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CENTRO UNIVERSITÁRIO DO MARANHÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

TÂNIA MARÍLIA CORDEIRO

ADMINISTRAÇÃO DE PEQUENOS NEGÓCIOS:

o perfil dos gestores da hotelaria econômica de São Luís-MA

São Luís

2009

TÂNIA MARÍLIA CORDEIRO

ADMINISTRAÇÃO DE PEQUENOS NEGÓCIOS:

o perfil dos gestores da hotelaria econômica de São Luís-MA

Monografia apresentada ao Curso de Administração do UniCEUMA como pré- requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Orientador:

Prof.

Esp.

Paulo

Costa

Carioca

São Luís

2009

TÂNIA MARÍLIA CORDEIRO

ADMINISTRAÇÃO DE PEQUENOS NEGÓCIOS:

o perfil dos gestores da hotelaria econômica de São Luís-MA

Monografia apresentada ao Curso de Administração do UniCEUMA como pré- requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Aprovada em: 14/12/ 2009.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________________ Prof. Esp. Paulo Costa Carioca(Orientador)

_____________________________________________________

Prof. Ms. Manoel de Melo Leitão

_____________________________________________________

Prof. Ms. Manoel Pereira Azevedo

Dedico

este

trabalho

aos

meus

pais.

AGRADECIMENTOS

A Deus, pois tudo é responsabilidade Sua, independente da quantidade de trabalho e/ou qualificações nossas. Aos meus familiares por apostarem em mim durante toda a minha vida escolar. Ao meu orientador Prof. Paulo Costa pelo seu incentivo,

didática e segura orientação. Aos meus amigos e colegas de curso por terem somado seus conhecimentos durante nosso convívio acadêmico.

A todos os professores

da

Instituição e a

todas as pessoas

que direta ou indiretamente contribuíram para a realização desta monografia.

“A mais importante das mudanças é esta última: o conhecimento que, nas últimas décadas, tornou-se o capital principal, o centro de custo e o recurso crucial da economia. Isso muda as forças produtivas e o trabalho; o ensino e o aprendizado; e o significado do conhecimento e suas políticas.”

Peter Drucker

RESUMO

Concepções acerca da gestão da hotelaria econômica em São Luís, Maranhão. Aborda-se a importância da gestão na pequena hotelaria no

âmbito

da

atividade

turística.

Esclarecem-se

as

bases

para

este

entendimento. Explana-se

sobre

a

atividade

turística

(histórico,

conceitos, papel, importância, dentre outras observações) e depois, de

forma

similar,

da

atividade

hoteleira,

dando-se

destaque

à

pequena

hotelaria. Realiza-se um estudo de campo tendo como objeto hotéis da

Avenida Guajajaras, um dos principais pontos desse tipo de

estabelecimento

na

capital

maranhense

no

intuito

de

se

verificar

o

perfil dos gestores. Com o desenvolvimento da pesquisa pôde-se

destacar, entre outras observações, que na maioria dos hotéis

analisados é fato treinamentos.

real

a

falta

de

instrução

de

nível

superior

e

de

Palavras-chave: Gestão. Hotelaria econômica. São Luís.

ABSTRACT

Conceptions concerning the management of would hotelaria economic in São Luís, Maranhão. Importance of the management in the small one is approached it would hotelaria in the scope of the tourist activity. The bases for this agreement are clarified. It clarifies on the tourist activity (historical, concepts, paper, importance, amongst other comments) and later, of similar form, of the hoteleira activity, giving prominence to the small one it would hotelaria. A field study is become fullfilled having as object hotels of the Guajajaras Avenue, one of the main points of this type of establishment in the maranhense capital in the intention of if verifying the profile of the managers. With the development of the research it could be detached, among others comments, that in the majority of the analyzed hotels are real fact the lack of instruction of superior level and training.

Key words: Management. Economic Hotelaria. São Luís

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Distribuição (%) do sexo dos gerentes da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA .............................................................................................................................31 Figura 2. Distribuição (%) da faixa etária dos gerentes da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA ..........................................................................................................32 Figura 3. Escolaridade (%) dos gerentes da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA ....................................................................................................................................33 Figura 4. Distribuição da faixa salarial (%) dos gerentes da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA ..........................................................................................................33 Figura 5. Distribuição (%) do sexo dos colaboradores do setor administrativo da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA .......................................................................35 Figura 6. Distribuição (%) da faixa etária dos colaboradores do setor administrativo da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA .........................................................35 Figura 7. Distribuição da faixa salarial (%) dos colaboradores do setor administrativo da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA .........................................................35 Figura 8. Escolaridade (%) dos colaboradores do setor administrativo da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA ...........................................................................................36 Figura 9. Satisfação dos colaboradores do setor administrativo quanto às condições de trabalho (%) nos hotéis da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA ..............37 Figura 10. Distribuição (%) dos colaboradores do setor administrativo da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA que participaram ou não de cursos patrocinados pelo hotel.

...................................................................................................................................................37

LISTA DE SIGLAS

ABIH

Associação Brasileira da Industrial de Hotéis

EMBRATUR

Instituto Brasileiro de Turismo

INMETRO

Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial

PROCON

Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor

SEBRAE

Serviço de Apoio às Pequenas e Micro Empresas

SENAC

Serviço Nacional do Comércio

UHs

Unidades Habitacionais

SUMÁRIO

  • 1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................11

  • 2 GESTÃO DE PESSOAS E OS PEQUENOS NEGÓCIOS...................................................15

    • 2.1 Gestão de pessoas................................................................................................................15

    • 2.2 Gestão na pequena hotelaria...............................................................................................21

      • 3 GESTÃO DOS EMPREENDIMENTOS DA HOTELARIA ECONÔMICA DE SÃO LUÍS

...................................................................................................................................................30

  • 3.1 Metodologia da Pesquisa....................................................................................................30

  • 3.2 Resultados da Pesquisa.......................................................................................................31

    • 3.2.1 Gestores............................................................................................................................31

    • 3.2.2 Colaboradores do Setor Administrativo...........................................................................34

      • 4 CONCLUSÃO.......................................................................................................................39

REFERÊNCIAS........................................................................................................................41

APÊNDICES.............................................................................................................................44

11

1 INTRODUÇÃO

No

mundo

de

hoje

a

busca

do consumidor por qualidade

tornou-se quase um ritual. O modo como o cliente vê o empreendimento tem se tornado cada vez mais um fator decisivo para a aquisição do produto ou serviço, pois, nos últimos tempos, a qualidade tem se tornado um requisito de suma importância para o cliente. Ele é tido como o alvo principal de muitas organizações, sendo, portanto, o centro de suas ações.

Por sua vez, na conquista incessante por novos consumidores, em todos os setores da economia, as organizações passaram a utilizar os mais diversos instrumentos de gestão para o alcance de seus objetivos.

 

Especificamente

na

indústria

do

Turismo,

um

dos

caminhos

para

atingir

tal

finalidade

foi

a

mudança

na

concepção de

gerenciamento, pois a boa qualidade no atendimento só é possível de

ser obtida através da mudança na concepção da gestão.

Nesse contexto já é perceptível um avanço da indústria hoteleira por parte dos pequenos empreendimentos. Tal fato se percebe pelo progresso das grandes cadeias hoteleiras internacionais que promoveram nos últimos anos um significativo impacto no mercado brasileiro (e maranhense); impondo aos pequenos negócios a inserirem valores ao seu produto para a satisfação do seu cliente, impactando no sistema administrativo desses empreendedores.

Apesar da matriz de classificação do Instituto Brasileiro de Turismo (EMBRATUR), se mostrar inacessível para os pequenos empreendimentos (devido sua complexidade e exigências), esses meios de hospedagem buscam satisfazer seus clientes através da boa qualidade nos serviços prestados.

12

 

Dessa

forma,

percebe-se

que

o

Turismo

está

em constante

desenvolvimento

e,

segundo

Trigo

(2005),

um

dos

suportes

básicos

para

a

concretização

das

viagens

turísticas

são

os

meios

de

hospedagem. O fato do hóspede ser cada vez mais exigente e

diversificado

obriga

os

hoteleiros

a

se

adaptarem

às

suas

necessidades; impactando dessa forma na administração do negócio.

Mas o setor turístico abrange diversificados elementos que são impactados pela forma de gestão, como tipos de transportes, hospedagem e mão-de-obra especializada. Assim, a Hotelaria é parte integrante desse processo, pois não se consegue fazer crescer o Turismo sem locais para que o turista possa descansar e pernoitar.

A qualidade é um elemento de grande importância no momento da escolha do meio de hospedagem – principalmente para os mais exigentes; por isso precisa ser gerida continuamente. Isso implica dizer que o hotel que pretende se manter no mercado deve atentar para a importância de se voltar a um serviço de gestão da qualidade para garantir a satisfação dos seus clientes.

Nesse

ínterim

cabe

ao

consumidor

definir

que

tipo

de

hospedaria escolher, existindo para tal fim uma gama de variedades

para suprir as suas necessidades (das mais luxuosas às mais simples);

ao

gestor

cabe

procurar

os

meios

para

realizar

esse

produto

à

contento.

 

Tratando-se de São Luís-MA o turismo tem experimentado uma rápida expansão nos últimos anos, contribuindo para isso, sobretudo, o turismo ecológico (sobretudo ao Parque Nacional dos Lençóis Maranhense) e cultural (a cidade é Patrimônio Histórico e Cultural da Humanidade desde 1997).

Nos

últimos

12

anos,

dados

da

Associação

Brasileira

da

Indústria de Hotéis (ABIH, 2009) indicam que o incremento de turistas

13

na década foi acentuado, e um dos agentes que vêm exercendo papel fundamental no setor é a pequena hotelaria.

No

ramo

da

Hotelaria

Econômica

da

capital

maranhense,

a

Avenida Guajajaras possui destacada importância uma vez que é um

ponto da cidade onde se concentram esses hotéis.

Nesse

contexto,

acredita-se

que

a

presente

pesquisa

é

reveladora, levando-se em consideração a falta de estudos na área de gestão junto aos pequenos empreendimentos hoteleiros.

Tem-se, portanto, como problemática qual a dimensão da gestão da qualidade nos serviços prestados pela pequena hotelaria na Avenida Guajajaras quanto à qualificação da mão-de-obra dos gestores e pessoal da área administrativa.

Dessa

forma,

a

presente

pesquisa justifica-se pela

necessidade de se conhecer e averiguar a capacitação dos gestores na

administração de pequenos

negócios,

além

de

oferecer

subsídios

teóricos, técnicos e metodológicos referentes à gestão estabelecimentos.

desses

O estudo assumiu como objetivo geral pesquisar e analisar o perfil dos gestores nesse ramo de prestação de serviços em São Luís- MA.

O trabalho está dividido em quatro capítulos. O primeiro constitui esta introdução; o segundo traz algumas considerações sobre a gestão de pequenos negócios, destacando-se a gestão nas atividades turísticas e hoteleira (conceitos básicos, histórico e gestão na pequena hotelaria).

14

No terceiro capítulo, mostra-se a metodologia e os resultados da pesquisa realizada com os gestores e colaboradores da área administrativa.

O quarto capítulo trata da conclusão do estudo.

15

2 GESTÃO DE PESSOAS E OS PEQUENOS NEGÓCIOS

2.1 Gestão de pessoas

A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes (DUYSTERS; HAGEDOORN, 2009).

A gestão por competências é uma nova tendência da gestão de pessoas. Esta “nova” forma de gestão, na prática, desenvolve as seguintes atividades, como observado por Fischer (1998) apud Fleury e Fleury (2001, p.65):

[

...

]

captação de pessoas, visando adequar as competências

necessárias às estratégias de negócio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nível educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos; desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos, através das mais diversas práticas, visando adequá-las às necessidades organizacionais; e remuneração por competência, que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê- los nas organizações, e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados, dentre elas: participação nos resultados, remuneração variável e remuneração baseada nas competências desenvolvidas.

Apreende-se que a gestão de pessoas não acontece apenas nos Departamentos de Recursos Humanos das grandes organizações. Esta atividade deve ser vista pelos gestores das diversas empresas como parte do seu trabalho que, se realizado corretamente, permite ao

16

empreendimento

atingir

seus

objetivos

estratégicos

com

maior

efetividade.

A mudança ocorre quando

uma empresa

deixa

de usar

uma

metodologia de gestão de pessoas tradicional e passa a adotar uma

metodologia de gestão por competências (FLEURY; FLEURY, 2001); investindo no colaborador.

A migração

de

um modelo

de gestão

para

o

outro conduz a

mudanças que ocorrem em três aspectos, que segundo Fleury e Fleury

(2001) seriam assim definidas:

O primeiro diz respeito à importância dada às pessoas para o êxito das estratégias do negócio. Desta forma, a empresa passa a considerar fundamental a participação do responsável pela gestão de pessoas na definição das estratégias e na tomada de decisão, além de ter suas políticas de gestão de pessoas claramente definidas e constantemente revisadas.

O segundo aspecto envolve as políticas adotadas pela empresa para atrair, reter e desenvolver competências necessárias ao sucesso das estratégias traçadas. Estas políticas levarão a empresa a se preocupar com o sistema de remuneração que vai adotar, com a estratégia de participação que será oferecida aos colaboradores e com o seu índice de rotatividade.

Finalmente, o terceiro aspecto está relacionado à formação de competências propriamente ditas, isto é, com a análise de alguns indicadores, tais como o nível educacional dos funcionários, o nível educacional exigido para as funções-chave da empresa e o grau de satisfação deste nível educacional e o investimento em treinamento e desenvolvimento que a empresa vem realizando.

17

Para Duysters e Hagedoorn (2009) diferenças de desempenho das organizações podem ser justificadas por variáveis independentes relacionadas à estrutura organizacional, à estratégia de negócios adotada e às competências essenciais de cada uma delas, isto é, à forma como as organizações gerenciam seu capital intelectual.

As competências essenciais, que supostamente devem ter uma influência positiva no desempenho das empresas, dependem das competências tecnológicas, das habilidades técnicas e do conhecimento desenvolvido pelas empresas. Para avaliar o grau de obtenção das competências tecnológicas e, conseqüentemente, o grau de especialização de uma empresa, Duysters e Hagedoorn (2009) sugerem que seja avaliado, por exemplo, o número de pedidos de patentes realizados pela empresa. Esta dimensão pode se tornar uma dimensão positiva das competências essenciais caso esta evolução sirva para aumentar a sua vantagem competitiva.

O desempenho de uma empresa, de acordo com os autores, também é profundamente dependente do investimento em pesquisa e desenvolvimento realizado, visto que este investimento torna a empresa cada vez mais conhecedora de seu potencial e do potencial de crescimento do mercado e permite que esta possa investir em seus pontos fortes (fortalecendo suas competências essenciais e seus capitais do conhecimento, investindo, por exemplo, nos gestores) e prevenir-se quanto aos seus pontos fracos (buscando parcerias apropriadas). Mas é o papel do gestor e suas ações é que são preponderantes para o sucesso do empreendimento.

2.1.1 O Gestor de Pessoas

O gestor de pessoas deve preocupar-se com a natureza das relações humanas no ambiente organizacional, procurando criar

18

situações que estimulem as pessoas a comprometerem-se com os objetivos organizacionais. O ambiente organizacional deve propiciar um clima favorável à iniciativa e à criatividade, motivando os colaboradores a aproveitarem as oportunidades proporcionadas pela organização. McGregor (1999) considera fundamental que as organizações ofereçam oportunidades para as pessoas exporem sua capacidade e evitem criar falsas expectativas acerca de oportunidades inalcançáveis ou sistemas injustos de avaliações e promoções.

Ainda, segundo McGregor (1999), embora os colaboradores sejam dependentes das organizações, a capacidade de atingir os objetivos individuais é afetada pelas atitudes de seus superiores. O clima que o gestor proporciona com suas atitudes pode ser mais importante que seu estilo de liderança ou suas características pessoais. Muitas organizações costumam afirmar que as pessoas são seus maiores ativos e enfatizam que elas são tratadas de maneira diferenciada. Mas enquanto muitos administradores proclamam que as pessoas são seus melhores recursos, o que se visualiza é que a postura adotada é diversa e focalizada apenas na exploração de sua capacidade produtiva, tratando as pessoas efetivamente como problemas e custos.

Embora as pessoas necessitem ser administradas pela organização como recursos, é importante lembrar que elas são seres humanos que desejam obter uma qualidade de vida e que buscam a felicidade individual e a satisfação. As empresas devem respeitar as individualidades, pois, ainda que as pessoas possam ter muitos objetivos coincidentes com os da empresa, podem também desenvolver outros vínculos que influenciam na sua capacidade de trabalho, acarretando prejuízo financeiro a organização (KREPK, GONZAGA,

2008).

19

Na visão de McGregor (1999), é necessário que o gestor seja competente, mesmo que ainda não tenha conhecimento de todos os detalhes das funções que estão sob sua supervisão.

Ele

deve

ser

capaz,

porque os subordinados não podem

esperar que um gerente incompetente possa lhes proporcionar alguma oportunidade. Se os subordinados reconhecerem a sua competência, eles terão uma relação de confiança com seu superior. A confiança depende também da fé que os colaboradores depositam no gestor, principalmente na sua integridade, que será analisada pelos funcionários através das suas atitudes (KREPK, GONZAGA, 2008).

Entende-se que os chefes de cada unidade da empresa são gestores de recursos humanos, portanto, responsáveis pela liderança de sua equipe de trabalho. Eles estão em contato com os colaboradores no dia-a-dia, exercendo influência direta no ambiente de trabalho. Assim, sua principal função é formar uma boa equipe e liderá- la.

A gestão de pessoas deve ser a preocupação central de toda diretoria executiva de qualquer organização, pois ela envolve todos os setores operacionais das empresas em que existam subordinados e um cargo de chefia. Os gestores de outras áreas operacionais devem possuir, além de habilidades e competências relativas ao seu cargo, conhecimento e habilidades em gestão de pessoas, visto que é o ativo responsável pela execução do trabalho no setor. Promover assessoria aos gestores de outras áreas é considerado por Milkovich e Boudreau (2000) como um dos papéis primários a ser desempenhado pelo administrador. Além desta função básica, podem-se enumerar mais três papéis principais do gestor de pessoas.

Em primeiro lugar, observa-se que o papel de prestar serviços

é

o

mais

visível dos

papéis de

gerir capital humano da maioria das

20

organizações. São atividades rotineiras e específicas como administrar promoções, testes, preparar relatórios, planejar treinamentos.

Em segundo lugar pode-se notar que o gestor de pessoas

também deve primar pela ética e buscar constantemente

a

imparcialidade

e

a

justiça.

Se

os

colaboradores sentirem-se

injustiçados,

poderão

oscilar

as

suas

atitudes

e

comportamentos

no

local de trabalho, acarretando baixa motivação, absenteísmo, falta de

preocupação com a qualidade

dos

produtos

e

serviços

e

falta

de

comprometimento. O gestor, evidenciando uma forma justa e ética de

administrar

a

todos,

poderá

trazer

bons

resultados

financeiros

a

organização.

Em terceiro lugar, o setor de pessoal pode ser visto como um parceiro de negócios ou agente de mudanças, pois além da eficiência necessária aos serviços de Recursos Humanos, é necessário que o gestor possua um conhecimento profundo do negócio, cujo conteúdo inclui direção e estratégias adotadas pela alta direção da empresa. O agente de mudança deve possuir habilidades de liderança, resolução de conflitos e relações interpessoais. Ele deve ser capaz de introduzir ou antecipar as mudanças para que elas ocorram de forma eficiente e atinja os propósitos organizacionais (LACOMBE, 2006).

Ainda segundo o mesmo autor, os bons administradores são verdadeiros educadores de seus subordinados, e que eles buscam tomar decisões com imparcialidade e justiça, procurando configurar-se como um modelo de comportamento para seus subordinados.

Para

Lucena

(2005)

o

perfil

profissional compreende o

dimensionamento dos objetivos do cargo, o tipo de contribuição que se

espera da pessoa que ocupa o cargo e se expressa os resultados planejados e desejados pela organização. Estes indicadores são

importantes e servirão

para orientar os conhecimentos, habilidades,

qualificações e experiências requeridas do ocupante para atingir o

21

objetivo do cargo. Então é correto afirmar que o perfil profissional busca identificar a qualificação individual de cada gestor e não se atem ao seu desempenho.

Krepk e Gonzaga (2008) dizem que ele pode ser tratado como a causa do desempenho, mas não deve ser visto como o desempenho propriamente dito. Ressalta-se que, em muitos casos, o desempenho do gestor pode ter como origem do problema a qualificação pessoal. Por isso, a busca de um perfil ideal que possa ocupar o cargo de gestor deve partir das necessidades e da descrição de cargos de cada organização, de acordo com o seu planejamento estratégico e do ambiente empresarial em que a empresa está inserida.

2.2 Gestão na pequena hotelaria

Neste capítulo abordam-se alguns tópicos relativos à pequena hotelaria e para tanto, deve-se ter um entendimento acerca das atividades turística e hoteleira; é importante, portanto, que se exponha um breve histórico e conceitos relacionados a essas atividades.

O

Turismo

é

uma

atividade

que

está

em

crescimento

constante,

despontando

nesse

início

de

século

como

um

dos

ramos

mais prósperos para aqueles que nela acreditam e investem.

Como atividade, de acordo com Andrade (1998, p.21):

Turismo

é

o

conjunto

de

serviços

que

têm

por

objetivo

o

planejamento, a promoção

e

a

execução

de

viagens,

e

os

serviços de recepção, hospedagem e atendimento aos indivíduos e aos grupos, fora de suas residências habituais.

Por

sua

vez,

Montejano (2001) define Turismo como o

conjunto de atividades realizadas pelas pessoas durante suas viagens

e estadas em lugares distintos do seu ambiente habitual,

por

um

22

período de tempo consecutivo inferior a um ano, com intuito de lazer, negócio e outros ensejos.

Medeiros

(2009)

explica

que

longe

de casa,

a

arte

do

bem

servir e receber o hóspede torna-se uma condição fundamental, pois o

turista de hoje, ao sair do seu domicílio, vai

a

busca de conforto e

hospitalidade. Portanto, de certa forma, o administrador, é o precípuo

nessa premissa.

A

atividade

turística,

de

acordo

com

Trigo

(2005),

se

transformou, sobretudo nos últimos 30 anos, no mais importante

instrumento de geração

de

emprego

e

renda

da

economia

produtiva

mundial. Como tal, seu percurso na história é relativamente recente.

Analisando a evolução do turismo, verifica-se que ele emergiu como atividade organizada a partir de meados do século XIX. Nesse tempo, ocorreu a estruturação inicial das empresas do ramo e a profissionalização dos serviços, delineadas a partir da evolução dos meios de transporte e de outras transformações da sociedade devido, principalmente, à Revolução Industrial (TRIGO, 2005).

Mas é somente a partir de 1950 que o Turismo se posicionou definitivamente no cenário mundial. Nessa época, conforme explica Nunes (2005), acontece a sua massificação e, a partir de então, a atividade se desenvolve progressivamente – mesmo frente aos períodos de crise e instabilidade política, econômica e social.

Com

o

desenvolvimento

dos

meios

de

transporte

e

de

comunicação a atividade turística se estabelece inteiramente como

meio de geração de riquezas.

Atrelado a todos esses fatores, deve-se ressaltar que nenhum meio de comunicação substitui a intensidade sensorial e existencial de se estar em um lugar, evento ou momento da história. Com essa

23

premissa, Trigo (2005) destaca que o turismo se mantém como um dos fenômenos humanos mais significativos, tanto em termos sociais como econômicos ou políticos.

Nesse contexto, o referido autor fala que o desenvolvimento do turismo está sendo fortemente influenciado pelo processo de globalização. No entanto, apesar da demanda ser internacionalizada, a oferta é, antes de tudo, dependente das condições estruturais de uma determinada região.

No caso do Brasil, Trigo (2005) destaca que, essa atividade no país foi durante muito tempo considerada de menor valor na sua economia, destinada a gerar somente festas e atividades lúdicas. Somente nas décadas 40 e 50 do século XX, o turismo no Brasil realmente começou a aparecer timidamente.

Com o crescimento evidente da atividade turística, em 1966 foi criada a Empresa Brasileira de Turismo (EMBRATUR), hoje, Instituto Brasileiro de Turismo e já na década seguinte, em 1971, surgem os primeiros cursos de nível superior. Iniciava-se, então, a produção científica na área, que acentuou seu nível de crescimento a partir de meados da última década daquele século (TRIGO, 2005).

Os

anos

1980,

apesar

da

abertura

democrática,

foram

marcados pela instabilidade econômica

do

país,

onde

a

inflação

acelerada muito contribuiu para a estagnação do setor.

Na

década

de

1990,

o

governo brasileiro mudou a ótica de

divulgação do país no exterior, concentrando o marketing nas questões ligadas à cultura e belezas naturais. A partir desse período a atividade passa por um verdadeiro boom e para acelerar o desenvolvimento do setor em 20 de abril de 2003 foi publicada a Política Nacional de Turismo ora vigente, primeiro documento do Ministério do Turismo.

24

Na primeira década do século XXI percebe-se que a situação do Brasil é semelhante à de outros países em desenvolvimento. Segundo Trigo (2005) o país tem a necessidade de compreender mais intimamente sua potencialidade, em sua diversidade e complexidade, no contexto das grandes transformações do mundo.

Atualmente, de acordo com dados da Associação Brasileira da Indústria de Hotéis (ABIH, 2009), o parque hoteleiro nacional possui aproximadamente 25 mil meios de hospedagem e, deste universo, 18 mil são hotéis ou pousadas. No geral, 70% são empreendimentos de pequeno porte. Isto representa a oferta de aproximadamente um milhão de apartamentos em todo o país.

Ainda segundo a ABIH (2009), a hotelaria

do

Brasil tem um

crescimento da ordem de 8 a 10%, que oscila de região para

região. O

turismo de negócios é forte e expressivo em todo o Brasil

e

tem

crescido a patamares superiores a 10%, taxas que se situam em torno

de

15% ao ano. E para atender a demanda a hotelaria econômica tem

apresentado um importante papel no setor.

A gestão da atividade hoteleira é um aparelho fundamental no desenvolvimento da indústria do turismo. Para o seu melhor entendimento alguns esclarecimentos são feitos acerca da pequena hotelaria como um todo, assim como também na capital maranhense.

De

acordo

com

Frozino

(2001)

por

um

longo

período

a

Hotelaria ficou conhecida como um setor eminentemente familiar (daí a relação direta com a idéia de pousada). No entanto, o setor se deparou com bruscas mudanças econômicas trazidas pela globalização e

tendências do turismo mundial acarretando em acentuadas mudanças na sua forma de gerenciamento.

Nesse cenário percebe-se que o processo de desenvolvimento e de globalização da economia mundial, além de gerar um progressivo

25

fluxo de viagens regionais e internacionais, contribuiu para a ampliação

de forma

acelerada do setor de lazer e de

turismo, que passou

a

ser

o

grande promotor das redes hoteleiras (ANDRADE et al., 2000).

Duarte

cronológicos,

a

(1995)

destaca

que,

à

luz

evolução

da

gestão

hoteleira

dos

acontecimentos

se

deu

através

dos

marcos da hotelaria no mundo, sendo influenciada principalmente, pelo advento de dois meios de transportes: os trens e os aviões.

Frozino (2001) expõe a situação do seguinte modo:

  • - Idade Média - A hospedagem era feita em mosteiros e abadias. Mais tarde, passou a ser feita pelo Estado, nos palácios da nobreza ou nas instalações militares e administrativas;

  • - 1850 - Áreas próximas às estações ferroviárias passam a concentrar os hotéis no final do século XIX e nos primeiros anos do século XX;

  • - 1870 - Introdução do quarto com banheiro privativo, que a partir de então passou a ser denominado apartamento;

  • - Final do séc. XVIII - Surgimento de hotéis na Inglaterra, na Europa e nos Estados Unidos, estimulados pela Revolução Industrial;

  • - 1920 - Grande número de hotéis construídos, na década de 1920, nos Estados Unidos e Europa, gerado pela prosperidade econômica;

  • - 1950 - Novo surto de construção de hotéis nos anos 1950, coincidindo com a era dos jatos e o grande incremento do movimento turístico mundial;

  • - 1970 - Entrada em operação do Boeing 747;

  • - 1980 - Maior exigência quanto à profissionalização na área;

  • - 1990 - Aparecimento de cursos superiores em Turismo e Gestão de Pessoas;

26

Por

sua

vez,

na

história

da

hotelaria

do Brasil, os marcos

importantes situam-se no período colonial. À época os viajantes se hospedavam nas casas-grandes dos engenhos e fazendas, nos casarões das cidades, nos conventos e, principalmente, nos ranchos que existiam à beira das estradas, que comumente ofereciam alimentos e bebidas (FROZINO, 2001).

Em

1808,

com

a

chegada

da

corte

portuguesa

ao

Rio

de

Janeiro, houve um

aumento

na

procura

por

alojamentos

e

estes

passaram a valer-se da expressão “hotel”. Não

se

falava em gestão

nessa

época;

nem

havia

um

estudo

elaborado

para

(prospecção

de

mercado) para

abrir

qualquer

negócio.

No

entanto,

em

algumas

estâncias

minerais,

foram

implantados

grandes

hotéis-cassinos,

mas

em 1946 com a proibição dos jogos de

azar,

os

cassinos foram

fechados e muitos desses hotéis também sucumbiram.

Apesar disso, foi a partir de então, sobretudo na década de 1950, que a hotelaria experimentou um expressivo desenvolvimento, em função de um conjunto de fatores que, mais tarde, iria determinar um novo estilo de vida não só no Brasil, mas em todo o planeta. Faraco (2006) diz que a empresa hoteleira deve satisfazer às seguintes condições: a) ser administrada por empresa hoteleira; b) oferecer alojamento para uso temporário; c) estar enquadrada nas posturas legais, conforme legislação; d) respeitar os aspectos construtivos determinados; e) ter equipamentos e instalações condizentes com a categoria.

Quanto ao papel desempenhado pelos meios de hospedagem, Vianna (2004) afirma que ao se analisar a atividade turística, percebe- se a importância destes para o desenvolvimento do turismo, uma vez que a função básica dos meios de hospedagem é alojar pessoas que não se encontram em seus lares e, portanto, necessitam de um lugar para descansar. Gerir esses estabelecimento requer experiência e

27

política de qualidade voltada para melhoria contínua e foco no cliente (fidelização).

Nesse

contexto,

a

hospedagem,

isto

é,

o

conjunto

de

atividades próprias de um hotel, é um

produto

turístico.

A

oferta

hoteleira é bastante variada e cada meio de hospedagem possui uma

característica própria, seja na arquitetura, na gestão ou nos serviços

oferecidos, sendo a principal

finalidade

da

indústria

hoteleira

o

fornecimento de

hospedagem,

segurança,

alimentação

e

demais

serviços inerentes à atividade de receber o hóspede.

 

A

esse

respeito,

Castelli

(2001,

p.15)

diz

que

o

produto

hoteleiro é:

 

[

]

um conjunto de bens e serviços que objetivam satisfazer o

Dessa maneira, a empresa hoteleira é a “pessoa jurídica [ ] ... que explora ou administra meio de hospedagem e que tenha em seus objetivos sociais o exercício da atividade hoteleira” (EMBRATUR, 2009, p.1). Os meios para administrá-la são diversificados e estão diretamente ligados às categorias ou tipos de estabelecimento. Quanto à gestão, a EMBRATUR (2009), no Regulamento Geral de Meios de Hospedagem, define Meio de Hospedagem o estabelecimento que atenda, cumulativamente, às seguintes condições:

a) Seja licenciado pelas autoridades competentes para prestar serviço de hospedagem;

b) Seja administrado

ou

explorado comercialmente por

empresa hoteleira e que adote, no relacionamento com os hóspedes, contrato de hospedagem, com as características definidas no Regulamento e nas demais legislações aplicáveis. De acordo com a EMBRATUR (2009, p.1):

Serviços de hospedagem são

aqueles prestados por

empreendimentos ou estabelecimentos que ofertam alojamento

28

temporário para hóspedes, mediante adoção de contrato, tácito ou expresso, de hospedagem e cobrança de diária, pela ocupação da UH.

Assim,

os

meios

de

hospedagem

podem

ser

diversos,

dependendo do tipo de turismo. O que se percebe é que em

decorrência principalmente do crescimento da atividade hoteleira, as

opções de hospedagem atualmente vão além dos hotéis de luxo ou mesmo econômicos. Os hoteleiros estão tentando cada vez mais se diferenciar no mercado através da gestão do estabelecimento com políticas de qualidade voltadas à oferta de acomodações especializadas, visando atender os diferentes perfis do público consumidor, que estão em busca de serviços e preços diferenciados que atendam as suas expectativas.

para

Giorgi

(2009)

a

pequena

hotelaria

(ou hotelaria

econômica), muitas vezes é idealizada ou identificada apenas pelas pousadas. No entanto, esse segmento representa um meio de hospedagem assim como os grandes hotéis, albergues, campings, e outros (muitos estabelecimentos não são classificados pela ABIH ou EMBRATUR). As diferenças fundamentais encontram-se na forma de gestão, no tamanho e tipo de acomodação, assim como no conjunto de serviços oferecidos. Fazendo um breve histórico sobre a pequena hotelaria Giorgi (2009, p.2) relata que pousada (de caracterização semelhante à de hoje), “é um conceito antigo, originário na Europa, onde nela os viajantes paravam para pernoitar”. Tratava-se de uma fonte de renda extra, sendo administrada pela própria família, cujos membros tinham funções específicas, ou se revezavam nas atividades. A maior parte dos estabelecimentos era auto-suficiente, produzia o que consumia. Assim, a hotelaria tradicional simples foi concebida, em sua maior parte, através de investimentos dos próprios donos que, em geral, também eram gestores da propriedade. Nesse contexto, afirmam Guerra e Kanni (2003, p.7) que:

[

]

a base da oferta existente da indústria hoteleira no Brasil

é

formada

por

hotéis

de

pequeno

e

médio

porte,

freqüentemente

de

propriedade

familiar

...

Somente

no

início

da década de 1970, com a vinda das cadeias internacionais, a

hotelaria

passou

a

ser

desenvolvida

com

bases

mais

29

profissionais, deixando de atender às necessidades pessoais de seus proprietários e buscando atender as necessidades dos seus clientes potenciais. Dessa forma, a forma de administrar o estabelecimento sofreu uma mudança radical com o surgimento da figura do gestor.

Inspiradas nas hospedarias, as pousadas ou pequenos hotéis são a visão atualizada daqueles estabelecimentos em que se pode conjugar o aconchego de um lar à isenção de tarefas domésticas. Conforme dados do Serviço de Apoio às Pequenas e Micro Empresas (SEBRAE, 2006), as pousadas representam, na maioria das vezes, alternativa de hospedagem mais acessível, sem que isso signifique ausência de conforto. Pelo contrário, conforto e personalidade são os primeiros pontos nos quais os gestores da área têm investido. As pousadas mais requisitadas têm, em comum, o respeito às tradições da hospitalidade, integradas a modernos conceitos de conforto e serviço e, por que não, de gestão.

30

3 GESTÃO DOS EMPREENDIMENTOS DA HOTELARIA ECONÔMICA DE SÃO LUÍS

3.1 Metodologia da Pesquisa

O estudo bibliográfico foi realizado a partir da revisão de artigos científicos (impressos e digitais), monografias e livros atualizados. Para a pesquisa de campo, desenvolvida em agosto de 2009, a população deste estudo foi composta por gerentes e colaboradores do setor administrativo de empreendimentos que prestam serviços para o setor hoteleiro localizados na Avenida Guajajaras, no trecho que compreende os bairros Tirirical e São Cristóvão. A escolha da Avenida Guajajaras levou em consideração o fato de possuir muitos empreendimentos da pequena hotelaria (nove no total). Bancos, escolas, hotéis e grandes comércios compõem o cenário da avenida, que se caracteriza por intenso fluxo de automóveis, sendo uma das vias de acesso ao aeroporto e ao terminal rodoviário de São Luís.

Estabeleceu-se contato com todos os nove hotéis localizados na região da avenida. Dois estabelecimentos não se disponibilizaram a participar da pesquisa (não retornaram o contato). Dessa forma a pesquisa foi realizada com uma amostra de sete hotéis. A amostra totalizou 25 sujeitos e fez parte de um conjunto não probabilístico por acessibilidade, que segundo Vergara (2003), consiste em uma amostra que seleciona seus elementos de acordo com a facilidade de acesso a eles. A tarefa de levantamento de dados na pesquisa de campo foi realizada nos hotéis pela própria pesquisadora. Essa coleta deu-se através de instrumentos de pesquisa voltados especificamente para cada classe de sujeito (através de questionários contendo questões fechadas e abertas, Apêndices A e B). Para a aplicação do instrumento,

31

foram feitos contatos prévios, via telefone proprietários e/ou gerentes dos estabelecimentos.

e/ou

e-mail,

com

os

3.2 Resultados da Pesquisa

Os

dados

referentes

à

pesquisa de campo constam neste

capítulo e foram tabulados e transformados em tabelas e gráficos (Figuras 1 a 10), utilizando-se o software Microsoft Excel.

Ressalta-se que o presente estudo é

fato inédito

na área

de

gestão de pequenos negócios hoteleiros de São Luís, por isso não foi

possível traçar um estudo comparativo com outros autores.

3.2.1 Gestores

Nos sete hotéis pesquisados, todos os gerentes responderam prontamente às perguntas. Os resultados apontaram que 60% dos gerentes são do sexo feminino e 40% do sexo masculino (Figura 1).

Sexo 40% 60% Masculino Feminino
Sexo
40%
60%
Masculino
Feminino

Figura 1. Distribuição (%) do sexo dos gerentes da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.

32

Identificou-se que a maioria dos gerentes é jovem, possuindo faixa etária de 30 a 39 anos (60%). Da amostra, 20% possuem de 21 a 29 ou 40 anos ou mais (Figura 2).

Faixa etária 20% 0% 20% 60% 15 a 20 21 a 29 30 a 39 40
Faixa etária
20%
0%
20%
60%
15 a 20
21 a 29
30 a 39
40 ou mais

Figura 2. Distribuição (%) da faixa etária dos gerentes da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.

Sobre

a

formação

escolar

40%

possui

ensino superior

incompleto. O restante da amostra está assim distribuído: 20% ensino

fundamental completo; 20% ensino médio completo; 20% pós- graduação (Figura 3). Os dados mostram que os gestores estão buscando o conhecimento científico.

A respeito da

renda, a

maioria possui

faixa

salarial

de

1

a

3

salários mínimos (80%). O restante, possui

renda de

4

a

6 salários

mínimos (20%, parcela que corresponde ao próprio dono do estabelecimento) (Figura 4). Todos os entrevistados possuem pouca experiência no ramo

da atividade hoteleira, de 1 a 5 anos. Isto

é

um indicativo de

que os

proprietários das empresas não optam pela experiência e pelo

conhecimento acumulado no tempo de atuação na área. Contudo, na

concepção da maior parte, possuem qualificação

para

os

gestores

estarem no cargo; apesar da formação no geral não ser galgada em curso de graduação, pois até o momento a maioria possui apenas ensino fundamental, ou seja, 40% (Figura 3).

33

Escolaridade 20% 20% 20% 40% Fund. Completo Fund. Incompleto Médio Completo Médio Incompleto Superior Completo Superior
Escolaridade
20%
20%
20%
40%
Fund. Completo
Fund. Incompleto
Médio Completo
Médio Incompleto
Superior Completo
Superior Incompleto
Pós-Graduação

Figura 3. Escolaridade (%) dos gerentes da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.

Faixa salarial 20% 80% 1 a 3 s.m. 4 a 6 s.m. 6 a 8 s.m.
Faixa salarial
20%
80%
1 a 3 s.m.
4 a 6 s.m.
6 a 8 s.m.
Mais de 8 s.m.

Figura 4. Distribuição da faixa salarial (%) dos gerentes da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.

Quando questionados sobre parentesco com o proprietário do

hotel, 60% responderam não e 40% sim. Destes 40%, 20% correspondem ao próprio dono do estabelecimento; característica dos

pequenos

negócios,

sobretudo

no

nordeste

brasileiro,

conforme

ressalta Silva (2000). Percebeu-se também que desses hotéis, apenas dois garantiram oferecer treinamento na área de gestão ao colaborador na

sua admissão, na forma de acompanhamento por trinta dias e através

do

uso

de

material

didático

(apostilas).

Esses

mesmos

estabelecimentos

afirmaram

possuir

um

programa

regular

para

34

capacitação de pessoal (na forma de palestras, cursos de reciclagem), mas não foi observada evidência objetiva (nenhum registro). Quando questionados se já fizeram algum curso na área de gestão não patrocinado pelo hotel, 60% responderam que não e 40% disseram que sim. Esse dado mostra que os gerentes não se preocupam em investir na sua qualificação profissional, pois não assumem para si tal a responsabilidade, delegando apenas ao hotel esse papel. Durante a aplicação do questionário pôde-se verificar também a percepção do gestor nos processos de contratação de colaboradores. Todos eles responderam não adotar um critério sistemático na contratação. Tal fato se deve, principalmente, à falta de conhecimento na área de gestão de pessoas, pois muitos gerentes apenas entrevistam o candidato ao cargo perante às baixas pretensões salariais aplicadas no ramo da pequena hotelaria de São Luís. É importante ressaltar que a pesquisa ainda evidenciou que a maioria das empresas possui estrutura familiar, onde os membros da família ocupam a maior parte dos cargos executivos da organização. Neste tipo de cenário, os gestores acumulam outros cargos dentro da organização, mesmo que isto implique em sobrecarga de trabalho.

3.2.2 Colaboradores do Setor Administrativo

A amostra de colaboradores foi composta

de

18 sujeitos

os

quais possibilitaram identificar os dados seguintes. Os resultados apontaram que 69% dos colaboradores são do sexo feminino e 31% do sexo masculino (Figura 5).

A

maior

parte

da

amostra

(44%)

ainda

é

jovem,

possuindo

idade variando de 21 a 29 anos. As outras parcelas têm idade entre 30

a 39 anos (37%) e 40 anos ou mais (19%) – Figura 6.

Sobre a renda 88% tem faixa

salarial

variando

de

1

a

3

35

Sexo 31% 69% Masculino Feminino
Sexo
31%
69%
Masculino
Feminino

Figura 5. Distribuição (%) do sexo dos colaboradores do setor administrativo da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.

Faixa etária 44% 0% 19% 37% 15 a 20 21 a 29 30 a 39 40
Faixa etária
44%
0%
19%
37%
15 a 20
21 a 29
30 a 39
40 ou mais

Figura 6. Distribuição (%) da faixa etária dos colaboradores do setor administrativo da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.

Faixa salarial 12% 88% Menos de 3 s.m. 1 a 3 s.m 4 a 6 s.m.
Faixa salarial
12%
88%
Menos de 3 s.m.
1 a 3 s.m
4 a 6 s.m.
Mais de 6 s.m.

Figura 7. Distribuição

da

faixa

salarial

(%)

dos

colaboradores

do

setor

administrativo da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.

36

Os dados mostram que é perceptível que a faixa salarial dos gerentes e dos demais colaboradores não é muito variável, fato que expõe os baixos salários praticados pelo pequeno negócio. Contudo, ressalta-se que muitos estabelecimentos, pela simplicidade, não possuem receita para aumentar a faixa salarial de seus colaboradores e esse fator pode não ser determinante, em sua maior parte, para que a prestação de serviços seja realizada a contento dos hóspedes (alguns colaboradores ainda acumulam função). O grau de escolaridade da maior parte (55%) é ensino médio completo (Figura 8). O restante da amostra possui ensino médio incompleto (19%), ensino fundamental completo (13%) e ensino fundamental incompleto (13%). Percebe-se que a amostra não possui formação técnica ou superior no setor e esse fator pode, sobremaneira, impactar no nível dos serviços administrativos.

Escolaridade 13% 13% 0% 19% 55% Analfabeto Fund. Completo Fund. Incompleto Médio Completo Médio Incompleto Superior
Escolaridade
13%
13%
0%
19%
55%
Analfabeto
Fund. Completo
Fund. Incompleto
Médio Completo
Médio Incompleto
Superior Completo
Superior Incompleto
Pós-Graduação

Figura 8. Escolaridade (%) dos colaboradores do setor administrativo da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.

Quando questionados sobre a condição de trabalho no hotel,

69% disseram ser boa,

25% regular e 6%

muito

boa

(Figura 9). E

para

melhorar o desenvolvimento da atividade exercida, alguns colaboradores disseram que o hotel deveria promover cursos e treinamento na área de administração.

37

Sobre

a

questão de

cursos na área de gestão patrocinados

pelo hotel, 56% afirmaram nunca ter participado desse tipo de evento.

Por outro lado, 44% disseram já ter participado

(Figura 10). Entre os

cursos

citaram-se

apenas

aqueles

da

área

de

secretariado/atendimento,

informática,

marketing

e

informações

turísticas.

Condições de trabalho 6% 25% 69% Ruim Regular Boa Muito boa
Condições de trabalho
6%
25%
69%
Ruim
Regular
Boa
Muito boa

Figura 9. Satisfação dos colaboradores do setor administrativo quanto às condições de trabalho (%) nos hotéis da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís- MA.

Cursos patrocinados pelo hotel 44% 56% Sim Não
Cursos patrocinados pelo hotel
44%
56%
Sim
Não

Figura 10. Distribuição (%) dos colaboradores do setor administrativo da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA que participaram ou não de cursos patrocinados pelo hotel.

38

Este dado é importante porque demonstra o grau de interesse do colaborador em procurar meios para se qualificar sem que, necessariamente, seja um curso fornecido pelo hotel. Por outro lado, infere dizer que os hotéis da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras podem não estar cumprindo com o papel

determinante para o fator de hospitalidade, que é, justamente, o de qualificar os próprios colaboradores.

A

pesquisa

permitiu

verificar

ainda

que

a

formação dos

colaboradores da área administrativa é assistemática, existindo pouco ou nenhum treinamento e reciclagem, levando às vezes ao desconhecimento de processos; portanto há déficit.

Para

mudar

este

quadro

o

trabalho

é

árduo,

pois,

a

conscientização para fazer o melhor de si vai além da gestão empresarial, atinge o âmbito da vida pessoal. Nesse aspecto, se cada gestor e/ou colaborador da área administrativa se preocupar com a prerrogativa de quanto cada um deles vale como profissional, fazendo o seu serviço da melhor forma possível, no conjunto os serviços serão realmente de boa qualidade. Além disso, com os dados da pesquisa pôde-se perceber que as empresas foram formadas, em sua maioria, sem receberem quaisquer orientações técnicas e, com certeza, esse fator por si só já impacta em qualquer sistema de gestão.

39

4 CONCLUSÃO

Estudos e pesquisas são realizados com o intuito de se identificar os aspectos relacionados aos resultados e ao desempenho das empresas no contexto gerencial, mas poucos, ou quase nenhum, encontram-se estruturados em bases que associam o perfil do empreendedor com o desempenho na gestão do negócio, buscando explicar o quanto esta integração impacta no do empreendimento. O presente trabalho possibilitou identificar que o perfil dos gestores e colaboradores da área administrativa de empreendimentos da pequena hotelaria em São Luís-MA ainda está aquém do que se imagina para um serviço administrativo de excelência. Entre algumas observações constatou-se que na maior parte dos hotéis analisados é fato real a falta de instrução e de treinamentos. A tarefa de administrar um hotel não é simples, pois se trata de um empreendimento diversificado, em que o profissional do setor precisa estar sempre se reciclando para acompanhar as mudanças de perfil dos hóspedes, além de ter que atender às necessidades dos funcionários e da própria empresa. Há certa carência de capital humano qualificado na maioria dos empreendimentos hoteleiros e, portanto, necessita-se de maiores investimentos nesses estabelecimentos destinados a especialização dos profissionais que atuam nesse setor. O investimento em treinamentos, por exemplo, é um excelente caminho para melhorias em empresas que buscam a valorização das competências humanas dos colaboradores, possibilitando o despertar das qualidades que existem por trás do profissional que ocupa o cargo dentro do empreendimento. Com isso permitirá a existência do vínculo e relação mais próxima entre todas as partes, conferindo ao local o status de hospitaleiro, pois investe na gestão do negócio. Corroboramos com Krepk e Gonzaga (2008) quando estes afirmam que as teorias sobre Administração, geralmente, recomendam que a gestão do capital humano seja exercida por administradores que

40

estejam em contínuo processo de aprendizagem para acompanhar a constante evolução das teorias e práticas do mundo empresarial. Se o gestor experiente, buscar o conhecimento científico para o embasamento das estratégias de gestão, possivelmente sua eficácia profissional aumentará. Isto poderá tornar-se um diferencial competitivo estratégico para a organização. Alguns gestores das empresas pesquisadas, a exemplo de funcionários da área administrativa, acumulam responsabilidades relativas a outras funções administrativas, aumentando a quantidade de atividades que executam e reduzindo o tempo efetivo para a gestão de pessoas. Esta prática pode afetar a eficácia do desempenho do administrador e reduzir sua contribuição para a racionalização dos processos organizacionais. Isto pode estar dificultando a obtenção de maior envolvimento e comprometimento dos colaboradores em relação aos objetivos da empresa. Ressalte-se que qualquer empresa, independentemente de tamanho ou setor, empenha-se em estabelecer uma cultura de qualidade que permeará cada nível de sua organização. Porém, estabelecer ótimas práticas de trabalho, as quais podem aumentar tanto o lucro como a satisfação dos clientes, não acontece por acidente. As organizações de maior sucesso hoje em dia conhecem a importância de ter funcionando um Sistema de Gestão comprovado e isso perpassa pelo perfil gerencial. A principal limitação deste trabalho exploratório centra-se no fato de se tratar de uma amostra aplicada no contexto das pequenas empresas localizadas na Avenida Guajajaras em São Luís, Maranhão, não atingindo todos os empreendimentos da capital. Por outro lado, alguns pontos e considerações gerados podem ser significativos na melhoria da gestão desses pequenos empreendimentos, uma vez que, por se tratar de um estudo inédito (e sem parâmetros para comparação), os gestores e colaboradores da área administrativa podem avaliar os seus perfis, habilidades e deficiências de forma individual e aprimorar aqueles fatores que geram maior impacto na natureza do empreendimento.

41

REFERÊNCIAS

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FARACO, Eduardo. Benchmarking e pesquisa de mercado como ferramentas de identificaçao de viabilidade para a pequena hotelaria da Região das Hortênsias. In: IV Seminário de Pesquisa em Turismo do MERCOSUL. Caxias do Sul, 7 e 8 jul. 2006.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências – um quebra-cabeças caleidoscópico da indústria brasileira. Rio de Janeiro: Atlas, 2001.

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2006.

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MCGREGOR, D. O lado humano da empresa. São Paulo: Martins Fontes, 1999.

MILKOVICH, G. T., BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

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VIANNA, M.M. Considerações sobre os tipos de serviços prestados pelos Albergues de Salvador, localizados na Barra e Pelourinho. Monografia de Graduação em Turismo. FIB Centro Universitário da Bahia, Salvador, 2004.

44

APÊNDICES

45

APÊNDICE A. questionário aplicado aos gestores dos hotéis.

Prezado Gerente,

As questões a seguir fazem parte de um trabalho monográfico do Curso de Administração do UNICEUMA, que visa identificar a questão da gestão da qualidade nos serviços prestados na pequena hotelaria em São Luís-MA. Dessa maneira, coleta-se alguns dados sobre o perfil do gestor e dos colaboradores da área da administração. Respondendo-as o senhor (a) estará contribuindo de forma muito importante para a coleta de dados.

Muito obrigado.

1) Sexo: (a) Masculino

QUESTIONÁRIO

(b) Feminino

2) Idade: (a) 15 a 20 (b) 21 a 29 (c) 30 a 39 (d) 40 ou mais

3) Escolaridade:

  • (a) Ensino Fundamental completo

  • (c) Ensino Médio completo

(b) Ensino Fundamental incompleto

(d) Ensino Médio incompleto

  • (e) Ensino Superior completo. Curso: ______________________________.

  • (f) Ensino Superior incompleto

4) Faixa salarial:

(g) Pós-Graduação

  • (a) 1

De

a 3 salários mínimos

(b) De

4 a 6 salários mínimos

  • (c) 6 a 8 salários mínimos

De

 

(d) Mais de 8 salários mínimos

5) Quanto tempo está no mercado?

 
  • (a) ano

Até

1

(b)

1

a

5

anos

 
  • (c) 6

a

10

anos

(d) Mais

de

10 anos

6) Possui algum parentesco com o proprietário do hotel? Se SIM, qual? (Obs. Se for o proprietário marcar SIM, indicando que é o dono/sócio).

  • (a) Sim. Qual? _____________________.

(b) Não

7) Já fez algum curso na área de gestão que não seja patrocinado pelo Hotel?

  • (a) Sim.Qual? _____________________.

(b) Não

8) O Hotel dá algum treinamento de gestão ao colaborador na sua admissão? Qual? Como é realizado?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

9) A gerência do Hotel possui algum programa regular para capacitação de pessoal (palestras, cursos, etc.). Quais?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

10)

Como

é

realizada a contratação dos colaboradores? Há alguma

sistematização?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

46

APÊNDICE B. Questionário aplicado aos colaboradores da área administrativa.

Prezado colaborador,

As questões a seguir fazem parte de um trabalho monográfico do Curso de Administração do UNICEUMA, que visa identificar a questão do perfil dos colaboradores da área administrativa da pequena hotelaria em São Luís-MA. Respondendo-as você estará contribuindo de forma muito importante para a coleta de dados.

Muito obrigado.

QUESTIONÁRIO

1) Sexo: (a) Masculino (b) Feminino 2) Idade: (a) 15 a 20 (b) 21 a 29
1) Sexo:
(a)
Masculino
(b) Feminino
2) Idade:
(a)
15
a
20
(b)
21
a
29
(c)
30
a
39
(d)
40
ou mais
3) Faixa salarial:
(a)
Menos de um salário mínimo
(b)
De
1
a 3 salários mínimos
(c)
De
4 a 6 salários mínimos
(d)
Mais de 6 salários mínimos
4) Qual o cargo exercido na área administrativa?
________________________________
5) Qual o seu grau de escolaridade?
(a)
Analfabeto
(b)
Ensino Fundamental completo
(c)
Ensino Fundamental incompleto
(d)
Ensino Médio completo
(e)
Ensino Médio incompleto
(f)
Ensino superior completo. Curso: ______________________________.
(g)
Ensino superior incompleto
(h)
Pós-Graduação
6) Como você classifica a sua condição de trabalho?
(a)
Ruim
(b)
Regular
(c)
Boa
(d)
Muito Boa

Relacionado a essa questão o que falta para que o desenvolvimento da sua função seja melhorado? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _______________________________________________________________