaliar a pessoa
propriamente dita e a situao real que se apresenta.

Quer
saber mais?


Esteretipos:
So julgamentos
rgidos sobre os
outros, ignorando-se
as caractersticas
individuais e a
situao real. A
incorporao de
esteretipos pode
levar ao preconceito.

(GRIFFIN E
MOORHEAD, 2006,
p.37)


Quer
saber mais?


Preconceitos:
So julgamentos
que reforam
crenas de
superioridade e de
inferioridade e
podem implicar uma
avaliao
supervalorizada de
um grupo em
detrimento de outro.

(GRIFFIN E
MOORHEAD, 2006,
p.37).


Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 38
Quando o gerente tem preconceitos em relao
aos seus funcionrios, ele faz pressuposies sobre
esses indivduos que podem ser verdadeiras ou no, e
os v de acordo com tais pressuposies. Em muitos
casos, a gerncia constri descries de cargos,
sistemas de gratificao, sistemas de avaliao de
desempenho e sistemas e polticas de direo que se
encaixam em seus esteretipos de funcionrios.

De acordo ainda com Griffin e Moorhead (2006,
p.36), os sistemas de gesto desenvolvidos com base
em esteretipos e preconceitos no satisfazem as
necessidades de uma fora de trabalho diversificada.
Nesse caso, o sistema de incentivos pode oferecer
gratificaes que no so do interesse de alguns
funcionrios, descrio de cargos que no se encaixam
nem nas funes nem no perfil dos profissionais que as
executam, bem como sistemas de avaliao de
desempenho que medem apenas equvocos.

Alm disso, esses gestores que se baseiam em
esteretipos e preconceitos no conseguem reconhecer
talentos individuais especficos, o que costuma provocar
nesses funcionrios baixa auto-estima e talvez um
desempenho e uma satisfao profissional menores.
Lembrando ainda que os esteretipos podem se tornar
profecias auto-realizveis, se presumimos que algum
incompetente e o tratamos como tal, com o tempo
essa pessoa pode passar a ter a mesma opinio sobre
si mesma. Isso pode ocasionar uma produtividade
menor, pouca criatividade e moral baixo (GRIFFIN E
MOORHEAD, 2006, p. 37).

importante que os gestores reconheam a
diversidade existente nas organizaes para que
possam trabalhar essas diferenas e construir uma
fora de trabalho harmnica e feliz no ambiente
organizacional.
Quer
saber mais?


Diversidade:
Valorizar a
diversidade significa
RENUNCIAR a idia
de que todos os que
no fazem parte do
grupo dominante
devem se adaptar.

(GRIFFIN E
MOORHEAD, 2006,
p.41)


Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 39
essencial que admitam que cada pessoa seja
um ser nico e diferente, capaz de exercer habilidades
inerentes as suas competncias individuais, que so
formadas a partir do conjunto integrado de
conhecimentos, adquiridos atravs dos estudos e
experincias de cada um, e de atitudes desenvolvidas
atravs de uma educao que so envolvidas em
culturas diferenciadas.

Atitudes e Comportamento Individual

As diferenas individuais so caractersticas que
variam de pessoa para pessoa, elas podem ser: fsicas,
emocionais e psicolgicas. Em conjunto, elas
identificam cada indivduo, tornando-o nico.

Os traos de personalidade representam
algumas das mais importantes diferenas individuais
nas organizaes. Os gerentes devem esforar-se para
compreender as caractersticas bsicas da
personalidade e como elas podem influir no
comportamento organizacional, principalmente nas
atitudes e percepes em relao organizao.

A Psicologia identifica diversos traos de
personalidade e dimenses que diferenciam as pessoas.
Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.72-74), no
ambiente organizacional, existem cinco traos
essenciais que so fundamentais para anlise do
comportamento humano no trabalho: sociabilidade;
conscincia / meticulosidade; estabilidade emocional;
extroverso e abertura.

Sociabilidade: a capacidade de se
relacionar bem com os outros. Os muito
sociveis tendem a ser gentis, cooperativos,
compreensivos, alm de perdoarem com mais
facilidade e terem boa vontade com os demais.
Quer
saber mais?


Personalidade:
o conjunto de
caractersticas
psicolgicas
relativamente
estveis que
distingue uma
pessoa da outra.

(GRIFFIN E
MOORHEAD, 2006,
p.72)


Quer
saber mais?


Modelo dos Cinco
Fatores:
O modelo dos cinco
grandes traos de
personalidade
muito popular entre
pesquisadores e
gestores. Essas
cinco dimenses
(sociabilidade,
conscincia/meticulo
sidade, estabilidade
emocional,
extroverso e
abertura)
representam traos
fundamentais
importantes para
determinar o
comportamento dos
indivduos nas
organizaes.
(GRIFFIN E
MOORHEAD, 2006,
p.74)


Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 40
As pessoas insociveis tendem a ser
irritveis, pouco cooperativas e em geral tm
uma atitude antagnica para com os outros.
provvel que as pessoas muito sociveis
estejam mais propensas a desenvolver boas
relaes de trabalho com os colegas,
subordinados e chefes.

Conscincia/ meticulosidade: diz respeito
quantidade de objetivos em que cada qual
capaz de se concentrar. Os que se
concentram em poucos objetivos a um s
tempo tendem a ser organizados,
sistemticos, cuidadosos, responsveis e
disciplinados no trabalho. Em geral, as
pessoas que se voltam para uma gama de
objetivos costumam a ser mais
desorganizadas, descuidadas, negligentes e
menos disciplinadas.

Estabilidade emocional: diz respeito
variao de humor e segurana. As pessoas
com estabilidade emocional tendem a ser
mais calmas, flexveis e seguras, enquanto
pessoas menos estveis so mais nervosas,
inseguras, reativas e sujeitas a mudanas
extremas de humor. Pessoas com maior
estabilidade emocional, geralmente, so as
mais indicadas para enfrentar o stress, a
presso e a tenso no trabalho.

Extroverso: est relacionada com o bem-
estar sentido nos relacionamentos. As
pessoas tidas como extrovertidas so
amistosas, falantes, assertivas e abertas a
novos relacionamentos. As introvertidas
sentem-se pouco vontade em situaes
sociais e esto menos abertas. As pesquisas su-
Quer
saber mais?


Sistema Myers-
Briggs:
O indicador de tipos
de Myers-Briggs
(MBTI, na sigla em
ingls) muito
popular nas
empresas. uma
das ferramentas de
seleo mais
utilizadas
atualmente. As
pesquisas sugerem
que o MBTI um
mtodo til para
determinar estilos
de comunicao e
preferncias de
interao.

(GRIFFIN E
MOORHEAD, 2006,
p.75)


Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 41
sugerem que os extrovertidos tendem a
apresentar melhor desempenho no trabalho
do que os introvertidos e so mais atrados
para empregos que dependam de relaes
pessoais.

Abertura: refere-se maleabilidade das
crenas e dos interesses de uma pessoa. As
pessoas com um alto grau de aberturas para
experincias esto mais dispostas a ouvir
novas idias e at mesmo a mudar de
opinio, crena e atitude a partir de novas
informaes.

De acordo ainda com Griffin e Moorhead (2006,
p.75), uma outra abordagem interessante para a
compreenso das personalidades nas organizaes o
sistema Myers-Briggs. Esse sistema, baseado na obra
clssica de Carl Jung, diferencia as pessoas segundo
quatro aspectos gerais:

Extroverso X Introverso: os
extrovertidos obtm energia quando rodeados
por outras pessoas; os introvertidos precisam
da solido para recarregar as energias.
Racionalidade X Intuio: os racionais
preferem idias concretas; os intuitivos
preferem conceitos abstratos.
Lgica X Emoo: Pessoas lgicas baseiam
suas decises mais na lgica e na razo;
pessoas emotivas baseiam suas decises em
sentimentos e emoes.
Anlise X Percepo: as pessoas do tipo
analtico gostam de chegar ao fim de tarefas
e atividades, v-las concludas; as pessoas
que privilegiam a percepo gostam do
processo de elaborao e de situaes
abertas.
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 42
Para usar esse sistema, as organizaes aplicam
questionrios para avaliar a personalidade em cada
dimenso. Pontuaes altas e baixas em cada uma das
dimenses so utilizadas para classificar as pessoas em
uma das 16 diferentes categorias de personalidade.




















Um outro importante elemento do
comportamento individual nas organizaes so as
atitudes. Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.78), as
atitudes so os conjuntos de crenas e sentimentos que
se tm a respeito dos outros, de idias e de situaes.
As atitudes representam o modo de expressar os
sentimentos. Elas apresentam trs componentes:

Componente Afetivo: reflete os sentimentos
e emoes em relao a determinada
situao.

Componente Cognitivo: diz respeito ao
conhecimento que se tem da situao.
Carl Gustav Jung (1875-1961) foi um dos maiores
estudiosos da vida interior do homem e tomou a si
mesmo como matria prima de suas descobertas -
suas experincias e suas emoes esto descritas no
livro "Memrias, Sonhos e Reflexes".
Em 1903 publicou sua primeira obra, "Psicologia e
Patologia dos Fenmenos ditos Ocultos", fruto de
sua tese de doutoramento. Publicou nos anos
seguintes mais trs trabalhos, relacionadas
descoberta dos complexos afetivos e das
significaes nos sintomas das psicoses.
Em 1917, Jung publicou seus estudos sobre o
inconsciente coletivo no livro "A Psicologia do
Inconsciente" e, em 1920, apresentou os conceitos
de introverso e extroverso na obra "Tipos
Psicolgicos". A partir da, Jung construiu as bases
da psicologia analtica, desenvolvendo a teoria dos
arqutipos e incorporando conhecimentos das
religies orientais, da alquimia e da mitologia.
Sua produtiva carreira se materializou na publicao
de dezenas de estudos, trabalhos, seminrios e
outras obras. J octogenrio, reuniu em livro as
memrias de toda a sua vida. Carl Gustav Jung
morreu aos 85 anos, como um dos mais influentes
pensadores do sculo 20.
Fonte: Biografia- Uol Educao
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 43
Componente Intencional: reflete como a
pessoa espera se comportar em dada
situao.

As pessoas procuram manter a coerncia dos
trs componentes das suas atitudes. No entanto, certas
circunstncias provocam conflitos. O conflito vivido em
relao s prprias atitudes chama-se dissonncia
cognitiva. Por exemplo, uma pessoa que jurou nunca
trabalhar numa empresa grande e impessoal e que tem
a pretenso de abrir seu prprio negcio. Infelizmente,
uma srie de fatores a faz aceitar um emprego nessa
empresa, ocorrendo dissonncia cognitiva, ou seja, os
componentes afetivos e cognitivos de sua atitude
entram em conflito com seu componente intencional.

Nas organizaes, as pessoas desenvolvem
atitudes sobre muitas coisas diferentes, geralmente,
costumam ter atitudes bem definidas sobre salrios,
possibilidades de promoo, chefes, benefcios, etc. As
atitudes especialmente importantes so: a satisfao e
a insatisfao com o emprego e o comprometimento
organizacional.

Satisfao e stress no local de trabalho

A satisfao ou a insatisfao no trabalho reflete
a medida da gratificao e da plenitude de algum no
trabalho. Pesquisas extensas sobre a satisfao no
trabalho indicam fatores pessoais, como necessidades e
aspiraes, determinam essa atitude, junto com fatores
de grupo e organizacional, como o relacionamento com
colegas e supervisores, condies de trabalho, polticas
de trabalho e remunerao.

Segundo Locke (apud WAGNER E HOLLENBECK,
2003, p. 121), a satisfao no trabalho um
sentimento agradvel que resulta da percepo de que
Quer
saber mais?


Comprometimento
Organizacional:
a medida da
identificao e da
ligao do
funcionrio com a
organizao.

(GRIFFIN E
MOORHEAD, 2006,
p.79)


Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 44
nosso trabalho realiza ou permite a realizao de
valores importantes relativos ao prprio trabalho. Trs
componentes chaves so importantes na definio de
satisfao no ambiente de trabalho: valores,
importncia e percepo.

O primeiro componente est ligado ao prprio
conceito de satisfao, sendo que o mesmo uma
funo de valores. Locke (ibid.), definiu os valores em
termos daquilo que uma pessoa deseja obter
consciente ou inconscientemente. Ainda distinguiu os
valores e as necessidades, sugerindo que as
necessidades so mais bem concebidas como
exigncias objetivas do corpo, que so essenciais
manuteno da vida, como as necessidades de oxignio
e gua, j os valores, seriam exigncias subjetivas,
existentes na mente da pessoa.

O segundo componente da satisfao no
trabalho a importncia. As pessoas no diferem
apenas nos valores que defendem, mas na importncia
que atribuem a esses valores, e essas diferenas so
cruciais na determinao de seu grau de satisfao no
trabalho. Uma pessoa pode valorizar mais a segurana
no trabalho do que todo o resto. Outra pode preferir
um trabalho que permita viajar bastante. Outra ainda
pode estar mais interessada num trabalho mais social
do que formal, ou seja, as pessoas diferem o tempo
todo em seu modo de pensar e agir, e os valores vo
variando de acordo com o grau de importncia dado a
eles.

O ltimo componente a percepo, a
satisfao est baseada em nossa percepo da
situao atual em relao aos nossos valores. As
percepes, no entanto, podem no refletir com
preciso total a realidade objetiva. Quando no a
refletem, preciso atentar para a percepo que o
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 45
indivduo tem da situao e no para a situao
concreta.

A constante insatisfao no trabalho pode levar
ao estresse. Segundo Mcgrath (apud WAGNER E
HOLLENBECK, 2003, p. 121), o estresse um estado
emocional que ocorre quando as pessoas esto
inseguras de sua capacidade para enfrentar um desafio
percebido em relao a um valor importante.

Wagner e Hollenbeck (2003, p.122) sugerem
ainda trs componentes importantes para a avaliao
do conceito de estresse: o desafio percebido, o valor
importante e a incerteza da resoluo.

O desafio percebido enfatiza que o estresse
surge da interao entre as pessoas e sua percepo do
ambiente. Por exemplo, rumores infundados sobre o
fechamento de uma fbrica, provocaro estresse entre
os funcionrios, mesmo que no exista nenhuma
ameaa real.

O valor importante crucial pela mesma razo
que fundamental definio de satisfao. O desafio
s causar estresse quando ameaar algum valor
importante.

A incerteza da resoluo enfatiza que o
indivduo interpreta a situao em termos da percepo
da probabilidade de lidar satisfatoriamente com o
desafio.

O estresse ocorre quando a dificuldade
percebida possui um valor importante para o indivduo.
Alm disso, quando o nvel de dificuldade maior do
que a capacidade de resoluo do desafio, o resultado
se torna cada vez mais incerto. Essa incerteza em
relao a enfrentar o desafio que gera o estresse.
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 46
A reao fisiolgica do corpo a esse tipo de
ameaa um processo que provavelmente j teve
antes um grande valor para sobrevivncia. Quando
percebe uma ameaa, o corpo produz substncias
qumicas que elevam a presso sangunea e que
desviam o sangue da pele e do aparelho digestivo para
os msculos. Gorduras do sangue so ento liberadas
para fornecer um mpeto de energia e aumentar a
coagulao do sangue em caso de dano. Quando a
ameaa diante do indivduo prolongada, tm inicio
outras mudanas que preparam o corpo para uma
longa batalha (WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p. 123).

Se a exposio causa do estresse continua, a
pessoa alcana a fase do esgotamento e se o estresse
continua inabalado podem sofrer a chamada estafa,
que um estado de exausto que pode conduzir a dano
fsico grave, inclusive morte por infarto ou doena
cardaca.

O estresse, na verdade, no um fenmeno
simples; tem muitas causas diferentes causadas por
diversos estressores. De acordo com Griffin e Moorhead
(2006, P.82), Os estressores associados ao trabalho
inserem-se em quatro categorias:

Exigncias do servio: esto diretamente
ligadas prpria tarefa. Algumas ocupaes
so mais estressantes do que outras, por
exigirem decises rpidas sem uma
quantidade suficiente de informaes ou
decises com conseqncias relativamente
srias.

Fsicas: so estressores associados ao
ambiente de trabalho. O trabalho ao ar livre,
com calor ou frio excessivo, ou mesmo num
escritrio muito ou mal aquecido pode levar
ao estresse. Instalaes ruins, iluminao ina-
:: Esgotamento:


uma sensao de
exausto que se
desenvolve quando
se vive um perodo
longo de estresse.

(GRIFFIN E
MOORHEAD, 2006,
p.83)


:: Estressor:


um estmulo forte
que provoca o
estresse. Podem ser
causados por fatores
ambientais,
psicolgicos e
pessoais.

(GRIFFIN E
MOORHEAD, 2006,
p.79)


Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 47
propriada, equipamentos de difcil manuseio,
substncias txicas podem tambm ser
estressores que, em muitos casos prejudicam
a sade do funcionrio.

Funo: as exigncias da funo podem
causar estresse. A funo constitui-se de um
conjunto de comportamentos esperados
associados a um cargo em um grupo ou
organizao. O estresse pode ser proveniente
da indefinio funcional ou de conflitos de
funes.

Interpessoais: so estressores nos
relacionamentos que se manifestam em
confrontos nas organizaes.

As conseqncias do estresse interferem na
sade e no bem-estar mental. Entre esses efeitos
incluem-se os distrbios do sono, a depresso,
problemas familiares, disfuno sexual, dores de
cabea, dores lombares, doenas gstricas, doenas
cardacas, problemas de pele, etc. No ambiente de
trabalho, o estresse pode levar a insatisfao geral
causando problemas de relacionamento e baixo
desempenho.

Devido s conseqncias negativas do estresse,
muitas empresas lutam para limitar seus efeitos mais
prejudiciais. Muitas idias e abordagens tm sido
desenvolvidas para ajudar a vencer o estresse.

Diferentes programas de interveno esto
voltados eliminao dos estressores no ambiente de
trabalho, capacitando a pessoa a evit-lo ou a lidar com
ele. Estmulos a prticas de exerccios fsicos,
monitoramento da sade, programas de relaxamento,
tcnicas de enriquecimento do trabalho, treinamento de
:: Biofeedback:


Em ambientes
educacionais e
empresariais, o
treinamento em
biofeedback uma
ferramenta para o
desenvolvimento de
relaxamento
profundo e
gerenciamento do
estresse, processos
que so importantes
na preveno das
doenas
relacionadas ao
estresse. Em todas
as aplicaes a meta
do treinamento em
biofeedback a
auto-regulao -
aprendendo como
controlar tanto os
processos fsicos
quanto mentais para
um funcionamento
melhor e mais
saudvel.

Fonte: Wikipdia-
Enciclopdia Livre


Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 48
habilidades, biofeedback, rodzio de cargos so
programas utilizados em muitas empresas.

Percepo, deciso e criatividade

Segundo Chiavenato (2005, p. 220), a vida nas
organizaes depende da maneira pela qual as pessoas
percebem o seu entorno mediato e imediato, tomam
suas decises e assumem comportamentos.

A percepo um processo ativo por meio do
qual as pessoas organizam e interpretam suas
impresses sensoriais para dar um significado ao
ambiente que as rodeia (ibid.).

Os processos mais significativos para as
organizaes so: a percepo seletiva e a
estereotipagem.

De acordo com Griffin e Moorhead (2006, p.80),
a percepo seletiva o processo de rejeio de
informaes que no transmitem segurana ou vo
contra as convices pessoais. Por exemplo, imagine
que um gerente est muito orgulhoso de um
funcionrio, tem uma atitude muito positiva com ele e
considera o seu desempenho excelente. Um dia, o
gerente acha que esse funcionrio est fazendo corpo
mole. A percepo seletiva pode fazer o gerente
esquecer rapidamente o que notou e manter uma
imagem boa de seu funcionrio, pois a sua percepo
sobre ele sempre positiva. Da mesma forma, suponha
que um funcionrio na percepo de seu gerente
possua uma imagem negativa, por mais que este
funcionrio se esforce, o gerente provavelmente no
guardar esta informao positiva por muito tempo.

A estereotipagem a classificao ou
rotulao das pessoas com base em um nico atributo.
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 49
As caractersticas mais comuns que motivam os
esteretipos so raa e sexo. Sem dvida, esse tipo de
esteretipo negativo. Imagine que um gerente
acredite que as mulheres podem desempenhar apenas
determinadas tarefas, ao passo que os homens so
mais capazes em outras atividades. Uma vez que a
estereotipagem afeta as prticas de contratao desse
gerente, ele acaba impondo organizao a perda de
talentos de ambos os sexos; desrespeita a legislao e
ainda atribuir um comportamento antitico a sua
empresa (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.80).

Deciso o processo pelo qual as informaes
percebidas so utilizadas para avaliar e escolher vrios
cursos de ao. Pesquisas demonstram que o modo
como as organizaes tomam decises, tm exercido
um grande impacto no seu desempenho financeiro e na
sua capacidade de sobrevivncia (WAGNER E
HOLLENBECK, 2003, p. 58). Alm disso, um ponto
chave para o processo decisrio eficaz que os seus
participantes disponham de percepes acuradas sobre
si mesmas, sua empresa, seus concorrentes e seus
mercados (ibid.)

De acordo com Chiavenato (2005, p. 235), o
processo decisrio complexo e depende tanto das
caractersticas individuais do tomador de decises
quanto da situao em que est envolvido e da maneira
como percebe a situao. Em geral, este processo de
desenvolve em sete etapas:

1. Percepo da situao que envolve algum
problema;
2. Anlise e definio do problema;
3. Definio dos objetivos;
4. Procura de alternativas de soluo ou de
cursos de ao;
5. Avaliao e comparao dessas alternativas;
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 50
6. Escolha (seleo) da alternativa mais
adequada (satisfatria) ao alcance dos
objetivos.
7. Implementao da alternativa escolhida.

Simon (apud Chiavenato, 2005, p.234), salienta
que o processo decisrio comea com o indivduo e lhe
permite solucionar problemas ou defrontar-se com
situaes. A subjetividade nas decises individuais
enorme devido aos seguintes aspectos:

Racionalidade limitada: para tomar
decises, a pessoa precisaria de um nmero
muito grande de informaes a respeito da
situao de modo que pudesse analis-la e
avali-la. Como isso est alm da capacidade
individual de coleta e anlise, a pessoa toma
decises por meio de pressuposies, isto ,
de premissas que ela assume subjetivamente
e nas quais baseia sua escolha.

Imperfeio das decises: no existem
decises perfeitas. Apenas algumas so
melhores do que outras quanto aos
resultados reais que acarretam. Para proceder
de maneira racional em suas aes, a pessoa
precisa escolher entre diferentes alternativas
que se diferenciam entre si pelos seus
resultados.

Relatividade das decises: no processo
decisrio, a escolha de uma alternativa
qualquer implica a renncia das demais
alternativas e a criao de uma seqncia de
novas situaes e alternativas ao longo do
tempo.


Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 51
Hierarquizao das decises: o
comportamento planejado sempre que
guiado por objetivos e racional quando se
escolhe as alternativas mais adequadas que
levam ao alcance dos objetivos.

Racionalidade administrativa: existe uma
racionalidade no comportamento, pois o
comportamento dos indivduos nas
organizaes planejado, isto , orientado no
sentido de alcanarem objetivos. Todos os
processos organizacionais so basicamente
processos decisrios, pois consistem no
estabelecimento de mtodos de rotina para
selecionar e determinar os cursos de ao
mais adequados e na sua comunicao s
pessoas por eles afetados.

Influncia organizacional: a organizao
retira de seus membros a faculdade de decidir
independentemente sobre certos assuntos e a
substitui por um processo decisrio prprio e
previamente estabelecido. As decises que a
organizao toma pelo individuo consistem
em: diviso das tarefas; padres de
desempenho; sistemas de autoridade; canais
de comunicao e treinamento e doutrinao.

Segundo Priem et al (apud WAGNER E
HOLLENBECK, 2003, p. 58), as pessoas que tomam
decises, alm da percepo aguada, precisam
tambm ter a capacidade de prever o futuro e, com
isso, propor opes inovadoras e criativas.

A criatividade um outro fator fundamental no
comportamento individual nas organizaes. A
criatividade a capacidade de gerar idias ou novas
opinies a partir de idias j existentes.
:: Criatividade:


o processo de
combinar ou
associar idias de
um modo novo,
incomum.

(WAGNER E
HOLLENBECK, 2003,
p. 58).


Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 52
Segundo Griffin e Moorhead (2006, P.84), o
processo criativo possui quatro fases: preparao,
incubao, insight e verificao.

A preparao a primeira fase do processo
criativo e abrange formao e aprendizado formal.
preciso ter formao especializada e escolaridade para
contribuir criativamente com a gesto empresarial. As
experincias vividas no ambiente de trabalho tambm
ajudam a contribuir no processo de criao.

A segunda fase a incubao, perodo de menor
concentrao consciente durante o qual o conhecimento
e as idias adquiridas na preparao amadurecem e se
desenvolvem. Um aspecto bastante interessante a
contribuio das pausas no raciocnio concentrado.
Algumas pessoas criativas dependem de atividades
fsicas, como correr ou nadar, para ter um intervalo no
raciocnio, outros preferem ler ou ouvir musica, dormir
e relaxar para propiciar a pausa necessria. Esta pausa
contribui significativamente para um raciocnio mais
apurado, influenciando de modo positivo a criatividade.

Na terceira fase do processo criativo, a do
insight, todas as idias e os pensamentos dispersos que
estavam amadurecendo durante a incubao se
renem, produzindo uma descoberta espontnea, com
a qual o individuo adquire um novo entendimento do
problema ou da situao. O insight, ou iluminao,
pode acontecer de uma hora para a outra ou devagar,
com o tempo. Pode ser motivado por algum
acontecimento externo, como uma nova experincia ou
o aparecimento de informaes que foram a pessoa a
raciocinar sobre questes e problemas antigos de um
modo novo; ou pode ser algo totalmente interno,
quando pensamentos se misturam e geram um
entendimento novo.

Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 53
Na verificao, o estgio final do processo
criativo, determina-se a validade e a veracidade da
descoberta. Com muitas idias criativas, ocorre de se
usar na verificao, experimentos cientficos para
confirmar se o achado provoca ou no os resultados
esperados. A verificao tambm pode implicar a
criao de um prottipo do produto ou servio.

A criatividade brota, em geral, dos esforos de
colaborao de diferentes indivduos, as organizaes
devem promover internamente a diversidade e a
exposio de seus membros. Se todas as pessoas de
um grupo possuir os mesmos interesses, experincias,
pontos fortes e fracos, tendero a gerar menos idias
novas que se possurem antecedentes e capacidades
divergentes.

Motivao no Trabalho

De acordo com Maximiano (2004, p. 269),
motivao para o trabalho um estado psicolgico de
disposio, interesse ou vontade de perseguir ou
realizar uma tarefa ou meta. resultante de uma
interao complexa entre os motivos internos e os
estmulos da situao ou ambiente.

Os motivos internos so as necessidades,
aptides, interesses, valores e habilidades das pessoas.
Os motivos internos fazem cada pessoa ser capaz de
realizar certas tarefas e no outras; sentir-se atrada
por certas coisas e evitar outras; valorizar certos
comportamentos e menosprezar outros. So impulsos
interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica,
afetados por fatores sociolgicos, como grupos ou a
comunidade que a pessoa faz parte (MAXIMIANO,
2004, p.269).

Quer
saber mais?


Motivao

A motivao tem
trs propriedades:
Direo, Intensidade
e Permanncia.

Direo: o objetivo
do comportamento
motivado.

Intensidade: a
magnitude ou fora
dos motivos.

Permanncia: o
tempo durante o
qual a motivao se
manifesta.

(MAXIMIANO, 2004,
p.268)


Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 54
Os motivos externos so estmulos ou incentivos
que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa
persegue. Os motivos externos satisfazem
necessidades, despertam sentimento de interesse ou
representam recompensas desejadas. So motivos
externos todas as recompensas e punies oferecidas
pelo ambiente, os padres estabelecidos pelo grupo de
colegas, os valores do meio social, as oportunidades de
carreira e muitos outros componentes da situao de
trabalho (ibid.).

As teorias a respeito das necessidades humanas
indicam o papel dos motivos internos no estudo da
motivao. De acordo com essa premissa, o
comportamento humano motivado por estmulos
interiores chamados de necessidades, que na verdade,
seriam estados de carncia. As pessoas sero
motivadas, nas mais diversas situaes, para satisfao
de seus estados de carncia.

Tomemos como exemplo, a fome, esta uma
necessidade essencial que motiva o organismo a
procurar alimento (direo da motivao). Quanto mais
forte essa necessidade, maior ser o empenho em
realizar o objetivo de conseguir o alimento (intensidade
da motivao). Uma vez satisfeita a necessidade, o
organismo passa para um estado de saciedade ou
satisfao, e o alimento deixa de representar um
estmulo, porque se extinguiu o impulso interno para
persegui-lo. A motivao para este comportamento
deixou de existir (durao da motivao).

Um outro exemplo interessante seria a busca
pelo poder, que em muitos casos uma necessidade
constante e este tipo de carncia pode ter um ciclo de
satisfao mais longo, ou seja, no provoca a
saciedade, mas pode ficar mais intensa a cada
momento.
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 55
Segundo as teorias sobre as necessidades
humanas, a realizao de objetivos e o desempenho
esto ligados busca da satisfao de carncias.

De acordo com Maslow (apud Maximiano, 2004,
p. 271), as necessidades humanas so divididas em
cinco categorias:














A pirmide das necessidades humanas, de
acordo com a teoria de Maslow (apud Chiavenato,
2005, p. 247) indica que:

As necessidades fisiolgicas esto na base
da hierarquia. As pessoas procuram satisfaz-
las antes de se preocupar com as de nvel
mais elevado. So as necessidades de
alimentao, bebida, sexo, sono e repouso,
habitao e proteo contra a dor ou
sofrimento.

As necessidades de segurana so as
necessidades de estar livre de perigos (reais
ou imaginrios) e de proteo contra
ameaas externas ou ambientais. Esto
tambm intimamente relacionadas com a
sobrevivncia do indivduo.
Figura 1: Pirmide das Necessidades Humanas
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 56
As necessidades sociais so as
necessidades de amizade, participao,
filiao a grupos, amor e afeto. Esto
relacionadas com a vida associativa do
indivduo junto com a outras pessoas e com o
desejo de dar e receber afeto.

As necessidades de estima so as
necessidades relacionadas com a maneira
pela qual a pessoa se v e auto-avalia, como
a auto-estima, auto-apreciao e auto-
confiana.

As necessidades de auto-realizao so as
necessidades mais elevadas do ser humano e
que o levam a se realizar maximizando suas
aptides e capacidades potenciais. So as
necessidades humanas que se encontram no
topo da hierarquia e se traduzem na tentativa
de cada pessoa realizar seu prprio potencial
e se desenvolver continuamente ao longo da
vida.

tica e cidadania organizacional

Segundo Chiavenato (2005, p. 44), tica um
conjunto de princpios morais ou valores que definem o
que certo ou errado para uma pessoa, grupo ou
organizao.

No mundo empresarial, a tica influencia o
processo de tomada de deciso para determinar quais
so os valores que afetam os vrios grupos de
parceiros (stakeholders) e para estabelecer como os
dirigentes podem usar tais valores na administrao
organizacional.
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 57
As decises empresariais no so isentas de
conseqncias, elas carregam um enorme poder de
irradiao pelos efeitos que provocam.

De acordo com Srour (2003, p. 22), em termos
prticos, essas decises afetam os stakeholders, ou
seja, os agentes que matem vnculos com a
organizao, que so:

No ambiente interno: os funcionrios,
gestores e proprietrios;

No ambiente externo: clientes, fornecedores,
prestadores de servios, autoridades
governamentais, bancos, credores,
concorrentes, mdia, comunidade local e
entidades da sociedade civil (sindicatos;
associaes profissionais; movimentos
sociais; clubes de servios e igrejas).

A tica nas organizaes constitui um elemento
catalisador de aes socialmente responsveis da
organizao por meio de seus parceiros e dirigentes.
Dirigentes ticos alcanam sucesso a partir de prticas
administrativas caracterizadas por equidade e justia
(CHIAVENATO, 2005, p.44).

De acordo ainda com Chiavenato (ibid., p. 45), a
utilizao de prticas ticas nos negcios melhora a
sade organizacional em trs aspectos:

1. O primeiro a produtividade. Os
funcionrios de uma organizao so os
parceiros afetados pelas prticas
administrativas. Quando uma organizao faz
um esforo especial para assegurar sade e
bem-estar dos funcionrios, ela alcana maior
produtividade e melhor desempenho, pois,
funcionrio satisfeito e feliz alcana altos
ndices de produtividade.
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 58
2. Um segundo aspecto que as prticas
administrativas ticas melhoram a sade
organizacional, afetando positivamente os
parceiros externos, como fornecedores e
clientes. Uma imagem pblica positiva pode
atrair consumidores que visualizam a imagem
da organizao como favorvel ou desejvel.

3. O terceiro aspecto a minimizao da
regulamentao pelas agncias
governamentais. Quando as organizaes so
confiveis quanto ao tica, a sociedade
deixa de pressionar por um reforo nas
exigncias legais ou por uma legislao que
regule mais intensamente os negcios.

De acordo com Griffin e Moorhead (2006, P.87),
cidadania organizacional o comportamento individual
traduzido em contribuio geral com a organizao.

Estes autores (ibid.) citam os seguintes
exemplos para explicitar melhor esta prtica:
imaginemos dois funcionrios, uma que faz o trabalho
de modo aceitvel, no entanto, se recusa a trabalhar
alm do horrio, no ajuda os novatos a aprender o
servio e geralmente no se mostra disposta a
contribuir com nada que v alm do estrito
desempenho de seu cargo.

Imagine ainda outro funcionrio que apresenta
um nvel de desempenho tambm de modo parecido ao
da primeira funcionria, mas, alm disso, trabalha at
mais tarde quando o chefe solicita, ajuda os mais novos
e considerado prestativo e comprometido com o
sucesso da organizao. Embora seu desempenho
possa ser comparado ao da funcionria, provavelmente,
ele tambm ser classificado de melhor cidado
organizacional por causa de seus outros
comportamentos positivos.
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 59
De acordo ainda com estes autores (2006,
p.88), o que determina um comportamento de
cidadania organizacional provavelmente um mosaico
complexo de variveis individuais, sociais e
organizacionais, como: a personalidade individual, as
posturas e atitudes que sejam coerentes com a
cidadania na organizao, ou seja, das melhores formas
de contribuio individual que estejam voltados ao
alcance do sucesso organizacional.


EXERCCIO 1

Quais so os componentes das atitudes individuais?
Explique-os.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

EXERCCIO 2

Por que a organizao deve se preocupar como a
insatisfao e o stress de seus funcionrios?

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________






Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 60

EXERCCIO 3

Abordagem interessante para a compreenso das
personalidades nas organizaes o sistema Myers-
Briggs. Esse sistema, baseado na obra clssica de Carl
Jung, diferencia as pessoas segundo quatro aspectos
gerais: Extroverso X Introverso, Racionalidade X
Intuio, Lgica X Emoo e Anlise X Percepo.
Podemos caracterizar uma pessoa como perceptiva
quando...

( A ) Precisa da solido para recarregar as energias.
( B ) Prefere idias concretas.
( C ) Baseia suas decises na razo.
( D ) Sente-se realizada ao ver as tarefas concludas.
( E ) Aprecia as situaes abertas.


EXERCCIO 4

Assinale a nica alternativa correta a respeito da
pirmide das necessidades humanas, de acordo com a
teoria de Maslow.

( A ) As necessidades de auto-realizao so as
necessidades mais elevadas do ser humano e que
o levam a se realizar maximizando suas aptides
e capacidades potenciais.
( B ) As necessidades fisiolgicas so as necessidades
de amizade, participao, filiao a grupos, amor
e afeto.
( C ) As necessidades de estima so as necessidades
mais elevadas do ser humano e que o levam a se
realizar maximizando suas aptides e capacidades
potenciais.
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 61
( D ) As necessidades de segurana so as
necessidades de amizade, participao, filiao a
grupos, amor e afeto.
( E ) As necessidades sociais so as necessidades mais
elevadas do ser humano e que o levam a se
realizar maximizando suas aptides e capacidades
potenciais.

RESUMO

Vimos at agora:


Entender a diversidade dentro e fora das
organizaes fundamental para a
sobrevivncia no mercado empresarial e
constitui um dos maiores desafios inerentes
gesto na atualidade;

As concepes de trabalho dos funcionrios, a
expectativa de gratificao e as prticas de
convivncia com os outros so todas
influenciadas pela diversidade;

Os gestores de grupos de trabalhos
diversificados precisam entender como o
ambiente social influi nas convices dos
funcionrios a respeito do trabalho e ter
capacidade de se comunicar para desenvolver
confiana e auto-estima nos integrantes
desses grupos;

As diferenas individuais so caractersticas
que variam de pessoa para pessoa, elas
podem ser: fsicas, emocionais e psicolgicas.
Em conjunto, elas identificam cada indivduo,
tornando-o nico;

Os traos de personalidade representam
algumas das mais importantes diferenas
individuais nas organizaes. Os gerentes de-
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 62
vem esforar-se para compreender as
caractersticas bsicas da personalidade e
como elas podem influir no comportamento
organizacional, principalmente nas atitudes e
percepes em relao organizao;

No ambiente organizacional, existem cinco
traos essenciais que so fundamentais para
anlise do comportamento humano no
trabalho: sociabilidade; conscincia/
meticulosidade; estabilidade emocional;
extroverso e abertura;

Uma outra abordagem interessante para a
compreenso das personalidades nas
organizaes o sistema Myers-Briggs. Esse
sistema, baseado na obra clssica de Carl
Jung, diferencia as pessoas segundo quatro
aspectos gerais: Extroverso X Introverso;
Racionalidade X Intuio; Lgica X Emoo e
Anlise X Percepo;

Um outro importante elemento do
comportamento individual nas organizaes
so as atitudes. As atitudes representam o
modo de expressar os sentimentos. Elas
apresentam trs componentes: Afetivo;
Cognitivo e Intencional;

A satisfao ou a insatisfao no trabalho
reflete a medida da gratificao e da
plenitude de algum no trabalho. Trs
componentes chaves so importantes na
definio de satisfao no ambiente de
trabalho: Valores, Importncia e Percepo;

A constante insatisfao no trabalho pode
levar ao estresse. O estresse um estado
emocional que ocorre quando as pessoas
esto inseguras de sua capacidade para enfren-
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 63
tar um desafio percebido em relao a um
valor importante;

O estresse, na verdade, no um fenmeno
simples; tem muitas causas diferentes
causadas por diversos estressores;

Os estressores associados ao trabalho
inserem-se em quatro categorias: Exigncias
do Servio; Fsicas; Funo e Interpessoais;

A vida nas organizaes depende da maneira
pela qual as pessoas percebem o seu entorno
mediato e imediato, tomam suas decises e
assumem comportamentos;

A percepo um processo ativo por meio do
qual as pessoas organizam e interpretam
suas impresses sensoriais para dar um
significado ao ambiente que as rodeia;

Deciso o processo pelo qual as
informaes percebidas so utilizadas para
avaliar e escolher vrios cursos de ao.
Pesquisas demonstram que o modo como as
organizaes tomam decises, tm exercido
um grande impacto no seu desempenho
financeiro e na sua capacidade de
sobrevivncia;

Motivao para o trabalho um estado
psicolgico de disposio, interesse ou
vontade de perseguir ou realizar uma tarefa
ou meta. resultante de uma interao
complexa entre os motivos internos e os
estmulos da situao ou ambiente;

tica um conjunto de princpios morais ou
valores que definem o que certo ou errado
para uma pessoa, grupo ou organizao;
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivduo 64
Cidadania organizacional o comportamento
individual traduzido em contribuio geral
com a organizao;

O que determina um comportamento de
cidadania organizacional provavelmente um
mosaico complexo de variveis individuais,
sociais e organizacionais, como: a
personalidade individual, as posturas e
atitudes que sejam coerentes com a cidadania
na organizao, ou seja, das melhores formas
de contribuio individual que estejam
voltados ao alcance do sucesso
organizacional.







Comportamento
Mesoorganizacional
o grupo
Andressa Rocha

A
U
L
A

3


A
p
r
e
s
e
n
t
a

o




Nesta aula, estudaremos o comportamento no seu nvel
mesoorganizacional, focalizando o grupo na organizao. Vamos
entender como so formadas as redes de interdependncia e a
formaes de papis organizacionais, como tambm, analisar a
importncia do processo de comunicao no ambiente de trabalho.
Discutiremos ainda nessa aula, a dinmica dos grupos e a eficcia
de equipes. E para finalizar, vamos trabalhar a liderana como
processo essencial nas organizaes. Tenha um timo estudo!


O
b
j
e
t
i
v
o
s


Esperamos que, aps o estudo do contedo desta aula, voc seja
capaz de:

Conhecer os Aspectos Gerais do Comportamento
Mesoorganizacional;
Entender as redes de interdependncia no ambiente de
trabalho;
Compreender a importncia do processo de comunicao nas
organizaes;
Analisar a dinmica dos grupos e a eficcia de equipes;
Perceber a liderana como processo essencial na dinmica
organizacional e nos relacionamentos interpessoais.
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 66
Interdependncia e relaes entre papis

As pessoas compartilham uma grande variedade
de inter-relaes no ambiente organizacional. O
trabalho exige na maior parte do tempo que haja
associaes entre os indivduos como parte regular do
desempenho de inmeros cargos. A unio pode surgir
com objetivos de compartilhar recursos valiosos, como
o acesso a equipamentos ou capital, conversas
informais e formais entre as equipes de trabalho para a
socializao de idias, para formar opinies diversas
sobre o trabalho que desempenham e o ambiente que
se relacionam. Entre as pessoas e os grupos, essas
ligaes assumem a forma de padres ou redes de
interdependncia.

De acordo com Wagner e Hollenbeck (2003, p.
183-185), no local de trabalho, a interdependncia
assume quatro formas: agrupada, seqencial, recproca
ou inclusiva.

INTERDEPENDNCIA AGRUPADA

Acontece entre pessoas que buscam recursos de
uma fonte comum, mas que tm pouca coisa em
comum. Os recursos agrupados nessa interdependncia
podem incluir dinheiro, equipamento, matrias-primas,
informaes ou experincias. Sendo a forma mais
simples, a interdependncia agrupada, requer pouca ou
nenhuma interao interpessoal.

INTERDEPENDNCIA SEQUENCIAL

uma cadeia unidirecional de interaes na qual
as pessoas dependem daquelas que as antecedem. As
pessoas que esto mais atrs na cadeia, porm,
independem das que as sucedem. Por isso, diz-se que
as relaes sequencialmente interdependentes so
Quer
saber mais?


Interdependncia

De acordo com a
Filosofia Budista a
Interdependncia
ocorre em trs
nveis:
No primeiro nvel,
recorre ao princpio
de causa e efeito,
pelo qual todas as
coisas e
acontecimentos
surgem dependendo
de uma complexa
rede de
acontecimentos
relacionados entre
si.
No segundo nvel, a
interdependncia
pode ser
compreendida em
termos da mtua
dependncia que
existe entre as
partes e o todo.
No terceiro nvel,
pode-se dizer que
todos os fenmenos
possuem uma
origem dependente.

Fonte:
http://www.dharma
net.com.br


Interdependncia e relaes
entre papis 66
Natureza da comunicao nas
organizaes 74
Dinmica de grupo e eficcia
de equipe 79
Liderana de grupos e
organizaes 81



Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 67
assimtricas, ou seja, as pessoas envolvidas dependem
de outras que no dependem delas.

A interdependncia seqencial normalmente
envolve alguma forma de interao direta. As pessoas
de uma linha de montagem, por exemplo, s vezes
conversam entre si para passarem informaes sobre o
trabalho que est chegando pela linha. Embora a
interdependncia seqencial seja mais complexa do que
a agrupada, sua assimetria unidirecional torna-a menos
complexa do que outros tipos de interdependncia.

INTERDEPENDNCIA RECPROCA

A interdependncia recproca sempre envolve
um tipo ou outro de interao direta, como a
comunicao face a face, conversas telefnicas ou
instrues por escrito. Consequentemente, as pessoas
reciprocamente interdependentes esto mais
estreitamente ligadas do que os indivduos que so
interligados por interdependncia agrupada ou
seqencial. Alm disso, a interdependncia recproca
significativamente mais complexa, pois incorpora
interaes simtricas e bidirecionais nas quais as
pessoas dependem de outras que dependem delas. Por
exemplo, os mdicos dependem do trabalho das
enfermeiras para checagem peridica dos pacientes,
administrao de medicamentos e informes de
sintomas alarmantes. As enfermeiras dependem dos
mdicos para a prescrio de medicamentos e
especificao dos sintomas a que devem atentar.

INTERDEPENDNCIA INCLUSIVA

A interdependncia inclusiva desenvolve-se
numa estreita cadeia de interdependncia recproca. O
que torna a interdependncia inclusiva a forma mais
complexa de interdependncia que todos os
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 68
envolvidos so reciprocamente interdependentes. Como
na interdependncia recproca, as pessoas que
dependem umas das outras interagem diretamente. Na
interdependncia inclusiva, porm, as interaes
tendem a ser mais freqentes, mais intensas e de
maior durao do que todas as outras.

O tipo de interdependncia que liga as pessoas
em relaes interpessoais possui vrias e importantes
implicaes gerenciais. Existe uma probabilidade maior
de conflito quando o nvel de interdependncia
aumenta, tornando-se cada vez mais complexo.
Compartilhar de um maior nmero de interligaes e
estar mais estreitamente ligado aumenta as diferenas
de opinio, metas ou resultados.

medida que as pessoas interdependentes se
associam umas com as outras e ganham experincia
nas relaes interpessoais, passam a esperar que as
outras se comportem de determinadas maneiras.
Tomando como exemplo, relacionamento professor-
aluno, os professores esperam que os alunos leiam o
texto antes de virem para a aula, e os alunos, por sua
vez, esperam que os professores administrem as
provas com base no que foi dado. Quando qualquer das
expectativas violada, a relao evidenciar tenso
(WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p. 186).

Segundo Biddle (apud Wagner e Hollenbeck,
2003, p. 186), expectativas como essas e os
comportamentos que elas pressupem constituem os
papis que os indivduos ocupam nas relaes
interpessoais.

As organizaes so estruturadas em termos de
comportamentos de papel e no em termos dos seus
membros individuais especficos. Por conta disso,
continuam estveis em relao rotatividade de
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 69
pessoal, pois as pessoas geralmente assumem esses
papis j definidos e planejados por elas. Sendo assim,
os papis so de fundamental importncia para as
empresas.

As normas so essenciais na administrao do
comportamento organizacional, elas constituem as
expectativas e do forma s relaes interpessoais no
ambiente de trabalho. Tomando como exemplo
novamente, o contexto de uma sala de aula, existem
normas para que os estudantes sentem-se para o
professor iniciar as atividades do dia. Sem essas
normas, cada encontro em sala de aula exigiria que o
professor redefinisse regras bsicas de comportamento
e um programa de trabalho para aquele dia, em
conseqncia disso, haveria menos tempo para as
atividades de aprendizagem.

Nas organizaes existem normas tanto para as
exigncias formais do trabalho, como para suas regras
informais de aceitao geral. Qualquer dos dois tipos de
norma pode evoluir a partir de diversas origens. Muitas
vezes, precedentes estabelecidos, eventos histricos
crticos e transferncia de outras situaes persistem
no decorrer do tempo e se convertem em normas. Por
exemplo, uma secretria que deixe vazar informaes
importantes da sua empresa para um concorrente, em
resposta a esse fato, pode surgir uma norma exigindo
que todas as informaes de carter sigiloso sejam
digitadas pelos gerentes e no passadas para as
secretrias.

Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p. 189),
existem dois tipos de normas que se desenvolvem em
todas as situaes de trabalho: as centrais e as
perifricas.

Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 70
Normais centrais: uma exigncia absoluta
para a continuidade das relaes e para que
o trabalho continue a ser executado sem
maiores interrupes. A no adoo dessas
normas ameaa a sobrevivncia das relaes
interpessoais existentes e a continuidade da
interdependncia.

Normas perifricas: so consideradas
normas desejveis, mas no essenciais.
Normalmente as escolas dispem de cdigos
de vesturio que favorecem o uso de
uniformes. Uma vez que os alunos adiram s
normas centrais, podem violar uma ou mais
normas perifricas e, por exemplo, usar cala
jeans e tnis de cor sem serem impedidos de
estudar, mas usando devidamente a camisa
da escola.

O fato das pessoas adotarem normas centrais e
perifricas tem conseqncias importantes para o seu
comportamento e desempenho como membros de
grupos e organizaes. De acordo ainda com estes
autores (2003, p.189-191), o ajustamento individual,
ou a aceitao ou rejeio dessas normas, resulta em
quatro padres de comportamento: conformidade,
rebelio subversiva, revoluo explcita e individualismo
criativo.

CONFORMIDADE

Quando os ocupantes do papel decidem aceitar
normas centrais e perifricas, a conformidade
resultante marcada por uma tendncia a ajustar-se
aos demais de um modo leal, mas sem criatividade. Na
medida em que as tarefas permaneam inalteradas e a
situao de trabalho permanea estvel, a
conformidade pode facilitar a produtividade e o
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 71
desempenho. Entretanto, ela pode colocar em risco a
sobrevivncia de longo prazo se houver mudanas
significativas nas tarefas ou na situao circundante.

REBELIO SUBVERSIVA

Quando os indivduos aceitam as normas
perifricas, mas rejeitam as centrais, o resultado a
rebelio subversiva. As pessoas ocultam sua rejeio de
normas cruciais sobrevivncia das relaes
interpessoais existentes, atuando segundo normas
menos importantes.

REVOLUO EXPLCITA

A revoluo explcita pode eclodir se os
ocupantes do papel decidirem rejeitar normas centrais
e perifricas. Se apenas alguns indivduos se revoltam,
podem ser pressionados conformidade ou a deixarem
a organizao. Entretanto, as relaes interpessoais
dominadas pela revoluo explcita podem
simplesmente se romper.

INDIVIDUALISMO CRIATIVO

No individualismo criativo, os indivduos aceitam
as normas centrais, mas rejeitam as perifricas. Isso
garante a continuidade da produtividade e da
sobrevivncia. Abre tambm espao para a criatividade
individual necessria a desenvolver novas maneiras de
fazer as coisas. O individualismo criativo
particularmente desejvel ao lidar com mudanas nas
tarefas ou nas situaes de trabalho. Ele d a liberdade
aos indivduos para inventarem respostas novas diante
de condies em transformao.

Estreitamente ligada ao processo de criar e
assumir papis encontra-se a socializao, que
segundo Van Maanem e Shein (apud Wagner e
:: Socializao:


Socializao a
assimilao de
hbitos
caractersticas do
seu grupo social,
todo o processo
atravs do qual um
indivduo se torna
membro funcional
de uma comunidade,
assimilando a
cultura que lhe
prpria.
um processo
contnuo que nunca
se d por terminado,
realizando-se
atravs da
comunicao.

Fonte: Wikipdia, a
enciclopdia livre.


Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 72
Hollenbeck, 2003, p. 195), um procedimento pelo
qual as pessoas adquirem o conhecimento e habilidades
sociais necessrias a assumirem corretamente seus
papis em um grupo ou organizao.

Segundo ainda Wagner e Hollenbeck (2003,
p.195), a socializao o processo de aprender as
manhas e envolve muito mais do que o simples
aprendizado dos requisitos tcnicos associados ao
trabalho. Trata-se tambm de aprender sobre o grupo
ou a organizao, seus valores, cultura, histria
passada e potencial, e o lugar onde se encaixa o
ocupante do papel.

De acordo ainda com estes autores (2003, 195-
197), a socializao ocorre toda vez que um indivduo
se move ao longo de alguma das trs dimenses
organizacionais: funcional, hierrquica e inclusiva.

Dimenso Funcional: reflete diferenas nas
vrias tarefas executadas por membros de
um grupo ou organizao. Os papis
desempenhados em cada um desses
agrupamentos so bastante distintos, porque
os ocupantes de cargos esto concentrados
em aspectos diferentes da misso global da
organizao.

Dimenso Hierrquica: diz respeito
distribuio de posio e autoridade em um
grupo ou organizao. Em organizaes
tradicionais, essa dimenso assume a forma
de uma pirmide na qual os graus mais
elevados so ocupados por menos pessoas.
Os papis desempenhados por pessoas nas
posies mais altas da pirmide diferem dos
papis de indivduos de posies inferiores,
em grande parte devido ao fato de que os
primeiros detm maior autoridade e poder. Nu
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 73
ma organizao altamente centralizada como
a de um exrcito, o tringulo costuma ser
bem mais ngreme, entretanto, numa
organizao mais descentralizada, onde
existem menos nveis de autoridade, a
pirmide mais achatada.

Dimenso Inclusiva: reflete o grau em que
os trabalhadores de uma organizao se
vem no centro ou na periferia das coisas.
Por exemplo, uma pessoa pode passar da
condio de estranho, do lado de fora da
periferia da organizao, para um lder
informal, no centro da organizao,
dependendo das relaes interpessoais
formadas com os outros membros
organizacionais.

Ocorre socializao sempre que uma pessoa
cruza fronteiras em alguma das trs dimenses, como,
por exemplo, a transferncia de departamentos
funcionais ou a promoo para uma posio de maior
autoridade.

Quando uma pessoa entra para uma nova
empresa, ela cruza a fronteira inclusiva, passando do
status de no-membro para o status de membro, e
atravessa fronteiras funcionais e hierrquicas quando
entra para uma determinada unidade funcional, como o
departamento de publicidade, num nvel hierrquico
especfico, como o de gerente de conta. nesse
momento que a organizao realiza a atividade mais
instrutiva e persuasiva, pois quando a pessoa se
torna mais suscetvel de ser ensinada e influenciada
(WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p. 197).
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 74
Natureza da comunicao nas
organizaes

A comunicao inerente ao ser humano, no
entanto, muitas vezes no prestamos ateno na
maneira como transmitimos as informaes. No
ambiente de trabalho, o processo de comunicao
essencial e os vrios mtodos de comunicao afetam
profundamente o comportamento organizacional.

Maximiano (2004) afirma que a qualidade do
processo de comunicao depende da eficcia das
relaes interpessoais nas organizaes. Negociao,
venda de idias e de produtos, liderana, motivao,
organizao, delegao, orientao de funcionrios e
avaliao de desempenho, entre muitas outras funes
gerenciais, exigem um alto nvel de comunicao. Da
comunicao dependem todas as relaes das unidades
de trabalho e da eficcia do processo decisrio.

Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.188), a
comunicao entre indivduos e grupos vital em todas
as organizaes. O principal propsito alcanar ao
coordenada. Assim como no sistema nervoso humano
responde a estmulos e coordena respostas pelo envio
de mensagens a vrias partes do corpo, assim
tambm a comunicao coordena as aes das vrias
partes de uma empresa.

Ainda de acordo com estes autores (ibid.), um
segundo propsito da comunicao a troca de
informaes. A informao mais importante diz
respeito s metas da organizao, que do a seus
membros um propsito e uma direo. Uma outra
informao da troca de informaes fornecer
instrues especficas aos funcionrios para que saibam
quais so as atribuies de seus cargos. Alm disso, o
feedback essencial para retornar sobre os resultados
de seus esforos.
:: Comunicao
Empresarial:


A Comunicao
Empresarial
(Organizacional,
Corporativa ou
Institucional)
compreende um
conjunto complexo
de atividades, aes,
estratgias,
produtos e
processos
desenvolvidos para
reforar a imagem
de uma organizao
ou entidade junto
aos seus pblicos de
interesse.

Fonte:
http://www.comunic
acaoempresarial.co
m.br


Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 75
Um terceiro propsito da comunicao
organizacional que ela expressa os sentimentos e
emoes dos seus membros, tanto a nvel individual
como grupal. As pessoas precisam comunicar suas
emoes como felicidade, raiva, desprazer, confiana e
medo. Essa expresso de sentimentos se reflete no
chamado clima organizacional.

De acordo com Xavier (1986, citado por GOMES,
2002, p.96), o clima considerado a atmosfera
psicolgica da organizao, ou seja, nada menos
tangvel, nem mais importante na vida organizacional e
nas relaes interpessoais que o clima psicolgico.
Neste clima est a bagagem de sentimentos e desejos
de todos os atores organizacionais.

O clima percebido de capital importncia para
o indivduo, pois, a forma como este entende seu
ambiente de trabalho e que pode ser diferente de como
outros o percebem. E, convm ainda referir que o
mesmo indivduo pode num dado momento interpretar
o ambiente de trabalho de uma forma, e tempos depois
pode interpret-lo de maneira diferente.

A perspectiva interacionista, de acordo com
Ferreira, Abreu e Caetano (1996, p.311), refletem o
impacto entre o meio ambiente e a personalidade dos
indivduos, ou seja, a origem do clima situa-se na
interao dos indivduos como resposta s
caractersticas organizacionais, assumindo um
importante papel perceptivo com o processo
comunicacional. Trata-se de uma perspectiva estvel,
pois a imagem da organizao uma vez alcanada pelo
indivduo dificilmente ser alterada.

Alm disso, a comunicao fundamental para o
processo de tomada de decises, a informao e seu
compartilhamento so necessrios para definir
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 76
problemas, gerar e avaliar alternativas, implementar
decises e controlar e avaliar resultados.
















Segundo Chiavenato (2005, p. 317), a
comunicao apresenta quatro funes bsicas em uma
organizao, grupo ou pessoa:

Controle: a comunicao apresenta um forte
componente de controle no comportamento
da organizao, dos grupos e das pessoas.
Quando as pessoas seguem normas e
procedimentos de trabalho ou quando
comunicam qualquer problema ao seu
superior de trabalho, elas esto fazendo com
que a comunicao tenha uma funo de
controle. A hierarquia e as orientaes
formais precisam ser seguidas e a
comunicao serve para orientar e conduzir
este processo.

Motivao: a comunicao promove a
motivao quando se estabelece o que uma
pessoa deve fazer, avaliar o seu desempenho
e orientar sobre metas ou resultados a alcan-
COMUNICAO INTEGRADA

A Comunicao Integrada pressupe no apenas um
dilogo produtivo, mas um planejamento conjunto.
O processo de tomada de decises, que deve incluir
outras instncias da empresa ou entidade que no
as vinculadas especificamente comunicao/
marketing, deve ser compartilhado, ainda que haja
um chefe, um superintendente ou diretor geral a
que todos se reportam.
A utilizao das novas tecnologias, a presena na
Web, as formas mltiplas de relacionamento com os
pblicos (SAC, Marketing de Relacionamento, CRM,
Webmarketing etc) devem integrar este composto
maior de Comunicao, porque a experincia revela
que, quando todos gritam juntos, o som fica mais
forte e, sobretudo, que, quando todos combinam e
ensaiam o grito, ningum desafina.

Fonte:
http://www.comunicacaoempresarial.com.br
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 77
ar. A definio de objetivos, a retroao
quanto ao progresso alcanado e o reforo do
comportamento desejvel estimulam a
motivao e requerem comunicao.

Expresso Emocional: a comunicao
dentro de um grupo constitui uma maneira
pela qual as pessoas expressam seus
sentimentos de satisfao ou insatisfao. A
comunicao quase sempre um meio de
expresso emocional de sentimentos e de
satisfao de certas necessidades sociais.

Informao: a comunicao funciona como
facilitadora da tomada de decises ao
proporcionar informaes que pessoas e
grupos requerem para anlise dessas
decises, transmitindo dados que identificam
e avaliam alternativas de cursos de ao.

Essas quatro funes so essenciais. Pessoas e
grupos precisam de algum tipo de controle, estmulo ao
esforo, meios de expresso emocional e de tomada de
decises para que tenham um bom desempenho.

Chiavenato (ibid.) ainda indica alguns pontos
importantes no gerenciamento da comunicao
organizacional:

1. Gerenciar a ateno: significa incentivar a
percepo das pessoas para estarem atentas a tudo o
que se desenvolve no cenrio do trabalho. Manter as
ligadas e antenadas em tudo o que acontece ao seu
redor o primeiro passo para que possam melhor
enviar ou receber comunicaes e consolidar a situao
atual da organizao ou facilitar mudanas
comportamentais.

Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 78
2. Gerenciar o significado: significa cuidar da
linguagem e dos smbolos utilizados, estilos de
comunicao e facilidade de compreenso por parte das
pessoas.

3. Gerenciar a confiana: significa criar um
ambiente de abertura e de confiabilidade entre as
pessoas, de maneira que haja confiana recproca
dentro da organizao e comprometimento das pessoas
com seus relacionamentos com os outros e com a
organizao.

Alm disso, o mesmo autor (ibid.) afirma que a
linguagem ou simbologia praticada pela organizao
para construir seu universo de convivncia e
comunicao deve levar com conta os seguintes
aspectos:

Deve ser construda com base na consonncia
e na consistncia para que as mensagens
tenham um significado claro e unvoco para
todas as pessoas;
Deve ser facilmente recebida e entendida
pelas pessoas. Deve ser uma linguagem de
estimulao que incentive o envolvimento e o
comprometimento por meio do
reconhecimento, oportunidades e
participao.
Deve ser desenvolvida por um processo de
comunicao envolvente e no fechado e
ameaador. Toda comunicao deve ser
amigvel, respeitosa, aberta e espontnea.

Para isso, necessrio que os mecanismos de
comunicao interna sejam desenvolvidos atravs de
um processo de comunicao que assegure:
abordagens espontneas e no ameaadoras;
mensagens com sentindo e que possam ser entendidas
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 79
e internalizadas pelas pessoas; perfis de linguagem
questionadores e no julgadores e posturas assertivas,
francas e abertas.

Dinmica de grupo e eficcia de equipe

O grupo amplamente reconhecido como uma
importante unidade de anlise no estudo do
comportamento organizacional. O estudo de grupos
de fundamental importncia quando sua dinmica
tambm analisada. A dinmica de grupo significa as
interaes e foras entre os membros de um grupo em
uma situao social (CHIAVENATO, 2005, p.279).





















Um grupo, segundo ainda Chiavenato (Ibid.),
pode ser definido com duas ou mais pessoas que
interagem e so interdependentes que se juntam para
alcanar determinados objetivos particulares.

Para compreender o comportamento das
pessoas em uma organizao, preciso entender as
foras que as afetam e como essas pessoas afetam a
organizao. Afinal, o comportamento dos indivduos
Eficcia de Grupo

Nenhum grupo de trabalho de qualquer natureza ou
finalidade ir funcionar pelo fato de existir. Grupos
de trabalho capazes de apresentar resultados devem
estar sustentados em quatro pilares, que so
essenciais para o seu sucesso: mtodos de
resoluo de problemas, tcnicas de trabalho em
equipe, reunies eficazes e administrao do tempo.
No entanto, estes pilares de nada adiantaro se dois
pontos-chave forem desrespeitados: 1. A equipe
deve ser multidisciplinar; 2. O problema deve estar
focado, delimitado. Uma equipe homognea tende a
encontrar solues tendenciosas para os problemas.
Quanto se tem uma equipe multidisciplinar abre-se
a oportunidade para avaliar o problema sob outros
pontos de vista, aumentado a chance de encontrar
solues originais, criativas e eficazes.

Fonte:
http://www.ogerente.com.br
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 80
influencia o grupo e suas realizaes, assim como
influenciado por ele.

Do ponto de vista da gesto, o trabalho
desenvolvido em um grupo o principal meio utilizado
para coordenar o comportamento dos funcionrios, a
fim de atingir os objetivos organizacionais. Os gestores
direcionam as atividades das pessoas, mas tambm
direcionam e coordenam as interaes dentro dos
grupos.

Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.220), os
grupos podem ser classificados genericamente de
acordo com seu grau de formalizao (formal ou
informal) e de permanncia (relativamente permanente
ou relativamente temporrio).

Os grupos formais so institudos para realizar
o trabalho de uma organizao. Entre eles esto os
grupos de comando (ou funcionais), os grupos de
tarefas e os grupos por afinidade.

Grupos de Comando: relativamente
permanente e se caracteriza por
relacionamentos funcionais, caso de um
gestor e seus subordinados.
Grupos de Tarefas: criado para realizar
uma tarefa especfica e relativamente
temporrio.
Grupos por Afinidade: relativamente
permanente e rene funcionrios do mesmo
nvel da empresa, que se encontram
periodicamente para trocar informaes,
entender oportunidades emergentes e
resolver problemas.

Onde quer que a organizao estabelea grupos
formais, surgem os grupos informais institudos por
seus membros, constituindo grupos de amizade
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 81
relativamente permanente e grupos de interesse, que
em geral, so relativamente temporrios.

Grupos de Amizade: nascem de
relacionamentos cordiais entre os membros e
do prazer de estarem juntos.
Grupos de Interesse: se organizam em
torno de uma atividade ou interesse comum,
ainda que possa surgir amizade entre seus
componentes.

Liderana de grupos e organizaes

Segundo Limongi-Frana (2002, p. 259), a
liderana um processo social no qual se estabelecem
relaes de influncia entre pessoas.

um processo que envolve relacionamento de
influncia em duplo sentido, orientado principalmente
para o atendimento de objetivos mtuos, tais como
aqueles de um grupo, organizao ou sociedade
(HOLLANDER apud FRANA, 2002, p.261).

um fenmeno social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais. definida como
uma influncia interpessoal exercida em uma dada
situao e dirigida pelo processo de comunicao
humana para a consecuo de um ou mais objetivos
especficos (CHIAVENATO, 2005, p.183).

Vergara (1999) afirma que a liderana est
associada a estmulos, incentivos que podem motivar
as pessoas para a realizao da misso, da viso e dos
objetivos empresariais. Como funes importantes do
lder ela aponta:

Perscrutar o ambiente externo;
Estar atento s mudanas;
:: Liderana:


A liderana um
tema importante
para os gestores
devido ao papel
fundamental que os
lderes representam
na eficcia do grupo
e da organizao. Os
lderes so
responsveis pelo
sucesso ou fracasso
da organizao.
Liderar no uma
tarefa simples. Pelo
contrrio. Liderana
exige pacincia,
disciplina,
humildade, respeito
e compromisso, pois
a organizao um
ser vivo, dotado de
colaboradores dos
mais diferentes
tipos.

Fonte: Wikipdia, a
enciclopdia livre.


Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 82
Contribuir para a formao de valores e
crenas organizacionais significantes para a
satisfao das pessoas;
Ser hbil em clarificar problemas.

Liderana e Poder so elementos interligados no
processo de influenciar pessoas. O poder a fora no
direcionamento dos sistemas sociais atravs dos
recursos organizacionais (Limongi-Frana, 2002,
p.261).

Segundo Montana e Charnov (apud Limongi-
Frana, 2002, p. 261), no ambiente organizacional o
poder se classifica nos seguintes tipos:

Poder Legtimo: inerente estrutura
organizacional, como um cargo ou uma
funo predefinidos e compartilhados na
cultura da empresa;

Poder de Recompensa: reforo e
reconhecimento de determinado
comportamento ou meta atingida;

Poder Coercitivo: relaciona-se com a
autoridade que aplica punies visando
eliminar, reduzir ou controlar
comportamentos e atitudes indesejados em
determinado contexto social;

Poder de Especializao: a fora de
influenciar derivada de talentos,
conhecimento e experincia em uma ou mais
reas de informaes atrativas para os
liderados;

Poder de Referncia: tambm associado ao
carisma pessoal, a liderana decorrente do
carter e da legitimidade de conhecimento de
uma pessoa;
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 83
Poder de Informao: posse de dados
estratgicos para uma situao crtica ou de
informaes que orientem processos
decisrios e escolhas de diversas ordens.

Em um estudo pioneiro sobre liderana, White e
Lippitt (apud Chiavenato, 2005, p. 186), fizeram uma
pesquisa para verificar o impacto causado por trs
estilos de liderana e os climas sociais resultantes, para
estes autores, existem trs estilos bsicos de liderana:
a autocrtica, a liberal e a democrtica.

Liderana Autocrtica: nfase no Lder.
Apenas o lder decide e fixa as diretrizes, sem
qualquer participao do grupo.

Liderana Liberal: forte nfase nos
subordinados. Total liberdade para a tomada
de decises grupais ou individuais, com a
mnima participao do lder.

Liderana Democrtica: nfase tanto no
lder como nos subordinados. As diretrizes
so debatidas e decididas pelo grupo que
estimulado e assistido pelo lder.

De acordo com Chiavenato (2005, p. 201), a
empresa pode esperar do lder:

Retaguarda, apoio e suporte psicolgico e
tcnico para as pessoas;
Orientao quanto a dvidas e dilemas das
pessoas;
Impulso e encorajamento para a ao;
Motivao, comunicao e informao para as
pessoas;
Treinamento, desenvolvimento e coaching;
Definio de metas e objetivos a serem
alcanados;
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 84
Avaliao do desempenho das pessoas de
maneira objetiva, imparcial e incentivadora;
Reconhecimento das pessoas e recompensas
a elas.

Segundo Useem (apud Limongi-Frana, 2002,
p.262), o lder requer as seguintes atitudes:

Ter viso clara dos objetivos e saber
transmiti-la (criar um projeto comum);
Guiar-se por seus valores e pelos valores da
organizao. Mantendo a coerncia na
adversidade;
Estimular e criar condies objetivas para o
compartilhamento de informaes,
conhecimento e experincias (ajudar a equipe
a aprender com a prpria experincia);
Preparar as pessoas para situaes adversas,
capacitando-as para tanto e criando o suporte
da equipe para cada um de seus integrantes;
Esperar e cobrar alto desempenho da equipe;
Manter as pessoas focadas no essencial;
Estimular as pessoas a usarem seus pontos
fortes e a desenvolv-los;
Conquistar aliados que o apiem nas
situaes difceis;
Possuir coragem para tomar as decises
necessrias (a indeciso pode ser to danosa
quanto decises ineptas).

O lder na empresa tem adquirido novos perfis,
deixando de ser autoritrio, controlador e passando a
ser um facilitador e orientador do processo
administrativo nas organizaes.

A liderana um processo no qual o lder busca,
sob a influencia e a aceitao de seu grupo, o alcance
dos objetivos e metas importantes para a organizao
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 85
atravs de mobilizao, motivao, informao,
comunicao, estabelecimento de estratgias, definio
de polticas, manejo e soluo de conflitos.

EXERCCIO 1

Explique o processo de interdependncia no ambiente
de trabalho.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

EXERCCIO 2

Analise a importncia da definio de papis para a
eficcia do desempenho organizacional.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________


EXERCCIO 3

Os grupos podem ser classificados genericamente de
acordo com seu grau de formalizao (formal ou
informal) e de permanncia (relativamente permanente
ou relativamente temporrio).
Assinale a alternativa que apresenta um grupo formal e
relativamente permanente.

Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 86
( A ) Adriana, Paulo e Ricardo trabalham no mesmo
setor com outras nove pessoas, mas com a
convivncia no trabalho descobriram que entre os
trs existem muitas afinidades. comum sarem
juntos no final de semana para programa com
suas famlias e freqentam a casa um dos outros.
( B ) Ana Paula, Fabio, Marcela, Karina, Rafael, Viviane,
Vanessa e Tiago, trabalham em diferentes
empresas, mas se reuniram e criaram um grupo
para organizao de um evento de musica.
( C ) Quatro pessoas de uma determinada empresa
foram designadas pelo diretor geral para compor
uma comisso de reviso dos processos
administrativos. A comisso ter um prazo de 60
dias para concluir o trabalho e depois disso ser
extinta.
( D ) Uma empresa acaba de passar por um processo
de reestruturao e criou um setor de RH, a nova
gerente escolheu trs funcionrios que j faziam
parte do quadro funcional e contratou mais dois.
( E ) Alexandre, Mauro, Ftima e Carmem, empregados
de uma mesma empresa resolvem montar uma
banda para tocar na festa de fim de ano.


EXERCCIO 4

Liderana e Poder so elementos interligados no
processo de influenciar pessoas. O poder a fora no
direcionamento dos sistemas sociais atravs dos
recursos organizacionais.
No ambiente organizacional o poder se classifica nos
seguintes tipos: Poder Legtimo; Poder de Recompensa;
Poder Coercitivo; Poder de Especializao; Poder de
Referncia e Poder de Informao.
Assinale a alternativa que apresenta a situao onde foi
utilizado o poder coercitivo.
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 87
( A ) Mrcia, aps a divulgao dos resultados da
Avaliao de desempenho anual, verifica que,
somente, ngela alcanou as metas previstas e
lhe concede uma bonificao.
( B ) A gerente de um departamento percebe que dois
empregados esto gerando conflitos no ambiente
de trabalho, para reduzir o conflito e manter o
controle da situao, decide demitir um dos
empregados.
( C ) Uma empresa com problemas para manter a
competitividade resolve contratar uma nova
gerente de produo. A profissional contratada
muito bem recebida pelos empregados que
respeitam seus muitos anos de experincia no
setor e sua formao tcnica bastante slida.
( D ) Uma empresa pblica vai realizar um concurso
para alguns cargos. Eliane trabalha no RH,
preparou o edital do concurso alguns meses antes
da publicao, mas decide no fazer parte da
banca para que seu marido, desempregado, tenha
condies de concorrer a uma vaga, j que vem
estudando desde o inicio da elaborao do edital.
( E ) Uma empresa do setor farmacutico contratou um
novo representante que demonstra ser muito leal
e companheiro. O novo colaborador realiza as
atividades com qualidade e colabora com todos os
colegas de equipe para que tenham um melhor
resultado. Todos o admiram e ouvem suas
sugestes.

RESUMO

Vimos at agora:

As pessoas compartilham uma grande
variedade de inter-relaes no ambiente
organizacional. O trabalho exige na maior
parte do tempo que haja associaes entre os
indivduos como parte regular do desempenho
de inmeros cargos;
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 88
A unio pode surgir com objetivos de
compartilhar recursos valiosos, como o
acesso a equipamentos ou capital, conversas
informais e formais entre as equipes de
trabalho para a socializao de idias, para
formar opinies diversas sobre o trabalho que
desempenham e o ambiente que se
relacionam;

No local de trabalho, a interdependncia
assume quatro formas: agrupada, seqencial,
recproca ou inclusiva;

O tipo de interdependncia que liga as
pessoas em relaes interpessoais possui
vrias e importantes implicaes gerenciais.
Existe uma probabilidade maior de conflito
quando o nvel de interdependncia aumenta,
tornando-se cada vez mais complexo.
Compartilhar de um maior nmero de
interligaes e estar mais estreitamente
ligado aumenta as diferenas de opinio,
metas ou resultados;

As organizaes so estruturadas em termos
de comportamentos de papel e no em
termos dos seus membros individuais
especficos;

As normas so essenciais na administrao do
comportamento organizacional, elas
constituem as expectativas e do forma s
relaes interpessoais no ambiente de
trabalho;

Nas organizaes existem normas tanto para
as exigncias formais do trabalho, como para
suas regras informais de aceitao geral;

Existem dois tipos de normas que se
desenvolvem em todas as situaes de traba-
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional o grupo 89
lho: as centrais e as perifricas.

A socializao um procedimento pelo qual
as pessoas adquirem o conhecimento e
habilidades sociais necessrias a assumirem
corretamente seus papis em um grupo ou
organizao;

No ambiente de trabalho, o processo de
comunicao essencial e os vrios mtodos
de comunicao afetam profundamente o
comportamento organizacional;

A comunicao fundamental para o
processo de tomada de decises, a
informao e seu compartilhamento so
necessrios para definir problemas, gerar e
avaliar alternativas, implementar decises e
controlar e avaliar resultados;

O estudo de grupos de fundamental
importncia quando sua dinmica tambm
analisada. A dinmica de grupo significa as
interaes e foras entre os membros de um
grupo em uma situao social;

A liderana um processo social no qual se
estabelecem relaes de influncia entre
pessoas;

A liderana um processo no qual o lder
busca, sob a influencia e a aceitao de seu
grupo, o alcance dos objetivos e metas
importantes para a organizao atravs de
mobilizao, motivao, informao,
comunicao, estabelecimento de estratgias,
definio de polticas, manejo e soluo de
conflitos.





Comportamento
Macroorganizacional
a organizao
Andressa Rocha

A
U
L
A

4


A
p
r
e
s
e
n
t
a

o



Nesta aula, estudaremos o comportamento no seu nvel
macroorganizacional, focalizando a organizao como um todo.
Vamos entender como se formam a estrutura organizacional e as
relaes de poder e conflito dentro das organizaes, como
tambm, analisar a importncia do processo de tomada de deciso
e negociao no ambiente de trabalho. E para finalizar, vamos
trabalhar a gesto estratgica que a chave de sucesso para
qualquer organizao. Espero que aproveite ao mximo este
estudo!


O
b
j
e
t
i
v
o
s



Esperamos que, aps o estudo do contedo desta aula, voc seja
capaz de:

Conhecer os Aspectos Gerais do Comportamento
Macroorganizacional;
Entender a formao da estrutura organizacional;
Compreender as relaes de poder e conflito nas organizaes;
Analisar a tomada de deciso no ambiente de trabalho;
Perceber a estratgia como chave de sucesso na gesto
empresarial.


Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 92
Estrutura organizacional

As organizaes esto em toda a parte e
moldam a vida na sociedade de diversas formas. Elas
foram criadas para reunir recursos financeiros,
tecnolgicos, humanos e materiais que permitam em
seu conjunto atingir objetivos previamente
estabelecidos. Elas se adaptam e influenciam os
ambientes sociais e econmicos numa constante
evoluo.

Segundo Daft (apud Oliveira e Silva, 2006, p.
48), as organizaes so entidades sociais dirigidas por
metas e so desenhadas como sistemas de atividades
deliberadamente estruturados, coordenados e ligados
ao ambiente externo. De acordo ainda com o autor,
esta definio abrange uma ampla variedade de
entidades como clubes esportivos, instituies
religiosas, escolas pblicas e particulares, rgos
governamentais, instituies financeiras, indstrias,
etc.

A finalidade de uma organizao contribuir
com algo de valor para a sociedade. As organizaes
com fins lucrativos, que visam o lucro, geralmente
fornecem bens e servios, e as organizaes sem fins
lucrativos proporcionam benefcios pblicos, como
assistncia mdica, educao bsica, segurana
pblica, entre outros.

De acordo com Oliveira e Silva (2006, p. 48),
uma organizao que funciona bem, atinge seus
objetivos por meio dos benefcios da sinergia, ou seja,
o todo deve ser maior do que a soma de suas partes. E
para obter essa sinergia, as organizaes dependem
basicamente dos esforos das pessoas, ou seja, uma
organizao existe quando as pessoas interagem para
realizar funes essenciais que a auxiliam a alcanar
suas metas.
Estrutura organizacional 92
Tomada de deciso 100
Gesto estratgica 101


Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 93
Recentes tendncias em gerenciamento
reconhecem a importncia do fator humano, e a
maioria das novas abordagens em Administrao
desenhada para dar aos funcionrios maiores
oportunidades de aprender e contribuir medida que
trabalham juntos, visando metas comuns.

Cada organizao possui caractersticas nicas,
assim como as pessoas, elas apresentam uma enorme
variabilidade. No entanto, suas caractersticas gerais
permitem a classificao em classes ou tipos. Na
tipologia, como em qualquer esquema de classificao,
a individualidade deixada de lado para o alcance
razovel de agrupamentos genricos que facilitam a
comparao.

Segundo Etzioni (apud Oliveira e Silva, 2006,
p.52) as organizaes possuem as seguintes
caractersticas:

Diviso do Trabalho e Atribuio de
Poder e Responsabilidade: so definidas
de acordo com um planejamento intencional
para intensificar a realizao de objetivos
especficos;

Centros de Poder: controlam os esforos
combinados da organizao e os dirigem para
seus objetivos; precisam tambm reexaminar
continuamente a realizao da organizao e,
quando necessrio, reordenam sua estrutura,
a fim de aumentar sua eficincia e eficcia.

Emprego de Pessoas: as pessoas podem
ser demitidas ou substitudas por outras
pessoas para a execuo de suas tarefas. A
organizao pode realocar seu pessoal por
meio de transferncias e promoes.
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 94
As organizaes, como unidades sociais com
finalidade especfica, so consideradas unidades
planejadas e deliberadamente estruturadas. O controle
informal nas organizaes no considerado adequado,
pois no se pode confiar que seus participantes se
identifiquem com as tarefas que devem realizar. Por
isso, as organizaes impem uma distribuio de
recompensas e sanes para garantir obedincia s
suas normas, regulamentos e ordens.

De acordo ainda com Etzioni (ibid.), em funo
dos meios de controle utilizados pelas organizaes,
pode-se classific-las em trs categorias:

Organizaes Coercitivas: o poder
imposto pela fora fsica ou por controles
baseados em prmios e punies. A fora,
latente ou manifesta, utilizada como
principal controle sobre os participantes de
nvel inferior. O envolvimento dos
participantes tende a ser alienado. So
exemplos das organizaes coercitivas os
campos de concentrao, prises, instituies
penais, etc.

Organizaes Utilitrias: o poder baseia-se
no controle das pessoas por meio de
incentivos econmicos. Nelas, a remunerao
a principal forma de controle. Os
participantes de nvel inferior contribuem para
a organizao com um envolvimento
calculista, ou seja, a dedicao deles est
condicionada aos benefcios que esperam
obter. As organizaes industriais e de
comrcio esto includas nessa classificao.

Organizaes Normativas: o poder
fundamenta-se no consenso em relao aos
objetivos e mtodos de organizao. Nesse ca
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 95
so, o controle moral que exerce a principal
influncia sobre os participantes, porque o
envolvimento deles tem carter moralista e
motivacional. As organizaes normativas so
chamadas voluntrias e incluem
organizaes religiosas, no governamentais
(ONGs), polticas, etc.

Segundo Oliveira e Silva (2006, p. 53), A
tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais
das organizaes. Sua desvantagem dar pouca
ateno estrutura, tecnologia utilizada e ao
ambiente externo, preocupando-se exclusivamente com
os diversos tipos de controle.

Uma estrutura proposta por Henry Mintzberg
(apud Oliveira e Silva, 2006, p.53-54), sugere que toda
organizao possui cinco componentes, que podem
variar em tamanho e importncia, dependendo do
ambiente, tecnologia e outros fatores. Esses
componentes so:

Ncleo Tcnico: inclui os funcionrios que
realizam o trabalho bsico da organizao.
Ele desempenha a funo do subsistema de
produo e responsvel por gerar as sadas
de produtos e servios da organizao. nele
que ocorre a principal transformao dos
insumos em produtos ou servios. O ncleo
tcnico pode ser o departamento de produo
em uma organizao fabril, os professores e
classes de uma organizao educacional e as
atividades mdicas de uma organizao
hospitalar.

Suporte Tcnico: ajuda a organizao a
adaptar-se ao ambiente. Funcionrios do
suporte tcnico, como engenheiros e
pesquisadores, sondam o ambiente em busca
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 96
de problemas, oportunidades e avanos
tecnolgicos. O suporte tcnico responsvel
pela criao de inovaes no ncleo tcnico,
ajudando a organizao a mudar e adaptar-
se. Ele pode ser um trabalho desenvolvido
por departamentos como os de tecnologia,
pesquisa e desenvolvimento e pesquisa de
marketing.

Suporte Administrativo: responsvel pela
operao uniforme e conservao da
organizao, abarcando seus elementos
fsicos e humanos. Essa funo relaciona-se
s atividades de recursos humanos, como as
de recrutamento e contratao; definio de
remunerao e benefcios; treinamento e
desenvolvimento dos funcionrios e de
manuteno, como limpeza de instalaes e
conservao e reparo de mquinas. As
funes de suporte administrativo em
organizao podem incluir o departamento de
recursos humanos, desenvolvimento
organizacional, o refeitrio de funcionrios e o
pessoal de manuteno.

Alta Administrao: responsvel pela
direo e coordenao de outras partes da
organizao. A alta administrao fornece
direo, estratgia, metas e polticas para toda
a organizao ou a suas principais divises.

Mdia Administrao: responde pela
implementao e coordenao departamental.
Nas organizaes tradicionais, os gerentes de
nvel mdio so responsveis pela mediao
entre a alta administrao e o ncleo tcnico,
como as atividades de implementao de
regras e transmisso de informaes para
cima e para baixo da hierarquia.
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 97
De acordo ainda com Daft (apud Oliveira e Silva,
2006, p.54-56), as dimenses estruturais e contextuais
de uma organizao envolvem os seguintes aspectos:

DIMENSES ESTRUTURAIS

1. Formalizao: diz respeito ao volume de
documentao escrita de uma organizao,
como os procedimentos, descries de
cargos, regulamentos e manuais de polticas.
Esses documentos escritos descrevem
comportamentos e atividades.

2. Especializao: o nvel em que as tarefas
so subdivididas em cargos. Se a
especializao for extensiva, cada funcionrio
desempenhar apenas um estreito leque de
tarefas, se for baixa, o nmero de tarefas
ser grande. Por vezes, a especializao
chamada de diviso do trabalho.

3. Hierarquia: define quem se reporta a quem
e qual a esfera de controle de cada gerente.
A hierarquia retratada pelas linhas verticais
de um organograma e est relacionada com
o limite de controle (o nmero de funcionrios
que se reporta a um gerente). Quando os
limites de controle so estreitos, a hierarquia
de autoridade tende a ser alta, quando so
largos, ela pode ser baixa.

4. Centralizao: refere-se ao nvel hierrquico
que tem autoridade para tomar uma deciso.
Quando a tomada de decises reservada
para o nvel mais elevado, a organizao
centralizada.

Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 98
5. Profissionalismo: est relacionado ao nvel
de educao formal e de treinamento dos
funcionrios. considerado elevado quando
os funcionrios recebem longos perodos de
treinamento para assumir cargos na
organizao.

6. Pessoal: refere-se alocao de pessoas nas
vrias funes e reas.

DIMENSES CONTEXTUAIS

1. Tamanho: a magnitude da organizao no
que se refere ao nmero de pessoas que
participam dela.

2. Tecnologia: a natureza do subsistema de
produo, incluindo as aes e tcnicas
utilizadas para transformar as entradas
organizacionais em sadas. Ela mostra como a
organizao realmente fabrica produtos e
servios que provm os consumidores, por
exemplo, a manufatura auxiliada por
computador, o sistema avanado de
informao e internet.

3. Ambiente: so todos os elementos que se
encontram alm dos limites da organizao.
Entre os principais esto as organizaes
industriais, pblicas, financeiras, fornecedores
e, principalmente os clientes. Alm disso,
importante considerar o ambiente poltico,
social e econmico.

4. Metas e Estratgias: definem o propsito e
as tcnicas competitivas que distinguem uma
organizao da outra. As metas, muitas
vezes, so escritas como uma declarao
duradoura dos intentos da organizao. Uma es
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 99
tratgia um plano de ao que descreve a
alocao de recursos e atividades para lidar
com o ambiente e alcanar as metas
organizacionais.

5. Cultura: o conjunto subjacente de valores,
crenas, conhecimentos e normas essenciais
compartilhadas pelos funcionrios. Esses
valores podem referir-se ao comportamento
tico, compromisso com os funcionrios,
eficincia ou servios aos clientes, e fornecem
a cola para manter unidos os componentes da
organizao.

Daft (ibid.) afirma ainda que as 11 dimenses
contextuais e estruturais apresentadas so
interdependentes. Elas fornecem uma base para a
medio e a anlise de caractersticas que no podem
ser vistas pelo observador casual e revelam
informaes significativas sobre uma organizao.

Oliveira e Silva (2006, p.244) definem a
estrutura organizacional como o conjunto de unidades
ou rgos, interligado por meio de relaes funcionais e
hierrquicas, utilizado para integrar todos os recursos
da organizao (humanos, materiais, tecnolgicos etc.),
visando alcanar objetivos predeterminados. A
estrutura organizacional define quem deve fazer o qu
e quem responsvel pela realizao das atividades,
alm de estabelecer os canais formais de comunicao.
Portanto, nesse contexto, entende-se que esta
estrutura se refere ao modo como as atividades de uma
organizao so divididas, desenvolvidas e
coordenadas.

Segundo Oliveira (2001, p. 80), a estrutura
organizacional deve ser delineada de acordo com os
objetivos e as estratgias estabelecidas, ou seja, uma
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 100
ferramenta bsica para alcanar os objetivos almejados
pela organizao.

Chiavenato (2000, p.209) afirma ainda que para
entender a estrutura de uma organizao deve-se
ponderar adequadamente a diviso do trabalho, seu
grau de formalizao, a centralizao administrativa, a
integrao administrativa, o tamanho da organizao e
a amplitude de controle.

Tomada de deciso

A tomada de deciso que respalda a
construo do futuro segundo uma viso daquilo que se
espera obter. Se existe uma insatisfao com o nosso
presente, com a realidade em que se vive somente
poderemos ter, no futuro, uma situao diferente, caso
tomemos uma deciso a respeito da situao desejada
que a faa mudar.

O processo de tomada de deciso no uma
simples conjectura ou expectativa do que se deseja
obter, ou ser, como por exemplo, o desejo de
emagrecer a partir de uma dieta que nunca comea. Ele
corresponde, antes de tudo, um compromisso de ao
sem a qual o que se espera no se converter em
realidade. Portanto, implica necessariamente, nossa
objetiva e determinada ao para tornar concretas as
situaes vislumbradas no plano das idias.

Alm desse sentido poltico, voltado para um
compromisso efetivo com a transformao da realidade,
a tomada de deciso no possvel sem uma anlise
racional e objetiva (que no deve ser, evidentemente,
simplista e reducionista) do quadro a que se referir, dos
seus problemas e das alternativas de ao sobre os
mesmos. Sem essa anlise, corre-se o risco de agir por
agir, de praticar aes de alcance limitado e at mesmo
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 101
de promover aes cujos resultados sejam adversos ao
esperado. Ao mesmo tempo, valido dizer que a
tomada de deciso est calcada, sobremodo, na
competncia de quem planeja. (LUCK, 2004, p. 28).

Observa-se, no entanto, que muitas decises
so tomadas a partir de uma impresso vaga e
genrica da realidade, a partir de uma intuio. Sem
desmerecer o uso da intuio, a criatividade e a
originalidade presentes no julgamento subjetivo,
importante salientar que o processo de tomada de
deciso se fundamenta em um processo de reflexo
lgica, racional e analtica que permite a compreenso,
ao mesmo tempo aprofundada e globalizante da
realidade.

Gesto estratgica

A palavra estratgia deriva do grego strategos,
que significa general. Quando surgiu, tinha como
referncia a arte e a cincia de dirigir as composies
militares para derrotar o inimigo. No contexto
empresarial, abrange um conjunto de decises que
orientam as aes organizacionais, mobilizando a
organizao para construir o seu futuro perante o
ambiente em que est inserida. o caminho escolhido
ou a maneira considerada adequada para alcanar, de
forma diferenciada, os desafios estabelecidos
(COLOMBO, 2004, p.18).

De acordo ainda com a autora, as estratgias
podem ser construdas para se obter um desempenho
superior mdia, criando e desenvolvendo uma posio
exclusiva, competitiva e sustentvel ao longo do
tempo. O posicionamento exclusivo oferece vantagem
competitiva, mas no o suficiente para manter essa
posio permanentemente, pois ela tem vida curta.
Para obter-se a desejvel sustentabilidade,
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 102
imprescindvel planejar continuamente e agir rumo a
objetivos inovadores e relevantes para a comunidade
na qual se est inserido.

DIAGNSTICO ESTRATGICO

De acordo com Colombo (2004, p.19), o
diagnstico estratgico a determinao da situao
atual, de como est a organizao, levando em
considerao o seu negcio, a sua misso, seus
princpios, a anlise do ambiente interno e externo em
que est inserida e suas competncias competitivas.
Pode-se dividir o diagnstico em dos momentos:
Fundamentos e Anlise e alinhamento.

FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Os fundamentos envolvem o Negcio, a Misso e
os Princpios da organizao que estudaremos a seguir:

1. Negcio

Negcio consiste no conhecimento profundo dos
pontos fortes da base competitiva da organizao e no
entendimento do principal beneficio esperado pelo
cliente no presente e no futuro.

Definindo dessa maneira, a organizao estar
identificando o seu diferencial competitivo, fator
relevante para a sobrevivncia e o sucesso no mercado.
Com isso, poder direcionar, com maior preciso, os
investimentos necessrios para a estrutura e os
processos, as diretrizes para o Marketing; Gesto de
Pessoas; Anlise da Concorrncia e aes planejadas
para melhoria contnua do negcio organizacional.

Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 103
2. Misso

Misso o norte, o credo, a orientao maior da
organizao. a razo de ser da instituio no seu
negcio. Contempla as necessidades sociais a que ela
atende, as suas habilidades essenciais e o seu foco de
atuao.

Ao definir a misso, cabem os seguintes
questionamentos:

Quem somos ns?
O que fazemos? Por que existimos?
E por que fazemos o que fazemos?

A misso envolve os objetivos essenciais do
negcio e est geralmente focalizada fora da empresa,
ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do
mercado ou do cliente.

importante que o gestor e seus colaboradores
conheam a misso e os objetivos essenciais da
organizao, porque se as pessoas no sabem por que
ela existe e para onde pretende ir, jamais sabero qual
o melhor caminho a seguir.

A misso deve traduzir a filosofia da empresa,
geralmente formulada pelos seus fundadores atravs
de seus comportamentos e aes. Essa filosofia envolve
os valores e crenas centrais que representam os
princpios bsicos da organizao que balizam a sua
conduta tica, responsabilidade social e suas respostas
s necessidades do ambiente. Deve ser cultivada com
carinho pelos gestores e ser difundida intensamente
entre todos os membros participantes da organizao
para a conscientizao e comprometimento pessoal de
todos em relao ao seu alcance.

Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 104
A misso um forte componente para a
estruturao do planejamento estratgico, servindo de
alicerce para o seu desenvolvimento, bem como para
as definies das polticas e diretrizes organizacionais.
No deve ser genrica, e sim objetiva e especfica,
focada para o negocio da organizao.

3. Princpios

So compromissos assumidos pela instituio e
que, portanto, servem de base para as suas
estratgias, decises e aes. Caracterizam como a
organizao e seus colaboradores se comportam para
cumprir a misso estabelecida. Os princpios se
constituem como a carta magna da instituio.

Os princpios somente sero vlidos se forem
adotados e praticados por todos os membros da
organizao, sendo assim, no devem ser numerosos, e
sim concisos e simples, possveis de serem lembrados
facilmente pelos profissionais.

Alguns exemplos de princpios aplicveis s
organizaes de maneira em geral:

Estmulo reflexo critica e construtiva;
tica em todas as aes;
Melhoria e inovao nos processos;
Insero no mundo do conhecimento;
Compromisso com a qualidade;
Capacitao permanente da equipe;
Atualizao tecnolgica;
Satisfao do cliente;
Responsabilidade social.

Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 105
ANLISE E ALINHAMENTO

1. Anlise do ambiente

Segundo ainda Colombo (2004) em seus
estudos sobre o planejamento estratgico, a anlise do
ambiente considera, dentro de um limite especfico, as
variveis competitivas e as tendncias relevantes que
afetam a performance da instituio de ensino, sendo
possvel fazer previses sobre os riscos e as
oportunidades. Uma anlise abrangente contempla os
fatores externos, internos, a concorrncia e os clientes.

a) Externos: a viso da estrutura, da
dimenso e do posicionamento do setor
especfico da organizao integrado com os
aspectos legal, econmico, poltico, social,
demogrfico, cultural e tecnolgico da
comunidade na qual a instituio est
inserida. Contempla uma compreenso
holstica das oportunidades e das ameaas
relevantes advindas do mercado. Por
oportunidades caracterizam-se as situaes,
atuais e futuras, que podem impactar
positivamente no desempenho da empresa;
por ameaas entendem-se os fatores, atuais
e futuros, que podem interferir
negativamente na estratgia e/ou no
desempenho da instituio.
b) Internos: so as foras e as fraquezas dos
processos administrativos, da tecnologia, da
estrutura, do marketing, das finanas e das
pessoas que compe a organizao. Por
foras compreendem-se as caractersticas
positivas da instituio, tangveis ou no, e
quem podem impactar positivamente em sua
performance; so os pontos fortes que
proporcionam vantagem no ambiente em que
ela est inserida. Por fraquezas entendem-se os
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 106
fatores negativos, que interferem
inadequadamente em seu desempenho
organizacional; so os pontos fracos que
proporcionam desvantagem no mercado.
b) Concorrncia: uma etapa que deve ser
analisada com o ambiente externo da
instituio. importante mapear os atuais e
futuros concorrentes em grupos especficos,
avaliar a posio de cada um no mercado e
prever a sua atuao futura, considerando os
aspectos: desempenho global; qualidades dos
servios; estrutura administrativa; estratgia
de marketing; capital intelectual e recursos
financeiros.
c) Clientes: O principal foco da organizao. A
satisfao dos clientes um pr-requisito
para a continuidade da empresa no mercado.
Neste sentido, diversos indicadores devem
ser avaliados:

Quais servios so mais valorizados pelos
nossos clientes?
O que desejam na instituio?
Qual a caracterizao dos clientes (pblico-
alvo)? De onde vm? O que fazem?
Quais as mudanas que esto ocorrendo no
comportamento do nosso consumidor?
Quais as necessidades que mais influenciam
os clientes? Como cada concorrente est
atendendo essas necessidades?
Que valor os clientes esto dispostos a
pagar pelos servios oferecidos?
Quais os canais de comunicao utilizados
para informar os servios disponveis? So
eficazes?

Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 107
2. Competncias competitivas

Segundo ainda Colombo (2004, p.24),
competncia no um estado, e sim um processo de
transformao e de refinamento contnuo. So quatro
dimenses analisadas nessa competncia: mobilizao
dos conhecimentos (saber); habilidades (fazer);
atitudes (comportar-se) e das motivaes (querer).

A competitividade intensa exige um esforo
maior das organizaes de melhorarem
permanentemente a sua capacidade de oferecer valor
aos clientes. A competncia organizacional um
atributo marcante que cria benefcios para os clientes,
conquistando-os e obtendo a sua lealdade.

Algumas questes so relevantes para anlise
das competncias da organizao:

A organizao possui alguma competncia
nica frente concorrncia? Ou seja, qual o
seu diferencial competitivo?
Como a instituio se posiciona frente
concorrncia quanto s competncias bsicas
necessrias?
Alguma competncia dever ser desenvolvida
no futuro para satisfazer novas expectativas
do mercado, da comunidade e dos clientes?

As competncias essenciais levam a
desempenhos excepcionais e, portanto, ao sucesso. Por
meio delas que podemos desenvolver os diferenciais,
obtendo assim maior vantagem competitiva. O
processo de inovao deve ser constante para o
desenvolvimento dos diferenciais competitivos. O
conceito de empreendedorismo empresarial deve der
trabalhado na organizao como um todo.

Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 108
3. Alinhamento

O alinhamento a integrao de todas as
informaes obtidas na anlise dos ambientes internos
e externos, entre os concorrentes, clientes e
competncias competitivas, possibilitando o
planejamento futuro da organizao como um todo. Os
dados devem ser analisados em conjunto, devem ser
conectados, formando um conjunto de aspectos que
nortearo a composio da estratgia.

ESTRATGIA - FOCO E POSICIONAMENTO

1. Viso

o objetivo que se visualiza para a organizao
em seu futuro. o desejo e a inteno do
direcionamento da empresa. Toda instituio deve
desenvolver uma viso para o futuro para no
estagnar-se perante um resultado alcanado e sair da
zona de conforto to prejudicial para a sua
sobrevivncia no mercado.

Exemplos de vises:

Ser reconhecida pelo mercado como a melhor
instituio de ensino superior no Brasil.
Ser referencial de excelncia na educao
infantil.
Consolidar-se como centro tecnolgico de
educao profissional.

2. Perspectivas Equilibradas

As perspectivas equilibradas formam o
direcionamento e o foco de ateno nas organizaes,
so cinco perspectivas:

Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 109
1. Financeira: Cada empresa possui uma
capacidade financeira especifica, dessa
maneira, os objetivos futuros podero ser
direcionados para diminuio de custos,
manuteno e crescimento rentvel e
contnuo para gerar lucratividade e melhoria
na estrutura escolar.

2. Cliente e Mercado: A identificao do
pblico-alvo altamente relevante para
estabelecimento de estratgias futuras. A
anlise das caractersticas dos clientes, atuais
e potenciais, permitem a escolha e a seleo
de em quais segmentos a instituio prefere
atuar. Aps essa seleo, o gestor deve
aprofundar-se na investigao para a
compreenso das reais necessidades do seu
cliente. Essa compreenso de cliente e
mercado propiciar tomada de decises mais
precisas, gerando resultados mais efetivos.

3. Processos Internos: Se referem aos
processos administrativos. importante ter
qualidade superior em todos os processos na
organizao para se destacar das demais.
Uma boa poltica de gesto de pessoas,
valorizando seus colaboradores, corpo
funcional qualificado, oferta de servios de
qualidade, infra-estrutura que satisfaa as
necessidades do cliente. A busca da inovao
contnua, nos processos de criao, do
desenvolvimento do esprito empreendedor
fundamental na melhoria de todos os
processos internos que envolvem a
organizao.

Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 110
4. Tecnolgica: A tecnologia um dos aspectos
que mais vem influenciando a gesto em
todos os tipos de organizao. No se pode
ignorar a fora da era da Informao,
preciso estar atento modernizao dos
processos tecnolgicos, para que a empresa
siga as tendncias do mercado atual.
relevante o gestor considerar:

Quais as possveis tendncias e alteraes
tecnolgicas?
Os profissionais das equipes esto
capacitados? Precisaro de novas
qualificaes perante os equipamentos a
serem adotados?
Qual a vida til dos diversos equipamentos
em uso na instituio?
Qual o potencial de desenvolvimento de
novas aplicaes tecnolgicas?

Importante observar que a evoluo tecnolgica
um dos fatores que mais acirra a concorrncia,
fazendo decair a vantagem competitiva de muitas
empresas que no se modernizaram neste processo.

5. Aprendizado e Crescimento: Para atingir
metas para longo prazo, a empresa deve
trabalhar o processo de aprendizado
organizacional constantemente, na
capacitao de seu pessoal e nos processos
internos que regem a organizao.

3. Objetivos Estratgicos

So os resultados que se deve alcanar; derivam
de viso e perspectivas, devendo ser o ponto de partida
para todo processo gerencial. So direcionados para
resultados eficazes e fazem com que todos os
colaboradores comprometam-se com o seu alcance.
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 111
Os objetivos devem constituir um desafio,
portanto interessante apresentar certos nveis de
dificuldade para que a escola saia do status quo e se
mobilize para a realizao dos mesmos.

importante analisar o custo-benefcio para a
concretizao dos objetivos, alm de coloc-los em
ordem de prioridade na tomada de decises, quais os
objetivos de longo, mdio e curto prazo? Quais os
resultados de seu alcance?

4. Indicadores e Metas

So dados numricos que quantificam o
desempenho dos processos, dos servios oferecidos e
da instituio como um todo. Podem-se destacar dois
tipos de indicadores:

1. Indicadores Operacionais: comuns em
rotinas, como:

Numero de horas de capacitao; tempo de
atendimento a uma solicitao do cliente;
ndice de atendimento no protocolo por
nmero de clientes: pico e rotina.
ndice de acidentes de trabalho;
ndice de aproveitamento interno de
profissionais;
Nmero de profissionais capacitados em
novas tecnologias.

2. Indicadores de Resultado: mais
direcionados para o desempenho global da
organizao, como:

ndice de satisfao dos clientes;
ndice de reteno de clientes;
Lucratividade;
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 112
Retorno sobre o capital empregado;
Participao no mercado;

5. Estratgias Competitivas

Abrange a anlise do que fazer e tambm do
que no fazer para alcanar os objetivos. Como
escolher a melhor estratgia perante as incertezas do
futuro? Qual o caminho mais adequado? As estratgias
devem equilibrar-se com os riscos e resultados.

Outros aspectos a serem observados na escolha
de estratgias:

Est sintonizada com a viso de futuro da
organizao?
Favorece o cumprimento da misso?
clara e ser compreendida pelos
componentes da equipe?
Respeita os princpios da instituio?
inovadora?
coerente com as demais estratgias da
empresa?
Contribui para obteno da vantagem
competitiva?
Est pertinente com os recursos disponveis?
Se no est, quais sero as formas de
captao dos recursos necessrios?

PLANOS DE AO

De nada adianta ter boas estratgias se elas no
se transformarem em plano de ao. nesta fase que
se indicam os responsveis por cada etapa do plano, os
prazos (incio e trmino) e os recursos necessrios para
o seu cumprimento tais como: recursos humanos,
financeiros e tecnolgicos.

Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 113
Cabe ao gestor, tambm, determinar de acordo
com as competncias das reas e as respectivas
equipes, os limites das responsabilidades e autoridades,
incentivando a cooperao entre seus membros e
prevenindo possveis conflitos interpessoais.

1. Consistncia e Aprovao: Nesta fase, o
planejamento estratgico est finalizado, no
entanto deve ser aprovado na alta direo,
como tambm fazer anlises de sua
consistncia no ambiente, interno, externo,
de clientes e dos riscos.

2. Divulgao: Os objetivos a serem
alcanados precisam ser comunicados a todos
os membros da equipe para que a estratgia
para alcance dos resultados seja bem
sucedida. Os objetivos devem ser claros e de
fcil compreenso. Deve-se criar uma cultura
de comunicao coesa, transparente e
coletiva em prol da implementao da
estratgia para a eficcia de sua
concretizao.

3. Implementao: Foco e Determinao: O
mais difcil fazer a estratgia funcionar.
Geralmente, h uma grande lacuna entre o
desenvolvimento da estratgia e a efetiva
implementao.

4. Controle: O processo estratgico no se
finda com a sua elaborao e o incio da
implementao. necessrio que o gestor
tenha um controle sistemtico,
acompanhando e participando ativamente no
desenvolvimento dos trabalhos, realizando
comparaes entre as situaes alcanadas e
previstas.
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 114
5. Aprendizado: Nesta fase, considera-se o que
preciso fazer para aperfeioar o processo,
pois todo o trabalho de planejamento
necessita ser melhorado e incrementado para
que, a cada ano, a equipe possa formular
estratgias mais condizentes com o futuro
desejado.


EXERCCIO 1

Explique a importncia da Sinergia para o alcance dos
objetivos organizacionais.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________


EXERCCIO 2

Quais as caractersticas organizacionais, de acordo com
a Tipologia de Etzioni? Explique-as.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________


Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 115

EXERCCIO 3

A Frase Maior que a soma das partes utilizada para
definir o conceito de:

( A ) Planejamento.
( B ) Estrutura.
( C ) Poder.
( D ) Sinergia.
( E ) Avaliao.


EXERCCIO 4

Indicadores e metas so dados numricos que
quantificam o desempenho dos processos, dos servios
oferecidos e da instituio como um todo, podem ser
operacionais e de resultado.
Dentre as alternativas a seguir assinale aquela que
apresenta um indicador de resultado.

( A ) ndice de acidente de trabalho.
( B ) Numero de profissionais treinados.
( C ) Horas de treinamento mensal.
( D ) ndice de reteno de clientes.
( E ) ndice de atendimento aos clientes

RESUMO

Vimos at agora:

As organizaes esto em toda a parte e
moldam a vida na sociedade de diversas
formas. Elas foram criadas para reunir
recursos financeiros, tecnolgicos, humanos e
materiais que permitam em seu conjunto
atingir objetivos previamente estabelecidos.
Elas se adaptam e influenciam os ambientes so
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 116
ciais e econmicos numa constante evoluo;

A finalidade de uma organizao contribuir
com algo de valor para a sociedade. As
organizaes com fins lucrativos, que visam o
lucro, geralmente fornecem bens e servios, e
as organizaes sem fins lucrativos
proporcionam benefcios pblicos, como
assistncia mdica, educao bsica,
segurana pblica, entre outros;

Uma organizao que funciona bem, atinge
seus objetivos por meio dos benefcios da
sinergia, ou seja, o todo deve ser maior do
que a soma de suas partes;

Recentes tendncias em gerenciamento
reconhecem a importncia do fator humano,
e a maioria das novas abordagens em
Administrao desenhada para dar aos
funcionrios maiores oportunidades de
aprender e contribuir medida que trabalham
juntos, visando metas comuns;

As organizaes possuem as seguintes
caractersticas: Diviso do Trabalho e
Atribuio de Poder e Responsabilidade;
Centros de Poder e Emprego de Pessoas;

As organizaes, como unidades sociais com
finalidade especfica, so consideradas
unidades planejadas e deliberadamente
estruturadas;

De acordo com a Tipologia de Etzioni, em
funo dos meios de controle utilizados pelas
organizaes, pode-se classific-las em trs
categorias: Organizaes Coercitivas;
Organizaes Utilitrias e Organizaes
Normativas;
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 117
Segundo Daft (apud Oliveira e Silva, 2006,
p.54-56) as dimenses estruturais e
contextuais de uma organizao envolvem os
seguintes aspectos: dimenses estruturais
(formalizao, especializao, hierarquia,
centralizao, profissionalismo e pessoas) e
dimenses contextuais (tamanho, tecnologia,
ambiente, metas e estratgias e cultura);

A estrutura organizacional define quem deve
fazer o qu e quem responsvel pela
realizao das atividades, alm de
estabelecer os canais formais de
comunicao;

A estrutura organizacional deve ser delineada
de acordo com os objetivos e as estratgias
estabelecidas, ou seja, uma ferramenta
bsica para alcanar os objetivos almejados
pela organizao;

A tomada de deciso que respalda a
construo do futuro segundo uma viso
daquilo que se espera obter. Se existe uma
insatisfao com o nosso presente, com a
realidade em que se vive somente poderemos
ter, no futuro, uma situao diferente, caso
tomemos uma deciso a respeito da situao
desejada que a faa mudar;

O diagnstico estratgico a determinao
da situao atual, de como est a
organizao, levando em considerao o seu
negcio, a sua misso, seus princpios, a
anlise do ambiente interno e externo em que
est inserida e suas competncias
competitivas. Pode-se dividir o diagnstico
em dos momentos: Fundamentos e Anlise e
alinhamento;
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 118
Os fundamentos envolvem o Negcio, a
Misso e os Princpios da organizao;

A anlise do ambiente considera, dentro de
um limite especfico, as variveis competitivas
e as tendncias relevantes que afetam a
performance da instituio de ensino, sendo
possvel fazer previses sobre os riscos e as
oportunidades. Uma anlise abrangente
contempla os fatores externos, internos, a
concorrncia e os clientes;

O alinhamento a integrao de todas as
informaes obtidas na anlise dos ambientes
internos e externos, entre os concorrentes,
clientes e competncias competitivas,
possibilitando o planejamento futuro da
organizao como um todo. Os dados devem
ser analisados em conjunto, devem ser
conectados, formando um conjunto de
aspectos que nortearo a composio da
estratgia;

Toda instituio deve desenvolver uma viso
para o futuro para no estagnar-se perante
um resultado alcanado e sair da zona de
conforto to prejudicial para a sua
sobrevivncia no mercado educacional;

As perspectivas equilibradas formam o
direcionamento e o foco de ateno na
Instituio Escolar, so cinco perspectivas:
Financeira; Cliente e Mercado; Processos
Internos; Tecnolgica e Aprendizado e
Conhecimento;

Os Objetivos Estratgicos so os resultados
que se deve alcanar; derivam de viso e
perspectivas, devendo ser o ponto de partida
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional a organizao 119
para todo processo gerencial. So
direcionados para resultados eficazes e fazem
com que todos os colaboradores
comprometam-se com o seu alcance;

De nada adianta ter boas estratgias se elas
no se transformarem em plano de ao.
nesta fase que se indicam os responsveis
por cada etapa do plano, os prazos (incio e
trmino) e os recursos necessrios para o seu
cumprimento tais como: recursos humanos,
financeiros e tecnolgicos.









Cultura
organizacional
Andressa Rocha

A
U
L
A

5


A
p
r
e
s
e
n
t
a

o





Nesta aula, estudaremos a Cultura Organizacional. Vamos
entender os conceitos e definies da Cultura nas organizaes,
como tambm, analisar seus elementos e influncia nas
empresas. Discutiremos ainda nessa aula, a cultura e a
aprendizagem organizacional. E para finalizar, vamos trabalhar o
gerenciamento da cultura organizacional. Aproveite!


O
b
j
e
t
i
v
o
s


Esperamos que, aps o estudo do contedo desta aula, voc seja
capaz de:

Conhecer os Aspectos Gerais da Cultura Organizacional, seus
conceitos e definies;
Entender os elementos da cultura no ambiente de trabalho;
Perceber a influncia da cultura no processo organizacional;
Analisar a relao da cultura com a aprendizagem organizacional;
Compreender o gerenciamento da cultura organizacional.

Aula 5 | Cultura organizacional 122
Conceitos e definies da cultura
organizacional

Segundo Oliveira e Silva (2006, p. 301), as
organizaes tem sido alvo da ateno de especialista
em comportamento organizacional, principalmente no
que se refere compreenso de sua cultura e s
formas de administr-la.

A cultura organizacional tornou-se um tema
bastante discutido entre diversos autores. Uma vez
que, parte-se do pressuposto de que as organizaes
so formadas por pessoas interagindo, e as mesmas
podem ser estudadas, em um conjunto de
manifestaes, tornando-se um fator decisivo para o
sucesso organizacional.

No final da dcada de 70, aps ter sado da
segunda guerra mundial, as empresas japonesas deram
um grande salto para a modernidade no mundo
internacional. Com a fabricao de produtos e servios
de alta qualidade, confiabilidade e valor, a produo
oriental passou a conquistar o mercado internacional,
assumindo o comando deste mercado. Uma das razes
desta transformao se deu pela cultura e a forma de
vida, em geral deste povo, que visivelmente
diferenciada da vida ocidental.

De acordo com Silva (2004), a origem da
palavra cultura provm da Antropologia, onde seu
significado equivale ao modo de vida da sociedade, em
todos os seus aspectos: idias, crenas, instituies,
costumes, leis, tcnicas, conhecimentos etc. Para a
Sociologia, atravs do interacionismo simblico, a
cultura procura explorar o processo de elaborao do
universo simblico.

Conceitos e definies da
cultura organizacional 122
Elementos da cultura
organizacional 125
A cultura e a aprendizagem
organizacional 129
Gerenciamento da cultura
organizacional 132



Aula 5 | Cultura organizacional 123
O termo cultura vem crescendo
vertiginosamente nos ltimos anos, trazendo inmeras
contribuies s organizaes, tornando-se um grande
desafio para os gestores de administrao. As
discusses e o interesse pelas questes culturais no
interior das teorias administrativas no so recentes, o
tema tem repercutido nas ltimas dcadas e a partir
de fins dos anos 70 e incio dos 80, que o termo cultura
organizacional comea a ser difundido com maior
nfase. Fleury (1991) relata que a cultura
organizacional, a partir da dcada de 80, passou a
despertar um grande interesse na comunidade
acadmica internacional aumentando o nmero de
publicaes sobre o tema.

atravs da cultura que a comunidade satisfaz
as suas necessidades materiais e psicossociais na qual
expressam seus desejos, sentimentos, referindo
tambm, aos hbitos e comportamentos de um grupo
ou de uma sociedade para outra, em que noo de
ambiente significa estgio de sobrevivncia e
crescimento. Por outro lado, a cultura uma adaptao
em si mesmo, na forma pela qual a comunidade define
seu perfil em funo da necessidade de adaptao ao
meio ambiente apresentando feedback positivo
(varivel facilitadora), quando bem sucedida leva a
evoluo nessa direo, ou at mesmo feedback
negativo (varivel complicadora), tendo a levar
correo e a evoluo em outra direo.

O fator preponderante para o estudo da cultura
organizacional o diferencial que a mesma traz
organizao, tornando um fator determinante para o
sucesso ou o fracasso organizacional, sem perder de
vista a influncia que ela exerce no comportamento das
pessoas no qual determina o modo das pessoas agirem
em relao s dificuldades existentes na organizao.

Aula 5 | Cultura organizacional 124
possvel afirmar que as organizaes
manifestam suas crenas e valores atravs dos
gestores e membros. No modelo de gesto que
adotam, no compartilhamento desses valores e crenas
pelos grupos que formam a cultura de uma
organizao, representando assim sua prpria
identidade.

sabido que a sociedade contempornea vem
se tornando cada vez mais complexa, ditada pelos
grandes e sofisticados sistemas organizacionais, que
atribuem um alto valor para elementos de
racionalidade, de competncia e de eficcia.

Deste modo, tanto as pessoas como as
organizaes tm seu carter prprio, desenvolvendo
sua identidade prpria e esse carter edificado da
mesma maneira pela qual evolui o carter dos
indivduos, formando, assim, a cultura organizacional.

Na concepo de Freitas (apud Silva, 2004), a
cultura organizacional se caracteriza como um conjunto
de representaes socialmente imaginrias sociais que
constroem e reconstroem as relaes cotidianas dentro
da organizao, e que expressam os valores, normas,
significados e interpretaes, visando um sentido direto
e de unidade, e propiciando em paralelo, a identidade e
reconhecimento entre seus membros.

A cultura organizacional reflete os resultados das
invenes sociais e transmitida e aprendida por meio
da interao entre o processo de comunicao e o
aprendizado. , portanto justificvel que uma tipologia
cultural represente a identidade de uma organizao,
onde os membros compartilham seus valores, crenas e
pressupostos, tornando-se uma varivel facilitadora ou
complicadora, tanto para as relaes entre as pessoas,
quanto para a organizao como um todo.
Aula 5 | Cultura organizacional 125
Tambm nessa retrica, Santos (apud Silva,
2004) sinaliza os componentes da cultura que
impulsionam e dificultam os mecanismos de ao. Os
valores e as crenas quando compartilhadas pelos
membros da organizao funcionam como um
mecanismo de controle organizacional, aprovando e
reprovando comportamentos informalmente. Esses
mecanismos reproduzem significado, direo e
mobilizao para os membros organizacionais.

O ambiente organizacional deve estar em
sintonia com a cultura, respeitando os valores e as
crenas dos membros. De acordo com Santos (1998,
p.48), os fatores culturais so determinantes nas
prticas de gesto e nas crenas, para diferenciar as
empresas bem sucedidas.

A autora argumenta ainda que a cultura
organizacional pode ser compreendida como a extenso
dos valores e das crenas que permeiam a organizao,
sendo compartilhados pelos seus membros. Quando os
membros da organizao no compartilham os mesmos
valores e crenas, a cultura torna-se fragmentada.

Elementos da cultura organizacional

A cultura organizacional composta de vrios
elementos que destacam em sua importncia para
assumir, formar os valores, as crenas, os ritos, os
mitos, os tabus, as normas, a comunicao formal e
informal. Estes elementos condicionam e direcionam o
comportamento das pessoas na qual determinam o
comportamento das organizaes.

Freitas (apud Silva, 2004), ressalta que as
teorias e os elementos culturais fornecem significados
aos membros da organizao e aqueles que desejam
conhecer.
Aula 5 | Cultura organizacional 126
OS VALORES

Na concepo de Deal e Kennedy (ibid.), os
valores so as crenas e os conceitos bsicos numa
organizao, formando o corao da cultura, no qual,
define o sucesso em termos concretos para os
empregados e estabelecem os padres que devem ser
alcanados na organizao.

Thvenet (Ibid.) identifica trs tipos de valores
nas empresas:

1. Valores declarados - so as mensagens
publicadas pela empresa que traduzem sua
cultura dominante. Elas aparecem nos
projetos, nos discursos oficiais, nas
publicidades e tambm nos comportamentos
cotidianos de cada indivduo;
2. Valores aparentes - no so expressamente
proclamados, mas so visveis nos
acontecimentos e nas decises. Eles se
revelam nas escolhas dos heris, nas
definies do sucesso (de um produto, de
uma venda, de uma carreira) e as
comunicaes externas;
3. Valores operantes - so referncias que
guiam as decises, as estratgias e os modos
de funcionamento da empresa. Segundo o
autor, eles se encontram em todos os
sistemas de gesto, pois so exatamente
esses valores que os fundamentam: cada um
deles exprime normas, tenta influenciar os
comportamentos desejveis e excluir aqueles
insatisfatrios.

CRENAS E PRESSUPOSTOS

Consideradas por Schein (apud Silva, 2004),
como os elementos centrais da cultura organizacional,
Aula 5 | Cultura organizacional 127
as crenas e os pressupostos expressam tudo aquilo
que significa verdade dentro da organizao,
ressaltando nos conceitos naturalizados e
inquestionveis.

RITOS, RITUAIS E CERIMNIAS

Os autores Deal e Kennedy (ibid.), relatam que
nenhuma ocorrncia na organizao um evento
trivial, uma vez que, qualquer evento no contexto do
trabalho pode ser administrado. Os ritos, rituais e
cerimnias so importantes para fundamentar as
expresses culturais, quais sejam:

Atentar em relao s maneiras de
procedimentos e, como elas so executadas;
Exercer uma influncia invisvel e penetrante;
Apresentar o lado criativo da cultura liberando
tenses e encorajando inovaes,
aproximando s pessoas, reduzindo os
conflitos, criando novas vises e valores;
Guiar comportamento atravs da
dramatizao de valores bsicos que, por traz
de um ritual encontra-se um mito que
simboliza a crena central da organizao;
Exibirem e fornecerem experincias a serem
lembradas pelos empregados. As cerimnias
so destacadas como eventos extraordinrios,
aos quais, todas as luzes da empresa
emprestam o brilho;
Os ritos so as formas pelas quais os so
praticadas e perseguidas as crenas e metas
planejadas no dia-a-dia. Constituindo assim,
as expresses tangveis da cultura
organizacional;
Os ritos, rituais e cerimnias so exemplos de
atividades planejadas com conseqncias
prticas e expressivas, tornando a cultura
organizacional mais tangvel e coesa.
Aula 5 | Cultura organizacional 128
MITOS E METFORAS ORGANIZACIONAIS

Em relao aos mitos e as metforas, estes
elementos constituem uma das modalidades de
comunicao mais antigas e que vm sendo
responsveis pela transmisso e preservao da cultura
organizacional, originadas atravs das histrias, lendas,
peas de teatro, poesias, cantigas que as contm de
profundo significado filosfico e psicolgico. Eles so
gerados pela cultura existentes correspondendo s
expresses conscientes das mesmas, guardando
relaes com as crenas e valores professados pela
organizao.

NORMAS ORGANIZACIONAIS

As normas organizacionais so conjuntos de
regras escritas ou no, que direcionam a forma como
as pessoas devem proceder para que a organizao
alcance seus objetivos organizacionais. Estas normas
podendo ou no ser aceitas pelo grupo, dependo da
coerncia em relao s expectativas dos mesmos,
onde, so definidas e repassadas atravs dos
elementos culturais como uma espcie de sntese.

medida que as pessoas convivem atravs
tempo, elas trazem ou criam expectativas respeito de
seus comportamentos. Cada cultura tem a sua maneira
de fazer as coisas, as quais so denominadas de
normas que influenciam os membros, ou seja, todo
comportamento esperado, aceito ou apoiado pelo
grupo, estando ou no fixados os comportamentos.

TABUS ORGANIZACIONAIS

Os tabus referem-se s proibies, orientaes
ou fatos tidos como inquestionveis impostos aos
membros da organizao. Deal e Kennedy (apud Silva,
Aula 5 | Cultura organizacional 129
2004), citam o exemplo de mulheres que trabalham
num ambiente masculino em que elas no tm acesso a
determinados eventos sociais ou a certas pessoas da
organizao.

OS HERIS ORGANIZACIONAIS

Os heris so responsveis por personificar e a
condensar as foras da organizao, uma vez que, os
mesmos tornam o sucesso tangvel e humano em que
podem ser definidos como nato e at mesmo serem
criados.

Freitas (ibid.), os heris tm a funo de
fornecer modelos: simbolizar a organizao para o
mundo exterior, preservar o que a organizao tem de
mais especial, motivar os empregados fornecendo uma
influncia duradoura.

A cultura e a aprendizagem organizacional

Segundo Oliveira e Silva (2006, p.312), a
formao da cultura decorrente de um processo social
de aprendizagem, ou seja, baseia-se no reforo positivo
(repetir aquilo que realmente funciona) e em evitar ou
minimizar aquilo que gera algum desconforto ou no
funciona.

De acordo com Soto (2002, p. 95), qualquer
mudana observvel do comportamento , por
definio, uma evidncia que existe aprendizagem.

Organizaes que aprendem so organizaes
capazes de criar, adquirir e transferir conhecimentos e
modificar seus comportamentos para refletir esses
novos conhecimentos e insights (Garvin apud Fleury,
2002, p.135).

Aula 5 | Cultura organizacional 130
Senge (apud Fleury, 2002, p.135) afirma em
seus textos sobre a aprendizagem organizacional que o
ser humano vem ao mundo motivado a aprender,
explorar e experimentar. Infelizmente, a maioria das
instituies sociais orientada mais para controlar o
indivduo do que para propiciar-lhe condies de
aprendizagem; recompensa o desempenho das pessoas
pela obedincia a padres estabelecidos e no por seu
desejo de aprender.

O autor (ibid.) ainda foca inicialmente o
individuo, seu processo de autoconhecimento, de
clarificao de objetivos e projetos sociais. Em seguida,
esse foco se desloca para o grupo e, finalmente,
atravs do raciocnio sistmico, para a organizao.

Segundo Chiavenato (2005, p.173), existem
cinco disciplinas de uma organizao que aprende:

Domnio Pessoal: uma disciplina de
aspirao. Consiste em aprender a gerar e
manter uma tenso criativa para que as
pessoas tenham uma viso pessoal (o que
desejam alcanar) e a sua realidade atual (o
que esto fazendo). Isso aumenta a
capacidade de fazer melhoras escolhas e
alcanar melhor os resultados escolhidos;

Modelos Mentais: uma disciplina de
reflexo e questionamento. Os modelos
mentais condicionam nossa percepes. As
pessoas precisam ajustar suas imagens
internas do mundo para melhoras suas
decises e aes;

Viso Compartilhada: uma disciplina
coletiva que visa estabelecer objetivos
comuns. As pessoas devem ter um senso de
compromisso em grupo;
Aula 5 | Cultura organizacional 131
Aprendizado em Equipe: uma disciplina
de interao grupal para a aprendizagem em
grupo;

Raciocnio Sistmico: uma disciplina de
aprendizagem e busca viso da globalidade. A
atividade organizacional sistmica,
interligada por relaes que ligam aes
interdependentes.

Ainda segundo Chiavenato (2005, p.173) as
caractersticas bsicas de uma organizao que
aprende so:

Existe uma viso compartilhada com a qual
todos os membros concordam;
As pessoas descartam suas velhas maneiras
de pensar e as rotinas padronizadas que
usam para resolver problemas ou executar
seus trabalhos;
Os membros pensam em todos os processos,
atividades, funes e interaes
organizacionais com o ambiente como parte
de um sistema de inter-relaes;
As pessoas comunicam-se abertamente uma
com as outras sem medo de crtica ou de
castigo;
As pessoas sublimam seus interesses pessoas
e departamentais fragmentados para
trabalharem juntas com o objetivo de
alcanar a viso partilhada da organizao;
Possui uma cultura facilitadora de
aprendizagem; pensamento sistmico e
tenso criativa que funciona como catalizador
ou uma necessidade motivacional para
aprender.

Aula 5 | Cultura organizacional 132
Segundo Fleury (2002, p.138), as organizaes
podem no ter crebros, mas possuem sistemas
cognitivos e memrias e desenvolvem rotinas, ou seja
procedimentos relativamente padronizados para lidar
com problemas internos e externos. Tais rotinas vo
sendo incorporadas na memria organizacional.

O conhecimento um recurso que pode ser
gerenciado para melhorar o desempenho da empresa.
A organizao precisa descobrir as formas pelas quais o
conhecimento organizacional pode ser estimulado e
investigar como o conhecimento organizacional pode
ser administrado para atender s suas necessidades
estratgicas. Disseminando e aplicado por todos como
uma ferramenta para o sucesso da empresa.

Gerenciamento da cultura organizacional

Segundo Oliveira e Silva (2006, p. 313), a
gerncia da cultura organizacional envolve estabelecer
e manter valores apropriados. Tal qual a organizao
como um todo, a unidade organizacional ter uma
cultura. Se essa cultura vai servir bem aos objetivos-
chave da unidade, depender, em parte, da influncia
dos valores que a guiam.

Os autores (ibid., p.313-314) destacam ainda
que esses valores devem alcanar, ao menos, trs
critrios de impacto no alto desempenho:

Relevncia: se os valores essenciais apiam
os objetivos- chave da organizao;
Permeabilidade: se os valores essenciais
so conhecidos pelos membros da
organizao;
Fora: se os valores essenciais so aceitos
pelos membros da organizao.

Aula 5 | Cultura organizacional 133
Atualmente est recebendo cada vez mais
ateno o conceito de gerente simblico, isto , algum
que usa bem os smbolos para estabelecer e manter
uma cultura organizacional desejvel (OLIVEIRA E
SILVA, 2006, p. 314).

A importncia da cultura organizacional para o
gerenciamento que ela influencia o comportamento
de todos na organizao. Para que ela seja um mais um
indicador de sucesso organizacional, Oliveira e Silva
(2006, p.314) apontam cinco mecanismos bsicos que
devem ser observados:

Que os lderes prestem ateno no que
avaliam e controlam: os lderes podem
transmitir com muita eficincia sua viso da
organizao e o que desejam que seja feito,
enfatizando consistentemente as mesmas
questes em reunies, observaes e
perguntas casuais e em discusses
estratgicas;
As reaes dos lderes a incidentes e a
crises organizacionais crticas: a maneira
de os lderes lidarem com crises pode criar
crenas e valores e revelar suposies
organizacionais subjacentes;
Modelao, ensino e treinamento do
papel deliberado: o comportamento de
lderes, tanto em ambientes formais quanto
em informais, tem um efeito importante nas
crenas, nos valores e no comportamento dos
funcionrios;
Critrios para a distribuio de
recompensas e status: os lderes podem
comunicar firmemente suas prioridades e
valores, ligando consistentemente
recompensas e punies aos comportamentos
que dizem a respeito a eles;
Aula 5 | Cultura organizacional 134
Critrios para recrutamento, seleo,
promoo e aposentadoria de
funcionrios: as pessoas contratadas que
tm sucesso em uma organizao so aquelas
que aceitam os valores da organizao e que
se comportam de acordo com eles.

Oliveira e Silva (2006, p.315) apontam ainda
que para influenciar o tipo de cultura existente dentro
de uma organizao, um gerente deve, em primeiro
lugar, determinar a cultura que seria adequada para a
organizao e, ento, tomar medidas calculadas e
abertas para incentivar o estabelecimento, o
crescimento e a manuteno dessa cultura.


EXERCCIO 1

Analise as caractersticas das organizaes que
aprendem e reflita a importncia na cultura
organizacional.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

Aula 5 | Cultura organizacional 135

EXERCCIO 2

Faa uma anlise bem cuidadosa do texto, compare
com sua realidade organizacional, e explique como a
cultura organizacional pode ser importante para o
gerenciamento organizacional.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

EXERCCIO 3

Os valores so as crenas e os conceitos bsicos numa
organizao, podemos encontrar trs tipos de valores
nas empresas sendo que um deles no
expressamente proclamado, mas so visveis na
deciso. Valores desse tipo so classificados como...

( A ) Valor de barganha.
( B ) Valor operante.
( C ) Valor declarado.
( D ) Valor aparente.
( E ) Valor de juzo.

EXERCCIO 4

Dentre as opes a seguir escolha aquela que define
normas organizacionais.

( A ) Expressam aquilo que significa verdade na
organizao.
( B ) Conjunto de regras escritas ou no que
direcionam o comportamento no trabalho.
Aula 5 | Cultura organizacional 136
( C ) Constitui as expresses tangveis da cultura
organizacional.
( D ) Personificam as foras organizacionais.
( E ) Imposio de orientao inquestionvel aos
empregados.

RESUMO

Vimos at agora:

As organizaes tem sido alvo da ateno de
especialista em comportamento
organizacional, principalmente no que se
refere compreenso de sua cultura e s
formas de administr-la;

atravs da cultura que a comunidade
satisfaz as suas necessidades materiais e
psicossociais na qual expressam seus
desejos, sentimentos, referindo tambm, aos
hbitos e comportamentos de um grupo ou de
uma sociedade para outra, em que noo de
ambiente significa estgio de sobrevivncia e
crescimento;

O fator preponderante para o estudo da
cultura organizacional o diferencial que a
mesma traz organizao, tornando um fator
determinante para o sucesso ou o fracasso
organizacional, sem perder de vista a
influncia que ela exerce no comportamento
das pessoas no qual determina o modo das
pessoas agirem em relao s dificuldades
existentes na organizao;

A Cultura organizacional reflete os resultados
das invenes sociais e transmitida e
aprendida por meio da interao entre o
processo de comunicao e o aprendizado;
Aula 5 | Cultura organizacional 137
A cultura organizacional composta de vrios
elementos que destacam em sua importncia
para assumir, formar os valores, as crenas,
os ritos, os mitos, os tabus, as normas, a
comunicao formal e informal. Estes
elementos condicionam e direcionam o
comportamento das pessoas na qual
determinam o comportamento das
organizaes;

A formao da cultura decorrente de um
processo social de aprendizagem, ou seja,
baseia-se no reforo positivo (repetir aquilo
que realmente funciona) e em evitar ou
minimizar aquilo que gera algum desconforto
ou no funciona;

Organizaes que aprendem so organizaes
capazes de criar, adquirir e transferir
conhecimentos e modificar seus
comportamentos para refletir esses novos
conhecimentos e insights;

Existem cinco disciplinas de uma organizao
que aprende: Domnio Pessoal, Modelos
Mentais, Viso Compartilhada, Aprendizado
em Equipe e Raciocnio Sistmico;

As organizaes podem no ter crebros, mas
possuem sistemas cognitivos e memrias e
desenvolvem rotinas, ou seja procedimentos
relativamente padronizados para lidar com
problemas internos e externos. Tais rotinas
vo sendo incorporadas na memria
organizacional;

A gerncia da cultura organizacional envolve
estabelecer e manter valores apropriados;
Aula 5 | Cultura organizacional 138
Trs critrios de impacto no alto desempenho
influenciam a cultura organizacional:
Relevncia, Permeabilidade e Fora;

A importncia da cultura organizacional para
o gerenciamento que ela influencia o
comportamento de todos na organizao.
Para que ela seja um mais um indicador de
sucesso organizacional.






Gesto da mudana
organizacional
Sonia Barone

A
U
L
A

6


A
p
r
e
s
e
n
t
a

o



Nesta aula voc estudar os fundamentos da mudana, incluindo
inovao, tecnologia e transformao social, os impactos
provocados pela mudana, um conceito de mudana, os fatores
que indicam a necessidade de mudana, as dimenses da
mudana e os fatores de resistncias. Conhecer os elementos do
processo de mudana: etapas do processo, o campo de foras e
as fases para implementao da mudana organizacional.
Finalizando, voc ver uma sistematizao dos aspectos
necessrios a criao de uma cultura de mudana.



O
b
j
e
t
i
v
o
s




Esperamos que, aps o estudo do contedo desta aula, voc seja
capaz de:

Apresentar o estudo da mudana organizacional;
Descrever os processos que a caracterizam a mudana
organizacional;
Sistematizar as informaes necessrias a administrao
adequada dos processos de mudana.
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 140
Fundamentos da mudana

As empresas procuram sempre crescer e
alcanar novos espaos no mercado, da mesma forma
que buscam uma reduo de seu nvel de
vulnerabilidade e uma conseqente maior estabilidade
para seus negcios. Considerando a natureza desses
focos, as organizaes podem ser comparadas a
organismos vivos, em que sobreviver, crescer e
prosperar so metas naturais. Mas como todo e
qualquer organismo vivo precisam de cuidados para se
adaptarem s novas situaes.

Por estas razes, mudana organizacional tem
sido alvo de ateno constante por parte das empresas
e dos seus executivos. As recentes conquistas
tecnolgicas, a complexa e dinmica realidade
econmica, poltica e social, vem mudando
significativamente a produo e a vida das pessoas. Os
ltimos anos do sculo XX registram uma grande
melhora na qualidade dos produtos e servios, assim
como da busca pelo aumento da eficincia nas
organizaes. Do mesmo modo, ao lado desses
avanos, apresentam-se enormes desafios sociais, tais
como a existncia de grande nmero de fbricas que
so fechadas, o crescimento do desemprego, o
aumento das crticas aos sistemas pblicos de educao
e sade, e a lenta e gradual fragmentao dos valores
e da prpria sociedade, suplantados pelo acirramento
da competio empresarial. As atividades produtivas da
indstria, do comrcio e do setor de servios perdem
qualquer sentido de estabilidade. preciso, pois,
garantir a sobrevivncia com um mnimo de equilbrio,
adaptando-se s mudanas ou, mesmo, conduzindo-as.

As mudanas resultantes dessas transformaes
so muitas vezes mais profundas do que se possa
esperar, como nos casos da informatizao, automao
Fundamentos da mudana 140
Inovao tecnolgica e
transformao social 141
Impactos provocados pelas
mudanas 144
Conceito de mudana 146
Fatores que indicam a
necessidade de mudana 147
Dimenses de mudana 149
Resistncias mudana 151
O processo de mudana 153
Fases para implantao da
mudana organizacional 159
Criando uma cultura de
mudana 162




Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 141
e robotizao em uma empresa, cuja implantao
envolve muito mais do que a simples substituio de
procedimentos tcnicos, pois exigem uma nova
concepo do ambiente de trabalho e de organizao
social da produo. Essas inovaes tm impacto na
sociedade, pois alteram significativamente a vida das
pessoas e das empresas, pois alteram sua forma de
planejar, administrar e operar as organizaes.

Entretanto, algumas empresas resistem a
participar dos processos de mudana, apoiando-se na
famosa frase em time que est ganhando no se
mexe. Esta frase, talvez dita com a melhor das
intenes, tentando demonstrar bom-senso, acabou
transformando-se no mais formidvel obstculo que
equipes acomodadas e temerosas de desafios
costumam utilizar para resistir adoo de projetos
que visem a quebra de paradigmas dentro das
organizaes. Assim, muitas empresas no
acompanham o que est ocorrendo sua volta,
deixando de proceder a alteraes em seu modelo de
produo e em suas prticas gerenciais, e acabam
sendo atropeladas por seus concorrentes. Esse tipo
de escolha poderia ser chamado de o caminho da
estagnao, que leva inexoravelmente decadncia.
Na lista das maiores empresas apresentadas pela
revista Fortune 500 observa-se que das empresas
listadas em 1949 somente um tero permanecia ali em
1999. Permaneceram somente aquelas empresas que
entenderam que, na vida, a nica coisa permanente a
mudana.

Inovao tecnolgica e transformao
social

Mudanas sempre ocorreram, entretanto, eram
diferentes quanto ao ritmo em que se apresentavam,
permitindo que as sociedades as assimilassem melhor.
As mudanas.
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 142


ANTES Eram lentas e independentes
HOJE So aceleradas e interdependentes gerando


Simbolizando uma das principais caractersticas
do mundo contemporneo, a mudana surge cada vez
mais intensa neste incio de sculo. O desenvolvimento
tecnolgico surpreende a cada dia, promovendo
profundas transformaes sociais, gerando expectativas
e necessidades antes difceis de serem atendidas, e que
se tornam a cada dia mais acessveis. Mudam
significativamente, a produo e a vida das pessoas.
Melhora a qualidade dos produtos e servios, aumenta
a eficincia empresarial. Por estas razes, a mudana
organizacional torna-se alvo de ateno constante por
parte das empresas e dos seus executivos.

A nova revoluo industrial, conseqncia
dessas transformaes, atinge a indstria, o comrcio e
os servios: possvel verificar essa revoluo
observando-se os escritrios e lojas. A presena de
computadores, uma nova forma de organizao do
trabalho e a utilizao de meios de comunicao geis,
entre outros artefatos visveis, caracterizam essas
transformaes. Funcionrios passam de trabalhadores
manuais a operadores de mquinas, de robs e de
sistemas informatizados. Surge a produo flexvel e o
produto virtual. O trabalho manual drasticamente
reduzido e o esforo fsico e as estruturas empresariais
tornam-se altamente descentralizadas. Os processos
administrativos so aperfeioados, tornando-se mais
simples e informatizados, exigindo o conhecimento do
uso da tecnologia da informao (editores de textos e
softwares aplicativos). Dentro deste contexto, mudar
tornou-se algo inevitvel para as empresas
acompanharem tantas transformaes! Tornou-se uma
Desorientao

Dvida

Confuso

Incerteza
Dica da
professora


Pense nas inmeras
inovaes e
mudanas que voc
tem presenciado e
verifique as
transformaes que
elas vm
promovendo...


Importante


As transformaes
sociais que
transformam
sociedade e empresa
esto acontecendo
constantemente e
caracterizam-se por:

Inovaes
tecnolgicas
Meios de
comunicao mais
geis
Processos de
trabalho
otimizados
Novos produtos e
servios
Sistemas
informatizados


Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 143
questo de sobrevivncia. Em um mercado altamente
competitivo e voltil, as mudanas tm que ser
perseguidas e as empresas precisam preparar-se para
elas.

Entretanto, mudar no simples nem to fcil
assim. De acordo com Motta (2001), os seres humanos
tm uma forte tendncia estabilidade e s formas j
estabelecidas de se adaptarem ao trabalho. A mudana
representa um nus, pois requer da pessoa rever sua
maneira de pensar, agir, comunicar, interrelacionar-se
e de criar significados para sua prpria vida. Coloca-se,
pois a questo de como poder o homem controlar o
processo de mudana, de forma a promover a
interveno social planejada, auto-sustentada e
direcionada. Isto contrasta com a viso evolutiva
natural da mudana. Por esta viso, a mudana
organizacional se d de forma no intencional: as
organizaes sempre se modificam de alguma forma. A
mudana intencional e planejada objetiva atuar sobre a
evoluo natural acelerando seu passo ou rompendo
com a direo estabelecida.

Em resumo, as transformaes sociais vm
provocando diferentes formas de impacto, de naturezas
vrias, promovendo o aparecimento de uma nova
sociedade.












NOVA
SOCIEDADE
CULTURAL
ECONMICO
TECNOLGICO
POLTICO
SOCIAL
RELIGIOSO
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 144
Impactos provocados pelas mudanas

NA SOCIEDADE CIVIL

Perfil consumista como conseqncia de um
sistema produtivo eficiente
Perfil demogrfico da populao decorrente
do aumento da expectativa de vida
Reduo da populao economicamente ativa
como resultado das inovaes tecnolgicas
Necessidades de polticas sociais para
beneficiar as populaes idosas
Reduo da taxa de natalidade
Mudanas no trabalho, com o aparecimento
de novas profisses
Aparecimento de novos grupos reivindicantes,
como os deficientes fsicos, grupos tnicos
etc.
Direitos do consumidor
Preocupao com a ecologia
Aparecimento de movimentos migratrios
entre pases, provocando conflitos tnicos
Educao constante
Perda de confiana nas instituies sociais
Desemprego, problema estrutural nas
sociedades.
Sistemas previdencirios em crise na maioria
dos pases.

NA FAMLIA

Diminuio do nmero de casamentos e
aumento do nmero de divrcios.
Outras formas de relacionamento amoroso.
Opo por no casamento e no filhos.
Aumento n de mes adolescentes ou com
mais de 30 anos.
Mudanas nas estruturas das famlias.
Pense nas inmeras
manifestaes
culturais existentes no
Brasil e compare-as
com as de outros
pases
Importante


Este um item
muito importante
desta AULA por
apresentar, de
forma sinttica,
aspectos das
mudanas que vm
afetando a
sociedade e seus
respectivos
impactos. A partir
dele voc vai
entender porque a
Gesto da Mudana
to importante
para as empresas
nos dias atuais.


Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 145
Criana socializada mais cedo.
Adolescncia se prolonga.
Relacionamento pais e filhos mais informal,
alm de dificuldades na colocao de limites.
Pais assumem comportamentos mais
condizentes com a gerao dos filhos.

NO INDIVDUO

Leitura subjetiva e acomodao psquica
para lidar com o novo quadro, acarretando o
fortalecimento do individualismo.
Atitude de independncia e egosmo.
Solido, isolamento e insegurana.

Estratgias de sobrevivncia e mecanismos
de defesa psicolgicos

Ansiedade devido necessidade de renovao
permanente.
Angstia, pois precisa mostrar-se sempre
capaz.
Interao em relaes destitudas da emoo
genuna.
Ritmo acelerado, consumista.
Dependente de mquinas e equipamentos.
Crise de identidade.

NAS ORGANIZAES

Fim da organizao de comando e controle.
Aparecimento de modelos no hierarquizados

Necessidade de as organizaes adaptarem-se
s mudanas descontnuas econmicas tecnolgicas

Resultado:

Reduo da populao economicamente ativa
Dica da
professora


Veja o porqu do
excesso de
individualismo dos
dias atuais!
uma forma de
resposta
ansiedade gerada
pela perda das
referncias
anteriores, que
geravam segurana.


Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 146
Reduo do nmero de empregos de tempo
integral
Aumento da demanda por especialistas
Aumento do setor de servios
Aumento do nmero de organizaes
baseadas em informao
Fim da era da produo em massa (tendncia
customizao)
O poder do consumidor
A presso por inovao e qualidade

Conceito de mudana

Mudana significa a passagem de um estado
para outro diferente. Pode ser explicada tambm como
sendo a transio de uma situao para outra diferente.
Dependendo da intensidade com que ocorre, pode
implicar em transformao, interrupo de processo ou
ruptura. Ocorre em todas as partes: nas empresas,
nas cidades, nos pases, no cotidiano das pessoas, em
seus hbitos, nos produtos, servios, no clima.

As organizaes se transformam porque
precisam acompanhar as mudanas que ocorrem no
ambiente em que atuam. De acordo com Chiavenatto
(1999), o propsito destas mudanas aumentar a
eficcia, isto , o nvel em que a organizao consegue
atingir os seus objetivos. E estas modificaes tanto
podem estender-se totalidade quanto ocorrer em
algum segmento da organizao.

A mudana ocorre dentro das empresas como
forma de responder s demandas do mercado em que
atuam e de prolongar o ciclo de vida de seus produtos e
processos de trabalho. Este ciclo compe-se de
diferentes fases, que so apresentadas no quadro ao
lado.

Importante


Produtos,
tecnologia,
processos,
princpios,
programas, polticas,
procedimentos,
pessoas passam por
diferentes fases ao
longo de sua vida.
Da mesma forma, as
organizaes
tambm passam por
estas fases. Elas
so conhecidas
como fase
introdutria, de
crescimento,
maturidade e
declnio.


Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 147
Os perodos de mudana visam colocar a
organizao em maior sintonia com o seu ambiente,
elevando o seu patamar de atuao. Os perodos de
estabilidade que se seguem, permitem que aproveite as
vantagens conquistadas com as mudanas efetivadas.

Fatores que indicam a necessidade de
mudana

Um conjunto de fatores pode ser apontado como
indicador da necessidade de renovao e mudanas
organizacionais, de acordo com estudo efetuado pelos
professores Hesket e Kotter, conforme citado por
Mandelli et al (2003). So eles:

Variao de porte e/ou escala implica na
necessidade de a organizao ampliar sua
capacidade de produo e/ou de tamanho de
mercado. A empresa no deve ser
surpreendida por avanos da concorrncia.

Alterao de importncia da empresa no
setor a organizao deve acompanhar o
impacto do setor na economia e prever
Possveis alteraes, antecipando-se aos fatos
e se preparando para as possveis mudanas
no setor.

Sensao de vitria decorrente de um
perodo de sucesso nem sempre a fora
da marca suficiente para sustentar esse
bom desempenho em um mercado
competitivo.

Envelhecimento precoce a falta de
renovao da estrutura organizacional, dos
processos de trabalho, da forma de decidir e do
estilo gerencial podem levar ao envelhecimento
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 148
precoce da organizao que favorecem o
crescimento de outras empresas
concorrentes.

Viso estratgica competitiva a
percepo de que a empresa deve mudar
seno morre, expressa por novos acionistas
ou reas importantes dentro da empresa,
como vendas e marketing.

Aparecimento de novas tecnologias - que
provocam profundas mudanas em processos
de produo (mquinas e equipamentos) e/ou
de gesto (parcerias, terceirizao, cadeias
de suprimento, cooperao com o
concorrente, entre outros).

Quadro poltico-econmico formao de
blocos de pases como Unio Europia, Alca,
Mercosul, com capacidade de alterar cenrios
e estratgias e que exigem pronta resposta
das empresas.

Elevao do conhecimento a inovao de
produtos, servios e hbitos levam os
consumidores a novas demandas e a
organizao deve estar preparada para
responder nessa nova modalidade.

Valores dos clientes aparecimento de
movimentos sociais tais como
responsabilidade social, ajuda comunitria,
movimentos tnicos, geram a necessidade de
as empresas mudarem para atenderem aos
novos valores dos seus clientes.

Desafios acelerados caracteriza-se por
movimentos da prpria empresa em direo a
oportunidades que requerem respostas em
curto prazo; por exemplo, a internacionalizao
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 149
da empresa ou a entrada em um novo nicho
de mercado.

Mudana de dimenses estratgicas
decorrentes da necessidade de a empresa
aumentar a amplitude de seu negcio.
Exemplo: no lugar de oferecer um produto, a
empresa passa a garantir a soluo inteira
para o cliente, aumentando, assim, a sua
abrangncia.

Dimenses da mudana

H quatro tipos de mudana que podem ocorrer
de acordo com o momento da empresa e o que se
deseja para ela em uma viso de futuro. Assim, as
aes, que caracterizam as dimenses da mudana,
correspondem a um nvel na amplitude com que a
mesma ocorrer e esto representadas no quadro que
se segue:

Quadro 1 Amplitude das mudanas
AMPLITUDE AES

SALTAR
Criao de novos negcios
Criao de produtos ampliados
Alavancagem via tecnologia
Novos focos de mercado

RECONFIGURAR

Desenho da arquitetura de trabalho -
processos
Alinhamento da infra-estrutura fsica
Desenho do modelo de gesto econmico

FOCAR
Definio da oportunidade/risco
Obteno de mobilizao
Criao do sistema de medio

POTENCIALIZAR
Remunerao e recompensas compatveis
com o empreendimento buscado
Criao do aprendizado individual
Desenho organizacional flexvel
Adaptado de Mandelli et al (2003)

Uma outra forma de se estudar a mudana
organizacional pode ser a sua classificao em:

Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 150
1. Mudanas na estrutura organizacional,
podendo afetar a:

Estrutura organizacional atingem os rgos
integrantes da estrutura organizacional da
empresa: divises, departamentos e sees,
que podem ser integrados, eliminados ou
terceirizados para servios de terceiros.
As redes de informaes internas e externas
Os nveis hierrquicos, que costumam ser
reduzidos para permitir a horizontalizao de
funes.

Exemplos:





2. Mudanas na tecnologia, que podem
afetar a:

Mquinas e equipamentos;
Instalaes fsicas;
Processos organizacionais.

Exemplos:





3. Mudanas nos produtos ou servios
afetam os resultados (produtos ou servios) da
organizao. Exemplos:





Redesenho das estruturas de rgos e cargos;
Novos paradigmas organizacionais;
Reduo de nveis hierrquicos;
Novas redes de comunicaes.
Novas mquinas, equipamentos e instalaes;
Redesenho do fluxo de trabalho;
Novos processos de trabalho;
Novos mtodos de trabalho.
Criao e desenvolvimento de novos produtos;
Criao e desenvolvimento de novos servios;
Melhoria dos produtos/servios atuais;
Melhoria dos servios ao cliente.
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 151
4. Mudanas nas pessoas e na cultura da
organizao implicam em:

Mudanas nos comportamentos, atitudes,
expectativas, aspiraes, necessidades,
conhecimentos e habilidades das pessoas que
integram a organizao;
Incorporao das mudanas na cultura
organizacional da empresa.







Resistncias mudana

A necessidade de mudana dentro das
organizaes vem freqentemente acompanhada do
sentimento de resistncia mudana por parte das
pessoas. A resistncia mudana significa um
comportamento contrrio sua efetivao.

De que maneira serei afetado?
Perderei meu cargo? E minhas regalias
atuais?
Meu prestgio e poder sofrero declnio?
Minhas atuais capacidades se tornaro
obsoletas?
Terei mais responsabilidades?

Estudos realizados pela Price Waterhouse sobre
mudana organizacional apontam que as pessoas
avaliam o projeto de mudana em termos de suas
prprias conquistas potenciais e de perdas reais ou
possveis. importante que o agente da mudana
indague a respeito da percepo das pessoas e
comunique antecipadamente cada etapa. Deve
Incorporao de novos paradigmas culturais;
Novos relacionamentos entre as pessoas;
Novos conhecimentos, capacidades, habilidades;
Novas expectativas, percepes, motivaes;
Reduo de nveis hierrquicos;
Novas redes de comunicaes.
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 152
tambm, freqentemente, certificar-se dos seus
sentimentos em relao mudana.

Para reduzir a resistncia mudana e seus
efeitos, Williams (Chiavenatto, 1999) prope alguns
cuidados:

1. Evite surpresas as pessoas precisam de
tempo para avaliar uma mudana antes que
ela seja implementada.
2. Promova uma real compreenso da
mudana importante para a reduo do
medo, gerando o apoio necessrio e focando
a ateno em possveis ganhos.
3. Encoraje a mudana atitude positiva em
relao mudana por parte de todos, desde
o nvel institucional at o nvel operacional.
4. Faa tentativas de mudanas implica em
um perodo durante o qual as pessoas
passam algum tempo trabalhando sob
condies da mudana proposta antes de
apoi-la ou no.

Podem ser identificados quatro aspectos da
resistncia mudana, conforme apresentado por
Chiavenatto (1999) no quadro 1:

Quadro 2 - Os trs tipos de resistncia
mudana









Interesses pessoais: desejo de no perder
regalias
Tempo requerido para ajustar-se s mudanas
Custos pessoais da mudana
Dvidas quanto viabilidade da mudana
Aspectos
lgicos
Objees
regionais e
lgicas
Medo do desconhecido
Dificuldade de compreender a mudana
Baixa tolerncia pessoal mudana
Falta de segurana nas outras pessoas
Necessidade de segurana e de status quo
Aspectos
psicolgicos
Atitudes
emocionais e
psicolgicas
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 153





Fonte: Keith Davis, Human behavior at work: organizacional
behavior, Nova York, McGraw-Hill, 1981, p. 207

O processo de mudana

PLANEJAMENTO DA MUDANA

Cena 1:
Era uma vez um grupo de funcionrios de uma
pequena empresa de telemarketing. Um dia esse
grupo desafiou o empregador exigindo a adoo de um
horrio flexvel de trabalho e ameaando sair da
empresa caso no ocorresse a mudana pleiteada. O
proprietrio ouviu atentamente e concordou com a
reivindicao, apresentando no dia seguinte um plano
de flexibilizao de horrio.

Cena 2:
Uma grande indstria precisava efetuar
mudanas para instalar um sofisticado equipamento
computadorizado que iria mudar drasticamente o
trabalho das pessoas do setor atingido pela mudana.
Como a administrao sabia que os funcionrios iriam
resistir, desenvolveu um programa para ajudar as
pessoas a se familiarizarem com o novo equipamento e
a lidar com possveis ansiedades causadas pela
situao.

Ambos os cenrios so exemplo de mudana,
pois referem-se a fazer as coisas de maneira diferente.
Entretanto, o segundo cenrio descreve uma mudana
planejada. De acordo com Robbins (2002), grande
parte das mudanas nas organizaes assemelha-se
ocorrida no primeiro cenrio apenas acontecem. As
Importante


A mudana
necessria, mas
como fazer para que
o seu resultado seja
efetivo?

Primeiro, a mudana
deve ser planejada.

O planejamento da
mudana

a) Busca melhorar a
capacidade da
organizao em
se adaptar s
mudanas em
seu meio
ambiente; e
b) Visa mudar o
comportamento
das pessoas.


Coalizes polticas
Valores sociais opostos
Viso estreita e paroquial
Interesses ocultos
Desejo de manter os colegas atuais
Aspectos
sociolgicos
Interesses de
grupos e fatores
sociolgicos
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 154
empresas devem se preocupar com mudanas de
atividades que sejam pr-ativas, que tenham
significado para elas.

Para que uma organizao sobreviva, ela precisa
responder s mudanas que ocorrem em seu ambiente,
adaptando-se ou antecipando-se a elas. Nos dias
atuais isto um fator-chave de competitividade e
liderana. Os cenrios em que atua esto sempre
mudando: um concorrente lana algum produto ou
servio novo no mercado; novas leis so adotadas
pelos rgos de governo; importantes fontes de
insumos saem do mercado ou ocorre algum outro tipo
de mudana. Para cada um destes cenrios a
organizao tem que se adaptar ao novo ambiente. O
sucesso de uma empresa deve-se, em grande parte
quilo que seus funcionrios so ou no capazes de
realizar. Por esta razo, a mudana planejada tambm
se volta para a mudana do comportamento das
pessoas e dos grupos dentro da organizao.

Pela sua importncia e ocorrncia em diferentes
graus de aprofundamento, a mudana planejada
tambm pode ser pensada em termos de ordem de
magnitude, conforme prope Robbins (2002):

a) Mudana de primeira ordem linear e
contnua, no implicando em modificao
fundamental nas convices adotadas pelos
membros da organizao em relao ao
mundo ou em como a empresa pode melhorar
seu funcionamento;

b) Mudana de segunda ordem
descontnua e radical, multidimensional e
multinvel, envolvendo a redefinio das
convices sobre a organizao e o mundo no
qual ela se insere. Este tipo atinge mais profun
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 155
damente aspectos da cultura organizacional,
pois acrescentam novos valores e crenas aos
j existentes podendo, mesmo, substituir
alguns.

O AGENTE DE MUDANAS







Mudanas na Estrutura

A estrutura de uma organizao se define pela
forma como as tarefas so divididas, agrupadas e
coordenadas. Alguns elementos do modelo estrutural
podem ser alterados, como por exemplo, as
responsabilidades dos departamentos podem ser
modificadas, os escales verticais removidos e a
amplitude de controle aumentada. Da mesma forma,
regras e regulamentaes podem ser implementadas
para aumentar a padronizao. A descentralizao pode
ser ampliada visando agilizar o processo de tomada de
deciso. Pode haver mudanas tambm na forma
como o trabalho est estruturado, podendo ser adotada
uma estrutura baseada no trabalho em equipe ou um
modelo matricial. Pode, ainda, haver mudanas nos
sistemas de remunerao da empresa, com a adoo
de formas de estmulo produtividade, com o
pagamento de bnus por desempenho ou a participao
nos lucros.

Mudanas na Tecnologia

As principais mudanas nessa rea envolvem a
introduo de novos equipamentos, ferramentas ou
O Agente de mudanas a pessoa encarregada de
conduzir o processo de mudana dentro da
organizao, podendo ser de dentro ou de fora
(consultor) da mesma. Mas, o que ele pode mudar?
De acordo com Robbins (2002), as opes podem
ser agrupadas em quatro categorias: estrutura,
tecnologia, instalaes fsicas e pessoas.
Importante


Esse um ponto que
merece toda ateno
e cuidado. Nem
sempre a mudana
se d de forma
radical, conforme foi
visto no item
anterior.

Mudanas de
processos de
trabalho, de layout
do escritrio e
adoo de novas
polticas de Recursos
Humanos so
mudanas que
afetam diretamente
as pessoas que, por
isso, tendem a
resistir.


Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 156
mtodos, alm da automao e da informatizao. Os
fatores competitivos ou as inovaes dentro de um
setor geralmente exigem que sejam introduzidos novos
equipamentos, ferramenta ou mtodos operacionais. A
automao uma mudana tecnolgica que substitui
pessoas por mquinas. A informatizao trouxe os
sistemas de administrao da informao que
interligam os funcionrios de uma empresa,
independentemente de onde eles estejam. Tambm
permite que sejam rodadas centenas de aplicativos e
programas gerenciais, alm dos sistemas em rede, que
permitem que os computadores se comuniquem entre
si.
Mudanas nas Instalaes fsicas

Envolve mudanas no arranjo fsico do ambiente
de trabalho, considerando as necessidades de interao
entre as pessoas e a instalao de equipamentos.
Tambm envolve mudanas em relao aos cuidados
com a quantidade e tipo de iluminao, os nveis de
rudo, a limpeza do ambiente e detalhes de decorao
como os mveis, enfeites e utilizao de cores.

Mudanas nas Pessoas

Envolve a preocupao para com as pessoas no
sentido de que elas trabalhem mais efetivamente em
conjunto. Isto significa a necessidade de mudanas nas
atitudes e comportamentos dos membros da
organizao, por meio de processos de comunicao,
tomadas de deciso e soluo de problemas. Trabalha
tambm as habilidades, expectativas e percepes dos
funcionrios.

ETAPAS DO PROCESSO DE MUDANA

A gesto da mudana pode ser examinada
segundo o modelo de Kurt Lewin, que apresenta trs
etapas:
Importante


Pessoas tendem
sempre a reagir aos
processos de
mudana. Olhe em
todas as direes!
preciso que a
comunicao seja
muito bem feita e
que as pessoas
sejam ouvidas
quanto aos seus
receios e
ansiedades.


Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 157
1. Descongelamento do padro de
comportamento nesta etapa, as antigas
idias e prticas so derretidas, isto ,
abandonadas para serem desaprendidas.
Ocorre quando a necessidade de mudana
muito intensa e a organizao tem que
aprender rapidamente os novos padres
desejados. Esta etapa tambm reflete os
esforos para superar tanto as resistncias
individuais quanto a conformidade grupal que
tendem a ocorrer.
2. Mudana nesta etapa as novas idias so
experimentadas e colocadas em prtica,
sendo aprendidas pelas pessoas e grupos.
Ocorre quando h a descoberta e adoo de
novas atitudes, valores e comportamentos. O
responsvel pela conduo do processo de
mudana deve promover esses novos
comportamentos atravs de processos de
identificao e internalizao, que levem as
pessoas a adotar as novas atitudes como
parte de seu padro normal de
comportamento.
3. Recongelamento nesta etapa, as novas
idias e prticas so incorporadas
definitivamente ao comportamento. O que foi
aprendido passa a ser integrado prtica
atual. Busca estabilizar a mudana,
promovendo o equilbrio entre as foras
propulsoras e limitantes.

O CAMPO DE FORAS







Para Kurt Lewin as tentativas de mudana
geralmente se desenvolvem em um campo de foras
que atua dinamicamente em vrios sentidos,
conforme apresentado na figura 1. Segundo este
pesquisador, de um lado esto as foras positivas de
apoio e suporte mudana e, de outro, as foras
negativas de oposio e resistncia mudana. A
presena destas foras acaba gerando um estado de
equilbrio relativo. Esse equilbrio rompido toda vez
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 158

































Figura 1 As foras que atuam no processo de mudana.
Fonte: Chiavenatto (1999, p. 150)

As foras que intervm no processo de mudana
encontram-se presentes nos ambientes internos e
externos da organizao e podem ser enunciadas.

Foras Positivas
(apoio e suporte) Tentativa
de mudana bem sucedida
Tentativa de mudana mal sucedida
Foras Negativas
(oposio e resistncia)


Velha
situao

Foras positivas
mudana so
maiores do que
as foras
negativas



Nova
situao

Foras negativas
mudana so
maiores do que
as foras
positivas



Velha
situao
que se introduz alguma tentativa de mudana, que vai
sofrer presses tanto positivas de apoio e suporte,
quanto negativas de oposio e resistncia.
Quando as foras positivas so mais fortes que as
negativas, a tentativa de mudana bem sucedida,
e a mudana corre efetivamente. Caso contrrio,
quando as foras negativas so mais intensas que
as foras positivas, a tentativa de mudana
malsucedida e a mudana no ocorre, mantendo-se
a situao antiga. A mudana somente poder
ocorrer quando as foras de apoio e suporte forem
fortalecidas, ou quando forem reduzidas as foras
negativas. Dessa forma, verifica-se que ambas
devem ser influenciadas para que a mudana possa
ocorrer.
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 159
Foras propulsoras tm o papel de apoio e
suporte ao processo de mudana. So elas:

Necessidades dos clientes
Oportunidades do mercado
Novas tecnologias mais sofisticadas
Concorrncia feroz
Novas demandas sociais e culturais
Culturas organizacionais adaptativas

Foras restritivas tm o papel de impedir o
movimento para fora do equilbrio. So elas:

Acomodao dos funcionrios
Hbitos e costumes da organizao
Dificuldades de aprender novas tcnicas
Miopia e falta de percepo do ambiente
Velhos paradigmas culturais
Culturas organizacionais conservadoras

Fases para implantao da mudana
organizacional

Para que o ambiente de trabalho sobreviva ao
desafio de mudana constante, torna-se necessrio que
algumas estratgias sejam adotadas visando o
gerenciamento do processo dentro da organizao. O
gerenciamento do processo de mudana organizacional
visa minimizar as resistncias, reduzir custos e
maximizar resultados. Segundo Souza, da Dinsmore
Associates, devem ser considerados trs fatores:

A- Causa: existe real necessidade da mudana?
B- Soluo: h uma alternativa coerente?
C- Implementao: conduo do projeto de
mudana. Como a mudana ser conduzida?
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 160
Nesta ltima fase, preciso muito cuidado para
que o projeto de mudana possa ser efetivamente
implementado. a que uma metodologia adequada se
torna indispensvel para que os resultados desejados
sejam alcanados. Baseados em alguns princpios
adotados na gesto de projetos, pode-se estabelecer
algumas fases fundamentais para serem utilizados no
processo de mudana. So elas:

Diagnstico claro da situao

Compreende o levantamento de dados e
informaes com o maior nmero de pessoas
envolvidas no processo de mudana. Procurar entender
o projeto e seus objetivos.

Alinhamento dos objetivos

Refere-se definio do escopo ou especificao
funcional: qual o resultado final desejado? Deve ser,
na medida do possvel, quantificado.

Fixar estratgia

Nesta fase deve-se estabelecer a metodologia
geral ou plano bsico para se implementar a mudana.
Definir a poltica de utilizao de recursos internos e
externos.

Fortalecimento da cultura organizacional

O desafio consiste na necessidade de se
construir uma nova cultura organizacional ou reforar a
cultura existente. Cabe observar quais valores vm
dando sustentao empresa e quais podero ser
substitudos. Ou, ainda, quais sero incorporados aos j
existentes.
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 161
Comprometimento das pessoas com os
objetivos e estratgias

O sucesso de tais mudanas depende da
capacitao e preparao do pessoal em todos os
nveis, para enfrentar os novos desafios. preciso
ousar, arriscar e inovar para vencer. A preparao do
pessoal para mudana exige uma abordagem inovadora
que demonstre, pela vivncia, como encarar o risco e
desenvolver formas inovadoras de trabalho.

Identificar atividades

Deve-se subdividir o projeto em fases do
trabalho, passveis de serem gerenciadas e
controladas. A estrutura analtica deve ser aplicada
ao projeto de mudana.

Identificar recursos

Determinar os recursos humanos disponveis
para implementar as mudanas, analisando a
qualificao, tempo de utilizao e quantidade
requerida. Levantar tambm necessidades de recursos
financeiros, materiais e equipamentos locais.

Treinamento adequado de pessoas

necessrio dotar os programas de treinamento
de contedo e metodologia, embasados em uma
filosofia que devolva ao indivduo a capacidade de
pensar, a partir dos resultados da sua prpria
experincia. Isso implica um processo de
aprendizagem que desenvolvido alm da sala de aula,
integrando tcnicas e pensamento gerencial, intuio e
intelecto, cincia e bom senso.

Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 162
Estabelecer tempo para cada atividade

Com base nos recursos, voc deve calcular o
tempo de execuo de cada atividade. Estabelecer
calendrio das atividades com datas programadas de
incio e de trmino.

Rever tudo

Procure ajustar as necessidades de prazo global
com a disponibilidade de recursos, reavaliar a lgica e
refinar o plano.

Em todas as fases, o gerenciamento eficaz dos
aspectos culturais e humanos a chave para o sucesso.
O desafio conseguir integrar a abordagem tcnica da
implementao com o desenvolvimento das
competncias humanas.



No mundo organizacional, a sobrevivncia das
empresas est intimamente relacionada com seu
processo de mudana. E a correta conduo desse
processo est intimamente relacionada a uma
metodologia que garanta sua efetiva implementao.

Criando uma cultura de mudana

Os primeiros estudos sobre administrao e
comportamento organizao voltavam-se para aspectos
analisar e adotar procedimentos tcnicos que
permitissem aumentar a eficincia da produo. Na
poca da chamada administrao cientfica, baseada
em estudos sobre tempos e movimentos, a empresa
era vista como um sistema fechado, no qual as partes
que a compunham no interagiam entre si.

Abordagem tcnica Competncias humanas INTEGRAO
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 163
A teoria geral dos sistemas, desenvolvida por
Ludwig Von Bertalanfy no incio do sculo XX, prope
uma abordagem orgnica, onde partes que funcionam
em interao constituem um sistema. Essas partes
atuam de forma interdependente, e o resultado final de
suas aes superior ao somatrio dos resultados que
alcanariam de forma isolada. A forma como essas
partes interagem define o resultado final do sistema.

Exemplo de um sistema: o crebro humano,
cujo riqussimo padro de interao entre os neurnios
cria o potencial para a permanente adaptabilidade e
para a emergncia de novas funes.

As organizaes so estudadas atualmente como
sistemas abertos, isto , um conjunto de partes
interdependentes e em permanente interao, voltadas
para a consecuo de determinados objetivos e em
permanente interao com o seu meio ambiente, sendo
tanto por ele influenciadas quanto influenciando-o.

Para que as organizaes respondam a essa
interao com o ambiente, precisam desenvolver
contnua capacidade de fluxo e de processamento de
informaes. Nesse sentido, a nfase na especializao
limita os horizontes organizacionais dificultando ou,
mesmo, impedindo que as empresas acompanhem as
mudanas de um mundo em permanente evoluo.

Em toda organizao h dois tipos de cultura:
uma cultura visvel, que corresponde aos aspectos
formais e expressa o modo pela qual ela deseja ser
vista, e uma cultura latente, onde residem os valores,
crenas, desejos, conflitos e tenses. Para criar uma
cultura voltada para atuar em ambientes de mudana,
diversas iniciativas podem concorrer no sentido de
desenvolver essa capacidade organizacional, conforme
Bauer (1999).
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 164
Desenvolvimento das habilidades
sociais: que so as habilidades de
comunicao, cooperao e compromisso
coletivo: compartilhar conhecimentos; saber
trabalhar em equipe; desenvolver bons
relacionamentos interpessoais; ter qualidade
na comunicao verbal (espontaneidade,
franqueza, objetividade, clareza); ter
abertura para compreender o ponto de vista
outro, sabendo critic-lo construtivamente;
saber ouvir, com presena, ateno e
interesse genuno;
Tolerncia ao erro: encorajar as pessoas a
aceitarem a inevitvel complexidade e
incerteza dos ambientes, suprimindo a
clssica atitude negativa diante do erro. Uma
cultura de punio ao erro tolhe a iniciativa, e
sem iniciativa no h criatividade nem
inovao. A flexibilidade um requisito
fundamental em ambientes turbulentos,
permitindo que a organizao possa lidar com
as incertezas de uma forma construtiva;
Uma atitude crtica experincia: o
aprendizado organizacional tende a repetir as
coisas que do certo, e a evitar as que do
errado. Em um mundo instvel, nem sempre
a experincia boa conselheira e o
aprendizado experiencial pode se tornar um
aprendizado supersticioso;
Abertura: considerar o maior nmero
possvel de pontos de vista a respeito dos
problemas, ainda que representem enfoques
distintos, contraditrios ou, mesmo,
antagnicos. Isso pode acarretar conflito
(desordem), mas so os aspectos
construtivos desse conflito que podem
conduzir o debate rumo a resultados
inovadores;
Importante


Atente para cada um
dos itens citados. A
sua compreenso
fundamental para
que a organizao
possa aplic-los e se
tornar uma empresa
preparada para
atuar em ambientes
de mudana.


Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 165
A legitimao da contradio e da
ambigidade: o que nos permite duvidar de
nossas certezas. A ambigidade cria
informao que, por sua vez, meio para a
aprendizagem;
Misso e viso organizacionais: seus focos
devem ser muito mais em termos do que no
deve ser feito do que daquilo que deve ser
feito. Sempre que perseguimos um alvo fixo,
tendemos a estreitar nossos interesses e
nossa compreenso do ambiente apenas ao
que diz respeito consecuo das metas
previamente determinadas. Mais importante
que especificar os alvos a serem alcanados
(mesmo porque isso tende a ser revisto cada
vez mais freqentemente) especificar quais
aspectos nocivos devem ser evitados. Isso
aumenta o grau de liberdade e o raio de ao
das pessoas diante de realidades mutveis;
Evitar uma viso compartilhada
demasiado especfica ou cristalizada:
porque representa uma imagem consensual
sobre o que ser o futuro, que tudo que no
se deve ter em ambientes onde predomina a
incerteza. O consenso elimina as incertezas,
contradies e ambigidades que precisam
ser experienciadas para que possa surgir a
inovao;
A ordem: no deve mais corresponder
apenas aos aspectos tangveis como as
estruturas, regras ou normas, mas tambm a
padres culturais, como vises, crenas e
valores;
Ineficincia: deve ser vista tambm como
um potencial para a adaptabilidade. Empresas
menos eficientes em atingir seus objetivos
tm mais espao de aprendizado para
recombinar suas atividades, ao contrrio das em
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 166
presas muito eficientes, s custas de maior
tendncia rigidez. Em um mundo onde nada
duradouro, prefervel ser razoavelmente
eficiente e altamente adaptativo que
apresentar grande eficincia e baixa
flexibilidade;
Mudana nos padres de raciocnio: h
um predomnio do raciocnio de cunho
analtico e a nfase no planejamento, os
quais pressupem a existncia de relaes
lineares de causa e efeito, e so bastante
apropriados para operar em ambientes
previsveis. J a criatividade requer maior
nfase na intuio e no raciocnio por
analogia, estimulando os insights;
Valorizao da investigao: deve-se
privilegiar a busca dos meios que permitam
que a direo a ser seguida pela organizao
possa emergir, em detrimento do
planejamento prvio que leva imposio de
diretrizes de ao expressas em termos de
objetivos e metas;
Delegao: pessoas e grupos devem gozar
de um razovel grau de autonomia para
estabelecer tanto os objetivos de seu trabalho
como a prpria forma de trabalhar, assim
como dispor de alguma margem para a
tomada de decises e aes com as quais
seus gerentes possam eventualmente no
concordar;
Todo controle um ato poltico inclusive
o aprendizado auto-organizante: qualquer
ordem, qualquer controle, somente perdura
enquanto puder contar com bases de
sustentao que lhe garantam o necessrio
apoio. O que se espera da auto-organizao
um comportamento coerente e congruente
com a evoluo do mundo externo em suma,
:: Criatividade:


Exige a reduo da
nfase no
planejamento e o
estimulo a
valorizao dos
insights!


Dica da
professora


Delegar no fcil.
Muitas pessoas
consideram ser
perda de poder. Mas
funo importante
para estimular a
iniciativa pessoal.


Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 167
controle (no sentido de ordem), mesmo que
no haja ningum no controle (no sentido
clssico, de poder, mando);
O exerccio do poder no sentido de
autoridade: fim do uso do poder pelo poder.
Deve haver uma redefinio das questes
relativas ao poder por toda a organizao, e
no apenas nos nveis dirigentes. As relaes
de coero e intimidao, que geram
comportamentos de submisso e
conformismo inviabilizam o processo de
aprendizagem auto-organizante. O
aparecimento do conflito deve ser um
caminho para a construo do consenso, que
com o tempo perde sua validade demandando
novos conflitos que levam a novos
consensos...;
Reviso do modelo centralizador de
poder: o conceito amplamente aceito do que
seja planejamento expressa as intenes (e
as limitaes) de uma nica pessoa ou de um
pequeno grupo de poder controlar as decises
e aes de um grande nmero de pessoas.
Dica da
professora


Parabns!
Voc chegou ao fim
desta aula!
Esperamos que o
mesmo lhe tenha
proporcionado uma
boa viso das
questes que
envolvem a
mudana e o porqu
de ser to
importante as
empresas
entenderem e se
anteciparem a ela.


CONSIDERAES FINAIS

O Comportamento Organizacional o estudo do
comportamento humano nas organizaes, da
interao entre esse comportamento e a
organizao e da prpria da organizao. um
estudo estimulante e desafiador para o trabalho de
todo gestor.

Segundo Chiavenato (2005) o comportamento
organizacional representa uma rea do
conhecimento humano extremamente sensvel a
certas caractersticas que existem nas organizaes
e no seu ambiente. Por essa razo, uma disciplina
contingencial e situacional. Depende fortemente da
mentalidade que existe em cada organizao.
Depende tambm da estrutura organizacional
adotada como plataforma para as decises e
operaes. Alm disso, tambm depende das
caractersticas do contexto ambiental, do negcio da
organizao, dos seus processos internos, do capital
intelectual envolvido e de inmeras outras variveis
importantes.
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 168






























A cultura organizacional tornou-se um tema
bastante discutido entre os autores, trazendo muitas
controvrsias a seu respeito. Uma vez que, parte-se
do pressuposto de que as organizaes so
formadas por pessoas interagindo, e as mesmas
podem ser estudadas, em um conjunto de
manifestaes.

Sabe-se que, assim como o individuo, as
organizaes tm suas caractersticas e
individualidades prprias que as diferenciam entre
si, e um dos fatores que contribuem para este
evento o sistema social, caracterizando uma
cultura e comportamento prprio.

A cultura organizacional exprime a identidade da
empresa. construda ao longo do tempo e passa a
impregnar todas as prticas, constituindo um
complexo de representaes mentais e um sistema
coerente de significados que une todos os membros
em torno dos mesmos objetivos e do mesmo modo
de agir (CHIAVENATO, 2004).

Em toda e qualquer organizao o estudo do
comportamento das pessoas e da sua cultura
organizacional essencialmente importante e faz a
diferena na qualidade de vida, tanto das
instituies, como do grupo ou individuo inserido
nelas.

Os processos humanos mais importantes dentro do
estudo do comportamento e cultura organizacional
nas empresas so:

Comunicao e Informao;
Integrao e Trabalho em Equipe;
Delegao e Empowerment;
Motivao e reconhecimento;
Criatividade e Inovao;
Capacitao e desenvolvimento humano;
Tomada de Deciso;
Gesto de Conflitos;
Gesto da Mudana;
Liderana;
tica e valores.

Soto (2002) relata em seus estudos que a
administrao do futuro aponta que o nico caminho
que resta s organizaes de hoje e amanh a
busca da competitividade a partir da lealdade e
motivao do seu pessoal, a lealdade e satisfao
dos seus clientes e melhores relaes da sociedade
com seus fornecedores; tudo isso na busca
permanente da gerao sistemtica da qualidade e
servio.
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 169



































EXERCCIO 1

As transformaes sociais vm provocando diferentes
formas de impacto nas pessoas e nas empresas.
Registre um exemplo de cada uma das dimenses das
transformaes sociais e dos impactos que elas causam
na sociedade.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Por isso, a importncia deste estudo se torna
fundamental, pois a promoo da qualidade interna
e externa de qualquer organizao depende do
trabalho que realizado com as pessoas dentro das
organizaes. Uma cultura forte e integrada
depender de como as relaes se daro dentro
deste ambiente organizacional. importante
entender as pessoas no grupo e em seu trabalho
individual.

O entendimento das emoes e das percepes se
torna tambm essencial. Lidamos com o fator
humano, que complexo e diversificado.

Um outro fator importante a valorizao da
aprendizagem organizacional. Dar prioridade
educao, capacitao e desenvolvimento dos
colaboradores na organizao vital para o sucesso
de qualquer instituio. A educao a base da
formao humana e de sua cultura, e em
conseqncia dos valores compartilhados a mesma
promove novos comportamentos que so modelados
ao longo do tempo, reforados como novos
ensinamentos.

Este estudo tambm no pode terminar aqui, pois
como j foi dito, cada organizao um ser nico e
a fonte de conhecimento inesgotvel. O estudo do
comportamento humano no trabalho se renova
constantemente de acordo com as necessidades
humanas e organizacionais.
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 170

EXERCCIO 2

Quais so os principais impactos da mudana
organizacional no comportamento humano do trabalho?
Justifique.

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

EXERCCIO 3

No Processo de Mudana a etapa de recongelamento
refere-se...

( A ) Aos cuidados para reduzir as resistncias
mudana;
( B ) Aos novos comportamentos integrados a prtica;
( C ) Aos objetivos da mudana planejada;
( D ) A ao do agente de mudanas;
( E ) As dimenses da mudana.

EXERCCIO 4

A mudana organizacional pode acontecer atravs da
estrutura organizacional, tecnologias, produtos ou
servios, pessoas e cultura.
Dentre as opes a seguir, escolha aquela que
apresenta um exemplo de mudana nas pessoas.

( A ) Novas habilidades e novas expectativas;
( B ) Redesenho das estruturas de rgos;
( C ) Redesenho do fluxo de trabalho;
( D ) Novas redes de comunicao;
( E ) Melhoria de servios ao cliente.
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 171

RESUMO

Vimos at agora:

Mudanas sempre ocorreram, entretanto,
eram diferentes quanto ao ritmo em que se
apresentavam, permitindo que as sociedades
as assimilassem melhor. As mudanas hoje
so aceleradas e interdependentes gerando
desorientao, dvida e incerteza.

As transformaes sociais vm provocando
diferentes formas de impacto, de naturezas
vrias, promovendo o aparecimento de uma
nova sociedade.

A mudana ocorre dentro das empresas como
forma de responder s demandas do mercado
em que atuam e de prolongar o ciclo de vida
de seus produtos e processos de trabalho.
Este ciclo composto por diferentes fases.

Um conjunto de fatores pode ser apontado
como indicador da necessidade de renovao
e mudanas organizacionais;

H quatro tipos de mudanas que podem
ocorrer de acordo com o momento da
empresa e o que se deseja para ela em uma
viso de futuro. Assim, as aes, que
caracterizam as dimenses da mudana,
correspondem a um nvel na amplitude com
que a mesma ocorrer.

importante que o agente da mudana
indague a respeito da percepo das pessoas
e comunique antecipadamente cada etapa.
Deve tambm, freqentemente, certificar-se
Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 172
dos seus sentimentos em relao mudana
para reduzir a resistncia mudana e seus
efeitos.

Pela sua importncia e ocorrncia em
diferentes graus de aprofundamento, a
mudana planejada tambm pode ser
pensada em termos de ordem de magnitude

O processo de mudana envolve trs fases ou
etapas distintas e aplicvel a pessoas,
grupos e organizaes: descongelamento,
mudana e recongelamento;

As foras que intervm no processo de
mudana encontram-se presentes nos
ambientes internos e externos da organizao
e podem ser enunciadas: Foras propulsoras
e Foras Restritivas.

O gerenciamento do processo de mudana
organizacional visa minimizar as resistncias,
reduzir custos e maximizar resultados.

Baseados em alguns princpios adotados na
gesto de projetos, pode-se estabelecer
algumas fases fundamentais para serem
utilizados no processo de mudana.

As organizaes so estudadas atualmente
como sistemas abertos, isto , um conjunto
de partes interdependentes e em permanente
interao, voltadas para a consecuo de
determinados objetivos e em permanente
interao com o seu meio ambiente, sendo
tanto por ele influenciadas quanto o
influenciando.

Aula 6 | Gesto da mudana organizacional 173
Em toda organizao h dois tipos de cultura:
uma cultura visvel, que corresponde aos
aspectos formais e expressa o modo pela qual
ela deseja ser vista, e uma cultura latente,
onde residem os valores, crenas, desejos,
conflitos e tenses.

Para criar uma cultura voltada para atuar em
ambientes de mudana, diversas iniciativas
podem concorrer no sentido de desenvolver
essa capacidade organizacional, conforme
Bauer (1999) precisamos das seguintes
iniciativas: Desenvolvimento das habilidades
sociais; tolerncia ao erro; uma atitude critica
experincia; abertura; legitimao da
contradio e da ambigidade; misso e viso
organizacionais que deixem claro o que no
queremos; evitando uma viso demasiado
especfica ou cristalizada; a ordem; a
ineficincia; mudanas nos padres de
raciocnio;valorizao da investigao;
aprendizado auto-organizaste;o exerccio do
poder no sentido de autoridade e reviso do
modelo centralizado de Poder.




GABARITO DAS QUESTES OBJETIVAS:
AULA 1 4 E; 5 D. AULA 2 3 E; 4 A. AULA 3 3 D; 4 B. AULA 4 3 D; 4 D.
AULA 5 3 D; 4 B. AULA 6 3 B; 4 A.




AV1 Estudo Dirigido da Disciplina
CURSO: Gesto de Recursos Humanos
DISCIPLINA: Comportamento e Cultura Organizacional
ALUNO(A): MATRCULA:

NCLEO REGIONAL: DATA: _____/_____/___________
AULA 1: Fundamentos do Comportamento Organizacional
QUESTO 2: No seu entendimento, enumere e explique cinco princpios de Fayol
que voc considera essencial para um bom funcionamento de uma organizao.
Indicao da pgina do mdulo onde este assunto apresentado:

Indicar referncias de pesquisa complementar (livros: bibliografia e sites:
endereo eletrnico) OPCIONAL:


Resposta (com as suas palavras):















QUESTO 3: Quais so as bases do estudo do comportamento organizacional
atualmente?
Indicao da pgina do mdulo onde este assunto apresentado:

Indicar referncias de pesquisa complementar (livros: bibliografia e sites:
endereo eletrnico) OPCIONAL:


Resposta (com as suas palavras):
















AULA 2: Comportamento Microorganizacional
QUESTO 1: Quais so os componentes das atitudes individuais? Explique-os.
Indicao da pgina do mdulo onde este assunto apresentado:

Indicar referncias de pesquisa complementar (livros: bibliografia e sites:
endereo eletrnico) OPCIONAL:



Resposta (com as suas palavras):



















QUESTO 2: Por que a organizao deve se preocupar como a insatisfao e o
stress de seus funcionrios?
Indicao da pgina do mdulo onde este assunto apresentado:

Indicar referncias de pesquisa complementar (livros: bibliografia e sites:
endereo eletrnico) OPCIONAL:



Resposta (com as suas palavras):

























AULA 3: Comportamento Mesoorganizacional
QUESTO 1: Explique o processo de interdependncia no ambiente de trabalho.
Indicao da pgina do mdulo onde este assunto apresentado:

Indicar referncias de pesquisa complementar (livros: bibliografia e sites:
endereo eletrnico) OPCIONAL:



Resposta (com as suas palavras):



















QUESTO 2: Analise a importncia da definio de papis para a eficcia do
desempenho organizacional.
Indicao da pgina do mdulo onde este assunto apresentado:

Indicar referncias de pesquisa complementar (livros: bibliografia e sites:
endereo eletrnico) OPCIONAL:



Resposta (com as suas palavras):

























AULA 4: Comportamento Macroorganizacional
QUESTO 1: Explique a importncia da Sinergia para o alcance dos objetivos
organizacionais.
Indicao da pgina do mdulo onde este assunto apresentado:


Indicar referncias de pesquisa complementar (livros: bibliografia e sites:
endereo eletrnico) OPCIONAL:



Resposta (com as suas palavras):


















QUESTO 2: Quais as caractersticas organizacionais, de acordo com a Tipologia
de Etzioni? Explique-as.
Indicao da pgina do mdulo onde este assunto apresentado:


Indicar referncias de pesquisa complementar (livros: bibliografia e sites:
endereo eletrnico) OPCIONAL:



Resposta (com as suas palavras):























AULA 5: Cultura Organizacional
QUESTO 1: Analise as caractersticas das organizaes que aprendem e reflita a
importncia na cultura organizacional.
Indicao da pgina do mdulo onde este assunto apresentado:

Indicar referncias de pesquisa complementar (livros: bibliografia e sites:
endereo eletrnico) OPCIONAL:


Resposta (com as suas palavras):

















AULA 6: Gesto da Mudana Organizacional
QUESTO 2: Quais so os principais impactos da mudana organizacional no
comportamento humano do trabalho? Justifique.
Indicao da pgina do mdulo onde este assunto apresentado:

Indicar referncias de pesquisa complementar (livros: bibliografia e sites:
endereo eletrnico) OPCIONAL:


Resposta (com as suas palavras):





















AV2 Trabalho Acadmico de Aprofundamento
CURSO: Gesto de Recursos Humanos
DISCIPLINA: Comportamento e cultura Organizacional
ALUNO(A): MATRCULA:

NCLEO REGIONAL: DATA: _____/_____/___________
Atividade Sugerida: Pesquisa de campo com aplicao de questionrios
Objetivo: Oferecer ao aluno a possibilidade de identificar o nvel de
comprometimento das pessoas em uma determinada empresa, alm de prepar-lo
para a implementao de pesquisas que levantem dados necessrios tomada de
deciso em gesto.
Etapas do trabalho:
1) Fazer contato com a empresa, definir o tamanho da amostra em relao
populao organizacional, preparar todo o material (tamanho da amostra:
mnimo de 5 e mximo de 10 questionrios).
2) Aplicar o questionrio aos empregados.
3) Fazer contagem e analise critica dos dados coletados.
4) Elaborar as tabelas de freqncia dos dados e a partir delas os grficos.
5) Apresentar os comentrios sobre os resultados junto com informaes sobre
a empresa, a amostra, o processo de coleta de dados
Instrues:
1) Leia com ateno todo o exerccio, veja o modelo do formulrio da pesquisa
que dever ser aplicado aos participantes (anexo 1);
2) Faa contato com a empresa e pea autorizao para aplicar os
questionrios;

ATENO!! Procure empresas com numero pequeno de trabalhadores
(populao), para que voc tenha um numero razovel de
questionrio para trabalhar (amostra). Caso a empresa seja grande,
com muitos setores, escolha apenas um ou dois setores e faa sua
amostra em relao populao dos setores.

3) Imprima quantos questionrios forem necessrios;
4) Entregue um questionrio a cada trabalhador que desejar participar da
pesquisa e disponibilize um tempo para tirar as dvidas;

ATENO!!! ideal que, pelo menos, 85% de sua amostra
respondam ao questionrio, caso contrrio sua pesquisa ter pouca
validade cientfica. Eles precisam ter certeza de que no sero
identificados de forma alguma, por isso pea que ao terminarem de
responder dobrem o questionrio ao meio.

5) Espere at que todos tenham terminado de responder e recolha os
questionrios, faa uma tabela com base nas questes, realize a contagem
da freqncia de respostas e preencha a tabela com a freqncia das
respostas obtidas;
6) Aps ter todos os dados nas tabelas, prepare um pequeno texto com as
seguintes informaes: apresentao da empresa pesquisada, descrio da
populao e amostra de sua pesquisa, apresentao dos resultados mais
significativos a partir dos dados obtidos e sua analise critica. Faa uma
concluso explicando como esses resultados podem ajudar a empresa. Envie
o material para o seu mentor e, em anexo, junte as tabelas com o resultado
da pesquisa.
ATENO!!!! No envie os formulrios dos questionrios
respondidos, envie apenas os resultados obtidos, consolidados em
tabelas de freqncias e percentuais, como por exemplo:







Parte I
Indicador Opo Frequencia Percentual
Idade 18 a 30
31 a 43
44 a 56
Acima de
57




Parte II
Indicador Opo Frequencia Percentual
1 1
2
3
4
5
2 1
2
3
4
5



Estrutura do trabalho a ser enviado ao Mentor


Introduo


Apresentao da populao e amostra


Resultados dos dados (tabelas de freqncias dos dados mais relevantes e
analise critica)

Concluso

Anexo (incluir todas as tabelas com os dados de freqncia dos
questionrios aplicados)



















Anexo1 Formulrio de pesquisa.
Esse deve ser entregue aos participantes

PARTE I ASSINALE A OPO MAIS ADEQUADA OU COMPLETE COM
NUMERAL
Sexo 1= masculino
2= feminino
Idade Faixa etria.
Estado civil 1= solteiro
2= casado/vivendo junto
3= vivo
4= desquitado/divorciado
Exerce outra
atividade
1= sim, outro emprego com atividades similares.
2= sim, outro emprego por conta prpria.
3= sim, outro trabalho voluntrio sem remunerao.
4= no, nenhum outro trabalho
Tempo de
servio na
empresa
_______ anos
Salrio _______ salrios mnimos
Existe programa
formal de
socializao de
novos
empregados
1= sim
2= no
Nmero de
cursos concludos
na empresa
_______ cursos.
Promoes
recebidas na
empresa




________ promoes
PARTE II - Para as sentenas a seguir, registre no espao esquerda, o
nmero correspondente a sua opinio, utilizando a seguinte escala:
5= totalmente de acordo;
4= de acordo;
3= em dvida;
2= em desacordo;
1= totalmente em desacordo.

01 Essa organizao merece minha lealdade.
02 Eu realmente sinto os problemas da instituio como se fossem meus.
03 Na situao atual, ficar nesta instituio na realidade uma necessidade
mais que um desejo.
04 Eu no sinto nenhuma obrigao de permanecer nesta instituio.
05 Eu me sinto uma pessoa de casa nesta instituio
06 Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta instituio.
07 Eu devo muito a esta instituio
08 Eu no me sinto emocionalmente vinculado a essa instituio.
09 Uma das poucas conseqncias negativas de deixar essa instituio seria
a escassez de alternativas imediatas.
10 Eu seria muito feliz em dedicar o resto da minha carreira a esta
instituio.
11 Eu me sentiria culpado se deixasse essa instituio agora.
12 Se eu j no tivesse dado tanto de mim nesta instituio, eu poderia
pensar em trabalhar num outro lugar.
13 Eu no deixaria essa instituio agora porque tenho uma obrigao moral
com as pessoas daqui.

14 Eu no sinto um forte senso de integrao com esta instituio.
15 Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto que no seria certo deixar
esta instituio.
16 Mesmo que eu quisesse, seria muito difcil par mim, deixar essa
instituio agora.
17 Esta Instituio tem um imenso significado pessoal para mim.
18 Se eu decidisse deixar essa instituio agora, minha vida ficaria bastante
desestruturada.
19 No meu trabalho atual estou satisfeito com o esprito de colaborao de
meus colegas.
20 No meu trabalho atual estou satisfeito com o modo como meu
coordenador organiza o trabalho.
21 No meu trabalho atual estou satisfeito com o numero de vezes que j fui
promovido nessa instituio.
22 No meu trabalho atual estou satisfeito com as garantias que a instituio
oferece a quem promovido.
23 No meu trabalho atual estou satisfeito com o meu salrio comparado
com o quanto eu trabalho.
24 No meu trabalho atual estou satisfeito com o tipo de amizade que meus
colegas demonstram por mim.
25 No meu trabalho atual estou satisfeito com o grau de interesse que
minhas tarefas me despertam.
26 No meu trabalho atual estou satisfeito com o meu salrio comparado a
minha capacidade profissional.
27 No meu trabalho atual estou satisfeito com o interesse de meu
coordenador pelo meu trabalho.
28 No meu trabalho atual estou satisfeito com a maneira como a instituio
realiza promoes de seu pessoal.
29 No meu trabalho atual estou satisfeito com a capacidade de meu
trabalho me absorver.
30 No meu trabalho atual estou satisfeito com meu salrio comparado ao
custo de vida.
31 No meu trabalho atual estou satisfeito com a oportunidade de fazer o
tipo de trabalho que fao.
32 No meu trabalho atual estou satisfeito com a maneira como me relaciono
com meus colegas de trabalho.
33 No meu trabalho atual estou satisfeito com a quantia de dinheiro que
recebo ao final de cada ms.
34 No meu trabalho atual estou satisfeito com as oportunidades de ser
promovido nesta instituio.
35 No meu trabalho atual estou satisfeito com a quantidade de amigos que
tenho entre meus colegas de trabalho.
36 No meu trabalho atual estou satisfeito com as preocupaes exigidas
pelo meu trabalho.
37 No meu trabalho atual estou satisfeito com o entendimento entre meu
coordenador e eu.
38 No meu trabalho atual estou satisfeito com o tempo que tenho de
esperar por uma promoo nesta instituio.
39 No meu trabalho atual estou satisfeito com o meu salrio comparado
com os meus esforos no trabalho.
40 No meu trabalho atual estou satisfeito com a maneira como meu
coordenador me trata.
41 No meu trabalho atual estou satisfeito com a variedade de tarefas que
realizo.
42 No meu trabalho atual estou satisfeito com a confiana que eu posso ter
em meus colegas de trabalho.
43 No meu trabalho atual estou satisfeito com a capacidade profissional do
meu coordenador.






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