PARTE 2: MERCADOTECNIA Y VENTAS

La frmula: A UN MAYOR ESFUERZO DE MARKETING, UN MENOR ESFUERZO DE VENTAS, es el

gran secreto mercadolgico japons; la forma en que opera es muy sencilla, antigua como los
primeros pasos que se dieron al momento de definirse las tcnicas de mercadotecnia. La
mercadotecnia est encargada de lanzar productos que satisfagan las necesidades previamente
establecidas en un mercado. Estudia el precio, la presentacin, la calidad, y sobre todo las
necesidades que habr que satisfacer. Estas son, bsicamente las reas que abarca esta tcnica.

Las necesidades del cliente es la piedra angular en la cual descansa el xito de cualquier producto
o servicio. Las empresas japonesas, al momento de lanzar un nuevo producto al mercado, estudian
detenidamente las necesidades del consumidor. Tomemos como ejemplo la introduccin de su
automvil Toyota: este vehculo fue analizado para competir con una marca que haba reinado
durante muchsimo aos en el mercado: la Volkswagen, VW. Cmo se orientaban los estudios del
mercado japons para lanzar este automvil? Analizaron al competidor VW, cuestionndole que
tan satisfecho, qu modificaciones desearan en su automvil, qu quisiera que tuviera en el
futuro este vehculo: y basndose en los deseos del consumidor, reflejaron en su automvil todas
esas caractersticas. Cuando lo lanzaron al mercado, cubri la mayor parte de las necesidades del
consumidor: una vez realizada la venta, continuaron cuestionando al consumidor para que se
fuera mejorando el producto: a la larga el pblico identific en ese automvil, la satisfaccin de
una necesidad. Se trataba de un vehculo que responda a una realidad: entre ms pasaba el
tiempo, menos esfuerzo de ventas eran necesarias ya que el pblico buscaba sencillamente el
producto apoyado en la calidad, el servicio y la satisfaccin de las necesidades.

Los ejecutivos a nivel de alta direccin de las empresas excelentes han aprendido y extrado
conocimientos bsicos para entender y adoptar medidas que han reforzado el xito japons. Un
ejemplo de ello es el arte marcial llamado karate, en la cual el combatiente concentra su
atencin no en un ataque de tipo frontal, sino en los puntos neurlgicos o los puntos clave que le
puedan permitir vencer a su oponente, y es as como a travs de los aos nos han asombrado y
hemos visto demostraciones de cmo un pequeo hombre puede derrotar a un adversario que
aparentemente es mucho ms grande, fuerte y potente que l: en la misma forma nos ha
asombrado cmo el especialista en estas artes puede con un solo impacto romper una gran roca o
un ladrillo o un trozo de madera: estos personajes lo primero que hacen es revisar y observar
minuciosamente el objeto que piensan destruir con su golpe, para poder localizar el punto dbil o
punto neurlgico: una vez que lo han localizado, hacen un ejercicio muy poderoso de
concentracin encaminado fundamentalmente a tratar de descargar un golpe en el punto dbil o
en el punto que demuestra una pequea fisura, y de esta forma logran vencer a sus oponentes
muchos ms fuertes fsicamente, pero evitando ante todo un enfrentamiento frontal.

Cuando en el campo de los negocios nos encontramos con un competidor mucho ms poderoso,
mas grande, con recursos econmicos muy superiores a los nuestros, debemos concentrar toda
nuestra fuerza en buscar los puntos dbiles o claves que nos permitan ofrecer a los clientes o
consumidores caractersticas superiores subsanando reas que la competencia ha descuidado; el
ataque frontal slo se puede recomendar para aquellas empresas que tienen un poderossimo
capital de trabajo que les permita enfrentar una campaa de publicidad de introduccin de un
nuevo producto. Un ejemplo de ello ha sido el mercado de motocicletas en los Estados Unidos de
Norteamrica: la Harley Davidson controlaba el 90% de los negocios de motocicletas y
orgullosamente su lema era producir motocicletas que reflejaban el temperamento americano.
Una motocicletas grande, fuerte, poderosa y adems con gran consumo de combustible; en
cambio no se preocuparon jams por aquel mercado que no utilizaban motocicletas, no evaluaron
la potencialidad de ese mercado, y por lo tanto no estudiaron sus necesidades: en contraste, las
empresas japonesas se preguntaron cul era el ideal de esa gente, y descubrieron que eran
consumidores que preferan una motocicleta pequea, econmica, verstil, segura, que pudiera
ser manejada con facilidad y por gente con status y de una fuerza normal. Los japoneses captaron
ese mercado que haba descuidado esa gran compaa de motocicletas de los americanos.

El xito est basado en ofrecer permanentemente productos y servicios con cambios que reflejen
fielmente las necesidades del mercado consumidor y evolucionar constantemente con el objeto de
ofrecer cada da un mejor y mayor servicio. El principio Lo nico constante es el cambio marca la
pauta fundamental que debe regir en el mundo de los negocios y tambin en todos los campos de
la vida, ya que la madurez de un ser humano es la capacidad permanente de cambiar un bien, por
un bien mayor.

La regla de oro es encontrar una necesidad y descubrir su satisfaccin: as, un comensal que por
primera vez visita un restaurante y es atendido de tal forma que sale plenamente satisfecho,
seguramente se convertir en un cliente de por vida.






























ROTACIN HORIZONTAL (PERROS GORDOS VS. PERROS FLACOS)

Las islas de poder, las argollas, los grupos informales, los pequeos feudos en las organizaciones se
deben en gran medida a la miopa que ha producido la organizacin funcional. En particular en las
famosas gerencias de lnea o nivel coordinador. As, encontramos cotidianamente guerras internas
de poder que suelen concluir con el clsico drama entre los departamentos de ventas, produccin,
compras, finanzas: del cual, por supuesto, ninguno sale triunfante de todo: el rea de ventas no
logra su objetivo por culpa del rea de produccin que no tuvo la produccin a tiempo con la
variedad de productos que requera ventas, quien por supuesto a la vez le echar la
responsabilidad al departamento de compras por no haber adquirido oportunamente o dentro de
las especificaciones establecidas los suministros requeridos, por lo que ste sealar a su vez a
finanzas de no haberle proporcionado los recursos necesarios para tal fin, quin a la vez culpar al
rea de ventas de ser los responsables directos de que los clientes no quieran pagar por la mala
atencin que les proporcionan.

Por lo general el circulo vicioso alcanza dimensiones impresionantes, y tal vez valdra la pena
intentar la rotacin horizontal de las gerencias o llamados los picudos o los de medio pelo.

Esta rotacin permite una visin de conjunto ms amplia, produce una comprensin y empata
organizacional. Adems de preparar al personal de la empresa en un 15% a 20% anual, para no
afectar la productividad a corto plazo. A la larga, la aplicacin de esta medida acrecentar la
medida operativa.

Un ejemplo de ello es la fbrica de cerveza, enva durante tres das al ao al personal de fbrica y
de administracin a vender directamente la cerveza con el propsito de estar en contacto directo
con el cliente, lo que trae un acercamiento con el mercado, concientizando a todo el personal
acerca de la calidad de su producto.

Es un principio fundamental para llegar a ser directivo de una organizacin el ser conocedor
general y no especialista, pues la nica forma de dirigir armnicamente una empresa consiste en
conocer, aunque sea elementalmente, todas las posiciones. Con la rotacin horizontal, despus de
practicarla algunos aos, es seguro que habr ms de un candidato para ocupar alguna gerencia
de rea o gerencia general: lo ms importante es que se habr incorporado a la empresa el
concepto de integracin, empata y la comunicacin entre reas, que es uno de los mayores retos
para lograr formar un autentico equipo de trabajo.

Sucede con regularidad en las organizaciones de excelencia que, al solicitante de un puesto
gerencial, aunque curricularmente ostente muchos ttulos y grados acadmicos, estudios de
especializacin, seminarios asistidos, se le proponga iniciar desde abajo o desde la base para
posteriormente estar en condiciones de desempear efectivamente un puesto gerencial: por
supuesto la gran mayora la rechaza de inmediato: es tal el peso de sus ttulos y grados
acadmicos, que se auto condenan a ser especialistas toda su vida profesional, ya que como
seala el seor Matsushita entre ms saben, menos se puede hablar con ellos.

A este sistema de desarrollo gerencial se le llama sistema caracol: si lo graficamos en un gran
espiral, en ella veremos, al centro, en el corazn, al director general. Es un hecho que con la
rotacin horizontal se estimula el espritu de superacin y de sana competencia.

Que todos aspiren al puesto corazn de un sistema, es una realidad anticipada: sabemos de
antemano que slo el que persevera seguramente usted ha tenido la grata experiencia de ir un
da de camping o paseo campestre (Chosica, Huachipa, Parque de las leyendas) con su familia y
amigos, una vez llegado al lugar elegido y a la hora de disfrutar la comida campestre, es casi
seguro que aparece el personaje central de esta metfora y es el famoso perro flaco, quien
recibe como primer saludo de los visitantes una patada o pedrada para que aleje su fatdica
presencia, es as que huye despavoridamente, pero la pregunta es: se dar por vencido o vuelve
despus de quince minutos nuevamente a insistir para que le den un poco de comida? Pues ah lo
tenemos nuevamente merodeando a la espera de algn desperdicio o sobrante y cuantas veces lo
botemos ste volver a insistir hasta que finalmente y dada su gran insistencia nos condolemos y
le tiramos algunas sobras de comida. Y qu tiene que ver este hecho con la excelencia directiva?

En las empresas ordinarias existen ejecutivos que actan como perros flacos insisten tanto, es
tal su deseo de participacin, son tantas sus iniciativas que si su jefe inmediato lo canaliza
adecuadamente ser seguramente de los elegidos para llegar a algn puesto directivo, pero si su
jefe acta como un perro gordo es decir que tiene tanto temor a que le quiten el hueso, que
defiende su territorio ahuyentando cualquier amenaza a su puesto por pequeo que ste sea, tal
vez lo termine despidiendo o crendole un pretexto para sacarlo del contexto.

La realidad empresarial es que abundan los perros gordos y lo ms comn es que comiencen a
despedir a los amenazantes perros flacos, pero es incuestionable que todos aquellos directores y
gerentes que llegan a la cima del poder por mritos propios fueron perros flacos: ahora tambin
que muchos al llegar a la cima se convierten en perros gordos, olvidndose del comportamiento
que los llev hasta su actual puesto: y si usted ocupa o quisiera ocupar un elevado cargo en su
organizacin reflexione cual es o sera su comportamiento y que hizo o hara para llegar all.
Seguramente se meta o se arriesgar en muchos problemas que no sern de su responsabilidad,
pero que le aseguro le valdrn para ser ascendido y ste es el secreto para prosperar y alcanzar el
xito en una organizacin.

En algunas reuniones de capacitacin con ejecutivos, les he preguntado: Quin desea ascender?,
por supuesto todos levantan la mano, para ello me he permitido darles el gran secreto para que
de inmediato suban de puesto, y ste es muy sencillo: ascindase usted mismo y cmo es esto?
: haga el trabajo de su jefe, piense y acte como l si es posible mejor, y si ste tambin es perro
flaco le aseguro que usted ser su mejor elemento, de lo contrario, tambin le aseguro que lo
despedir del trabajo: no se asuste, sino ms bien convnzase que es el nico camino para llegar: y
como dice la Biblia: El que busca encuentra. Slo hay que buscar, persistir, y le aseguro que
tarde o temprano encontrar y obtendr lo que busca.