Sumrio Introduo 15 Viso Geral da Empresa: Misso, Crenas e Valores 20 Entrevista 25 Auditoria 29 Estrutura organizacional, unidades de negcio, produtos e servios. 35 Departamento Fiscal 37 Departamento Pessoal 40 EVA Economic Value Added 46 Principais Critrios Para Apurar o Valor da Empresa 64 Potencial de rentabilidade Futura 77 Matriz SWOT 87 Nintendo 87 Balanced Scorecard 98 Gesto de Riscos 107 Demonstrao Contbil Ativo e Passivo 110 Alavancagem Operacional, financeira, e Combinada 118 Referencias Bibliogrficas 130
Introduo
A Controladoria pode ser definida, como a unidade administrativa responsvel pela utilizao de todo o conjunto da Cincia Contbil dentro da empresa. Como a Cincia Contbil a cincia do controle em todos os aspectos temporais - passado, presente, futuro, e como a Cincia Social exige a comunicao deinformao, no caso a econmica, Controladoria cabe a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da Cincia Contbil dentro da empresa, nas suas mais diversas necessidades. A Contabilidade considerada a cincia que estuda e enuncia as leis do controle econmico da empresas de todas as classes e deduz as normas oportunas a seguir para que esse controle seja verdadeiramente eficaz, persuasivo e completo. Considerada em sua manifestao prtica, a aplicao ordenada das normas. (Fbio Besta apud D" Amore, p. 51) Em conceitos prticos dizemos que, para existir controle precisamos de sistemas confiveis e de pessoas qualificadas, que se adquam a necessidade de cada organizao, evitando informaes inexatas, em comparao com o que est fisicamente na organizao. Os sistemas homologados so mais recomendados para evitar o descontrole e perda de ativos. Vamos ver neste trabalho varias ferramentas para acompanhamento de resultado para a melhor tomada de deciso que trar mais rentabilidade para as empresas.
Viso Geral da Empresa: Misso, Crenas e Valores
Declarao de misso da empresa visa comunicar interna e externamente o propsito da organizao e do seu negcio. Ela deve ser breve e reunir em poucas palavras as atividades da empresa, os mercados que quer atingir, os produtos e servios que quer fornecer comunidade, de sua diferenciao e o seu papel em relao a seus concorrentes e s principais conquistas que a empresa quer atingir. A misso de uma empresa resumidamente, visa levar seus produtos ou servios aos clientes e cada organizao com o propsito deatender as necessidades humanas. Em uma empresa que vende Bebidas, sua misso seria, entregar com qualidade, rapidez, para as pessoas que bebem nosso produto, o apreciando em seus momentos de lazer. As metas correspondem onde a empresa quer chegar, por exemplo: "Queremos ser lder do mercado Nacional". Os objetivos so demonstrados em nmeros e esto relacionados diretamente com as metas: "Queremos ter 70% do mercado Nacional".
A declarao de valores um conjunto de crenas e princpios que orientam as atividades e operaes de uma empresa, independentemente de seu porte. A marca da empresa apreciada pelos clientes internos e externos (funcionrios e Clientes), um lugar que todos gostariam de trabalhar e onde o seu produto tem aceitao no mercado, em conseqncia os resultados positivos para ambas as partes.
Entrevista 1-) Qual a misso da controladoria na sua empresa? A misso da Controladoria dar informaes precisas e orientar como esta a situao econmica e onde podemos chegar, seguindo os princpios da contabilidade. Controlar, informar, influenciar, para assegurar a eficcia da empresa, sabendo da responsabilidade que tem a Controladoria de fazer acontecer o planejado. temos como meta a insatisfao constante com os resultados e objetivo de sempre melhorar o resultado anterior, seja ele receita ou despesas, temos que aumentar ou reduzir e para isso contamos com um sistema slido que atende ao processo. 2-) Quais as principais funes de um controller? O Controller um profissional da rea contbil capaz de entender todas os processos de uma organizao, financeiro, operacional, e comercial. Atravs dos relatrios se interpreta os dados, que impele a administrao rumo a decises lgicas e compatveis com os objetivos. Com esses relatrios evita -se gastos desnecessrios, melhoramos o fluxo de caixa, e com isso aumentamos o poder de pagamento, evitando pagamento de juros e outras despesas onerosas. O Controller elabora o oramento, defini as metas e so criadas as aladas para cada um dos usurios da organizao. Tambm responsvel pela estruturao do sistema de informao, e os seus maiores desafios so Planejar, executar e mais ainda controlar, porque isso vai manter a harmonia das informaes em todas as reas da organizao.
4-) Quais conselhos voc daria para uma empresa que deseja implantar um setor de controladoria? Quanto ao desejo de implantar um setor de controladoria penso: 1- Disseminar o objetivo para a equipe de gestores e solicitar apoio. 2- Contratar uma consultoria para acompanhamento da implantao. 3- Avaliar bem o sistema de gesto, se possibilita apoio gerencial quanto a relatrios; 4- Ter equipe preparada e especializada na rea; 5- Avaliar a real necessidade de ter um departamento e qual ser a importncia deste; 6- No tenha medo da mudana, pois ter os dados gerenciais com agilidade e rapidez, poder te gerar resultado no futuro;
Auditoria
A auditoria interna uma das mais importantes ferramentas para o controlle administrativo. A ausncia de controles adequados para empresas de estrutura complexa a expes a inmeros riscos, freqentes erros e desperdcios. A necessidade das empresas investirem em desenvolvimento tecnolgico, aprimorar seus controles, reduzir custos, tornando mais competitivo os seus produtos, faz com que necessitam de um grande volume de recursos.A auditoria surgiu ento da necessidade de confirmao por parte dos investidores e proprietrios,dos valores retratados no patrimnio das empresas que possuam ou as pretendiam realizar seus investimentos, principalmente com o grande crescimento econmico-financeiro e com o aparecimento das grandes empresas que so representadas em vrios pases. A auditoria interna a tarefa designada a avaliar de forma independente, dentro de uma entidade, os controles contbeis, financeiros e de outros tipos, no sentido de auxiliar a administrao. O controle interno representa o conjunto de procedimentos, mtodos ou rotinas com os objetivos de proteger os ativos, para produzir dados confiveis e ajudar a administrao na conduo ordenada dos negcios da empresa. A partir das necessidades mencionadas surgiu o auditor interno como uma ramificao da profisso de auditor externo, e conseqentemente, do contador. O auditor interno um empregado da empresa, e dentro de uma organizao, ele no deve estar subordinado queles cujos trabalhos examinam. alm disso, o auditor interno no deve desenvolver atividades que possa um dia examinar, como, por exemplo, desenvolver lanamentos contbeis para que no interfira em sua independncia. A auditoria externa no elimina a necessidade da auditoria interna, porque a auditoria interna da organizao auditada possibilita maior segurana ao auditor independente, evitando a duplicidade de trabalho e reduzindo os custos de ambas as partes, uma vez que a qualidade dos trabalhos praticados assim indique, e permite a identificao e resoluo antecipada de problemas que s so solucionados no ultimo instante. O principal objetivo do auditor interno emitir sua opinio em relao ao funcionamento dos controlesinternos e aos resultados obtidos no setor. para atingir seu objetivo, o auditor necessita planejar adequadamente seu trabalho, avaliar o sistema de controle interno a fim de estabelecer natureza, datas e extenso dos procedimentos de auditoria e colher evidncias comprobatrias das informaes.
Estrutura organizacional, unidades de negcio, produtos e servios.
Figura 01: Organograma Fonte: Contec Assessoria Contbil Empresarial Ltda. (2011)
Departamento Fiscal
O departamento fiscal da Contec composto por sete colaboradores devidamente treinados e totalmente habilitados para o desenvolvimento de suas funes com eficincia e qualidade. Este departamento responsvel pelo lanamento de notas fiscais de entrada e sada, apurao e emisso dos impostos e a emisso dos Livros Fiscais, alm de apresentar algumas declaraes acessrias inerentes s rotinas do escritrio de contabilidade. O lanamento de notas fiscais um processo continuo, onde se inicia pelo recebimento das documentaes fiscais no escritrio, tal processo de periodicidade mensal. Esse departamento tem grandes responsabilidades para com os clientes e para com o escritrio, deve est atento a legislao fiscal municipal, estadual e federal, para saber as datas corretas dos vencimentos dos tributos e da apresentao das obrigaes acessrias. A entrega dos tributos realizada antes do vencimento para que os clientes possam fazer uma programao financeira para efetuar o pagamento. Para o lanamento de notas fiscais o funcionrio do departamento deve saber identificar as informaes importantes para ser efetuado o lanamento no programa utilizado noescritrio. No Lanamento das notas fiscais necessrio informar os dados do fornecedor, data de emisso, serie, CFOP, valor da nota, valor dos produtos, valor da base de calculo de ICMS, pois existem notas com mais de um CFOP e mais de uma alquota. Quando so feitos esses procedimentos na prpria empresa so conferidas nata a nota atravs dos relatrios e quando ocorrem erros solicitado que a pessoa responsvel faa as alteraes necessrias. Aps os lanamentos ou a conferencia (quando feito na prpria empresa) so apurados os impostos: ICMS, ISS, PIS, COFINS, IRPJ, CSLL e quando optante pelo simples nacional todos so includos em apenas uma guia o DAS.
Departamento Pessoal
O Departamento Pessoal o responsvel por toda a rea trabalhista, registrando todos os fatos e atos relativos aos empregados das empresas, alm de apresentar algumas obrigaes acessrias das diversas em que os escritrios de contabilidade esto obrigados a apresentar. com base no Decreto Lei n 5.452 de 1 de maio de 1943, mais conhecido como CLT (Consolidao das Leis Trabalhistas) que o profissional responsvel pelo departamento pessoal realiza seu trabalho, ele que regulamenta o vnculo empregado e empregador, alm das contribuies sindicais dos trabalhadores. Uma das principais rotinas desse departamento so os clculos trabalhistas dos funcionrios tais como: salrios a pagar, horas-extras, rescises, frias, 13 salrio, etc. alm de ser o responsvel pela apresentao das obrigaes acessrias como RAIS, CAGED, SEFIP e DIRF. Aps apurao de todos esses fatos, o funcionrio do Departamento Pessoal emite as guias incidentes sobre a folha de pagamento,como GFIP (Guia de Recolhimento do FGTS e de Informaes da Previdncia), GPS (Guia da Previdncia Social) e IRRF (Imposto de Renda Retido na Fonte) sobre salrios, alm de emitir guias sindicais e outros.
Departamento Contbil
Departamento Contbil, responsvel pela a contabilizao dos atos e fatos que afetam o patrimnio da empresa, impresso dos livros contbeis, apresentao da DIPJ (Declarao de Informaes Scio-Econmicas da Pessoa Jurdica) e DASN (Declarao Anual do Simples Nacional), apurao dos resultados das empresas clientes, conferencia dos lanamentos dos departamentos fiscal e pessoal, controle de caixa e fornecedores, alm de orientar clientes no processo de tomada de deciso e na administrao do escritrio de contabilidade. Para que sejam realizadas todas as tarefas inerentes a este departamento, o funcionrio do departamento deve est apto a realizar todas as tarefas alm de estar atento a legislao vigente e suas constantes oscilaes. As maiores dificuldades desse departamento esto relacionadas diretamente aos clientes, onde h a falta de disponibilidades, a omisso de informaes, com a ausncia de entrega de documentos ao escritrio, a falta de respeito aos princpios contbeis por parte dos clientes, a sobrecarga de servios e o software utilizado no escritrio, alm de outras dificuldades que surgem no dia-a-dia das rotinas do departamento. Para que seja facilitado o trabalho no departamento contbil, os programas de informtica para contabilidade, tem disponibilizado a funo de integrao dos departamentos fiscal e pessoal com o departamento contbil. Para que seja realizada essa importao, necessria a configurao dos parmetros de integrao, a configurao desses parmetros feita de acordo com o plano de contas de cada empresa, de acordo com os lanamentos de notas fiscais na empresa, com os fornecedores cadastrados no fiscal, com os funcionrios registrados no pessoal e muitos outros eventos que ocorrem nesses departamentos que afetam a situao patrimonial das empresas.
ETAPA 2 EVA Economic Value Added
Esse conceito significa que h realmente valor adicionado empresa, caso o lucro liquido aps imposto de renda seja superior a um determinado custo de oportunidade de capital. Esse custo de oportunidade de capital considerado como o lucro mnimo que a empresa deveria ter para remunerar adequadamente o investimento do acionista. Esta rentabilidade mnima do acionista equivale a um custo de oportunidade. Em outras palavras, se o acionista aplicasse seu dinheiro em outro negcio ou outra empresa, teria no mnimo aquele rendimento. Por tanto o valor adicionado s pode ser considerado quando o lucro obtido pelo acionista for maior que um rendimento mnimo de mercado. Ativo Operacional (AO), representa todos os investimentos necessrios para que uma empresa consiga gerar receita operacional ( caixa mnimo, duplicatas a receber, estoques e imobilizaes produtivas). Em resumo, o ativo operacional compreende o capital de giro mais o capital fixo. Ativo Operacional = Capital de Giro + Capital fixo Passivo Operacional (PO), representa todos os financiamentos espontneos, aqueles que so tpicos da operao (fornecedores, impostos a pagar incidentes sobre vendas, salrios e encargos a pagar e adiantamento de clientes so os principaisexemplos). Passivo operacional compreende todos os financiamentos ( recursos) oferecidos pela prpria operao. Capital de terceiros e capital prprio so os recursos obtidos fora da operao. Ativo Operacional Liquido (AOL), em sua essncia representado pelo capital de giro lquido mais o capital fixo. AOL= (AO) - (PO) Segue o calculo do EVA - Valor Econmico Adicionado: Lucro operacional (-) impostos sobre o lucro = lucro operacional Lquido dos impostos (A) Ativo Operacional Lquido (B) Custo de Oportunidade = (taxa % x B) EVA = (D= A-C) Rentabilidade Adicionada (D/B) = %
Vejamos os clculos com base nas demonstraes financeiras da empresa Supermercados Po de acar.
Segue as demonstraes financeiras para clculo do AOL:
31/12/2009 DESCRIO AO DESCRIO PO CAIXA BANCO 110.954 DEBENTURES 19.386 APLICAES FINANCEIRAS 1.817.483 FORNECEDORES 2.327.444 CLIENTES 810.577 IMPOSTOS, TAXAS 206.729 IMPOSTOS A RECUPERAR 230.581 DIVIDENDOS A PAGAR 94.491 IR CONT SOCIAL DIFERIDO 56.685 DIVIDAS PESSOAS LIGADAS 20.188 FUN. INVES. DIREITOS CRED.
SALARIOS E CONTRIBUIES 225.550 OUTROS CREDITOS 99.292 ALUGUEIS 21.523 ESTOQUES 1.521.613 DEMAIS CONTAS A PAGAR 129.427
Podemos ver que nos trs exerccios apresentados o valor da rentabilidade ficou positivo. O custo de oportunidade foi de 10 %, e somente no exerccio de 2008 tivemos o percentual de rentabilidade mnima abaixo de 10%, rentabilidade mnima de 9%.
Principais Critrios Para Apurar o Valor da Empresa
O ponto fundamental para a deciso de comprar ou no uma empresa ou participao acionria, ou avaliar a continuidade do investimento, esta no valor base para negociao determinado por alguns critrios de avaliao. No caso de negociao, provavelmente o valor final da negociaose situar entre os principais critrios aplicados mensurao econmica do empreendimento. Contudo, seguramente haver a proeminncia dos critrios centrados no fluxo futuro de benefcios. De qualquer forma, importante que a Controladoria oferea todos os critrios possveis.
Valor de mercado
O valor de mercado normalmente diferente do valor contbil porque as avaliaes contbeis, obtidas de critrios gerais de avaliao de ativos e passivos, fundamentadas em documentao existente e valores histricos, por mais acuradas que sejam, dificilmente so iguais ao valor que o mercado pode pagar em determinado momento. O valor de mercado deve levar em considerao o fato de a empresa estar encerrando-se ou no. Se a empresa esta encerrando suas atividades, provavelmente os valores de seus ativos tm um valor que o mercado paga como um bem usado. Caso a empresa esteja em continuidade, a avaliao do valor de mercado pode vir a ser diferente. Valor de mercado = Patrimnio Lquido a Preos de Mercado (valor de mercado dos Bens e direitos Avaliados Individualmente - valor de mercado das Dividas Avaliadas Individualmente)
Vejamos os valores da empresa Natura Cosmticos, conforme demonstrao financeira:
VALOR CONTABIL VALOR DE MERCADO ATIVO 30/09/2010 30/09/2010 CIRCULANTE
Caixa e equivalentes de caixa 374.622 374.622 Contas a receber de clientes 427.631 427.631 Estoques 623.539 748.247 Impostos a recuperar 220.533 220.533 Outros Crditos 68.690 68.690 total do ativo Circulante 1.715.015 1.839.723
NO CIRCULANTE
Impostos a recuperar 61.530 61.530 Impostos de renda e contribuiosocial diferidos 171.729 171.729 Depsitos Judiciais 301.682 301.682 Outros ativos financeiros 9.916 9.916 Imobilizado 525.295 577.824 Intangvel 100.538 100.538 Total do ativo no Circulante 1.170.690 1.223.219
Total do Ativo 2.885.705 3.062.942
O estoque e imobilizado da empresa teve reajuste positivo, 16,66% e 9,09% conforme preos de mercado.
VALOR CONTBIL VALOR DE MERCADO PASSIVO E PATRIMONIO LIQUIDO 30/09/2010 30/09/2010 CIRCULANTE
Emprstimos e financiamentos 230.301 230.301 Fornecedores e outras contas a pagar 319.540 298.636 Salrios, Participaes nos resultados 166.344 166.344 Obrigaes tributarias 471.130 471.130 Provises para riscos tributrios
Instrumentos financeiros derivativos 9.868 9.868 Outras obrigaes 45.979 45.979 Total do passivo circulante 1.243.162 1.222.258
NO CIRCULANTE
Emprstimos e financiamentos 471.957 471.957 Proviso para riscos tributrios 119.916 119.916 Proviso para plano assistncia mdica 17.108 17.108 Total passivo no circulante 608.981 608.981
Patrimnio lquido
Capital Social 415.955 415.955 Reservas de capital 147.301 147.301 Reservas de Lucros 258.127 357.197 Aes em tesouraria - 14 - 14 Dividendo adicional Proposto
Lucros Acumulados 234.891 333.962 Outros resultados Abrangentes - 22.699 - 22.699 Patrimnio lquido dos acionistas controladores 1.033.561 1.231.702 Participao dos no controladores 1 1 Total do Patrimnio lquido 1.033.5621.231.703
Total do passivo e Patrimnio lquido 2.885.705 3.062.942
Os fornecedores tiveram uma reduo, devido a deduo dos juros, oriundas de negociaes a prazo. Potencial de rentabilidade Futura
Neste conceito, o valor atual da empresa decorrente de sua rentabilidade futura, ou em outras palavras do fluxo futuro de benefcios. Em princpio, devemos projetar os lucros da empresa, considerando os produtos e mercados atuais, os produtos e mercados futuros, e avaliar sua rentabilidade, trazendo-os a valor atual por uma taxa de juros de desconto. Este critrio considerado como o mais adequado para avaliao de uma empresa, pois fundamenta-se no cerne da questo empresarial: a capacidade de gerao de lucros. A capacidade de gerao de lucros que possibilitar o que se busca num investimento de risco: a gerao de caixa e conseqentemente, o retorno do investimento. Gerando lucros e caixa a empresa ter condies de distribuir resultados, e com isso possibilitar tanto fluxos futuros de dividendos como manter sua atratividade junto aos atuais e potenciais acionistas e investidores. Segue os valores apresentados para calculo do valor da empresa Britnica Compressores Ltda, pela tcnica do Potencial de rentabilidade futura.
RECEITA 459.305 (-) IMPOSTOS 55.117 (=) RECEITA LIQUIDA 404.188 (-) CMV 133.382 (=) LUCRO BRUTO 270.806 (-) DESP.SALARIOS 110.233 (-) DESP. FINANCEIRAS 14.147 (-) DESP. GERAIS E ADM. 50.018 (-) DEPREC. EM GERAL 59.577 (=) LAIR 36.831 (-) IR 9.208 (=) LUCRO LIQUIDO 27.623 Com base nas informaes passadas, utilizando a rentabilidade futura, de acordo com cada ano, chegamos aos preos de negociao.
Custo de Oportunidade 15% a.a. Perodo considerado 5 anos Valor residual
121.735
Rentabilidade Futura Taxa de Desconto Valor Descontado 1 ANO 360.500 1,15 356.354 2 ANO 378.525 1,30 373.604 3 ANO 397.451 1,45 391.688 4 ANO 427.260 1,60 420.424 5 ANO 459.305 1,75 451.267 Soma 2.023.041
1.993.337 Valor atual residual 121.735
121.735 Valor da empresa 2.144.776
2.115.072
ETAPA 3
Matriz SWOT Nintendo Em 1984 chega ao mercado americano a empresa de origem japonesa Nintendo, que viria a ser a prxima lder de mercado do setor de jogos eletrnicos domsticos. A Nintendo aproveitou dos problemas que a empresa Atari estava passando, e se associou com as softhouses ( Programadores da Atari), uma vez que estes sempre estavam em disputas com a Atari. A Nintendo possua grande preocupao com os valores familiares, aprendendo com os erros dos jogos imprprios da Atari. A fraqueza da Nintendo neste momento, era ser uma empresa nova no mercado, de origem japonesa, pois o Japo ainda no era conhecido naquela poca como mantenedora de empresa de tecnologia de ponta e a Atari, de origem americana, j estava consolidada no mercado. A Nintendo assumiu todos os riscos de venda de seus produtos, j que havia desconfiana por parte do mercado, devido o fracasso da Atari em manter os videogames, os lojistas apresentaram resistncia ao vender o produto Japons. A Nintendo se aproveitou dos clientes decepcionados com os jogos da Atari, para entrar no mercado, mas sabendo que a Atari poderia voltar ao mercado e poderia surgir outros concorrentes, o que aconteceu anos mais tarde. Segue as foras de mercado expostas por Poter aplicadas Nintendo em 1984: 1- Ameaas dos Novos Entrantes, Mercado de consoles abalado pela quebra da industria pela Atari, serve como barreira a novos entrantes; 2- Fornecedores, o custo das peas proibia a insero de um console mais potente, pois o preo seria alto demais; 3 - Poder de Barganha dos compradores, tm grande resistncia em comprar o produto devido a experincias passadas; 4 - Ameaas de Substitutos, Jogos de computador e produtos piratas; 5 - Rivalidade entre os concorrentes. concorrncia inexpressiva e forte controle contra pirataria; Em 1988 chega ao mercado a Sega, que se tornou um grande concorrente da Nintendo, durante muito tempo as duas empresas disputaram intensamente o mercado. Em 1992 a Sega e a Nintendo travaram grande disputa de markting. Segue a Matriz SWOT em 1992. Foras - Associao com as Softhouses; jogos atrativos e personagens cativantes; preocupao Social; Relaes estreitas como os consumidores e combate a pirataria(chips). Oportunidades - O mercado estava cativado pelo seu predecessor o NES. Fraquezas - controle excessivo em relao as softhouses e tecnologia inferior Sega. Ameaas - Popularizao de jogos de computadores; Entrada de novos concorrentes (Sega) e Envelhecimento do Pblico - alvo. Em 1995 a principal mdia passou a ser o CD-ROM, ao invs dos cartuchos utilizados anteriormente e at ento pela Nintendo. A Nintendo no alterou sua mdia, por acreditar que o CD era muito mais fcil de ser copiado e isso geraria perdas para a empresa, mas aconteceu o contrario, pois seus concorrentes conseguiram reduzir seus gastos consideravelmente, porque o CD-ROM custava muito menos que o cartucho. O que fez tambm com que a Nintendo perdesse a preferncia dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos em CD para os concorrentes. Os jogos passaram a ser de altssima tecnologia e o CD comportava uma capacidade superior para o armazenamento de dados. Matriz SWOT: Foras - Personagens cativantes; jogos 64 bits; possui grande fatia de mercado. Oportunidades - 1 Console a Popularizar jogos 64-bits Fraquezas - Tipo de mdia mais cara, com qualidade de som inferior e menos espao para jogos. Ameaas - Popularizao de jogos de computadores; entrada de novos concorrentes (SONY) e migrao das Softhouses para consoles com mdia em CD-ROM Em 2001 com a Sony estabelecida no mercado e a entrada do XBOX, chega um nova fase no mundo dos videogames, os jogos ON-LINE e a temtica adulta ganham fora nesse mercado. A fora da Nintendo se encontrava na mudana do pblico - alvo(infantil) para no concorrer diretamente com a Sony. A fraqueza da Nintendoera que sua mdia continuava mais cara, e tinha menos espao para jogos. As oportunidades se encontravam em franchises e jogos mais infantis. As ameaas Nintendo eram a popularizao de jogos de computadores que agora se incluam entre as plataformas e a forte base de fs de jogos On-line formados pela Sony e Microsoft. Em 2005 a Nintendo revoluciona o mercado atravs de uma nova maneira de se jogar. O Wii a grande promessa da Nintendo. Matriz SWOT: Foras - Jeito inovador em se jogar e desenvolvimento de servios On-line. Oportunidades - Servios On-line oferecem download de franquias de sucesso, o que ajuda a recuperar mercado. Fraquezas - Resistncia a Mudanas e concorrncia On-line muito forte. Ameaas - Concorrentes com melhor Hardware e base de fs j estabelecida.
PASSO 2 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard um sistema de informao para gerenciamento da estratgia empresarial. Traduz a misso e a estratgia da empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e no financeiras que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.
Traduo de viso
o processo de traduzir a misso da empresa de forma compreensvel para os gestores divisionais. Isso ajuda os gestores a formar um consenso em torno da viso e estratgia da organizao. As diretrizes estratgicas devem ser traduzidas de forma fcil em termos operacionais e oferecer orientao til para as aes dos gestores. As declaraes da misso empresarial devem ser expressadas como um conjunto integrado de objetos e indicadores, que descrevem direcionadores de sucesso de longo prazo. Estes objetos e indicadores devemser aceitos por todos os gestores divisionais. A administrao da empresa tem boa comunicao com os gestores dos departamentos e todas a orientaes so passadas e entendidas, para que seja alcanado o sucesso a longo prazo.
Comunicao e Comprometimento
Esta segunda etapa ou processo permite aos gestores comunicar sua estratgia, para cima e para baixo, na organizao, e ligar os objetivos empresariais aos objetivos departamentais e individuais. O scorecard proporciona aos gestores uma forma de assegurar que todos os nveis da organizao entendam as estratgias de longo prazo e que tanto os objetivos departamentais quanto os individuais esto alinhados entre si. As atividades so desenvolvidas atendendo os prazos estipulados, a equipe se orienta por nmeros para bater suas metas.
Planejamento de negcios
Este processo possibilita s empresas integrar seus comerciais e financeiros. nesta etapa que as estratgias e iniciativas da empresa so transformadas em indicadores para os planos dos gestores divisionais, bem como formar uma base para alocar recursos e estabelecer prioridades. A existncia de treinamentos veio atravs de planejamentos, feitos pela Administrao e gestores, dando suporte e fortalecendo a veracidade das informaes.
Feedback e aprendizado
O feedback e os processos de reviso de foco existentes concentram-se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados, isoladamente, terem alcanado suas metas financeiras oradas. Com o balanced scorecard no centro de seus sistemas de gerenciamento, uma empresa pode monitorar os resultados de curto prazo a partir de trs diferentes perspectivasadicionais - clientes, processos internos de negcios e aprendizado e crescimento - e assim avaliar a estratgia adotada luz do recente desempenho. Este quarto processo possibilita o que Kaplan e Norton denominam de aprendizado estratgico. Mensalmente so expostos os resultados Individuais e departamentais, em forma de ranking, para dar retorno a toda equipe como esta o resultado geral da empresa.
Gesto de Riscos
A questo do gerenciamento do risco tem merecido revises conceituais constantes. A viso tradicional do risco e seu gerenciamento so trabalhados profundamente na teoria de Finanas, com a associao do retorno do investimento. O dilema risco-retorno tem ocupado a maior parte dos captulos dos livros de administrao financeira. A empresa esta sujeita a outros tipos de riscos, cujas origens no so estritamente financeiras e devem merecer uma gesto igualmente importante. A relao com clientes, fornecedores, recursos humanos, tecnologia, cmbio etc. envolve riscos e deve ser considerada dentro de um modelo geral de risco empresarial. Alguns ricos foram tomados pela administrao da empresa alguns anos, que ainda vem dando resultados. A empresa acredita que a melhor gesto e confiabilidade nas informaes, faz com que os honorrios recebidos sejam maiores que o dos concorrentes. Outro risco que a empresa corre o de perder o capital intelectual, acreditam que tem equipe preparada para dar treinamentos para os novos contratados, j que os salrios da equipe ficam abaixo quando comparados a de empresas de grande porte. Os ricos que a empresa poderia sofrer por exemplo, seria a desonestidade dos funcionrios,que se encontra no grupo de riscos operacionais.
Demonstrao Contbil Ativo e Passivo
Ativo o conjunto de bens e direitos disposio das empresas, o conjunto de bens e direitos sobre os quais a empresa tem controle. No ativo as contas devem ser em ordem decrescente de grau de liquidez dos elementos nelas registrados. Os ativos so classificados em: Ativo Circulante so classificados os recursos aplicados que podem se converter em dinheiro num prazo de 12 meses (365) contados a partir da data do encerramento do Balano. So exemplos de recursos com esta caracterstica: dinheiro e em Banco, duplicatas a receber, impostos a recuperar, etc. O ativo no circulante se divide em quatro grupos: Realizvel a longo prazo, Investimentos, Imobilizado e Intangvel. No ativo realizvel a longo prazo, as contas que tem o vencimento aps 12 meses, os direitos realizveis aps o termino do exerccio seguinte, assim como os derivados de vendas, adiantamentos ou emprstimos a sociedades coligadas ou controladas, diretores, acionistas ou participantes no lucro da companhia. Investimentos: as participaes permanentes em outras sociedades e os direitos de qualquer natureza, no classificveis no ativo circulante, e que no se destinem manuteno da atividade da companhia ou da empresa; Imobilizado: so direitos que tenham por objeto bens corpreos destinados manuteno das atividades da companhia ou da empresa ou exercidos com essa finalidade, inclusive os decorrentes de operaes que transfiram companhia os benefcios, riscos e controle desses bens. so contas classificadas neste item os Edifcio, terrenos, instalaes, moveis eutenslios, maquinas e equipamentos, ferramentas, veculos, direitos de uso de telefone, Imveis, equipamentos de transporte interno. Intangvel: os direitos que tenham por objeto bens incorpreos destinados manuteno da companhia ou exercidos com essa finalidade, inclusive o fundo de comrcio adquirido. exemplos: direitos de autoria, licenas e patentes (processos, frmulas secretas), softwares (bancos de dados, materiais educativos), a fidelidade de clientes, tecnologias exclusivas, direitos de franquia, etc. Ativo da Empresa Po de acar
Passivos corresponde s obrigaes exigveis da empresa, e como ele est relacionado, em termos do Patrimnio, ao Ativo. O passivo tambm dividido por Passivo Circulante e no Circulante, e sero classificadas no passivo circulante, quando se vencerem no exerccio seguinte, e no passivo no circulante, se tiverem vencimento em prazo maior. Pertencem ao Circulante as contas relativas a obrigaes vincendas nos 12 meses imediatamente subseqente a esta data, o no circulante corresponde ao Exigvel a longo prazo, aquelas com datas ulteriores a esse perodo.
Passivo da Empresa Po de acar
31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007 Passivo Circulante 3.157.310 2.691.612 2.540.322 Passivo Exigvel a longo prazo 3.595.990 3.058.340 2.931.654
Alavancagem Operacional, financeira, e Combinada
Em fsica,alavancagem o emprego de uma alavanca para mover ou levantar um objeto ou volume pesado, empregando-se fora bastante reduzida. Conforme seja a posio do ponto de apoio em relao ao objeto a ser movido, emprega-se mais ou menos fora na ponta da alavanca. No mundo dos negcios alavancagem o mtodo que utiliza recursos de terceiros com o fim de aumentar a taxa de lucros sobre o capital prprio. O estudo da alavancagem financeira ou operacional procura evidenciar a importncia relativa dos recursos de terceiros, na estrutura de capital de uma empresa. Para isso analisa-se a taxa de retorno do capital prprio, considerando-se os custos de remunerao dos capitais de terceiros, usados para alavancar as operaes da sociedade. Alavancagem a capacidade que uma empresa possui para utilizar ativos ou recursos externos, tomados a um custo fixo, visando maximizar o lucro de seus scios.
Alavancagem Financeira - tem como base o aumento do lucro lquido, em contraponto s despesas financeiras. a capacidade da empresa em maximizar o lucro liquido por unidade de cotas( no caso se uma empresa por cotas de responsabilidade limitada) ou por aes, com a obteno de financiamento cujos juros e outros encargos so fixos. Essa capacidade evidenciada pelo quociente entre o passivo e os recursos prprios, ou situao liquida da empresa. GAF= LAJIR/LAJIR - DESPESAS FINANCEIRAS=JAJIR/LAIR= N VEZES Alavancagem Financeira
RPL = LL/PL LL 591.580 PL 6.559.460 RPL= 0,09 RAT = LAJIR/AT LAJIR 1.084.768 AT 13.312.760 RAT 0,08 GAF = RPL / RAT GAF = 1,11
Alavancagem Operacional - tem como ponto departida o aumento das vendas, em contrapartida aos custos fixos. determinada em funo da relao existente entre as receitas Operacionais e o lucro antes de juros e imposto de renda, conhecido como LAJIR. GAO = Margem de contribuio total/ LAJIR= MCT( Margem de contribuio total) ] / LAJIR = n/ vezes Alavancagem Combinada - o estudo da alavancagem empresarial parte do princpio de que os negcios tm condio de impulsionar sua produo e venda, com a utilizao de capital de terceiros. Se por um lado, o uso de recursos externos empresa tem sido o modus operandi por excelncia do sistema capitalista, por outro todas as organizaes possuem custos operacionais fixos. Da porque todas apresentam condies idias para uma ao combinada de alavancagem operacional e alavancagem financeira, efeito que se conhece por alavancagem total ou alavancagem Combinada (GAC), que pode ser encontrada pelas seguintes frmulas: GAC= Variao% do lucro Liquido/ Variao % nas vendas = delta LL/ deltaRTV(delta da quantidade)= n de vezes ou GCA = Margem de Contribuio total/ Lajir - Despesas Financeiras = Margem de Contribuio total/ delta lucro antes do imposto de renda= n de vezes
COMO IMPLANTAR O DEPARTAMENTO DE CONTROLADORIA EM UMA EMPRESA
A implantao do departamento de Controladoria em uma empresa, primeiramente deve-se partir da anlise do ambiente e como os dados so coletados. Aps analise das informaes a Controladoria poder planejar como controlar as informaes (estratgicas, operacionais, financeiras e econmicas), para que se haja possibilidade de agilizar a tomada de decises pelos gestores da empresa.
4.1 Diagnstico sobre a empresa
A Cassioli Brasil LTDA uma empresa do ramo metalrgico, que produz: armazns automticos, armazns verticais, transelevadores, miniload, sistemas de movimentao interna, sistemas de movimentao de bagagem area, linhas de separao de pedidos, linhas de montagem, linhas de testes de desempenho, clulas de paletizao, carros automticos AGC, AGV e LGV. Alm da sede situada na Rua Balzer, n 200, Parque Industrial Jundia Jundia - So Paulo SP, a Cassioli Brasil est presente na Itlia, Polnia e Estados Unidos. Sua estrutura Organizacional Funcional est composta da seguinte maneira:
Fonte: Autoria Prpria
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4.2 reas a serem atendidas
Com a implementao do setor de Controladoria em uma empresa, isso poder influenciar em diversos setores, nos quais podero se beneficiar com as informaes fornecidas pela controladoria, so eles: Setor Financeiro (no que diz respeito a sade financeira da empresa), Contbil (relacionado ao procedimentos contbeis), Produo (custodos produtos fabricados), Recursos Humanos e a Alta Administrao (nas tomadas de decises da empresa).
4.3 Estrutura do sistema contbil
Em grande parte das organizaes a sua estrutura a base para o seu desenvolvimento. Um sistema contbil deve ter sua estrutura de forma a proporcionar uma informao oportuna, comparvel e gil. Bem como oferecer condies para projetar dados futuros em diversos cenrios empresariais. Sua estrutura est assegurada a informaes oramentrias, informaes patrimoniais, subsistemas de custos, subsistema de compensao, entre outros.
4.4 Estruturao do sistema contbil gerencial
importante ressaltar a importante funo da Contabilidade Gerencial, pois a mesma deve fazer as devidas conexes das aes locais dos gerentes e a lucratividade da empresa, para que estes possam saber que direo tomar. A contabilidade gerencial tem como objetivo principal fornecer informaes para que os gerentes possam decidir qual o melhor caminho para a empresa. As informaes da empresa, tanto do sistema operacional quanto ao Sistema de Apoio Gesto, devero estar totalmente integradas e ajustadas ao Sistema Contbil Gerencial (SIGE). Para tanto a estruturao de um sistema contbil gerencial deve nos permitir fazer a projeo do Fluxo de Caixa, anlise de Indicadores, clculo do Ponto de Equilbrio, determinao de Custos Padres, planejamento Tributrio e a elaborao do Oramento e Controle Oramentrio.
Referencias Bibliogrficas PADOVEZE, Clvis Luis. Controladoria Estratgica e Operacional. 3 ed. revista e atualizada. VALINHOS SO PAULO: CENAGE LEARNING, 2013 PLT 549. PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade Gerencial 7ed. especial. VALINHOS SO PAULO: EDITORA ATLAS, 2011 PLT 367. FAHL E MARION, Alessandra Cristina e Jose Carlos. Contabilidade Financeira. Anhanguera Publicaes. VALINHOS SO PAULO: 2011 PLT 312.
RESUMO DA MATRIZ SWOT NINTENDO
Este trabalho tem como objetivo estudar a brilhante historia da empresa japonesa Nintendo, e suas estratgias de negcio ao longo do tempo, desde o incio de suas atividades at os dias atuais, bem como os cenrios do mercado de jogos eletrnicos ao longo do tempo. Como sobreviver tanto tempo entre os melhores e se firmar num mundo que muda rapidamente, que de jogos eletrnicos. O mercado de jogos eletrnicos domsticos se iniciou em 1972 com a fundao da Atari, a primeira empresa neste segmento de jogos criado por Nolan Bushnell nos EUA. Quando se iniciou na dcada de 1980, a Atari comeoua apresentar sinais de que deixaria de reinar absoluta no mercado. A empresa se envolveu em grandes problemas administrativos que fizeram com que mais tarde a Atari praticamente fosse extinta do mercado. O lanamento de vrios jogos erticos, o que manchou a reputao da empresa frente opinio pblica. A empresa enfrentou diversos protestos populares, com respeito aos jogos. Um deles, chamado Custers Revenge, chegou ao cmulo, de fazer apologia ao estupro. Com isso a Atari comea a dar sinais de que no iria aquentar por muito tempo com as portas abertas. Porem, em 1984 chega ao mercado americano empresa de origem japonesa Nintendo administrada por Hiroshi Yamauchi, extremamente severo, mal-humorado, e liderana mo de ferro, que viria a ser a prxima lder de mercado do setor de jogos eletrnicos domsticos. A Nintendo possua como fora a associao com as Softhouses. A Nintendo possui grande preocupao com os valores familiares, aprendendo com jogos imprprios da Atari. A fraqueza da Nintendo era ser nova no mercado, de origem japonesa, pois o Japo ainda no era conhecido naquela poca como mantenedora de empresas de tecnologia de ponta e a Atari, de origem americana, j estava consolidada no mercado. E depois do grande fracasso da Atari em manter o mercado de videogames ativos, os lojistas apresentaram resistncia ao vender p produto japons, e a Nintendo teve que assumir todos os riscos da venda de seus produtos. A grande oportunidade da Nintendo foi se aproveitar do mercado de clientes decepcionados com jogos da Atari. Asameaas a que a Nintendo estava exposta eram recuperao da Atari e a entrada de novos concorrentes, como aconteceu anos mais tarde. Em 1988 chega ao mercado a Sega (que mais tarde mudaria o nome para Genesis), que se tornou um grande concorrente da Nintendo, durante muito tempo as duas empresas disputaram intensamente o mercado. A Nintendo foi quem criou vrios jogos que ficaram eternizados como: Mario, Link, Donkey Kong, etc. A fraqueza da Nintendo era ser supercontrolador em relao das Softhouses que caso no se submetesse as leis, da Nintendo foi se aproveitar do mercado do seu console predecessor que chegou a ter 95% do mercado. A rivalidade entre os concorrentes era forte, pois a Sega entrou primeira no mercado de jogos mais maduros arrastando uma grande base de fs para si. Em 1995 a principal mdia passou a ser CD- ROM, ao invs de cartuchos utilizados anteriormente e at ento pela Nintendo. A Nintendo no alterou sua mdia, por acreditar que o CD era muito mais fcil de ser copiado e isso geraria perdas para a empresa, mas o que aconteceu foi justamente o contrrio, pois seus concorrentes conseguiram reduzir seus gastos consideravelmente, porque o CD-ROM custava muito menos que o cartucho. O que tambm fez com que a Nintendo perdesse a preferncia dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos em CD para os concorrentes. Os jogos passaram a ser de altssima tecnologia e o CD comportava uma capacidade superior para o armazenamento de dados. A fraqueza da Nintendo era que sua mdia continuava mais cara, e tinha menosespao para jogos. Em 2001 com a Sony estabelecida no mercado e a entrada do XBOX, chega uma nova fase no mundo dos videogames, os jogos On-line e a temtica adulta ganham fora nesse mercado, e ultrapassa a Nintendo na corrida pela liderana do mercado dos jogos. Hiroshi Yamauchi j tinha 75 anos de idade, em 2002, e embora, sua idade, talvez combinando com o fato de que a Nintendo tinha sido ultrapassada pela Sony na dcada de 90- finalmente encorajou-o a desistir do emprego que ele tinha realizado h mais de meio sculo. Yamauchi aceitou a aposentadoria, e Satoru Iwata foi nomeado seu sucessor. Em 2005 a Nintendo revoluciona o mercado atravs de uma nova maneira de se jogar, o Wii a grande promessa da Nintendo. A fora da Nintendo se encontrava na sua inovao e no desenvolvimento de servios On-line. A fraqueza da Nintendo a resistncia a mudanas dos consumidores e base de fs On-line consolidados pela concorrncia. Mesmo tendo entregado a presidncia da Nintendo, Hiroshi Yamauchi no se desligou completamente da empresa, Yamauchi veio com a ideia de duas telas para a Nintendo DS para finalmente deixar o cargo. Ele ainda manteve o seu esprito de luta vivo com frases selvagens, dizendo coisas como: Se o DS tiver xito, vamos subir para o cu, mas se falhar vamos afundar ao inferno. Este ano marca 10anos desde que ele se aposentou. Tambm marca 80 anos desde que seu pai fugiu e o deixou. Seria de esperar, que o Sr. Yamauchi esta refletindo sobre as suas realizaes, ele reconhece que a redeno esta no fato de que tinha um trabalho afazer: trazer a todos, apenas um sorriso.
Balanced Scorecard: A empresa identificada atuante no mercado de jogos eletrnicos e tem como traduo de viso ser uma marca referncia em jogos eletrnicos, com jogos adequados ao publico de qualquer idade, a comunicao com os funcionrios bastante amigvel, porm profissional e com os clientes atravs do site, telefone e na loja sempre com um atendimento cordial. O nvel de comprometimento dos funcionrios considerado alto, pois como o ambiente de trabalho bem agradvel, todos trabalham satisfeitos e comprometidos com a empresa. Traduo da Viso: o processo de traduzir a misso da empresa de forma compreensvel para os gestores divisionais. Ajudando-os a formar um consenso em torno da viso e estratgia da organizao, sendo traduzidos de forma fcil em termos operacionais oferecendo orientao til para as aes dos gestores. A estratgia a direo de uma empresa no longo prazo, que a leva a obter vantagem em um ambiente em mudana, com o objetivo de atender s expectativas dos stakeholders. Os stakeholders so as pessoas que dependem da organizao para atingir as suas metas e ao mesmo tempo, a organizao tambm desenvolve uma dependncia por essas pessoas. Os principais stakeholders da Nintendo so: Fornecedores como a ARM Holdings, que desenvolve microprocessadores embutidos no Nintendo DS; e os Acionistas que so os proprietrios de aes da Nintendo. Por meio da misso, a empresa pode comunicar qual o seu propsito dominante, ou seja, a sua razo de existncia. Amisso aborda, portanto, o que a empresa faz, para quem ela faz, e qual o seu diferencial em relao aos concorrentes. J a viso demonstra aonde a empresa quer chegar, que posio ela gostaria de conquistar, e em quanto tempo os resultados desejados devem ser atingidos. Geralmente, essas declaraes ficam abertas para todos do meio interno e externo: no somente aos funcionrios, portanto, mas aos stakeholders e concorrentes. A misso da Nintendo oferecer produtos inovadores e de qualidade, que tragam ao consumidor uma experincia nova em diverso para todos os tipos de pblico, sem levar em conta idade, gnero, ou experincia da pessoa como gamer e aproveitando o fato de ser a nica fabricante de consoles com um poderoso time de desenvolvimento de softwares prprios. Comunicao e Comprometimento: permite aos gestores comunicar sua estratgia para cima e para baixo, na organizao e ligar os objetivos empresariais aos departamentais e individuais. Ao desafiar a competitiva indstria de jogos, que coerentemente exigem novos e inovadores produtos, a Nintendo vai se esforar para expandir o seu negcio e aumentar a renda e o lucro, aproveitando o fato de ser a nica fabricante de consoles com um poderoso time de desenvolvimento de softwares prprios. A Nintendo adotou como principal estratgia o seu reposicionamento. Para isso, ela precisou criar produtos que se diferenciassem da concorrncia e apresentassem um maior grau de identificao com o pblico a ser atingido. Planejamento de Negcios: A Nintendo depende do servio de distribuiopara levar os seus produtos ao consumidor, e tambm depende dos fornecedores para manter a produo. J os acionistas entram com os recursos financeiros, essenciais no somente para os investimentos em pesquisa e desenvolvimento, mas para toda a atividade da empresa. Com o objetivo de atender s expectativas dos stakeholders, a Nintendo decidiu reposicionar-se no mercado e abriu as portas para que seus produtos pudessem ser comercializados em maior volume. Uma maior receita de vendas logicamente resulta em maiores lucros, que garantem o retorno esperado pelos acionistas. J as demandas crescentes pelos produtos mantm firmes os negcios da empresa com os seus fornecedores. Feedback e Aprendizado: Para alcanar a viso da empresa, os colaboradores devem sempre ser atualizados sobre a tendncia da moda de calados e saber o que indicar para cada tipo de cliente, afinal, cada um tem seu estilo e isso independe da moda. Como um habito manter os funcionrios sempre antenados, a loja consegue manter-se com um nome forte no mercado e sempre prestando um servio adequado aos consumidores. O feedback e os processos de reviso de foco existentes concentram-se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados, isoladamente, terem alcanado sua metas financeiras oradas. A Nintendo adotou como principal estratgia o seu reposicionamento. Para isso, ela precisou criar produtos que se diferenciassem da concorrncia e apresentassem um maior grau de identificao com o pblico a ser atingido. No somente os consoles tinham uma jogabilidadediferenciada (DS com toque de tela, e Wii com sensor de movimentos), como os jogos apresentavam uma nova proposta. A ideia era que os jogos oferecessem um nvel de diverso maior quando utilizados coletivamente. Riscos enfrentados pela empresa: * Obsolescncia dos estoques As ameaas de substituto eram os populares PCs e jogos de PC, sem falar nos consoles inferiores que ainda se encontravam a venda na poca. Comentrio: A Nintendo tomou a deciso de continuar com cartuchos e consoles mesmo com a mudana do mercado, porque acreditava que seria muito fcil copiar CD e que geraria perdas para a empresa. * Pirataria de Produtos Ameaas Jogos de computadores e produtos piratas. Comentrio: concorrentes conseguiram reduzir seus gastos consideravelmente, porque o CD-ROM custava muito menos que o cartucho. O que tambm fez com que a Nintendo perdesse a preferncia dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos em CD para os concorrentes. * Investimentos estratgicos As ameaas Nintendo eram as tecnologias mais baratas dos concorrentes e a migrao. Comentrio: As concorrentes investiram na tecnologia inovadora e mais barata que o oferecida no mercado na poca. * Os concorrentes atuais e potenciais As ameaas de novos entrantes ficam fortssimas, pois grandes concorrentes com tecnologias mais baratas passam a entrar no mercado. Comentrio: Concorrente em potencial Sony * Os produtos e seus respectivos mercados e clientes As ameaas Nintendo eram a popularizao de jogos de computadores que agora se incluam entreas plataformas e a forte base de fs de jogos On-line formados pela Sony e Microsoft. Riscos Naturais - Podem ocorrer danos na loja por fora maior, uma enchente, por exemplo, e alagar a loja; Riscos Financeiros Uma das opes de pagamento que a loja oferece ao cliente via boleto, e se o mesmo no pagar ir gerar um grande prejuzo; Riscos com Pessoal O benefcio do Vale Transporte pago em dinheiro aos funcionrios e isso pode gerar prejuzo empresa, pois muitos dizem necessitar do benefcio devido forma de pagamento; Riscos Operacionais Existem muitas lojas que vendem sapatos parecidos com os que se vendem na loja, com um bom custo-benefcio, porm baixa qualidade. Isso um grande risco operacional que corremos.
ALAVANCAGEM FINANCEIRA
A medida do grau de alavancagem financeira (GAF) de uma empresa um importante indicador do grau de risco a que empresa est submetida. Se existe a presena de capital de terceiros de longo prazo na estrutura de capital, a empresa estar "alavancada", ou seja, corre risco financeiro. Uma das frmulas para calcular o GAF : GAF = RPL/RAT Sendo: RPL= Retorno sobre o Patrimnio Lquido = Lucro lquido/Patrimnio Lquido RAT= Retorno sobre o Ativo Total= Lucro antes dos juros e do imposto de renda/Ativo Total Se o GAF = 1,0 a alavancagem financeira ser considerada nula. Nesse caso, no h despesas financeiras, ou seja, no h capital de terceiros (geralmente instituies financeiras) na estrutura de capital. Se o grau de alavancagem financeira igual a 1, o risco financeiro baixo . Se o GAF > 1,0 a alavancagem financeira ser considerada favorvel: o retorno do Ativo Total (conjunto de bens e direitos da empresa, expressos em moeda) ser razoavelmente maior que a remunerao paga ao capital de terceiros. Se o GAF < 1,0 a alavancagem financeira ser considerada desfavorvel. Neste caso, h risco financeiro. Se o RPL menor do que o RAT, o capital de terceiros est consumindo parte do patrimnio lquido. Mesmo se o Ativo Total gerar um retorno, parte desse retorno est sendo financiada por capital de terceiros - o qual , neste caso, remunerado a uma taxa superior taxa de retorno sobre o Ativo Total. Diz-se ento que o capital de terceiros est exercendo alavancagem negativa. ALAVANCAGEM OPERACIONAL E FINANCEIRA E COMBINADA Em fsica, a alavancagem o emprego de uma alavanca para mover ou levantar um objeto ou volume pesado, empregando fora bastante reduzida.De forma figurativa, tem o significado de elevar a uma posio de destaque; promover e estimular um negocia; obter fundos para custear um projeto com recursos externos empresa. No mundo dos negcios, alavancagem o mtodo que utiliza recursos de terceiros com o fim de aumentar a taxa de lucros sobre o capital prprio. Por tanto, o estudo da alavancagem financeira ou operacional procura evidenciar a importncia relativa dos recursos de terceiros, na estrutura de capital de uma empresa. Alavancagem a capacidade que uma empresa possui para utilizar ativos ou recursos externos, tomados a um custo fixo, visando maximizar o lucro de seus scios.Alavancagem financeira significa a capacidade de uma empresa utilizar recursos de capital (ativos) de forma a maximizar o retorno de acionistas, quotistas ou titular. A alavancagem operacional determinada em funo da relao existente entre os ativos e o lucro antes de juros e proviso do IRPJ e CSLL, ou seja: Alavancagem Operacional=Lucro antes Juros e Proviso IRPJ e CSL/Ativos Exemplo: Se a taxa de retorno sobre os ativos de 20%, e o custo de capital de 12%, a alavancagem financeira ser de 20% - 12% = 8% sobre os ativos. Novamente a contabilidade fornecedora de dados e informaes para tais decises, pois com base no histrico de desempenho poderemos avaliar a convenincia ou no de gerar novos negcios utilizando capitais onerosos. Nada impede que as alavancagens (operacionais e financeiras) sejam calculadas sobre as receitas, especialmente quando o analista contbil se depara com situaes em que os dados para clculo compreendem variveis associadas a novos negcios. Exemplo: A Alavancada S/A dispe de recursos de scios, para capitalizao imediata, de R$ 5.000.000,00. Est em estudos o lanamento de um novo centro empresarial imobilirio, no valor total a ser investido de R$ 25.000.000,00. Os recursos remanescentes adviro de financiamento imobilirio, cuja taxa de juros prevista corresponde a 20% ao ano. Sabe-se tambm que os scios desejam remunerao anual equivalente a TJLP, a ttulo de juros sobre o capital prprio, do valor capitalizvel. A TJLP projetada est em 10% ao ano. Demais dados: 1. A AlavancadaS/A tributada pelo Lucro Real. A alquota mdia do IRPJ e CSLL corresponde a 34%. A aplicao do novo investimento no afetar as alquotas mdias do IRPJ (25%) e da CSLL (9%) sobre o resultado. 2. Os dados contbeis levantados da Alavancada S/A, historicamente, permitem prever que as atividades imobilirias da companhia tm um lucro antes dos juros e da proviso para IRPJ e CSLL de 30% sobre a receita operacional bruta. 3. Os recursos de scios sero levantados imediatamente, para incio das obras. A amortizao dos juros ser anual e a previso de devoluo dos recursos no final do empreendimento. 4. Os demais recursos sero levantados medida da execuo fsica do empreendimento, cuja durao prevista de 12 meses. Os juros devidos so pagos mensalmente, e a amortizao do capital ser semestral, em 4 parcelas, iniciando-se a primeira no 18o ms do incio do empreendimento. 5. Estima-se que o novo centro empresarial poder gerar um volume de receitas, pelas vendas de unidades, de R$ 45.000.000,00, no prazo mdio de 4 anos, desde o incio do investimento. No primeiro ano, com base na contabilidade, o volume de vendas corresponde a 10% do empreendimento. Nos demais anos, 30%. Questiona-se: com base no histrico de rentabilidade dos empreendimentos imobilirios da Alavancada S/A (medida pela contabilidade), qual ser a alavancagem financeira do empreendimento? Vamos aos clculos: 1 passo: Projetar as receitas. Prevendo-se a realizao das vendas em 4 anos, com base no histrico contbil, teremos a seguinte distribuio por ano:Ano Vendas % Vendas R$ 1 10% 4.500.000,00 2 30% 13.500.000,00 3 30% 13.500.000,00 4 30% 13.500.000,00 Total 100% 45.000.000,00 2passo: Projetar as despesas financeiras anuais. Observe-se que, no primeiro ano, a despesa financeira relativa aos R$ 20.000.000,00 dos recursos obtidos de terceiros ser proporcional construo do empreendimento. Desta forma, como estima-se um cronograma fsico de 1 ano para complet-lo, pode-se estimar que a liberao mdia de financiamento (ao qual se sujeitar o pagamento de juros a terceiros) ser de R$ 20.000.000,00/12 meses = R$ 1.666.666,67 por ms. Ento o cronograma de liberao de recursos de terceiros, com os correspondentes juros proporcionais, nos primeiros 12 meses do empreendimento, ser:
RELATRIOFINAL Toda e qualquer empresa tem por misso ofertar as pessoas produtos com qualidade, certificando a sustentabilidade e entendendo a razo de existir, atendendo bem os clientes de forma a obter resultados duradouros que garantam o crescimento da empresa, a gerao de empregos, o relacionamento construtivo com os parceiros comerciais e o bem-estar da sociedade. Deve busca ser referncia naquilo que produz, alm de oferecer eficcia, gentileza, agilidade na logstica e comprometimento com o cliente. Precisa estar aberta para novas tecnologias para melhoramento da produo. Respeitar comportamentos, atitudes e decises de todas as pessoas, independente de cargo e funes. Os valores so garantidos atravs da confiana mutua entre colegas e seus superiores, so essenciais para nossa atividade profissional. A controladoria tem uma importantssima misso na empresa de prever todos os gastos montando comparativos e oramentos e acompanhando-os atravs de comparativos. Alm disso, da suporte na gesto dos negcios, assessorando os gestores da empresa, mensurando as alternativas econmicas. A controladoria tem a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da cincia Contbil dentro da empresa, controlando para que essas informaes sejam a base das tomadas de deciso empresarial. Diante disso entendemos a importncia do controller onde vai exercer a funo de planejamento, controle, reprter e a funo de um contbil. Podendo se aplica tambm a diversos cargos na rea de contabilidade, cujo nvel e cujasresponsabilidades variam de uma empresa para outra controlando fazendo relatrios e interpretando dados pertinentes, pois o Controller organizar todo o processo oramentrio da empresa, onde ser definida a base para a elaborao de todas as anlises mensais durante o exerccio. Por isso o maior desafio de um Controller est na necessidade de maior conhecimento em todas as reas da contabilidade. Os oramentos devem ser bem desenhados para que ocorram os mnimos desvios e os que vierem a ocorrer de extrema importncia s devidas explicaes. Cada gestor deve se sentir responsvel e comprometido com o seu oramento. Para uma controladoria ter um bom diagnostico da empresa ela tem que ter valores corretos para que no haja falhas para os planejamentos e que acabe fazendo com que a empresa tenha problemas futuros. A auditoria interna uma ferramenta essencial que auxilia a alta administrao com informaes exatas e ajuda no controle e na elaborao de controles contbeis, financeiros, assegurando que os controles internos e rotinas de trabalho estejam sendo habilmente executadas e que os dados contbeis merecem confiana. A auditoria interna faz parte de qualquer organizao, principalmente em um contexto de um mundo cada vez mais globalizado onde a necessidade de informaes teis para a gesto a fim de tomar decises e atingir os objetivos e perspectivas para o futuro. O objetivo principal da auditoria interna a ajuda administrao, dando suporte e conhecimentos necessrios para um correto desenvolvimento das atividades administrativas eoperacionais, oferecendo condies adequadas de anlise atravs de mtodos que garantam a fidelidade dos procedimentos e informaes aos empresrios e gestores, onde o controller atravs dos resultados desta auditoria poder atuar de forma mais eficaz. Controladoria tem assumido um papel importante na administrao dos negcios, onde apoia os gestores no planejamento e controle de aes atravs de um sistema de informao, buscando garantir confiabilidade e tempestividade necessrias no processo gerencial, onde visando disponibilizar para a gesto a implantao das ferramentas gerenciais aps o diagnstico do questionrio aplicado aos colaboradores da empresa. A controladoria contribui na gesto empresarial, sendo fundamental instrumento de apoio na tomada de deciso. A implantao das ferramentas gerenciais ir possibilitar o equilbrio da organizao diante das dificuldades no ambiente operacional, visando seu sucesso, pois a mesma mostra suas potencialidades e deficincias, procurando organizar e direcionar a alcanar seus objetivos. A empresa s tem a crescer com a utilizao da controladoria junto com suas ferramentas de gesto, pois tem capacidade de garantir informaes suficientes a gesto empresarial, auxiliando no processo decisrio. A Controladoria tem integrao direta com a Contabilidade, pois seu trabalho gerencial baseado em informaes contbeis. Alm disso, deve haver sempre interao com as reas produtivas e Comerciais para verificar qual o impacto das mudanas mercadolgicas no Negcio. Para obter um trabalho eficaz, aabordagem junto a essas reas deve ser de cooperao. Muitas vezes a Controladoria conhecida apenas pelo seu lado fiscalizador, porm, isso no o ideal para atingir o objetivo de prover as melhores informaes para a tomada de deciso empresarial. Foram analisados o diagnostico da empresa, bem como as reas a serem atendidas, a estrutura do sistema contbil e estruturao do sistema contbil gerencial. Notou-se que. Em grande parte das organizaes a sua estrutura a base para o seu desenvolvimento. Um sistema contbil deve ter sua estrutura de forma a proporcionar uma informao oportuna, comparvel e gil. Oferecendo condies para projetar dados futuros em diversos cenrios empresariais. A contabilidade gerencial tem como objetivo principal fornecer informaes para que os gerentes possam decidir qual o melhor caminho para a empresa. A estrutura organizacional a base para seu desenvolvimento e s obtm sucesso se estiver alicerado em sistema de controle e informaes sobre gesto. Encontramos O EVA Economic Value added que utilizado para ajudar na gesto organizacional o mais novo instrumento de medida de valor. a medida de desempenho financeiro que v mais de perto, do que qualquer outro instrumento, o lucro econmico verdadeiro da empresa. Embora seja um dos melhores instrumentos para avaliao se uma empresa cria ou destri valor, o EVA deve ser usado com muita ateno, pois requer que todos na empresa conheam a metodologia para que este possa resultar nos objetivos previamente traados. Verificamos que o Grupo Po de Acar no obteve o resultado esperado, ou seja, no teve valor adicionado. Obtemos a margem operacional, a rentabilidade operacional que foi igual a giro x margem, a rentabilidade do lucro operacional. Nas aes natura verificou-se que de acordo com o mercado que as aes da empresa tm um valor maior do que o Balano Patrimonial, no caso da Natura uma empresa que esta alavancada desta forma uma empresa confivel para investir. Podemos observar que de acordo com o mercado que as aes da empresa tm um valor maior do que o Balano Patrimonial, no caso da Natura uma empresa que esta alavancada desta forma uma empresa confivel para investir. No caso da Britnica compressores Ltda. verificamos que Rentabilidade Futura o montante de lucros futuros esperados acima da rentabilidade normal de uma empresa, mensurado pela diferena entre o valor da empresa e o seu patrimnio lquido avaliado a valores de mercado, ou seja, o retorno financeiro promovido em relao a alguns aspectos como: gesto, vendas, etc. Analisando o fluxo de caixa podemos verificar que a empresa demonstra segurana para investir, pois ela mantm o crescimento futuro. O estudo de caso da nintendo, mostrou que a empresa entrou no mercado de jogos em um excelente momento, pois soube aproveitar as lies aprendidas em relao ao fracasso da Atari e conquistar os lojistas / clientes aos poucos. Porm, com a entrada da SEGA no mercado, e consequentemente do CD-ROM (o que foi uma grande ameaa) houve uma grande perda de clientes por parte da Nintendo devido resistncia demodificar o produto, pois toda mudana gera desconforto. Mas a Nintendo conseguiu evoluir a tempo com o lanamento do Wii. Aps analisarmos o texto, chegamos concluso de que a Nintendo no incio tinha certo receio de evoluir, porm com o passar do tempo conseguiu enxergar as oportunidades revolucionar o mercado de jogos on-line. A Alavancagem operacional tem como ponto de partida o aumento das vendas, em contrapartida aos custos fixos onde determinada em funo da relao existente entre as Receitas Operacionais e o Lucro antes do Juro e Imposto de Renda, conhecido como Lajir. A Alavancagem financeira Tem como base o aumento do lucro lquido em contraponto as despesas financeiras. a capacidade da empresa em maximizar o lucro lquido unidade de cotas ou por aes, com a obteno de financiamentos cujos juros e outros encargos so fixos. Alavancagem combinada a capacidade de a empresa usar custos fixos, tanto operacionais como financeiros, para aumentar o efeito das variaes nas vendas sobre o lucro por ao. o impacto total dos custos fixos na estrutura operacional e financeira da empresa. No mundo dos negcios, alavancagem o mtodo que utiliza recursos de terceiros com o fim de aumentar a taxa de lucros sobre o capital prprio. Por tanto, o estudo da alavancagem financeira ou operacional procura evidenciar a importncia relativa dos recursos de terceiros, na estrutura de capital de uma empresa. Alavancagem a capacidade que uma empresa possui para utilizar ativos ou recursos externos, tomados a um custo fixo, visando maximizar olucro de seus scios.
CONSIDERAES FINAIS
Atravs das atividades desenvolvidas, pudemos perceber a relevncia das atividades ligadas controladoria, como os relatrios desenvolvidos nessa rea podem ser ferramentas chaves nas tomadas de deciso, bem como a importncia dessa funo dentro das organizaes bem sucedidas. Este desafio consistiu no desenvolvimento de um Plano de Controladoria, objetivando a prtica de diversas atividades ligadas funo do controller, iniciando desde o conhecimento da empresa como um sistema harmonizado de estratgias, prticas e decises, passando por aspectos da cultura organizacional, e chegando at a anlise financeira de operaes e avaliao de resultados de agregao de valor. Sendo essencial para ampliar nossos conhecimentos acerca da importncia de se estabelecer a misso, viso e valores numa organizao, bem como para conhecer na prtica o trabalho de um profissional de controladoria. Fixando os conceitos de valor da empresa e suas metodologias de clculo, reforando o aprendizado sobre a diferena entre lucro econmico e lucro contbil. Praticado o desenvolvimento, interpretao e avaliao da matriz SWOT em portugus PFOA (Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas), do Balanced Scorecard: Traduo da Viso, Comunicao e Comprometimento, Planejamento de Negcios e Feedback e Aprendizado, e das avaliaes de risco que envolvem as grandes organizaes. Esta atividade foi importante para evidenciar a relevncia da controladoria, bem como as atividadesrealizadas nas empresas, atributos necessrios a tomada de deciso e seus processos em nossa futura atuao profissional. Analisando, de forma sistmica, as atividades de um controller dentro das empresas, analisando suas projees, atravs da verificao e uma apresentao das habilidades requeridas da funo do Controller. No atual contexto cada vez mais competitivo em que as empresas atuam planejar e controlar a produo uma necessidade. O planejamento extremamente til j que permite empresa no somente traar metas e objetivos, incrementar o processo de produo, mas tambm porque pode levar a um maior e melhor conhecimento de sua estrutura. Da mesma forma, o controle da produo permite identificar carncias e falhas que possam ocorrer, impedindo que prejudiquem o andamento do processo produtivo.
PADOVEZE, Clvis Luis. Controladoria Estratgica e Operacional. 2. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2009.PLT 549.]
Etapa 4
Passo 1 Demonstrativo EVA
O EVA (Economic Value Added) uma ferramenta utilizada para ajudar na gesto organizacional, ou seja, ele subtrai o custo de capital dos lucros operacionais gerado no negcio.
Com esta ferramenta possvel somar os custos e calcular os lucros de uma maneira mais segura e eficaz.
Para uma que uma empresa tenha uma boa estrutura financeira muito importante que o EVA seja utilizado, pois desta maneira possvel obter o resultado de um lucro verdadeiro (real), comunicar suas metas e realizaes a investidores.
Passo 2 Tcnicas de Valor de Mercado
Clculo:
Maro 2010 181.212 (aes) X R$15,53 (Preo mdio) = R$2.826
Junho 2010 101.439 (aes) X R$26,57 (Preo Mdio) = R$2.696
Setembro 2010 242.098 (aes) + R$25,50 (Preo mdio) = R$6.172
- Concluso
Ns conclumos que para efetuar uma Anlise Tcnica de Mercado existem trs princpios:
Tudo se reflete nos preos do Mercado:
Preos movem-se em tendncias e tendncias persistem:
Os movimentos do mercado so repetitivos:
Ns entendemos que se houver muita procura referente a oferta de um determinado produto, o preo sobe, porm se a procura cair, o preo tambm cai.
Os preos movem-se em tendncias, pois se a oferta boa consequentemente a tendncia entra em movimento at que a mesma acabe. Ou seja, os preos de mercado seguem conforme essa tendncia, mas quando os preos comeam a cair a tendncia muda, ento necessrio reverter e seguir o movimento oposto.
A Anlise Tcnica pode ser definida como o estudo de aes individuais e do Mercado com base na oferta e procura.
Passo 3 Tcnica do Potencial de Rentabilidade Futura
Empresa Britnica Compressores e Mquinas S/A:
Fatura Anualmente: R$350.000.000
Aumento de Faturamento:
Trs primeiros anos:
Saldo:350.000.000
Rendimento: 3%
Aumento de: R$ 105.000.000
Valor total: R$455.000.000
4 ano:
Saldo: 350.000.000
Rendimento: 5%
Aumento de: R$ 175.000.000
Valor total: R$ 525.000.000
5 ano:
Saldo: 350.000.000
Rendimento: 7,5%
Aumento de: R$ 262.500.000
Valor total: R$ 612.500.000
Concluso:
Aps as pesquisas realizadas, conclumos que Rentabilidade Futura o montante de lucros futuros esperados acima da rentabilidade normal de uma empresa, mensurado pela diferena entre o valor da empresa e o seu patrimnio lquido avaliado a valores de mercado, ou seja, o retorno financeiro promovido em relao a alguns aspectos como: gesto, vendas, etc).
Etapa 5
Passo 01 Resumo da Matriz SWOT Nintendo
Aps ler o Estudo de Caso da Nintendo, verificamos que a empresa entrou no mercado de jogos em um excelente momento, pois soube aproveitar as lies aprendidas em relao ao fracasso da Atari e conquistar os lojistas / clientes aos poucos. Porm, com a entrada da SEGA no mercado, e conseqentemente do CD-ROM (o que foi uma grande ameaa) houve uma grande perda de clientes por parte da Nintendo devido resistncia de modificar o produto, pois toda mudana gera desconforto. Mas a Nintendo conseguiu evoluir a tempo com o lanamento do Wii.
Aps analisarmos o texto, chegamos concluso de que a Nintendo no incio tinha certo receio de evoluir, porm com o passar do tempo conseguiu enxergar as oportunidades revolucionar o mercado de jogos on-line.
Passo 2 Balanced Scorecard
Conforme mencionado anteriormente, a empresa identificada atuante no mercado de sapatos e tem como traduo de viso ser uma marca referncia de moda, com produtos eservios adequados aos consumidores, a comunicao com os funcionrios bastante amigvel, porm profissional e com os clientes atravs do site, telefone e na loja sempre com um atendimento cordial. O nvel de comprometimento dos funcionrios considerado alto, pois como o ambiente de trabalho bem agradvel, todos trabalham satisfeitos e comprometidos com a empresa.
Feedback e aprendizado Para alcanar a viso da empresa, os colaboradores devem sempre ser atualizados sobre a tendncia da moda de calados e saber o que indicar para cada tipo de cliente, afinal, cada um tem seu estilo e isso independe da moda. Como um habito manter os funcionrios sempre antenados, a loja consegue manter-se com um nome forte no mercado e sempre prestando um servio adequado aos consumidores.
Passo 3 Riscos
Riscos Naturais - Pode ocorrer danos na loja por fora maior, uma enchente por exemplo, e alagar a loja;
Riscos Financeiros Uma das opes de pagamento que a loja oferece ao cliente via boleto, e se o mesmo no pagar ir gerar um grande prejuzo;
Riscos com Pessoal O benefcio do Vale Transporte pago em dinheiro aos funcionrios e isso pode gerar prejuzo a empresa, pois muitos dizem necessitar do benefcio devido forma de pagamento;
Riscos Operacionais Existem muitas lojas que vendem sapatos parecidos com os que se vendem na loja, com um bom custo-benefcio, porm baixa qualidade. Isso um grande risco operacional que corremos.
Demonstrao Contbil Ativo e Passivo
Ativo o conjunto de bens e direitos disposio das empresas, o conjunto de bens e direitos sobre os quais a empresa tem controle. No ativo as contas devem ser em ordem decrescente de grau de liquidez dos elementos nelas registrados. Os ativos so classificados em: Ativo Circulante so classificados os recursos aplicados que podem se converter em dinheiro num prazo de 12 meses (365) contados a partir da data do encerramento do Balano. So exemplos de recursos com esta caracterstica: dinheiro e em Banco, duplicatas a receber, impostos a recuperar, etc. O ativo no circulante se divide em quatro grupos: Realizvel a longo prazo, Investimentos, Imobilizado e Intangvel. No ativo realizvel a longo prazo, as contas que tem o vencimento aps 12 meses, os direitos realizveis aps o termino do exerccio seguinte, assim como os derivados de vendas, adiantamentos ou emprstimos a sociedades coligadas ou controladas, diretores, acionistas ou participantes no lucro da companhia. Investimentos: as participaes permanentes em outras sociedades e os direitos de qualquer natureza, no classificveis no ativo circulante, e que no se destinem manuteno da atividade da companhia ou da empresa; Imobilizado: so direitos que tenham por objeto bens corpreos destinados manuteno das atividades da companhia ou da empresa ou exercidos com essa finalidade, inclusive os decorrentes de operaes que transfiram companhia os benefcios, riscos e controle desses bens. so contas classificadas neste item os Edifcio, terrenos, instalaes, moveis e utenslios, maquinas e equipamentos, ferramentas, veculos, direitos de uso de telefone, Imveis, equipamentos de transporte interno. Intangvel: os direitos que tenham por objeto bens incorpreos destinados manuteno da companhia ou exercidos com essa finalidade, inclusive o fundo de comrcio adquirido. exemplos: direitos de autoria, licenas e patentes (processos, frmulas secretas), softwares (bancos de dados, materiais educativos), a fidelidade de clientes, tecnologias exclusivas, direitos de franquia, etc. Ativo da Empresa Po de acar
Passivos correspondem s obrigaes exigveis da empresa, e como ele est relacionado, em termos do Patrimnio, ao Ativo. O passivo tambm dividido por Passivo Circulante e no Circulante, e sero classificadas no passivo circulante, quando se vencerem no exerccio seguinte, e no passivo no circulante, se tiverem vencimento em prazo maior. Pertencem ao Circulante as contas relativas a obrigaes vincendas nos 12 meses imediatamente subsequente a esta data, o no circulante corresponde ao Exigvel a longo prazo, aquelas com datas ulteriores a esse perodo.
Passivo da Empresa Po de acar
31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007 Passivo Circulante 3.157.310 2.691.612 2.540.322 Passivo Exigvel a longo prazo 3.595.990 3.058.340 2.931.654