Cap 16: Polticas y Practicas de RRHH

A) Prcticas de Seleccin
El objetivo de una seleccin eficaz es vincular las caractersticas individuales
(habilidades, experiencia, conocimientos, etc) con los requisitos de un cargo. Cuando la
administracin no los vincula correctamente, sufren tanto el desempeo como la
satisfaccin laboral. En esta b!squeda para alcanzar el a"uste correcto individuo#puesto,
$dnde comienza la administracin% &a respuesta est' en la evaluacin de las exigencias
( requisitos del cargo. )l proceso de evaluacin de las actividades dentro de un puesto
se le llama an'lisis del cargo.
Anlisis del Cargo
*mplica desarrollar una descripcin detallada de las tareas que se atribu(en al puesto,
determinar la relacin que +ste tiene con otros cargos ( la definicin de las
copetencias (conocimientos habilidades ( experiencia) necesarias para que un
empleado desempee el cargo con +xito.
&as etodologas m's populares para recolectar la informacin necesaria en el proceso
de an'lisis del cargo son,
!bservacin, -n analista observa directamente (a trav+s de videos) a los
empleados realizando su traba"o.
"ntrevista #ndivid$al, .e entrevista extensamente a los ocupantes de un puesto,
( el resultado de varias de estas entrevistas se combina en un solo an'lisis de
cargo.
"ntrevista %r$pal, *gual que el anterior, slo que se entrevista
simult'neamente a diversos ocupantes del puesto.
C$estionario "str$ct$rado, &os traba"adores sealan o clasifican las
actividades que desarrollan en sus puestos, de una larga lista de actividades
posibles.
Con&erencia '(cnica, .e obtienen caractersticas especificas del puesto desde
/expertos0, que generalmente son supervisores con un conocimiento extenso del
cargo.
)iario, &os ocupantes del cargo registran sus actividades diarias en un diario.
&a informacin que se re!ne al utilizar uno o m's de los m+todos para el an'lisis de
cargo da por resultado la capacidad de la organizacin para desarrollar una descripcin
( especificacin del cargo.
&a descripcin del cargo es una declaracin escrita de las caractersticas del puesto, de
lo que hace el ocupante del puesto, cmo lo hace ( por qu+ lo hace. 1ebe sealar con
precisin el contenido del cargo, el ambiente ( las condiciones del empleo. &a
especi&icacin del cargo seala las calificaciones mnimas aceptables que debe tener un
empleado para desempear con +xito el puesto. *dentifica los conocimientos,
habilidades ( experiencia necesarios para desarrollar el puesto con eficacia.
Estos elementos son importantes en la medida que orientan u guan el proceso de
seleccin de personal. .e puede utilizar la descripcin del cargo, por e"emplo, para
explic'rselo a candidatos potenciales, ( la especificacin mantiene la atencin de las
personas que est'n efectuando la seleccin en la lista de calificaciones necesarias para
que un ocupante desempee un cargo, a(ud'ndoles a determinar si los candidatos est'n
calificados o no.
)ispositivos de Seleccin de Personal
$2u+ tienen en com!n las formas de solicitud, entrevistas, pruebas para empleo,
verificacin de antecedentes ( cartas de recomendacin% Cada una es un dispositivo
para obtener informacin acerca de un solicitante al puesto que puede a(udar a la
organizacin a conocer si las habilidades, conocimientos ( experiencia del solicitante
son apropiados para el cargo, ( a partir de esto poder tomar una decisin.
"ntrevista
1e todos los dispositivos de seleccin de personal que utilizan las organizaciones para
diferenciar a los candidatos, la entrevista contin!a siendo la que se utiliza con ma(or
frecuencia.
&a entrevista parece que tambi+n tiene mucho peso. Es decir, no slo se utiliza
ampliamente, sino que sus resultados tienden a influir de manera desproporcionada
sobre la decisin de seleccin. El candidato que se desenvuelve pobremente en la
entrevista para el empleo probablemente ser' eliminado del grupo de solicitantes, sin
que importe su experiencia, calificaciones en las pruebas o conocimientos. ) la inversa,
la persona que est' m's pulida en t+cnicas de b!squeda de traba"o, como la entrevista,
es la que se contrata, aunque no sea el me"or candidato para el puesto.
Esto puede ocurrir a causa de la forma no estructurada en que se suele llevar a cabo la
entrevista de seleccin. &a entrevista no estr$ct$rada (de corta duracin, casual (
compuesta de preguntas aleatorias) ha comprobado ser un dispositivo ineficaz para la
seleccin. &os datos que se obtienen a partir de ellas suelen estar pre"uiciados ( a
menudo no est'n relacionados con el desempeo en el cargo. .in una estructura,
diversos prej$icios pueden distorsionar los datos, como favorecer a solicitantes que
comparten las actitudes del seleccionador, dar un peso excesivo e indebido a la
informacin negativa o permitir que el orden en que se entrevista a los solicitantes
influ(a en las evaluaciones, entre otros.
&a entrevista estr$ct$rada pretende que los entrevistadores utilicen una serie
estandarizada de preguntas, un m+todo uniforme para registrar la informacin ( una
calificacin estandarizada de las cualidades del solicitante. Con estas caractersticas, se
reduce la variabilidad en los resultados de los solicitantes ( se me"ora mucho la validez
de la entrevista como dispositivo de seleccin.
&as entrevistas son valiosas para evaluar la inteligencia, el nivel de motivacin (
habilidades interpersonales. Cuando estas cualidades se relacionan con el desempeo en
el puesto (por e", puestos de administracin superior o de traba"o en equipo) aumenta la
validez de la entrevista como un dispositivo de seleccin.
"tapas de la "ntrevista de Seleccin
Preparacin
)ntes de reunirse con el solicitante, se revisa su solicitud ( C3. 4ambi+n se revisa la
descripcin ( especificacin del cargo para el que el candidato es entrevistado.
) continuacin, prepare la agenda para la entrevista. 5ara ser m's especfico, utilice las
preguntas estandarizadas o prepare un grupo de preguntas que desee formular. -tilice
preguntas abiertas que no puedan ser respondidas con un simple /si o no0. &as
preguntas que comienzan con /cmo o por qu+0 tienden a estimular respuestas mas
completas ( extensas. Evite formular preguntas que telegrafen o inclu(an las respuestas
deseables (/$dira ud que tiene buenas habilidades interpersonales%0) ( las preguntas
bipolares que obligan al solicitante a seleccionar una respuesta entre dos opciones
(/$prefiere traba"ar con gente o slo%0).
Apert$ra
.uponga que el solicitante est' tenso. .i se ha de obtener elementos de "uicio v'lidos
sobre la forma como realmente es el candidato, ser' necesario que +ste se sienta
cmodo. 5res+ntese ud mismo amigablemente, comenzando con algunas afirmaciones o
preguntas sencillas que rompan el hielo (/$haba mucho trafico cuando venia para
ac'%0).
-na vez que el solicitante se ha rela"ado, debe hacerle una breve presentacin. 6evise
con anticipacin qu+ tpicos se discutir'n, cu'nto tiempo llevar' la entrevista ( explique
si va a tomar notas. )nime al candidato a formular preguntas.
Preg$ntas y )isc$sin
&as preguntas estandarizadas o escritas durante la etapa de preparacin ser'n un mapa
general que servir' para orientarse. )seg!rese de que durante la entrevista las ha
cubierto todas.
1eben surgir preguntas adicionales de las respuestas a las preguntas estandarizadas.
.eleccione preg$ntas de seg$iiento que flu(an de manera natural a partir de las
respuestas. Estas preguntas deben tratar de ir m's a fondo en lo que dice el solicitante.
.i usted cree que las respuestas del solicitante son superficiales o inadecuadas, trate de
reelaborarlas (/dgame m's acerca de ese asunto0). .i necesita aclarar informacin, diga
algo como /usted digo que estaba bien traba"ar tiempo extra algunas veces, $puede
decirme especficamente cu'ndo estara dispuesto a traba"ar tiempo extra0% .i el
solicitante no responde directamente a su pregunta, haga el seguimiento repitiendo la
pregunta o parafrase'ndola.
7unca subestime el poder del silencio en la entrevista. -no de los ma(ores errores de
los entrevistadores inexpertos es hablar demasiado. -no no aprende nada del candidato
mientras es uno quien habla. 8aga una pausa durante algunos segundos despu+s de que
el solicitante parece haber concluido una respuesta, (a que lo estimula a seguir
hablando.
Concl$sin
8'gale saber al solicitante que la entrevista esta prxima a terminar (/bien, hemos
abarcado todas las preguntas que tenia, $ha( algo acerca del puesto o de nuestra
organizacin que no le ha(a contestado a!n%0.
1espu+s, com+ntele al candidato lo que seguir', cu'ndo puede esperar tener alguna
respuesta, si ser' por escrito o va telefnica, si es probable que ha(a m's entrevistas de
seguimiento, etc.
)ntes de que ud considere que ha completado la entrevista, escriba su eval$acin de las
respuestas mientras siguen frescas en su mente. .eria ideal que guardara notas o que
registrara las respuestas del solicitante ( que hiciera comentarios de sus impresiones.
Pr$ebas "scritas
*nclu(en pruebas de inteligencia, aptitud, habilidad, inter+s e integridad. .u uso ha
declinado, (a que han sido calificadas como discriminatorias ( muchas organizaciones
no han validado o no pueden validarlas como relacionadas con los cargos. Es
responsabilidad de la administracin demostrar que las pruebas utilizadas est'n
relacionadas con los cargos. 1ado que las caractersticas que se vinculan con muchas de
estas pruebas est'n bastante ale"adas del desempeo real del puesto en s, a menudo ha
sido difcil la obtencin de coeficientes de alta validez.
&as pruebas de habilidad intelectual, habilidad espacial ( mec'nica, precisin perceptual
( habilidad motriz son predoctores moderadamente validos para muchos puestos
operativos semicalificados ( que no requieren calificacin en las organizaciones
industriales. &as pruebas de inteligencia son predoctores razonablemente buenos para
los puestos de supervisin.
-na excepcin ha sido el inter+s reciente en las pruebas de integridad. 9stas miden
factores como confiabilidad, minuciosidad, responsabilidad u honradez. .on bastante
confiables para predecir calificaciones de supervisin en el desempeo de cargos ( el
comportamiento contraproductivo como robo, problemas disciplinarios ( ausentismo
excesivo.
Pr$ebas de Si$lacin del )esepe*o
El entusiasmo por estas pruebas proviene en que se basan en datos del an'lisis del cargo
(, por tanto, satisfacen m's f'cilmente el requisito de relacin con el puesto que las
pruebas por escrito. &as de simulacin del desempeo est'n compuestas por
comportamientos reales en el puesto, en lugar de sustitutivos.
El $estreo de trabajo es apropiado para puestos rutinarios ( es un esfuerzo por crear
una reproduccin en miniatura del puesto. &os solicitantes demuestran su real capacidad
para desarrollar las tareas. )l disear cuidadosamente el muestreo de traba"o bas'ndose
en el an'lisis del cargo, se determinan las competencias necesarias para el puesto.
Entonces se vincula cada elementos de la muestra de traba"o con un elementos
correspondiente al desempeo del puesto. &as muestras de traba"o tienen una validez
superior a las pruebas escritas de personalidad ( aptitudes.
El centro de eval$acin es relevante para la seleccin de personal destinado a ocupar
puestos a nivel gerencial. )c' se aplica una serie m's elaborada de pruebas de
simulacin de desempeo, diseadas especficamente para evaluar el potencial
administrador. &as pruebas duran das, ( simulan problemas ( actividades reales con los
que se enfrentaran en el cargo. Con base en una lista de situaciones descriptivas con las
que se puede encontrar el ocupante, las actividades inclu(en por e"emplo, entrevistas,
e"ercicios de solucin de problemas, discusiones ( traba"o en grupo ( "uegos de toma de
decisiones.
4ienen gran eficacia. 5redicen consistentemente el desempeo posterior de los
administradores. )unque no son econmicos como proceso, la seleccin de un
administrador ineficaz puede resultar m's costosa.
+) Prograas de Capacitacin y )esarrollo
C) "val$acin del )esepe*o
&a seleccin de un sistema de evaluacin del desempeo ( la forma como se aplica,
puede ser una fuerza importante que influ(e en el comportamiento de los empleados.
Propsitos de la "val$acin del )esepe*o
&a administracin utiliza las evaluaciones de desempeo para decisiones de rec$rsos
,$anos, (a que proporcionan insumos en decisiones tan importantes como ascensos,
transferencias, ( terminaciones de empleo. &as evaluaciones tambi+n identifican las
necesidades de capacitacin y desarrollo. *dentifican con precisin las habilidades (
competencias de los empleados que actualmente son inadecuadas, pero para las que se
pueden desarrollar programas de capacitacin. .e pueden utilizar las evaluaciones de
desempeo como un criterio contra el c$al se validan los prograas de seleccin y
capacitacin- .e puede identificar a los empleados reci+n contratados que se
desempean mal (, tambi+n, determinar la eficacia de los programas de capacitacin (
desarrollo del personal al evaluar cmo se desempean aquellos empleados que han
participado en ellos. &as evaluaciones tambi+n cumplen el propsito de proporcionar
retroalientacin a los epleados respecto de la forma en que la organizacin califica
su desempeo. )dem's, las evaluaciones tambi+n se usan con frecuencia como base
para la asignacin de recopensas. a(udando a decidir qui+n merece aumentos
salariales por m+rito (:o otras recompensas.
Es evidente que algunas son relevantes para las decisiones de recursos humanos, pero
nuestro inter+s est' centrado en el coportaiento organi/acional. 5or esto,
insistimos en la evaluacin como mecanismo para proporcionar retroalimentacin (
como determinante de la asignacin de recompensas.
"val$acin y 0otivacin del )esepe*o
El /modelo de expectativas de la motivacin0 ofrece una explicacin de lo que
condiciona la cantidad de esfuerzo de un individuo en su puesto. -n componente vital
de este modelo es el desepe*o, especficamente, los vnculos esfuerzo#desempeo (
desempeo recompensa.
$2ue define el desempeo% En el modelo es expectativas es la eval$acin del
desempeo del individuo. 5ara maximizar la motivacin de las personas necesitan
percibir que el esfuerzo que e"ercen conduce a una evaluacin favorable de su
desempeo, ( que la evaluacin favorable llevar' a las recompensas que valora.
.i no est'n claros los ob"etivos que se espera alcancen los empleados, si son vagos los
criterios para medir esos ob"etivos ( si los empleados no tienen confianza en que su
esfuerzo conducir' a una evaluacin satisfactoria o creen que habr' una recompensa
insatisfactoria de parte de la organizacin cuando se han logrado los ob"etivos de su
desempeo, podemos esperar que los empleados traba"en por deba"o de su potencial.
12$( es lo 3$e eval$aos4
El criterio o los criterios que la administracin escoge para evaluar al calificar el
desempeo tendr'n una gran influencia sobre lo que hace los empleados. &os empleados
tender'n a satisfacer tal criterio de desempeo en per"uicio de alg!n otro que tambi+n
puede ser relevante, lo que se refle"ara en su comportamiento en el traba"o.
5or esto $qu+ debera evaluar la administracin% 4res son los con"untos de criterios m's
comunes,
Res$ltado de 'areas #ndivid$ales. .i lo que cuenta es el fin ( no los medios, se
deber' evaluar esta dimensin (e", administrador, vendedor, m's bien con
criterios num+ricos de los resultados).
Coportaientos. ) veces es difcil identificar resultados especficos
atribuibles directamente a las acciones de un empleado (e", puestos de staff o
traba"o en equipo). En caso del grupo, se puede evaluar con facilidad el
desempeo de +ste, peor puede ser difcil o imposible identificar con claridad la
contribucin de cada uno de los miembros. En tal caso, la administracin puede
evaluar el comportamiento del empleado (e"s, puntualidad, liderazgo, cantidad
de ;, nivel de ausentismo).
Rasgos. El con"unto m's d+bil de criterios que, sin embargo, siguen siendo
ampliamente utilizado por las organizaciones, son los rasgos del individuo. .u
debilidad radica en el posible ale"amiento que tienen del desempeo real en el
puesto en s (e", responsabilidad, confianza).
12$i(n debe reali/ar la eval$acin4
5or tradicin, la autoridad de un administrador suele incluir la evaluacin del
desempeo de sus subordinados. &a lgica detr's de esta tradicin parece ser que al
responsabilizar a los administradores del desempeo de sus subordinados, es apenas una
conclusin sensata que estos administradores eval!en ese desempeo. 5ero esa lgica
puede tener sus fallas. <tras personas podran ser m's capaces de realizar este traba"o.
S$perior #nediato. El =>? de todas las evaluaciones del desempeo en los
niveles inferiores ( medios son llevadas a cabo por el "efe inmediato. Entre sus
desventa"as estan el que muchos "efes se sienten incapaces de evaluar la
contribucin especfica de cada empleado, otros resienten el hecho de que se les
pida /"ugar a 1ios0 con las carreras de sus subordinados. )dem's, los nuevos
modelos o dispositivos organizacionales (equipos autoadministrados, por e") que
ale"an a los "efes de sus empleados, por lo que +ste puede ser un "uez menos
confiable.
Copa*eros. Es una de las fuentes m's confiables para la evaluacin. $5or
qu+% &os compaeros est'n cerca de la accin, ( estas interacciones diarias les
proporcionan un panorama amplio del desempeo del compaero en su puesto.
4ambi+n ofrece diversos "uicios independientes, ( no una sola evaluacin
(superior inmediato). Entre sus desventa"as est'n que los compaeros pueden
tener reticencia de evaluarse unos a otros (relaciones interpersonales, lealtad,
etc) ( por pre"uicios basados en la amistad (relaciones informales en la
organizacin).
A$toeval$acin. 6eciben altas calificaciones de los empleados, tiende a
disminuir la posicin defensiva de los mismo ante la evaluacin ( se convierten
en vehiculo para discutir entre superiores ( empleados sobre el desempeo en el
puesto. .us desventa"as es que sufren de evaluaciones mu( infladas /infladas0 (
un pre"uicio favorable al evaluador ( tienen poca concordancia con la de los
superiores.
S$bordinados #nediatos. 5ueden proporcionar informacin precisa (
detallada acerca del comportamiento de un administrador, porque el contacto
frecuente entre evaluador ( evaluado. &os problemas son el temor a represalias
por parte de los "efes que tenga evaluaciones desfavorables. 5or tanto, es crucial
el anonimato si se busca precisin de las evaluaciones.
"val$acin de 5667. 5roporciona la retroalimentacin en el desempeo de parte
del crculo completo de contactos diarios que pueden tener el empleado
(administrativos, compaeros, "efe, clientes, etc). .u n!mero pueden ser de @ a
AB evaluaciones por empleado (> a AB en organizaciones de gran tamao).
Cuncionan bien en organizaciones que han introducido equipos, involucramiento
de los empleados ( programas )C4. )l apo(arse en la retroalimentacin de los
colaboradores, clientes ( subordinados, estas organizaciones esperan darle a
todo el mundo participacin en el proceso de revisin ( conseguir lecturas m's
precisas sobre el desempeo.
1Co eval$ar4 0(todos de "val$acin del )esepe*o
"nsayos "scritos. 6elatos sobre los puntos fuertes, debilidades, desempeo
anteriorD potencial ( sugerencias para me"oramiento del empleado. .e puede
determinar una evaluacin escrita buena o mala, tanto por la habilidad de
redaccin del evaluador como por el nivel real del desempeo del empleado.
#ncidentes Cr$ciales. Enfocan la atencin del evaluador en aquellos
comportamientos que son clave para diferenciar la e"ecucin eficaz o ineficaz
del puesto. .e citan comportamientos especificos, no rasgos de personalidad.
-na lista de incidentes cruciales proporciona un con"unto rico de e"emplos por
los cuales se puede demostrar al empleado aquellos comportamientos que son
deseables ( aquellos que requieren me"oramiento.
"scalas de Cali&icacin %ra&ica. .e enlista un con"unto de factores de
desempeo, como la cantidad ( calidad del traba"o, profundidad del
conocimieto, cooperacin, lealtad, asistencia, honradez e iniciativa. El evaluador
lee la lista ( califica cada factor en escalas incrementales (&iEert).
"scalas de Cali&icacin Ancladas en el Coportaiento 8"CAC). El
evaluador califica a los empleados con base en diversos aspectos a lo largo de un
continuo, peor los puntos son e"emplos de comportamiento real en el puesto, en
lugar de descripciones o caractersticas generales. &as EC)C especifican un
comportamiento definido, observable ( mensurable. .e encuentran e"emplos del
comportamiento relacionado con el cargo ( dimensiones del desempeo al pedir
a los participantes que proporcionen ilustraciones especficas de un
comportamiento eficaz e ineficaz en cada dimensin del comportamiento. Estos
e"emplos se traducen en un con"unto de cuantificadores de desempeo, donde
cada elemento cuantificable tiene diversos niveles de desempeo. &os resultados
de este proceso son descripciones del comportamiento (anticipa, planea, e"ecuta,
resuelve problemas inmediatos, lleva a cabo las ordenes, etc).
Coparaciones 0$ltipersonales. Eval!an el desempeo de un individuo
contra el desempeo de una o m's personas distintas. Es un dispositivo de
medida relativa, no absoluta. &a clasi&icacin de orden de gr$po exige que el
evaluador coloque a los empleados en una "erarquizacin especfica, como la
quinta parte superior o la segunda inferior (e"s). &a clasi&icacin individ$al
ordena a los empleados desde el me"or al peor, aunque cuando los empleados
pueden estar agrupados mu( de cerca, este enfoque no permite empates. &a
coparacin por pares compara a cada empleado con cada uno de los dem's (
califica a alguno de ellos como el miembro superior o inferior del par. &uego de
realizadas todas las comparaciones, se asigna a cada empleado una "erarqua
resumida en base a las calificaciones que ha obtenido. 5uede volverse comple"o
cuando son muchos empleados.
P$eden cobinarse las coparaciones $ltipersonales con alg$no de los
otros (todos para e/clar lo ejor de las noras absol$tas y relativas-