Etude Transfonum Web V2

DU RAT TRAPAGE LA TRANSFORMATION
Laventure numrique,
une chance pour la France
Une tude
sur la maturit
numrique
des entreprises
franaises
SEPTEMBRE 2014
En collaboration avec

Avant-propos
La transformation numrique des entreprises est un enjeu
conomique et socital majeur pour la France, qui nest, en
2014, qu la 25
me
position mondiale, selon lindicateur
NRI (Network Readiness Indicator) mesurant la propension
des pays exploiter les opportunits des technologies de
linformation et de la communication. La mutation des
entreprises vers le numrique ne se rsume pas
ladoption intensive doutils et de technologies, la dma-
trialisation de processus internes ou externes, mais
remet en question les modles conomiques, les chanes
de valeur, lenvironnement concurrentiel, les organisations
et leur fonctionnement, les mtiers, les modes de travail et
de collaboration des hommes et des femmes, la vie quoti-
dienne des salaris. Cest un profond changement de
paradigme, une percolation des systmes, qui impacte
non seulement toutes les fonctions classiques (ressources
humaines, marketing, communication, ventes, finances,
production), mais aussi tous les niveaux hirarchiques, y
compris les directions gnrales. La mtamorphose
numrique repose sur lappropriation et la diffusion au sein
des organisations dune vritable culture numrique,
fonde sur lintelligence collaborative, lopen innovation,
louverture un cosystme, la participation nouvelle des
salaris, lvolution constante des mtiers et des modes
de travail.
Dans ce contexte, la rsistance au changement est
souvent forte, lengagement des organisations vers la
transformation numrique lente, les discours souvent en
contradiction avec les actions menes.
En consquence, on assiste aujourdhui un paradoxe de
march : dun ct des consommateurs de plus en plus
connects, dots dune capacit dagir accrue par les
changes en rseaux, faisant du numrique leur usage
quotidien, de lautre des entreprises peu ou pas assez
numrises, dans lesquelles la culture numrique reste
inexistante ou faiblement diffuse.
Il y a donc urgence : dans cet univers en constante
mutation, les organisations se doivent de ragir, de
sadapter, au risque sinon de voir leur activit au minimum
diminuer, au pire disparatre, au profit dacteurs plus
rapides sadapter et stendre, franchissant les bar-
rires des marchs et sduisant les jeunes gnrations.
On peut craindre le numrique, mais aussi comprendre ses
opportunits. La question de limpact positif de la transfor-
mation digitale des entreprises sur leur performance, la
fois conomique et sociale, tudie dans ce rapport,
est majeure. La digitalisation des entreprises a aussi
un impact socital : cest une formidable opportunit
pour former massivement les individus au numrique et
leur donner les capacits mieux affronter le monde du
travail et devenir les citoyens de la socit numrique du
21
me
sicle.
CHRISTINE BALAGUE
VICE-PRSIDENTE DU CONSEIL NATIONAL DU NUMRIQUE
2
LAVENTURE NUMRIQUE, UNE CHANCE POUR LA FRANCE
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
3
Synthse
De plus en plus connecte, de plus en plus quipe, des
smartphones au dveloppement du e-commerce, de lIn-
ternet haut dbit laccs en ligne aux services publics, la
France a vu les technologies numriques se diffuser pour
faire corps avec la socit, et entraner de nouveaux
comportements et de nouvelles attentes. Pour y rpondre,
une transformation numrique des entreprises est en
mouvement. Cette transformation exige la fois adapta-
tion et anticipation. Elle nest pas que technologique,
elle englobe dans une mme volution des thmatiques
dquipements, dusages, dorganisation et de culture.
Aujourdhui, les entreprises numriques portent en elles
ces volutions, elles sont nes avec : focalisation sur la
valeur ajoute apporte lutilisateur, lancement rapide
de produits et essais successifs pour proposer ce qui
correspond le mieux, fluidit de lexprience, organisation
lgre et organigrammes aplatis, facilit prendre appui
sur lenvironnement extrieur Elles se vivent en rinven-
tion permanente, stimules par le mouvement et la
possibilit de se confronter de nouveaux dfis.
terme cependant, ce sont toutes les entreprises qui
sont concernes. Ltude mene par Roland Berger
analyse de quelle manire les entreprises franaises
sapproprient ces volutions et quels pourraient en tre
les effets. Elle prsente un indicateur original de la matu-
rit numrique des entreprises et se propose dvaluer
limpact conomique et social de la transformation
numrique.
Le numrique est un facteur
de croissance des entreprises
et du bien-tre de leurs salaris
Prs de la moiti des entreprises interroges estiment
que le dploiement du numrique dans lentreprise a un
impact positif sur leur chiffre daffaires. Au-del de cette
apprciation, les entreprises les plus matures sur le
numrique ont effectivement une croissance du chiffre
daffaires 6 fois plus leve que celle des entreprises les
moins matures. Et au-del de limpact strictement finan-
cier, il apparat que les salaris de ces entreprises plus
avances dans leur transformation numrique se sentent
plus laise dans leur entreprise, prsentant un indice de
bien-tre professionnel 50% plus lev. La culture de
lentreprise numrique fait en effet une large place au
facteur humain : ces entreprises ont compris que les
salaris peuvent constituer une source continue damlio-
ration et mme dinnovation. Une fois forms, les
salaris sont le vritable moteur de la transformation
numrique.
4
Pourtant, parmi les consommateurs, les salaris sont les
plus gros utilisateurs du numrique (1 salari sur 3 utili-
sait linternet mobile en 2013 contre 1 sur 4 pour
lensemble des Franais). Face labsence doffre, le
consommateur franais se tourne dj bien plus que ses
homologues britanniques et allemands vers lachat en
ligne auprs dacteurs trangers !
Ltude mene par Roland Berger permet dvaluer la
rserve de croissance atteignable par les entreprises
traditionnelles, si elles venaient acclrer leur transfor-
mation numrique pour se rapprocher des meilleures
pratiques, sans oublier la mise en tension de leur capital
humain : cest un doublement de croissance de leur
chiffre daffaires qui est alors la cl pour ces entre-
prises. Les entreprises disposent donc en leur sein, au
travers de leurs salaris-consommateurs, dun puissant
potentiel exploiter : les moteurs de leur transforma-
tion numrique.
La transformation numrique en cours constitue une
chance saisir pour la France : une opportunit de
croissance, une opportunit pour repositionner le
savoir-faire des entreprises franaises sur lchiquier
mondial, et une opportunit donne aux entreprises
pour avoir un impact social et socital positif. Lenjeu :
une offre modernise, une augmentation sensible de la
croissance relle (pour la doubler, au moins) et le renou-
vellement de la relation au travail et lentreprise
personne ne doit ignorer ces leviers de comptitivit !
Dpasser linertie pour dclencher
le cercle vertueux de la numrisation
et profiter dune rserve de croissance
Plus les entreprises sont matures dans leur transforma-
tion numrique, plus elles en peroivent les bnfices sur
leurs performances, la fois conomique et sociale,
soutenant lide dun cercle vertueux de numrisation
des entreprises ou en dautres termes, lexistence dun
effet boule de neige du numrique sur la performance,
ainsi que lexistence dun seuil critique de transformation
numrique. Les grandes entreprises, plus mres numri-
quement, ont un vrai rle de chef de file et dentranement
jouer vis vis de leurs homologues de taille infrieure. Si
quelques unes sont positionnes sur des usages avancs
du numrique, la majorit des entreprises franaises se
contentent dun socle dusages basiques et font preuve
dune position attentiste lgard du numrique : moins
de 30% utilisent des donnes en ligne, seules 15% des
entreprises ont dvelopp une application mobile, et
seulement 13% ont dvelopp des API (Application
Programming Interface). Bien quelles identifient les
enjeux (57% des entreprises dclarent que la transforma-
tion numrique fait partie de leurs axes stratgiques
moyen terme), les entreprises sengagent insuffisamment
dans la transformation : seules 36% dentre elles ont une
stratgie numrique formalise. Cest un autre paradoxe
franais, des entreprises en retard par rapport aux
usages des consommateurs : alors que prs de 6
Franais sur dix ont achet en ligne en 2013, seule une
entreprise franaise sur 10 a vendu en ligne.
5

x6
Les entreprises les plus matures dans leur transformation numrique ont eu
une croissance 6 fois plus leve que les entreprises les plus en retard
+50%
Les salaris des entreprises les plus matures expriment un niveau de satisfaction
dans leur vie professionnelle 50% plus lev que ceux des entreprises les moins avances
36% vs. 57%
Si 57% des entreprises identifient le numrique comme un axe stratgique moyen terme,
seules 36% dentre elles ont formalis une stratgie adapte
59% vs. 11%
59% des Franais achtent en ligne, mais 11% des entreprises franaises seulement
vendent en ligne, un exemple du paradoxe franais : les particuliers sont bien plus num-
riques que la moyenne des europens, tandis que les entreprises le sont beaucoup moins
x2
Le rservoir de croissance pour les entreprises : en acclrant leur transformation
numrique, les entreprises franaises auraient la capacit de doubler leurs taux
de croissance
6 pistes
pour acclerer
la transforma-
tion
THE BIG 5
1
2
3
4
5
5

Mthodologie
Introduction
Partie 1 : La transformation numrique, de quoi parle-t-on ?
1. Remettre lentreprise dans une logique de croissance
2. Renouveler la relation de travail entre les hommes :
la quatrime rvolution industrielle
3. Dgager des conomies et des gains defficacit
Partie 2 : La transformation numrique des entreprises,
facteur de performance conomique et de cohsion sociale
1. Les entreprises la plus forte maturit numrique sont plus performantes
2. La transformation numrique renforce la cohsion sociale
3. Les enseignements : un cercle vertueux de la numrisation
Partie 3 : O en sont les entreprises franaises ?
un indice de leur maturit numrique
1. Les entreprises sont en dcalage par rapport au consommateur franais
2. Les entreprises matrisent un usage basique du numrique,
des apprhensions les tiennent loignes des usages avancs
3. Lengagement des entreprises franaises
dans la transformation numrique reste htrogne
4. Laventure numrique : une rserve de croissance pour les entreprises franaises
Partie 4 : Acclrer la transformation numrique,
un dfi relever par toute lconomie franaise
1. La transformation numrique reste un dfi pour les entreprises
2. Six pistes pour favoriser la transformation numrique des entreprises
Annexes
1. Organisations & personnes interviewes
2. Mthodologie quantitative
3. Bibliographie
4. Notes
7
9
11
12
15
16
19
20
28
32
33
34
37
42
52
55
56
61
63
64
66
67
69
TABLE DES MATIRES
6
7
Mthodologie Une analyse pragmatique
de la transformation numrique
des entreprises franaises
La transformation numrique des entreprises est en
mouvement. Elle exige des quipes dirigeantes la fois
adapt at ion et ant icipat ion face de nouveaux
compor tements et attentes des utilisateurs finaux,
eux-mmes induits par les nouvelles technologies. Elle
concerne lensemble des secteurs dactivit, toutes les
typologies dacteurs, grands ou petits, et englobe la fois
des problmatiques dquipements (terminaux, accs),
dusages (maitrise des outils par les salaris), dor-
ganisation (abandon du fonctionnement en silo des
canaux de vente), dexploitation (capacit collecter et
utiliser linformation des clients finaux) et de culture
(capacit faire de tout lenvironnement de lentreprise
un alli, une source dinnovation et damlioration). Mais
cette transformation numrique est loin dtre uniforme
ce jour : les degrs de maturit numrique peuvent tre
trs diffrencis. Par ailleurs les impacts de cette trans-
formation en termes de performance conomique et
sociale sont encore peu documents.
Cette tude propose une analyse pragmatique de la
transformation numrique des entreprises franaises
(moyennes et grandes entreprises
1
) reposant sur une
dmarche en trois temps :
> circonscrire les enjeux relatifs la transformation
numrique des entreprises, afin de les rendre plus
oprationnels,
> observer le niveau de maturit numrique des entre-
prises franaises sur 10 secteurs diffrents
2
A ,
> valuer limpact de la maturit numrique des entreprises
sur un certain nombre dindicateurs de performance.
Cette tude sest appuye sur cinq types de sources
complmentaires qui permettent dclairer concrtement
le phnomne de la transformation numrique des entre-
prises :
> un sondage de plus de 60 questions auprs de 505
entreprises franaises de plus de 50 salaris (reprsen-
tant environ 60% des salaris franais) mesurant leur
maturit numrique, et limpact de cette dernire sur la
performance,
> plus de 50 entretiens qualitatifs approfondis auprs
dETI ou de PME raliss par tlphone,
> plus de 50 entretiens auprs dexperts (DGCIS,
Commissariat gnral la stratgie et la prospective,
BPI Fr ance, membres du Conseil National du
Numrique), de dirigeants dentreprises et parties
prenantes de la transformation numrique en France,
> des tudes de cas dentreprises particulirement
engages dans la transformation numrique, reprsen-
tant une diversit de secteurs et de tailles
3
(leurs
histoires numriques sont dtailles en encart dans
le prsent rapport),
> des changes suivis avec plusieurs conomistes
experts du numrique (Augustin Landier, professeur
lcole dconomie de Toulouse, David Encaoua, profes-
seur lcole dconomie de Paris, Franois Moreau du
Conservatoire National des Arts et Mtiers et Tristan
Picard de lINSEE), ainsi que des chercheurs de
lENSAE/ENSAI qui nous ont appuy sur lanalyse
statistique,
8
> une revue de la littrature existante, partir des
publications franaises et internationales, du monde
des dcideurs et des universitaires (voir bibliographie),
et notamment les rapports de lIGF, de la DGCIS, du
Commissariat gnral la stratgie et la prospective,
du Conseil National du Numrique et de parlemen-
taires.
Ltude publie par Roland Berger a t construite en
collaboration avec le ple de comptitivit Cap Digital, et
le soutien de Google France.
Cette tude a t conduite de mi-mai septembre 2014.
Cap Digital est le ple de comptitivit et de la trans-
formation numrique. Il regroupe 800 adhrents : 670
PME, 50 ETI/GE/EPIC, 70 coles et universits ainsi que
12 investisseurs en capital. Le dveloppement de la R&D,
la croissance des entreprises, la mise en rseau de ses
adhrents et leur promotion linternational sont autant
de missions pour soutenir la crativit et la comptitivit
de cet important secteur industriel.
Cap Digital organise le festival Futur en Seine, rendez-vous
mondial annuel des forces vives de la cration, de
linnovation et de lconomie numrique dsireuse
dexposer, rencontrer, dbattre, dexprimer et de partager
une vision du futur avec le grand public.
www.capdigital.com
www.futur-en-seine.paris.
A
PRIMTRE DES ENTREPRISES DE PLUS DE 50
EMPLOYS SUR BASE DES DONNES INSEE
[Nombre dentreprises et nombre de salaris]
Source : INSEE, DADS, calcul DARES
Energie & Environnement PME
(50 249
salaris)
ETI
(250 499
salaris)
Grandes
Entreprises
(>500
salaris)
Industries de biens de
grande consommation
Commerce
Construction &
Immobilier
Transport &
Entreposage
Services
aux entreprises
Industries de biens
dquipements
& Industrie lourde
Information
& Tlcommunication
Services Financiers
& Assurance
Hbergement
& Restauration
# dunits
lgales par
secteur, 2013
30 428
2%
# de salaris
selon la
taille, 2013
10,3 M
30%
13%
57%
4%
4%
5%
8%
9%
10%
17%
20%
21%
~60%
des
salaris en
France
9
Introduction La transformation
numrique constitue une rvolution
industrielle, comparable celle
de llectrification
Questionn sur limpact du numrique dans son quotidien,
chacun citera vraisemblablement quelques-uns des bn-
fices quil en peroit, depuis les possibilits dchanges
dinformations via les emails ou les rseaux sociaux,
jusqu lachat de biens en ligne en passant par laccs
facilit de nombreuses procdures administratives.
Les tudes sur limpact social et socital du numrique
sont ainsi largement positives mettant en avant un
surplus pour le consommateur et des bnfices pour la
socit dans son ensemble, tels quune meilleure qualit
de lducation, de la gouvernance ou de lenvironnement.
En parallle, le numrique est identifi comme un facteur
de transformation global, ncessitant des adaptations
profondes. Les thmes de linclusion numrique
4
ou de
lvolution des emplois
5
participent de cette proccupa-
tion. Selon les travaux de lOCDE, si les effets positifs du
numrique, au niveau micro-conomique de lentre-
prise, semblent largement dmontrs, il est plus
complexe de les vrifier au niveau (macro-conomique) du
PIB
6
. Cette conclusion renvoie au paradoxe de Solow qui a
observ ds les annes 1980, que les gains de producti-
vit dus aux TIC, mesurs au niveau des entreprises, ne
semblaient pas tre capturs dans la mesure du PIB.
La transformation numrique constitue une rvolution
industrielle, comparable celle de la mcanisation ou de
llectrification. Comme lindique lOCDE, le numrique
est une technologie dusage gnral qui pntre tous les
secteurs de lconomie : [Le numrique] a dmarr
comme un outil important damlioration de la communi-
cation mais sest transform en une technologie
universelle soutenant tous les secteurs de lconomie. En
sciences conomiques, ceci est dfini comme une tech-
nologie dusage gnral et correspond dautres
phnomnes comme llectricit . Le propre dune tech-
nologie dusage gnral, comme lautomobile ou
llectricit, est de redfinir la structure de lconomie,
par exemple en redfinissant la ville ou en transformant
les temps de la journe. Cest la promesse du numrique.
Cette promesse, de nombreuses nouvelles entreprises,
digital natives , sen saisissent comme dune opportu-
nit. On peut crer son entreprise de chez soi, simplement,
partir dun ordinateur et de lignes de code, tandis que la
solution propose va potentiellement rpondre un
problme partag par des millions dutilisateurs travers
le monde, ou encore offrir de nouvelles possibilits : en
France, vente-privee.com offre aux grandes marques la
solution leurs invendus, pecheur.com permet des
pcheurs de toute lEurope de trouver du matriel de
pche pointu indisponible localement Ces nouveaux
modles peuvent tre facteurs de perturbation pour des
activits installes. Ainsi les nouveaux modles de
partage de vhicules, tels que celui propos par Blablacar
par exemple, proposent une solution qui fait cho lvo-
lution du rapport des individus lautomobile, moins ax
sur la proprit et davantage sur le service rendu, volu-
tions que ne peuvent ignorer les constr ucteur s
traditionnels qui doivent rflchir la manire dont ils
souhaitent prendre part cette volution.
10
> une collaboration amplifie avec lcosystme : open
innovation, partenariats techniques ou commerciaux,
agilit
Ces transformations sont fondamentales et concernent
toutes les entreprises franaises, modifiant en profondeur
les organisations, leurs faons de travailler, les modles
conomiques et les cultures dentreprise. Et alors que la
France est globalement juge comme tant dans une
position moyenne sur le numrique, en retard par rapport
ses voisins britanniques et allemands
7
, cette tude
cherche comprendre comment le tissu conomique
franais traditionnel se saisit du numrique : les entre-
prises tirent-elles parti de la transformation numrique ?
Comment la peroivent-elles ? Quelle est leur maturit
numrique actuelle ? Quels bnfices en extraient-elles ?
Comment aider les entreprises exploiter pleinement les
possibilits du numrique, tirer parti de lavantage
numrique ?
Cette tude prsente les conclusions de Roland Berger en
quatre grandes parties qui dcrivent successivement :
> une qualification de la transformation numrique,
> une analyse de ses apports la performance cono-
mique et sociale des entreprises,
> une mesure de lengagement concret des entreprises
franaises dans la transformation numrique,
> des recommandations pour tirer au mieux parti de
cette transformation.

Les acteurs de ces bouleversements reposant sur lusage
intensif du numrique sont souvent des start-ups ou des
pure players, mais galement parfois des acteurs tradi-
tionnels, convertis au numrique. Point de focalisation
des mdias, les start-ups prennent de limportance
dans lconomie, car bien quelles soient par dfinition
dans un tat transitoire, elles portent en elles un poten-
tiel de transformation des modles de fonctionnement
et de service dont il faut tirer les leons. Aujourdhui en
effet, ces modles issus de la culture numrique repr-
sentent un incontournable pour tre comptitif aux yeux
du client : innovation permanente, focalisation incessante
sur les besoins de lutilisateur final, approche privilgiant
lancements rapides ( launch and iterate ) et essais
successifs ( trial and error ), organigrammes aplatis sont
des ncessits une fois quun secteur a engag sa numri-
sation .
Ce sont donc potentiellement toutes les entreprises qui
sont concernes par la transformation numrique de leur
secteur, travers lapparition des nouveaux standards
apports par la culture numrique et qui met en uvre 3
lments cls :
> un focus client renforc pour anticiper et rpondre aux
volutions des attentes : ractivit, attention personna-
lise et qualit de service, fluidit, approche itrative
avec la communaut clients,
> une attention permanente sur les employs : partici-
pation des salaris, inclusion dans les innovations et
transformations, responsabilit accrue,

1
La transformation
numrique,
de quoi parle-t-on ?
11
12
Partie 1 La transformation numrique,
de quoi parle t-on ?
Au-del de la reconfiguration profonde de la plupart des
secteurs, le fonctionnement de lentreprise traditionnelle
se trouve boulevers par une volution de la demande,
elle-mme issue des nouveaux usages digitaux, qui
exigent rapidit, personnalisation, facilit daccs ou
dutilisation Nous abordons la notion de transforma-
tion numrique comme une consquence invitable de
la transformation des attentes des consommateurs,
mais qui serait aussi porteuse de solutions. Autrement
dit, cest en utilisant efficacement les proprits du
numrique que les entreprises sont en mesure de
sadapter et de se renouveler.
1. REMETTRE LENTREPRISE
DANS UNE LOGIQUE DE CROISSANCE
Le numrique place lentreprise dans une logique de
croissance car il porte en lui, de faon structurelle, des
moteurs constants de dveloppement du chiffre daf-
faires : approche centre sur lutilisateur final, culture de
la rinvention permanente, extensibilit ( scalability )
des solutions, diminution de certaines barrires gogra-
phiques et culturelles, ouverture de lentreprise vers son
cosystme extrieur.
Les usages numriques des individus transforment la
demande. Une fois exprimente la fluidit de laccs et
de lutilisation de certains services sur Internet, il est
difficile pour le consommateur de se contenter de moins.
Pour une entreprise, cela signifie quelle doit replacer
lutilisateur final au cur de sa logique de dveloppe-
ment, par exemple en augmentant la valeur ajoute
propose au client via une ractivit immdiate, une
attention personnalise ou une qualit de service accrue.
Le numrique est en mme temps porteur de solutions en
permettant :
> la cration dun contact direct des producteurs avec
les utilisateurs finaux, en complment des distribu-
teurs (en B2B2C), comme a pu le proposer Burberrys
en dveloppant une plate-forme unique qui centralise
les interactions entre toutes les parties prenantes
internes et externes (par tenaires, clients, rseaux
sociaux, applications mobiles, ) : cette plate-forme a
notamment permis des gains de productivit (ex : auto-
matisation des processus, rduction du time-to-market
en phase de dveloppement) et pour le client une
meilleure intgration de ses besoins (ex : amlioration
des indicateurs de relation client et de le-rputation sur
internet),
> le renouvellement de produits en sappuyant sur les
objets connects, les prestations dmatrialises et la
personnalisation de masse ( mass customization ) ;
cest le cas par exemple des fromageries Bel, lentre-
prise jurassienne productrice de Babybel ou de la
Vache qui rit, qui fait voluer ses fromages Apricube
sur la base de retours client en ligne.
La rinvention permanente par linnovation est au cur
de la culture numrique : les chanes de valeur sont
volutives, en mouvement perptuel ; ce qui demande un
renouvellement continu, systmatique de loffre au client.
13
titre dexemples, des entreprises que lon considre
aujourdhui comme des fers de lance digitaux ont
constamment fait voluer leurs business models : Apple a
fait voluer son modle conomique de constructeur
dordinateurs, et notamment du clbre Macintosh,
liTunes et lApp Store qui lui ont apport une relation
suivie avec le client final, relation qui nexistait pas lorsque
lentreprise se contentait de vendre un ordinateur. Amazon
a ajout lexpdition dobjets physiques la fourniture de
services dmatrialiss (Amazon Web Services, Kindle,
). En France, JC Decaux, spcialiste du mobilier urbain,
qui a dvelopp loffre de vlos en libre service Vlib,
constitue un bon exemple de ce mouvement de
rinvention : avec Vlib, JC Decaux propose un service qui
le condui t analyser de nouvelles donnes de
dplacements des personnes, permettant lentreprise
damliorer sa stratgie daffichage.
Le numrique se caractrise galement par une capacit
dextensibilit (scalability) des offres et par des logiques
de plate-formes permettant de couvrir rapidement et
cots rduits de nouveaux marchs ou dtendre loffre de
produits ou services.
Enfin, le numrique fait de lenvironnement extrieur
de lentreprise un alli, offrant lentreprise de nouvelles
possibilits de croissance et de dveloppement.
Lentreprise numrique est ouverte sur ce qui se passe
au-del de son primtre afin de tirer parti des innova-
tions externes dans une logique de partenariat. Cest le
cas de Seb qui a lanc linitiative Open Food System
8

dans lobjectif de fdrer autour de lui un cosystme
ouvert public-priv dopen innovation ddi aux cuisines
numriques de demain, ou encore de Legrand qui permet,
sur sa plateforme MyOpen, le dveloppement par plus de
10 000 dveloppeurs dapplications tierces permettant
dinteragir avec sa gamme de produits MyHome et doffrir
ses clients finaux un large catalogue dapplications,
notamment mobiles, permettant de grer les objets
domotiques de la maison
9
(alors que la logique tradition-
nelle aurait conduit lentreprise dvelopper sa propre et
unique application). GDF SUEZ propose dans le mme
esprit une plateforme collaborative de travail avec les
start-ups, avec dune part un guichet unique simplifiant
laccs des start-ups au groupe, et permettant dautre
part GDF SUEZ de lancer vers lextrieur des appels
ides autour de ses brevets.
De la mme faon il innove en lanant un service de-rservation
avec accs au stock des magasins en 2014. En interne, il adapte en
cohrence les systmes de paiement en magasin et revoit dans son
ensemble leur mode de rmunration, incluant une prime
proportionnelle aux ventes en ligne pour favoriser une stratgie web
+ magasin .
Tirer profit du numrique pour proposer de nouveaux produits et
services personnaliss
Guy Degrenne identifie rapidement un potentiel de personnalisation
pour ses clients grand public grce lutilisation de nouvelles
technologies numriques quil utilise dj en phase de R&D. Un
groupe de travail est lanc dbut 2014, runissant une quipe
transverse (marketing, digitale, industrielle et supply chain),
travaillant en collaboration avec des start-up spcialistes. Lambition
est claire : proposer de nouveaux produits personnaliss et de
nouveaux services ses clients.
Embarquer les hommes via le-learning
En parallle, Guy Degrenne entame un reformatage complet de ses
formations dans lobjectif de faire monter en comptences et
dembarquer transversalement les collaborateurs : le mode prsentiel
est abandonn pour un module ambitieux de e-learning (vidos,
prsentations, ), qui concerne dsormais lensemble des quipes
oprationnelles (en sus des uniques responsables de vente)
lancement de linitiative en septembre.
Les rsultats : le chef de fil numrique des arts
de la table
Lanc en 2011, le-commerce est pass de 6% 10% des ventes
grand public entre 2012 et 2013.
De nouvelles offres personnalises seront lances fin 2014 :
plusieurs possibilits ltude, pour lesquelles les adaptations
oprationnelles (e.g. interactions web & magasin, logistique) sont
dj commences pas dinvestissement majeur ncessaire.
La conversion web to store est russie : +50% de dpense une
fois en magasin par rapport au montant de la rservation en ligne, et
des quipes oprationnelles adhrant la dynamique store to
web .
Point de dpart : une marque vieillissante
dans un march aux faibles relais de croissance
Guy Degrenne, cr en 1948, est un groupe industriel franais
spcialis dans les arts de la table, pour une clientle B2B et B2C. En
2011, souffrant dune image passe, sur un march en perte de
vitesse structurelle (moins de traditionalisme, baisse des mariages)
et conjoncturelle (effet crise et baisse de la consommation des
mnages), le groupe lance un site de-commerce, le canal tant trs
peu exploit par la concurrence. Aprs stre rendu compte que ses
produits taient revendus sur Amazon par divers dtaillants, Guy
Degrenne dcide de reprendre entirement le contrle de sa
distribution en ligne. Le comit de Direction nomme alors une
directrice de la digitalisation, pour se donner les moyens de son
ambition : se renouveler compltement.
Lintention : rajeunir la marque et trouver de nouveaux
relais de croissance grce au numrique
Entame en 2013, les objectifs de la dmarche sont :
> redonner une jeunesse la marque grce au numrique, gagner
en comptitivit et devenir la rfrence des acteurs web +
magasin dans le secteur des arts de la table,
> trouver de nouveaux relais de croissance en proposant de
nouvelles offres et de nouveaux services personnaliss rpondant
aux besoins des consommateurs, et rendus possibles par le
numrique,
> embarquer lentreprise dans le changement, notamment les
quipes du rseau de distribution.
La solution : sauter le pas et sapproprier le numrique
grce 3 chantiers
Imbriquer le web et les magasins dans le business et devenir
pionnier des arts de la table en ligne
Conscient du retard de ses concurrents directs sur ce canal, Guy
Degrenne dcide de saffirmer en chef de file numrique du secteur.
En externe, il fdre autour de lui une dizaine de partenaires (linge,
porcelaine - appel slargir) et lance en 2013 IDliste, un site de
cagnotte en ligne (mariage, baptme, ). Lutilisateur peut ensuite
dpenser comme il lentend la cagnot te dans les magasins
partenaires grce une carte Visa prpaye.
* Source entreprise, chiffre au 31/03/2013. **Source Xerfi Lindustrie des arts de la table.
UN LEADER DES ARTS DE LA TABLE
CHIFFRES CLS 86 M
*
| 1060
**
COLLABORATEURS | 700 POINTS DE VENTES DANS LE MONDE DONT 500 EN FRANCE
(INCLUANT LE RSEAU DE FRANCHISS) CONNU POUR SON SLOGAN, CRATEUR DMOTIONS PARTAGES ILLUSTR PAR
LE CLBRE CANCRE GUY DEGRENNE DES ANNES 80 : A NEST PAS COMME CELA QUE VOUS RUSSIREZ DANS LA VIE
LHISTOIRE NUMRIQUE DE GUY DEGRENNE
OSER FAIRE LE PAS DU NUMRIQUE
14
15
2. RENOUVELER LA RELATION
DE TRAVAIL ENTRE LES HOMMES : LA
QUATRIME RVOLUTION INDUSTRIELLE
Pour Debonneuil et Encoua (2014)
10
, la quatrime
rvolution industrielle sera la rvolution des modes de
vie par la production industrielle de solutions . Les
auteurs anticipent derrire ces mots une ncessaire
transition vers une nouvelle organisation du travail o les
offres de biens et de services ne seraient plus distingues
mais plutt combines de manire produire des
solutions (par exemple, un capteur plac sur un bien
permettra de recueillir distance une information
continue, qui une fois analyse et rvlant un dysfonction-
nement, gnrera une solution). Ils indiquent que deux
catgories demplois sont alors ncessaires : celle trs
qualifie des concepteurs des biens industriels sophis-
tiqus et automatiss et celle demplois moins qualifis
pour la mise disposition de solutions et dassistance
auprs des utilisateurs. Ces emplois ncessiteront de
nouvelles qualifications notamment celles de pouvoir
ragir rapidement des situations indites et de commu-
niquer des informations prcises dautres interlocuteurs.
Ainsi, ils concluent sur le rle fondamental, dans lre du
numrique, de lducation, de la formation et de lappren-
tissage durant toute la vie.
Si cette quatrime rvolution industrielle semble encore
lointaine, la transformation numrique dune entreprise,
pousse par les nouveaux usages, ne peut se faire en
dehors dune refondation culturelle et organisationnelle
des modes de travail entre salaris. Le numrique
introduit une capacit de sinformer, de faire soi-mme et
dagir sur dans la vie prive, qui conduit le salari
attendre cette mme autonomie sur son lieu de travail. La
langue anglaise parle d empowerment qui traduit bien
cette notion dautonomie renforce et de capacit agir.
Plusieurs entreprises vont mme plus loin en remettant au
cur de la valeur de lentreprise leurs propres salaris :
elles ont compris que, collectivement, les salaris peuvent
constituer une source continue damlioration de lentre-
prise et mme dinnovation. Ce nest pas par hasard si lon
retrouve ces caractristiques dans les start-ups, ces
entreprises souvent numriques de naissance qui ont
naturellement adopt ce mode de fonctionnement jusqu
en faire lune de leurs meilleures forces
11
.
Dsormais familiariss aux usages numriques dans leur
vie personnelle, les salaris attendent que lentreprise
embrasse cette culture numrique et dveloppe de
nouveaux modes de travail qui leur apportent :
> une autonomie renforce induite par une transparence
et un partage plus large de linformation de lentreprise,
> des formes dinteractivit : les changes dinformation
sont directs et multiples, le meilleur moyen dobtenir
linformation nest plus le contact de lexpert mais linte-
raction avec la multitude, les temps de rponse aux
sollicitations doivent tre courts ,
> une flexibilit, leffacement de la hirarchie : lorgani-
sation numrique sappuie sur des quipes projet
ponctuelles, ractives, o lexprience est plus lgitime
que le statut ,
> une action plus directe sur lentreprise : dans une
organisation la responsabilit individuelle renforce
et la hirarchie aplatie, le salari attend une prise en
compte de ses avis et suggestions,
> une formation permanente : les outils du numrique
facilitent le partage de bonnes pratiques et de savoir-
faire, lapprentissage devient permanent.
Si les salaris peuvent tre un puissant facteur de chan-
gement, lentreprise effectuant sa transformation
numrique doit veiller embarquer lensemble de ses
employs dans sa mutation. Cest le concept de e-inclu-
sion appliqu lentreprise. En effet, tous ne sont pas des
utilisateurs aviss des nouvelles technologies, et environ
8 millions de salaris, soit 36% taient non utilisateurs
de matriel informatique en 2011
12
, avec deux catgo-
ries particulirement concernes : les ouvriers et les
employs, en particulier dans les secteurs des services
aux particuliers, de lagriculture, de lducation, de la
sant et de laction sociale. Dans cette optique, de
nouvelles socits de ser vices se sont cres pour
accompagner la transition des employs de lentreprise
vers la culture et les comptences numriques
13
.
16
Cette transformation de la relation de travail inspire du
numrique, cest la voie sur laquelle sest engag Carlos
Verkaeren, le PDG du groupe Poult, producteur de biscuits
pour des distributeurs ou des marques telles que Michel
& Augustin, en entamant un mouvement de transfor-
mation interne radical, fond sur une rorganisation
participative et dopen innovation : par exemple, la mise
en place dun incubateur interne auquel les salaris
peuvent ddier 50% de leur temps
14
.
3. DGAGER DES CONOMIES
ET DES GAINS DEFFICACIT
Applique aux diffrentes fonctions de lentreprise, la
transformation numrique est por teuse de gains
defficacit :
LA MISE EN RSEAU DE LENSEMBLE DE LA CHANE
DE PRODUCTION ET DE LOGISTIQUE supprime son
caractre squentiel, et permet une rduction drastique
des stocks et des dlais, tout en maximisant lutilisation
des capacits et lemploi des ressources ; cest le principe
de lusine du futur ou usine numrique, qui sappuie
concrtement sur :
> une nouvelle tape de la robotisation o les robots
sont dsormais connects entre eux et tout le reste
de lentreprise permettant une ractivit extrme,
supprimant la notion de srie et faisant disparatre les
temps de non-production lis aux paramtrages indivi-
duels,
> la producti on sel on l es paramtres cli ent
(d-standardisation) et la fabrication additive (par
opposition la production en dcoupage de matire)
qui permet la fin des dchets de production et des
conomies de matires premires,
> des robots capables de tenir compte de leur environne-
ment et de percevoir par exemple la proximit dun
humain et lui viter de se blesser. Par extension, le
robot devient alors utilisable dans des espaces
restreints, comme les rayonnages dun magasin par
exemple.
La transformation
numrique
dune entreprise,
pousse par
les nouveaux
usages, ne peut
se faire en dehors
dune refondation
culturelle et
organisationnelle
des modes de
travail entre salaris
17
Cette notion d usine du futur ou usine 4.0
15
, est ainsi un
rve dj partiellement concrtis par de multiples initia-
tives, limage de Dassault Aviation, qui a numris toute
la phase de conception du Falcon 7X : aucun prototype
physique ni ajustement na t ralis en amont, rdui-
sant considrablement les dlais dassemblage et
damnagement. Autre initiative, le projet de grande
envergure de la Future Factory dAirbus
16
qui met en uvre
les technologies numriques chaque tape de la fabri-
cation dun avion, depuis le dploiement de cobots
(contraction de robot et de coopration), lutilisation de la
ralit augmente en soutien au personnel, jusquau
digital wear , sous forme de mini-tablettes ajustes sur
le poignet pour guider les tapes dassemblage. Ses
concepteurs promettent un cot de production et un
temps de cycle rduits de 50%.
L A MI SE EN UVRE D UNE MAI NT ENANCE
PRDICTIVE DES ACTIFS DE PRODUCTION optimise
leur utilisation et rduit les arrts pour maintenance ou
panne, en sappuyant sur des capteurs en rseau et
lanalyse de donnes.
L UTILISATION DES PLATES- FORMES DE T YPE
CLOUD POUR HOMOGNISER LES PRATIQUES,
DONNES ET PROCESSUS sous une mme gouver-
nance, un mme environnement flexible, en gnrant des
conomies dchelle par mutualisation, tout en conver-
tissant de lourds investissements (CapEx) en charges
rcurrentes (OpEx) plus supportables pour une petite
entreprise. Cest par exemple une solution choisie par
Kobojo, entreprise lance en 2008 proposant des jeux et
applications destination des rseaux sociaux. En trs
peu de temps, le nombre dutilisateurs passe de 5 000
700 000 et les donnes tlcharges augmentent de
faon exponentielle, avec des pics importants entre 18h
et 23h. Kobojo, nayant pas les moyens dinvestir dans
une infrastructure aussi rapidement (par manque de
capital disponible), est parvenu absorber ces charges
grce la location de capacit sur plate-forme distante
(cloud). La socit a aujourdhui environ 50 millions
dutilisateurs.
17
LA DMATRIALISATION DES CHANGES ET PLUS
LARGEMENT DES PROCESSUS DE LENTREPRISE
permet des gains dintermdiation (par ex. papier, simpli-
fication des tches dacquisition et criture, frais de
transport) et une augmentation de la qualit des informa-
tions changes (par ex. risque derreur et de retard
rduits). Daprs une tude
18
rcente, la numrisation des
documents permettraient de diviser par trois les temps de
rponse au client dans 70% des cas. En matire de
ressources humaines, selon Novapost, socit spcialiste
de la dmatrialisation des documents, numriser une
fiche de paie permet dconomiser 50% de son cot.
LUTILISATION DU BIG DATA (analyse et traitement de
donnes) peut galement tre source defficacit en
faisant converger linformation interne (ex : donnes
client) et externe lentreprise (ex : donnes de marchs,
de rseaux sociaux) afin doptimiser les offres, les prix et
les productions cest par exemple le cas dans lassu-
rance ou dans lindustrie pharmaceutique o le big data
permet un meilleur calcul du risque client (ex : probabilit
de tomber malade en fonction du mode de vie), et donc
doptimiser les primes ou le mode de traitement.
chaque tape : processus de planning, production, transpor t,
logistique et client, etc.
lintrieur de lentreprise, lemploi des ressources sen trouve
optimis tout en rduisant les goulets dtranglements et le taux de
dfauts en usine. En externe, le ser vice client est amlior en
fiabilisant de faon prcise les modalits de livraison. Les gains se
traduisent galement dans loffre, plus ractive car plus flexible, mais
gal ement plus compl te : plus de rfrences et plus de
personnalisation possible.
Cette stratgie a contribu faire du groupe le 5
me
fabricant de
cuisine dEurope et le premier en France, en croissance de ~4% en
2013 vs. 2012, l o le march diminuait de 4 5 %.
*
Une exprimentation est mene pendant 4 ans (budget de 6 M) de
ce systme de maintenance prdictive permettant destimer le
niveau dusure et limpact dun trajet sur lquipement : les trajets
peuvent donc tre optimiss en fonction du degr dusure et le
remplacement ou la maintenance des pices anticip.
Fin 2013, les rsultats semblent confirmer les objectifs de gain 4
niveaux avec une extension de la dure de vie des infrastructures
ferroviaires de 30% 50%, une baisse des cots de maintenance
comprise entre 20% et 30%, une amlioration de la satisfaction
client grce la rduction des perturbations lies aux problmes
techniques, et un avantage comptitif par rappor t aux autres
compagnies ferroviaires (notamment lheure de louverture des
rseaux la comptition) et aux autres modes de transport (e.g.
routes). La prochaine tape, le dploiement global.
**
La SALM (Socit Alsacienne de Meubles) est une entreprise
franaise cre en 1959, spcialise dans la fabrication et la
commercialisation de meubles pour la maison. Le groupe est
notamment connu pour ses marques Cuisines Schmidt et Cuisinella,
mais produit aussi des meubles en kit pour Fly et But.
Au cours des annes 2000, la SALM dcide de rorienter sa stratgie
de dveloppement industriel vers lusine intelligente, mlant
automatisation, robotisation et interconnexion des donnes.
Le groupe investit 60 M dans la robotisation et loptimisation de son
outil de production et dploie, ds 2005, une plateforme de gestion
des donnes, couvrant lensemble de sa chane de production
(solution Quintiq) permettant de recueillir des donnes en temps rel
Eurotunnel est lentreprise franco-britannique cre en 1986 pour
construire puis raliser lexploitation des infrastructures, notamment
ferroviaires, du tunnel sous la Manche. Pouss par des difficults
financires, le groupe lance ds 2006 une rflexion profonde sur lun
des enjeux cl de sa viabilit terme en tant que gestionnaire des
infrastructures : le rendement de ses actifs, caractriss par une
maintenance complexe et un matriel soumis au trafic le plus intense
du monde (270 trains par jour, 120 millions de tonnes supportes
par an).
Cest ainsi que dbute le projet TTSA (Track Train System Availability)
en 2007, en collaboration avec le ple de comptitivit i-trans.
Lobjectif : supprimer les dfaillances techniques en anticipant lusure
de tous les quipements grce des capteurs connects positionns
sur les rails, les roues et les moteurs des trains.
LHISTOIRE NUMRIQUE DE LA SALM
SUR-PERFORMER LE MARCH GRCE LA COLLECTE
ET LA MISE EN RSEAU DES DONNES DE LENSEMBLE
DE LA CHANE DE PRODUCTION
* Source : Lexpansion, juin 2014 - La SALM, une usine en pilotage automatique.
** Source : Eurotunnel, communiqus de presse, revue de presse, Roland Berger.
LHISTOIRE NUMRIQUE DEUROTUNNEL
PRVOIR LUSURE DES INFRASTRUCTURES GRCE
AU NUMRIQUE
18

La transformation
numrique des entreprises,
facteur de performance
conomique et
de cohsion sociale
2
19
20
Partie 2 La transformation numrique
des entreprises, facteur de performance
conomique et de cohsion sociale
Quapporte la transformation numrique aux entreprises ?
Les rsultats de notre enqute, auprs de 505 entreprises
de plus de 50 salaris, montrent que le numrique est
porteur de performance conomique et quil a gale-
ment un impact positif pour les salaris.
1. LES ENTREPRISES LA PLUS
FORTE MATURIT NUMRIQUE SONT
PLUS PERFORMANTES
La performance conomique de lentreprise est amliore
par la maturit numrique sur deux axes :
> un dveloppement du chiffre daffaires grce une
meilleure connaissance du client, permettant de lui
proposer des produits ou des services mieux adapts,
> une baisse (ou une matrise) des cots grce laug-
mentation de lefficacit des processus et des dcisions
de lentreprise.
Le numrique est un moteur
de croissance du chiffre daffaires
Prs de la moiti des entreprises interroges estiment
que le dploiement du numrique dans lentreprise a un
impact positif sur leur chiffre daffaires. Au-del du
constat, la construction dun Indice de Transformation
Numrique (ITN)
19
afin de mesurer le niveau de maturit
numrique de lentreprise a permis de mesurer cette
relation.
Le groupe dentreprises ayant un ITN trs lev a une
croissance du chiffre daffaires annuel de +3,8%, plus
de six fois plus importante que celle du groupe dentre-
prises ayant un ITN bas (+0,6%). B
Il existe ainsi un seuil minimum de transformation
numrique, ncessaire pour pouvoir bnficier de leffet
de croissance, entre ITN bas et ITN moyen (+0,6% vs.
+3,1% de croissance annuelle de chiffre daffaires), ce qui
laisse entendre que des usages basiques ne sont pas
vecteurs de per formance conomique, et quil faut
atteindre un certain niveau dusages numriques pour
que leurs effets soient visibles. Il existe donc un risque de
dclassement comptitif pour les entreprises les plus en
retard sur le numrique.
Rciproquement, les entreprises les plus performantes
en termes de croissance montrent une avance relative
forte sur certains indicateurs emblmatiques de matu-
r i t numr ique, comme la mi se en place dune
organisation numrique ddie, lutilisation de laccs
distance, la numrisation des processus, la formation
des employs. C
La capacit dinnover est lie
la maturit numrique
Le numrique porteur de croissance, se matrialise aussi
par la relation forte avec linnovation : le numrique est
la fois la forme et le fond de linnovation.
21
C
LIEN ENTRE PERFORMANCE DES ENTREPRISES (CROISSANCE 2010-2012)
Numrisation des processus internes
[Note de numrisation
*
sur 100]
Formation des employs au numrique
[Score de formation
**
sur 100]
Utilisation de laccs distance par
Marketing & Ventes [Score sur 100]
QUIPEMENTS HOMMES USAGE
Source : tude Callson (505 entreprises sondes), Diane, analyse Roland Berger
Entreprises peu performantes : croissance annuelle moyenne du CA 2010-2012 < 0,5% ; entreprises moyennes : croissance annuelle comprise entre 0,5% et
2,4% (valeur moyenne), entreprises performantes : croissance annuelle comprise entre 2,4% et 10,1% ; entreprises trs performantes : croissance annuelle
>10,1%
* La note de numrisation est recalcule sur base dune chelle de 1 4 dans le sondage (1 : <25% des processus internes sont numriss, 2 : de 25 50%,
3 : de 50 75% et 4 : >75%) **Le score de formation au numrique est recalcul sur base dune chelle de 1 4 dans le sondage (1 : <10% des salaris ayant
reu une formation lie aux problmatiques du numrique, 2 : de 10 40%, 3 : de 40 70% et 4 : >70%
Entreprises trs performantes Entreprises moyennes Entreprises performantes Entreprises peu performantes

Score moyen pondr
B

1
LIEN ENTRE INDICE DE TRANSFORMATION NUMRIQUE (ITN) ET VOLUTION ANNUELLE DU CHIFFRE
DAFFAIRES [2010-2012]
ITN Bas
40
34
34
35
73
36
40
39
100
70
58
67
ITN Moyen ITN Haut ITN Trs Haut
0,6%
3,1%
3,4%
3,8%
35
40
70
SPCIALISTE DU TRAITEMENT DES CONTENUS (CONCEPTION, ENRICHISSEMENT, DIFFUSION) ET DU NUMRIQUE CHIFFRES CLS 2013
*

~110 M | 2 500 COLLABORATEURS | 75% DU CA EN FRANCE | 19 SITES DONT 9 EN FRANCE CONNU POUR LA PRODUCTION
DOCUMENTAIRE ET LA DIFFUSION MULTIMDIA : RENAULT, DITIONS LEFEBVRE SARRUT, OFFICE EUROPEN DES BREVETS
La solution : anticiper les besoins de ses clients
et crer de la valeur
Jouve a rapidement adopt une culture du numrique. Elle sexprime
au travers de processus, dune automatisation de la production et de
comptences mtiers spcifiques. Trouver dautres relais de
croissance sur de nouveaux marchs (produits et dveloppement
linternational) fait par tie intgrante de la stratgie de Jouve.
Lentreprise a su enrichir ses savoir-faire et propose de nouveaux
services complmentaires (e.g. Web to print, services numriques,
BPO, services informatiques).
Une offre pionnire : lenrichissement
de livres numriques
Comment enrichir lexprience utilisateur et appor ter une relle
valeur ajoute aux mdias numriques (vidos, exercices intgrs,
liens, golocalisation, ) ? Suite cette rflexion, le Groupe dcide
alors dinvestir pour crer une plate-forme industrielle ddie
lenrichissement des contenus numriques. En 2014, Jouve est lun
des seuls acteurs franais disposer dune telle offre de service :
conversion aux formats numriques et enrichissement multimdia.
Dans ce cadre, Jouve a su anticiper le potentiel de march et les
besoins des diteurs de contenus.
Le dveloppement dune activit de BPO**
et un nouveau service web orient B2B2C
Act eur maj eur du BPO, Jouve pr opose des sol ut i ons de
dmatrialisation des flux documentaires et dexternalisation
scurise. En 2014, les quipes de R&D ont mis toute leur expertise
au service dune nouvelle application pour capturer et contrler en
temps rel les donnes dun document (e.g. RIB, pice didentit,
justificatif de domicile) via un smartphone ou une tablette (iOS,
Android). Avec Jouve Mobile Capture, lutilisateur final peut constituer
un dossier de souscription, depuis son domicile, en photographiant
toutes ses pices justi f icati ves. Celles-ci sont contrles
instantanment pour une validation acclre de son dossier. Ce
nouveau service optimise les processus de relation client et amliore
lexprience utilisateur.
Point de dpart : un imprimeur centenaire qui devient
le leader de la production de livres numriques
Fonde en 1903, Jouve est lorigine un imprimeur douvrages
spcialiss (e.g. manuels techniques, petites sries, revues
scientifiques). Consciente des enjeux de son industrie, lentreprise
capitalise rapidement sur sa connaissance des contenus et anticipe
les volutions technologiques et les futurs usages. Ds la fin des
annes 1980, le Groupe enrichit son of fre de ser vices et se
positionne sur les nouveaux mdias. En 1987, Jouve dveloppe et
hberge ainsi la premire application minitel. En 1990, elle se
positionne sur la PAO (publication assiste par ordinateur dition
numrique automatise ) en rachetant la socit spcialise
Azimut. Devenu un acteur reconnu dans la dmatrialisation des
contenus et le leader mondial de la conversion ebook, le groupe doit
entretenir dans la dure son positionnement de prcurseur sur des
marchs sloignant de plus en plus de son mtier dorigine. Mais
comment capitaliser sur cette exper tise des contenus tout en
sadaptant aux mutations du march vers le numrique ?
Lintention : innover et gagner en agilit
La stratgie du Groupe sappuie aujourdhui sur une connaissance
des dynamiques des marchs de ses clients, la ma trise des
technologies, linternationalisation et une politique dinnovation
constante. Dans ce contexte, linnovation numrique est devenue
une priorit avec deux objectifs principaux :
> adopter un nouveau business model agile en fdrant lensemble
de lentreprise et son cosystme,
> dployer une stratgie fonde sur linnovation afin danticiper les
volutions de lindustrie (e.g. first mover , trial and error ) et
dvelopper de nouvelles sources de revenus.
* Source : top management, juillet 2014.
** Business Process Outsourcing, i.e. externalisation de processus mtier.
LHISTOIRE NUMRIQUE DE JOUVE
CRER AUTOUR DU NUMRIQUE UN COSYSTME OUVERT
FAVORISANT LOPEN INNOVATION
22
#1 MONDIAL DE LOPTIQUE OPHTALMIQUE, FABRICANT ET VENDEUR DE VERRES CORRECTIFS, DQUIPEMENTS
ET DE SERVICES DOPTIQUE (B2B ET B2C) CHIFFRES CLS 2013
*
5 MDS | 55 129 COLLABORATEURS | 28 USINES, DONT 4 EN FRANCE
POUR 100 PAYS DESSERVIS CONNU POUR VARILUX (VERRE PROGRESSIF)
Si elle ne reprsente que moins de 10% des volumes date, la vente
de calcul du design des verres (des verres dmatrialiss ) crot
trs rapidement. De plus, ce positionnement permet Essilor de
crer plus dintimit avec les laboratoires et de se rapprocher des
clients finaux.
Pour les opticiens, loffre comporte des produits de mesure et daide
l a vent e (e. g. mesur es sur t abl et t es des par amt r es
morphologiques) et terme de nouveaux ser vices suppor t de
fidlisation (e.g. CRM et suivi long-terme dun porteur).
En parallle, et en support, Essilor entame un rapprochement vers
le client final. Il entre sur le march du B2C (vente directe aux
particuliers) o il devient rapidement n1 mondial du e-commerce de
lunettes et lentilles, proposant une offre complte intgrant produits
Essilor et concurrents.
La dfense de laval de la chane de valeur : En quelques annes,
Essilor sest positionn sur laval de la chane de valeur, sans
abandonner ses savoir-faire sur lamont dans la R&D, la production,
comme lapplication de traitement de haute technologie sur le verre
(e.g. antireflet, anti-bue, protection UV). Cette volution sest
ralise en sappuyant sur le dveloppement de services numriques
dvelopps en interne et des acquisi tions cibles, tout en
gnralisant la co-optition au sein de son co-systme, face aux
nouveaux entrants.
Lvolution de lorganisation : Ce repositionnement naurait pu tre
possible sans linstallation dune organisation agile, caractrise par
trois lments. Lorganisation est tout dabord transverse, avec une
supply chain numrique impliquant toutes les fonctions de
lentreprise, ds la prise de commande, avec notamment une
production en laboratoire automatise et une chaine logistique
matrise. Lorganisation du SI est flexible : elle tire profit dune
orientation cloud (e.g. Salesforces) et de lusage homogne doutils
de collaboration (e.g. Google Apps) facilitant notamment lintgration
de socits acquises. Enfin, ce mouvement sancre dans une gestion
de linnovation en cosystme ouver t, avec la mise en place
dincubateurs et de partenariats externes avec des start-ups ou des
chercheurs (e.g. LAAS de Toulouse, CEA-Leti de Grenoble, Universit
de Shanghai, chaire CRSNG-Essilor avec luniversit de Montral) ou
au travers de lInstitut de la vision.
Point de dpart : le champion des matriaux
et du traitement du verre ophtalmique
Cr en 1972, Essilor est avant tout un spcialiste de la production et
du traitement du verre, quil envoie aux laboratoires de finition et aux
opticiens depuis ses usines. Les paramtres pour raliser un verre
fini tant excessivement variables, il tait traditionnellement
ncessaire de fournir une large gamme de produits semi-finis pour
les finaliser en laboratoire. Lavnement du digital surfacing , qui
permet de prparer les verres finaux en laboratoire partir dlments
plus simples (en quelque sorte un premier pas vers limpression 3D
pour les verres) a cr une opportunit de faire voluer les business
models. En effet, le digital surfacing requiert des calculs doptique
complexes et des machines spcialises pour reproduire ces
patrons numriques , et ncessite moins de diversit dans les
produits sor tis dusine. Par ailleurs, les attentes accrues des
consommateurs finaux (e.g. personnalisation, ractivit, service, )
constituent une opportunit pour mieux les connaitre et les servir.
Lintention : numriser le business model,
dans une industrie en mutation
Deux objectifs sont alors identifis :
> adapter le business model aux volutions de la chaine de valeur
tout en dfendant sa marge,
> assurer une organisation flexible et ouver te linnovation
numrique.
La solution : aller vers le client final
Le repositionnement de loffre : Essilor dcide de faire voluer son
offre en accompagnant la personnalisation vers laval de la chane
industrielle, occupe par les laboratoires et les opticiens.
Pour les laboratoires indpendants, qui produisent les verres
individualiss qui sont ensuite installs sur la monture, Essilor vend
la fois une prestation de calcul du verre (calcul de la surface du verre
sur ses serveurs, en fonction des paramtres morphologiques et
besoins du client final) et, les machines ncessaires la ralisation
des verres individualiss (robotisation du surfaage du verre). Ces
initiatives numriques ont positionn la DSI dEssilor au cur du
dispositif, qui ainsi fournit directement aux laboratoires un savoir-
faire auparavant exploit essentiellement en interne.
LHISTOIRE NUMRIQUE DESSILOR
DPLACER UN BUSINESS MODEL EN TIRANT PROFIT
DES OPPORTUNITS DU NUMRIQUE
* Document de rfrence Essilor 2013. ** Source : entretien Essilor du 17/06/2014.
*** Cette activit devrait croitre suite lannonce en fvrier 2014 du rachat du spcialiste canadien Coastal Contacts, un des leader de loptique en ligne.
23
24
Dune part, la culture numrique facilite et porte en elle
les dmarches dinnovation (capacit de mise sur le
march sous forme de tests, incubateurs de start-ups, ),
et dautre part, les produits, technologies, processus et
organisations fortement numriques sont aussi des sujets
dinnovation. Les entreprises en sont conscientes : pour
80% dentre elles innovation et numrique sont lis. D
Le numrique est un facteur majeur de disruption des
modles conomiques, mais galement un catalyseur
ou facilitateur de solutions. Cest par exemple le cas
dEssilor qui a su en tirer le meilleur bnfice et faire
voluer son business model partir dinnovations produits
elles-mmes issues du numrique.
Les outils et usages numriques
amliorent lefficacit des processus
internes
Interroges sur limpact du numrique, les diffrentes
fonctions de lentreprise sont unanimes le juger
porteur defficacit. De faon naturelle, les fonctions
Marketing et Ventes sont les plus convaincues ( 75%
dentre elles) : cest en effet souvent par lintermdiaire de
la publicit sur Internet, quelle soit institutionnelle ou
davantage oriente produit, que lentreprise a fait ses
premiers pas numriques. Cest galement un levier o
lefficacit, le Return On Investment ou ROI, est trs faci-
lement mesurable : chaque euro dpens en marketing en
ligne rapporte 2,5 euros de bnfice
20
. Ct ventes,
lvolution des comportements dachats vers le web par
les consommateurs est galement lune des premires
vidences comprises par les quipes commerciales.
Suivent ensuite les fonctions Achat, convaincues 72%
du levier defficacit que reprsente le numrique, puis
les fonctions de Direction et dAdministration Gnrale
qui le sont 71%. F
En matire de matrise des cots, la moiti des dirigeants
voit dans le numrique un levier significatif de leur rduc-
tion. Cette corrlation est dautant plus forte que certains
leviers de la transformation ont t activs E :
> un taux dquipement en ordinateurs connects lev,
Dune part, la
culture numrique
facilite et porte en
elle les dmarches
dinnovation,
et dautre part,
les produits,
technologies,
processus
et organisations
fortement
numriques sont
aussi des sujets
dinnovation.
25
Les deux sont
indissociables
56%
Les deux
lments sont
indpendants
20%
Le dveloppement
des usages
numriques
soutient le
dveloppement
dinnovation
16%
Linnovation
conduit
dvelopper les
usages
numriques
8%
D
LIEN ENTRE CAPACIT DINNOVATION
ET NUMRIQUE [% entreprises]
Source : tude Callson (505 entreprises sondes), analyse Roland Berger
E
PERCEPTION DE LIMPACT DES OUTILS
NUMRIQUES SUR LES COTS DE LENTREPRISE
[% entreprises]
> la prsence dune stratgie numrique formalise et
une part leve du personnel ayant reu des formations
au numrique,
> des dpenses de marketing en ligne plus importantes,
> un fort degr de dmatrialisation des processus
internes,
> un service Achats majoritairement en ligne.
Ces rsultats sont corrobors par ltude rcente de
lINSEE
21
sur la productivit et le numrique, qui trouve
une corrlation positive significative entre la productivit
du travail ou du capital au sein dune entreprise et les
variables de maturit numrique suivantes : automatisa-
tion des canaux de vente, volume de ventes en ligne,
gestion numrique de la chane logistique, prsence dun
ERP.
Des succs concrets permettent dillustrer limpact positif
du numrique sur lefficacit des processus internes.
Buisard, fabricant de cabines dengins motoriss type
tracteurs, a install une nouvelle ligne de production
entirement robotise et numrise qui a permis une
rduction de ses cots de production de 10% 15% en
plus dun abaissement du taux de dfaut
22
. La socit a
galement pu flexibiliser et tendre son offre grce
notamment des produits plus complexes et plus person-
naliss (petites sries) que la production traditionnelle
pouvait difficilement satisfaire ou rentabiliser. Ct
emploi, lembauche de roboticiens, de commerciaux et
mme douvriers a compens les suppressions de poste
de manutention traditionnelle.
Sogerma, quipementier spcialiste des siges davion, a
tir profit du numrique en mettant en rseau le contrle
qualit de son outil de production. quips de tablettes
tactiles, les techniciens saisissent directement les infor-
mations de contrle qualit, qui sont immdiatement
transmises la chane de production. La mise en uvre,
commence en dbut danne, a permis doptimiser, en
temps rel, le contrle qualit des chanes de production.
700 800 collaborateurs devraient prochainement tre
quips.
23
Positif &
extrmement
positif
50%
Aucun
impact
44%
Ngatif trs
ngatif
6%
80%
des entreprises
lient numrique
et innovation
26
F
IMPACT DU DPLOIEMENT DOUTILS NUMRIQUES SUR LEFFICACIT PAR FONCTION [% entreprises]
Source : entretiens, tude Callson (505 entreprises sondes), analyse Roland Berger

Extrmement positif ou positif

Aucun impact / Ne sait pas

Ngatif et trs ngatif
Marketing
& Ventes
Achats Direction &
Administration
gnrale
Comptabilit
& Finances
Production Logistique Recherche &
dveloppement
Ressources
Humaines
75%
25%
57%
43%
58%
42%
61%
37%
1%
66%
33%
1%
69%
30%
1%
71%
29%
72%
28%
#1 MONDIAL DU PETIT QUIPEMENT DOMESTIQUE
*
, SPCIALISTE DE LLECTROMNAGER
CHIFFRES CLS 2013
**
4,5 MDS | 25 000 COLLABORATEURS | 40% DES APPAREILS PRODUITS EN FRANCE
CONNU POUR SES 6 MARQUES MONDIALES, DONT MOULINEX, TEFAL, KRUPS | SON SLOGAN DEPUIS 1986 : SEB CEST BIEN !
Le programme rassemble entre autres les comptences des
industriels, de lagroalimentaire, de la recherche, des acteurs du
numrique et du contenu, et des acteurs publics, avec le soutien de
6 ples de comptitivit (dont Aquimer, Imaginov, Cap Digital ou
Vitagora). Outre un budget de 21 M, OFS a ainsi pu bnficier dune
aide de l Et at de 9,1 M dans le cadre des Progr ammes
dInvestissements dAvenir.
Les rsultats : de premires initiatives,
et un cosystme prt souvrir
Le Foodle sera lune des premires initiatives utiliser les
technologies issues dOFS : plate-forme sociale interactive en phase
bta qui permet tout utilisateur de rassembler ses recettes et
inspirations en provenance de sites Internet, avec une for te
dimension Open, savoir ouverture des partenaires intresss de
promouvoir leurs services cette communaut en dveloppement,
en mode Test & Learn.
Point de dpart : la ncessit de faire voluer
la proposition de valeur
Positionn sur la production manufacturire dlectromnager en
grandes sries, SEB fait figure de leader sur ses marchs depuis
plusieurs annes. Sur cette activit, le numrique vient modifier
plusieurs maillons de la chane de valeur : nouveaux produits et
services (domotique, smart), nouveaux enjeux de distribution
Lobjectif pour lentreprise est alors de comprendre les volutions de
son environnement, et dentamer une dmarche dinnovation.
Lintention : exprimenter une rflexion sur lapport
du numrique sur lensemble de la filire
La solution : un cosystme ouvert, lOpen Food
System (OFS)
Lanc en 2012, OFS sinscrit dans un objectif de R&D centr sur les
solutions innovantes de cuisines numriques, mlant sof tware
(recettes intelligentes) et hardware (capteurs), grce linclusion de
multiples par ties prenantes en un consor tium (i.e. par tage des
bnfices) de 25 partenaires dont SEB est le chef de file. Environ 150
personnes collaborent dont 30 50 employs de SEB mobiliss
pendant prs de 4 ans.
OFS chapeaute deux programmes de recherche : nos recettes 3.0
pour dvelopper des solutions de cuisine numrique , comme par
exemple la cration dapplications qui visent le mieux-tre
nutritionnel en fonction du profil de sant de linternaute ; ainsi
quOpticook pour le dveloppement dappareils de cuisson
intelligents (ex : paramtres de cuisson automatique qui prservent
les qualits nutritives des aliments) pour les professionnels et le
grand public.
LHISTOIRE NUMRIQUE DE SEB
CRER AUTOUR DU NUMRIQUE UN COSYSTME OUVERT
FAVORISANT LOPEN INNOVATION
* Rapport dactivit et de dveloppement durable Groupe SEB 2013.
** Source SEB juillet 2014.
27
28
2. LA TRANSFORMATION NUMRIQUE
RENFORCE LA COHSION SOCIALE
Le numrique agit comme un facteur de transformation de
lentreprise en linvitant faire participer davantage ses
employs, communiquer davantage auprs deux et
les faire mieux communiquer ensemble. Une PME
voluant dans le secteur des biens de consommation
tmoigne de lamlioration de la communication prove-
nant du numrique : On a gagn en disponibilit des
donnes et en efficacit. Cest surtout dans les processus
transversaux quon a gagn : les processus sont plus
fluides et linformation circule mieux .
La diffusion des outils et usages dans lentreprise apparat
comme un facteur de transformation positive des relations
de travail pour 37% des entreprises (vs. 6% comme un
facteur de transformation ngative
24
) grce un sentiment
renforc dimplication des employs et une capacit de
dialogue renouvele. Ce sentiment de plus grande impli-
cation est accompagn dune hausse des comptences
et des savoir-faire pour plus de la moiti des entreprises
(cest le cas pour 56% des entreprises, contre 3% des
entreprises qui jugent que le numrique ne saccompagne
pas dune hausse des comptences et des savoir-faire
25
).
Les comptences numriques deviennent essentielles
pour de nombreuses entreprises comme le souligne une
PME du secteur nergie et environnement : Nous
exigeons des salaris plus comptents sur le numrique
car les machines outils sont plus techniques donc on a
besoin de plus de bases techniques.
De mme, la diffusion des outils, des usages et de la
culture numrique renforce la satisfaction et le
bien-tre au travail pour 43% dentre elles (contre 5% qui
ont un avis ngatif de limpact du numrique sur la satis-
faction et le bien-tre
26
). Pour aller au-del, un indicateur
synthtique du bien-tre des salaris a t construit. Cet
indicateur combine la perception des effets du numrique
sur : la satisfaction au travail, le sentiment dimplication
des salaris et la capacit de dialogue, le niveau de
stress, le climat social, lquilibre vie professionnelle/vie
personnelle et la pnibilit des tches, la monte en
La diffusion
des outils et usages
dans lentreprise
apparat comme
un facteur
de transformation
positive des
relations de travail
grce un
sentiment renforc
dimplication
des employs et
une capacit de
dialogue renouvele.
29
comptences des employs, et limplication des salaris
dans les processus dinnovation.
La comparaison de cet indicateur de bien-tre des
salaris notre Indicateur de Transformation Numrique
(ITN) montre quune entreprise mature dans sa transfor-
mation numrique prsente un bien-tre des salaris 1,5
fois plus lev que dans une entreprise faiblement mature
dans sa transformation numrique. G Elle est galement
associe un dveloppement des comptences des
salaris. Ce rsultat fait cho au message port par le
Conseil National du Numrique qui recommande la
poursuite dun objectif ambitieux de culture numrique
pour tous
27
donnant chacun un pouvoir dagir sur la
socit. Dans ce contexte, lentreprise a un rle essentiel
jouer en dveloppant la littratie numrique de ses
salaris, cest--dire leur capacit matriser les outils
numriques pour sen servir leur bnfice. La compa-
raison entre actifs occups et inactifs du mme ge est
cet gard probante quant la corrlation entre emploi et
littratie numrique : les franais qui ont un emploi sont
globalement deux fois plus utilisateurs dinternet (91%
dusage dinternet) que les autres (46%)
28
. Lentreprise
numrique repose sur limplication des salaris, acteurs
centraux de la transformation numrique : elle ne peut se
faire quavec eux (et non contre eux), et de mme, lentre-
prise a un intrt direct les former au numrique si elle
veut bnficier plein de ce levier comme vecteur de
performance.
Ltude montre que le pourcentage de salaris ayant reu
une formation est significativement corrl avec un
impact positif du numrique sur :
> la performance conomique : croissance du chiffre
daffaires et matrise des cots,
> linnovation : nouveaux produits/services et nouveaux
procds internes,
> le niveau de matrise des outils numriques,
> limportance du numrique dans la stratgie de len-
treprise.
G

2
ITN (Indice de Transformation Numrique)
ET INDICE DE BIEN-TRE PROFESSIONNEL
[Score moyen pondr par cluster dITN ; 0-100]
ITN
Bas
ITN
Moyen
ITN
Haut
ITN Trs
Haut
+50%
25
31
38
41
emploi du temps, des structures collaboratives sont mises en place
(les directeurs de sites de production sont par exemple invits
partager les problmes rencontrs et les solutions qui fonctionnent),
une politique dopeninnovation est installe avec par exemple le
lancement dun incubateur interne, la Poult Academy (les employs
peuvent y ddier jusqu 50% de leur temps et bnficient de
formations et du soutien de 30 coachs en innovation). Dans une
logique de travail en cosystme ouvert, lentreprise fait galement
participer ses salaris des screenings de start-ups qui seront
slectionnes par eux et avec lesquelles ils seront invits travailler
dans une logique de collaboration intelligente et pourquoi pas de
rachat.
En 2013, Poult ralise un chiffre daffaires de 190 M aprs avoir
quadrupl ce dernier entre 2005 et 2012
**
. Poult sest galement
lanc dans les marques en propre, remaniant sa stratgie
distributeurs, et se positionne en prcurseur sur la sant et la
nutrition (i.e. biscuits dittiques et complments alimentaires) il a
annonc en 2013 la sor tie des premiers biscuits antistress,
dvelopps avec les laboratoires Pierre Fabre. Selon le PDG, environ
70% de la croissance est tire par des nouveauts
***
.
Poult est un acteur franais spcialis dans la fabrication de biscuits
pour marques de distributeur (MDD), tels Carrefour, Auchan, Leclerc
ou encore Michel&Augustin. Groupe familial, sa culture dentreprise
est hirarchique et directive. Par ailleurs, son activit est fortement
dpendante de ses contrats de distribution (80% du chiffre daffaires
ralis sur 6 comptes cls en 2000
*
). Sous limpulsion dun
actionnaire priv, une nouvelle direction est mise en place en 2001
et identifie les enjeux dun changement complet dorganisation.
Lobjectif en 2005 est clair : embarquer les salaris dans une nouvelle
culture dentreprise fonde sur la crativit et linnovation de rupture,
pour repositionner Poult dans une dynamique de comptitivit et de
croissance prenne sur de nouveaux marchs.
Pour cela, Poult entame en 2006 un mouvement de transformation
interne radical, fonde sur une rorganisation participative : elle
sollicite pour la premire fois lavis des salaris travers des ateliers
de rflexion transverses mlangeant grades et fonctions, ainsi quun
Work Caf global sur une journe de travail en 2007, impliquant les
400 salaris du groupe. Les rsultats posent les bases de la
rorganisation : deux niveaux hirarchiques sont supprims, les
quipes de production deviennent autonomes dans la gestion de leur
* Interview du PDG Carlors Verkaeren, Objectifnews.com du 21/12/2012.
** Source : Le Figaro, 15/01/2014.
*** Source : Lexpansion, 31/12/2010 - La biscuiterie Poult met le paquet pour faire phosphorer ses collaborateurs.
LHISTOIRE NUMRIQUE DE POULT
PLACER LES SALARIS AU CUR
DE LA TRANSFORMATION
30
#2 DU MARCH DE LHABILLEMENT EN FRANCE EN VALEUR
*
SPCIALISTE DE LA DISTRIBUTION (VENTE DE DTAIL) DE PRT--PORTER
PETIT PRIX POUR LES FAMILLES CHIFFRES CLS 2013
**
1,4 MDS | 7 000 COLLABORATEURS
***
| 353 MAGASINS EN FRANCE (448 SUR
LES 8 PAYS DESSERVIS) CONNU POUR SA MARQUE UNIQUE, ET SES SLOGANS : LA MODE PETIT PRIX , KIABI COLORE LA VIE
Les rsultats : un acteur en croissance surperformant
le march
Un indicateur de rfrence de la performance : la part des clients
mixtes, augmente de 15% en un an, qui rapporte 3 fois plus que les
clients anciennement web seulement, et 2 fois plus que les clients
originellement magasin seulement.
Une imbrication web/magasin : exemple du dveloppement de
loffre de-rservation.
Ladhsion des employs : Nous avons pu embarquer les salaris
en leur faisant comprendre ce que le multicanal pouvaient leur faire
gagner. Rapidement, les quipes en magasins ont vu le numrique
comme un potentiel de gain additionnel : une seule cible 100% de
conversion clients, quel que soit son moment de dcision et le media
il y a deux ans 30% des clients dclaraient quitter un magasin sans
un ou plusieurs articles de leur shopping-list, ils ne sont plus que
18% lan dernier .
Point de dpart : une marque de prt porter
et de distribution physique prenant conscience
de lessor des ventes et du shopping en ligne
Cr en 1978, Kiabi est un acteur de la distribution de vtements,
oprant un rseau physique de magasins. Ds les annes 2000, la
croissance de sa distribution est challenge par les premiers achats
en ligne et par lapparition de nouveaux acteurs. Le groupe entame
alors sa transformation et lance son site de vente en ligne. Les
dirigeants prennent ensuite conscience de la ncessaire intgration
de la logique multicanale dans son fonctionnement interne : lenjeu
est bien de faire collaborer les bricks et les clics .
Lintention : une multicanalit web + magasin
revendique par lentreprise et ses salaris autour
dune unicit du client
Deux objectifs guident la dmarche de Kiabi :
> installer une logique business multicanale commune tous : les
rseaux physiques et web doivent tre imbriqus dans le pilotage
de lactivit au quotidien,
> faire adhrer lensemble des salaris et redfinir leurs rfrentiels
(culture, comptences, habitudes) dans une logique de
croissance web + magasin.
La solution : un processus graduel commenant
en interne
Les mthodes de travail sont redfinies pour rduire les silos et
favoriser une organisation plus agile et des rflexions participatives.
Les instances de gouvernance sont aussi bouleverses par la mixit
des canaux : le responsable digital participe aux comits magasins,
et vice versa. Le web, originellement trait comme une unique
division globale, est comptablement clat par filiale, pour que ces
dernires sapproprient le canal Internet qui leur est propre. Le
pilotage de lactivit est redfini dans cette mme logique avec le
choix de KPI communs orients client : le taux de clients mixtes et le
panier total annuel unitaire client.
* LSA Conso 27 janvier 2014 Les dessous de la russite de Kiabi, confirm par source interne
** idem
*** Source Kiabi juillet 2014
LHISTOIRE NUMRIQUE DE KIABI
EMBARQUER TOUS LES COLLABORATEURS DANS
UNE LOGIQUE WEB + MAGASIN
31
32
H
PART DES ENTREPRISES ESTIMANT QUE
LE DPLOIEMENT DOUTILS NUMRIQUES
A UN IMPACT POSITIF SUR [% dentreprises]
I
PART DES ENTREPRISES ESTIMANT
QUE LE DPLOIEMENT DOUTILS NUMRIQUES
A AUGMENT/AMLIOR [% dentreprises]

ITN bas

ITN bas

ITN haut

ITN haut

ITN moyen

ITN moyen

ITN trs haut

ITN trs haut
limplication des employs et capacit de dialogue
33
23
46
42
la satisfaction et le bien-tre au travail
41
25
51
52
les comptences et savoir-faire des employs
53
39
64
65
37
43
56
le CA de lentreprise
36
25
65
78
la baisse des cots de lentreprise
40
29
65
79
La formation des salaris est un levier cl de lavance de
lentreprise vers le numrique, comme en tmoigne cette
entreprise du secteur Mdia & Tlcom : Les employs
deviennent numriques, cest une vraie intelligence collec-
tive qui est cre (ils deviennent mme plus attractifs) .
3. LES ENSEIGNEMENTS : UN CERCLE
VERTUEUX DE LA NUMRISATION
Plus les entreprises sont matures dans leur transforma-
tion numrique, plus elles en peroivent les bnfices,
la fois sur leur performance conomique et sociale,
soutenant lide dun cercle vertueux de numrisation des
entreprises ou en dautres termes, lexistence dun effet
exponentiel ou snow ball effect du numrique sur la
performance, ainsi que lexistence dun seuil critique de
transformation numrique
29
. En effet, les entreprises
prsentant un ITN lev sont 3 fois plus nombreuses
percevoir un impact positif du numrique sur leur chiffre
daffaires et la matrise de leurs cots que celles prsen-
tant une faible maturit numrique. H
Ce cercle vertueux du numrique est galement suggr
par lanalyse de la performance sociale : plus lentreprise
est mature, plus sa perception des bnfices du num-
rique pour ses salaris est leve. Ainsi les entreprises
prsentant un ITN trs lev peroivent un impact positif
du numrique, par exemple, sur :
> limplication des employs et la capacit de dialogue
pour 42% dentre elles alors que ce nest le cas que
pour 23% de celles qui ont un ITN bas,
> la satisfaction et le bien-tre au travail pour 52%
dentre elles alors que ce nest le cas que pour 25% de
celles qui ont un ITN bas. I
33

O en sont
les entreprises
franaises ? :
un indice de leur
maturit numrique
3
33
34
Partie 3 O en sont les entreprises
franaises ? : un indice
de leur maturit numrique
Comment les entreprises franaises se sont-elles enga-
ges dans la transformation numrique et quelle est leur
maturit ? Obser ve-t-on des dif frences selon les
secteurs ou la taille des entreprises ? Notre analyse a
permis dclairer ces points et de faire ressortir le retard
des entreprises par rapport au consommateur franais
ainsi quune forme dattentisme face au numrique, lh-
trognit des maturits entre entreprises et entre
secteurs, et in fine le potentiel de croissance saisir pour
les entreprises franaises via le numrique.
1. LES ENTREPRISES SONT EN
DCALAGE PAR RAPPORT
AU CONSOMMATEUR FRANAIS
Un retard sur les usages
des consommateurs
Alors que prs de 6 franais sur dix ont achet en ligne en
2013, seule une entreprise sur 10 a vendu en ligne. Cet
cart a tendance saggraver : la proportion des entre-
prises vendant en ligne reste stable alors que les franais
ont de plus en plus recours lachat en ligne. Le consom-
mateur franais est en avance sur le numrique par
rapport aux entreprises, avec des entreprises franaises
qui ragissent aux demandes plutt quelles ne suggrent
ou anticipent les besoins du consommateur. J
J

4
VOLUTION COMPARE DU % DES PARTICULIERS
ACHETANT EN LIGNE ET DES ENTREPRISES
VENDANT EN LIGNE [2008-2013]
Source : Commission europenne, Digital Agenda Scoreboard 2014 - France :
http://digital-agenda-data.eu/
Note : individus de 16 74 ans ayant achet en ligne sur lanne cou-
le, Entreprises de plus de 10 salaris hors secteur financier ayant ralis
plus de 1% de leur chiffre daffaires en ligne sur lanne coule
2008
40
44
54
53
57
59
11
12
12
11
11
11
2009 2010 2011 2012 2013
% des particuliers achetant en
ligne
% des entreprises vendant en
ligne
35
K

CARTS ENTRE LES MOYENNES FRANAISES ET EUROPENNES SUR LE NUMRIQUE
VISION PARTICULIERS
VISION ENTREPRISES
Utilisateurs dinternet
Moyenne
europenne
Moyenne
franaise
Moyenne
europenne
Moyenne
franaise
Entreprises avec un site ou une
page web
Utilisateurs dinternet au moins
une fois par semaine
Entreprises prsentant sur un
mdia social
Individus achetant en ligne
Accs distant aux systmes de
lentreprise
Individus recherchant en ligne
avant des achats
Individus utilisant les services
publics en ligne
Employs quips dun terminal
connect (ex. smart phone)
Individus utilisant les services
de banques en ligne
Entreprises mettant ou recevant
des factures lectronique
Individus vendant en ligne
(ex. enchres)
Individus effectuant leur
recherche demploi sur internet
-2%
27%
0%
16%
-8%
65%
-3%
57%
-10%
20%
-1%
22%
+7%
86%
+15%
83%
+6%
78%
+19%
60%
+12%
59%
+15%
70%
+14%
39%
Source : European Commission, Digital Agenda Scoreboard 2014 France : http://digital-agenda-data.eu/
36
Grande majorit encore
faiblement numrique
Moins de 12% de
Pionniers ,
peu nombreux
10-19 0-9 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 70-79 80-89 90-100
100 :
indice ITN max
Un paradoxe spcifiquement franais
Lanalyse des comparaisons europennes sur le num-
rique montre que le retard important des entreprises sur
les consommateurs est un cas largement spcifique la
France. Les mesures construites par la Commission
Europenne montrent une situation paradoxale o les
consommateurs en France sont plus engags sur internet
que la moyenne europenne, alors mme que les usages
numriques des entreprises franaises sont en retrait ou
juste en ligne avec la moyenne europenne.
Les usages Internet des particuliers sont ainsi entre 6 et
19 point s au-dessus de la moyenne de lUnion
Europenne sur le pourcentage dutilisation dinternet,
dachat ou de vente en ligne, de recherche en ligne, duti-
lisation des services publics ou de la banque en ligne.
Les usages Internet des entreprises sont quant eux
jusqu 10 points au-dessous de la moyenne de lUnion
Europenne sur le pourcentage dexistence dun site web,
dutilisation des mdias sociaux, dutilisation de la facture
lectronique, daccs distant aux donnes de lentreprise
et dquipement en smartphones, ou mme dutilisation
par les individus dinternet pour se renseigner sur les
offres demploi des entreprises. K
L
RPARTITION DES ENTREPRISES FRANAISES PAR NIVEAU DITN [indice de transformation numrique]
7
130
144
95
42
15
4
0 0
Nombre dentreprises

Distribution de lindice de transformation numrique au sein de lchantillon
68
37
2. LES ENTREPRISES MATRISENT
UN USAGE BASIQUE DU NUMRIQUE,
DES APPRHENSIONS LES TIENNENT
LOIGNES DES USAGES AVANCS
Au-del dun socle partag dusages et/
ou outils basiques (vitrine web, email, ),
ladoption dusages avancs reste faible
La distribution de lIndice de Transformation Numrique
(ITN) au sein de notre chantillon montre une courbe en
cloche dcale vers le bas. La majorit des entreprises
est concentre autours de valeurs dITN faibles, et seule
une minorit disperse obtient des valeurs dITN plus
leves. Ces valeurs indiquent quune grande majorit
dentreprises restent peu numriques, et que les entre-
prises les plus avances sont peu nombreuses. L Cette
division entre une grande majorit peu numrique et
quelques pionniers peu nombreux sexplique par une
dichotomie forte entre quelques usages numriques, de
base, omniprsents, comme lutilisation demail ou la
prsence sur le web, et des usages plus avancs (fonc-
tions interactives avec le client, outils collaboratifs
internes, ) qui ne sont adopts que par une faible portion
des entreprises. Ainsi, si 88% des entreprises proposent
un site web vitrine, les possibilits du site ne sont que
faiblement interactives avec le client ou le fournisseur :
> les fonctionnalits de-commerce concernent seulement
une entreprise sur trois : espace client personnalis
(27%), espace client commercial qualifiant le prospect
(32%), vente ou rservation en ligne (26%),
> le fournisseur ne dispose dun espace personnalis que
dans 7% des cas,
> seules 15% des entreprises ont dvelopp une applica-
tion mobile. M
Le constat est similaire en ce qui concerne les outils de
communication et de collaboration : si lemail est incon-
tournable (97% des entreprises lutilisent en interne, 93%
vers leurs clients), lutilisation des nouveaux outils de
communication est encore minoritaire :
> la visioconfrence est utilise par 47% des entreprises
et les outils collaboratifs (ex. Sharepoint) par un peu
plus dun tiers dentre elles (37%),
M
FONCTIONNALITS DU SITE WEB
[% dentreprises interroges]
Note : 7% des entreprises dclarent ne pas avoir de site web
S
i
t
e

v
i
t
r
i
n
e

E
s
p
a
c
e

d
e

r
e
c
r
u
t
e
m
e
n
t
C
a
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r
~90% <50% <25%
Usage basique
omniprsent
Usages avancs
minoritaires
Usages
marginaux
88%
44%
39%
38%
32%
27%
26%
15%
13%
7%
38
> le chat (23%) et le rseau social interne (13%) restent trs
minoritaires. N
Enfin, notre sondage montre que lentreprise reste pour
lessentiel un donjon numrique o lchange automa-
tis de donnes reste lapanage dune minorit
dentreprises :
> Moins de 30% des entreprises utilisent des donnes en
ligne,
> Seulement 13% des entreprises ont mis en place des
API (i.e. interface automatise dchange dinforma-
tions) pour leurs donnes de production.
Ces lments issus de notre sondage sont confirms par
les donnes de lINSEE dont la cartographie des usages
numriques des entreprises (sur un primtre diffrent : les
entreprises de plus de 10 salaris) fait ressortir une mme
dichotomie entre quelques usages basiques prpond-
rants et des usages avancs largement minoritaires :
> toutes les entreprises franaises disposent dun accs
internet, et environ les deux tiers dentre elles ont une
page web ; 61% des entreprises utilisent lEDI
30
,
> une minorit dentreprises utilise des outils avancs de
gestion des processus de lentreprise : 33% ont un ERP
(outil de gestion intgr), 26% un CRM (outil de gestion
de la relation client), 13% un outil de partage dinfor-
mation sur leur supply chain (chane logistique),
> moins dune entreprise sur sept a dvelopp une
interface web avance : seules 14% vendent en ligne,
13% proposent un suivi de commande et 14% offrent
un contenu personnalis. O
Un enjeu identifi mais une forme
dattentisme face une transformation
numrique protiforme
La dichotomie observe entre quelques usages basiques
quasi universels et des usages plus avancs peu diffuss
traduit un attentisme des entreprises face une transfor-
mation numrique protiforme. Dans un contexte de
stagnation conomique, les entreprises ont du mal
prendre des risques pour sengager dans des initiatives
numriques porteuses dinnovation et dincertitudes.
N
CANAUX UTILISS POUR COMMUNIQUER
AVEC LES CLIENTS [% dentreprises interroges]
Source : tude Callson (505 entreprises sondes),
analyse Roland Berger
~100% ~90% <50% <25% <25%
97%
93%
21%
19%
43%
37%
23%
13%
E
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CANAUX UTILISS EN
COMMUNICATION INTERNE
CANAUX UTILISS POUR
ADRESSER LES CLIENTS
39
O
CARTOGRAPHIE ACTUELLE DES ENTREPRISES ET DE LEUR TRANSFORMATION NUMRIQUE
[France, 2012-2013]
Note : enqute sur les entreprises dau moins 10 personnes
Source : 2012 INSEE Enqute TIC 2012, 2013 INSEE Enqute TIC 2013
13% des entreprises
utilisent un partage
lectronique dinforma-
tions sur leur supply
chain 2012
61% des socits
utilisent un EDI pour
envoyer et recevoir
des messages, mais
quasi-uniquement pour
des changes avec
ladministration et les
banques 2012
99% ont accs
Internet 2012
65% ont une page
ou un site web
Parmi les sites web :
44% proposent un cata-
logue ou une liste de prix
14% offrent un contenu
personnalis pour
les visiteurs rguliers
13% proposent un suivi
de commande 2013
20% des entreprises
sont prsentes sur
un mdia social 2013
26% ont une solution
de CRM 2012
14% des entreprises
vendent en ligne
2013
13% du chiffre
daffaires des entre-
prises franaises a t
en ligne, essentiellement
via EDI (10%) 2012
20% des entreprises ont
organis au moins une
formation en 2011 pour
dvelopper les comp-
tences numriques de
leurs salaris 2012
33% des entreprises
utilisent un ERP
2012
13% 20%
33%
99% 65%
20%
26%
14% 13%
61%
40
Elles citent dailleurs le cot comme le principal frein
leur avance dans la transformation numrique.
3

Bien quelles identifient les enjeux (57% des entre-
prises dclarent que la transformation numrique fait
partie de leurs axes stratgiques moyen terme), les
entreprises ne sengagent que trs peu dans une
stratgie concrte de transformation :
> seules 36% des entreprises ont une stratgie
numrique formalise, et seules 20% des entreprises
ont un responsable ddi au numrique,
> seules 30% des entreprises ont communiqu des
objectifs lis au numrique leurs managers.
Cet engagement limit est particulirement visible dans
linvestissement en comptences. 52% des entreprises
nont recrut ce jour aucun spcialiste du numrique, et
linvestissement dans la formation numrique des salaris
reste encore limit :
> dans la plupart des entreprises (60%), moins de 10%
des salaris a suivi une formation numrique,
> lorsquelles existent, ces formations sont centres sur
la simple prise en main doutils (60%), et trs peu sur
des comptences plus larges, comme la culture
numrique (13%) ou les nouvelles mthodes de travail
comme le processus dinnovation ouverte (10%).
En comparant ces rsultats avec notre Indice de
Transformation Numrique (ITN), il apparat sans surprise
que les entreprises ayant le plus adopt le numrique
sont galement les plus engages dans une stratgie et
une organisation leur permettant de poursuivre cette
transformation numrique. A titre dexemple, nous obser-
vons que les entreprises ayant un ITN trs haut ont, par
rapport la moyenne, trois fois plus souvent un respon-
sable numrique. P
Ainsi, si quelques entreprises se sont positionnes sur
des usages avancs du numrique, la majorit des entre-
prises franaises se contentent dun socle dusages
extrmement basiques (usages email et web, comp-
tences limites, organisation classique ), et font preuve
dune position attentiste lgard du numrique.
P
% DES ENTREPRISES DISPOSANT DUN RESPONSABLE
DDI LA STRATGIE NUMRIQUE EN FONCTION
DE LEUR ITN (Indice de transformation Numrique)
ITN
Bas
ITN
Moyen
ITN
Haut
ITN Trs
Haut
6%
12%
19%
62%
20%
La recherche defficience en contexte de crise souligne la volont
de trouver de nouveaux gains de productivit/efficience dans un
contexte o les relais de croissance traditionnels samenuisent. Le
numrique est alors souvent un choix de baisse des cots par
opposition la croissance du chiffre daffaires.
Le capital disponible devient un prrequis pour faire du numrique
un nouveau relais de croissance : en ef fet il ncessi te un
investissement en capital dans la dure (actifs industriels,
comptences, investissement dans le prix, ), dans lobjectif de
dmultiplier les initiatives et augmenter le retour sur investissement
long terme.
Son avis sur la transformation numrique : un mouve-
ment en deux temps inluctable et multisectoriel
Pour Nicolas Colin, la maturit numrique, cest parvenir crer
grce au numrique un effet de levier plus puissant sur les capitaux
investis . Et avant cela, quel que soit le secteur ou la taille
dentreprise concerne, la transition numrique est protiforme et
multiple sur la dure (vagues). Deux tapes sont nanmoins
identifiables : Le point de dpart est une prise de conscience des
enjeux numriques, et de la capacit mieux sadresser aux clients
finaux, par une entreprise se librant de la maturit de sa filire : ce
dclic, si actionn sur le march, bouleversera les rgles du jeu et les
business models en place, il augmentera lintensit concurrentielle
() Le deuxime temps sera une course la croissance et non la
marge pour ne pas perdre en comptitivit. Le plus souvent elle
sera tourne vers laval afin de se rapprocher du client final dans
lobjectif de le rendre plus captif .
Ses constats : 4 raisons danticiper la transformation
numrique
Leffet moutonnier sincarne dans la tendance des entreprises
suivre les initiatives numriques lances par les concurrents par peur
de perte de comptitivit : souvent une stratgie de mimtisme
dfensif, alors que la priorit devrait tre linnovation.
Lvolution du rle des DSI met en lumire la ncessit pour les
entreprises de redfinir le rle et la gestion des directions SI face la
monte de nouveaux usages, outils et donnes dont le contrle leur
chappe. Elle impose alors un effort douverture afin de stimuler
employs, cration et innovation.
NICOLAS COLIN
POINT DE VUE DEXPERT
ACTIVITS ASSOCI FONDATEUR DE THEFAMILY (SOCIT DINVESTISSEMENT) | COMMISSAIRE AUPRS DE LA CNIL | INSPECTEUR DES
FINANCES (EN CONG) SPCIALITS START-UPS ET NUMRIQUE | POLITIQUES PUBLIQUES, AVEC NOTAMMENT 5 ANS ET DEMI
LINSPECTION GNRALE DES FINANCES CONNU POUR LE RAPPORT SUR LA FISCALIT DE LCONOMIE NUMRIQUE 18/01/2013 REMIS
AU MINISTRE DE LCONOMIE ET DES FINANCES ET AU MINISTRE DU REDRESSEMENT PRODUCTIF |
LGE DE LA MULTITUDE - ENTREPRENDRE ET GOUVERNER APRS LA RVOLUTION NUMRIQUE ESSAI, AVEC HENRI VERDIER
41
42
Mme lorsque le numrique est inscrit dans leurs objectifs
et leur rflexion stratgique, la prudence domine large-
ment quant la dclinaison concrte de cette volont de
transformation, dnotant une vritable frilosit de la
majorit des entreprises vis--vis de la transformation
numrique.
3. LENGAGEMENT DES ENTREPRISES
FRANAISES DANS LA TRANSFORMA-
TION NUMRIQUE RESTE HTROGNE
Si les entreprises partagent un retard gnral sur le
consommateur et une apprhension par rapport au num-
rique, la transformation des secteurs et des entreprises
est en ralit trs htrogne montrant que certains ou
certaines ont russi plus que dautres prendre le virage
numrique.
Les grandes entreprises plus engages
dans la transformation numrique
Les entretiens mens au cours de ltude ont le plus
souvent montr le rle de chef de file des grandes
entreprises qui sont en avance par rapport aux entre-
prises de plus peti te taille et exercent un ef fet
dentranement sur ces dernires.
Par exemple, dans le secteur de la construction :
> Le futur du secteur, en termes de technologie, est
dans la technologie BIM [plans 3D numriques]. Cest
un consensus pour le gouvernement et pour les acteurs,
mais en ralit cela ne concerne aujourdhui que des
grands groupes comme Bouygues nous, nous
sommes encore des annes lumires de limpl-
menter au quotidien sur nos projets Dirigeant dune
ETI, secteur de la construction,
> Les Grandes Entreprises ont un rle jouer en entranant
avec elles les ETI et PME sur les nouvelles technologies.
Cest dj le cas, car nous travaillons ensemble sur
certains projets avec ces nouveaux outils, et tout le
monde a y gagner, mais cest difficile : il y a bien souvent
dj un dcrochage de maturit. Cadre dirigeant
dune grande entreprise, secteur de la construction.
Q
ITN MOYEN SELON LA TAILLE DES ENTREPRISES
[ITN (Indice de transformation Numrique)
mesur de 0 100]
Source : sondage Callson, analyse Roland Berger
5
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2
4
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e
t

+

s
a
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a
r
i
s
32
37
40
Moyenne
33
43
Moyenne
33
Ces lments qualitatifs sont confirms par une analyse
des rponses notre sondage qui montre un ITN moyen
croissant avec la taille de lentreprise : les entreprises
de plus de 500 salaris sont plus matures que celles de
250 500, elles-mmes plus matures que celles de 50
250 employs. Q
Des maturits sectorielles htrognes
Sans grande surprise, le secteur de linformation et de la
communication arrive en tte des secteurs les plus
matures sur le numrique, suivi de celui de lhbergement
et de la restauration. R Ce rsultat tmoigne dune
avance htrogne des secteurs dactivit vers la matu-
r i t numr ique, moti ve par des enjeux et des
cosystmes diffrents selon les industries. S
R
CLASSEMENT DE LA MATURIT NUMRIQUE PAR SECTEUR
[chelle ITN (Indice de transformation Numrique) 0 100]
39
29
33
38
33
36
32
32
34
32
Lanalyse des impacts du numrique sur la performance
conomique montre nanmoins une convergence de
vues, des entreprises des diffrents secteurs, sur les
gains apports par le numrique, la fois en termes
dimpact sur la croissance du chiffre daffaires et la
matrise des cots. T
linverse, la stratgie numrique est nouveau un
thme de divergence for t entre secteurs, montrant
labsence dune approche uniforme face au sujet. Si 57%
des entreprises identifient le numrique comme un axe
stratgique moyen terme, ce chiffre varie de 77% pour
le secteur information et communication 44% pour les
industries de biens de grande consommation. La dcli-
naison dune stratgie numrique en cibles concrtes
dinvestissement montre :

Information & communication
Construction et immobilier
Commerce

Hbergement et restauration
Services aux entreprises
Industrie de biens
de grande consommation

Ind. de biens dquipement,
de transport & industrie lourde
Transports et entreposage

Services financiers
& assurances
nergies et environnement
Secteurs classement par ITN sectoriel total dcroissant :
44
S
COMPARAISON DLMENTS DE MATURIT NUMRIQUE PAR SECTEUR [%]

quipement en outils de communication
interne : outils collaboratifs

Part des process internes dmatrialises :
>50%

Fonctionnalits du site web : espace client com-
mercial permettant la qualification du prospect

Utilisation de donnes laisses par
les internautes : Tout fait daccord + Daccord
Part des employs ayant suivi
une formation numrique : >40%

Part des ventes ralises sur Internet : >10%
Information
& com-
munication
Services
Financiers
& Assurances
Transports &
entreposage
Hbergement
&
restauration
Construction
& immobilier
Energies &
environne-
ment
Ind. de biens
dquipement,
transport
& ind. lourde
Services aux
entreprises
Commerce Industrie
de biens de
grande conso.
58 37 38 47 30 44 26 73 33 29
39 62 22 35 31 31 24 21 40 22
26 19 16 35 19 19 22 31 15 12
35 7 13 23 8 11 10 21 10 8
27 51 10 15 11 8 13 14 24 8
31 44 5 14 9 0 10 13 26 13
45
> une convergence des secteurs pour considrer les
objets connects comme un domaine prioritaire (
lexception des services financiers), tout comme le
cloud, avec dans les deux cas une entreprise sur trois
environ ayant en moyenne identifi ce thme comme un
domaine dinvestissement,
> une divergence importante sur le big data en
moyenne peu reconnu comme un domaine dinvestisse-
ment (11%), mais avec des secteurs qui ont plus
nettement identifi ce thme (information et communi-
cation, nergies et environnement), face dautres pour
qui le sujet semble absent des radars des dirigeants
(commerce, hbergement et restauration). U
Chaque secteur a son profil numrique
Une lecture par secteur permet de comprendre les diff-
rences sectorielles identifies, et limpact graduel et
htrogne que le numrique peut avoir sur les secteurs
de lconomie franaise
31
.
1/ LE SECTEUR DE L INFORMATION ET DE LA
COMMUNICATION : LE PLUS AVANC EN TERMES
DE MATURIT NUMRIQUE, NOTAMMENT DU FAIT
DUSAGES INTERNES LARGEMENT NUMRIQUES
ET D UNE PRSENCE EN LIGNE IMPORTANTE,
REFLET DE LVOLUTION DE LA DISTRIBUTION DES
CONTENUS ET DE LEUR CONSOMMATION
Le secteur est prcurseur dans la transformation de ses
modles conomiques, lesquels ont particulirement
volu suite lenvol du numrique. La musique en est un
exemple particulirement frappant, mais une majorit des
industries du contenu est galement concerne. La matu-
rit est aussi induite par un positionnement de fait sur les
technologies de linformation, au potentiel dmultipli par
les possibilits de la dmatrialisation, de linternet et du
traitement des donnes. La proximit de lutilisateur final,
et donc de ses volutions de consommation (utilisateur
plus connect et aux exigences plus fortes) a galement
t facteur dadaptation. Ce secteur est logiquement
parmi les plus volus en termes dquipement (deuxime
secteur le plus avanc avec 58% des entreprises qui-
pes en outils internes collaboratifs), de formations, et
T
PERCEPTION DE LIMPACT DE LA TRANSFORMATION
NUMRIQUE SUR LA PERFORMANCE FINANCIRE :
COMPARAISON PAR SECTEUR

Commerce

Industrie de biens

transport & ind. lourde

Services financiers
& assurances
Perception de limpact sur les cots : extrmement positif + positif
Perception de limpact sur les revenus : extrmement positif + positif
50%
48%
67%
64%
59%
50%
41%
45%
48%
41%
30%
47%
49%
51%
40%
52%
44%
55%
45%
57%
52%
50%
46
si la rutilisation de donnes dinternautes est effective,
seulement 7% des entreprises comptent investir sur le big
data.
3/ LINDUSTRIE DE BIENS DQUIPEMENTS ET
LINDUSTRIE LOURDE : UN POSITIONNEMENT EN
AVANCE SUR LES USAGES, COMPTENCES ET
TECHNOLOGIES, MAIS TOURN VERS LINTERNE
LES ENJEUX DU NUMRIQUE SONT CENTRS SUR
LOPTIMISATION DES OUTILS DE PRODUCTION
Le secteur est en avance sur les comptences et les
usages les plus pousss du numrique. Il emploie ainsi
plus de spcialistes du numrique que la moyenne (+9 pts
de pntration des Directeurs de la technologie [CTO] et
+6 pts pour les responsables de scurit numrique). Le
secteur prsente des usages numriques plus matures
que les autres secteurs, lexemple de la dmatrialisa-
tion des devis fournisseurs (majoritaire pour 64% des
rpondants, soit +10 pts par rapport au global) ou de la
prsence de solutions de tltravail (+ 5 pts). De mme,
cest le premier secteur comptant inclure limpression 3D
dans sa stratgie produit et marketing (+10 pts par
rapport au global). Ceci est particulirement vrai pour
lindustrie lourde (e.g. industrie extractive, minire).
Pour autant, le secteur semble relativement en retard sur
lemploi en interne ou en externe ct client du numrique
basique . Les salaris sont embarqus de faon htro-
gne dans la monte en comptences numriques (seules
16% des entreprises ont donn une formation plus de
40% de leurs collaborateurs), les employs les plus quali-
fis bnficiant des formations au dtriment de la
majorit moins qualifie. Dautre part, les applications
clients sont relativement peu matures, tmoin dun posi-
tionnement dans la chane de valeur plus loin du client
final, dont les donnes sont moins utilises (seules 10%
utilisent des donnes dinternautes) et les enjeux des
ventes en ligne moindres (seules 5% ralisent plus de
10% de ventes en ligne), en cohrence avec le monde de
lindustrie. Pour autant le numrique est peru comme un
levier daugmentation des ventes autant quune source
dconomies de cots.
surtout dusages. Cest sur ce dernier aspect que le
dcrochage des autres secteurs est plus marqu.
Ainsi le secteur de linformation et de la communication
est le plus avanc en ce matire de dmatrialisation de
processus internes (35% des entreprises ayant la majorit
de leurs processus internes dmatrialiss, soit +12 pts
vs. le deuxime secteur), et est second pour la part des
ventes ralises sur internet (31% des entreprises y
ralisent plus de 10% de chiffre daffaires), ainsi que pour
lutilisation de donnes des internautes. Selon les diri-
geants, cest de faon cohrente le secteur tirant le plus
de bnfices en rduction de cots (67% des entreprises,
+10 pts sur le second secteur) et croissance du chiffre
daffaires (64% des entreprises, +5 pts sur le second). Le
numrique est en effet un axe stratgique pour 77% des
entreprises, et cest le secteur le plus avanc sur la
rflexion autour du big data (25% des entreprises
comptent y investir, contre 9% au global).
2/ LHBERGEMENT ET LA RESTAURATION : UNE
AVANCE SUR LES UTILISATIONS EN LIGNE FOCA-
LISE SUR LA RELATION CLIENT
Le secteur de lhbergement et de la restauration a t
transform par ses clients : il est le plus avanc pour luti-
lisation des donnes internautes (51% des entreprises) et
pour les ventes en lignes (44% des entreprises ralisant
plus de 10% de leurs ventes en ligne). Cest en effet le
front office qui a le plus bnfici du numrique, avant les
processus internes et la formalisation dune stratgie
numrique. Cela explique que les gains sont concentrs
sur le chiffre daffaire pour 59% des entreprises, plus que
sur une baisse de cots. A noter que cette transformation
a t permise par la dmatrialisation des supports des
produits et services (e.g. rservation, accus de rcep-
tion). En interne, en revanche, le secteur est peu mature
dans les usages de processus dmatrialiss (7% seule-
ment les ont en majorit dmatrialiss) tout comme
dans la mise en uvre de formations au numrique, qui
ne sont proposes que dans 19% des entreprises. Le
paradoxe entre numrisation de linter face client et
faiblesse de lintgration du numrique est particulire-
ment visible quant lapproche sur les donnes :
47

Commerce

Industrie de biens

transport & ind. lourde

Services financiers
& assurances
Domaines dinvestissement numrique prioritaire :
Objets connects
Domaines dinvestissement numrique prioritaire : big data
La transformation numrique fait partie de vos axes stratgiques
moyen terme : Oui
Domaines dinvestissement numrique prioritaire : cloud
57%
30%
30%
11%
U
COMPARAISON PAR SECTEUR DES STRATGIES NUMRIQUES ET DOMAINES
DINVESTISSEMENT PRIORITAIRES
77%
29%
59%
22%
55%
29%
76%
27%
59%
26%
66%
48%
53%
27%
67%
41%
47%
22%
44%
33%
25%
24%
7%
30%
14%
18%
4%
33%
15%
32%
15%
38%
9%
31%
24%
28%
3%
30%
8%
26%
48
Beaucoup dindustriels y voit en effet un facteur doptimi-
sation de loutil productif (mise en rseau des usines,
optimisation des donnes de bout en bout depuis la
commande la livraison), mais aussi un potentiel de
comptitivit grce une flexibilit nouvelle de loffre (ex :
mass customization, petites sries) ou une amlioration
du service client (ex : fiabilit des livraisons).
4/ LES SERVICES FINANCIERS ET ASSURANCES
ONT UNE AVANCE EN QUIPEMENTS ET USAGES
I NFORMAT I SS, E T ONT PRI S FORT EMENT
CONSCIENCE DES ENJEUX DU NUMRIQUE, SANS
TOUTEFOIS LES AVOIR CONCRTISS
De par la typologie des produits et services quelles
proposent (e.g. comptes dpargne, assurance, services
bancaires, passant ncessairement par un support infor-
matis) les entreprises du secteur montrent logiquement
une certaine avance dans les usages internes et les qui-
pements lis au numrique. Elles sont par exemple le
deuxime secteur le plus utilisateur de processus majori-
tairement dmatrialiss (23%), et le troisime en termes
dutilisation doutils collaboratifs (47%). En revanche, un
certain retard sobserve sur les indicateurs de culture
numrique : si en effet 35% des entreprises ont fourni une
formation au numrique plus de 40% de leurs collabo-
rateurs, seulement 13% dentre elles disposent dun
responsable numrique ddi (avant-dernier secteur sur
le sujet) et 4% cherchent installer une culture numrique
(secteur le moins performant). Cest l tout le paradoxe :
alors mme que le secteur semble tre lun des plus
exposs aux enjeux du numrique et en avoir pris
conscience (82% des entreprises y trouvent un gain en
comptitivit et 76% affirment que le numrique fait
partie de leur stratgie moyen-terme), peu dentreprises
lont effectivement concrtis en stratgie numrique
formalise. Les intentions dinvestissement dans les
domaines du numriques sont ce titre relativement
limites, notamment concernant lemploi du big data,
retenu par seulement 4% des rpondants.
La transformation
des secteurs
et des entreprises
est en ralit
trs htrogne [],
certains ou
certaines ont russi
plus que dautres
prendre le virage
numrique.
49
5/ L A CONSTRUCTION ET L IMMOBILIER : UN
SECTEUR PEU TOUCH PAR LE NUMRIQUE CE
JOUR CAR NE PERCEVANT PAS ENCORE LES BN-
FICES DU NUMRIQUE SUR SES COTS
Le secteur est encore relativement peu touch par le
numrique, en tmoignent les utilisations limites en
interne : seulement 30% des entreprises disposent dou-
tils collaboratifs, et les usages sont en moyenne plus
faibles que dans les autres secteurs, limage des
processus internes majoritairement dmatrialiss (8%
des entreprises), de lutilisation de donnes dinternautes
(11% des entreprises) ou des ventes en lignes. La prise de
conscience est globalement tablie mais le secteur
souffre, au-del dun ralentissement trs fort de lactivit
depuis 2009 entranant une frilosit des investissements
notamment au sein des PME (baisse du capital dispo-
nible), dune chane de valeur complexe et relativement
atomise en amont (PME peu numriques au sein des
mtiers sous-traitants du BTP).

6/ LE SECTEUR DES SERVICES AUX ENTREPRISES :
PLUS FAIBLEMENT EXPOS LA VENTE EN LIGNE
MAIS PREMIER PERCEVOIR LIMPACT POSITIF
DU NUMRIQUE SUR LA COMPTITIVIT
Lanalyse du secteur suggre des usages relativement
limits, notamment ct client ( relativiser au vue du
caractre B2B) : pas ou peu de ventes en ligne, et 10%
des entreprises seulement utilisant les donnes dinter-
nautes relier avec lexistence dun espace web client
commercial, en dessous de la moyenne globale. Ces
rsultats vont dans le sens dun panorama franais focali-
sant lemploi du numrique sur la relation lutilisateur
final, plus qu son utilisation au quotidien en interne ou
avec les par tenaires de lentreprise. Le secteur des
services aux entreprises est galement dans la moyenne
basse de lutilisation du numrique en interne (11% des
entreprises utilisant majoritairement des processus
internes dmatrialiss). Pourtant le secteur semble tre
parmi les plus en avance sur la prise de conscience des
gains potentiels de comptitivit du numrique, vus pour
84% des entreprises (premier secteur sur lchantillon),
majoritairement sur loptimisation des cots (57%) par
rapport au chiffre daffaires (48%).
Enfin, le secteur est le plus avanc sur la rflexion autour
du cloud (domaine prioritaire dinvestissement pour 48%
des entreprises).

7/ LE SECTEUR DES TRANSPORTS ET ENTREPO-
SAGE : DE MOINDRES ENJEUX SUR LE NUMRIQUE,
LEXCEPTION DES OBJETS CONNECTS, SOURCE
DOPTIMISATION LOGISTIQUE
Lanalyse du secteur souligne une faible maturit relative
tant en quipements quen usage du numrique. Le
secteur sous-performe en effet la moyenne globale en
prsence doutils collaboratifs (utilis par 26% des
entreprises), de processus internes majoritairement
dmatrialiss (10% des entreprises), ou dactivits en
ligne. Les gains du numrique sont majoritairement
perus au niveau de loptimisation des cots, dans un
secteur qui plus est relativement loign du consommateur
f inal. Les enjeux sont concentrs sur lef f icacit
oprationnelle de la chane logistique, trs visible via le
thme des objet s connects qui consti tuent un
investissement prioritaire pour 38% des entreprises le
secteur est le plus actif sur ce sujet, en cohrence avec
les dveloppements rcents sur lemploi de puces RFID
pour acclrer, f iabiliser, et contrler la chane
oprationnelle et logistique.
8/ LNERGIE ET LENVIRONNEMENT : UNE MATU-
RIT NUMRIQUE DANS LA MOYENNE, LA PRISE
DE CONSCIENCE DE L A RICHESSE QUE PEUT
APPORTER LE TRAITEMENT DES DONNES LIM-
PACT RELVE PRINCIPALEMENT CE JOUR DE
LOPTIMISATION DES COTS
Le secteur investit dans ses salaris, en tant le plus
quip en outils collaboratifs (73% des entreprises) et est
second en formations donnes aux employs sur le num-
rique. Il reste cependant faible sur les ventes en lignes et
lutilisation de donnes dinternautes. Ces rsultats sont
cohrents avec le principal enjeu court terme du secteur,
en qute doptimisation de la gestion de ses actifs
(notamment rseaux).
50
En effet, 52% entreprises constatent grce au numrique
des conomies de cots, et les domaines dinvestisse-
ment prioritaires concernent pour 41% dentre elles le
cloud (simplification des infrastructures de donnes),
pour 31% les objets connects (rsultat cohrent avec la
monte des capteurs ou des initiatives type smart grid )
et 24% du big data. Ces lments montrent une vraie
prise de conscience mais qui a encore du mal se
concrtiser dans les usages. La montisation de ces
nouveaux leviers offerts par le numrique semble gale-
ment encore trouver : cest le secteur dont les entreprises
jugent que le numrique a le moins dimpact sur le chiffre
daffaires (30% des entreprises seulement contre une
moyenne 41%).

9/ LE SECTEUR DU COMMERCE : PEU MATURE
SUR LE NUMRIQUE, AVEC DES EFFETS CONCEN-
TRS SUR LE FRONT OFFICE (MARKETING)
Les entreprises de ce secteur ont une utilisation du num-
rique recentre vers la recherche de lamlioration du
marketing et la vente client court terme. A cet effet, elles
font partie du trio de tte des secteurs ayant de fortes
ventes sur internet (26% des entreprises ralisant plus de
10% des ventes en lignes), recueillant les donnes dinter-
nautes (24%), et exploitant un espace client qualifiant sur
leur site web (35%). Leur organisation interne est pourtant
nettement moins avance : les processus internes sont
peu dmatrialiss, les outils collaboratifs internes peu
prsents (33%), et la formation des collaborateurs au
numrique peu tendue. Ce choix se retrouve dans la
stratgie numrique, en moyenne peu formalise, et
oriente en priorit sur lamlioration des ventes. Si 74%
des entreprises attribuent au numrique un gain de
comptitivit, seulement 47% lincluent dans leurs axes
stratgiques moyen terme. Les domaines dinvestisse-
ment prioritaires sont principalement orients vers les
objets connects, et mme si les donnes des internautes
sont recueillies, elles ne sont pour linstant pas exploites
leur potentiel maximal : le secteur finit dernier sur la
priorisation de linvestissement consacr au big data,
concernant aujourdhui uniquement 3% des entreprises.
10/ LES I NDUSTRI ES DE BI ENS DE GRANDE
CONSOMMATION : FAIBLE PERCEPTION DU NUM-
RIQUE COMME GAGE DE COMPTI TI VI T EN
RELATIF, ELLES SONT LES MOINS AVANCES SUR
LE NUMRIQUE
Le secteur est moins avanc que les autres dans son
utilisation du numrique, tant en quipement, quen
formation des hommes (dernier avec 12% des entreprises
ayant dispens une formation plus de 40% des collabo-
rateurs), ou en usage particulirement faible dans les
processus principalement dmatrialiss, ne concernant
que 8% des entreprises. Dans ce secteur relativement
loign du client (B2B2C), le numrique nest que peu
utilis par le front office, en tmoignent les niveaux de
vente en ligne (13% ralisent plus de 10% de leur chiffre
daffaires en ligne), la prsence dun espace client quali-
fiant (avant-dernier secteur avec 22% dutilisation) ou
lexploitation de donnes internautes (dernier secteur
avec 8% dutilisation). Ces rsultats se retrouvent dans la
stratgie numrique, encore peu formalise et minoritai-
rement vue comme prioritaire moyen terme (seulement
44% des entreprises se sentant concernes).
Les entreprises du secteur sont dans la moyenne pour
linvestissement sur les objets connects, prioritaires
pour 30% dentre elles, notamment en vue de loptimisa-
tion de leur outil industriel. In fine, le secteur semble tre
en attente des dveloppements sur laval de leur chane
de valeur (i.e. volution notamment dans la distribution),
mais ny est, lheure, que peu impliqu, restant trs
traditionnel.
Dans quelle mesure la transformation numrique
dplace-t-elle la valeur au sein des secteurs ?
Toutes les tches qui sont automatisables sont en train de le devenir
et cela touche progressivement l ensemble des secteurs de
lconomie ; cette phase de robotisation a commenc par les mtiers
ouvriers, et elle touche maintenant des processus qui taient
effectus par des employs de bureau. Progressivement, la valeur
ajoute se dplace de leffectuation elle-mme des tches vers trois
terrains : la formulation de la demande du client, la conception de la
solution et des automates qui les excutent, enfin le service, qui
consiste livrer au client. Les entreprises gagnantes seront celles qui
saur ont cr er des compl ment ar i ts avec cet te phase
dautomatisation, notamment en contrlant des points de collection
dinformation sur le client.
En quoi le capital humain est-il une composante
essentielle de la transformation numrique ?
Il est crucial de comprendre que le top management se doit dtre
impliqu dans les dcisions de transformation numrique, car elles
relvent de la stratgie gnrale de lentreprise : sa place dans la
chaine de valeur ajoute, le rappor t au client, mais aussi
lorganisation interne sont simultanment en jeu. Cela implique de
faire percoler un peu plus de culture geek dans les comits
excutifs des entreprises franaises, qui semblent parfois moins
initis au numrique que le franais moyen, parfois par simple effet
dge.
Comment expliquer le paradoxe numrique franais
o lon observe dans le mme temps des consomma-
teurs en avance (par rapport la moyenne europenne)
et des entreprises en retard ?
Une pression concurrentielle plus faible, avec une menace moins
immdiate sur la demande intrieure joue surement un rle
important ; et puis l picentre de la rvolution numrique est
videmment outre-Atlantique. Il faut distinguer dun ct les grands
groupes, qui sont familiariss avec la concurrence internationale et
trs soucieux des conomies dchelle. Ils sadaptent, mais ne tirent
pas encore toutes les consquences du numrique sur le changement
managrial, laplatissement des hirarchies pour le dire vite. De
lautre ct, des PME (qui souvent exportent peu) sont rticentes
payer le cot fixe du changement de leurs processus. Dans les deux
cas, il y a souvent un certain attentisme.
Dans quelle mesure les entreprises franaises
peuvent-elle se positionner en leadership sur
linnovation et le numrique ?
Dans une majorit de cas, il sagit dadopter des best practice plutt
que de rinventer la roue. Mais il y a en France un vivier dingnieurs
gnralistes qui peut permettre de dvelopper des solutions
vritablement innovantes lchelle monde.
AUGUSTIN LANDIER
ACTIVITS PROFESSEUR LCOLE DCONOMIE DE TOULOUSE | CONOMISTE
SPCIALITS CONOMIE, DBATS PUBLICS | FINANCE ET GOUVERNANCE DENTREPRISE
ON PARLE DE LUI PRIX DU MEILLEUR JEUNE CONOMISTE DE FRANCE 2014 |
DIX IDES QUI COULENT LA FRANCE ED. FLAMMARION, AVEC DAVID THESMAR
51
52
V
COMPARAISON DE LA PART DU E-COMMERCE
TRANGER ET DE LA PROPORTION DENTREPRISES
VENDANT EN LIGNE
[Allemagne, Royaume-Uni, France]
Source : Commission europenne, Digital Scoreboard 2014 (donnes 2013)
% des particuliers achetant en
ligne des entreprises trangres
% dentreprises vendant des
produits/services sur Internet
17,8%
11,5%
13,7%
19,1%
10,8%
22,4%
R
o
y
a
u
m
e
-
U
n
i
A
l
l
e
m
a
g
n
e
F
r
a
n
c
e
4. LAVENTURE NUMRIQUE :
UNE RSERVE DE CROISSANCE
POUR LES ENTREPRISES FRANAISES
Une conscience des opportunits
quoffre le numrique
Mme si elles restent encore prudentes dans leur engage-
ment, les entreprises franaises ont pris conscience du
dfi du numrique, tant la ncessaire transformation quil
implique, que les retombes positives quil peut leur
apporter mme si bien sr cela ne signifie pas quelles
ont ncessairement converti ce constat en actes.
79% des entreprises dclarent que le numrique a trans-
form leurs mthodes de travail, et 78% des entreprises
affirment quil permet une amlioration de leur comptiti-
vit, refltant la conviction des dirigeants que nous avons
interviews quant au caractre majeur, positif et nces-
saire de la transformation numrique.
Limpact du numrique est fort et a conduit des chan-
gements importants grce aux outils de communication.
ETI (Commerce)
Le numrique devient un outil de dmarcation dans le
secteur dune part dans la relation client, dautre part
dans la productivit de nos services PME (transport)
La transformation nest jamais finie Grande entreprise
(Services financiers & assurances)
Le numrique est une nouvelle structuration du monde
qui est en marche et va toucher tout le monde ETI
(Information et communication)
Le numrique est un acclrateur Grande entreprise
(Energie et environnement)
Il faut savoir se mettre en danger ETI (Information &
communication)
La maturit numrique des salaris :
un potentiel inexploit
Cependant, les entreprises nexploitent encore que peu la
culture numrique de leurs salaris. En effet, dans plus de
la moiti des entreprises, les initiatives numriques
proviennent du Top Management ou de la DSI.
53
Seules 19% des entreprises franaises ont dj mis en
uvre une initiative numrique dont les employs sont
lorigine.
Pourtant les salaris ont, en tant que consommateurs,
dvelopp des comptences et une culture numriques
dont lentreprise peut tirer parti. Les consommateurs sont
en avance par rappor t aux entreprises, et parmi les
consommateurs, les salaris sont les plus grands utilisa-
teurs du numrique (ainsi 1 salari sur 3 utilisait linternet
mobile en 2013 vs. 1 sur 4 pour lensemble des Franais).
Les entreprises disposent donc en leur sein dun puissant
potentiel : sappuyer sur les salaris comme moteurs de la
transformation numrique.
Les entreprises les plus numrises sappuient dailleurs
frquemment sur les initiatives de leurs salaris, linstar
de lditeur franais de jeux sociaux Iscool qui doit son
principal succs au dveloppement dun jeu partir dune
ide qui a merg lors dune formation, puis a t trans-
forme en produit (et modle conomique) complet.
Un manque gagner
pour les entreprises franaises

Le consommateur continuera demander des produits et
services toujours plus numriss . Et dans un monde
numrique o les frontires physiques sestompent, si les
entreprises franaises ne peuvent le satisfaire, elle ne
pourront bnficier du gain potentiel
32
.
Cet effet est dailleurs dj visible dans la comparaison
entre la France, lAllemagne et le Royaume-Uni : le
consommateur franais se tourne dj bien plus que ses
homologues britannique et allemand vers lachat en ligne
ltranger du fait dune probable absence dof fre
adquate de la part des entreprises franaises.
La comparaison entre les trois pays est sur ce point clai-
rante : moins les entreprises nationales sont prsentes
sur la vente en ligne, plus les achats en ligne des consom-
mateurs nationaux se tournent vers des entreprises
trangres. V
Une rserve de croissance pour
la plupart des entreprises franaises
Nous lavons vu : les entreprises sont htrognes dans
leur maturit numrique. La prsence, parmi les entre-
prises franaises, de pionniers plus avancs agit
comme un facteur important dentranement pour les
autres. La maturit numrique tant associe des
performances conomiques et sociales suprieures, le
chemin parcouru par ces pionniers montre une voie trs
concrte pour le reste des entreprises : a minima,
travers un alignement sur les meilleures pratiques de
leurs pairs, la majorit des entreprises franaises a accs
un potentiel de gains en performance significatif.
Il y a donc une rserve de croissance pour les entre-
prises rattraper leur retard numrique vis--vis du
consommateur, et vis--vis de leurs concurrents interna-
tionaux. Les entreprises en ont conscience, il reste
acclrer le mouvement. W
Nous avons vu que la croissance des entreprises fran-
aises tait lie leur degr de transformation numrique
mesure par notre Indicateur de Transformation
Numrique. Si les entreprises traditionnelles venaient
acclrer leur transformation numrique, pour se rappro-
cher des meill eures pr at i ques, limpact global
consisterait en un gain moyen de 0,5 point de crois-
sance de chiffre daffaires supplmentaire par an.
Ainsi, lacclration de la transformation numrique
pourrait permettre lensemble des entreprises, en
moyenne, de doubler leur croissance relle dans les
annes venir
33
.
5
54
W
POTENTIEL DE CROISSANCE LI LACCLRATION DE LA MATURIT NUMRIQUE DE LENTREPRISE
Source : Roland Berger
* Croissance relle (hors inflation).
Taux
de croissance
annuel
Moyenne
atteignable
par cluster
dITN
Moyenne
atteignable
Moyenne
actuelle
par cluster
dITN
Moyenne
actuelle

volution requise
ITN Bas ITN Moyen ITN Haut ITN Trs Haut
+0,5ppt
x2*
55

Acclrer la trans-
formation numrique,
un dfi relever
par toute lconomie
franaise
4
55
56
Partie 4 Acclrer la transformation
numrique, un dfi relever par toute
lconomie franaise
Faire voluer la culture dentreprise prsente galement
un dfi important.
La culture dentreprise franaise est historiquement
fonde sur la grande entreprise solidement structure et
hirarchique, hors des modles plus flexibles et rapides
qui apparaissent aujourdhui gagnants, car plus inno-
vants, agiles et participatifs. La transition implique donc
de renoncer partiellement des principes dorganisation
et de gouvernance mis en place depuis des dcennies,
pour basculer vers des pratiques issues dune culture
souvent peu familire aux dirigeants. Si lexemple des
Biscuiteries Poult est rvlateur du succs de remises en
questions fortes, il demeure une exception, et le plus
souvent les nouveaux process et la nouvelle culture sont
imposs par le management ( linverse de lapproche
participative bien plus efficace) et ne modifient finale-
ment pas les fonctionnements hirarchiques tablis.
Larrive de managers plus laise avec les nouveaux
codes facilitent la transformation, mais elle ne se fait que
de manire trs progressive.

Les entretiens mens mettent en avant galement les
difficults lies la gestion de lhritage de la fonction
systme dinformation et la re-dfinition du rle de la
DSI. Historiquement, les DSI ont largement contribu la
mise en place dERP, dont lusage est assez largement
rpandu en France (lgrement plus que la moyenne
europenne). Toutefois, lhritage de ces ERP semble tre
un frein la transformation :
1. LA TRANSFORMATION NUMRIQUE
RESTE UN DFI POUR LES ENTREPRISES
Cots, rsistance au changement
et technicit : les freins
la transformation numrique
Trois lments sont mis en avant par les entreprises pour
expliquer les freins la transformation numrique : les
cots induits pour 62% dentre elles, la rsistance au
changement pour 52% dentre elles, enfin la technicit
que cette transformation requiert. X
Le premier de ces freins dpasser serait daccepter une
vraie stratgie dimmobilisation de capitaux afin de
financer la mise en place de nouveaux outils et process
(au risque de ralentir lactivit existante), dinvestir en
temps et moyens dans la Recherche et lInnovation,
dacheter de nouvelles prestations (par ex. software as a
Ser vice) ou de nouveaux quipements (tablet tes,
infrastructures de calcul, ), mais galement daccepter
davoir des prix trs comptitifs. Les entreprises en
tmoignent, cet effort est ncessaire mme si le calen-
drier dobtention des rsultats est incertain. Ne pas tre
en mesure de gnrer un ROI direct savre source dhsi-
tation pour les entreprises. Pourtant, comme le note
Olivier Servoise, Responsable innovation numrique de
GDF SUEZ, il ne faut pas se poser que la question du
risque faire : le risque ne pas faire est bien plus critique .
57
X
PRINCIPAUX FREINS AU DVELOPPEMENT NUMRIQUE
Source : entretiens, tude Callson (505 entreprises sondes), analyse Roland Berger
20%
14%
62%
52%
52%
29%
26%
Technicit ou manque
de comptence
Absence doffre adapte sur le march
(infrastructure, appareils, solutions, )
Manque de volont managriale Cot
Risque de scurit
Rsistance au changement
Incertitude rglementaire,
juridique
Les principaux freins sont : 1/ les cots, en particulier en priode de
crise (retour sur investissement considrer ), 2/ problme de comp-
tences internes dans lentreprise PME (Services aux entreprises)
Le frein majeur provient des clients : quelques gros clients nont pas de
problme avec la technologie, dautres sont encore lancienne cole
PME (Energie et environnement)
Les principaux freins sont le manque de techniciens en interne et
lnorme rsistance au changement de la part des employs. Le mana-
gement peut se plier aux nouvelles rgles et aux nouveaux outils, mais
les employs ne souhaitent pas modifier rgulirement leurs habitudes
de travail. En outre, en cas de changement de techno, risque de perdre
beaucoup dargent remplacer nouveau la solution, donc attente dun
produit solide qui dure dans le temps et qui a fait ses preuves PME
58
> la mise en place des ERP sest faite avec beaucoup
plus dadaptations que dans dautre pays expliquent les
DSI ; les entreprises ont plutt choisi dadapter les
systmes leurs mtiers et process et il en a rsult
des systmes difficiles faire voluer, mutuellement
dpendants des process et donc peu flexibles,
> le dploiement des ERP a t long, coteux et parfois
douloureux pour les entreprises ; linvestissement ayant
t prvu pour tre amorti durant une longue priode, il
est aujourdhui difficile pour les dirigeants de choisir de
les faire voluer significativement (avec les process) ou
de se diriger vers des solutions alternatives (type SaaS).
La rapide volution de lquipement et des outils des vingt
dernires annes se traduit aujourdhui dans lentreprise
par une attente de la part des employs et du manage-
ment, en rupture par rapport linfrastructure mise en
place : tendance du BYOD (Bring Your Own Device, soit
utiliser des outils personnels pour le travail), utilisation
des rseaux sociaux et doutils collaboratifs, mlange des
usages professionnels et personnels, Les DSI font ainsi
face un dfi dlicat, consistant concilier lhritage tout
en permettant de nouveaux usages.
Les ingrdients de la numrisation
des entreprises
Face ces freins, les entretiens mens auprs des entre-
prises, les exemples des start-ups et entreprises les plus
mres, et les benchmarks internationaux laissent entre-
voir des acclrateurs et facilitateurs de la numrisation.
LACCOMPAGNEMENT DU TISSU INDUSTRIEL PAR
LES GRANDES ENTREPRISES ET PAR LTAT :
UN CATALYSEUR FORT DVOLUTION DES USAGES
Les grandes entreprises ont plus rapidement su se trans-
former que les PME et ETI. Par ailleurs, ltat lui-mme est
for tement engag dans sa transformation. A titre
dexemples, ladministration fiscale a en quelques annes
revu le processus de dclaration et de paiement des
impts pour atteindre 37% des dossiers grs en ligne
34
;
Etalab assure la collecte et mise disposition en ligne
des donnes de ltat.
Ainsi, compare la moyenne des pays de lUnion
Europenne, les entreprises franaises utilisent davan-
tage les services publics en ligne
35
. Aux tats-Unis, la
stratgie cloud first du gouvernement amricain
constitue un acclrateur significatif de ladoption du
cloud par les entreprises amricaines. De mme, la stra-
tgie de dmatrialisation des appels doffres publics en
France constitue une incitation forte pour les entreprises
revoir leurs process et outils.
LA DSI ET LA DIRECTION MARKETING PEUVENT
TRE FACILITATEURS
Au sein de lentreprise, la DSI joue un rle part dans la
t r ansfor mat ion numr ique : souvent limi t ante
aujourdhui (car focalise sur les aspects juridiques), elle
peut tre un acclrateur (dans son rle de support
lactivit), et devenir acteur de la transformation. Dans le
cas dEssilor, le rle de la DSI est prpondrant, car
au-del du support lactivit et de la gestion de linnova-
tion, elle est devenue presque directement fournisseur de
services pour les clients de lentreprise, travers son
activit de dveloppement de logiciels et son centre de
calcul par exemple. Par ailleurs, la Direction Marketing,
plus que dautres au contact des usages des consomma-
teurs finaux et des outils pour latteindre, peut tre un
leader vers ladoption dune culture numrique par len-
semble de lentreprise.
LA TRANSFORMATION NUMRIQUE EST AVANT
TOUT UNE CULTURE DENTREPRISE, CULTURE QUI
EST PORTE, DIFFUSE ET VALORISE PAR
LENSEMBLE DES EMPLOYS
Une telle volution ne peut tre simplement dcide.
Ainsi, comme le font les Fromageries Bel, des ateliers
dacculturation, de mise en perspective des usages
numriques dans lentreprise (car souvent connus dans la
vie extra-professionnelle) sont ncessaires pour engager
la transformation culturelle.
De plus, la mise en place de sminaires ou ateliers
participatifs, orients vers linnovation et les initiatives en
rupture, constituent la fois une manifestation concrte
de cette culture et une opportunit pour dvelopper des
stratgies et des actions de transformation.
Les obstacles relever sont de trois natures.
Tout dabord, les directions gnrales ont un rle jouer, garantes
des nouvelles rgles de lre digitale : elles doivent se dfaire de
lobsession du terrain, et sapproprier une connaissance concrte du
numrique. Ensuite, les entreprises doivent surmonter lhtrognit
de comptences et de rceptivit au numrique. Enfin, se pose une
difficult lie la culture, dabord en France, o la mentalit nest pas
oriente fail fast / fall often , contrairement aux tats-Unis, mais
aussi dans les entreprises, partages entre une culture de grand
groupe et une tendance se contenter de solutions de petites
envergures avec des prises de risques rduites.
Des leviers sont disposition, commencer par lexistant.
En ef fet les grandes entreprises peuvent tirer prof it de leur
internationalisation, tant au contact dun foisonnement dinitiatives
et de bonnes pratiques ; dautres, sur des secteurs centrs sur les
clients, ont une car te jouer, lheure o la proximit et la
personnalisation sont de mise. De plus, un terrain favorable en
interne peut tre dploy, par une rorganisation systmatique
(concernant tous), et venant du haut (exemplarit/embarquement
des dirigeants). Quoiquil en soit, la transformation numrique offre
pour toutes les organisations loccasion, si ce nest la ncessit, de
repenser leur service en partant de lutilisateur, client ou partenaire,
dont le parcours doit tre guid par une obsession de facilit et
dintuitivit : la qualit de lexprience utilisateur devient le moteur de
la traction des usages cest galement ce titre que le design
devrait sinsrer dans les proccupations de toutes les directions
gnrales.
Son avis sur la transformation numrique :
deux formes de manifestations pour une conversion
du numrique et de lInternet en un canal de business,
que les entreprises peuvent embrasser ou subir
Pour Stphane Distinguin, le numrique est entr sur les marchs de
deux faons : soit comme une lame de fond imprvisible et
radicalement nouvelle avec de nouveaux acteurs et activits tel
Google ou Twitter (), soit sous forme de digitalisation de business
existants, comme le commerce, avec lmergence de full stack
*

start-ups de type Amazon, qui simposent comme hyperpuissances
de marchs existants. Ainsi le numrique est une nouvelle
composante cl des business models les entreprises historiques
ont donc le choix dtre partie prenante ou de subir ces volutions, et
elles le savent : il ny a plus de dni sur le numrique .
Ses conseils : se donner les moyens de faire
la course en tte, car il ne suffit plus de participer
Le numrique pose un certain nombre de dfis aux entreprises,
notamment en termes de culture, mais il ne faut pas oublier quil cre
aussi des opportunits de croissance capables de redistribuer la
donne sur un march .
* Analogie avec le terme dsignant un dveloppeur capable dcrire un logiciel (codage), mais aussi de prendre en charge seul lempilement complet des
composantes de la chane de valeur de son produit (ex : pilotage dactivit, marketing, commercialisation, SAV, ) Par extension, le terme sapplique aux
startups qui proposent une solution de bout en bout telles que Tesla ou encore Netflix. http://cdixon.org/2014/03/15/full-stack-startups.
ACTIVITS FONDATEUR ET CEO DE FAVERNOBEL | PRSIDENT DE CAP DIGITAL, MEMBRE DU CNNUM ET DE LA COMMISSION DVALUATION
DES POLITIQUES DINNOVATION DE FRANCE STRATGIE | CO-FONDATEUR DE DIGITICK | ANCIEN PRSIDENT DE SILICON SENTIER, DEVENU
LE NUMA, LORIGINE DES MODLES LA CANTINE (COWORKING) ET LE CAMPING (ACCLRATEUR) SPCIALITS STARTS-UPS, NUMRIQUE
ET INTERNET LINTERNATIONAL | PLES DE COMPTITIVIT ET INNOVATION EN COSYSTME PRIV / PUBLIC ; CONSEIL
ON PARLE DE LUI REPRSENTANT DE LA FRENCH TECH ACCOMPAGNANT LE PRSIDENT SAN FRANCISCO EN FVRIER
STPHANE DISTINGUIN
59
60
2/ INVESTIR DANS LE PARTAGE
DE BONNES PRATIQUES, ET LA RENCONTRE
DE LOFFRE ET DES PME/ETI
Lancer des ples de support destination des PME et
ETI, ayant un rle de dmonstrateur du potentiel du
numrique (recueils de bonnes pratiques, confrences,
prsentations ou dmonstrations doffres concrtes,
cellule de conseil la demande) sous lgide des ples de
comptitivit et des services de ltat, en sappuyant
largement sur les offreurs de solutions (SSII, start-ups).
Organiser une veille numrique sectorielle, indpen-
dante et publique, afin de fournir des guides aux PME et
ETI face au foisonnement et au renouvellement des solu-
tions, limage du travail de veille technologique par
secteurs ralis par la KATS en Core (Korean Agency for
Technology and Standards).

3/ DVELOPPER LINTERFACE ENTREPRISES/
START-UPS POUR STIMULER DES ECOSYSTMES
NUMRIQUES
Bonifier les conditions du cong de cration dentreprise
sil se droule dans lcosystme de lentreprise de
dpart.
Encourager les entreprises investir dans un incubateur
de start-ups en mettant en place un traitement fiscal
avantageux (dductibilit dune partie des charges, inclu-
sion dans les frais dapprentissage).
Soutenir le dveloppement de plateformes ou de
programmes dchange et dinnovation entre entreprises
et star t-ups (incubateurs, acclrateurs, financeurs)
dinitiative prive, limage par exemple du programme
Rise dvelopp par le Numa
37
qui permet notamment aux
grands groupes porteurs dun projet numrique en matu-
ration dtre accompagn et immerg dans lcosystme
des start-ups pour une dure de 2 6 mois. De telles
initiatives sont galement dveloppes par les ples de
comptitivit.
Typique des start-ups, et utilise par exemple par les
Biscuiteries Poult, cette approche permet lvolution
rapide de la stratgie dentreprise, et donc de sa
transformation.
ALLER CHERCHER DES STIMULATIONS
EXTRIEURES
Louverture de lentreprise son cosystme permet de
gnrer de nouvelles ides et innovations, damliorer la
connaissance du client, et in fine de mieux utiliser les
actifs de lentreprise. Les entreprises Legrand et Seb par
exemple ont mis en place, respectivement, des API et une
plateforme dOpen Innovation, qui leurs permettent, avec
leurs partenaires, de prparer les produits de demain.
2. SIX PISTES POUR FAVORISER
LA TRANSFORMATION NUMRIQUE
DES ENTREPRISES
Il est noter que ltat est dj prsent pour soutenir les
entreprises sur ce chantier prioritaire, travers des initia-
tives varies, places sous le pilotage unifi du Ministre
de lconomie, de lIndustrie et du Numrique. Les objec-
tifs sont doubles : aider au dveloppement du numrique
dans les entreprises, et favoriser le dveloppement dun
environnement conomique favorable au numrique,
notamment via la structuration de lcosystme num-
rique et le financement de linnovation et de la recherche.
Roland Berger a identifi six pistes pour favoriser et
acclrer la transformation numrique des entreprises.
1/ INVESTIR DANS LA FORMATION
Orienter une partie du financement de la formation
professionnelle vers les formations au numrique.
Dvelopper une srie de MOOC
36
(avec une ou plusieurs
universits) destine former (1) les dirigeants, et (2) les
salaris la culture numrique ces formations devront
dpasser la simple prise en main doutils pour assurer
lappropriation dune comprhension business plus
large du numrique (usages, organisation, logique
business, comptences, ).

61
6/ FAIRE DES POUVOIRS PUBLICS DES ACTEURS
NUMRIQUES AVANCS
Lancer une initiative Cloud pour ladministration
limage de la politique Cloud First des tats-Unis,
poussant les administrations mettre sur le cloud toutes
leurs applications.
Dvelopper une partie systmatique dachat public avant
commercialisation (APAC) dans les ministres et collecti-
vits locales pour dvelopper linnovation par lexterne, et
inciter chaque ministre dvelopper son incubateur de
start-ups.
Organiser une remonte continue de commentaires et
suggestions usagers sur toutes les actions de ltat et des
collectivits locales au contact de la population.
Rendre exemplaire la formation continue de ltat tous
les niveaux sur les usages, la culture et les comptences
du numrique, en la diffusant largement et de plus en plus
sur des formats numriques (ex. MOOC).
Inclure des tests daptitude et de culture numrique
dans la plupart des concours administratifs.
Faire de ltat un participant actif du financement de la
recherche fondamentale sur les TIC.
4/ INTRODUIRE LA CULTURE DE LINNOVATION
DANS LES UNIVERSITS
Renforcer la possibilit pour les universits de dve-
lopper des par tenariats public-priv souples
38
et de
transformer des initiatives innovantes en entreprises,
limage des universits trangres, telles que mise en
uvre par exemple en Isral (universits de Hafa ou Tel
Aviv) via la promotion de linterdisciplinarit. Lintgration
systmatique des computer sciences au sein de toutes
les filires scientifiques favorise une fertilisation croise
(ingnieurs, mathmaticiens, mdecins, biologistes,
dveloppeurs, etc.) largissant les dbouchs, les initia-
tives et lattractivit de la R&D au sein des tablissements
denseignement suprieur.
Encourager les interactions et changes entre tudiants,
doctorants et entreprises au travers de stages, travaux
communs et thses, et ce dans des conditions cono-
miques favorables, et des dmarches rglementaires ou
administratives simplifies.
Renforcer les dispositifs dincitation des entreprises
prives financer la recherche au sein des tablisse-
ments denseignement suprieur.

5/ FAIRE DE LTAT UN AIGUILLON DE LADOPTION
DU NUMRIQUE
Dvelopper linteraction numrique entre les entreprises
et les administrations : visio-confrence, chat, applis
mobiles
Contraindre progressivement les entreprises travailler
avec les administrations sur des canaux numriss,
linstar de la tltransmission obligatoire de la TVA, avec
un objectif zro papier moyen terme.
Amliorer la ractivit des cosystmes conomiques
en faisant de ltat un acteur exemplaire, via un traitement
acclr des dossiers daides ou de subventions aux
entreprises (de la candidature au versement) garanti par
un dlai global, limage par exemple dIsral qui gre
tous les dossiers de bout en bout en moins de deux mois.

62
6 PISTES
Investir dans la formation
Investir dans le partage
de bonnes pratiques, et la rencontre
de loffre et des PME/ETI
Dvelopper linterface entreprises/
start-ups pour stimuler
des cosystmes numriques
Introduire la culture de linnovation
dans les universits
Faire de ltat un aiguillon
de ladoption du numrique
Faire des pouvoirs publics
des acteurs numriques avancs
1
2
3
4
5
6
62
63

Annexes
63
Investir dans la formation
Investir dans le partage
de bonnes pratiques, et la rencontre
de loffre et des PME/ETI
Dvelopper linterface entreprises/
start-ups pour stimuler
des cosystmes numriques
Introduire la culture de linnovation
dans les universits
Faire de ltat un aiguillon
de ladoption du numrique
Faire des pouvoirs publics
des acteurs numriques avancs
64
Annexes
1. ORGANISATIONS
ET PERSONNES INTERVIEWES

Roland Berger tient remercier les acteurs suivants qui
nous ont clair sur leur vision du numrique et ses enjeux
pour les entreprises franaises au travers dentretien(s) en
mai-juillet 2014 :
1000Mercis
Philippe Delieuvin, Directeur Gnral Adjoint
Administration et Finances
Accor
Vivek Badrinath, Directeur Gnral Adjoint,
en charge du marketing, du digital, de la distribution
et des systmes dinformation
AFDEL
Eric Mnard, Responsable tudes & Stratgie
Loic Rivire, Directeur Gnral, Prsident du Comit
Stratgique de Filire Numrique
Alcatel Lucent
Philippe Keryer, Directeur de la Stratgie et de lInnovation
AXA
Godefroy Beauvallet, Directeur du Fonds AXA pour
la recherche
AXA Global Direct
Stphane Guinet, CEO
Bouygues Construction
Vincent Maret, Innovation, Energie, et Services
Numriques - Directeur e-lab
BPI France
Paul-Franois Fournier, Directeur de la Direction
Innovation et membre du Comit Excutif
Cap Gemini
Cyril Garcia, CEO
Stphane Rgnier, Directeur associ
CIGREF
Jean-Franois Ppin, Dlgu Gnral
CNP Assurances
Michel Bois, Directeur Programmes et Systmes
dInformation
Commissariat gnral la stratgie et la prospective
Dominique Auverlot, Chef du dpartement
Dveloppement Durable
Lionel Janin, Charg de mission dpartement
Mehdi Nemri, Charg de mission dpartement
Jean-Paul Nicola, Chef du dpartement Economie
Finances
Direction gnrale de la Comptitivit, de lIndustrie
et des Services
Ccile Dubarry, Directrice du service des technologies
de linformation et de la communication
Benoit Formery,
Sous-directeur de llectronique et du logiciel
Elaia Partners
Marie Ekeland, Associe
65
Ministre de lconomie, du Redressement productif
et du Numrique
Emmanuel Lacresse, Directeur adjoint du cabinet
dArnaud Montebourg
Tahar Melliti, Conseiller charg de linnovation et de la
nouvelle conomie industrielle au cabinet dArnaud
Montebourg
Microsoft
Alexandre Michelin, General Manager EMEA Microsoft
Apps Media and Publishing
Orange
Valrie Peugeot, Chercheuse, Membre du Conseil
National du Numrique
OVH
Alban Schmutz, Vice Prsident, Business Dveloppement
Saint Gobain
Jean-Christophe Loubet del Bayle, Directeur Solutions
digitales
Sanofi
Jean-Marc Bourez, Responsable eSant Transverse
Sanofi France
Schneider
Sophie Donabedian, Directrice Smart Grid-Smart Cities
SEB
Nicolas Valance, Pilote projet Innovation,
Atelier Digital
Scrtariat dEtat au Numrique
Denis Tersen, Directeur de Cabinet dAxelle Lemaire
Solocal (Pages Jaunes)
Pascal Garcia, Secrtaire Gnral et Directeur Gnral
Adjoint
Guillaume Lhoste, Directeur de la Stratgie
The Family
Nicolas Colin, Associ fondateur
Total
Patrick Hreng, Directeur des Systmes dInformation
et Tlcommunications
TUI
Pascal de Izaguirre, Prsident Directeur Gnral
Videofutur / Netgem
Matthias Hautefort, Directeur Gnral Dlgu
ERDF
Christian Buchel, Directeur Gnral Adjoint
Cline Salon, Relations aux Acteurs du Systme
Electrique, chef de projet
Essilor
Bernard Duverneuil, CIO
Natacha Stephkov, Directeur de la coordination de
linnovation numrique
Fabernovel
Stphane Distinguin, CEO
Faurecia
Bertrand Eteneau, CIO
FING
Daniel Kaplan, Co-fondateur et dlgu gnral
Fromageries Bel Production France
Isabelle Ortiz, Directeur Dveloppement Prospectif
GDF Suez
Olivier Servoise, Responsable Innovation Numrique
Geoxia
Patrick Leleu, Prsident
GRDF
Vincent Gailhaguet, Responsable Projet Digital
Guy Dregrenne
Thierry Villote, Prsident du Directoire
HSBC
Jalil Berrada, CIO Europe
Intuity / Keople
Arthur Bourgeois, Junior Project Manager in Business
Intelligence and Innovative Project at Intuiti
Sverine Pirault, Co-fondatrice et CEO
Jouve
Jean-Pierre Raysz, Directeur de la Recherche et
du Dveloppement
Kolis
Stphane Deux, CIO
Kiabi
Cyril Olivier, Directeur Web KIABI.com
Legrand
Benoit Watrigant, Directeur Digital et e-commerce
Manpower
Alfonso Gonzalez, Directeur des Systmes dInformation
France
66
ECHANTILLON
Lchantillon a t construit par linstitut Callson sur la
base de ses propres f ichier s prouvs dans de
nombreuses enqutes (tirs de lINSEE, base SIREN), afin
dassurer une reprsentation optimale de lentreprise
moyenne franaise de plus de 50 salaris, ainsi que des
10 secteurs dactivits dfinis (quota par secteur).
Lchantillon respecte donc la rpartition des entreprises
franaises en termes de taille de salaris (PME, ETI,
Grandes entreprises), et est quilibr en termes de
nombre dentreprises par secteur dactivit.

Mthodologie de traitement statistique

Le dpouillement des rsultats de lenqute ralis par
linstitut Callson auprs dun chantillon de 505 entre-
prises reprsentatives du tissu conomique franais a t
effectu par Roland Berger avec laide des quipes de
DATASTORM, filiale de valorisation des activits de
recherche du Groupe des Ecoles en conomie et
Statistiques (ENSAE, ENSAI, CREST).
La principale technique statistique utilise pour mettre en
vidence limpact de la maturit numrique des entre-
prises sur leur performance a t lanalyse canonique des
corrlations. Cette technique consiste dterminer les
corrlations linaires existants entre 2 groupes de critres
(lun, [X], reprsentant une thmatique de maturit de
lentreprise, lautre, [Y], une thmatique dimpact sur la
performance).
Cette mthode statistique sattache examiner les liens
existant entre ces deux ensembles de critres afin de
savoir sils sont lis. Selon la proximit canonique de
ces deux ensembles de critres, on peut alors conclure
positivement ou ngativement sur le degr de corrlation
existant entre eux.
La dmarche de lanalyse canonique, qui consiste
rechercher des couples de variables en corrlation maxi-
male, est fondamentale, car elle se retrouve dans dautres
mthodes. Lanalyse canonique gnralise les notions de
Ainsi que les 51 dirigeants de PME et ETI qui ont bien
voulu rpondre notre questionnaire qualitatif.

Par ailleurs, Roland Berger tient remercier les cono-
mistes suivants, impliqus dans le numrique, qui ont
contribu la ralisation de ltude :
David Encaoua Ecole dEconomie de Paris /
Universit Paris 1
Augustin Landier Ecole dEconomie de Toulouse
Franois Moreau Conservatoire National des Arts
et Mtiers - Universit Paris 13
Tristan Picard INSEE
2. MTHODOLOGIE QUANTITATIVE

Mthodologie de sondage
Un sondage auprs de 505 entreprises reprsentatives
du tissu conomique franais a t conduit en Mai-Juin
2014 par linstitut Callson pour le compte de Roland
Berger. Lchantillon a t construit sur la base de quotas
par secteur (10 secteurs dactivit retenus sur base
nomenclature INSEE).

QUESTIONNAIRE
Le questionnaire administr comportait 69 questions
avec des angles varis dinterrogation sur (1) la maturit
numrique et (2) la performance de lentreprise, permet-
tant de rendre robuste lexploitation des rsultats.
CIBLE
Le questionnaire a t administr auprs de lindividu le
plus qualifi pour rpondre dans lentreprise :
> dans les PME et ETI, la direction gnrale a t cible
en priorit,
> dans les grandes entreprises, le directeur numrique
ou SI a t cibl en priorit.
Mode dadministration : les 505 entretiens ont t raliss
par tlphone avec le systme CATI (Computer-Assisted
Telephone Interview), aprs une srie de tests auprs
dentreprises.
67
dans la construction de son ICT Development Index
annuel.
Pour faciliter lanalyse, lensemble des entreprises de
lchantillon a ensuite t segment en 4 clusters dITN
partir de la moyenne de lchantillon (33,4) et de son
cart-type (13,2) :
Cluster 1 : entreprises lITN bas compris entre 0 et 20,3
(20,3 = moyenne de lITN (33,4) - lcart-type (13,2))
Cluster 2 : entreprises lITN moyen : ITN compris entre
20,3 et 33,4
Cluster 3 : entreprises lITN haut compris entre 33,4 et
46,6 (46,6 = moyenne de lITN (33,4) + lcart-type
(13,2))
Cluster 4 : entreprises lITN trs haut : ITN suprieur
46,6
3. BIBLIOGRAPHIE
Adobe Transformation digitale : les sujets forts
de la transformation digitale du marketing en 2014 2014
BCG The Digital Manifesto: How Companies
and Countries Can Win in the Digital Economy 2012
Brynjolfsson, E. et McAfee, A., Race Against
The Machine: How The Digital Revolution Is Accelerating
Innovation, Driving Productivity, and Irreversibly
Transforming Employment and The Economy 2012
Bughin, J. (McKinsey) The Webs 100 billion surplus 2011
Cap Digital Cahier de tendances : Marchs & Leviers 2013
CapGemini The Digital Advantage: How digital leaders
outperform their peers in every industry 2012
CapGemini Digital transformation: a roadmap for billion-
dollar organizations 2011
CIGREF Entreprises et culture numrique 2013
Colin, N. et Collin, P. Mission dexpertise sur la fiscalit
de lexpertise numrique 2013
Commissariat Gnral la stratgie et la prospective
La dynamique dInternet : prospective 2030 2013
Conseil National du Numrique Neutralit des
plateformes : runir les conditions dun environnement
numrique ouvert et soutenable 2014
rgressions linaires simples et multiples et danalyse
factorielle discriminante.
Dans le cadre de lenqute sur la performance et la matu-
rit numrique des entreprises, elle a par exemple permis
de dtecter sil existe un lien de corrlations entre le
niveau dquipement et dinfrastructure numriques des
entreprises et les impacts du numrique sur lorganisa-
tion.
Lanalyse dtaille des rsultats de ces analyses permet
par ailleurs de comprendre la nature des corrlations
dtectes en identifiant prcisment les critres de
chaque groupe de variables qui prsentent les plus fortes
corrlation avec les critres de lautre groupe de variables.

Principes de construction de lIndice de
Transformation Numrique (ITN)
LIndice de Transformation Numrique (ITN) a t construit
partir des rsultats du sondage administr par lInstitut
Callson, en mesurant lavance des entreprises sur trois
domaines prcis de transformation numrique : (I) lqui-
pement, (II) lorganisation et les comptences, (III) les
usages.
Une slection de questions cls ont t retenues et mesu-
res dans chacun des trois domaines. Les rponses ces
questions ont permis de construire trois sous-indicateurs
distincts dITN : ITN-quipement, ITN-Organisation &
Comptences et ITN-Usage doutils numriques. Chacun
des scores a t normaliss pour voluer de 0 (minimum)
100 (maximum).
Et cest partir de ces trois sous-indicateurs (33% de
pondration chacun), que lITN (global) a pu tre construit,
permettant une mesure globale de la transformation
numrique de chaque entreprise de lchantillon.
Cette approche dvaluation de la transformation num-
rique fonde sur trois piliers danalyse (quipement,
Organisation & comptences, Usages) est directement
inspire des travaux de lInternational Telecom Union (ITU)
68
Conseil National du Numrique Citoyens dune socit
numrique - Accs, littratie, mdiations, pouvoir dagir :
pour une nouvelle socit numrique 2013
CREDOC Enqute Conditions de vie et Aspirations
des Franais : La diffusion des technologies de
linformation et de la communication dans la socit
franaise (2013) 2013
Debonneuil, M. et Encaoua, D. Innovations contempo-
raines : contreperformances ou tape transitoire ? 2014
DGCIS PME des services : osez linnovation 2013
Encaoua, D., Innovation, croissance et emploi : un cercle
vertueux menac ? 2013
Erhel, C., De La Raudire, L. (Parlement) Agir pour
une France Numrique : de laudace, encore de laudace,
toujours de laudace. 2014
Frey C., Osborne, M. The future of employment:
how susceptible are jobs to Computerisation? 2013
INSEE Esslait Study / The multifaceted nature of ICT 2013
INSEE Final Report of the ESSnet on Linking of Microdata
to Analyse ICT Impact 2013
INSEE Lusage dInternet par les socits en 2013 :
un recours minoritaire aux mdias sociaux 2014
INSEE/Eurostat ESSnet on Linking of Microdata
to Analyse ICT Impact (ESSLait): Analysing ICT Impact
for Different Units of Observation, Dcembre 2013
(A. de Panizza, L. Peltier - Ben Aoun, T. Picard) 2013
Institut G9+ Transformation digitale vers lentreprise
numrique : opportunit ou contrainte ? 2013
International Telecommunication Union Measuring
the Information Society 2013
International Telecommunication Union Impact
of broadband on the economy 2012
Landier, A. 10 ides qui coulent la France 2013
Lebreton, C. Les territoires numriques de la France
de demain, Rapport la ministre de lgalit
des Territoires et du Logement, Ccile Duflot 2013
Lehr, W. Measuring the Internet: The Data Challenge ,
OECD Digital Economy Papers, No. 194 2012
Lethiais, V. (Telecom Bretagne, Marsouin) et Deltour,
F. Les entreprises innovantes ont-elles besoin des TIC
pour russir ? Une investigation auprs de PME 2013
Levy, M. et Jouyet, J.P. Lconomie de limmatriel :
la croissance de demain 2006
McKinsey Impact dinternet sur lconomie franaise 2011
McKinsey Internet Matters: Essays in Digital
Transformation 2012
McKinsey Global Institute Disruptive technologies:
Advances that will transform life, business, and
the global economy 2013
Moreau, F. et Chartron, G., Tendances lourdes
et tensions pour la filire du document numrique 2011
Moreau, F. et Chartron, G., Transformation numrique
des rseaux 2013
Moreau, F. et Chartron, G., Culture-Mdias &
Numrique 2011
Natixis Internet et productivit : lexemple des tats-Unis,
Flash recherche conomique, 8 avril 2014, N280 2014
Observatoire du numrique Chiffres cls mai 2014 2014
OECD Guide to Measuring the Information Society 2011
OECD The Impact of Internet in OECD Countries , OECD
Digital Economy Papers, No. 200 2012
OECD Measuring the Internet Economy: A Contribution
to the Research Agenda , OECD Digital Economy Papers,
No. 226 2013
Premier Ministre France numrique 2012-2020 :
bilans et perspectives 2011
Premier Ministre Limpact des TIC sur les conditions
de travail 2012
Roland Berger Corporate learning goes digital.
How companies can benefit from online education 2014
Roland Berger Digital: The New Frontier Of Marketing 2014
Roland Berger Industry 4.0: The new industrial revolution.
How Europe will succeed 2014
Roland Berger Socialize your business. Ten things
executives should know about digitalization and social
media 2014
World Economic Forum The Global Information
Technology Report 2013 2013
World Economic Forum Delivering Digital Infrastructure:
Advancing the Internet Economy 2014
69
4. NOTES
1. Ltude se concentre sur les entreprises de plus de 50
salaris avec un focus sur la transformation numrique
des entreprises traditionnelles (par rapport aux acteurs
digital pure players ).
2. Les secteurs retenus suivent la catgorisation utilise
par lINSEE.
3. Les histoires numriques de ces entreprises particu-
lirement engages sont dtailles en encart tout au long
du prsent rapport.

4. Conseil National du Numrique, Citoyens dune socit
numrique : accs, littratie, mdiation, pouvoir dagir :
pour une nouvelle politique dinclusion, 2013.

5. M. Debonneuil & D. Encaoua, Innovations contempo-
raines : contreperformances ou tape transitoire ?, 2014.
6. OCDE, Guide to Measuring the Information Society,
2011 ; OCDE, The Impact of Internet in OECD Countries,
2012 ; World Economic Forum, The Global Information
technology Repor t 2013: Growth and Jobs in a
Hyperconnected World, 2013.
7. La France est classe au 12e rang dans le dernier
classement ICT Development Index de lInternational
Telecommunications Union (vs. 5e pour Allemagne et 6e
pour le Royaume-Uni), et elle est classe au 25
me
rang du
Networked Readiness Index du World Economic Forum
en 2014 (vs. 8e pour le Royaume-Uni et 12e pour lAlle-
magne).
8. Voir tude de cas p.27.

9. Speeky est ainsi une application qui permet de grer
par commande vocale les objets MyHome de Legrand, i2
Control est une interface pousse de contrle et de suivi
des consommations en lectricit des objets MyHome.
10. M. Debonneuil & D. Encaoua, Innovations contempo-
raines : contreperformances ou tape transitoire ?, 2014.
11. Selon le baromtre 2014 publi par E&Y pour France
Digitale, 30% des employs des start-ups de leur chan-
tillon dtiennent des parts du capital, 90 % utilisent des
instruments de capital, et en moyenne le salaire du
management nexcde pas deux fois celui des employs.
12. Selon lanalyse du CAS, Limpact des TIC sur les
conditions de travail , 2012, n 49.
13. Cest le cas, par exemple, de la socit Keople,
contraction de Key et de People, dont loffre vise dve-
rouiller la culture numrique dans les entreprises et les
organisations .
14. Voir tude de cas complte sur Poult et le numrique
p.30.
15. Le plan gouvernemental allemand de transformation
de lindustrie vers le numrique sintitule Usine 4.0 . La
mise en uvre de ce concept dusine du futur, aujourdhui
en cours, vise rendre les usines allemandes entirement
connectes et intgres la culture numrique, permet-
tant par exemple de faire communiquer les chanes de
production et les objets entre eux ou de simuler numri-
quement des process, des flux logistiques ou encore des
crashs tests de vhicules, afin damliorer loptimisation
des processus et produits.
16. Voir la vido de prsentation.
17. Wygwam - Le cloud computing, relle rvolution ou
simple volution ?
18. AIIM - The paper free office: dream or reality ?, 2012.
19. Lindice de Transformation Numrique (ITN) mesure le
degr de Transformation Numrique dune entreprise.
Lchelle de lITN stale de 0 100 (0 signifiant que len-
treprise na pas dbut sa transformation numrique, 100
quelle a atteint le maximum actuel envisageable de
maturit numrique).
70
LITN a t calcul partir des rsultats de lenqute
mene par Callson (505 rpondants), en utilisant les
rponses de chaque entreprise 3 types de questions : I.
Niveau dquipement en outils numriques / II. Niveau de
transformation de lorganisation, des processus et des
comptences de lentreprise / III. Niveau des usages
doutils numriques / Voir Annexes pour plus de prci-
sions.
20. Rapport Impact dInternet sur lconomie franaise,
mai 2011, McKinsey.
21. INSEE / Eurostat (A. de Panizza, L. Peltier - Ben Aoun,
T. Picard), ESSnet on Linking of Microdata to Analyse ICT
Impact (ESSLait): Analysing ICT Impact for Different Units
of Observation, Dcembre 2013.
22. Source : Lexpansion, juin 2014 - Les machines au
secours des PME franaises.
23. Source : Lusine digitale, 24/05/2014 - Contrle
qualit sur tablette chez Sogerma.
24. 47% des entreprises ont un avis neutre sur la question.
25. 33% des entreprises ont un avis neutre sur la ques-
tion.

26. 41% des entreprises ont un avis neutre sur la question.
27. Conseil National du Numrique, Citoyens dune
socit numrique : accs, littratie, mdiation, pouvoir
dagir : pour une nouvelle politique dinclusion, 2014 :
http://www.cnnumerique.fr/inclusion/.
28. Source des donnes : INSEE, Enqute Emploi &
Enqute Technologies de linformation et de la communi-
cation, 2012 - Utilisateur dinternet : entendu par
lINSEE,comme au moins une connexion internet au
cours des trois derniers mois.
29. Ces rsultats viennent corroborer les rsultats
dtudes internationales telles que ITU, Impact of
broadband on the economy, 2012 ;
MIT/Capgemini, The Digital Advantage: How digital leaders
outperform their peers in every industry, 2012.
30. Echange de Donnes Informatises.
31. Voir notamment le rapport de lIGF (Le soutien
lconomie numrique et linnovation, 2012) dtaillant
galement des diffrences sectorielles significatives dans
limplication numrique des secteurs de lconomie fran-
aise.
32. Le constat de retard numrique des entreprises face
aux particuliers (i.e. interaction B2C), porteur de manque
gagner, est galement extensible en partie au march
professionnel (i.e. B2B) o les entreprises franaises
achetant sur internet sont un tiers plus nombreuses que
celles vendant sur internet (19% vs. 14%, selon la FEVAD,
Chiffres cls 2013).
33. Sur lchantillon considr, la croissance annuelle
moyenne entre 2010 et 2012 fut de 2,4%, pour une infla-
tion moyenne de 2,0%, soit une croissance relle de
0,5%.
34. DGFIP, Impt sur le revenu des particuliers 2013.
35. 96% des entreprises franaises utilisent des services
publics en ligne (+8% par rapport la moyenne UE-28).
36. Massive Open Online Course.
37. Numa, le grand lieu de linnovation et du numrique -
Voir https://www.numa.paris/NUMA-Rise.
38. Structure de partenariat, gestion de la confidentialit,
accs des partenaires acadmiques pluridisciplinaires,
recherche active de convergence entre recherche en
entreprise et acadmique.
71 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
Roland Berger Strategy Consultants
Fond en 1967, Roland Berger Strategy Consultants est lun des leaders mondiaux du conseil en Direction Gnrale et
le premier cabinet dorigine europenne. Le cabinet conseille les Directions Gnrales des plus grandes entreprises
franaises et internationales sur lensemble des problmatiques de stratgie, de management, damlioration de la
performance des entreprises et sattache proposer des solutions innovantes, avec une attention particulire porte
lobtention de rsultats concrets et mesurables.
Le cabinet compte 2400 collaborateurs et bnficie dun rseau international constitu de 50 bureaux dans 36 pays en
Europe, aux tats-Unis, en Amrique du Sud, en Afrique du Nord, au Moyen-Orient et en Asie. Son envergure
internationale lui permet daccompagner les plus grands groupes internationaux sur leurs problmatiques cls en
conjuguant approche locale et vision internationale.
Prsent en France depuis 1990, le bureau de Paris avec 330 collaborateurs dont 250 consultants et 30 Partners, est
reconnu comme une rfrence par les plus grands groupes industriels et de services : il accompagne plus de la moiti
des entreprises du CAC 40.
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The next revolution with Industry
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How can a company prepare
for an uncertain future?
Authors Charles-Edouard Boue
and Christophe Angoulvant
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for the Light Footprint approach
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Roland Berger
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62-64, Rue de Lisbonne
75008 Paris
France
Contact
AGATHE LELU
Responsable service marketing
+33 1 53 67 03 57
agathe.lelu@rolandberger.com
Auteurs
NICOLAS TEISSEYRE, Senior Partner
DOMINIQUE GAUTIER, Senior Partner
ANNE BIOULAC, Partner
HAKIM EL KAROUI, Partner
JEAN-CHARLES FERRERI, Partner
JRME COLIN, Principal
EMMANUEL GRAND, Project Manager
AUDREY LACOMBE, Project Manager
ANNE DUJIN, Responsable du RB Paris Institute
JEAN-SEBASTIEN BEAUCAMPS, Consultant
ANNE-GALLE DELMOND, Consultant

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