UNIDAD I.

TECNOLOGAS DE INFORMACIN Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

SISTEMAS DE INFORMACIN Y TECNOLOGAS DE INFORMACIN EN LOS
NEGOCIOS ACTUALES.

Los negocios ya no son como antes en ninguna parte de la economa mundial. En el 2006, las
empresas estadounidenses gastaron 1.8 billones de dlares en hardware, software y equipo de
telecomunicaciones para los sistemas de informacin. Adems, dedicaron otros 1.7 billones de dlares
en consultara y servicios de negocios y administrativos, gran parte de los cuales tienen que ver con el
rediseo de las operaciones de negocios de las empresas para aprovechar estas nuevas tecnologas.

La figura 1.1 muestra que entre 1980 y 2004 las inversiones de las empresas privadas en tecnologa
de informacin consistente en hardware, software y equipo de comunicaciones, crecieron de 34 a 50
por ciento del capital total invertido.

Figura 1.1. Inversin de capital en Tecnologa de Informacin.

La inversin de capital en tecnologa de informacin, definida como hardware, software y equipo de
comunicaciones, creci de 34 a 50% durante el periodo de 1980-2004,
Fuente: Con base en datos del Departamento de Comercio, la Oficina de Anlisis Econmicos y las Cuentas
Nacionales de Ingresos y Productos de Estados Unidos, 2006,


Cada da se pueden ver los resultados del enorme gasto en tecnologa y sistemas de informacin al
observar la manera en que la gente realiza negocios. Durante 2005 se abrieron ms cuentas de
telfonos celulares que de lneas telefnicas tradicionales. Telfonos celulares, BlackBerrys,
computadoras porttiles, correo electrnico, conferencias en lnea y teleconferencias internacionales
por Internet se han vuelto en conjunto herramientas indispensables para los negocios, En 2005, ms
de 40 millones de empresas tenan registrados sitios en Internet. Cinco millones de estadounidenses
compran algo diariamente en Internet y otros 19 millones investigan algn producto.

En el 2005, FedEx traslad cerca de 100 millones de paquetes en Estados Unidos, la mayora durante
la noche, y United Parcel Service (UPS) traslad ms de 380 millones de paquetes conforme las
empresas buscaban detectar y responder a las rpidamente cambiantes demandas del cliente, reducir
inventarios a los niveles ms bajos posibles y lograr altos niveles de eficiencia operativa,
especialmente en sus cadenas de suministro. La capacidad de respuesta de esta nueva economa "de
FedEx" ha llevado a muchos expertos a creer que ya se acab la era de las grandes recesiones y
auges econmicos del tpico ciclo de negocios, y que ha sido reemplazada por contracciones y
expansiones mucho ms pequeas, lo mismo que por un fuerte crecimiento de largo plazo.

En los mercados de medios se ha dado un desplazamiento considerable, A medida que la lectura de
peridicos va a la baja, ms de 35 millones de personas reciben las noticias en lnea, En la actualidad,
32 millones de estadounidenses leen blogs y ocho millones escriben blogs, dando lugar a una
explosin de nuevos escritores y nuevas formas de retroalimentacin del cliente que no existan hace
cinco aos (Pew, 2005).

El comercio electrnico y la publicidad por Internet estn en auge: los ingresos por publicidad en lnea
de Google sobrepasaron los 6,000 millones de dlares en 2005, en tanto que la publicidad por
Internet contina creciendo a ms de 30 por ciento anual y en 2005 alcanz ingresos por ms de
11,000 millones.

Nuevas leyes federales sobre seguridad y contabilidad, que obligan a muchas empresas a mantener
los mensajes de correo electrnico durante cinco aos, junto con las leyes laborales y de salud que
obligan a las empresas a almacenar datos sobre exposicin de los empleados a sustancias qumicas
hasta por 60 aos, estn propiciando el crecimiento de informacin digital estimada actualmente en 5
exabytes anuales, equivalentes a 37,000 bibliotecas del Congreso de Estados Unidos.


FUNDAMENTOS DE GESTIN DE PROCESOS DE NEGOCIO (BPM).

Los procesos de negocios se refieren al conjunto de tareas y comportamientos lgicamente
relacionados que las organizaciones desarrollan a travs del tiempo para producir resultados de
negocios especficos y a la manera particular en la cual se organizan y coordinan estas actividades.
Desarrollar un nuevo producto, generar y completar un pedido, crear un plan de marketing y
contratar a un empleado son ejemplos de procesos de negocios, y la manera en que las
organizaciones realizan sus procesos de negocios puede constituir una fuente de fortaleza
competitiva.

Con el fin de mantener su funcionamiento, las empresas deben manejar muchas piezas distintas de
informacin acerca de' sus proveedores, clientes, empleados, facturas y pagos y, por supuesto, sus
productos y servicios. Deben organizar las actividades laborales donde se utiliza esta informacin para
operar de manera eficiente y mejorar el desempeo general de la empresa. Los sistemas de
informacin dan a las empresas la posibilidad de manejar toda su informacin, tomar mejores
decisiones y perfeccionar la ejecucin de sus procesos de negocios.

Los sistemas de informacin son la mejor opcin para mejorar los procesos de negocios que
conforman la parte esencial de una empresa. Por lo tanto, es importante comprender bien el
significado de "procesos de negocios".

Los procesos de negocios, se refieren a la manera en que se organiza, coordina y orienta el trabajo
para producir un producto o servicio valioso. Los procesos de negocios son flujos de trabajo de
materiales, informacin y conocimiento, es decir, conjuntos de actividades. Los procesos de negocios
tambin se refieren a las maneras particulares en que las empresas coordinan el trabajo, la
informacin y el conocimiento, y a las formas en que la administracin elige coordinar el trabajo.
Todas las empresas se pueden considerar como conjuntos de procesos de negocios. Algunos de estos
procesos son parte de procesos ms grandes.

En gran medida, el desempeo de una empresa depende de qu tan bien estn diseados y
coordinados sus procesos de negocios. Los procesos de negocios de una empresa pueden representar
una fuente de fortaleza competitiva si dan a la empresa la posibilidad de innovar o de funcionar mejor
que sus competidores. Los procesos de negocios tambin pueden convertirse en lastres si se basan en
formas anacrnicas de trabajar que limiten la capacidad de respuesta y la eficiencia de una
organizacin.

Muchos procesos de negocios estn enlazados con un rea funcional especfica. Por ejemplo, la
funcin de ventas y marketing podra ser la encargada de identificar clientes, y la funcin de recursos
humanos podra estar a cargo de la contratacin de empleados. La tabla 2-1 describe algunos de los
procesos de negocios comunes de cada una de las reas funcionales de una empresa.

Tabla 2-1. Ejemplos de Procesos de Negocios Funcionales.

REA FUNCIONAL PROCESOS DE NEGOCIOS
Manufactura y produccin Ensamblado del producto
Verificacin de la calidad
Generacin de la cuenta de materiales
Ventas y marketing Identificacin de clientes
Presentacin del producto a los clientes
Venta del producto
Finanzas y contabilidad Pago a acreedores
Creacin de estados financieros
Manejo de cuentas de efectivo
Recursos humanos Contratacin de empleados
Evaluacin del desempeo del empleado
Registro de los empleados en planes de prestaciones

Otros procesos de negocios cruzan diferentes reas funcionales y requieren coordinacin entre
departamentos. Por ejemplo, considere el aparentemente sencillo proceso de negocios de
cumplimiento de un pedido (vea la figura 2-1). Para empezar, el departamento de ventas recibira un
pedido. ste pasar primero al rea de contabilidad para asegurar que el cliente puede pagar, ya sea
mediante la verificacin de su crdito o a travs de la solicitud del pago inmediato antes del
embarque. Una vez que se establece la forma de pago del cliente, el departamento de produccin
tiene que tomar el producto del inventario o producirlo. A continuacin se debe embarcar el producto
(y esto podra requerir trabajar con una empresa de logstica, como UPS o FedEx). En seguida, el
departamento de contabilidad tiene que generar una factura y se enva una nota al cliente para
indicarle que ya se envi el producto. Tiene que notificarse del envo al rea de ventas y hacer los
arreglos para dar soporte tcnico al cliente y responder sus preguntas o satisfacer sus reclamaciones
de garanta.

Aunque a primera vista se trata de un proceso sencillo, el cumplimiento de un pedido resulta ser una
complicada serie de procesos de negocios que requiere la coordinacin conjunta de los principales
grupos funcionales de una empresa. Ms an, se requiere una gran cantidad de informacin para
realizar de manera eficiente todos los pasos del proceso de cumplimiento de un pedido. La
informacin requerida debe fluir rpidamente dentro de la empresa; con los socios de negocios, como
las empresas de entrega, y con el cliente. Los sistemas de informacin hacen posible este flujo de la
informacin.

Figura 2-1. Proceso de cumplimiento de un pedido.















Administracin de los Procesos de Negocios (BPM)

Las fusiones y adquisiciones, los cambios en los modelos de negocios, los nuevos requerimientos
industriales y las cambiantes expectativas de los clientes, en conjunto plantean mltiples problemas
relacionados con los procesos que tienen que enfrentar las organizaciones. La administracin de
procesos de negocios (BPM) es un esfuerzo para ayudar a las empresas a manejar los cambios en los
procesos que se requieren en muchas reas del negocio. Existen varios mtodos y herramientas cuyo
propsito es ayudar a una empresa a revisar y optimizar sus procesos de negocios de manera
continua. El objetivo de la BPM es permitir a las organizaciones realizar mejoras continuas a muchos
procesos de negocios y utilizar los procesos como elementos fundamentales para los sistemas de
informacin corporativos.

La BPM incluye administracin del flujo de trabajo, notacin de modelado de los procesos de
negocios, medicin y administracin de la calidad, administracin del cambio y herramientas para
remodelar los procesos de negocios de la empresa a una forma estandarizada donde se puedan
manipular continuamente. Las empresas que practican la administracin de procesos de negocios
utilizan herramientas de mapeo de procesos para identificar y documentar los procesos existentes y
para crear modelos de procesos mejorados que despus se puedan traducir en sistemas de software.
Los modelos de procesos podran requerir sistemas completamente nuevos o se podran basar en los
sistemas y datos existentes. Un proceso de negocios se puede expresar totalmente en software y
realizarse con poca o ninguna intervencin de las personas. Por ejemplo, el proceso de compensacin
de las transacciones con tarjeta de crdito est totalmente automatizado en los negocios en lnea.
Pero es evidente que existen demasiados procesos de negocios que no son tan mecanizados como las
transacciones con tarjeta de crdito. Por ejemplo, el proceso de identificar y asegurar a un nuevo
cliente se puede realizar mediante software, pero en la mayora de los casos todava se requiere la
presencia de un vendedor.

La BPM tambin incluye vigilancia y anlisis de procesos. Las empresas necesitan verificar que se haya
mejorado el desempeo de procesos y miden el impacto de los cambios en los procesos mediante
indicadores clave del desempeo de los negocios. Diversos fabricantes de software comercial, como
IBM, BEA Systems, Vitria, FileNet, Tibco y Fuego, ofrecen productos de administracin de procesos.
National Grid, un distribuidor de electricidad y gas en el noreste de Estados Unidos, utiliz Ultimus
Ventas
Generacin
del pedido
Contabilidad
Envo del
pedido
Verificacin
del crdito
Aprobacin
del crdito
Generacin
de la
factura
Manufactura
y produccin
Ensamblado
del producto
Embarque
del
producto
BPM Suite para mejorar su proceso de venta de los bienes que ya no utiliza, como equipo de oficina,
vehculos y materiales. El proceso de recuperacin de la inversin de la empresa no haba sido bien
documentado o ejecutado con eficiencia. National Grid recurri al software para simplificar su flujo de
trabajo y dar seguimiento a estas ventas, incrementando la eficiencia y reduciendo los errores
(Lamont, 2006).


ALINEACIN DE LOS SERVICIOS DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN CON LAS
POLTICAS Y OBJETIVOS ESTRATGICOS ORGANIZACIONALES.

Los sistemas de informacin y las organizaciones se influyen entre s. Los gerentes construyen
sistemas de informacin para servir a los intereses de las organizaciones. Al mismo tiempo, stas
deben estar conscientes de la influencia de los sistemas de informacin y adoptar una actitud abierta
hacia ellos para beneficiarse de las nuevas tecnologas.

La interaccin entre la tecnologa de informacin y las organizaciones es muy compleja y recibe la
influencia de muchos factores mediadores, como la estructura, los procesos de negocios, las polticas,
la cultura, el entorno y las decisiones administrativas.

Qu es una organizacin?

Una organizacin es una estructura social formal, estable, que toma recursos del entorno y los
procesa para producir bienes y servicios. Esta definicin tcnica se enfoca en tres elementos de una
organizacin. El capital y el trabajo son los factores primarios de produccin proporcionados por el
entorno. La organizacin (la empresa) transforma estos insumos en bienes y servicios a travs de una
funcin de produccin. Los entornos consumen esos bienes y servicios a cambio de los insumos que
suministran.

Una organizacin es ms estable que un grupo informal (como un grupo de amigos que se renen
cada viernes a comer) en trminos de longevidad y rutina. Las organizaciones son entidades legales
formales porque deben acatar leyes y cuentan con reglas y procedimientos internos. Tambin son
estructuras sociales porque constituyen un conjunto de elementos sociales, de manera parecida a la
estructura de una mquina: una disposicin especial de vlvulas, levas, ejes y dems partes.

Esta definicin de las organizaciones es convincente y sencilla, aunque no muy descriptiva ni
predictiva de las organizaciones del mundo real. Una definicin conductual ms realista de una
organizacin es que se trata de un conjunto de derechos, privilegios, obligaciones y responsabilidades
que con el tiempo llegan a un equilibrio delicado a travs de los conflictos y la resolucin de los
mismos.

De acuerdo con esta perspectiva conductual de la empresa, las personas que laboran en las
organizaciones desarrollan formas habituales de trabajar; se apegan a las relaciones existentes y
llegan a acuerdos con subordinados y superiores sobre la forma en que se har el trabajo, en qu
cantidad y bajo qu condiciones. La mayora de estos acuerdos y sentimientos no se explica en
ningn reglamento formal.

Cmo se relacionan estas definiciones de las organizaciones con la tecnologa de los sistemas de
informacin? Una perspectiva tcnica de las organizaciones nos induce a enfocarnos en la manera en
que se combinan los insumos para producir bienes y servicios cuando se introducen cambios de
tecnologa en la compaa. A la empresa se le considera infinitamente maleable pues el capital y el
trabajo se reemplazan fcilmente entre s. Pero la definicin conductual ms realista de una
organizacin indica que construir nuevos sistemas de informacin o reconstruir los existentes significa
mucho ms que un reacomodo tcnico de mquinas o trabajadores; implica que algunos sistemas de
informacin modifiquen el equilibrio de derechos, privilegios, obligaciones, responsabilidades y
sentimientos de la organizacin que se han establecido a lo largo del tiempo.

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

Todas las organizaciones modernas tienen algunas caractersticas comunes. Son burocracias con
divisiones bien definidas del trabajo y la especializacin. Las organizaciones ordenan a los
especialistas en una jerarqua de autoridad en la cual todos estn subordinados a alguien y la
autoridad se limita a acciones especficas determinadas por reglas o procedimientos abstractos. Estas
reglas dan lugar a un sistema de toma de decisiones imparcial y universal. Las organizaciones
procuran contratar y promover a sus empleados con base en sus cualidades tcnicas y su
profesionalismo (no por sus relaciones personales). La organizacin se apega al principio de eficiencia:
maximizar los resultados utilizando insumos limitados. Otras caractersticas de las organizaciones
incluyen procesos de negocios, cultura organizacional, poltica organizacional, entornes, estructura,
metas, miembros que la integran y estilos de liderazgo. Todas estas caractersticas influyen en los
tipos de sistemas de informacin que utilizan las organizaciones.

Rutinas y procesos de negocios

Todas las organizaciones, incluyendo a las empresas, se tornan eficientes con el paso del tiempo
porque sus empleados desarrollan rutinas para producir bienes y servicios. Las rutinas -denominadas
tambin procedimientos operativos estandarizados- estn conformadas por reglas, procedimientos y
prcticas precisos que se han desarrollado para enfrentar prcticamente cualquier situacin que surja.
A medida que los empleados aprenden estas rutinas, se vuelven ms productivos y eficientes, y con el
tiempo la empresa puede reducir sus costos conforme se incrementa la eficiencia. Por ejemplo,
cuando se visita el consultorio de un mdico, las recepcionistas tienen un conjunto de rutinas bien
desarrollado para recopilar la informacin bsica del paciente; las enfermeras tienen un conjunto
diferente de rutinas para prepararlo para la entrevista con el mdico, y este ltimo tiene un conjunto
de rutinas bien desarrollado para darle un diagnstico. Los procesos de negocios, que presentamos en
los captulos 1 y 2, son conjuntos de estas rutinas. A su vez, una empresa constituye un conjunto de
procesos de negocios

Poltica organizacional

En las organizaciones, las personas ocupan diversos puestos con diferentes especialidades,
inquietudes y perspectivas. En consecuencia, tienen puntos de vista divergentes en cuanto a la
manera en que se deben distribuir los recursos, los premios y los castigos. Estas diferencias se aplican
tanto a gerentes como a empleados, y de ellas resultan luchas polticas, competencia y conflictos
dentro de cada organizacin. La resistencia poltica es una de las mayores dificultades para efectuar
un cambio organizacional, en especial el desarrollo de nuevos sistemas de informacin. Prcticamente
todas las inversiones de una empresa en sistemas de informacin que acarrean cambios significativos
en la estrategia, las metas, los procesos de negocios y los procedimientos, conllevan una carga
poltica considerable. Los gerentes que sepan manejar la poltica de una organizacin tendrn ms
xito en la imp1ementacin de nuevos sistemas de informacin que los gerentes menos capaces. A lo
largo de este libro encontrar muchos ejemplos de casos en los cuales la poltica interna anul planes
bien estructurados para la implementacin de un sistema de informacin.


Cultura organizacional

Todas las organizaciones tienen supuestos fundamentales, irrebatibles e incuestionables (por los
miembros) que definen sus metas y productos. La cultura organizacional engloba este conjunto de
supuestos sobre qu productos debe elaborar la organizacin, cmo y dnde debe producirlos y quin
debe hacerlo. Por lo general, estos supuestos culturales se dan por sentados y rara vez se publican o
comentan. A menudo, los procesos de negocios -la verdadera forma en que las empresas producen
valor- se encuentran ocultos en la cultura de la organizacin.

Entornos organizacionales

Las organizaciones residen en entornas de los cuales obtienen recursos ya los cuales proveen de
bienes y servicios. Entre las organizaciones y los entornas hay una relacin recproca. Por una parte,
las organizaciones estn abiertas al entorno social y fsico en que se desenvuelven y dependen del
mismo. Sin recursos financieros y humanos -individuos dispuestos a trabajar de manera confiable y
consistente por un salario o ingreso fijo proveniente de los clientes- la empresa no existira. Las
organizaciones deben responder a los requerimientos legales y de otro tipo impuestos por el gobierno,
as como a las acciones de clientes y competidores. Por otra parte, pueden ejercer influencia en sus
entornas. Por ejemplo, las empresas forman alianzas con otras empresas para influir en el proceso
poltico y hacen publicidad para influir en la aceptacin de sus productos por parte de los clientes. La
figura 3-5 muestra que los sistemas de informacin tienen un rol importante porque ayudan a las
organizaciones a percibir los cambios de sus entornas y a actuar sobre stos. Los sistemas de
informacin son instrumentos clave para la exploracin del entorno, pues ayudan a los gerentes a
identificar los cambios externos que podran requerir una respuesta de la organizacin.

Estructura organizacional

Todas las organizaciones tienen una estructura o forma. La clasificacin de Mintzberg, descrita en la
tabla 3-1, identifica cinco ti pos bsicos de estructura organizacional (Mintzberg, 1979).

Tabla 3.1. Estructuras organizacionales.
TIPO DE
ORGANIZACIN
DESCRIPCIN EJEMPLOS
Estructura de
empresario
emprendedor
Empresa joven, pequea, en un entorno que cambia con
rapidez.
Tiene una estructura sencilla y la administra un empresario
emprendedor que funge como director general nico.
Empresa pequea de
nueva creacin
Burocracia mecnica Burocracia grande que existe en un entorno que cambia
con lentitud y elabora productos estndar. La domina un
equipo administrativo centralizado y la toma de decisiones
tambin es centralizada.
Empresa de manufactura
de tamao mediano
Burocracia con
divisiones
Combinacin de varias burocracias mecnicas, en la que
cada una produce un bien o servicio distinto y todas estn
bajo el mando de una oficina central.
Empresas de Fortune 500
como General Motors
Burocracia
profesional
Organizacin basada en el conocimiento, en la que los
bienes y servicios dependen de la experiencia y el
conocimiento de profesionales. La dominan jefes de
departamento con autoridad centralizada dbil.
Bufetes de abogados,
sistemas escolares,
hospitales
Adhocracia Organizacin de "fuerzas de tarea" que debe responder a
entornos rpidamente cambiantes. Consta de grupos
grandes de especialistas organizados en equipos
multidisciplinarios de vida corta y una administracin
central dbil.
Empresas de consultora
como Rand Corporation

Otras caractersticas de las organizaciones

Las organizaciones tienen metas y recurren a diferentes medios para alcanzarlas. Algunas
organizaciones tienen metas coercitivas (por ejemplo, las prisiones); las de otras son utilitarias (las
empresas, por ejemplo), y las de algunas ms son metas normativas (universidades, grupos
religiosos). Las organizaciones tambin dan servicio a grupos diversos o tienen diferentes grupos de
inters; algunas tienen la finalidad de beneficiar sobre todo a sus integrantes, otras a sus clientes, a
sus accionistas o al pblico. La naturaleza delliderazgo difiere de manera considerable de una
organizacin a otra -algunas pueden ser ms democrticas o autoritarias que otras. Otra forma en
que difieren las organizaciones es en las tareas que desempean y la tecnologa que utilizan. Algunas
organizaciones efectan principalmente tareas rutinarias que se podran condensar en reglas formales
que requieren poco juicio (como la manufactura de partes automotrices), mientras que otras (como
las empresas de consultora) trabajan sobre todo con tareas no rutinarias.

DE QU MANERA INFLUYEN LOS SISTEMAS DE INFORMACIN EN LAS ORGANIZACIONES
Y LAS EMPRESAS

Los sistemas de informacin se han convertido en herramientas integrales, en lnea e interactivas,
profundamente involucradas en las operaciones minuto a minuto y el, la toma de decisiones de
grandes organizaciones. Durante la dcada anterior, los sistemas de informacin han modificado
fundamentalmente la economa de las organizaciones e incrementado en gran medida las
posibilidades para organizar el trabajo. Las teoras y conceptos de la economa y la sociologa nos
ayudan a comprender los cambios que provoca la TI.

IMPACTOS ECONMICOS

Desde el punto de vista econmico, la TI cambia tanto los costos relativos del capital como los costos
de la informacin. Es posible considerar a la tecnologa de sistemas de informacin como un factor de
produccin que se puede sustituir por el capital o el trabajo tradicionales. Conforme baja el costo de
la tecnologa de informacin, la sustituye el trabajo, que histricamente ha sido un costo ascendente.
De aqu que la tecnologa de informacin debe dar como resultado una reduccin en el nmero de
gerentes de nivel intermedio y oficinistas, en cuanto la tecnologa de informacin los sustituye en sus
labores (Laudon, 1990). A medida que el costo de la tecnologa de informacin disminuye, tambin
sustituye a otras formas de capital, como los edificios y la maquinaria, que permanecen relativamente
costosas. De ah que, con el paso del tiempo, podemos esperar que los gerentes incrementen sus
inversiones en TI debido a su costo descendente en relacin con otras inversiones de capital.

Evidentemente, la TI tambin influye en el costo y la calidad de la informacin, y cambia la economa
de esta ltima. La tecnologa de informacin tambin ayuda a que las empresas reduzcan su tamao,
ya que pueden disminuir los costos de las transacciones -los costos en que incurre una empresa
cuando compra en el mercado lo que no produce ella misma. De acuerdo con la teora del costo de
la transaccin, las empresas y los individuos buscan economizar en los costos de transaccin, tanto
como en los de produccin.

La tecnologa de informacin tambin puede reducir los costos administrativos internos. Segn la
teora de la agencia, la empresa es como un "conjunto de contratos" entre individuos interesados
en s mismos ms que como una entidad unificada, de maximizacin de utilidades (Jensen y Meckling,
1976). Un director (propietario) emplea "agentes" (empleados) para desempear un trabajo en su
beneficio. Sin embargo, los agentes necesitan supervisin y administracin constantes porque de otra
manera tendern a perseguir su propio inters en vez del de los dueos.

IMPACTOS ORGANIZACIONALES y CONDUCTUALES

Las teoras basadas en la sociologa de las organizaciones complejas tambin ofrecen un punto de
vista para comprender cmo y por qu las empresas cambian con la implementacin de nuevas
aplicaciones de TI.

La TI aplana las organizaciones

Las organizaciones grandes y burocrticas, que se desarrollaron principalmente antes de la era de la
computacin, con frecuencia son ineficientes, lentas para responder al cambio y menos competitivas
que las organizaciones de reciente creacin. Algunas de estas grandes organizaciones han disminuido
su tamao, reduciendo el nmero de empleados y de niveles en sus jerarquas. Los investigadores de
la conducta han establecido la teora de que la tecnologa de informacin facilita el aplanamiento de
lasjerarquas al ampliar la distribucin de la informacin para emponderar (habilitar) a empleados de
niveles inferiores e incrementar la eficiencia administrativa (vea la figura 3-8). La TI impulsa los
derechos a la toma de decisiones a los niveles inferiores de la organizacin porque los empleados de
estos niveles reciben la informacin que necesitan para tomar decisiones sin supervisin. (Este
empoderamiento o habilitacin tambin es posible por los mayores niveles educativos de la fuerza de
trabajo, que dan a los empleados la capacidad para tomar decisiones inteligentes). Gracias a que los
gerentes reciben ahora informacin mucho ms precisa a tiempo, toman decisiones con mayor
rapidez y, en consecuencia, se requieren menos gerentes.

Organizaciones postindustriales

Las teoras postindustriales, basadas ms en la historia y la sociologa que en la economa, tambin
apoyan la idea de que la TI debe aplanar jerarquas. En las sociedades postindustriales la autoridad se
apoya cada vez ms en el conocimiento y la aptitud, y no slo en los puestos formales. En
consecuencia, la estructura de las organizaciones se aplana porque los trabajadores profesionales
suelen autodirigirse, y la toma de decisiones debe volverse ms descentralizada conforme el
conocimiento y la informacin se extiendan por toda la organizacin (Drucker, 1988).

La tecnologa de informacin puede favorecer las organizaciones estructuradas por grupos de trabajo
conectados a travs de redes, en las que grupos de profesionales se renen -cara a cara o de manera
electrnica- por periodos breves para completar una tarea especfica (por ejemplo, el diseo de un
nuevo automvil); una vez terminada la tarea, los individuos se unen a otros grupos de trabajo.
Accenture, la empresa mundial de servicios de consulto ra descrita en el captulo 1, constituye un
ejemplo. No cuenta con oficinas centrales operativas ni sucursales formales. Muchos de sus 129,000
empleados van de un lugar a otro a trabajar en proyectos directamente en las instalaciones de sus
clientes en 48 pases.