Universidade do Sul de Santa Catarina

CONTROLADORIA
Disciplina na modalidade presencial Ps-Graduao
1
Gabriel Walter Gonzlez Bocchetti
Controladoria
Material didtico
2
Sumrio
A p rese n tao ..............................................................................
P al a v ras do p ro !essor .............................................................. "
P lano de estudo ....................................................................... #
UNI D AD ! Controladoria .................................................... $
UNI D AD " %ecnolo&ia do Processo ................................... '
UNI D ADE 3 ( Modelo de Gesto )conomica - G)C(* . 60
UNI D ADE 4 Medidas de Desempen+o ............................ 75
UNI D ADE 5 Caso Prtico ................................................. 98
P a ra c oncluir o estudo ......................................................... ',-
.e !e r/ncias ............................................................................. ',$
S o0 re o p ro !essor c o n teudista ............................................. '',
3
Apresentao
Este material didtico corresponde disciplina
Controladoria.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma e
aborda contedos especialmente selecionados e relacionados
sua rea de formao. Ao adotar uma linguagem didtica e
dialgica ob!etivamos facilitar seu estudo proporcionando
condi"es favorveis s mltiplas intera"es e a um aprendizado
conte#tualizado e eficaz.
$embre%se de &ue sua camin'ada nesta disciplina ser acompan'ada e
monitorada constantemente pelo seu (rofessor por isso professores e
instituio estaro sempre conectados com voc).
Ento sempre &ue sentir necessidade &uestione seu professor faa
saber sua opinio e tro&ue id*ias. +oc) tem sua disposio
diversas ferramentas e canais de acesso tais como, telefone e%mail
e o (rofessor na sua forma presencial &ue * o canal mais
recomendado pois tudo o &ue for enviado e recebido fica registrado
para seu maior controle e comodidade.
-ossa e&uipe t*cnica e pedaggica ter o maior prazer em l'e atender pois
sua aprendizagem * o nosso principal ob!etivo.
.om estudo e sucesso/ E&uipe
de (s 0raduao.
4
Palavras do professor
1aro aluno 2a3
0ostaria de parabeniz%lo2a3 pela sua escol'a em fazer este
curso de (s%0raduao. 1ertamente voc) ter condi"es de
aprender tudo o &ue for necessrio para o mel'or
aprimoramento em sua vida profissional.
A disciplina 1ontroladoria na modalidade de (s
0raduao presencial foi desenvolvida especialmente
para voc) levando em considerao os aspectos
particulares da formao academica.
O material didtico apresenta aspectos tericos contbeis e
administrativos dentre os &uais destacamos, custos oramento
inflao e correo monetria e as diversas modalidades de
informa"es para a mel'or tomada de deciso.
4uanto ao seu rendimento e produtividade sugerimos &ue
antes de iniciar seus estudos elabore um cronograma pessoal
para &ue no se perca no tempo &ue ir despender com esta
mat*ria.
$embramos &ue voc) no est sozin'o nesta camin'ada pois
estaremos sempre disposio para a!ud%lo.
5ese!amos )#ito na disciplina. .om
estudo/
(rofessor 0abriel 6alter 0onzlez .occ'etti
5
#lano de e$tudo
O plano de estudos visa a orient%lo 2a3 no
desenvolvimento da disciplina. (ossui elementos &ue
o 2a3 a!udaro a con'ecer o conte#to da disciplina e a
organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na (s 0raduao
da 7nisul leva em conta instrumentos &ue se articulam e
se complementam portanto a construo de
compet)ncias se d sobre a articulao de metodologias e
por meio das diversas formas de ao8mediao.
9o elementos desse processo,
o material didtico.
as atividades prticas em sala de aula.
1aso prtico.
menta
:undamentos bsicos da controladoria
9istema de 1ontrole 0erencial
1omportamento nas organiza"es
;etas e estrat*gias
Estrutura de controle de gerenciamento
:un"es da controladoria
O papel da controladoria frente s novas t*cnicas administrativas
0esto estrat*gica da informao
(ro!etos e implantao de sistemas de informao gerencial
5esenvolvimento de sistemas de apoio deciso no conte#to das
novas tecnologias de gesto da produo.
O uso de sistemas para plane!amento e controle
Aplica"es organizao. Anlise dos modelos de gesto
O ;odelo 0E1O-
Empresa como um sistema aberto e din<mico
Avaliao de desempen'o como sistema de gesto
6
Ob%eti&o$ da di$ci'lina
5esenvolver os conceitos fundamentais e prticos da 1ontroladoria fornecendo
aos alunos um embasamento &ue servir como recurso para a vida profissional
atual e futura nesta rea.
Conte(do 'ro)ramtico*ob%eti&o$
+e!a a seguir as unidades &ue comp"em o livro didtico desta disciplina e os
seus respectivos ob!etivos. Estes se referem aos resultados &ue voc) dever
alcanar ao final de uma etapa de estudo. Os ob!etivos de cada unidade definem o
con!unto de con'ecimentos &ue voc) dever possuir para o desenvolvimento de
'abilidades e compet)ncias necessrias sua formao.
Unidade$ de e$tudo+
Unidade ! , Controladoria
-esta unidade sero apresentados os diversos conceitos e enfo&ue da
1ontroladoria dados por diversos autores assim como onde est sua localizao
dentro da organizao.
Unidade " - Tecnolo)ia do #roce$$o
-esta unidade sero apresentados os conceitos e fundamentos da matemtica
financeira como porcentagem regime de capitalizao e flu#o de cai#a.
Unidade . - O modelo de men$ura/0o do modelo de Ge$t0o
conomica , GCON
-a 7nidade = trataremos do processo de gesto plane!amento do controle e
controladoria assim como da informao gerencial. +eremos o modelo 0E1O-.
Unidade 1 - 2edida$ de De$em'enho
-esta unidade sero estudados &uais as dimens"es para avaliao de desempen'o controle
de gesto estrat*gica balanced scorecard.
7
Unidade 3 - Ca$o #rtico
-esta unidade o aluno desenvolver em sala de aula um caso prtico de controladoria numa empresa de pe&ueno
porte com conclus"es e recomenda"es a serem feitas.
U*1DAD) '
8
>
Controladoria
Ob%eti&o$ de a'rendiza)em

De!inir o conceito de Controladoria.

( processo de &esto or&ani2acional.

Processo de plane3amento e controle.

Caso Prtico
Se/4e$ de e$tudo
S
/0
Conceito e )n!o4ue
S
/0
o
A controladoria e o processo de
&esto or&ani2acional
S
/0
o
A controladoria e o oramento
or&ani2acional
9
S56O ! - Conceito e n7o8ue
A 1ontroladoria en&uanto ramo do con'ecimento apoiada em informa"es
contbeis e numa viso multidisciplinar * responsvel pela modelagem
construo e manuteno de sistemas de informa"es e modelos de gesto das
organiza"es &ue supram ade&uadamente as necessidades informativas dos
gestores e os conduzam durante o processo de gesto &uando re&uerido a
tomarem decis"es timas.
Estas necessidades informativas so a cada dia maiores e#igindo &ue a
1ontroladoria deva agir de forma pr%ativa em relao a estas necessidades o &ue
e#ige dos profissionais desta rea uma formao bastante slida em termos de
con'ecimentos relativos ao processo de gesto organizacional.
? necessrio entender &ue as organiza"es so entidades de transformao de
recursos 2materiais 'umanos financeiros tecnolgicos etc.3 &ue tem por ob!etivo
a gerao de benef@cios de natureza material 2bens servios ri&uezas3 e no
material 2de ordem afetiva intelectual moral3 sempre revertidos ao prprio
'omem. Asto as caracteriza como organiza"es sociais e econmicas.
O campo de atuao da 1ontroladoria compreende as organiza"es caracterizadas
como sistemas abertos e din<micos interagindo com outros num determinado
ambiente.
9istema * um con!unto de elementos interdependentes &ue interagem formando
um todo unitrio e comple#o desenvolvendo fun"es para
10
atingir ob!etivos comuns. ? aberto pois * capaz de interagir com seu ambiente
influenciando%o e ao mesmo tempo sendo influenciado. ? din<mico pois est em
constante transformao conforme a ocorr)ncia de eventos internos e e#ternos.
:igura > B A organizao como um sistema
:onte, 1ontroladoria. Marcelo Evandro Johnsson. Valter Pereira Francisco Filho
A abordagem sist)mica das organiza"es constitui uma metodologia apropriada
para o estudo das organiza"es observando suas rela"es com o ambiente bem
como as rela"es e#istentes entre os elementos internos. ? poss@vel identificar seis
sub%sistemas componentes do sistema de organizao,
a3 Anstitucional % con!unto de crenas valores e e#pectativas dos proprietrios &ue
se converte em diretrizes &ue orientam todos os demais sub%sistemasC
b3 :@sico % compreende todos os elementos materiais do sistema de organizao
tais como edif@cios instala"es mveis ve@culos e&uipamentos etc.C
c3 9ocial % refere%se ao con!unto dos elementos 'umanos na organizao
incluindo caracter@sticas pessoais e do grupo. O n@vel de motivao e satisfao
das pessoas reflete%se diretamente no desempen'o da organizaoC
d3 Organizacional % representa a organizao formal da organizao a estrutura
departamental n@veis 'ierr&uicos e responsabilidadeC
e3 Anformao % * constitu@do pelas atividades de obteno processamento e
gerao de informa"es necessrias e#ecuo e gesto das atividades da
organizaoC
f3 0esto % refere%se ao processo &ue orienta a realizao das atividades da
organizao. ? responsvel pela din<mica do sistema, plane!amento e#ecuo e
controle das atividades.
11
O ambiente e#terno da organizao comp"e%se de um con!unto de entidades &ue
direta ou indiretamente influenciam e so influenciadas por ela.
Essas influ)ncias ocorrem tanto por troca de produtos recursos informao
tecnologia &uanto pela influ)ncia de variveis pol@ticas econmicas sociais
regulatrias ecolgicas etc. &ue determinam a amplitude da gesto
organizacional.
O ambiente remoto de uma organizao * composto por entidades &ue embora
possam no se relacionar diretamente com ela possuem autoridade dom@nio ou
influ)ncia suficientes para definir variveis con!unturais regulamentares e outras
condicionantes de sua atuao.
E#emplos dessas entidades so, governos entidades regulatrias e fiscalizadoras
entidades de classe e sindicatos associa"es empresariais organismos
internacionais e
governos de outros pa@ses. Essas entidades normalmente desempen'am pap*is
significativos na determinao de variveis relevantes &ue caracterizam o cenrio
global em &ue a organizao dever atuar como por e#emplo, regime de governo
acordos internacionais inflao ta#a de !uros distribuio de renda mercado de
trabal'o mudanas culturais educao tributos fiscalizao. -a maioria dos
casos essas variveis no so controlveis pela organizao.
D o ambiente pr#imo da organizao * formado de entidades &ue comp"em o
segmento onde atua e compete tais como, clientes fornecedores concorrentes e
consumidores. A amplitude de gesto neste ambiente caracteriza as transa"es
realizadas entre as entidades, preo volume &ualidade prazos de entrega e
pagamento etc.
O segmento de atuao pode ser definido como um con!unto de atividades &ue
constituem um determinado estgio da cadeia de valor da organizao formando
uma rede de relacionamentos com clientes e fornecedores.
O ambiente empresarial brasileiro sofreu mudanas profundas na ltima d*cada
12
entre as &uais * poss@vel citar a estabilidade de preos a maior abertura para
importa"es e as privatiza"es acirrando a competio. Este ambiente
competitivo faz com &ue a 1ontroladoria desempen'e um papel fundamental na
gesto das organiza"es, zelar pela continuidade da organizao.
7m dos pressupostos bsicos da criao de uma organizao * sua continuidade
&ue assume e#trema comple#idade com a globalizao dos mercados e a
velocidade das mudanas. (ara &ue a misso da organizao possa ser cumprida a
contento a 1ontroladoria deve promover a eficcia organizacional viabilizar a
gesto econmico%financeira e participar ativamente do plane!amento e controle
das opera"es integrando as diversas reas da organizao.
1onsiderando &ue o ambiente em &ue atuam as organiza"es * essencialmente
din<mico e &ue suas rela"es com esse ambiente devem proporcionar%l'e
condi"es de sobreviv)ncia * necessrio &ue o sistema manten'a certa capacidade
de adaptao s e#ig)ncias ambientais.
A ocorr)ncia de eventos e#ternos e internos organizao determina sua situao
patrimonial econmica financeira e mercadolgica influenciando suas condi"es
de sobreviv)ncia. Assim para assegurar a sua continuidade * necessrio &ue o
sistema manten'a um certo e&uil@brio a!ustando%se s e#ig)ncias ambientais bem
como conservando algumas de suas caracter@sticas &ue se alteram com a
ocorr)ncia de eventos.
(ara as atividades estrat*gicas e de relacionamento com o mercado deve 'aver um
e&uil@brio din<mico &ue possibilite ao sistema uma condio de funcionamento
'armonioso aps a ocorr)ncia de &ual&uer evento &ue altere as caracter@sticas e a
estrutura da organizao.
S56O " - A controladoria e o 'roce$$o de
)e$t0o or)anizacional
A 1ontroladoria en&uanto rea responsvel por suprir as necessidades
13
informativas dos gestores de uma organizao necessita fazer uso de uma
metodologia de trabal'o &ue l'e permita desenvolver esta atividade da forma mais
din<mica e econmica poss@vel.
A esta metodologia de trabal'o * dado o nome de processo de controle conforme
figura a seguir.
:igura E B O processo de 1ontrole
:onte % 1ontroladoria. Marcelo Evandro Johnsson. Valter Pereira Francisco
Filho
O processo de controle &ue nada mais * do um modelo de gesto voltado
abordagem sist)mica das organiza"es diz respeito s atividades desenvolvidas
pela 1ontroladoria necessrias gerao pr%ativa de informa"es para o
processo de tomada de decis"es.
? necessrio enfatizar &ue tais informa"es so decorrentes do monitoramento e
controle pr*vio ou no da performance dos diversos setores e sub%sistemas de
uma organizao.
A primeira atividade a ser desenvolvida pela 1ontroladoria refere%se definio
de par<metros ou padr"es de controle. Os padr"es de controle so as refer)ncias
em relao s &uais a performance da organizao ser comparada ou se!a para
&ue se!a poss@vel avaliar positiva ou negativamente &ual&uer resultado *
necessrio estabelecer &ual a refer)ncia a ser considerada.
Os padr"es de controle so divididos &uanto forma e &uanto origem. Em
14
relao forma so divididos em padr"es de controle do tipo unitrio e do tipo
intervalo. O primeiro refere%se a um padro com valor nico en&uanto o segundo
admite os valores compreendidos em um dado intervalo. Em relao origem so
divididos em padr"es de controle internos e padr"es de controle e#ternos. Os
internos referem%se a informa"es geradas unicamente atrav*s do 'istrico da
organizao. Os e#ternos referem%se a informa"es geradas atrav*s de pes&uisa de
mercado.
1omo e#emplo de padr"es de controle para a varivel rentabilidade tem%se,
padro unitrio, >FGC padro do tipo intervalo, valores compreendidos entre >E e
>HG. Os resultados da organizao sero comparados a estes padr"es podendo
'aver tr)s situa"es,
a3 situao verde, o resultado pro!etado * de >IG e est acima do padro unitrioC
b3 situao amarela, o resultado pro!etado * de >JG e est entre o padro unitrio
e o intervalo inferiorC
c3 situao vermel'a, o resultado pro!etado * de >KG e est abai#o do intervalo
inferior. A utilizao destas tr)s cores em relao s poss@veis situa"es
encontradas para os resultados permite estabelecer de uma forma bastante
simplista e didtica uma analogia com os sinais de tr<nsito. 7ma situao verde
indica &ue a organizao dever seguir adiante preocupando%se apenas em
descobrir &ue fatores possibilitam a obteno de uma mel'or performance. 7ma
situao amarela indica &ue a organizao dever entrar em estado de ateno
pois a performance pro!etada no poder ser aceita no m*dio e longo prazos. 7ma
situao vermel'a indica &ue a organizao dever rever todo o seu plane!amento
sist)mico pois a performance pro!etada poder pre!udicar a continuidade da
organizao. A figura a seguir demonstra estas tr)s situa"es.
:igura = B E#emplo da utilizao de padr"es de controle
15
:onte % 1ontroladoria. Marcelo Evandro Johnsson. Valter Pereira Francisco Filho
7ma vez definidos os padr"es de controle a 1ontroladoria necessita desenvolver
a atividade considerada como a mais comple#a de todo o processo &ue * a
elaborao da pro!eo agregada dos resultados de todos os setores da
organizao.
(ara tanto a 1ontroladoria dever desenvolver um sistema de plane!amento e
controle oramentrio &ue possibilite a elaborao de pro!e"es e simula"es
considerando os mais diversos cenrios dos resultados operacionais econmicos
e financeiros da organizao. 5esta forma os resultados pro!etados refletem a
interao e os ob!etivos conflitantes e#istentes entre todos os sub%sistemas &ue
comp"em a organizao.
7ma vez pro!etados os resultados a 1ontroladoria passar a elaborar a anlise
comparativa entre os resultados e os padr"es de controle previamente
estabelecidos. Esta comparao tem por ob!etivo apurar a e#ist)ncia de diferenas
denominadas desvios entre os resultados e os padr"es de controle.
7ma vez apurada a e#ist)ncia de desvios a 1ontroladoria dever elaborar a
anlise da relev<ncia &ue visa apurar se os desvios so relevantes em termos de
comprometimento dos ob!etivos organizacionais. (ara determinar a relev<ncia de
um desvio a 1ontroladoria faz uso dos padr"es de controle do tipo intervalo
classificando os desvios em desvios de bai#a relev<ncia 2situao amarela3 e
desvios de alta relev<ncia 2situao vermel'a3.
1aso se!a apurado um desvio de bai#a ou alta relev<ncia a 1ontroladoria dever
16
elaborar alternativas para uma poss@vel soluo do desvio ou problema as &uais
sero repassadas aos gestores responsveis pelos diversos setores organizacionais
responsveis pela ocorr)ncia do desvio. ? importante perceber &ue as alternativas
estaro sendo repassadas a mais de um setor pois na maioria das vezes a
ocorr)ncia de um desvio * resultado de conflitos decisrios entre alguns setores de
uma organizao na medida em cada setor procura tomar decis"es &ue
ma#imizem a sua prpria performance.
Esta etapa constitui%se na ltima atividade desenvolvida pela 1ontroladoria pois a
partir do momento em &ue as informa"es forem repassadas aos gestores a
responsabilidade pela tomada de deciso ou escol'a de &ual alternativa utilizar
ser e#clusiva dos gestores. (ara a elaborao de alternativas a 1ontroladoria
dever apurar as causas ou fatores &ue contribuem para a ocorr)ncia do desvio.
-este momento evidencia%se a necessidade da apurao pr*via do flu#o de
informa"es e#istente entre todos os setores da organizao.
S56O . - A controladoria e o or/amento or)anizacional
-o sentido de otimizar o processo de tomada de deciso dos gestores de uma
organizao fornecendo%l'es informa"es a 1ontroladoria dever respeitar duas
premissas, a3 o (rinc@pio do 1ontrole :uturo ou se!a .prever antes para corrigir
antes.. Este (rinc@pio consagra o posicionamento de &ue a atividade de controle
ser mais eficaz e eficiente na medida em &ue trabal'ar com informa"es
pro!etadasC b3 agregar informa"es de todos os sub%sistemas, o oramento
organizacional dever considerar todos os setores da organizao a fim de tornar
poss@vel o monitoramento de todos os flu#os de informao e para &ue os
ob!etivos conflitantes entre os diversos setores da organizao se!am mais
facilmente evidenciados.
(ara &ue isto se!a poss@vel torna%se imperativo o estabelecimento de um processo
de plane!amento e controle oramentrio o &ual possibilitar atrav*s da
agregao e pro!eo de informa"es de todos os sub%sistemas o monitoramento
17
pr*vio das poss@veis performances de todos os setores da organizao. A figura J
apresenta o processo de plane!amento e controle oramentrio considerando o
con!unto de decis"es e#istentes em uma organizao industrial.
O estabelecimento de um processo de plane!amento e controle oramentrio para
organiza"es comerciais e de prestao de servios pode ser realizado mediante a
supresso de algumas etapas do processo descrito para uma organizao
industrial.
:igura J B (rocesso de (lane!amento e 1ontrole Oramentrio
:onte B Adaptado de 6elsc' 2>LLE3
A primeira atividade pertinente ao desenvolvimento do plane!amento
oramentrio refere%se elaborao da pro!eo do volume de vendas. Esta
atividade ser elaborada pelo setor responsvel pelas atividades mercadolgicas
da organizao. A 1ontroladoria por sua vez ir elaborar diferentes cenrios a
partir da pro!eo elaborada.
1abe enfatizar &ue no deve 'aver uma preocupao e#cessiva no &ue se refere
e#atido da pro!eo de vendas uma vez &ue a pro!eo inicial somente constitui
a refer)ncia a partir da &ual os diferentes cenrios otimistas e pessimistas sero
elaborados.
A verdadeira import<ncia da pro!eo de vendas reside no fato de &ue
18
praticamente todas as decis"es organizacionais dependem direta ou
indiretamente desta informao. 7ma vez elaborados os diferentes cenrios de
venda ser poss@vel elaborar o plane!amento do volume de produo. -este
momento so agregadas informa"es como n@veis e pol@ticas de esto&ues
evidenciando mais uma vez a necessidade de agregar informa"es para tornar
efetivo o plane!amento sist)mico da organizao.
1on'ecido o volume de produo pro!etado torna%se necessrio pro!etar a
utilizao dos fatores de produo &ue so constitu@dos por insumos estrutura
f@sica e pelos colaboradores da organizao. 5urante esta etapa evidencia%se a
import<ncia da e#ist)ncia de um processo de plane!amento e controle
oramentrio na medida em &ue * somente atrav*s deste processo &ue se torna
poss@vel otimizar a utilizao dos fatores de produo em funo da realia!"o
do #lane$a%ento sist&%ico.
A pro!eo da utilizao dos fatores de produo possibilita atrav*s da utilizao
das mais diversas metodologias a elaborao da pro!eo dos custos e despesas
em &ue a organizao ir incorrer. Asto permitir o clculo dos preos de venda de
todos os produtos.
-este ponto * necessrio salientar &ue estes preos no constituiro
necessariamente os preos de venda a serem praticados mas sim sero utilizados
para a comparao com os preos de venda praticados pelo mercado. Esta
comparao permitir avaliar previamente a necessidade de alterao na
composio de custos dos produtos e8ou na pol@tica mercadolgica da
organizao.
Aps a definio dos preos de venda a serem efetivamente praticados a
1ontroladoria dever pro!etar os resultados financeiro e econmico decorrentes de
19
todas as pro!e"es previamente elaboradas. O resultado financeiro constitui%se na
maior ou menor disponibilidade de recursos por parte da organizao en&uanto o
resultado econmico constitui%se na apurao de lucro ou pre!u@zo operacional.
Os dois resultados diferem constantemente em funo da considerao ou no da
varivel prazos de pagamento e recebimento sendo tamb*m utilizados os termos
regime de cai#a para a apurao do resultado financeiro e regime de
compet)ncia para a apurao.
5entre os vrios aspectos relacionados s atividades desenvolvidas pela
1ontroladoria * necessrio salientar os seguintes, a3 a &ualidade do processo de
controle ser diretamente proporcional &ualidade do processo de plane!amento
uma vez &ue somente o plane!amento sist)mico permite pro!etar todas as
intera"es e conflitos e#istentes entre as decis"es de todos os setores de uma
organizaoC b3 apesar da comple#idade e#istente nos procedimentos
metodolgicos necessrios realizao das atividades da 1ontroladoria estes
procedimentos so aplicveis em organiza"es de &ual&uer porteC c3 a implantao
de um processo de controle deve ser realizada de maneira contemplar o
monitoramento das principais varveis de cada etapa do flu#o operacional da
organizao no incorrendo no erro de somente monitorar resultados financeiros
e contbeis pois as informa"es financeiras e contbeis so apenas conse&M)ncias
de decis"es tomadas nos mais diversos setores de uma organizaoC d3 a
implantao de um processo de controle re&uer muitas vezes uma mudana
cultural no processo de gesto organizacional na medida em &ue dever 'aver
uma postura de colaborao de todos os setores organizacionais no fornecimento
de informa"es 1ontroladoria.
S56O . - Importncia do sistema de informao
gerencial para tomada de decises
-a atualidade o mundo vive na era da informao e#igindo das organiza"es uma
gesto estrat*gica eficiente a &ual pode ser facilitada pela utilizao de recursos
20
inteligentes oferecidos pela tecnologia de informao e sistemas de informao.
A tecnologia de informao oferece recursos tecnolgicos e computacionais para a
gerao de informa"es e os sistemas de informao esto cada vez mais
sofisticados propondo mudanas nos processos estrutura e estrat*gia de
negcios.
-o se admite 'o!e uma empresa &ue &ueira competir com vantagem sem a
utilizao dessas ferramentas. Estes fatos abrem lacunas para &ue os novos
gestores com novas vis"es bus&uem o aperfeioamento cont@nuo para suas
empresas.
O desenvolvimento e a crescente evoluo das organiza"es * fruto da evoluo
do con'ecimento e da informao. As transforma"es decorrentes do
desenvolvimento tecnolgico nas reas de informao e comunicao afetaram
significativamente a sociedade.
(ara acompan'ar essas transforma"es tanto as pessoas &uanto as organiza"es
t)m procurado formas mais rpidas para se inserir nesse modelo atual de mercado.
Esse modelo * c'amado NEra da informaoO a &ual * necessrio ter em mente a
tecnologia de informao e os sistemas de informao como grandes precursores e
responsveis pelo valor adicional s tomadas de decis"es.
1. Dados, Informao e Conhecimento
Anicialmente torna%se necessrio conceituar os elementos &ue conduzem as
empresas nos seus negcios. 9egundo .APA9PA 2EKKJ p. EK3 Qdo ponto de vista
da administrao de para a tomada de decis"es, os canais de informao e as redes
de comunicaoR.
Atrav*s dos canais de informao as organiza"es definem de onde sero
ad&uiridos os dados e as redes de comunicao definem para onde os dados sero
direcionados. (ara a formao dos sistemas e a conse&Mente obteno dos
21
elementos fundamentais para a tomada de deciso * necessrio o con'ecimento
dos conceitos de 5ados Anformao e 1on'ecimento.
(ara 5A+E-(OSP e (S79AT 2>LLL3 * essencial para a realizao bem%
sucedida dos trabal'os ligados ao con'ecimento &ue as organiza"es saibam
definir o &ue so dados informa"es e con'ecimento pois o sucesso ou o fracasso
organizacional muitas vezes pode depender da aplicao desses elementos para
soluo de problemas e tomada de decis"es.
Os dados apresentam%se como elementos em sua forma bruta os &uais no podem
por si s sustentar a estruturao necessria para tomada de ao. Os dados
precisam passar por anlise e transforma"es para se tornarem teis. O$A+EASA
2EKKE p.F>3 escreve &ue Qdado * &ual&uer elemento identificado em sua forma
bruta &ue por si s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou
situaoR. Assim para a compreenso de determinado fato ou situao em uma
organizao * necessrio &ue os dados se transformem em informao.
(A5O+EUE 2EKKK p. J=3 apud -ATA0A6A evidencia &ue, Qinformao * o
dado &ue foi processado e armazenado de forma compreens@vel para seu receptor
e &ue apresenta valor real percebido para suas decis"es correntes ou
prospectivasR.
(ara O$A+EASA 2>LLE3 a informao au#ilia no processo decisrio pois &uando
devidamente estruturada * de crucial import<ncia para a empresa associa os
diversos subsistemas e capacita a empresa a impetrar seus ob!etivos.
O valor atribu@do pelos gestores s informa"es depende dos resultados
alcanados pela empresa. Os benef@cios oferecidos pelas decis"es acertadas
baseadas em informa"es valiosas representam o sucesso da empresa.
O conceito de valor da informao segundo (A5O+EUE 2EKKK p. JJ3 est
relacionado com,
a3 a reduo da incerteza no processo de tomada de deciso.
22
b3 a relao do benef@cio gerado pela informao versus custo de produzi%la.
c3 aumento da &ualidade da deciso.
(ara medir o valor da informao o gestor deve dispor da informao de forma
&ue ela reduza as incertezas encontradas no decorrer do processo decisorial e
conse&Mentemente aumente a &ualidade da deciso.
9egundo 9PAAS 2>LLH p. F3 Qcon!unto de dados regras procedimentos e
rela"es &ue devem ser seguidos para se atingir o valor informacional ou resultado
ade&uado do processo est contido na base do con'ecimentoR.
A base do con'ecimento facilita recon'ecer &uais dados e informa"es so teis
para se atingir os ob!etivos traados pela organizao.
(ara $A75O- e $A75O- 2>LLL p. >K3 Qcon'ecimento * o con!unto de
ferramentas conceituais e categorias usadas pelos seres 'umanos para criar
colecionar armazenar e compartil'ar a informaoR.
As informa"es so criadas a partir da transformao dos dados atrav*s da
aplicao do con'ecimento 'umano.
2. Tecnologia de Informao
O ambiente empresarial est mudando continuamente tornando%se mais comple#o
e menos previs@vel e cada vez mais dependente de informa"es e de toda a infra%
estrutura tecnolgica &ue permite o gerenciamento de enormes &uantidades de
dados. (ara (ESEASA e :O-9E1A 2>LLI p. E=L3 Qa tecnologia da informao
surgiu da necessidade de se estabelecer estrat*gias e instrumentos de captao
organizao interpretao e uso das informa"esR.
As informa"es com &ualidade e apresentadas em tempo 'bil tomada de
deciso so de vital import<ncia para as empresas modernas. O uso ade&uado dos
recursos da Pecnologia de Anformao garante a &ualidade e pontualidade das
informa"es. :OA-A
2EKK> p. =>3 conceitua Pecnologia da Anformao como, Q... um con!unto de
m*todos e ferramentas mecanizadas ou no &ue se prop"e a garantir a &ualidade
23
e pontualidade das informa"es dentro da mal'a empresarialR.
.APA9PA 2EKKJ p. FL3 define, QPecnologia de Anformao * todo e &ual&uer
dispositivo &ue ten'a a capacidade para tratar dados e8ou informa"es tanto de
forma sist)mica como espordica independentemente da maneira como *
aplicadaR.
A gesto estrat*gica das informa"es resultante da Pecnologia da Anformao *
parte integrante de &ual&uer estrutura gerencial de sucesso.
3. Componentes da Tecnologia de Informao
O sucesso das empresas atualmente est totalmente vinculado velocidade em
&ue as informa"es so assimiladas e pela rapidez em &ue so tomadas as
decis"es. Os componentes &ue fundamentam a Pecnologia de Anformao so os
grandes precursores desse sucesso.
9egundo SEUE-5E e A.SE7 2EKKK p. IV3 a Pecnologia de Anformao est
fundamentada nos seguintes componentes,
WardXare e seus dispositivos e perif*ricosC
9oftXare e seus recursosC
9istemas de telecomunica"esC
0esto de dados e informa"es.
A unio desses componentes eleva a potencialidade de atuao das empresas
agregando valor de mercado e capacidade de gerir as informa"es de forma
eficiente.
. !elhoria nos Processos "mpresariais com o #so da Tecnologia da
Informao
A Pecnologia da Anformao inovou o mundo dos negcios. Os processos
empresariais precisam ser dotados de confiabilidade versatilidade efici)ncia e
24
eficcia.
A tecnologia de informao * utilizada para mel'orar o desempen'o das
atividades da empresa e por conse&M)ncia apoiar a reengen'aria dos processos
empresariais.
OO.SAA- 2EKKE3 descreve &ue um dos valores estrat*gicos da tecnologia da
informao * proporcionar mel'orias importantes nos processos empresariais. Os
processos operacionais podem se tornar mais eficientes e os processos gerenciais
da empresa mais eficazes. 1om essas mel'orias nos processos empresarias a
empresa pode reduzir custos mel'orar a &ualidade e o atendimento ao cliente e
criar novos produtos e servios.
1om as mel'orias oferecidas pela Pecnologia de Anformao as empresas podem
ter novas oportunidades comerciais permitindo a e#panso para novos mercados
ou novos segmentos de mercados e#istentes. Ainda &ue isso signifi&ue enfrentar
muitas barreiras principalmente no &ue tange ao custo elevado de investimento e
comple#idade da tecnologia de informao.
$. %istema
A busca pela soluo dos problemas conduz os gestores a unir as partes &ue
comp"em a organizao para formar um sistema &ue dar condi"es para
administrar o todo.
5e acordo com O$A+EASA 2EKKE p.=F3 Qsistema * um con!unto de partes
interagentes e interdependentes &ue con!untamente formam um todo unitrio
com determinado ob!etivo e efetuam determinada funoR. A formao de um
sistema se d pela unio de diversas partes interdependentes &ue con!untamente
visam atingir um ob!etivo comum.
.APA9PA 2EKKJ p. EE3 define sistema como a Q... disposio das partes de um
todo &ue de maneira coordenada formam a estrutura organizada com a
25
finalidade de e#ecutar uma ou mais atividades ou ainda um con!unto de eventos
&ue repetem ciclicamente na realizao de tarefas predefinidas.
9egundo SEUE-5E e A.SE7 2EKKK p. =E3 em geral os sistemas procuram
atuar como,
:erramentas para e#ercer o funcionamento das empresas e de sua
intrincada abrang)ncia e comple#idadeC
Anstrumentos &ue possibilitam uma avaliao anal@tica e &uando
necessria sint*tica das empresasC
:acilitadores dos processos internos e e#ternos com suas respectivas
intensidades e rela"esC
;eios para suportar a &ualidade produtividade e inovao tecnolgica
organizacionalC
0eradores de modelos de informa"es para au#iliar os processos
decisrios empresariaisC
(rodutores de informa"es oportunas e geradores de con'ecimentoC
+alores agregados e complementares modernidade perenidade
lucratividade e competitividade empresarial.
As diversas formas de atuao dos sistemas permitem &ue as empresas con'eam
a si ou se!a con'eam o seu potencial interno e este!am preparadas para atuar no
meio e#terno e sobreviver aos incessantes ata&ues do mercado competitivo.
&. Classificao do %istema
Os sistemas podem ser classificados de vrias maneiras por*m para efeito desse
trabal'o classificam%se os sistemas de duas maneiras principais,
(A5O+EUE 2>LLI p.=V3 afirma &ue Q... os sistemas fec'ados no interagem
com o ambiente e#terno en&uanto &ue os sistemas abertos caracterizam%se pela
interao com o ambiente e#terno suas entidades e variveisR.
(ara reforar a seguir * apresentada detal'adamente a classificao de sistema.
26
&.1 %istema A'erto
A interao da empresa com a sociedade e o ambiente onde ela atua caracteriza
essencialmente o c'amado sistema aberto.
.AO 2>LHF p.>L3 prop"e &ue Q... os sistemas abertos envolvem a id*ia &ue
determinados inputs so traduzidos no sistema e processados geram certos
outputs. 1om efeito a empresa vale%se de recursos materiais 'umanos e
tecnolgicos de cu!o processamento resultam bens ou servios a serem fornecidos
ao mercadoR.
A empresa busca recursos no ambiente processa%os com a!uda dos recursos
internos e devolve ao ambiente na forma de bens ou servios. A relao de troca *
natural no desenvolvimento de &ual&uer atividade assim como a empresa busca
no fornecedor a mat*ria%prima precisa estar preparada internamente com recursos
'umanos e tecnolgicos para transformar essa mat*ria%prima e devolver
sociedade em forma de produto acabado.
&.2 %istema (echado
O sistema fec'ado independe do meio e#terno para o desenvolvimento das suas
fun"es.
1OS-A1WAO-E 2>LLH p.EF3 afirma &ue Q... os sistemas fec'ados so
entendidos como os &ue no mant*m relao de interdepend)ncia com o ambiente
e#ternoR.
(A5O+EUE 2EKKK3 cita como e#emplo de sistema fec'ado o relgio onde o seu
mecanismo trabal'a em con!unto sem precisar do meio e#terno para o seu
funcionamento.
A interao ocorre entre as partes &ue comp"em o sistema no se tornam menos
27
importantes apenas no interagem com o meio e#terno.
). %istema "mpresa
1on'ecendo as defini"es de sistemas pode%se afirmar portanto &ue a empresa *
um sistema aberto em razo da sua interao com o meio ambiente e#terno. A
empresa capta no meio e#terno os recursos brutos processa e devolve ao ambiente
e#terno em forma de bens ou servios prestados ou informa"es atendendo as
necessidades da sociedade.
-o decorrer desse processo podem ocorrer desvios e resultados insatisfatrios a
retroalimentao permite a correo desses desvios a fim de &ue se possam
alcanar os ob!etivos satisfatoriamente.
1WAA+E-APO 2EKKK p.JL3 prop"e &ue Q... a empresa * visualizada como um
sistema aberto em um din<mico relacionamento com seu ambiente recebendo
vrios insumos 2entradas3 transformando esses insumos de diversas maneiras
2processamento ou converso3 e e#portando os resultados na forma de produtos ou
servios 2sa@das3R.
O plane!amento estrat*gico * elaborado sob condi"es e variveis ambientais esse
fato s * poss@vel devido empresa ser um sistema aberto e estar em constante
interao com o ambiente.
*. %istemas de Informao
Os sistemas de informao t)m por ob!etivo gerar informa"es para a tomada de
decis"es os dados so coletados processados e transformados em informao.
9PAAS 2>LLH p. >>3 afirma &ue, Q... sistemas de informao * uma s*rie de
elementos ou componentes inter%relacionados &ue coletam 2entrada3 manipulam e
armazenam 2processo3 disseminam 2sa@da3 os dados e informa"es e fornecem
um mecanismo de feedbacYR.
28
0A$ 2>LLL p.>J3 define &ue Q... os sistemas de informao compreendem um
con!unto de recursos 'umanos materiais tecnolgicos e financeiros agregados
segundo uma se&M)ncia lgica para o processamento dos dados e a correspondente
traduo em informa"esR.
-a viso de (ESEASA e :O-9E1A 2>LLI p. EJ>3 Q...os sistemas de informao
2management information systms3 so mecanismos de apoio gesto
desenvolvidos com base na tecnologia de informao e com suporte da
informtica para atuar como condutores das informa"es &ue visam facilitar
agilizar e otimizar o processo decisrio nas organiza"es.
A gesto empresarial precisa cada dia mais do apoio de sistemas pois estes do
segurana agilidade e versatilidade para a empresa no momento em &ue se
processam as decis"es.
*.1 (inalidades dos %istemas de Informao
As empresas precisam estar preparadas para lidar com os problemas internos e
e#ternos do ambiente em &ue esto inseridas para tanto buscam no
desenvolvimento de sistemas de informa"es suporte para a resoluo desses
problemas. $A75O- e $A75O- 2>LLL p. EV3 afirmam &ue Qa razo mais forte
pelas &uais as empresas constroem os sistemas ento * para resolver problemas
organizacionais e para reagir a uma mudana no ambienteR.
Os sistemas de informao ob!etivam a resoluo de problemas organizacionais
internos e a conse&Mente preparao para enfrentar as tend)ncias da crescente
competitividade de mercado.
(ara (ESEASA e :O-9E1A 2>LLI p. EJ>3 os sistemas de informao t)m por
finalidade Q... a captura e8ou a recuperao de dados e sua anlise em funo de
um processo de deciso. Envolvem de modo geral o decisor o conte#to o
29
ob!etivo da deciso e a estrutura de apresentao das informa"esR.
5e forma estruturada os sistemas de informao do condi"es para &ue as
empresas rea!am s muta"es do mercado e se sintam aliceradas por um processo
decisrio forte o suficiente para garantir a resoluo dos problemas.
*.2 Por +,e ,tili-ar %istemas de Informao.
A necessidade do 9istema de Anformao 29A3 nas empresas surgiu devido ao
grande e crescente volume de informa"es &ue a organizao possui. 1om o
9istema de Anformao estruturado a apresentao das informa"es necessrias e
tamb*m ! propiciando uma viso das decis"es a empresa garante um grande
diferencial em relao aos concorrentes e os gestores podem tomar decis"es mais
rpidas e de fontes seguras.
A e#ig)ncia do mercado competitivo din<mico e principalmente globalizado
motiva as empresas a operarem com um sistema de informao eficiente
garantindo n@veis mais elevados de produtividade e eficcia. 9egundo .APA9PA
2EKKJ p. =L3 Q... o ob!etivo de usar os sistemas de informao * a criao de um
ambiente empresarial em &ue as informa"es se!am confiveis e possam fluir na
estrutura organizacionalR.
-a era da informao o diferencial das empresas e dos profissionais est
diretamente ligado valorizao da informao e do con'ecimento
proporcionando solu"es e satisfao no desenvolvimento das atividades.
(ara serem efetivos os sistemas de informao precisam segundo (ESEASA e
:O-9E1A 2>LLI p. EJE3 corresponder s seguintes e#pectativas,
Atender as reais necessidades dos usuriosC
Estar centrados no usurio 2cliente3 e no no profissional &ue o criouC
Atender ao usurio com prestezaC
Apresentar custos compat@veisC
Adaptar%se constantemente s novas tecnologias de informaoC
30
Estar alin'ados com as estrat*gias de negcios da empresa.
Ao visualizar um sistema &ue atenda os re&uisitos acima a empresa se sente
confiante no momento de utiliz%lo no processo decisrio de seus negcios.
*.3 Classificao de %istema de Informao
Os sistemas do ponto de vista empresarial podem ser classificados de acordo
com a sua forma de utilizao e o tipo de retorno dado ao processo de tomada de
decis"es. Os sistemas podem ser de conte#to operacional ou gerencial ou se!a
9istemas de Apoio s Opera"es e 9istema de Apoio 0erencial.
-a se&M)ncia esto apresentados os principais sistemas de informao dando
por*m maior )nfase ao sistema de informao gerencial estudo desse trabal'o.
*.3.1 %istema de Apoio /s 0pera1es
Os sistemas de Apoio s Opera"es de uma empresa t)m por principais metas
processar transa"es controlar processos industriais e atualizar banco de dados
fornecendo informa"es de <mbito interno e e#terno. Apesar da sua import<ncia
para o desenvolvimento normal das atividades da empresa no consegue
desenvolver informa"es espec@ficas necessitando do apoio do sistema de
informao gerencial. :az parte do 9istema de Apoio s Opera"es,
*.3.1.1 %istema de Processamento de Transa1es 2%PT3
Os sistemas de processamento de transa"es so utilizados no n@vel operacional da
empresa afirmam $A75O- e $A75O- 2EKK> p. =>3 &ue Q ... um sistema de
processamento de transa"es * um sistema computadorizado &ue e#ecuta e
registra as transa"es rotineiras dirias necessrias para a conduo dos negciosR.
A automatizao dos trabal'os repetitivos e rotineiros comuns aos negcios da
empresa agiliza e facilita a realizao dos trabal'os. Al*m de oferecer uma gama
31
maior de informa"es. 1omo e#emplo pode%se citar a transao das rotinas da
fol'a de pagamento a computadorizao al*m de produzir os c'e&ues para
pagamento dos colaboradores pode fornecer relatrios e#igidos pelos rgos
federais e estaduais. 9o tamb*m e#emplos de 9(P a emisso de notas fiscais e o
controle de esto&ue.
*.3.1.2 %istemas de Tra'alho do Conhecimento e de A,tomao de "scrit4rio
2%TC e %A"3
A necessidade do n@vel de con'ecimento da empresa * suprida pelos sistemas de
trabal'o do con'ecimento e de automao de escritrio. 9egundo .APA9PA
2EKKJ p. EJ3 a definio &ue se aplica ao 9P1 e 9AE * descrita da seguinte
forma, Q... toda e &ual&uer tecnologia de informao &ue possui como ob!etivo
principal aumentar a produtividade pessoal dos trabal'adores &ue manipulam as
informa"es de escritrioR.
$A75O- e $A75O- 2EKK> p. ==3 tamb*m definem, Qos sistemas de automao
de escritrio 29AE3 so aplica"es de informtica pro!etadas para aumentar a
produtividade dos trabal'adores de dados dando suporte coordenao e s
atividades de comunicao de um escritrio t@picoR.
Os aplicativos dos escritrios so pro!etados com base na necessidade de
manipulao e gerenciamento de documentos aumentando assim a produtividade
dos envolvidos com a atividade por e#emplo a editorao eletrnica
ar&uivamento digital planil'as de clculo e outros favorecem a &ualidade e
agilidade das tarefas.
Os sistemas de trabal'o do con'ecimento e#igem uma viso ampla das pessoas
pois al*m de saber usar os aplicativos dos escritrios essas pessoas precisam
saber utilizar o &ue o aplicativo oferece para criar informa"es novas.
*.3.2 %istema de Apoio 5erencial
32
4uando se fala em fornecer informa"es para a tomada de deciso toda a empresa
deve estar envolvida nesse processo. A comple#a relao entre os diversos
gerentes de uma organizao deve ser facilitada pelos sistemas de apoio gerencial.
OO.SAE- 2EKKE p.EL3 afirma &ue Q&uando os sistemas de informao se
concentram em fornecer informao e apoio tomada de deciso eficaz pelos
gerentes eles so c'amados sistemas de apoio gerencialR. Entre os vrios tipos de
sistemas de apoio gerencial pode%se citar, 9istema de 9uporte da 5eciso 29953
9istema de 9uporte E#ecutivo 299E3 e 9istema de Anformao 0erencial 29A03.
*.3.2.1 %istema de %,porte da deciso 2%%D3
Os sistemas de suporte da deciso so munidos de grande &uantidade de dados e
ferramentas de modelagem permitindo uma fle#ibilidade adaptabilidade e
capacidade de resposta rpida ao n@vel gerencial da organizao.
-essa conte#tualizao .APA9PA 2EKKJ p. EF3 considera como 995 Q... os
sistemas &ue possuem interatividade com as a"es do usurio oferecendo dados e
modelos para a soluo de problemas semi%estruturados e focando a tomada de
decisoR.
Os sistemas de suporte a deciso oferecem recursos cruciais &ue viabilizam o
suporte s decis"es de n@vel gerencial.
*.3.2.2 %istema de %,porte "6ec,tivo 2%%"3
Os sistemas de suporte e#ecutivo do suporte ao n@vel estrat*gico da empresa e
a!udam a definir os ob!etivos a serem estabelecidos utilizando%se de tecnologia
avanada para a elaborao de grficos e relatrios. Os usurios desse sistema so
os e#ecutivos seniores.
33
Os sistemas de suporte e#ecutivo no so pro!etados para resolver problemas
espec@ficos em vez disso fornecem uma capacidade de computao e
telecomunica"es &ue pode mudar a estrutura dos problemas.
*.3.2.3 %istema de Informao 5erencial 2%I53
O sistema de informao gerencial d suporte s fun"es de plane!amento
controle e organizao de uma empresa fornecendo informa"es seguras e em
tempo 'bil para tomada de deciso.
O$A+EASA 2EKKE p. FL3 define &ue Qo sistema de informao gerencial *
representado pelo con!unto de subsistemas visualizados de forma integrada e
capaz de gerar informa"es necessrias ao processo decisrioR.
0AS1AA e 0AS1AA 2EKK= p. EL3 apud (O$$O-A definem &ue sistema de
informao gerencial, Q* &ual&uer sistema &ue produza posi"es atualizadas no
<mbito corporativo resultado da integrao de vrios grupos de sistemas de
informao &ue utilizam recursos de consolidao e interligao de entidades
dentro de uma organizaoR.
9PAAS 2>LLH p.EIH3 assim define Qo propsito bsico de um 9A0 * a!udar a
empresa a alcanar suas metas fornecendo a seus gerentes detal'es sobre as
opera"es regulares da organizao de forma &ue possam controlar organizar e
plane!ar com mais efetividade e com maior efici)nciaR.
Os e#ecutivos devem buscar pro!etar os sistemas de informao gerencial
inserindo dados de origem interna e e#terna e#istindo portando uma interao
entre os meios resultando na concretizao dos ob!etivos preestabelecidos pela
empresa.
As fontes e#ternas adv)m do relacionamento com fornecedores acionistas
clientes e concorrentes facilitadas nas atuais circunst<ncias pela evoluo
34
tecnolgica.
As fontes internas esto relacionadas aos bancos de dados mantidos pela
organizao. Os bancos de dados so atualizados pela captura e armazenamento
dos dados resultantes da integrao dos diversos sistemas &ue comp"em a
organizao entre eles sistemas de finanas sistemas de contabilidade sistemas
de recursos 'umanos sistemas de venda e marYeting.
O$A+EASA 2>LLE p. =L3 afirma &ue, Q9istema de Anformao 0erencial 29A03 *
o processo de transformao de dados em informa"es &ue so utilizadas na
estrutura decisria da empresa proporcionando ainda a sustentao
administrativa para otimizar os resultados esperadosR.
Os sistemas de informao gerencial mudam constantemente para atender o
dinamismo dos negcios o &ue vai de encontro necessidade de &ual&uer
organizao para sobreviver no mercado.
(ara .APA9PA 2EKKJ p. EE3 sistema de informao gerencial,
? o con!unto de tecnologias &ue disponibilizam os meios necessrios
operao do processamento dos dados dispon@veis. Z um sistema
voltado para a coleta armazenagem recuperao e processamento de
informa"es usadas ou dese!adas por um ou mais e#ecutivos no
desempen'o de suas atividades. Z o processo de transformao de dados
em informa"es &ue so utilizadas na estrutura decisria da empresa
proporcionam a sustentao administrativa para otimizar os resultados
esperados.
A estrutura decisria da empresa no conte#to de processos gerenciais classifica
os sistemas de acordo com o problema organizacional &ue a!uda a resolver.
.APA9PA 2EKKJ3 escreve &ue os sistemas so classificados em, sistema de n@vel
estrat*gico de con'ecimento ttico e operacional. As informa"es geradas pelos
sistemas de n@vel estrat*gico so utilizadas na definio do plane!amento
estrat*gico da organizao ou se!a tomada de deciso.
Os sistemas de n@vel ttico so usados no controle dos plane!amentos
operacionais define as tticas ou metas a serem cumpridas. Os sistemas de
35
con'ecimento envolvem a transmisso de con'ecimento e informao entre os
departamentos. Os sistemas de n@vel operacional so utilizados para o
desenvolvimento das tarefas dirias da empresa como e#emplo, sistema de
compra8venda.
7. Import8ncia dos %istemas de Informao 5erencial para as "mpresas
Pem%se dificuldade em avaliar &uantitativamente os benef@cios oferecidos por um
sistema de informao gerencial por*m O$A+EASA 2EKKE p.FJ3 afirma &ue o
sistema de informao gerencial pode sob determinadas condi"es trazer os
seguintes benef@cios para as empresas,
Seduo dos custos das opera"esC
;el'oria no acesso s informa"es proporcionando relatrios mais
precisos e rpidos com menor esforoC
;el'oria na produtividadeC
;el'oria nos servios realizados e oferecidosC
;el'oria na tomada de decis"es por meio do fornecimento de
informa"es mais rpidas e precisasC
Est@mulo de maior interao dos tomadores de decisoC
:ornecimento de mel'ores pro!e"es dos efeitos das decis"esC
;el'oria na estrutura organizacional para facilitar o flu#o de informa"esC

;el'oria na estrutura de poder proporcionando maior poder para a&ueles

&ue entendem e controlam os sistemasC
Seduo do grau de centralizao de decis"es na empresaCe
;el'oria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no
previstos.
Essas premissas permitem &ue as empresas definam poss@veis fortalecimentos do
processo de gesto garantindo o diferencial de atuao e por conse&M)ncia
vantagem competitiva.
Os sistemas de informao gerencial segundo 9PAAS 2>LLH3 resulta em vantagem
competitiva para a empresa pois um 9A0 deve ser desenvolvido de forma a dar
36
apoio s metas da organizao. (or e#emplo os e#ecutivos de n@vel superior usam
relatrios do 9A0 no desenvolvimento de estrat*gias para o sucesso dos negcios
os gestores de n@vel m*dio usam os relatrios de 9A0 para comparar as metas
estabelecidas da empresa com os resultados reais.
5essa forma a empresa !ustifica o cumprimento de suas metas com a a!uda dos
sistemas de informao gerencial.
19. Aspectos +,e (ortalecem os %istema de Informao 5erencial nas
"mpresas
Os sistemas de informao gerenciais so instrumentos para o processo decisrio.
(or conse&M)ncia para &ue a empresa possa usufruir as vantagens bsicas dos
9istemas de Anformao 0erenciais * necessrio segundo SEUE-5E e A.SE7
2EKKK p. >E>3 &ue alguns aspectos se!am observados. Entre estes podem ser
citados,
O envolvimento da alta e m*dia gestoC
A compet)ncia por parte das pessoas envolvidas com o 9A0C
O uso de um plano mestre ou plane!amento globalC
A ateno espec@fica ao fator 'umano da empresaC

A 'abilidade dos e#ecutivos para tomar decis"es com base em informa"es

O apoio global dos vrios plane!amentos da empresaC
O apoio organizacional de ade&uada estrutura organizacional e das normas
e procedimentos inerentes ao sistemaC
O con'ecimento e confiana no 9A0C
E#ist)ncia de e8ou informa"es relevantes e atualizadasC
A ade&uao custo%benef@cio.
As mudanas nos processos empresariais so inevitveis &uando se opta por
investir em inovao principalmente com relao tecnologia.
11. :elat4rios do %istema de Informao 5erencial
Os relatrios do sistema de informao gerencial podem a!udar os administradores
no &ue tange os aspectos de desenvolvimento de planos para mel'orar a
37
administrao assim como obter mel'or controle sobre as opera"es da empresa
e tomar decis"es acertadas.
O processo de transformao de dados resulta em informa"es teis as &uais
podem ser observadas nos relatrios. 9PAAS 2>LLH3 escreve &ue os relatrios
advindos do sistema de informao gerencial incluem relatrios programados
relatrio indicador de pontos cr@ticos relatrios sob solicitao e relatrios de
e#ceo. Os relatrios programados so a&ueles produzidos periodicamente por
e#emplo em uma fbrica a produo de um determinado produto pode ser
monitorado diariamente. O relatrio de pontos cr@ticos * um tipo especial de
relatrio programado emitido no comeo de cada dia resumindo as atividades do
dia anterior.
Os administradores obt)m informa"es sobre as atividades cr@ticas da empresa
possibilitando a"es corretivas. Os relatrios sob solicitao so produzidos
somente &uando o administrador &uer saber sobre um item espec@fico por
e#emplo total da venda de um determinado produto. Os relatrios de e#ceo so
parametrizados para informar automaticamente crit*rios preestabelecidos pela
empresa por e#emplo para se ter um efetivo controle de esto&ue os
administradores parametrizam o sistema para avisar &uando determinado produto
est com esto&ue abai#o do m@nimo ideal.
5iante deste conte#to conclui%se &ue os relatrios produzidos pelo sistema de
informao gerencial deveriam ser fornecidos de acordo com a necessidade dos
gerentes. Eles podem ser dirios semanais mensais e apresentar informa"es de
cun'o financeiro administrativo e contbil.
12. Condi1es de Tomada de Deciso
As decis"es so tomadas sob diversas condi"es sob condi"es de certeza
condi"es de incerteza e condi"es de risco. As decis"es programadas
normalmente oferecem um grau de risco menor do &ue as decis"es no%
38
programadas.
Em se tratando das decis"es tomadas sob certeza o decisor tem con'ecimento das
conse&M)ncias ou resultados de todas as alternativas sendo assim pode escol'er a
mel'or dentre as alternativas propostas. 9PE(WE- e 1O7$PES 2>LLV p. >EV3
enfatizam &ue Qa situao ideal para a tomada de decis"es * a de certeza ou se!a
o administrador pode tomar decis"es precisas pois o resultado de cada alternativa
* con'ecidoR.
1om relao s decis"es tomadas sob condi"es de incertezas os resultados so
descon'ecidos e gerados sob probabilidades onde o decisor tem pouco ou
nen'um con'ecimento das informa"es &ue formam as alternativas.
-a tomada de deciso com risco todas a alternativas t)m um resultado espec@fico
e so pro!etadas sob probabilidades con'ecidas. O tomador de deciso con'ece
todas as alternativas e sabe &ue o risco * inevitvel.
5iante do e#posto observa%se &ue a tomada de deciso est diretamente
relacionada ao potencial informativo do 9istema de Anformao da empresa e este
dever ser o mais til poss@vel na gerao da mel'or informao no au#ilio ao
gestor.
Saiba mai$
'e voc& ()iser est)dar %ais #ro*)nda%ente o )so da calc)ladora +P,
12-. )tilie as se/)intes 0i0lio/ra*ias1
1APPE$A Armando. Controladoria, uma abordagem da gesto
econmica % 0E1O-. 9o (aulo, Atlas >LLL.
0ASSA9O- Sa[ W.C -OSEE- Eric 6
6E$91W 0lenn Albert. Oramento empresarial. 9o (aulo Atlas,
39
E
>LLE.
U*1DAD) 5
Tecnolo)ia do #roce$$o
Ob%eti&o$ de a'rendiza)em

Compreender os conceitos
!undamentais da tecnolo&ia do processo.

)ntender as%6cnicas Administrativas modernas.

Se/4e$ de e$tudo
40
Utilidade da %ecnolo&ia do Processo
%ecnolo&ia de Processamento de materiais
%6cnicas administrativas modernas
#ara in9cio de e$tudo
1aro aluno para voc) estudar a disciplina matemtica financeira *
necessrio &ue voc) fi&ue familiarizado com o significado
de alguns termos comumente usados no desenvolvimento da mesma. -esta
unidade voc) estudar conceitos dos contedos relativos aos fundamentos
da matemtica financeira tais como porcentagem regime de capitalizao
e flu#o de cai#a bem como realizar atividades pertinentes ao assunto.
.om estudo/
S56O ! - Utilidade da Tecnolo)ia do #roce$$o
-en'uma empresa plane!a e controla a produo 'o!e em dia sem considerar os
elementos tecnolgicos. A tecnologia est cada vez mais presente na vida de cada
indiv@duo na gesto da produo e na estrat*gia da empresa.
41
O ambiente competitivo muitas vezes obriga a empresa a adotar ou desenvolver
novas tecnologias. A sobreviv)ncia e o crescimento da organizao dependem da
fidelizao e da satisfao dos clientes &ue por sua vez dependem do
desempen'o da mesma nos ob!etivos de &ualidade rapidez confiabilidade
fle#ibilidade e custos. +oc) vai perceber como a tecnologia pode ser utilizada para
mel'orar o desempen'o em cada um desses ob!etivos.
O desempen'o da organizao nos diferentes ob!etivos depende de ambos. A tecnologia
pode ser incorporada no pro!eto de um processo &uando se plane!a o n@vel de automao
da fbrica a programao das m&uinas os e&uipamentos de movimentao ou o
gerenciamento do flu#o de informa"es.
A tecnologia tamb*m tem feito com &ue o ciclo de vida de alguns produtos torne%
se menor. Afinal se uma empresa no produz um celular com c<mera ou um
automvel bicombust@vel ela pode ser considerada defasada e ficar fora do
mercado. Os produtos mais modernos tecnologicamente tendem a levar vantagem
nos mercados em &ue esse atributo * valorizado pelo cliente.
1omo pode ser visto no 4uadro > as tecnologias em gesto de opera"es podem
ser utilizadas em tr)s tipos de tarefas, processamento de materiais 2opera"es de
manufatura e armaz*ns3 processamento de informa"es 2servios financeiros por
e#emplo3 ou tecnologias de processamento de consumidores 2opera"es como
vare!o m*dico 'otel transporte entre outros3. Pamb*m podem e#istir tecnologias
integradoras &ue processam combina"es de materiais pessoas e informa"es
2embar&ue a*reo de passageiros numa compan'ia a*rea3.
4uadro > B E#emplos de tipos de tecnologia
:onte, 9$A1T EKKE p. EJE.
42
Os gerentes de produo devem participar da escol'a plane!amento instalao
monitoramento e atualizao da tecnologia de processo com o ob!etivo de manter
a organizao em sintonia com as e#ig)ncias tecnolgicas do mercado.
S56O " - Tecnolo)ia de #roce$$amento de materiai$
2esta se!"o voc& est)dar3 o re/i%e de *or%a!"o de $)ros. 'e
aplicarmos um capital durante vrios per@odos a uma ta#a pre% estabelecida por
per@odo este capital se transformar em um valor c'amado montante de acordo
com duas conven"es,
regime de !uros simplesC
regime de !uros compostos.
Amagine um processo produtivo de transformao de materiais. Esses materiais
podem ser plsticos metais tecidos alimentos entre outros. Ao longo dos anos
as tecnologias de processo t)m se desenvolvido mudando a forma como os
produtos so fabricados.
As tecnologias de processo mais con'ecidas so, m&uinas%ferramentas de
controle num*rico computadorizadas robtica ve@culos guiados
automaticamente sistemas fle#@veis de manufatura e manufatura integrada por
computador.
>. ;&uinas de controle num*rico B -o ambiente fabril verifica%se a
e#ist)ncia de dispositivos automticos em vrias fun"es. As m&uinas tornaram%
se automticas mediante a aplicao do conceito de controle num*rico 21-3 e
posteriormente de controle num*rico por computador 21-13. O 1omando
-um*rico 1omputadorizado 21-13 * considerado o primeiro passo da
microeletrnica na automao industrial. Atrav*s dele m&uinas%ferramentas
tradicionais como tornos fresadoras madriladoras e outras gan'am controles
43
eletrnicos &ue garantem maior rapidez e preciso no processo produtivo. A alma
do 1-1 * um microprocessador &ue l'e d capacidade de memorizar
informa"es fazer clculos e transmiti%los m&uina para efetuar a operao
produtiva.
As m&uinas%ferramentas de controle num*rico evolu@ram em dois sentidos
principais. O primeiro * &uanto ao grau de liberdade &ue est relacionado com a
variedade de movimentos &ue a m&uina pode e#ecutar no processamento de
materiais.
+amos comparar uma furadeira um torno e um centro automatizado. A furadeira
possui somente um grau de liberdade de movimento ou se!a para cima e para
bai#o. O torno movimenta%se para dentro e para fora da pea &ue est sendo
processada e ao longo da mesma servindo para moldar peas cil@ndricas. (or
ltimo os centros automatizados no param de se desenvolverC estes podem
conformar peas mais comple#as pois possuem usualmente tr)s ou mais graus de
liberdade.
O segundo sentido em &ue se desenvolveram as m&uinas%ferramentas de controle
num*rico foi &uanto 'abilidade de armazenar diferentes ferramentas de corte
dentro da m&uina. Assim &uando o programa pede uma mudana de ferramenta
a ferramenta antiga * substitu@da para ade&uar a m&uina s necessidades do
material &ue est sendo processado.
As m&uinas%ferramentas de controle num*rico computadorizadas representam
uma importante etapa evolutiva no avano rumo ao &ue ' de mais moderno em
termos de m&uinas automatizadas os robs.
E. Sobtica B A robtica se ocupa da concepo construo e utilizao dos
robs. 9egundo 0ait'er e :razier 2EKKE p.>JJ3 o Sobotic Anstitute of America
define um rob da seguinte maneira, 7m rob industrial * um manipulador
reprogramvel multi%funcional para movimentar materiais peas ferramentas ou
dispositivos especializados por meio de movimentos programados variveis para o
desempen'o de uma variedade de tarefas.
A id*ia de construir robs comeou a tomar fora no in@cio do s*culo \\ com a
necessidade de aumentar a produtividade e mel'orar a &ualidade dos produtos. ?
44
nessa *poca &ue o rob industrial encontrou suas primeiras aplica"es.
Os robs podem ser usados para realizao ou apoio em diferentes tarefas tais
como, carga e descarga de centros de trabal'o soldagem pintura embalagem
entre outras. -as tarefas de manufatura os robs apresentam como benef@cio o
fato de poderem desempen'ar tarefas repetitivas montonas e algumas vezes
perigosas por longos per@odos sem variao e sem reclamao. Al*m disso o uso
de robs pode reduzir erros e aumentar a produtividade e a fle#ibilidade da
fbrica. 9egundo 9lacY et al.2EKKE p. EJJ3 os robs podem ser classificados em
tr)s tipos de acordo com a sua destinao, B Sobs de manuseio, utilizados por
e#emplo para carga e descarga dos centros de trabal'o ou se!a movimentao de
produtos em processo para dentro ou para fora de uma estao de trabal'o. B
Sobs de processo, a pea * segurada pelo rob en&uanto est sendo processada.
(or e#emplo no trabal'o em metais e tratamento de superf@cies. B Sobs de
montagem, esses robs so usados para montagem de peas componentes e
produtos completos. Apesar disso no decorrer desta aula voc) vai perceber &ue a
utilizao de modernas tecnologias de processo no so suficientes para garantir
altos @ndices de &ualidade produtividade e efici)ncia.
=. +e@culos guiados automaticamente B 9o ve@culos pe&uenos e autnomos
&ue movem materiais entre as opera"es responsveis pela transformao f@sica
do produto em processo. Pamb*m podem ser usados como esta"es de trabal'o
mveis 2em &ue o produto * transformado em movimento3 ou em algumas
opera"es de servio como por e#emplo na armazenagem e separao de
materiais em depsitos e centros de distribuio automatizados.
J. 9istemas fle#@veis de manufatura 2:;9 B fle#ible manufacturing s[stems3
B Antegra tecnologias num sistema controlado por computador. (ode utilizar robs
para mover peas !unto com ve@culos guiados automaticamente para transportar
os materiais entre esta"es de trabal'o. Al*m da estao de trabal'o em si um
:;9 tem uma central de controle por computador &ue controla e coordena as
atividades do sistema.
(or ser um sistema fle#@vel uma se&M)ncia de produtos todos diferentes mas
dentro do pacote de capacita"es poderia ser processada em &ual&uer ordem e
sem demora para troca entre os produtos. 9egundo 9lacY et al. 2EKKE p. EJV3 os
45
:;9 so mais bem adaptados para aplica"es de manufatura em &ue os pro!etos
das peas so basicamente similares ainda &ue seus taman'os de lote se!am
pe&uenos.
>. ;anufatura integrada por computador 21omputer%integrated
;anufacturing B 1A;3 B Prata%se de um sistema ainda mais integrado do &ue os
sistemas fle#@veis de manufatura 2:le#ible ;anufacturing 9[stems :;93 pois
abrange toda a empresa alcanando todas as atividades &ue do sustentao
manufatura como por e#emplo pro!eto e programao. O monitoramento &ue *
baseado em computador utiliza um banco de dados comum e estabelece uma
comunicao avanada dentro da empresa atrav*s de uma rede de computadores.
Os sistemas de automao no param de se desenvolver. A tecno%logia de processo
pode atuar diretamente na transformao das mat*rias%primas e montagem dos
componentes 2m&uinas%ferramentas robs e ve@culos automatizados3. Ela pode
interligar esses mecanismos formando um sistema integrado de manufatura
2:le#ible ;anufacturing 9[stems B :;93 ou envolver atividades de diferentes
reas da empresa 21omputer%integrated ;anufacturing B 1A;3. O fato * &ue nos
dois ltimos casos * crescente a import<ncia da utilizao de sistemas de
computador &ue au#iliem no controle das atividades dos esto&ues e facilitem a
comunicao dentro e fora da empresa.
A :igura E mostra como ocorre a integrao entre as diferentes tecnologias de
processamento de materiais.
:onte, 9$A1T EKKE p. EJL.
46
S56O . - Tecnica$ admini$trati&a$ moderna$
;enchmar<ing
Os Daponeses t)m uma palavra c'amada dantotsu &ue significa lutar
para tornar%se o "melhor do melhor" com base num processo de alto
aprimoramento &ue consiste em procurar encontrar e superar os pontos fortes dos
concorrentes.
Esse conceito enraizou%se numa nova abordagem de plane!amento estrat*gico.
5urante a ltima d*cada ele tem produzido resultados impressionantes em
compan'ias como a \ero# a :ord e a A.; e * con'ecido como Benchmarking.
Benchmarking * um processo cont@nuo de comparao dos produtos servios e
prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas recon'ecidas
como l@deres. ? um processo de pes&uisa &ue permite realizar compara"es de
processos e prticas "companhia-a-companhia" para identificar o mel'or do
mel'or e alcanar um n@vel de superioridade ou vantagem competitiva.
;enchmar<ing =... ;enchmar<ing no =...
um processo cont@nuo um evento isolado
uma investigao &ue fornece
informa"es valiosas
uma investigao &ue fornece respostas
simples e ]receitas]
um processo de aprendizado com outros cpia imitao
um trabal'o intensivo consumidor de
tempo &ue re&uer disciplina
rpido e fcil
uma ferramenta vivel a &ual&uer
organizao e aplicvel a &ual&uer
processo
mais um modismo da administrao
47
Benchmarking surgiu como uma necessidade de informa"es e dese!o de aprender
depressa como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou acentuadamente nas ltimas d*cadas
obrigando as empresas um cont@nuo aprimoramento de seus processos produtos
e servios visando oferecer alta &ualidade com bai#o custo e assumir uma posio
de liderana no mercado onde atua. -a maioria das vezes o aprimoramento
e#igido sobretudo pelos clientes dos processos produtos e servios ultrapassa a
capacidade das pessoas envolvidas por estarem elas presas aos seus prprios
paradigmas.
-a aplicao do Benchmarking como todo o processo * preciso respeitar e seguir
algumas regras e procedimentos para &ue os ob!etivos se!am alcanados e e#ista
uma constante mel'oria do mesmo. -este processo e#iste um controle constante
desde sua implantao 2plano do processo3 at* a sua implementao 2ao do
processo3.
A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes
fatores, ramo ob!etivo amplitude diferenas organizacionais e custos antes da
definio ou aplicao do mel'or m*todo pois cada empresa individualmente tem
as suas necessidades &ue devem ser avaliadas antecipadamente aplicao do
processo.
Outra vantagem do benchmarking * a mudana da maneira de uma organizao
pensar sobre a necessidade para mel'oria. Benchmarkingfornece um senso de
urg)ncia para mel'oria indicando n@veis de desempen'o atingidos previamente
num processo de parceiro do estudo. 7m senso de competitividade surge medida
&ue uma e&uipe recon'ece oportunidades de mel'orias al*m de suas observa"es
diretas e os membros da e&uipe tornam%se motivados a se empen'ar por
e#cel)ncia inovao e aplicao de pensamento inovador a fim de conseguir sua
prpria mel'oria de processo.
48
? necessrio &ue as organiza"es &ue buscam o benchmarking como uma
ferramenta de mel'oria assumam uma postura de ]organizao &ue dese!a
aprender com os outros] para &ue possa !ustificar o esforo investido no processo
pois essa busca das mel'ores prticas * um trabal'o intensivo consumidor de
tempo e &ue re&uer disciplina. (ortanto benchmarking * uma escola onde se
aprende aprender.
9aber fazer e adaptar benchmarking no processo da organizao pode nos permitir
vislumbrar oportunidades e tamb*m ameaas competitivas constituindo um atal'o
seguro para a e#cel)ncia com a utilizao de todo um trabal'o intelectual
acumulado por outras organiza"es evitando os erros * armadil'as do camin'o.
;ais do &ue uma palavra mgica o benchmarking * um conceito &ue est
alterando consideravelmente o enfo&ue da administrao onde o mesmo *
composto de atributos &ue determinaro o sucesso ou ainda a sobreviv)ncia das
empresas.
Do>nsi-ing
O dounsizing pode ser traduzido como Quma reduo de taman'oR ou
Qac'atamentoR da estrutura organizacional. 5essa forma o conceito sempre foi
associado a cortes de custos e reduo de postos de trabal'o. ? comum ouvir
empresrios dizerem &ue esto promovendo um doXnsizing em suas empresas em
vez de um corte de pessoas.
Sobert PomasYo 2>LLK3 foi um dos autores do termo doXnsizing em seu livro,
Downsizing: reformulando sua empresa para o futuro. O autor afirma &ue o
conceito tem sido usado de forma errnea por&ue deveria atacar o taman'o
e#agerado das empresas e os custos desnecessrios. O erro foi consider%lo uma
soluo para todos os problemas das empresas &ue busca apenas o corte de custos
e de pessoas &uando muitas vezes o problema estava em processos fundamentais
como o atendimento ao cliente ou a falta de inovao perante a concorr)ncia.
O doXnsizing deveria ser encarado muito mais como uma forma de reduzir a
49
burocracia da empresa e sua lentido para tomas decis"es de &ue um simples
en#ugamento sem crit*rio e foco. 9egundo -unes 2EKKH3 muitos autores remados
como (eter 5rucYer e 1'arles Wand[ vieram a pblico lanar sua indignao
contra o conceito estreito de doXnsizing. ;ic'ael Wammer um dos pais de
Qreengen'ariaR conceito ligado a reviso de processos e mel'oria das empresas
muitas vezes confundido com doXnsizing afirma sua indignao em relao a
confuso entre os dois termos por&ue e#plica &ue a reengen'aria deveria ser
aplicada ao crescimento das empresas e no ao contrrio.
7ma forma de verificar se o conceito est sendo utilizado de forma ade&uada *
verificar se seu ob!etivo * a reduo de tarefas fun"es &ue no produzem o valor
esperado para o cliente e demais parceiros de negcios e simplificar sua estrutura
organizacional tornando%a mais 'orizontal e pr#ima do cliente final.
A necessidade de racionali-ao de rec,rsos
O sucesso do doXnsizing est na criao de um pro!eto de racionalizao de
recursos no en#ugamento de atividades de bai#o valor e na transformao de uma
organizao pesada numa estrutura gil produtiva e inovadora.
A racionalizao de recursos obriga &ue as empresas aperfeioes suas estruturas e
mel'ores seus principais processos como o processo produtivo comercial
desenvolvimento de produtos e de atendimento ao cliente.
4uando um gestor apresenta a funo &ue gerencia costuma mostrar tradicional
organograma onde e#igem as fun"es de ordem vertical &ue distancia a empresa
do cliente. Al*m de no mostrar os clientes o organograma tradicional tamb*m
no mostra os produtos e servios &ue a empresa fornece aos seus clientes.
:inalmente tamb*m no * mostrado o flu#o de trabal'o para &ue os produtos e
servios se!am entregues.
4uando a empresa * pe&uena a disposio vertical no causa tantos problemas
50
pois todos se con'ecem e a agilidade acaba sendo uma caracter@stica necessria
sua sobreviv)ncia. O perigo est &uando a empresa comea a crescer e no
percebe &ue precisar gan'ar agilidade para no se tornar engessada
4uando os gerentes entendem suas organiza"es de forma vertical tendem a
gerenciar seus departamentos de forma isolada. A ger)ncia de produo possui
suas metas e ob!etivos muitas vezes incompat@veis com as necessidades de
marYeting e vendas o &ue faz com &ue a empresa se torne menos competitiva e
perca mercados e rentabilidade.
Em estruturas verticais os gerentes en#ergam os outros gerentes da mesma
empresa como inimigos pessoas implacveis &ue e#istem para pression%los em
relao a prazos &ualidade e fle#ibilidade. 1ada gerente tentar defender os seus
interesses e o cliente acaba sendo es&uecido.
A estrutura vertical faz com &ue os gerentes gastem muito tempo resolvendo seus
problemas internos e a viso de empresa torna%se limitada. 7ma competio
negativa * criada entre os diversos departamentos da empresa e as pessoas fugiro
das suas responsabilidades para &ue &uais&uer riscos se!am evitados.
A estrutura 'orizontal da empresa inclui os elementos &ue faltam na viso vertical,
o cliente o produto e o flu#o de trabal'o al*m de mostrar os relacionamentos
internos entre clientes e fornecedores por meio dos &uais so produzidos os
produtos e os servios.
51
A estrutura 'orizontal elimina os QfeudosR criados nas empresas e espel'ados nos
diversos departamentos &ue as comp"em. Esse * um dos fundamentos do
downsizing dei#ar as empresas mais 'orizontais e reduzir a &uantidade de
gerentes &ue en#ergam seus departamentos como estruturas isoladas. -a figura E
* poss@vel se pensar na substituio dos gerentes de desenvolvimento produo e
marYeting8vendas pelo gerente do cliente pessoa responsvel por todo o processo
&ue afeta o cliente.
(or essa razo o downsizing leva muitas vezes ao ac'atamento das organiza"es e
reduo dos n@veis 'ierr&uicos pois eliminam%se estruturas ineficientes por
outras mais din<micas e eficazes.
0,tras formas de racionali-ao de rec,rsos
Al*m do ac'atamento da estrutura organizacional o downsizing
racionaliza recursos por meio das seguintes mudanas,
52
1entralizao das fun"es de apoio B as estruturas &ue prestam apoio s
reas de lin'a de frente tendem a ser centralizadas e prestam servios a todas as
reas. (or e#emplo a rea !ur@dica ou o recursos 'umanos pertencem
normalmente a uma estrutura corporativa &ue atende a todas as demandas da
organizao. Essa estrutura racionaliza recursos e centraliza as decis"es e pol@ticas
da empresa.
Perceirizao B o downsizing foca nas fun"es principais da empresa
como vendas produo e marYeting e tende a delegar a terceiros fun"es de bai#o
valor agregado &ue podem ser feitas com mais efici)ncia e menores custos por
empresas especializadas. E#emplos, reas de segurana patrimonial limpeza e
transportes so t@picos para terceirizao.
Automao de fun"es B o uso de tecnologia da informao com a
implantao de automao industrial e sistemas de gesto * outra forma
importante utilizada no processo de downsizing para racionalizar os recursos da
empresa. :un"es realizadas por muitas pessoas podem ser substitu@das com
maior eficcia pela automao &ue elimina fun"es de menor valor e cria outras
com maior apelo estrat*gico.
Downsizing e plane?amento estrat=gico
O processo de downsizing das empresas deve necessariamente estar alin'ado ao
plane!amento estrat*gico. -a realidade o downsizing representa um dos
resultados do plane!amento da empresa.
53
4uando o plane!amento estrat*gico realizado define &ue a empresa ir concentrar
os seus esforos na produo de uma lin'a espec@fica de produtos o resultado
pode ser um processo de reduo de lin'as de produo e eliminao de estruturas
organizacionais &ue faz parte do downsizing.
"6emplo de plane?amento estrat=gico e downsizing
O e#emplo anterior mostra &ue o downsizing ocorreu em funo da deciso
estrat*gica de eliminar lin'as de produo &ue no permitiam empresa ser
competitiva. 1aso essa mudana no represente transferir recursos para a lin'a de
produo &ue ser focada pela empresa o downsizing culminar com a reduo de
fun"es e empregos.
Tr@s estrat=gias para implantao do downsizing
Em relao estrat*gia para implantao do downsizing ;endona 2EKKK3
identifica tr)s tipos de estrat*gias usadas pelas empresas conforme observa%se a
seguir.
54
A estrat*gia de reduo na fora de trabal'o * caracterizada principalmente pela
eliminao ou en#ugamento do nmero de empregados no &uadro funcional. O
per@odo para a implementao dessa estrat*gia pode ser de curto prazo.
-a estrat*gia de redesen'o organizacional o foco principal * a realizao de
cortes no prprio trabal'o eliminando%se por e#emplo fun"es n@veis
'ierr&uicos grupos ou divis"es e produtos ao inv*s de reduzir apenas o nmero
de trabal'adores. O redesen'o organizacional * uma estrat*gia de m*dio prazo.
-a estrat*gia sist)mica o seu foco est na modificao da cultura atitudes e
valores dos empregados envolvendo a adoo do downsizing como um modo de
pensar e no como apenas um programa ou um alvo a ser atingindo. O tempo
necessrio para a implementao dessa estrat*gia * o longo prazo.
Essas tr)s estrat*gias de downsizing no so mutuamente e#cludentes e podem ser
implementadas simultaneamente apesar da maioria das empresas adotarem
apenas a abordagem da reduo da fora de trabal'o.
;endona 2EKKK3 tamb*m destaca a possibilidade de adoo de duas importantes
perspectivas para a anlise das estrat*gias de downsizing assumidas por uma
organizao B a profundidade e a e#tenso. A profundidade * caracterizada pela
implementao de um grande nmero de a"es do mesmo tipo ou estrat*gia.
55
En&uanto a e#tenso caracteriza%se pela implementao de uma grande variedade
de estrat*gias.
5esse modo as estrat*gias de downsizing adotadas por uma organizao podem
apresentar maior ou menor n@vel de profundidade e de e#tenso.
A criatividade da "ra do Downsizing 2TA99O^ EKKH3
(ara as empresas a criatividade nunca foi to importante como agora. 9e!a para
gerar alternativas de negcios redesen'ar processos ou reduzir custos a inovao
tornou%se fundamental.
Entretanto vrias organiza"es percebem &ue seus funcionrios esto dei#ando de
dar sugest"es administrar bem as mudanas ou perceber oportunidades.
? como se na imin)ncia de se tornarem nufragos todos corressem para a canoa
furada do continu@smo correndo assim o risco de abandonar navios &ue
facilmente poderiam ser salvos.
(or &ue isso est acontecendo_ E por &ue em algumas empresas mais do &ue em
outras_
A meu ver a e#plicao no * dif@cil B comecemos com os estudos da
pes&uisadora americana Pereza Amabile. 9egundo essa especialista o funcionrio
&ue mais contribui com sua criatividade * o &ue possui o know-how espec@fico de
sua rea sabe gerar avaliar e vender suas ideias e est altamente motivado.
Know-how espec@fico e know-how para criar podem ser observados ou ad&uiridos
facilmente. ;as como fica a motivao numa era em &ue o fantasma do
desemprego paira sobre &uase todos os ambientes_ ? fcil mudar sob a ameaa de
Qmudar ou perder o empregoR_
Em muitos casos esta ameaa * a mais pura realidade. ;as sem direcionamento
instrumentos e suporte psicolgico ela se transforma em p<nico, um indiv@duo
56
&uando atemorizado tende a se inibir B e portanto no e#perimentar o novo.
A mesma Pereza Amabile nos mostra em estudos realizados em empresas
americanas &ue a perda da criatividade foi um dos maiores pre!u@zos &ue o
downsizing gerou.
O &ue fazer ento_ 9e o downsizing acontece aconteceu ou pode vir a acontecer
em &ual&uer organizao como ter funcionrios criativos apesar dele_
-o recomendo discursos delirantes do tipo Qtudo vai dar certoR pois estes geram
perda da credibilidade e8ou depresso a partir do primeiro contratempo. Acredito
na construo da autoconfiana B alicerce da empregabilidade. Ad&uirida passo a
passo a autoconfiana cresce cada vez &ue uma pessoa realiza um novo desafio e
portanto se percebe mais capaz. A realidade no * negada nem e#acerbada.
A empresa atrav*s de seus l@deres e das estrat*gias de SW d instrumentos para o
desenvolvimento de seus colaboradores atrav*s de desafios e suporte sua
realizao.
Ela tamb*m prev) formas de se administrar o risco B se!a atrav*s de simula"es
&ue serviriam de ensaio pro!etos%piloto ou grupos de validao de ideias. W um
espao seguro para o erro para testar ideias ou novos comportamentos.
Afinal se at* os mel'ores atletas treinam e os maiores atores ensaiam por &ue
no dar esse espao para os e#ecutivos e mel'or ainda para profissionais em
todos os n@veis_
5esafios s empresas &ue no faltam. 4ue tal aproveit%los para gerar aprendizado
e autoconfiana_
Acima de tudo o risco bem administrado garante o &ue as empresas mais &uerem,
inovao com bons resultados.
57
=
S9nte$e
Ao finalizar esta unidade voc) deve ter compreendido os conceitos e regras
apresentados pois sero muito teis na continuao da disciplina.
+oc) aprendeu alguns fundamentos da 1ontroladoria seu processo de
gesto sistemas de informao gerancia e sua utilizao dentro de uma
organizao.
Saiba mai$
(ara voc) aprimorar ainda mais seus con'ecimentos acerca dos temas
estudados nesta unidade consulte os seguintes livros,
A.SAWA;9O- Eric. !,dana 0rgani-acional. 9o (aulo, ;aYron
.ooYsEKKV.
( Modelo de Mensurao
Do Modelo de Gesto
)conomica - G)C(*
58
Ob%eti&o$ de
a'rendiza)em

.esolver pro0lemas envolvendo 3uros

simples e montante.

Distin&uir e calcular os tipos de 3uros

simples 73uros e8atos e comerciais9.

Converter ta8as de 3uros.

)ntender o conceito de valor atual e valor

nominal e calcul-los.
Se/4e$ de e$tudo
Processo de Gesto
Controle e a Controladoria
Sistema de 1n!ormao Gerencial
)studo de Caso
:alor nominal e valor atual
)4uival/ncia de capitais a 3uros simples
#ara in9cio de e$tudo
7ma vez &ue voc) ! se 'abituou aos termos bsicos desta disciplina em
funo do estudo da unidade anterior agora voc) est pronto para
aprofund%los. -esta unidade voc) desenvolver um estudo simplificado
59
do regime de !uro simples considerando um formulrio para calcular !uros
simples comerciais e e#atos montante e valor atual e nominal.
S56O ! - #roce$$o de Ge$t0o
-o temos dvidas de &ue um dos desafios da efetiva implantao e conse&uente
operacionalizao da rea de controladoria * a e#ist)ncia de sistema de
informao gerencial &ue alicerce o processo de gesto em todas as fases desde o
plane!amento criterioso das atividades passando pela e#ecuo tendo como ponto
culminante o controle.
O ;odelo de ;ensurao do 0E1O- B 0esto Econmica B responde sob nossa
tica ao desafiador problema &ual se!a, a e#ist)ncia de um modelo de
mensurao alicerado nas Qpartidas dobradasR &ue reporte resultados setoriais de
forma lgica e precisa direcionado aos gestores das reas do sistema de empresa e
com informa"es teis ao processo de gesto. O trabal'o envidar esforos para
mostrar a eficcia do modelo de mensurao do 0E1O- e a efetiva resposta ao
re&uisito informacional da rea de controladoria.
A palavra processo tem o sentido de fazer acontecer e#ecutar ou simplesmente
processar e de forma gen*rica e#ecutar atos. D a palavra gesto, &ue deriva do
latim gestione &uer dizer ato de gerir ou gerenciar.
Asto posto incursiona%se de &ue o processo de gesto * e#ecutar atos relacionados
ger)ncia e segundo nos ensina 1atelli 2>LIE3,
Q... gerir * fazer as coisas acontecerem. A pessoa &ue faz a ger)ncia
denominado gestor * &uem toma as decis"es para &ue as coisas
aconteam de tal forma &ue a empresa atin!a seus ob!etivos. Assim
administrar * conduzir a organizao para seus ob!etivosR.
O processo de gesto empresarial passa necessariamente pelo trip*, plane!amento
e#ecuo e controle.
60
Plane?amento
O plane!amento * caracterizado por decis"es presentes tendo em vista um estado
futuro dese!vel e os camin'os para atingi%lo. Algumas caracter@sticas por*m
devem ser destacadas,
A% O plane!amento antecede s opera"esC
AA% O plane!amento sempre e#iste em uma empresa mesmo &ue informal e
&uando informal estar contido no c*rebro do dirigenteC
AAA% O plane!amento deve ser um processo fle#@vel e din<mico o &ue permitir
adapta"es s mudanas ambientaisC
A+% O plane!amento diminui riscos e incertezas &uanto aos ob!etivos alme!ados
pela empresaC
+% O plane!amento em sinergia com o controle permite a avaliao de
desempen'o de reas espec@ficas e da empresa como um todo.
O plane!amento pode ser visto em dois n@veis,
` (lane!amento estrat*gico
` (lane!amento operacional
Plane?amento estrat=gico
O termo Qestrat*giaR tem origem na literatura militar europ*ia e &uer dizer Qarte
do generalR. -o mundo empresarial a palavra estrat*gia foi introduzida por +on
-eumann e ;orgenstern no livro heory of games and economic beha!ior"
onde se definiu como estrat*gia medidas de m*dio e longo prazo para o
desenvolvimento de produtos e mercados definidos e formas poss@veis de alcan%
los.
9egundo 5rucYer 2>LIJ3 Q o plane#amento estrat$gico n%o en!ol!e decis&es
futuras e sim a futuridade das decis&es atuais". O &ue interessa ao administrador
so os efeitos &ue sua deciso 'o!e ter no futuro.
61
(ortanto o plane!amento estrat*gico estabelece &uais os camin'os a serem
percorridos para se atingir a situao dese!ada * a passagem de onde estamos para
onde &ueremos ir.
Plane?amento operacional
5efinida a estrat*gia da empresa a fase seguinte * operacionaliz%la ou se!a
como realizar a estrat*gia. Asto * feito no plane!amento operacional &ue consiste
na definio de pol@ticas e metas operacionais da empresa.
-o plane!amento operacional os oramentos global e setorial da entidade so
elaborados bem como o custo padro * fi#ado.
"6ec,o
? a etapa do processo de gesto onde as coisas acontecem ou se!a onde as a"es
emergem.
As a"es devem estar em sintonia com o &ue foi plane!ado. Assim o plane!amento
antecede as a"es.
-a e#ecuo dados so armazenados no &ue concerne ao desempen'o realizado
para a comparao com os planos e padr"es na fase de controle. Podas as fases do
processo de gesto devem ser aliceradas por sistema de informao gerencial
para fins de plane!amento e controle.
Controle
9egundo o (rof. -aYagaXa 2>LLI3, ' controle possui (uatro fases distintas:
)- *onhecer a realidade+
))- *ompar,-la com o (ue -de!eria ser.+
)))- omar conhecimento r,pido das di!erg/ncias e suas origens+
)0- omar atitudes para sua corre1%o".
9egundo .risolla 2>LLK3 controle *,
2m processo de !erifica1%o pr$!ia3 concomitante ou a posteriori3 (ue
ocorre num lapso de tempo para conhecer a e!olu1%o do desempenho
de um sistema ou de uma ati!idade atra!$s da compara1%o de no!o
est,gio com outro inicial definido como padr%o3 desencadeando a1&es
62
(ue assegurem a consecu1%o dos ob#eti!os esperados".
(ortanto controle consiste na comparao do padro com o real com o ob!etivo
de analisar as varia"es favorveis ou desfavorveis ao padro e sugerir a"es &ue
redirecionem os resultados aos ob!etivos pr*%estabelecidos.
Podas as fases do processo de gesto devem estar aliceradas em um sistema de
informao gerencial para fins de plane!amento e controle.
S56O " - Controle e a Controladoria
Controle
O controle tem intr@nseca relao com a rea de controladoria ! &ue o controle do
sistema empresa visa resguardar o patrimnio e definir seu rumo garantindo sua
continuidade e o cumprimento de sua missoC para isto necessrio se faz definir o
oramento e criar metas e padr"es.
Controladoria e o Controller
A controladoria pode ser vista estudada e operacionalizada sob dois aspectos,
` 1omo rea ou departamento da empresaC
` 1omo ramo do con'ecimento 'umano.
Controladoria como Area o, departamento da empresa
1omo rgo administrativo a controladoria tem como finalidade,
a3 0arantir informa"es ade&uadas ao processo decisrioC
b3 A!udar os gestores das reas para obteno do resultado timoC
c3 Assegurar a eficcia empresarial por meio da coordenao dos esforos
dos gestores das reas.
(ortanto a controladoria como mais uma rea de responsabilidade do sistema
empresa deve envidar esforos para garantir o cumprimento da misso da
empresa e conse&Mente continuidade do empreendimento.
63
Controladoria como ramo do conhecimento h,mano
A controladoria pode ser vista como con!unto de
procedimentos princ@pios e m*todos originados das ci)ncias econmicas
administrao estat@stica psicologia contabilidade com o fulcro de levar a
empresa em direo a sua eficcia.
(ortanto como ramo do con'ecimento 'umano a controladoria estuda o
comportamento das ri&uezas das empresas face s a"es 'umanas.
0 Controller
O controller * o profissional gestor da rea de controladoria e profissional com
participao efetiva no processo de gesto em especial no plane!amento e no
controle empresarial.
5eve ser gestor de sistema de informao gerencial e atrav*s deste e#ercer o
controle por meio da interpretao de informa"es teis e lgicas para a tomada
de deciso.
O (rof. -aYagaXa 2>LHK3 sugere &ue o controller atue como o e4ecuti!o criador
e comunicador de informa1&es na organiza1%o".
Podas as fases do processo de gesto devem ser aliceradas por um sistema de
informao gerencial para fins de plane!amento e controle.
S56O . - Si$tema de In7orma/0o Gerencial
O sistema de informa"es gerenciais re&uisitado pela controladoria deve ser
conceituado como uma rede de informa"es direcionadas aos tomadores de
deciso da empresa como um todo.
O sistema re&uisitado pela rea de controladoria no * o sistema de contabilidade
tradicional direcionado aos usurios e#ternos empresa. Esse no faz sentido aos
gestores das reas. 5eve ser um sistema alicerado pelas partidas dobradas e &ue
ten'a sentido e lgica para o usurio interno 2gestores das reas3 da informao e
&ue ten'a como alvo os resultados setorial e global corretos. A efetivao do
64
resultado * possibilitada atrav*s de informa"es gerenciaisC nesse sentido *
necessrio o desenvolvimento de sistemas de informa"es gerenciais. O modelo
0E1O- B 0esto Econmica B possui subsistema de mensurao &ue garante o
suporte re&uerido atuao gerencial preconizada pela controladoria.
0 !odelo 5"C0B
O sistema de 0esto Econmica B 0E1O- tem sido aplicado pela :A(E1A:A
fundao ligada :aculdade de Economia Administrao e 1ontabilidade da
7niversidade de 9o (aulo. ? um modelo de gesto de vanguarda ! testado em
grandes empresas do pa@s e * alicerado por um sistema de gesto e outro de
informao &ue l'es do o necessrio suporte.
O sistema de gesto do modelo 0E1O- diz respeito ao processo de plane!amento
e#ecuo e controle operacional das atividades e estruturado a partir da misso da
empresa suas crenas e valores da sua filosofia administrativa e de um processo
de plane!amento estrat*gico &ue busca em ltima inst<ncia a e#cel)ncia
empresarial e a otimizao do desempen'o econmico da empresa.
O sistema de informao do modelo 0E1O- utiliza conceitos e crit*rios &ue
atendem s necessidades informativas dos diversos gestores da empresa para o seu
espec@fico processo de tomada de decis"es fato &ue impulsiona as diversas reas a
implementarem a"es &ue otimizem o resultado global da empresa.
65
0 !odelo de !ens,rao do 5"C0B como "fetiva :esposta para a Crea de
Controladoria
A base conceitual aplicada na mensurao dos eventos econmicos no modelo
0E1O- reveste%se de fundamental import<ncia para &ue se espel'e o verdadeiro
valor econmico do patrimnio dos resultados das atividades e do resultado
global da empresa indo ao encontro dos reclamos e e#ig)ncias informativas da
rea de controladoria. Assim este modelo recon'ece,
a3 A ri&ueza da empresa aumenta pela agregao de valor proporcionado pelo
processo de transformao de insumos em produtos e servios nas diversas
atividadesC
b3 Ao identificar mensurar e reportar resultados das atividades das diversas
unidades administrativas transforma o tradicional Qcentro de custosR em Qcentro
de resultadosR ou em rea de responsabilidadeC
c3 Secon'ece em cada atividade o aspecto operacional o aspecto econmico
e o aspecto financeiro apurando margens de contribuio e resultados econmicos
atrav*s da mensurao dos produtos e recursos pelos seus valores vistaC
d3 Apura margens de contribuio e resultados financeiros das atividades
atrav*s da mensurao do custo do din'eiro no tempo relativo aos prazos de
recebimento de pagamento de estocagem e das imobiliza"es dos recursosC
66
e3 Secon'ece ainda o aspecto econmico de &ue a ri&ueza de uma empresa
aumenta ou diminui medida &ue o mercado atribui maior ou menor valor para os
ativos &ue ela possui.
5estacam%se ainda diversos conceitos e procedimentos de mensurao,
A% 1ompet)ncia de per@odosC
AA% Secon'ecimento de receitas das atividades pela produo dos bens e servios e
no apenas no momento da vendaC
AAA% (reos de transfer)ncias departamentaisC
A+% 1usto de oportunidade dos ativosC
+% 1usteio varivel e margem de contribuioC +A% +alores vistaC
+AA% +alor do din'eiro no tempoC
+AAA% 1ustos e receitas controlveisC
A\% 9istemas de padr"es e anlise das varia"esC etc.
+amos simulao de um caso com o ob!etivo de provar a eficcia do modelo.
S56O 1 - $tudo de Ca$o
-esta seo ns apresentamos os !uros simples e#atos e os !uros simples
comerciais ou bancrios.
+amos situao onde se considera &ue a empresa atua em um cenrio de
economia no inflacionria operando no per@odo Pa at* o per@odo P>. -o final de
Pa 'ouve integralizao de capital em din'eiro no valor de Sb >KK.KKKKK.
O numerrio foi imediatamente aplicado no mercado financeiro pelo prazo de um
per@odo ta#a de JG a.p. -a se&M)ncia so e#postos os eventos ocorridos e
apresentados o flu#o de contabilizao a e#plicao dos lanamentos a
demonstrao do resultado de cada uma das reas da empresa o resultado
consolidado o balano no fim do per@odo e a e#plicao dos resultados apurados
pelas reas.
"ventos D "6ercEcio T1
-o final do e#erc@cio P> ocorreram os seguintes eventos,
67
` 1ompra a prazo de >KK unidades do produto Q#R pelo valor total de Sb F.IFKKK
sendo &ue nesta data o valor de reposio vista era de Sb F.KKKC
` Sesultado da aplicao financeira efetuada no fim de PaC
` 1usto financeiro de captao pelo mercado financeiro, =G
:egistros ContA'eis no (inal de T1
>3 5 Esto&ues F.KKK
5 1usto financ. da compra IFK
1 :ornecedores F.IFK
Esse registro materializa o conceito de &ue o custo de um bem $ o seu !alor 5
!ista"3 e a diferena entre o valor a ser pago e valor vista corresponde ao custo
de financiamento da compra.
E3 5 Duro diferido fornecedor EE>
1 Seceita financeira de compra EE>
S:c F.IFK B FIFK8>KJ
A receita financeira de compra corresponde a Qreceita de oportunidadeR gerada
pela rea *ompras para a empresa. (or comprar a prazo a rea de compras
permitiu &ue a empresa B atrav*s da rea financeira B aplicasse o valor no
mercado financeiro e obtivesse receita financeira. A contra%partida da receita
financeira da compra * a conta 6uro diferido fornecedor &ue a!usta o valor da
conta 7ornecedores a valor presente.
=3 5 1ai#a J.KKK
1 Seceita de aplic. :inanceiras J.KKK
O valor da receita de Sb J.KKKKK foi obtido em funo do montante aplicado
prazo decorrido e ta#a de aplicao no mercado financeiro sendo contabilizado na
conta 8eceita financeira de aplica1&es.
5 1usto de oportunidade no cai#a =.KKK
1 Oportunidade dos acionistas s8cai#a =.KKK
Sb >KK.KKKKK # =G
68
O custo de oportunidade dos acionistas na disponibilidade de cai#a corresponde
ta#a de !uros real 2=G3 de captao no mercado financeiro aplicada sobre o valor
inicial do cai#a.
69
70
AnAlise dos :es,ltados D "6ercEcio T1
Desempenho da Crea de Compras
Embora a rea de compras ten'a auferido receita financeira de QoportunidadeR por
optar por comprar a prazo o resultado da rea foi negativo face o custo financeiro
de compra ter sido superior receita de oportunidade.
Desempenho da Crea (inanceira
O resultado da rea financeira foi positivo em face de a receita financeira de
aplicao ter superado em Sb >.KKKKK o custo de oportunidade sobre o saldo de
cai#a pago rea acionista.
Desempenho da Crea Acionistas
Esta rea * uma unidade contbil &ue no faz parte da estrutura da organizao.
Pem o ob!etivo de acumular o custo de oportunidade cobrado das diversas reas
operacionais da empresa e nesse per@odo teve o resultado positivo de Sb =.KKKKK
obtido da rea financeira.
Desempenho Consolidado
O desempen'o global da empresa nesse per@odo considerando%se o resultado de
todas as reas inclusive a rea Acionistas foi positivo em Sb =.JI>KK &ue teve
como responsveis por este resultado as reas financeiras e acionistas.
C0BCF#%G0
A rea de controladoria para ser eficaz necessita de um sistema de informao
gerencial &ue faa sentido e ten'a lgica para os gestores das diversas reas do
sistema empresa.
+e!a o &uadro a seguir,
71
O modelo de
mensurao da 0esto Econmica B 0E1O- atende aos anseios informativos da
rea 1ontroladoria ao usar conceitos de vanguarda e multidisciplinares
compromissado com o modelo decisrio dos usurios internos al*m de apurar
resultados das diversas reas da empresa e administrar por resultados acima de
&ual&uer filosofia pol@tica social ou econmica.
Amplica na busca constante da eficcia da empresa ou se!a atender de forma
ampla e !usta aos interesses dos diversos agentes da cadeia de relacionamentos
sociais.
Saiba mai$
'e voc& ()iser est)dar %ais #ro*)nda%ente o )so da calc)ladora +P,
12-. )tilie as se/)intes 0i0lio/ra*ias1
1APPE$A Armando. 9istema de 1ontabilidade de 1ustos 9t<nder.
>LIE. Pese 25outorado3 B 7niversidade de 9o (aulo 9o (aulo >LIE.
571TES (eter. !anagement, PasYs responsabilities practicies.
-eX ^orY, Waper d SoX >LIJ.
72
J
.SA9O$$A Dosu*. #ma Contri',io ao "st,do do Controle
Aplicado /s 0rgani-a1es. >LIE. 5issertao 2;estrado3. 7niversidade
de 9o (aulo 9o (aulo >LIE.
-ATA0A6A ;asa[uYi. Aspectos Comportamentais da
Conta'ilidade 5erencial 2o, conta'ilidade comportamental3. 9o
(aulo, :EA%79( >LLI.
#nidade
!edidas de desempenho
-essa unidade voc) ter contato com duas ferramentas de
gesto &ue vo ao encontro das novas e#ig)ncias do mercado
como tamb*m potencializam os servios prestados pela
controladoria.
73
Ob%eti&o$ de a'rendiza)em

De!inir o conceito de Controladoria.

( processo de &esto or&ani2acional.

Processo de plane3amento e controle.

Caso Prtico
Se/4e$ de e$tudo
S
/0
Conceito e )n!o4ue
S
/0
o
A controladoria e o processo de
&esto or&ani2acional
S
/0
o
A controladoria e o oramento
or&ani2acional
Em entrevista a Dos* 9alibi -eto diretor editorial de W9; ;anagement 2mar.%
abr. de >LLL3 Taplan descreve em detal'es os dois sistemas de gesto mais
valorizados no momento o 1usto .aseado em Atividade 2A.1 na sigla em
ingl)s3 e o balanced scorecard B ambos desenvolvidos por ele !unto com outros
especialistas B podendo ambos ser integrados para mel'orar o desempen'o das
empresas.
74
QW9; % O 9r. * um dos criadores de dois sistemas de determinao 8gesto de
custos, o A.1 2sigla em ingl)s de 1usto .aseado em Atividade3 e o balanced
scorecard 2.913. 4ual * a real import<ncia deles_
TA($A- % O A.1 e o balanced scorecard so na verdade ferramentas
gerenciais &ue do s organiza"es uma viso muito mais clara de sua economia
interna e e#terna. Esses dois sistemas foram desenvolvidos para resolver
problemas particularmente de indstrias &ue estavam enfrentando a concorr)ncia
de empresas com atuao mundial B principalmente !aponesas B e por isso
precisavam mel'orar a gesto dos custos a fim de aprimorar os processos de
produo e de atendimento ao cliente. +erificou%se. e% se/)ida. ()e as
%es%as t4cnicas #ode% ser a#licadas 5s e%#resas
#restadoras de servi!os 6 na verdade. estas en*renta%
#ro0le%as ainda %ais di*7ceis ()e os das co%#anhias
ind)striais. #ois 0asica%ente todas as s)as des#esas s"o
indiretas. 2esse caso.
4 #reciso desenvolver )% %odelo de deter%ina!"o de
c)stos #ara indicar se a variedade e a co%#le8idade dos
servi!os ()e essas e%#resas o*erece% e se o ti#o de
de%anda e8ercida #elos clientes est"o levando a a)%entos
na estr)t)ra de c)stos. 9sso ocorre. #or
e8e%#lo. co% 0ancos. co%#anhias de se/)ro.
trans#ortadoras. ()e s: a/ora #ode% ter )%a vis"o %ais
clara da renta0ilidade de se)s diversos #rod)tos e servi!os.
;anto o <=- co%o o balanced scorecard n"o s"o destinados
a contadores> deve% ser )tiliados #elos e8ec)tivos ()e
#recisa% to%ar )%a s4rie de decis?es1 a res#eito de s)as
o#era!?es. de se)s #rocessos de #rod)!"o. de se)s
o0$etivos. #rod)tos e clientes@.
<ssi% sendo. nesta )nidade 4 voc& est)dar3 o ='-.
75
%"HG0 1 I J,ais as dimens1es para avaliao de desempenho.
;radicional%ente as or/ania!?es traia% e% se)s siste%as
de indicadores )%a a0orda/e% voltada a #rioridades e%
ter%os *7sicos e Ananceiros. isto 4. a #reoc)#a!"o Acava
restrita ao dinheiro. %3()inas. tecnolo/ias. edi*7cios entre
o)tros.
Essas or/ania!?es estava% *ocadas e% rec)rsos
or/aniacionais tan/7veis.
Esses siste%as era% constit)7dos de indicadores. na s)a
/rande %aioria ori/in3rios dos
de%onstrativos Ananceiros. ()e n"o estava% %ais
atendendo 5s novas e8i/&ncias do %ercado. isto 4. 3reas
()e tende% a asse/)rar )% dese%#enho s)stent3vel na
nova econo%ia tais co%o a co%#eti!"o. a satis*a!"o e
reten!"o dos clientes. eAc3cia dos #rod)tos e servi!os.
es*or!o #r:,ativo e etc.
Bs siste%as de %edi!"o de dese%#enho de %)itas
e%#resas *re(Cente%ente reDete% a()ilo ()e elas #ode%
o) est"o ha0it)adas a %edir. e% detri%ento da()ilo ()e
elas considera% as#ectos real%ente i%#ortantes do
dese%#enho.
-essas condi"es os sistemas de indicadores de desempen'o dei#am de
preenc'er todos os seus pap*is.
1omplementam TaplanC -orton 2>LLI3 &ue o modelo da contabilidade financeira
&ue se amplie de modo a incorporar a avaliao dos ativos intang@veis e
intelectuais de uma empresa funcionrios motivados e 'abilitados processos
internos eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fi*is podem contribuir de
forma mais efetiva na gesto das organiza"es.
76
Os sistemas de medio de desempen'o ou os sistemas de gesto da estrat*gia ou
visam implementao da estrat*gia na empresa pelo estabelecimento de
indicadores de desempen'o representativos &ue significa al*m de e#ecutar
acompan'ar medir e controlar.
Entretanto apesar da percepo evoluo e necessidade da busca de outras
dimens"es a serem abordadas pelas organiza"es as medidas ofertadas pela
abordagem da 4ualidade Potal 24P3 se apresentaram insuficientes s e#ig)ncias
do mercado.
;uitas empresas &ue con&uistaram pr)mios de &ualidade no apresentaram os
resultados esperados principalmente no &ue diz respeito ao aspecto financeiro.
5avenport 2>LLJ3 afirma &ue no decorrer do tempo al*m dos indicadores
financeiros e de &ualidade outras organiza"es partiram para outros tipos de
abordagens implementando programas direcionados para o mercado aumentando
sua relao com o cliente. Outras optaram pelas compet)ncias essenciais ou pela
reengen'aria dos processos fundamentais dos negcios enfatizaram a gesto dos
recursos 'umanos estrat*gicos e muitas outras a tecnologia da informao.
5essa caracterizao voc) pode verificar &ue todas as t*cnicas foram realizadas
em focos espec@ficos da organizao sem uma integrao geral 2cadeia de valor3
de todos os processos &ue envolvem as opera"es das empresas.
J,al seria o ideal para ,m sistema de desempenho.
O ideal para um sistema de desempen'o * a necessidade de dei#ar claro &ue as
medidas financeiras e as no%financeiras constituam um sistema de informa"es
para funcionrios de todos os n@veis da organizao sendo &ue essas informa"es
este!am alin'adas ao plane!amento estrat*gico.
5essa forma funcionrios da lin'a de frente podem e devem compreender as
conse&M)ncias financeiras de suas decis"es e a"esC e os altos e#ecutivos ficam
cientes e recon'ecem os Qcamin'osR ou a as novas necessidades &ue gerem
sucesso a longo prazo.
E essa busca de integrao e utilizao de medidas nofinanceiras e financeiras
deve ser realizada a partir das dimens"es do cliente dos processos internos e do
77
aprendizado e crescimento &ue dentro de uma sinergia possam traduzir a
estrat*gia organizacional em ob!etivos e medidas tang@veis 2 ve!a na :igura J3.
0esto da &ualidade total, filosofia administrativa &ue tenta eliminar todos os
defeitos desperd@cios e atividades &ue no adicionam valor aos clientesC refere%se
tamb*m ao comprometimento organizacional de satisfazer aos clientes.
A )nfase no sistema de comunicao nos n@veis mais elevados da empresa precisa
refletir a import<ncia relativa dos diferentes aspectos do desempen'o conforme
indicado pelos fatores cr@ticos de sucesso pois se estiver efetuando esta anlise
abai#o do n@vel de controle estrat*gico tamb*m dever identificar os fatores de
sucesso ligados aos ob!etivos espec@ficos da diviso ou departamento.
A inovao e a din<mica no ambiente empresarial esto presentes a todo instante.
O poder de previsibilidade e estabilidade desses ambientes ! no se apresenta de
forma regular. 1onse&Mentemente as formas de mensurao no podem e no
devem ser mais as mesmas. -o podem apenas abordar uma nica dimenso pois
o &ue aconteceu no passado possui um valor relativo no presente mas os fatos &ue
viro tendero a fazer a diferena futura para as organiza"es.
.asicamente os sistemas de medio de desempen'o devem servir como um
aviso antecipado &ue direciona a ateno para uma rea com poss@veis problemas
para &ue se consiga em tempo 'bil tomar as devidas provid)ncias. O contrrio
tamb*m pode ocorrer isto * o sistema pode assinalar uma oportunidade em tempo
'bil para se tirar proveito dela.
A seguir analise a figura e verifi&ue &ue ' um encadeamento de processos em
torno do plane!amento e estabelecimento de metas provocando uma integrao
dos setores.
78
:onte, TA($A-C -OSPO- >LLI.
:igura J % endice de performance como estrutura para ao estrat*gica
1oncluindo afirmam TaplanC -orton 2>LLI3 &ue este @ndice no deve ser um
con!unto de ob!etivos isolados descone#os ou mesmo conflitantes deve%se
compreender a 'istria da estrat*gia partindo dos ob!etivos financeiros de longo
prazo relacionando%os se&M)ncia de a"es necessrias em relao aos processos
financeiros de clientes de processos internos e por fim de funcionrios e
sistemas com o ob!etivo de produzir o desempen'o econmico dese!ado a longo
prazo.
Koc@ sa'ia +,e.
A id*ia do .alanced 9corecard no * totalmente nova. 5urante e depois da
9egunda 0uerra ;undial desenvolveram%se sistemas semel'antes na empresa
:ord ;otors. Al*m disso o Pableau de .ord de autoria de 0uern[ 0uiriec e
79
$avergne ! possu@a as premissas de toda a metodologia e filosofia do .alanced
9corecard. O .alanced 9corecard foi desenvolvido no in@cio da d*cada de LK nos
Estados 7nidos por Sobert 9. Taplan e 5avid (. -orton &uando o Anstituto
-olan -orton patrocinou um estudo com vrias empresas denominado
Q;easuring (erformance in t'e Organization of t'e futureR. Asso foi poss@vel a
partir de reuni"es com representantes de vrias empresas de manufatura e
servios com a finalidade de criar um novo modelo de avaliao de desempen'o.
%"HG0 2 I Como se dA a integrao entre plane?amento estrat=gico e
indicadores de desempenho.
:azer o uso de alguns poucos instrumentos de medida no * o bastante para
contemplar o desempen'o e o dinamismo da imensa comple#idade da vida
organizacional.
Os indicadores so realmente necessrios mas insuficientes para possibilitar uma
avaliao mais acurada do desempen'o bem como apoiar a tomada de deciso
&uanto so utilizados de forma
desintegrada e desconectada da estrat*gia.
Os fatores essenciais a &ual&uer tipo de sistema de desempen'o giram em torno de
compet)ncias bsicas. +e!a &uais so,
capacidade de con'ecer o &ue se &uerC
capacidade de definir os limites necessriosC
capacidade de mensurar.
(erceba &ue estes aspectos so uma das alternativas &ue as organiza"es disp"em
para o monitoramento da direo dese!ada e o alcance dos ob!etivos estrat*gicos *
por meio da utilizao de indicadores de desempen'o &ue se possibilita a
operacionalizao a monitorizao e a reavaliao das opera"es dirias da
organizao de forma a obter%se a sincronia entre a definio e a e#ecuo da
estrat*gia.
Os indicadores so necessrios ao plane!amento e controle dos processos das
organiza"es pois oferecem a oportunidade de estabelecer metas &uantificadas
80
assim como a possibilidade de anlise cr@tica do desempen'o da organizao para
as tomadas de decis"es e para a retroalimentao do plane!amento.
E#iste uma variedade de condicionantes &ue deve ser considerada para a
realizao do plane!amento &ue so importantes aos indicadores de desempen'o,
pessoas clientes tecnologia fornecedores comunidade entre outros. Essa
variedade * numerosa e se modifica continuamente entre si a capacidade de
mensur%la * uma rdua tarefa por*m necessria.
O processo de alin'amento estrat*gico pode ser mel'or visualizado pela figura F
&ue destaca o flu#o &ue se inicia com a estrat*gia proposta em seguida identifica
por meio das variveis cr@ticas de desempen'o os processos%c'ave e#istentes na
organizao &ue aps mensurado e geridos por um sistema de indicadores
integrados estrat*gia pode avaliar os resultados.
A id*ia &ue est por traz de sistema de mensurao * &ue ele deve e#plicar as
rela"es 2'ipteses3 entre os ob!etivos 2e as medidas3 nas mais diferentes
perspectivas de forma &ue consiga gerir e validar.
Al*m disso deve apresentar uma ade&uada combinao de resultados e
impulsionadores de desempen'o a!ustados estrat*gia da unidade de negcio. 7m
sistema de indicadores de performance tem muitos pap*is a cumprir. Entre eles,
permitir &ue os gerentes monitorem o desempen'o da empresa e saibam
&ue aspectos necessitam de mais atenoC
os @ndices t)m a funo muito importante como ferramenta de
comunicaoC
o sistema de medio de desempen'o serve como base para os sistemas de
premiao da empresa.
+e!a a figura F a seguir como interagem as controle de variveis cr@ticas de
desempen'o com o controle de gesto estrat*gica.
81
Os indicadores so necessrios ao plane!amento e controle dos processos das
organiza"es pois oferecem a oportunidade de estabelecer metas &uantificadas
assim como a possibilidade de anlise cr@tica do desempen'o da organizao para
as tomadas de decis"es e para a retroalimentao do plane!amento.
5eve%se ressaltar &ue a utilizao de indicadores de desempen'o nas organiza"es
deve ser encarada como uma possibilidade de transmitir as necessidades dos
clientes traduzir a estrat*gia em a"es dar suporte tomada de deciso deve ser
um meio e no um fim em si.
" o PBJ.
O (r)mio -acional da 4ualidade % (-4 2>LLF3 utiliza indicadores de
performance. Estes desempen'am um papel importante em relao aos seguintes
aspectos,
os indicadores possuem um grande v@nculo no conceito da &ualidade
focado no cliente por meio das suas necessidades e traduzidas por meio das
caracter@sticas da &ualidade do produto ou servio se!am tang@veis ou no.
asseguram o desdobramento das metas do negcio na estrutura
organizacional possibilitando mel'orias nas respectivas unidades de negcio por
meio da sinergia contribuindo para os propsitos globais da organizao.
82
do suporte anlise cr@tica dos resultados dos negcios s tomadas de
deciso e informa"es vitais para o realin'amento do (E.
7tilizando%se uma ferramenta de gesto &ue trabal'e com elementos essenciais
como reas c'aves de negcio cadeia de processos aspectos financeiros e no%
financeiros entre outros tende%se a gerar informa"es mais consistentes
favorecendo o estabelecimento de metas e ob!etivos bem como seus
desdobramentos pelos mais variados n@veis da organizao.
83
84
.
%"HG0 3 I 0 +,e = 'alanced scorecard.
A ferramenta de gesto denominada por Balanced 9corecard foi desenvolvida
pelos autores Sobert Taplan e 5avid -orton com o intuito de criar uma
ferramenta &ue pudesse balancear no s medidas financeiras mas medidas no%
financeiras 2intang@veis3 e mercadolgicas atendendo assim os aspectos
considerados nos pargrafos anteriores.
O ;%C * baseado na representao e&uilibrada de indicadores financeiros
operacionais e mercadolgicos segundo &uatro perspectivas, financeira dos
clientes dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
85
AtYinson et al 2EKKK p.VK3 elencam cinco aspectos em &ue os ativos intang@veis
capacitam as empresas para,
motivar o aprimoramento das rela"es empresa8 clientes com o ob!etivo de
mant)%los leais e a prospectarem outros clientes em segmentos de mercados
distintosC
fazer com &ue a organizao colo&ue disposio novos produtos e
servios inovadores por segmento de clientes visadosC
conseguir produzir produtos e servios sob encomenda a bai#os custos
alta &ualidade e com curtos prazos de atendimentoC
obter sinergia em termos de motivao e 'abilidades dos funcionrios para
mel'orias cont@nuas nas capacidades dos processos na &ualidade e nos prazos de
atendimentoC
desenvolver tecnologia da informao banco de dados e sistemas.
5essa forma TaplanC -orton 2>LLI3 idealizaram a ferramenta buscando fazer
com &ue os ob!etivos e medidas focalizassem o desempen'o organizacional sob
&uatro perspectivas bsicas,
financeira
do clienteC
processos internosC
aprendizado e crescimento.
Ao mesmo tempo em &ue fornece aos dirigentes informa"es sob &uatro
perspectivas diferentes o &uadro de indicadores minimiza a sobrecarga de
informao limitando a &uantidade de medidas usadas.
As empresas raramente sofrem de escassez de medidas. -a maioria das vezes elas
vo adotando novas medidas na sua empresa como Qprograma de proliferao de
panac*iasR.
O &uadro de indicadores por outro lado obriga a direo da organizao a se
fi#ar num pe&ueno nmero de medidas fundamentais.
Como lidar com as +,atro perspectivas da ferramenta.
86
(ara voc) entender como lidar com a ferramenta proposta por Taplan e -orton
2>LLI3 acompan'e a seguir as caracter@sticas de cada uma delas,
a3 A perspectiva financeira
Esta perspectiva deve ter em seus fundamentos liga"es estrat*gia da empresa e
tamb*m fazer parte de uma cadeia de rela"es de causa e efeito &ue proporcionem
uma significativa mel'ora do desempen'o financeiro e represente um tema
estrat*gico para a unidade de negcio.
7m es&uema de classificao * sugerido para as empresas poderem selecionar
ob!etivos financeiros baseados em aumento de receita mel'oria de produtividade
e reduo de custo utilizao dos ativos e administrao de risco. Este es&uema
sugere o acompan'amento do,
9egundo autores ! citados todas estas a"es permitem &ue a unidade de negcios
aumente o retorno gerado por seus ativos financeiros e f@sicos. (or*m para uma
gesto financeira eficaz deve%se abordar tanto o lucro como o risco.
Ob!etivos relacionados ao crescimento lucratividade e flu#o de cai#a enfatizam
sempre os mel'ores retornos sobre o investimento. ;as em geral o
87
gerenciamento de risco * um ob!etivo acessrio &ue deve complementar o retorno
esperado definido pela estrat*gia da unidade de negcios.
b3 A perspectiva dos clientes
Esta perspectiva identifica os segmentos de clientes e mercados onde se dese!a
competir. Pais segmentos representam as fontes &ue iro produzir o componente
da receita dos ob!etivos
financeiros da empresa.
A perspectiva dos clientes segundo Taplan e -orton 2>LLI3 permite &ue as
empresas alin'em suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes
com segmentos espec@ficos de clientes e mercado.
Al*m disso esta perspectiva permite a clara identificao e avaliao das
propostas de valor dirigidas a esses segmentos. As propostas de valor so os
vetores e os indicadores de tend)ncias para as medidas essenciais de resultados na
perspectiva dos clientes.
Al*m de aspirarem a satisfazer e encantar os clientes os e#ecutivos das unidades
de negcio devem nesta perspectiva traduzir suas declara"es de misso
estrat*gica em ob!etivos espec@ficos baseados no mercado e nos clientes.
+e!a &ue normalmente os clientes atuais e potenciais no so 'omog)neos.
(ossuem diversas prefer)ncias e valorizam os atributos dos produtos ou servios
de formas diferentes. Os indicadores de performance como descrio da
estrat*gia da empresa precisam identificar os ob!etivos relacionados aos clientes
em cada um desses segmentos.
E#istem grupos de medidas essenciais de resultados dos clientes &ue so comuns a
todos os tipos de empresas e incluem os seguintes indicadores,
participao de mercadoC
captao e reteno de clientesC
satisfao de clientesC
lucratividades de clientes.
Essas medidas podem a princ@pio parecer gen*ricas a todos os tipos de empresa.
(ara &ue 'a!a o m#imo de impacto entretanto as medidas devem ser
customizadas para grupos espec@ficos de
88
clientes com os &uais a unidade de negcio espera obter seu maior crescimento e
lucratividade.
(ara voc) ampliar a compreenso sobre os pressupostos apresentados verifi&ue
como eles interagem observando o es&uema a seguir,

E para con'ecer mais detal'es sobre estas medidas e seus desempen'os Taplan e
-orton 2EKKK3 ainda destacam &ue,
89
90
Estas propostas de valor apresentadas aos clientes so os atributos &ue os
fornecedores oferecem por meio de seus produtos e servios para gerar
fidelidade e satisfao em segmentos%alvo.
Embora as propostas de valor variem de acordo com o setor de atividade e os
diferentes segmentos de mercado e#iste um con!unto comum de atributos &ue
permite sua ordenao em
todos os setores para os &uais se &uer elaborar um indicador de performance.
Os atributos &ue permitem uma ordenao em todos os setores podem ser
divididos de forma gen*rica em tr)s grandes categorias. As &uais so,
atributos dos produtos e servios, esta categoria abrange a funcionalidade
do produto 8 servio seu preo e &ualidadeC
relacionamento com os clientes, refere%se entrega do produto 8 servio ao
cliente inclusive na dimenso do tempo de resposta e entrega e o conforto do
cliente na relao de compra 2pessoal &ualificado acesso conveniente e
capacidade de resposta3C
imagem e resposta, este reflete os fatores intang@veis &ue atraem um
cliente para a empresa. Atrav*s da publicidade e &ualidade dos produtos 8 servios
&ue so oferecidos aos clientes algumas empresas conseguem gerar fidelidade dos
clientes muito al*m dos aspectos tang@veis dos produtos e servios.
5este modo selecionando ob!etivos e medidas espec@ficos nessas tr)s classes
pode%se levar as empresas a oferecerem propostas de valor superiores aos seus
segmentos%alvo. $ogicamente estes so apenas meios para a obteno de
mel'ores resultados financeiros.
As empresas tero &ue medir o volume de negcios realizados com seus clientes e
tamb*m a lucratividade desses negcios particularmente nos segmentos alvos.
c3 A perspectiva dos processos internos
-esta perspectiva e#iste a necessidade de se definir os pontos cr@ticos ao longo de
toda a cadeia de valor interna da empresa.
+oc) vai iniciar pela identificao das necessidades atuais e futuras dos clientes e
a partir destas
91
constata"es desenvolver novas solu"es para em seguida analisar e detectar
como est o processo das entregas dos produtos e prestao de servios aos
clientes e#istentesC e finalmente ser feita a anlise da oferta de servios ps%
venda % um con!unto de servios acessrios &ue complemente o valor
proporcionado aos clientes pelos seus produtos ou servios.
5e acordo com essa id*ia as tend)ncias mais recentes reforam a import<ncia de
medir o desempen'o dos processos de negcios &ue atravessam vrios
departamentos organizacionais. (ara a maioria das empresas de 'o!e ter diversas
medidas para processos de negcios multifuncionais e integrados representa uma
mel'oria significativa em relao aos sistemas de medio de desempen'o
e#istentes.
Observe &ue cada organizao possui seu con!unto de processos espec@ficos de
acordo com a indstria em &ue atua a fim de criar valor para os clientes e produzir
resultados financeiros.
O .91 possibilita a identificao de processos cr@ticos nos &uais uma
organizao deve atingir a e#cel)ncia para alcanar os resultados financeiros e dos
clientes.
1ontudo ressaltam TaplanC -orton 2>LLI3 constata%se &ue uma cadeia de valor
gen*rica serve como modelo para &ue as empresas possam adaptar ao construir a
perspectiva dos processos internos 2:igura. V3.
+oc) ! teve oportunidade de ver &ue o processo de inovao * a parte de um
processo de criao de valor em &ue as empresas primeiramente localizam e
cultivam novos mercados novos clientes
e as necessidades emergentes e latentes dos clientes atuais. (osteriormente
pro!etam e desenvolvem novos produtos e servios &ue permitem atingir novos
mercados e clientes e satisfazer s necessidades rec*m identificadas dos clientes.
O processo de opera"es * mais uma parte do processo de valor.
1ontudo perceba &ue este tem seu in@cio com o recebimento do pedido do cliente
e termina com a entrega do produto ou a prestao do servio. Este processo
enfatiza a entrega eficaz regular e pontual dos produtos ou servios e#istentes aos
clientes atuais.
92
Al*m dessas medidas * importante &ue os e#ecutivos avaliem outras
caracter@sticas de seus processos e seu mi# de produto e servios.
O servio ps%venda inclui garantia e conserto correo de defeitos e devolu"es
e processamento dos pagamentos faturamento e cobrana. As empresas &ue
tentam atender s e#pectativas dos seus clientes%alvo no tocante a servios de
psvenda de &ualidade superior podem avaliar seu desempen'o aplicando a esses
processos alguns par<metros como de tempo &ualidade e custos.
d3 A perspectiva do aprendizado e crescimento
Aps desenvolver ob!etivos e medidas para as perspectivas anteriores faz%se
necessrio orientar os ob!etivos e medidas para o aprendizado e o crescimento
organizacional. Estes ob!etivos
oferecem a infra%estrutura &ue possibilita a consecuo de ob!etivos estabelecidos
nas perspectivas anteriores.
1ampos 2>LLH3 entende &ue um indicador de performance deve enfatizar a
import<ncia de investir no futuro e no apenas em reas tradicionais de
investimento 2como novos e&uipamentos e pes&uisa 8desenvolvimento de novos
produtos3 mas tamb*m em infra%estrutura 2pessoal sistemas e procedimentos3
sem a &ual as reas tradicionais no seriam suficientes por si ss.
Esta id*ia * de fcil compreenso &uando se entende &ue por mais &ue uma
empresa possua tecnologia sempre 'aver pessoas fazendo todo o processo
funcionar.
93
4ual&uer sistema de desempen'o &ue possua na sua estrutura indicadores
financeiros e no%financeiros deve ser mais do &ue um somatrio destes. Os
@ndices devem transcender esta meta isto * devem tamb*m motivar todos os
e#ecutivos e todos os funcionrios a implementarem com sucesso a estrat*gia da
sua unidade de negcio.
As organiza"es orientadas pela estrat*gia conseguem identificar maior
import<ncia em comprometer e alin'ar todos os funcionrios com a estrat*gia. Os
funcionrios so os agentes &ue efetivamente implementaro a estrat*gia
2TA($A-C -OSPO- EKKK3.
+oc) ! deve ter percebido &ue as empresas &ue conseguem traduzir a estrat*gia
em sistemas de mensurao t)m muito mais probabilidades de e#ecutar sua
estrat*gia por&ue conseguem transmitir ob!etivos e metas.
(ara &ue se consiga atingir os funcionrios de forma a motivlos e a compromet)%
los com a estrat*gia ' tr)s processos imprescind@veis,
o processo de comunicao e treinamento
a criao de ob!etivos pessoais e de e&uipes
os incentivos de recompensas.
Assim o <nimo e a satisfao dos funcionrios so fundamentais
para &ue se alcance de forma eficaz e eficiente os ob!etivos
traados nas perspectivas anteriores tais como, produtividade
capacidade de resposta &ualidade e desenvolvimento pessoal.
J,al a contri',io da ferramenta ;%C / organi-ao.
9egundo os autores a ferramenta &uanto utilizada de forma correta cont@nua e
atendendo%se os pr*%re&uisitos para a sua devida utilizao as organiza"es
podem obter os seguintes benef@cios,
esclarecimento e traduo da estrat*gia, o .91 pode contribuir para a
busca e sintonia da integrao no trabal'o em e&uipe em toda a organizao a
partir do entendimento da estrat*gia. 5essa forma todos podem realizar sua
contribuio da mel'or forma poss@vel. Os ob!etivos traados tornam%se uma
94
responsabilidade con!unta de todos os e#ecutivos bem como de todos os
integrantes da organizao passando a ser o QnorteR para processos &ue geram
valor na organizaoC
comunicao e associao de ob!etivos e medidas estrat*gicas, os
ob!etivos e medidas estrat*gicas so encamin'ados a toda a empresa pelos mais
variados meios de comunicao. Os funcionrios aps compreenderem os
ob!etivos e medidas de essenciais a organizao tornam%se capazes de estabelecer
metas locais apoiando a estrat*gia global da unidade de negcio. Pais ob!etivos
metas e estrat*gias so claramente compreendidas e todos os esforos e
iniciativas estaro alin'ados aos processos necessrios se!am eles &uais foremC
plane!amento estabelecimento de metas e alin'amento das iniciativas
estrat*gicas, para alcanar os grandes ob!etivos financeiros da empresa *
necessrio estabelecer metas de superao dos processos de atendimento aos
clientes defici)ncias internas e ob!etivos de aprendizado e crescimento. $ogo &ue
forem estabelecidas estas metas os e#ecutivos estaro em condi"es de alin'ar
suas iniciativas estrat*gicas de &ualidade tempo de resposta e reengen'aria para
alcanar ob!etivos &ue faro o diferencial. 0erenciar uma empresa plane!ando e
estabelecendo metas permite &ue esta &uantifi&ue os resultados pretendidos a
longo prazo identifi&ue mecanismos e fornea recursos para &ue os resultados
se!am alcanados e estabelea referenciais de curto prazo para as medidas
financeiras e no%financeiras do .91.
mel'ora no feedbacY e o aprendizado estrat*gico, este * considerado o
aspecto mais inovador e importante do .91 pois cria instrumentos para o
aprendizado organizacional em alto n@vel. Essa ferramenta possibilita aos gestores
o monitoramento e a!ustamento da implementao da estrat*gia e se necessrio
for a realizao de mudanas fundamentais na prpria estrat*gia. 1om isso Qos
processos gerenciais constru@dos a partir do .91 asseguram &ue a organizao
fi&ue alin'ada e focalizada na implementao da estrat*gia de longo prazo.
Como o ;%C atende as necessidades gerenciais.
95
Algumas empresas ! adotaram o .91 e as suas e#peri)ncias iniciais demonstram
&ue ele atende vrias necessidades gerenciais.
As &uais so,
(rimeiro o .91 rene num nico relatrio gerencial vrios elementos
aparentemente discrepantes da agenda competitiva de uma empresa, tornar%se
orientada para o clienteC reduzir o tempo de respostaC aumentar a &ualidadeC
privilegiar o trabal'o em e&uipeC reduzir o tempo de lanamento de novos
produtosC e fazer uma administrao voltada para LVo longo prazo.
9egundo o .91 serve de preveno contra a subotimizao. Ao obrigar a
empresa considerar em con!unto todas as medidas operacionais o .91 permite
verificar se o aprimoramento de uma rea foi obtido custa de outra. ;esmo o
mel'or ob!etivo pode ser atingido de maneira inade&uada.
As empresas podem reduzir o tempo de c'egada ao mercado por e#emplo de
duas maneiras bem
diferentes, mel'orando o gerenciamento dos novos lanamentos ou liberando os
produtos &ue so apenas diferentes em alguns aspectos dos produtos ! e#istentes.
Os gastos com a!ustamentos podem ser cortados reduzindo%se os seus prazos ou
aumentando%se o taman'o dos lotes. 5o mesmo modo as ta#as de rendimento da
produo e de aprovao de produtos na primeira vez podem crescer mas o
aumento pode ocorrer em funo de uma mudana mi# de produtos para produtos
mais padronizados e fceis de produzir embora com margens menores de lucro.
O .91 * uma ferramenta nova de transformao da estrat*gia em ao facilitando
a medio do desempen'o da organizao como um todo. Essa ferramenta de
gesto combina a partir da viso valores misso e o ob!etivo estrat*gico os reais
resultados &ue se busca atingir na atividade empresarial. Enfim o .91 * uma
ferramenta de gesto &ue traduz a estrat*gia em ob!etivos prticos e &ue
direcionam as atividades gerenciais mel'orando o desempen'o organizacional e
criando uma viso compartil'ada da organizao.
96
F
U*1DAD) "
CASO #R:TICO
Ob%eti&o$ de a'rendiza)em

Utili2ar corretamente as !un;es da calculadora <P-'5C.

(perar as !un;es 0sicas da calculadora <P-'5C.

.esolver os pro0lemas !inanceiros usando a

calculadora <P-'5C.
97
O aluno ser contratado para implantar o setor de
Controladoria, subordinado ao Diretor Presidente da
Companhia de capital fechado que tem s!cios"
#la $em % desen$ol$endo seu pro%eto de pr&'implantao mas
no tem nenhum tipo de conhecimento administrati$o
(nanceiro de qual o quais os relat!rios que sero implantados
e reali)ados a(m de $eri(car a $iabilidade do neg!cio antes de
entrar em funcionamento"
Compete ao aluno elaborar todo tipo de demonstrati$os que
considerar su(cientes para o plane%amento do ano de *+,
para poder determinar quais os problemas a m&dio a longo
pra)o que a empresa poder enfrentar a(m de tomar decises
de forma pr&$ia e durante a gesto assim que entrar em
funcionamento"
#mbora % se tenha praticamente contratado todos os
funcionrios necessrios durante o per-odo de pr&'
implantao, o trabalho foi dirigido basicamente aos
in$estimentos em equipamentos e coordenao da produo"
.o e/iste um organograma de(nido, que lhe caber fa)er,
com as sugestes necessrias de como os di$ersos
departamentos iro (car subordinados"
0m Plano de .eg!cios se fa) necessrio de forma a saber
e/atamente qual o tipo de neg!cio, sua rentabilidade e os
recursos necessrios para poder ter segurana no
empreendimento"
Para isso, o aluno de$er pre$iamente, bai/ar do site1
http122333"sebraemg"com"br2atendimento2bibliotecadigital2doc
umento24oft3are24oft3are'Plano'de'.egocio'5+ ' um soft3are
98
adequado a estas circunstancias"
Para bai/ar e instalar de$er seguir rigorosamente as
instrues abai/o1
99
100
#sta & a parte importante, o programa de$e ser instalado
dentro da pasta do usurio que est logado no 3indo3s"
.esta tela clique no boto 6Procurar7 e na$egue no bro3ser da
%anelinha que abriu at& a pasta do usurio que est logado no
3indo3s" .este e/emplo o usurio se chama 68hoshiba7, ento
a pasta dele & 6C190sers98oshiba97
Crie uma pasta chamada 6Plano.egocios7 dentro da pasta do
usurio usando o icone apontado pela seta $ermelha neste
e/emplo, selecione'a e clique o:
Os dados que sero utili)ados para seu preenchimento esto a
seguir, dei/ando alguns para preenchimento por parte do aluno
a sua li$re escolha"
, ' Caracteri)ao da #mpresa
-h3 '.<. 4 )%a e%#resa ind)strial *or%ada #or ()atro s:cios co%
#ercent)al i/)al de #artici#a!"o1 Jo"o Pa)lo. Eosalinda Minas. Pedro
Pa)lo e Jeni*er F:#es.
Est3 sediada no interior de '"o Pa)lo na cidade de -a%#inas onde est3
concentrada tanto s)a #rod)!"o co%o ad%inistra!"o.
Ge co%)% acordo entre os s:cios Aco) deter%inado ()e o Presidente
ser3 o 'r. Jo"o Pa)lo. Acando os de%ais s:cios assi% alocados1
Eosalinda co%o Herente ad%inistrativo 6 Ananceira> Pero Pa)lo co%o
Herente de Prod)!"o e Jeni*er F:#es co%o Herente -o%ercial.
< e%#resa ir3 #rod)ir e co%ercialiar tr&s ti#os de Prod)tos1 -h3 de
101
-a%o%ila. -h3 de Erva,Goce e -h3 de Mate dentro da Irea Heo/r3Aca
<.
* ; Informaes"
;endo e% vista a #re#ara!"o das in*or%a!?es necess3rias #ara envio a
Giretoria do #lane$a%ento 2014 aA% de ter,se conheci%ento da
via0ilidade e renta0ilidade do #ro$eto *ora% coletadas as in*or%a!?es
a0ai8o.
102
103
A pol@tica de Encargos 9ociais e (rovis"es &ue a empresa segue esto no &uadro
abai#o,
92'' da e%#resa 28.00J
FH;' 8.00J
13o 8.33J
F4rias 8.33J
<0ono 2.78J
Encar/os 7.00J
;otal 62.43J
A empresa desconta do empregado >>G referente ao A-99.
Obs. O 9alrio Wora no tem inclu@do o valor dos encargos e provis"es.
104
Os custos :i#os posteriormente sero alocados a cada produto de acordo com os
percentuais adotados na definio do crit*rio de rateio ou se!a conforme definido
no &uadro =.> 2(ol@tica de esto&ue final de produtos acabados3 os custos fi#os
sero rateados conforme a proporo de 'oras utilizadas no oramento de mo%de%
obra direta.
105
A empresa aps avaliar os pro!etos de investimento para o pr#imo ano definiu os
volumes a serem desembolsados para investimento trimestral ficando estes assim
distribu@dos,
Informa1es 5eraisL
(ara elaborar o Oramento de 1ai#a a empresa adota as seguintes pol@ticas,
a sua pol@tica de recebimento das vendas * de receber VKG dentro do
prprio trimestre e JKG no trimestre seguinteC
as compras so pagas dentro do prprio trimestreC
106
<alor do #mprestimo C=4 P<
Pra)o n
ta/a i
P>8
Parcela ? ///////
a mo%de%obra direta e os encargos so pagos no prprio trimestreC
os 1A:Os so pagos dentro do prprio trimestreC
as despesas administrativas e de vendas so pagas no prprio trimestreC
o investimento de capital * pago no trimestre de ocorr)nciaC
os impostos sobre vendas so pagos no prprio trimestre
os empr*stimos e financiamentos so pagos dentro do prprio trimestre.
#ara concluir o e$tudo
-a disciplina 1ontroladoria voc) aprendeu conceitos
importantes desde a preparao de um (lano de -egcios &ue em
primeira instancia no faz parte da disciplina mas * importante para poder
saber sobre a empresa e sua viabilidade at* a preparao de importantes
informa"es para tomada de deciso dos administradores e diretores de
uma organizao.
Aprendeu a utilizar as ferramentas de gesto e informao e
atrav*s de um caso prtico pode se envolver diretamente com
uma empresa modelo. (ara solicitar informa"es aos diversos
setores * muito importante saber pedir &ual ou &uais sol
importantes para controladoria e por sua vez poderem ser
compiladas e repassadas de forma tal &ue se!a de fcil
entendimento para &uem no tem todos os con'ecimentos
t*cnicos &ue o controller possui.
Pen'o certeza &ue voc) usar os con'ecimentos ad&uiridos no
seu dia%a%dia e em futuras disciplinas da rea.
107
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Re7er;ncia$
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1uiab, Anstituto de 1i)ncias Wumanas e 9ociais EKKJ. =>Jp., il. 1olor.
PA-7SE .. >est%o 5 brasileira , somos ou no diferentes_ , uma comparao
com Am*rica $atina Estados 7nidos Europa e fsia. E. ed. 9o (aulo, Atlas
EKKF.
6E$91W 0. A. 'r1amento empresarial. Praduo e adaptao terminologia
contbil brasileira de Antnio Uoratto 9anvicente. J. ed. 9o (aulo, Atlas >LH=.
Sobre o 'ro7e$$or conteudi$ta
-asceu em ;ontevid*u B 7ruguai * bac'arel em
1i)ncias 1ontbeis e Administrao com doutorado
em 1i)ncias 1ontbeis professor da 7niversidade
do 9ul de 9anta 1atarina B 7nisul desde abril de
EKKK tendo atuado em diversas empresas privadas e
pblicas como 1ontador 0erente e 5iretor dentro e
fora do .rasil.
E#erceu atividades como auditor senior em empresa
de auditoria em (orto Alegre B S9 e como 1onsultor
independente em diversas empresas dentro do .rasil.
:oi professor no 1urso de 1i)ncias 1ontbeis em
diversas 7niversidades do pa@s tais como 7nisinos
7nesc :urb e atualmente na 7nisul.
Pem ampla e#peri)ncia na gesto de empresas e
doc)ncia com mais de JK anos de atividade
profissional.
109
Knis)l
2013