CUAL ES EL ORIGEN DE LA CALIDAD

La importancia otorgada durante los ltimos aos al control de calidad

es una respuesta a la competencia japonesa basada en la calidad. Sin
embargo, fue un asesor econmico estadounidense, W. Edwards Deming, el
que seal que 'el consumidor es la parte ms importante de la lnea
productiva', y el que ense a los japoneses los distintos mtodos de control
de calidad. Otro economista estadounidense, Joseph Juran, desempe un
papel crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar la calidad y crear
mtodos de control. Entre los pasos que estableci para controlar la calidad
destacan: la importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control
frreo de la calidad; la bsqueda de mtodos de mejora; el establecimiento
de objetivos de calidad y la aplicacin de todo tipo de medidas y cambios
para poder alcanzar estas metas; la necesidad de comprometer a los
trabajadores en la obtencin de una mayor calidad mediante programas de
formacin profesional, comunicacin y aprendizaje, as como la revisin de
los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad
alcanzado.
El entusiasmo creado en torno a la idea de una GCO durante la
dcada de 1980 tuvo como primer efecto el que las empresas incluyeran
entre sus objetivos prioritarios el control de calidad. A medio plazo, ha
conseguido eliminar el liderazgo exclusivo en calidad de las empresas
japonesas. Es posible que los esfuerzos para aumentar la calidad en una
empresa sean incompatibles con otros objetivos, a medida que las
compaas contrastan el objetivo de mxima calidad con otras metas: por
ejemplo, la necesidad de reducir costes.


EVOLUCIN A LA CALIDAD
Abordar el tema de la calidad desde cualquier ngulo implica siempre serios
compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco
grandes de la calidad, ellos son:
William Eduards Deming: desarroll el Control Estadstico de la Calidad,
demostrando en el ao 1940, que los controles estadsticos podran ser
utilizados tanto en operaciones de oficina como en las industriales.
Joseph M. Juran: Juran seal que el control estadstico de la calidad tiene
un lmite y que es necesario que el mismo se convierta en un instrumento de
la alta direccin, y dijo que "para obtener calidad es necesario que todos
participen desde el principio. Si slo se hiciera como inspecciones de la
calidad, estuviramos solamente impidiendo que
salgan productos defectuosos y no que se produzcan defectos".

Armand V. Feigenbaum: fue el fundador del concepto de Control Total de la
Calidad (CTC) al cual define como "un sistema eficaz para integrar los
esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad,
realizados por los diversos grupos de la organizacin, de modo que sea
posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean
compatibles con la plena satisfaccin de los clientes". Siendo la calidad tarea
de todos en una organizacin, l tema que se convirtiera en tarea de nadie,
entonces sugiri que el control total de la calidad estuviera respaldado por
una funcin gerencial bien organizada, cuya nica rea de especializacin
fuera la calidad de los productos y cuya nica rea de operaciones fuera el
control de la calidad, de ah es que nacen los llamados Departamentos de
Control de la Calidad.

Kaoru Ishikawa: Ishikawa retoma el trmino de Feigenbaum de Control Total
de la Calidad, pero al estilo japons y prefiere llamarlo "control de calidad en
toda la empresa", y significa que toda persona de la empresa deber
estudiar, participar y practicar el control de la calidad.

Philip B. Crosby: desarrolla toda una teora basado fundamentalmente en
que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, de todas
las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la primera vez,
de ah su tesis de la prevencin. Comparte la idea de Ishikawa de que la
calidad es la oportunidad y obligacin de los dirigentes, y para lograr el
compromiso por la calidad en la alta direccin, desarroll como instrumento
el "cuadro de madurez" que permite realizar un diagnstico y posibilita saber
qu acciones desarrollar.
Otros han surgido despus y son de reconocimiento mundial, pero los
aportes de estas cinco personas fueron los que ms impacto ocasionaron.
Para ver cmo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se lo
puede apreciar a travs del anlisis de sus caractersticas fundamentales,
considerando las cinco etapas principales de su desarrollo:

1. Desde la revolucin industrial hasta 1930

La Revolucin Industrial, desde el punto de vista productivo, represent la
transformacin del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta
etapa el trabajo era prcticamente artesanal y se caracterizaba en que el
trabajador tena la responsabilidad sobre la produccin completa de
un producto.
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el
mismo propietario, el cual asuma la responsabilidad por la calidad del
trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricacin se
hicieron ms complicados y como resultado de esto aparecen los primeros
inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creacin de las
reas organizativas de inspeccin separadas de las de produccin
Esta poca se caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal era la
deteccin de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para
la venta.

2. Etapa. 1930-1949.

Los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases
capitalistas desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se
confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo.
Este estado permaneci ms o menos similar hasta la Segunda Guerra
Mundial, donde las necesidades de la enorme produccin en masa requiri
del control estadstico de la calidad. La contribucin de ms significacin del
control estadstico de la calidad fue la introduccin de la inspeccin
por muestreo, en lugar de la inspeccin al 100 por ciento. El inters principal
de esta poca se caracteriza por el control que garantice no slo conocer y
seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino tambin la toma de
accin correctiva sobre los procesos tecnolgicos. Los inspectores de calidad
continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora
no slo tenan la responsabilidad de la inspeccin del producto final, sino que
estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.Se podra decir
que en esta poca "la orientacin y enfoque de la calidad pas de la calidad
que se inspecciona a la calidad que se controla".




3. Etapa. 1950-1979.

Esta etapa, corresponde con el perodo posterior a la
Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores
con la idea de hacer hincapi en la inspeccin, tratando de no sacar a la
venta productos defectuosos. Poco tiempo despus, se dan cuenta de que el
problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del
proceso y que no bastaba con la inspeccin estricta para eliminarlos.

4. Etapa. Dcada del 80.

La caracterstica fundamental est en la Direccin Estratgica de la
Calidad, por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto
de un Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboracin de
una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de sta, en toda la
empresa.
El nfasis principal de esta etapa no es slo el mercado de manera
general, sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los
clientes, para construir una organizacin empresarial que las satisfaga. La
responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta direccin, la cual
debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organizacin.
En esta etapa, la calidad era vista como "una oportunidad competitiva, la
orientacin o enfoque se concibe como la calidad se administra"

5. Etapa. 1990 hasta la fecha.

La caracterstica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la
antigua distincin entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total
para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.
El cliente de los aos 90 slo est dispuesto a pagar por lo que
significa valor para l. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente
desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera
es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la
responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la
organizacin. Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional
global, que hace de la calidad de los servicios, segn la percibe el cliente, la
principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.

FILOSOFIA DE LA CALIDAD
Filosofa que permite introducir a la gente de una Organizacin en un
proceso de mejora continua, motivndola para redescubrir el enorme
potencial del ser humano y su aplicacin en el trabajo bien hecho, con los
consecuentes beneficios a la sociedad.
Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el
crecimiento de los asentamientos humanos, la tcnica mejora y comienzan a
darse los primeros esbozos de manufactura; se da una separacin
importante entre usuario o cliente y el fabricante o proveedor. La calidad se
determinaba a travs del contacto entre los compradores y lo vendedores,
las buenas relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una mejora
mercanca, sin embargo, no existan garantas ni especificaciones, el cliente
escoga dentro de las existencias disponibles.
Conforme la tcnica se perfecciona y las poblaciones se transforman
poco a poco en pueblos y luego en ciudades de tamao considerable,
aparecen los talleres de artesanos dedicados a la fabricacin de gran
variedad de utensilios y mercancas, cada taller se dedicaba a la elaboracin
de un producto, eran especialistas en ello y basaban su prestigio en la alta
calidad de sus hechuras, las que correspondan a las necesidades
particulares de sus clientes, estas especificaciones eran transmitidas
directamente por estos, es decir, se trabajaba a la medida; en muchos
sentidos se trataba de obras de arte. En esta etapa surge el comerciante,
sirviendo de intermediario entre el cliente y el fabricante.
Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especializacin y
produccin masiva de mercancas, los talleres ceden su lugar preponderante
como proveedores de mercancas a las grandes fbricas mecanizadas de la
poca. Empero, dada la complejidad de estas nuevas industrias se
requirieron procedimientos especficos para controlar la calidad de los
productos fabricados, estos a su vez, han cambiado y mejorado para elevar
el rendimiento de las empresas.
ENFOQUE DE LA CALIDAD TOTAL
Es integrar toda una empresa para que realice su funcin. Es un
esfuerzo completo de toda la empresa mediante el involucramiento total de
toda la fuerza de trabajo con un enfoque de mejora continua que las
empresas utilizan para lograr la satisfaccin del cliente; es a la vez una
filosofa administrativa completa, y un conjunto de herramientas y
procedimientos para su puesta en prctica.
El trmino control de la calidad total fue inventado por A. Feigenbaum
en los aos 50's.
Existen 3 principios de la calidad total:
1. ENFOQUE AL CLIENTE: La definicin moderna de la calidad se centra en
cumplir o en exceder las expectativas del cliente, por lo que l es el principal
juez de la calidad. Las empresas deben enfocarse sobre todo en los atributos
y servicios que contribuyan al valor percibido por el cliente y que conduce a
su satisfaccin.
En otras palabras, la empresa muestra una constante sensibilidad a
las nuevas necesidades de clientes y mercado; tambin mide los factores
que mueven la satisfaccin del cliente. Una empresa cercana a su cliente
sabe lo que ste desea como utiliza sus productos y anticipa necesidades
que el cliente quiz no est en condicin de expresar. Tambin desarrolla de
manera continua nuevas tcnicas para obtener una retroalimentacin de sus
necesidades.

2. PARTICIPACION Y TRABAJO EN EQUIPO: Los empleados a quien se les
permita participar, tanto de manera individual como en equipo, en decisiones
que afecten sus puestos y al cliente, pueden aportar contribuciones
sustanciales a la calidad. En cualquier organizacin, quien mejor entiende su
trabajo y como mejorar tanto el producto como el proceso, es aquel que lo
puede ejecutar.
3. MEJORA Y APRENDIZAJE CONTINUOS: La mejora puede tomar
cualquiera de sus formas:

a) Mejorando el valor hacia el cliente mediante productos y servicios nuevos
o mejorados.
b) Reduccin de errores, defectos, desperdicios y costos relacionados.
c) Mejorando la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos.
d) Mejorando la sensibilidad y el desempeo del tiempo del ciclo.


NORMATIVAS DE GESTION AMBIENTAL
Las directrices sobre las tcnicas de apoyo a la gestin ambiental
estarn contenidas en otras normas.

Se deber notar que esta norma no establece requisitos absolutos
para el desempeo ambientales ms all del compromiso, en la poltica, de
cumplir con la legislacin y las regulaciones y con el mejoramiento continuo.
Por tanto, dos organizaciones que realicen actividades similares pero que
tienen diferentes desempeos ambientales, pueden ambas cumplir con sus
requisitos.

La adopcin e implantacin de un conjunto de tcnicas de gestin
ambiental de una manera sistemtica, puede contribuir a optimizar los
resultados para todas las partes interesadas. Sin embargo, la adopcin de
esta norma no garantiza por si misma resultados ambientales ptimos.

Para lograr objetivos ambientales, el sistema de gestin ambiental
alentar a las organizaciones para que consideren la implantacin de la
mejor tecnologa disponible donde ello sea apropiado y econmicamente
viable.

CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD DE GESTION AMBIENTAL
En primer lugar, no deberamos hablar de las caractersticas de la
Calidad de Gestin Ambiental, ya que esta por definicin es un conjunto de
requisitos que debe cumplir el medio ambiente para satisfacer las
necesidades de todos los seres vivos que pueblan el planeta, y estas
caractersticas van a variar segn el entorno donde se encuentra.
No es lo mismo la calidad ambiental de una ciudad y del campo ya
que los requisitos son totalmente diferentes. Por otro lado, uno de los
factores que ms afecta la Calidad de vida es la Calidad ambiental, ya que
esta influye en la salud y vida de las personas. Imagnate la Calidad de vida
que tienen los individuos en una ciudad con altos niveles de contaminacin,
por ejemplo.
Lo curioso del caso que las comodidades y facilidades que nos
ofrecen el desarrollo tecnolgico y cientfico aumentan nuestra Calidad de
vida (electricidad, vehculos, celulares), pero a la vez este desarrollo
deteriora la calidad ambiental (contaminacin, efecto invernadero,
desertizacin, etc.). Ese es un gran dilema que tenemos en la actualidad y
que deberamos responder en muy poco tiempo, o acabaremos con el
planeta.
PROGRAMA DE LAS 5 S
Se llama programa de las 5S a unos principios de bienestar personal y
organizacional expresados con cinco palabras japonesas que comienzan por
S. Cada palabra representa un logro en la creacin de un lugar digno y
seguro donde trabajar.
Son:

1. Seiri: Botar lo innecesario
2. Seiton: Ordenar
3. Seiso: Limpiar
4. Seiketsu: Mantener por costumbre
5. Shitsuke: Disciplina y multiplicacin
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sucio, como
una respuesta natural nos sentimos acosados, el ambiente resulta
desestimulante, perdemos eficiencia y el entusiasmo hacia el trabajo se
reduce.

Seiri Eliminar lo innecesario
Seiri significa eliminar los elementos innecesarios. Todos los que no son
indispensables para realizar la actividad que tenemos entre manos.

En casa o en el trabajo, en las actividades laborales o en las de
tiempo libre, con frecuencia coleccionamos elementos, herramientas, cajas
con productos, tiles, papeles, libros y otros elementos personales.
Asumimos que nos harn falta para nuestro prximo trabajo y no creemos
posible realizar la actividad sin ellos.
TECNICAS DE LA CALIDAD
BRAINSTORMING
El Brainstorming o Tormenta de Ideas es una tcnica de trabajo en
grupo con la que se pretende obtener el mayor nmero de ideas a cuestiones
planteadas, aprovechando la capacidad creativa de las personas. Las ideas
que surgen de estas reuniones deben ser estructuradas y analizadas a
posteriori utilizando otras herramientas de mejora.
La efectividad del Brainstorming viene condicionada por unos
requisitos imprescindibles como son que el nmero de participantes oscile
entre 3 y 8; que la cuestin planteada sea conocida y comprendida por todos;
que todas las sugerencias se anoten;y que todos los participantes tengan las
mismas oportunidades para expresarse, entre otros.
BENCHMARKING
Benchmarking es un proceso continuo que consiste en comparar y
medir los procesos internos de una organizacin con los de otra con mejores
resultados. Es una herramienta para mejorar las prcticas de un negocio y,
por ende, su competitividad.
El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden
compartir informacin referente a los procesos fundamentales necesarios
para disear, fabricar y distribuir su producto. Como resultado de esta
colaboracin, se ayuda a establecer dnde es necesario asignar recursos
para la mejora.
QFD
QFD (Quality Function Deployment - Despliegue Funcional de la
Calidad) es una metodologa que permite identificar y trasladar la informacin
obtenida del cliente y convertirla en requisito del producto. Las expectativas
del cliente sern las que marquen todo el proceso creativo: se debe de
traducir la "voz del cliente" al lenguaje tcnico.
Esta metodologa enlaza las tareas de las distintas reas de la
empresa implicadas en el ciclo productivo, exigiendo, por tanto, su
participacin.

SEIS SIGMA
Seis Sigma naci a mediados de los aos 80 en EE.UU. como una
iniciativa de la firma Motorola para hacer frente a la competencia de la
industria japonesa.
Se trata de una metodologa que permite una reduccin drstica de los
defectos en el producto a travs del seguimiento diario de todas las
actividades de la empresa, que permite minimizar sus desperdicios e
incrementar la satisfaccin de los clientes. Bsicamente consiste en un
proceso de hacerse preguntas cuyas respuestas, tangibles y cuantificables,
producirn al final unos resultados rentables.
Seis Sigma produce resultados financieros superiores, usando
estrategias de negocio que adems de revivir a las compaas les permiten
posicionarse a la cabeza de sus competidores en ganancias econmicas. La
implantacin de esta filosofa reporta resultados espectaculares en el ahorro
de costes, crecimiento de las ventas, aumento de los beneficios y la
productividad, fidelizacin de los clientes.
Adems de Motorola, innumerables empresas de todos los sectores y
tamaos han visto mejorados notablemente sus resultados financieros
despus de implantar la cultura Seis Sigma.
INDICADORES DE LA CALIDAD
Un indicador de calidad de una actividad de servicio, es una medida
cuantitativa que refleja la cantidad de calidad que posee dicha actividad. Por
tanto, sirve no slo para evaluar un determinado aspecto de la calidad del
servicio, si no para realizar un seguimiento de dicha medida a lo largo del
tiempo y poder comparar la calidad asistencial bien en un mismo centro en
diferentes periodos de tiempo (obtencin de datos longitudinal), o entre
diferentes centros de un mismo sector en el mismo periodo de tiempo
(obtencin de datos transversal).

LA MEDICIN QUE PERMITE OBTENER EL INDICADOR PUEDE SER
DIRECTA O INDIRECTA.

La medicin ser directa si la informacin que proporciona el indicador
atae concretamente al aspecto de calidad que se pretende medir (por
ejemplo, el tiempo medio de espera en una cola mide directamente la
tardanza en el inicio de la prestacin del servicio).

Por el contrario, la medicin ser indirecta cuando la informacin que
proporciona el indicador slo est relacionada o vinculada con el aspecto de
calidad que se evala (por ejemplo, el indice de ocupacin hotelera medira
indirectamente la demanda del servicio).
En cualquier caso, los indicadores como medidas de aspectos de la
calidad del servicio deben tener carcter sistemtico (el protocolo de
medicin debe seguir siempre las mismas fases), normalizado (cualquier
responsable de la medicin debera obtener el mismo valor de la
medida), homogneo (las unidades de medida deben ser siempre las
mismas y dicha medida siempre debe estar referida al mismo patrn
poblacional, lo que le proporciona "universalidad") y continuo (en el sentido
de replicacin a lo largo del tiempo).
De este modo, los indicadores de calidad permiten evaluar y realizar
un seguimiento de los diferentes aspectos de la calidad del servicio prestado
y facilitan la comparacin y el contraste entre diferentes servicios de un
mismo sector o entre distintos periodos dentro del mismo servicio. As, lo
indicadores permiten obtener conclusiones acerca de la calidad de los
servicios prestados.
HERRAMIENTAS GENERICAS DE LA CALIDAD TOTAL
Diagramas de afinidad:
Diagramas de afinidad sirven a la coleccin y ordenacin de ideas.
Mediante un brainstorming se coleccionan las ideas en cartas y se ordenarn
posteriormente segn su pertenencia temtica. Dentro de un proceso de
resolucin de problemas es posible enfocarse mejor a determinados
aspectos.
Diagramas de interrelacin:
Utilizando un proceso de pensamiento lateral despus de haber
utilizado un diagrama de afinidad se trata aqu de desarrollar nexos lgicos
entre las categoras aparentemente relacionadas. Se intenta esbozar la
relacin causa-efecto entre las cartas. Este diagrama tambin sirve para
visualizar conceptos bastante complejos.
Diagramas de rbol:
En ampliacin del concepto de Ishikawa se describen los contextos
entre metas y medidas. Partiendo de una meta las posibles
soluciones/medidas se ramifican en forma de rbol hasta no poderse
desglosar ms.
Diagramas matriciales:
En una matriz se desarrollan relaciones grficas entre dos factores,
frecuentemente se utilizan para enlazar dos listas. Una aplicacin tpica de
esta herramienta est en el contexto del QFD House of Quality.
Matriz de anlisis de los datos (Portfolio):
Esta tcnica ayuda a la hora de estructurar una gran cantidad de
informaciones desordenadas y desvelar relaciones implcitas. Los datos se
recogen en un diagrama de matriz que posteriormente pueden ser
estructuradas por ejemplo en un portfolio clsico. Bsicamente se trata de
una tcnica de anlisis factorial.
Grfico del proceso de decisin del programa (plan problema-decisin):
Esta herramienta sirve a la identificacin de problemas potenciales en
la fase de planificacin y en la elaboracin de medidas preventivas.
Partiendo del objetivo perseguido los factores relevantes para el xito son
discutidos, analizados en cuanto a posibles problemas y ponderados segn
su importancia.
Diagramas de flecha:
Las tcnicas de PERT (Program Evaluation and Review Technique),
CPM (Critical Path Method) y MPM (Metra Potential Method) son las tcnicas
empleadas para visualizar procesos, sus dependencias y su programacin
ptima con fin de evitar cuellos de botellas. Sumamente importante es la
definicin del camino crtico que ser el eslabn ms dbil del sistema.
Como habamos mencionado arriba es imprescindible utilizar todas
estas nuevas herramientas de forma conjunta, ya que por s solos ya
poderosas en sus efectos, su eficiencia se multiplica utilizadas de forma
integrada.














INTRODUCCION
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las
sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo
del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera
etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin
aplicadas a Produccin.

Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que
persigue garantizar un nivel continuo de la calidad
del producto o servicio proporcionado.

Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total,
un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con
el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:
Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas
del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades
y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene
un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el
equipo directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento
del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.
.
CONCLUSION

1. La CALIDAD TOTAL comienza en la cima de la organizacin y debe
alcanzarse segn un plan correctamente establecido.
2. La PERSONA ms importante en el proceso de calidad total es la
comunidad y todos los esfuerzos deben dirigirse a satisfacer sus
necesidades, con la comunidad y los recursos.
3. Capacitar, conceder autoridad, responsabilidad y premiar son elementos
cruciales de la preparacin de los socios para el desafo que significa la
administracin para la CALIDAD TOTAL.
4. La Calidad Total es un desafo continuo, permanente.
Cada xito es una batalla ganada, es un proceso que no tiene fin.
Es un objetivo permanente





BIBLIOGRAFIA
http://html.rincondelvago.com/calidad-total.html
http://www.monografias.com/trabajos99/evolucion-calidad/evolucion-
calidad.shtml
http://www.buenastareas.com/ensayos/Enfoque-De-La-
Administraci%C3%B3n-Calidad-Total/1027118.html
http://www.monografias.com/trabajos14/gestion-uso/gestion-uso.shtml
http://controlygestiondecalidad.blogspot.com/2012/01/las-caracteristicas-de-
la-calidad.html
https://es.answers.yahoo.com/question/index?qid=20110523131441AAV7Pi8
http://www.gestiopolis.com/operaciones/programa-de-las-cinco-s-como-
mejores-practicas.htm
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/herramientas-estadisticas-de-
control-de-calidad.htm
http://html.rincondelvago.com/indicadores-de-calidad.html



INDICE

- INTRODUCCION
- CUAL ES EL ORIGEN DE LA CALIDAD
- EVOLUCION DE LA CALIDAD
- FILOSOFIA DE LA CALIDAD
- ENFOQUE DE LA CALIDAD TOTAL
- NORMATIVAS DE GESTION AMBIENTAL
- CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD DE GESTION AMBIENTAL
- PROGRAMA DE LAS 5 S
- TECNICA DE CALIDAD
- INDICADORES DE CALIDAD
- HERAMIENTAS GENERICAS DE LA CALIDAD TOTAL
- CONCLUSION
- BIBLIOGRAFIA
- ANEXOS


CONCLUSIN
Hemos dicho que calidad total es satisfacer las necesidades de los clientes
esto quiere decir:
Satisfacer.- complacer o realizar completamente un deseo. Es ms que
cumplir algo contractual, algo estndar.
Las necesidades.- que pueden ser explicitas o implcitas, fijas o
cambiantes, personales o funcionales, etc. Para poderlas satisfacer es
necesario conocerlas bien(escuchar) y traducirlas al lenguaje tcnico de la
empresa.
Del cliente.- en general, habr diferencias, nuevos clientes potenciales, etc.
Y ser necesario satisfacer individualmente a cada uno. Si lo queremos
seguir manteniendo como cliente, el cliente demandara calidad de producto,
precio, plazo de entrega, etc.; todo ello entra a formar parte del concepto
satisfaccin.
Para poder cumplir este objetivo con eficacia se necesita:
Liderazgo: la direccin tiene que concluir el proceso.
Participacin e las personas para conseguir eliminar el despilfarro y aportar
ideas que den valor al cliente.
Organizacin para que el sistema apoye iniciativas y no las frene.
Herramientas a utilizar por todas las personas para su aplicacin inmediata
y eficaz.
Buena conexin entre las acciones diarias propuestas y la poltica global de
la compaa a travs del despliegue de objetivos.
Integracin de clientes y proveedores en el proceso para aadir valor al
cliente final.
La calidad total es una herramienta fundamental para la gestin en las
organizaciones y empresas, tomar medidas para mejorar su gestin a travs
de la calidad total que valga en la mejora de su competitividad.
Las empresas debern crear un departamento cuyas actividades sern en el
mbito de la Planificacin, Responsabilidades, Procedimientos, Procesos y
Recursos que le permitan desarrollarse, alcanzar, revisar y poner en prctica
la Poltica Ambiental.
La aplicacin de la gestin ambiental al mbito urbano y peri urbana permite
utilizarla para mediar en temas particularmente conflictivos, como es el caso
del enfrentamiento entre la ecologa y el desarrollo econmico. Debemos de
considerar a la ciudad y al campo como un organismo que evoluciona y que
se relaciona de forma competitiva y colaboradora con otros elementos de su
entorno, se puede desarrollar indicadores de rendimiento para vigilar el
desarrollo urbano y peri urbano y se pueden formular estrategias para
alcanzar consensos entre los diversos agentes involucrados.
Gestin ambiental, Para evitar la contaminacin del suelo y subsuelo se
recomienda la reutilizacin de los residuos obtenido durante la produccin, y
evitar arrojarlo.
En conclusin cumpliendo las normas podemos lograr que una empresa de
su aporte al cuidado y preservacin del medio ambiente.