MANUAL DE ADMINISTRAO UNIVERSITRIA: UMA CONTRIBUIO PARA AUMENTAR A EFICINCIA E A EFICCIA DAS IES BRASILEIRAS
MANAUS AMAZONAS 2010 2
Captulo I O que so Organizaes
Os indivduos nascem, crescem e morrem em organizaes. As sociedades humanas so grandes colees de organizaes. Uma empresa uma organizao, assim como uma famlia; as indstrias so outro tipo de organizaes, e tambm o governo. Dentro dessas organizaes, outras organizaes existem. O departamento de recursos humanos uma organizao dentro de outra organizao; a seo de pagamentos deste mesmo departamento de recursos humanos outra organizao. E as coisas no param por a. Todas as vezes que um grupo de funcionrios se encontra no corredor para falar bem ou mal do chefe ou da organizao, neste exato momento tem-se uma nova organizao. Afinal, o que so organizaes? Chanlat (2007, p. 279) diz que as organizaes so seres humanos em relao, o que explica o fato de um indivduo participar de uma variedade enorme de organizaes em um nico dia. So pessoas interconectadas por algum motivo formando grandes redes (RAUPP e BEUREN, 2003). Processos e tcnicas no correspondem aos componentes de todos os tipos de organizaes, mas quase que exclusivamente das organizaes chamadas Formais. A grande variedade de organizaes pertence ao outro tipo, as Informais, que emergem e desaparecem com grande rapidez, mas seus resultados podem ser espetaculares tanto no sentido de auxiliar quanto no de prejudicar a organizao formal. primeira vista, as organizaes parecem abstraes, s que abstraes compartilhadas (CALDAS e BOAS, 2006). Assim como voc, assim como ns ao escrever este livro, pessoas compartilham seus comportamentos individuais para fazer nascer uma organizao atravs da concretizao de algum objetivo em comum. Organizaes tambm so abstraes porque, no fundo, s h pessoas, somente se vem pessoas e bens fsicos, seus aspectos visveis e tangveis. De fato, denomina-se organizao a todo agrupamento humano que de forma interconectada tm pelo menos um objetivo em comum acordo. Um grupo de pessoas de pessoas que assiste a uma sesso de cinema no uma organizao, tampouco o so os professores de um curso universitrio que no se renem para entrar em acordo sobre que objetivos cada um tem que alcanar. No basta ter pessoas juntas, preciso um pacto entre elas, um esquema qualquer, para que um saiba o que o 3
outro esteja fazendo e, assim, poder fazer melhor o seu trabalho. A razo disso que as organizaes so dirigidas, focadas em objetivos (DAFT, 1999). So os objetivos que estruturam e do sentido s aes humanas associadas. Quem v de fora, tanto da especialidade gerencial quanto fisicamente, no imagina a complexidade que se tem que enfrentar para criar e fazer funcionar uma organizao de mdio ou grande porte. As organizaes so estruturas coordenadas deliberadamente para se relacionar com o ambiente em que atuam, como mostra a Figura 01. Isso significa, por exemplo, que toda organizao existe para cumprir uma misso, um papel social. Por isso toda organizao tambm um modo de produo social (CAMPOS e COSTA, 2007): produz atravs de pessoas para outras pessoas, com inteno deliberada para produzir alguma coisa, conscientemente, calculadamente (friamente, como dizem muitos que no conseguem compreender essa relao).
Figura 01 Relao Organizao x Ambiente
Como ser visto mais adiante, o ambiente externo proporciona s organizaes oportunidades para o seu crescimento e desenvolvimento, mas tambm apresenta ameaas s suas intenes deliberadas e no deliberadas. Os administradores, naturalmente, precisam estar atentos dinmica ambiental para que possam aproveitar as oportunidades e elaborar esquemas de conviver ou evitar as ameaas. Dessa forma, as organizaes precisam de administradores especializados, hbeis em lidar com a dinmica ambiental , que so os integrantes do corpo estratgico da organizao: prefeitos e secretrios, no caso de prefeituras municipais; presidente e diretores, no caso de organizaes empresariais de grande porte; e reitores e pr-reitores, no caso de organizaes universitrias. A importncia do ambiente externo to grande que se pode dizer que ele quem diz que organizao crescer e qual ficar estacionria, quais organizaes sero criadas e quais 4
sero extintas. A regra clara: se a misso da organizao no estiver de acordo com o que o ambiente externo quer, dificilmente sobreviver. Dito de outra forma, toda organizao que existe e funciona desempenha algum papel de interesse do ambiente externo. As organizaes que crescem e se desenvolvem com rapidez so as que tm maior capacidade de perceber oportunidades, habilidade em lidar com as ameaas e um corpo de administradores capazes de elaborar e implementar cursos de aes neste sentido. So as organizaes adequadamente gerenciadas estrategicamente, como mostra a Figura 02.
Figura 02 Gesto estratgica das organizaes Que nunca se esquea: as organizaes existem para ser bem-sucedidas nesse jogo relacional com o ambiente externo. No importa se seu quadro de pessoal considere o lucro um pecado, o poder algo abominvel ou o sucesso coisa do demnio. Se sua organizao no for bem-sucedida, se no cumprir com adequao seu papel, desaparecer em mais ou menos tempo. As organizaes, ao desenvolver suas atividades, precisam ser eficientes (fazer da melhor maneira possvel) e eficazes (tm que alcanar seus objetivos), o que implica em terem que influenciar seu prprio nvel de competitividade (LUCZBINSKI e KELM, 2002). Se ela no pode evitar o que se passa no ambiente externo, deve interferir no seu ambiente interno, reduzindo seus pontos fracos e aumentando o poder e a quantidade de seus pontos fortes. 5
Em termos de arquitetura, as organizaes tm um formato tal que expressa com o mximo de exatido sua conformidade com as oportunidades e ameaas do ambiente externo interpretadas em torno de um plano de ao que leva em considerao os seus pontos fortes e fracos. A configurao organizacional pautada no ambiente institucional (ZERBIELLE e WAQUIL, 2006, p. 2) e por ele modificada. Da mesma forma que o corpo humano, ao sentir frio, se contrai, as organizaes mudam de arquitetura quando da mudana do ambiente externo para que se institucionalizem. Na realidade, esse o grande desafio da gesto de organizaes: captar as mudanas ambientais e traduzi-las em planos de ao. As organizaes bem-sucedidas o so porque tm essa habilidade. A preocupao com a dinmica do ambiente externo e sua conseqente orientao para as aes da organizao no esgotam as responsabilidades gerenciais. Na verdade, apenas o ponto de partida para a estruturao das redes de relaes intergrupais que as fazem funcionar e suas conseqncias, tais como as lutas por poder, status e prestgio (ESTHER e SCHIAVON, 2008), assim como invejas, boicotes, chantagens e outros tipos de atitudes extremamente humanas e que o gerente precisa saber como lidar.
As Organizaes Universitrias H, basicamente, quatro tipos de organizaes: empresariais, pblicas, do terceiro setor (Organizaes No Governamentais) e universitrias. Cada qual tem seu estatuto ontolgico e epistemolgico prprio, mas que esto submetidas a uma mesma metaontologia e macroepistemologia organizacional, que no ser tratada aqui. Dito de outra forma, todas as organizaes podem ser explicadas, em maior ou menor grau, a partir do esquema terico- prtico que apresentado nesta obra. Fora as no governamentais (ONG), as organizaes que mais tm aumentado o seu quantitativo no Brasil nas ltimas dcadas so as Organizaes Universitrias. Essas organizaes so diferentes porque no visam unicamente ao lucro financeiro (mas todas buscam algum tipo de resultado), como o caso das organizaes empresariais, no tm seu funcionamento pautado nica e exclusivamente pelo alcance e manuteno do poder, como nas organizaes pblicas, tampouco seus esforos so direcionados para o assistencialismo, como em muitas organizaes do chamado Terceiro Setor. 6
O que marca as organizaes universitrias so os seus produto: conhecimentos, integrais ou incorporados. Os conhecimentos integrais so os que aparecem em forma de metodologias, patentes, tcnicas etc., o que denota seu carter de pureza, integralidade, est todo ali. Os conhecimentos incorporados so os que, para se manifestar, precisar se incorporar em algum ou alguma coisa. Por exemplo, uma mquina inventada pela universidade tem conhecimento incorporado, uma vez que a mquina-em-si no conhecimento; profissionais de graduao formados so produtos com conhecimentos incorporados, ou seja, o conhecimento est naquelas pessoas, mas elas no so o conhecimento. Isso no significa que outras organizaes no produzam conhecimentos. Pelo contrrio, sem conhecimentos nenhuma organizao funciona. As organizaes universitrias so as nicas que esto totalmente voltadas para a produo de conhecimentos ou de produtos incorporados de conhecimentos. E isso tem uma implicao fundamental para o gerenciamento dessas organizaes: suas arquiteturas devem estar voltadas ou para a produo de conhecimentos ou para produtos com conhecimentos incorporados. E isso tem que ser explicado. Chamam-se Negcios um conjunto de produtos e/ou servios que formam uma famlia de produtos. Por exemplo, funilaria, suspenso, pintura e borracharia so servios que formam o negcio Reparo de Automveis; refrigerantes, sucos, gua, sanduches e sopas so produtos que formam o negcio Venda de Alimentos; e remdios homeopticos, remdios alopticos, medida de presso arterial e exames clnicos so produtos e servios do negcio Atendimento Frmaco-Clnico. As organizaes que lidam com esses negcios esto estruturados em torno deles e de seus respectivos produtos e servios. No pode ser diferente. Quando se afirma que as organizaes universitrias so aquelas cujo produto o conhecimento, integral ou incorporado, colocam-se no mesmo tipo as universidades, faculdades, institutos de pesquisas, universidades corporativas, empresas de treinamento e assim por diante. Tanto verdade que essas organizaes competem entre si pelo pblico- alvo e por recursos, dentre outros focos de competio. A compreenso disso essencial para que se possa entender a lgica das arquiteturas organizacionais enquanto forma da 7
organizao se adequar internamente para dar conta de sua misso institucional e tambm para ajudar os estrategistas universitrios a melhorar suas performances. Chama-se Produto a toda sada de uma organizao. Em outras palavras, toda organizao produz alguma coisa e, por isso, um sistema de produo. Todo sistema composto de um conjunto de entradas, fornecido pelo ambiente, que sero processadas pela organizao para a confeco de determinadas sadas. As entradas so os insumos, a transformao a organizao do sistema de produo e as sadas so os produtos e/ou servios, conforme mostra a Figura 03.
Figura 03 Exemplo de IES como Sistema
Um sistema de produo funciona com os seguintes elementos: material (matria-prima que vai sofrer a transformao em produto), mo-de-obra (pessoas que vo transformar a matria-prima em produto), Mquinas (mquinas, equipamentos, etc. que vo ser utilizados para ajudar a transformar a matria-prima em produto), mtodo ( a forma atravs da qual a matria-prima e os recursos vo ser conjugados pelo operador para a produo do produto), ambiente ( o local e suas caractersticas necessrias para a produo do produto) e medidas (critrios de qualidade e normas a ser obedecidas). Dessa forma, qualquer falha no produto podem ser encontradas suas causas e eliminadas, para que o produto tenha a conformidade exigida pelo seu pblico-alvo. 8
Colocando esse esquema de engenharia para as IES que lidam com a formao de profissionais, tem-se o que est contido na Figura 04. Os professores so os operadores do sistema de produo, a mo-de-obra, o cho-de-fbrica; os alunos so a matria-prima, aquilo que vai ser transformado em produto final, ou seja, indivduos que vo ser transformados em profissionais; computadores, data-show, softwares etc. so as mquinas; aulas expositivas, horrios integrais ou parciais, aulas de campo, aulas de laboratrio, debates e seminrios so exemplos de mtodo de produo; canetas, cadernos, livros, rguas exemplificam os materiais usados neste sistema de produo; salas de aula, laboratrios, auditrios, ginsios e outras instalaes fsicas com suas respectivas exigncias ergonmicas representam o ambiente do sistema de produo; e quantidade de alunos por sala, mdia mnima de aprovao, nmero mnimo e mximo de alunos em sala, conceito no Enade e quantidade de aprovados em concursos so exemplos de medidas.
Figura 04 Exemplo de um sistema de produo universitrio
Sintetizando: as universidades so organizaes especializadas em produzir conhecimentos. Para que possam desempenhar com adequao sua misso organizacional precisam aproveitar as oportunidades e monitorar ou evitar as ameaas do ambiente, alm de aumentar o poder dos seus pontos fortes e reduzir ao mnimo seus pontos fracos, em torno de um plano de aes. Esse plano de aes, para ser implementado, precisa de uma arquitetura organizacional que torne eficiente sua cadeia de valor (seu sistema de produo) e fornea as sadas em conformidade com o que requerido pelo seu pblico-alvo, que a sociedade. Se as sadas no estiverem de acordo como que exigido pelo ambiente, devem ser reprocessadas para que ganhem as conformidades necessrias. 9
Prtica de Gesto Universitria Diferentemente de outros pases, o que marca o gerenciamento universitrio brasileiro o Analfabetismo Gerencial. Considera-se analfabeto gerencial ao indivduo que desconhece os aspectos tcnicos sobre as organizaes e seu gerenciamento, tais como suas caractersticas, lgica de funcionamento, organizao da cadeia de valor, relao lgico-matemtica das suas arquiteturas com as condies ambientais externas e internas, dentre outros - geralmente esses indivduos tambm no conhecem as ferramentas gerenciais. No poderia ser diferente: no mximo, as pessoas que ocupam cargo de gesto nas IES brasileiras foram treinadas para ser profissionais de suas reas. Por exemplo, o bilogo foi treinado para ser bilogo e tratar com seres vivos e no para gerenciar; o mesmo acontece com o arquiteto, o zootcnico e o historiador. Coloc-los em cargo de gesto sem o devido preparo praticamente um crime contra a IES. Na maioria das vezes perde-se um excelente professor ou pesquisador e ganha-se um gerente trgico. Uma forma de se aproveitar o que o profissional de outras reas tem de excelente no cargo de gesto dar-lhe o suporte gerencial necessrio para que ele ajude a alcanar a qualidade do profissional a ser formado que o ambiente requer. O que isso significa, na prtica? Que as IES tenham um grupo de 3 a 4 profissionais de gesto, preferencialmente com a preparao mnima de mestrado e pelo menos 5 anos de experincia com negcios, para organizar o pensamento estratgico, o plano de ao e a cadeia de valor de cada curso. Essas atividades deveriam ser feitas pelo coordenador da rea do curso (biologia, contabilidade, turismo etc.) em conjunto com outros membros da IES (professores, superiores, alunos etc.), sob a superviso tcnico-gerencial de administradores ou engenheiros de produo experientes. Esse procedimento retiraria a responsabilidade dos coordenadores por resultados que requerem conhecimentos e habilidades que eles no tm e no conseguiro em curto prazo e os deixa livres para aplicar a expertise de seus conhecimentos e habilidades na cadeia de valor. Os administradores seriam os consultores gerenciais de todos os cursos de graduao da IES.
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EM RELAO AO AMBIENTE EXTERNO a) Analise as condies legais, polticas, sociais, econmicas, demogrficas, ecolgicas e tecnolgicas. Com o resultado, faa uma LISTA DAS OPORTUNIDADES que sua Unidade Gerencial possa aproveitar. b) Analise as condies legais, polticas, sociais, econmicas, demogrficas, ecolgicas e tecnolgicas. Com o resultado, faa uma LISTA DAS AMEAAS que sua Unidade Gerencial precisa evitar ou monitorar. c) Elabore um plano de ao de sua Unidade Gerencial para o ambiente externo e submeta-o aprovao de seus superiores hierrquicos. EM RELAO AO AMBIENTE INTERNO DE SUA IES a) Aprenda a Misso, Viso, Negcios e Valores de sua IES. Crie formas prticas de tornar a misso visvel e de contribuir com a viso. Mapeie os negcios que sua Unidade Gerencial deve se responsabilizar e a forma como os valores devem ser praticados. b) Analise cada objetivo estratgico e as respectivas estratgias de sua IES. Faa o desdobramento desses objetivos para a sua Unidade Gerencial. b) Se sua IES no tem planejamento estratgico, pergunte aos seus superiores qual a misso, viso, negcios, valores e que objetivos a organizao e sua Unidade Gerencial tm que alcanar. c) Escreva um documento explicando o pensamento estratgico que voc criou, especifique os objetivos de sua Unidade Gerencial, crie indicadores operacionais de desempenho para os seus objetivos, elabore estratgias para alcan-los e submeta tudo apreciao de seus superiores hierrquicos. EM RELAO SUA UNIDADE GERENCIAL a) Mapeie os produtos e servios que sua Unidade Gerencial tem que produzir e elabore a cadeia de valor para cada produto e servio. Obtenha a aprovao de seus subordinados e superiores hierrquicos para a implementao do mapa. b) Classifique os produtos e servios em termos de seus resultados. Por exemplo, com o uso da Matriz BCG voc pode identificar os mais lucrativos (tanto em termos financeiros quanto de status ou outro resultado de interesse de sua IES). Faa a sugesto de que produtos/servios devem ser extintos, quais devem ser criados e quais devem continuar e submeta apreciao de seus superiores hierrquicos. c) Para cada produto e cada servio, identifique seus pblicos-alvos e cada um dos critrios de qualidade. Procure formas de avaliao do seu produto final junto aos seus pblicos-alvo. d) Crie canais de comunicao que lhe permita dar e receber informaes para os seus subordinados, seu pblico-alvo e seus superiores de forma rpida e precisa. Submeta esses canais apreciao de seus superiores hierrquicos. e) Crie formas de incentivar seus subordinados a elevar a qualidade do produto/servio. Submeta as formas apreciao de seus superiores hierrquicos. f) Crie formas de acompanhar cada etapa do processo de produo. Por exemplo, em caso de formao de profissionais, crie uma prova geral parecida com as provas do ENEM e ENADE. Analise os resultados e use uma tcnica de Engenharia, como o diagrama de Ishikawa, para identificar os problemas e outras tcnicas para resolv-los, como o ciclo PDCA. g) Compare seus produtos/servios com os de seus concorrentes. h) Use e abuse do benchmarking, principalmente de organizaes no universitrias. i) Mea sempre, se possvel todo ms, o nvel de satisfao de seus clientes em relao aos diversos aspectos de seus produtos/servios, sua Unidade Gerencial, sua IES e seus concorrentes. Quadro 01 Sugestes de procedimentos imediatos para quem ocupa cargos de gesto.
Como forma de auxiliar profissionais que no tm formao em gesto e que foram investidos em cargos de gesto, elaborou-se o Quadro 01, com as sugestes necessrias 11
para que possam compreender a realidade de sua Unidade Gerencial, que pode ser tanto a coordenao de um curso de graduao quanto a prpria direo geral da instituio. O quadro sintetiza aquilo que os administradores experientes procuram saber, se inteirar, antes de tomar qualquer atitude.
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