Leerink Swann & Co.

: Creating Competitive
Advantage
Jeff Leerink, fundador y CEO de Leerink Swann & Company, tena lo que la mayora de los
ejecutivos consideraran una bonita vista-placas en la pared de su reconocimiento de su compaa
como uno de los "mejores de las boutiques de" bancos de inversin durante cuatro aos
consecutivos. A slo diez aos de edad en el otoo de 2005, la empresa haba crecido de una
operacin de quince persona a un semillero de 200 personas de la innovacin en la investigacin
de acciones de salud, consultora y banca de inversin. Con el comercio al por menor, ventas
institucionales, consultora estratgica, banca de inversin, la investigacin fundamental de la
industria, y las operaciones de investigacin institucional, todo bajo el paraguas de una firma
boutique, Leerink Swann tuvo una participacin en casi todos los aspectos de la cadena de valor
de la inversin de la salud.
Leerink Swann estaba listo para dar otro paso de gran crecimiento. Sin embargo, la boutique se
enfrent a una competencia sin precedentes de todos los lados. Leerink saba que para crecer con
xito, la empresa tendra que continuar en la institucionalizacin de su modelo de negocio nico y
fomentar su cultura meritocrtica, competitiva y altamente productiva, al tiempo que aade
nuevos procesos, clientes y fuentes de ingresos a la mezcla.
Founding the Firm
Temprana carrera de Jeff Leerink estaba en venta. Un graduado de la universidad de la unin, que
haba estudiado en la London School of Economics y el City College (Nueva York) antes de
comenzar en Wall Street en 1987, la creacin de redes Diligente llevado a una posicin en Fechtor,
Detwiler & Co., un banco de inversin de Boston focuse entonces sobre la conversin de los
bancos locales a la propiedad de los accionistas. All se enter de la industria bancaria y observ a
un ciclo de auge y cada de primera mano.
Despus Leerink convirti en director de ventas para Fechtor, el socio gerente le pidi que
redactar un plan estratgico. En ese momento, la biotecnologa ya haba pasado por su auge inicial
y busto. "Las existencias de Salud se volveran locos y luego volar," Leerink record. "Yo saba que
ellos estaban mal entendidas por la calle porque poda ver enormes posiciones cortas en el cepo.
Algunos chicos inteligentes se haban dado cuenta, pero las masas consiguieron una paliza.
"Cuestiones relacionadas con la salud fueron inversiones muy difciles. Mltiples puntos de
incertidumbre hizo que la cadena de creacin de valor demasiado complejos incluso para los
analistas sell-side para hacer la debida diligencia adecuada en cada nombre. (Ver Anexo 1 para una
descripcin de la cadena de valor reacin.) La mayora de las tesis de valoracin, se encontr,
pasado por alto muchos bolsillos de la ignorancia, pero mejor se dispona de informacin para
aquellos que saba dnde mirar, sobre todo en el Boston comunidad cientfica-rica.
Al ver a una oportunidad de mercado para el discernimiento de asesoramiento de inversin en la
asistencia sanitaria, Leerink propuso importantes inversiones en personal y los procesos a los
socios Fechtor. Cuando se negaron, Leerink dej para fundar Leerink Swann. (El otro fundador fue
nombrado Eric Swann, otro vendedor Fechtor.) "Yo saba que siempre poda ir a trabajar para otra
empresa," Leerink record, "pero tena el gusanillo emprendedor. Yo quera salir y ver si este
producto de investigacin en realidad podra hacerse cargo ".
Launch: 1995-1996
Con un ncleo de partidarios y banqueros experimentados y algunos clientes leales, Leerink Swann
abri sus puertas en mayo de 1995, en medio de un fuerte mercado de renta variable. El hermano
menor de Jeff, Rob Leerink, fue otro de los fundadores, como era amigo de la infancia de Rob, Tom
Wynn, un ex vendedor de Lehman. Ambos fueron ahora los directores gerentes en Leerink Swann.
"Un da Jeff llam y me dijo, 'Estoy pensando en iniciar una empresa'", record Wynn. "Quera
saber si yo estara interesado en tirar mi sombrero en el anillo. Le dije: 'Seguro, suena como una
gran oportunidad!' "Otro personal clave siguieron Leerink de Fechtor. "Tuve algunas personas de
ventas que pens que eran bastante bueno", dijo Leerink. "Ellos estaban aburriendo, as que les
ped que me acompaara."
Con el flujo de caja constante de una empresa privada de gestin de dinero de los clientes, Leerink
Swann se propuso construir las operaciones de investigacin necesarias para llevar a cabo la idea
de Leerink para proporcionar asesoramiento sobre inversiones exigentes en la asistencia sanitaria.
(Ver Anexo 2 para una visin general del papel de la investigacin en el negocio de banca de
inversin.) Los viejos lazos sostuvieron el negocio de gestin de dinero, mientras que la nueva
firma montado personal, construy la infraestructura, y adquiri una licencia. "Sabamos que con
los siete fundadores clave siempre podramos sobrevivir y ser una pequea tienda rentable", dijo
Rob Leerink. "Siempre hemos hecho dinero", record Wynn. "Cuando empezamos la compaa,
Jeff pronostica que podramos sobrevivir con un 50% de nuestros libros existentes del negocio. No
creo que la supervivencia fue nunca un problema. "(Ver Anexo 3 para las tendencias de ingresos
Leerink Swann.)
Leerink Swann construy una operacin de comercio tanto como un mecanismo para la captura
de la renta de la investigacin y como otro canal de informacin de mercado. "Si usted est
negociando los stocks ests en la corriente", explic Jeff Leerink. "Siempre hay una valiosa
informacin que sali de la planta comercial. As que decidimos hacer la negociacin a nosotros
mismos en lugar de tener a alguien que lo haga por nosotros y conseguir toda esa informacin
valiosa para ellos mismos. "
Los retos de crecimiento gemelos enfrentan Leerink Swann fueron diferenciando su producto de
investigacin y les paga por ello. Las perspectivas de crecimiento de un negocio de comercio al por
menor no estrictamente eran buenos y los de renta variable institucionales no eran mucho
mejores. Empresas opcionales laterales estaban pasando por una nueva ronda de exprimir
comisiones y recortar puntos de venta comerciales. (Ver Anexo 4 de las tendencias de la
comisin.) Al mismo tiempo, la investigacin se haba convertido en caro. La remuneracin de los
Analistas-aquellos cuya franquicia atrajo atencin significativa de buy-side inversores-ha
aumentado astronmicamente. Sin embargo, el tamao del mercado de la investigacin continu
atrayendo a los jugadores, a pesar de la multitud de competidores. Los volmenes de operaciones
fueron aumentando en cada intercambio y la investigacin era un negocio lucrativo para los
bancos de inversin. "Wall Street no necesitaba otro proveedor de la investigacin", explic
Leerink. "Mi padre me mir y dijo, 'Ests loco?" Y me dijo: "S, estoy loco. Yo voy a ir a probar '",
record Leerink. "Si hubiera un mercado de varios millones de dlares para la investigacin, que
slo necesitaba tener una pequea porcin, pero necesitbamos asegurarnos de que estbamos
haciendo algo muy diferente."
First Stage of the Rocket: 1996-1999
La construccin de la capacidad analista Jeff Leerink tena en mente era un proceso lento; Leerink
Swann inicialmente se dispar a la fama en la fuerza de la red de su filial MEDACorp de
especialistas mdicos expertos.
La mayora de los gestores de inversin en ese momento mantenan un tarjetero de los mdicos
para consultar sobre la ciencia de la salud y los fundamentos. Pero para mantener un tarjetero
actualizada y completa de los gurs para cubrir la galaxia cada vez mayor de las tecnologas
mdicas, productos y servicios fue ms all de la capacidad de las empresas buy-side.
Una persona de cada tarjetero de Jeff Leerink era su amigo de la infancia, el Dr. Dan Dubin, un
dermatlogo de investigacin en Brigham de Boston y el Hospital de la Mujer. Poco despus de
Leerink Swann inici operaciones, Jeff llama Dubin y le pregunt acerca de la ciencia detrs de una
crema antiarrugas luego disfrutar inters sustancial de los inversores. Dubin dijo que el producto
no podra funcionar. Por lo tanto, Leerink Swann fue colocado antes de la venta masiva cuando la
accin se derrumb en medio de acusaciones de inventario de peluche y sesiones de informacin
de los inversores engaosos.
Leerink y Dubin conocan una gran oportunidad cuando vieron uno. En lugar de basarse en un
enfoque que-ormiss a cada nueva moda mdica, se podra construir una red de especialistas pre-
seleccionados para formar una base de investigacin. Boston era una mina de oro de los
especialistas de las universidades locales. Mdicos docentes mayores ya tenan un montn de
oportunidades; muchos proyectos de investigacin dirigidos financiados por la industria y
retenedores retenidos de los bancos de inversin. Pero Dubin saba que haba muchos profesores
jvenes que estaban muy bien informados en sus campos, libre de vnculos existentes en la
industria, y con ganas de ingreso directa al exterior de los suyos. "En el momento, la atencin
mdica administrada estaba asustando a todos los documentos en el pensamiento de que sus
negocios se iban", record.
Dubin y Leerink Swann formaron MEDACorp en 1996 como una empresa conjunta a partes iguales,
con Leerink Swann suministro de capital y Dubin, como presidente, el suministro de sudor y
contactos. La estructura de empresa conjunta protegida franquicia existente de Leerink Swann y
dio Dubin el incentivo para crecer MEDACorp.
MEDACorp dispuso a reclutar a 50 mdicos en el primer ao y se ha registrado ms de 100 En la
primera reunin de reclutamiento, Dubin record, "las perspectivas llenaron la habitacin. Un
centenar de personas, slo la habitacin de pie: Todos ellos estaban firmando "propuesta de valor
de MEDACorp a los contratos de exclusividad mdicos- con pago garantizado por el acuerdo de su
afianzado tiempo!. Los competidores ofrecen los mdicos los honorarios contingentes por su
servicio; slo si la inversin realizada dinero eran mdicos compensados por su tiempo y consejos.
"Docs no amaba a ese modelo, ya que tienen aversin al riesgo con respecto a cobrar por su
tiempo. Algunos fueron llamados por sus "amigos" en la comunidad de inversores con frecuencia y
se les pagaba nada ", dijo Dubin. "Esta fue una gran oportunidad. Pagamos los honorarios para el
servicio con el fin de que coincida con la mentalidad de negocio del mdico. '"
Al principio, MEDACorp ofreci una investigacin en profundidad sobre temas personalizados.
"Salimos a los inversionistas y dijimos, 'Cules son sus problemas? Qu podemos ayudarle a
resolver? Qu ests mirando? Le daremos las respuestas '", record Leerink. "Les daremos a
usted exclusivamente por un perodo de tiempo a cambio de pago." Leerink Swann invertido en
capacidades de MEDACorp con el flujo de efectivo de su propio funcionamiento. "Podramos tener
fcilmente incrementado nuestros pagos y hecho ms dinero de forma individual", record Wynn.
"Sin embargo, Jeff siempre deca, 'Vamos a mantener el dinero en la empresa y construir los
productos de la investigacin." l siempre tuvo la visin. "
Leerink Swann ofrece a los inversores una propuesta de valor de tres partes: Ponen todas sus
energas en las ofertas una especialidad-mdicos y sanitarios; cubriran las empresas que las
grandes empresas de inversin no nos pareci que vale la pena para cubrir; y ofrecieron, a travs
MEDACorp, asesoramiento de una piscina profunda de expertos mediales.
Los gestores de fondos de cobertura fueron los primeros en escuchar la voz renovada de Leerink
Swann, ya que podran utilizar MEDACorp para evaluar las tecnologas de nombres sobrevalorados
o infravalorados. A diferencia de los inversionistas institucionales, fondos de cobertura estaban
dispuestos y pueden pagar los honorarios por adelantado para la investigacin y no estaban
atados al sistema de pagar por la investigacin indirectamente a travs de las comisiones de
comercio (que implicaban grandes retrasos).
Los fondos de inversin eran ms lentos para llevar su negocio Leerink Swann. Para construir un
mercado con los fondos mutuos, MEDACorp y Leerink Swann se dio cuenta de que tendra que
ofrecer recomendaciones de compra y venta de acciones, no slo informa sobre productos o
tecnologas. "Los inversores no estn buscando un producto mdico interesante", explic Jeff
Leerink. "Estn buscando una buena idea de inversin." En cualquier caso, el negocio de fondos de
inversin tena ciertas desventajas para Leerink Swann. Los fondos de inversin pagados visin
analista de comisiones de comercio, no en efectivo, pero Leerink Swann carecan de las
capacidades comerciales para aprovechar al mximo de las comisiones.


Challenges with MEDACorp
Primer plan de negocios de investigacin institucional de Leerink Swann llamada para los analistas
para procesar la informacin generada por la red de mdicos de MEDACorp y empaquetarlo en
una perspectiva de toda la industria con una serie de tesis de valoracin de los clientes
institucionales.
Este plan se reuni graves obstculos de puesta en marcha. Leerink Swann, de ser emprendedor y
por lo tanto econmico, tuvo dificultades para competir por los mejores talentos analista en la
dcada de 1990, cuando los analistas ms altas calificaciones en las tiendas de investigacin
lderes en la industria estaban ganando $ 2-5 million anualmente. Adems, no haba modelos para
este producto investigacin novela. "No sabamos mucho sobre la creacin de un producto de la
investigacin institucional," Dubin record. "Estbamos tratando de emular y gestionarlo en base
a los puntos de referencia publicados. Unas pocas empresas haban intentado algo como esto, con
menos de un centenar de mdicos. Nadie lo haba intentado en la escala que estbamos tratando.
As que estbamos inventando sobre la marcha. "
Tampoco hubo modelos para el proceso de creacin de un producto de este tipo. Algunos
experimentados analistas-acostumbrados a la forma de hacer la entrada de investigacin mdica-
rechazado por completo estndar de Wall Street. "Ellos dijeron, 'hablo con la gestin, que hago
mis modelos, y hago mis recomendaciones. No me importa lo que los mdicos estn pensando o
diciendo "Dubin record. Pero incluso los analistas jvenes motivados tenan ningn modelo en el
que entrenar. Resultados probados de la investigacin construyeron poco a poco un pblico, y las
operaciones desarrolladas en respuesta a los desafos y oportunidades que se hicieron evidentes
en el negocio sigui creciendo:
Es necesario ser correcto en el momento adecuado. Por ejemplo, con base en las ideas de los
patlogos MEDACorp, citotecnlogos y gineclogos, Leerink Swann predijo la importancia de la
tecnologa "prep fina" de Cytyc mucho antes de que revolucion el proceso de laboratorio para
pruebas de Papanicolaou. "Tenamos razn, pero nos quedamos muy temprano", dijo Dubin. En
consecuencia, la convocatoria no tuvo mucho impacto en la comunidad de inversionistas.
Algunos clientes exigieron el acceso directo a la red MEDACorp en lugar de esperar tres a seis
meses para el cambio de tendencia de MEDACorp experto analista de informe de investigacin al
cliente. "Los clientes rpidamente queran zambullirse directamente en nuestra red", explica
Dubin. "Terminamos dar con un centro de capital intelectual que era nico en Wall Street:
Tenamos analistas y tuvimos expertos mdicos. Eran activos distintos y ofrecen diferentes puntos
de acceso a la informacin ".
En la bsqueda de inversores sofisticados y gestores de cartera, MEDACorp tuvo que invertir en
los procesos internos. Un equipo llamado el grupo de consultora institucional se form para
manejar las solicitudes de investigacin personalizadas sin el riesgo de las llamadas tradicionales
de investigacin frente a ejecutar. Para gestionar las relaciones con consultores externos, el
director gerente Yoori Lee desarroll un equipo de enlace consultor que estableci relaciones de
alta confianza con los consultores. El equipo tambin actu como guardianes de ambos grupos
internos y externos, que tenan el efecto de anclaje de la relacin consultor para la empresa en
lugar de a las franquicias porttiles de analistas individuales. Dubin compar este logro a "arrear
gatos." El grupo de consultora institucional fue muy valorada por los clientes que preferan para
desarrollar tesis de inversin independientes de profesionales de la inversin de Leerink Swann.
El modelo de negocio de la novela plantea un desafo para los profesionales con experiencia en
la empresa. Los vendedores y los comerciantes se sintieron excluidos del flujo de informacin
entre el grupo de consultora institucional y sus clientes y no eran cmodas acceso de venta para
el grupo. Ellos estaban acostumbrados a vender un producto, no el acceso a un grupo de
consultora institucional.
Los analistas tambin encontraron su relacin con MEDACorp desconcertante. Bajo el modelo de
analista entonces imperante en Wall Street, los analistas incorporan informacin de expertos para
apoyar "el producto real" -su amplios tesis-slo de inversin a su antojo. Por otra parte, se
llevaron a cabo convencionalmente estas relaciones de expertos para ser "posedo" por el analista.
Algunos analistas primeros Leerink Swann no vean por qu los clientes queran informacin
"incompleta" proporcionada por MEDACorp y afirmaron que el acceso directo a MEDACorp puso
en el camino de su trabajo para ganar comisiones de los clientes.
Compensacin fue otra fuente de friccin entre las unidades. Leerink Swann, al igual que otras
firmas empresariales, concedi una indemnizacin sobre la base de los productores gratificantes.
Sin embargo, las complejas interdependencias efectuar la cesin de crditos a la produccin difcil.
"La gente de distribucin queran ser pagados en base a" su "produccin aunque no haba un
ejrcito a menudo responsables de" su "produccin", dijo Dubin....
Traction with MEDACorp
Leerink Swann y MEDACorp fueron pioneros en el mercado de la visin mdica en profundidad
para los inversores. Leerink y Dubin recorrieron algunos de los inversores ms inteligentes de
salud de Boston para aprender lo que queran de consultores mdicos y el valor que pusieron en
diferentes tipos de informacin. Sobre la base de esta informacin, MEDACorp y Leerink Swann
comenzaron a organizar eventos centrados en la "calientes" tecnologas emergentes. Tras los
comentarios adicionales, el modelo de conferencia fue refinado y llevado en el camino en varias
variaciones sobre el tema de acceso mdico: teleconferencias de uno-a-uno, conferencias de
grupo, encuestas y estudios de mercado con los mdicos. Cada uno era una oferta nica en el
mercado de la investigacin institucional.
Clientes inversores de la vieja escuela se burlaban inicialmente, Dubin record. "Hemos odo, 'Por
qu me importa lo que piense un mdico?' Y, 'que he hecho muy bien durante aos sin este tipo
de consejos.'" Pero la nueva escuela, los inversores cientficamente sofisticadas entendimos el
nmero, la novedad y la complejidad de los avances de la biotecnologa en la dcada de 1990 eran
diferente a todo lo que haba venido antes, y fueron en busca de redes mdico en el que podan
confiar, pero ellos no tenan la costumbre de ofrecer tarifas por servicio.

Varios acontecimientos ayudaron Leerink Swann medir su crecimiento traccin. Un indicador
temprano lleg cuando un cliente-sin nombrar Leerink Swann-comenz a anunciar en la televisin
a los potenciales inversores la visin mdica conducir su estrategia de inversin. Leerink Swann
llamadas tambin comenz a generar controversia. "Otros analistas empezaron a criticarnos,"
Dubin record. "Ellos afirman que 'las llamadas de otro competidor no son correctos, y citan su
informacin de hablar de la gestin. Pero cuando nos dieron la razn, los clientes saban. "En la
parte superior de la palabra-de-boca, Leerink Swann poda ver precios de las acciones suben y
bajan como clientes siguieron su orientacin.
Los fondos de cobertura y los fondos de salud dedicados especialmente valoradas Leerink Swann y
MEDACorp por su investigacin en profundidad. A diferencia de los bancos de inversin bulto-
soporte, Leerink Swann y MEDACorp carecan de los canales de distribucin, vendedores,
comerciantes y analistas con los que generar impacto en el mercado por el mero tamao. Como
explica Dubin, "Slo proporcionamos acceso a profesionales con grandes ideas. Los primeros en
adoptar eran lo suficientemente inteligentes para aprovechar estas ideas y convertirlas en
decisiones de inversin "Un primer grupo de unos 50 clientes, Dubin estima, sac ventajas claras
de rendimiento frente a otros inversores institucionales.; el alfa significativo aquellos clientes
generan llam la atencin sobre Leerink Swann y MEDACorp. "Los clientes encantaba venir a
nuestros foros porque realmente sera un presagio de lo que va a pasar", continu. "Podan or la
informacin en un foro abierto y saber que nuestra mesa de operaciones no era lo
suficientemente potente como para eliminar inmediatamente la discrepancia entre el lugar donde
la accin debera cotizar-basados en la informacin-y en el que se negociaba."
La regulacin justa divulgacin (regulacin FD), propuesto formalmente por la Comisin de Valores
y Bolsa en diciembre de 1999, cambi en el panorama de la investigacin en favor del modelo de
Leerink Swann. Antes de la regulacin FD, la gestin proporcionara rutinaria informacin
confidencial nominalmente para seleccionar los analistas, dando esos analistas aadieron
influencia sino tambin la unin de su investigacin y la penetracin de los intereses de la
administracin. Cuando FD lanz el modelo analista de vuelta en la informacin cientfica y tcnica
de investigacin fundamental-agregacin, cultivando contactos fuera de los rangos de gestin, y la
bsqueda de informacin-Leerink innovador mercado Swann estaba solo. Sin embargo, a travs de
la firma, las diferentes operaciones se sitan en diferentes fases de madurez.
Second Stage of the Rocket: 1999-2004
En 1999, cuatro aos despus de su fundacin, Leerink Swann era el nmero uno entre las
empresas regionales de Wall Street en la asistencia sanitaria por la revista Institutional Investor. El
mismo ao, la revista Inc. ellas nombr a la compaa de ms rpido crecimiento en Amrica del
trigsimo-. Los ingresos anuales haban disparado de $ 361,000 a ms de $ 15 millones. Hasta ese
momento, los clientes de fondos de cobertura haban proporcionado el 95% de los ingresos, pero
la gerencia cree que el crecimiento y la estabilidad futura ponen en el mercado institucional ms
amplio.
Con una creciente base de ventas y clientes, la firma comenz a organizar para la escala de medida
que se expanda desde su personal de 50 personas. "La firma era realmente emprendedora en el
principio", Leerink record. "Los clientes llamaban para el producto y la gente poda entregarlos a
la persona adecuada." Cobertura de ventas era indiferenciado. "Sabamos que era el momento de
organizar el negocio geogrficamente y tier las cuentas en funcin de su propensin a utilizar el
producto y pagar. Fuimos a travs de ese ejercicio en serio de partida en 1999, "el comit
ejecutivo de Leerink Swann tambin abri negociaciones con Dubin para intercambiar su parte de
MEDACorp en Leerink Swann, convirtiendo MEDACorp en una filial separada de marca pero de
propiedad total de Leerink Swann.
La oportunidad de mercado en clientes de fondos mutuos fue enorme. Mientras que los fondos de
cobertura eran entonces los mejores clientes de Leerink Swann, su supervivencia no era confiable.
"Algunos de nuestros mejores clientes tendra un mal ao y se ha ido!" Leerink record. Los
fondos de inversin, por otro lado, eran estables. Los fondos de cobertura tena slo una fraccin
de los activos bajo gestin de los fondos de inversin que tenan (ver Anexo 5). Pero para
proporcionar servicios a los fondos de inversin, Leerink Swann tuvo que ampliar su universo de
cobertura y cambiar la naturaleza de sus ideas de investigacin. Leerink Swann se haba
especializado en pequeas y empresas de capitalizacin media cuyos ingresos futuro dependa de
slo dos o tres perspectivas. Los fondos de inversin mantienen posiciones en empresas de gran
capitalizacin con docenas de productos en desarrollo. Leerink Swann tendra que competir con
las puntuaciones de los analistas que ya cubren las poblaciones de gran capitalizacin en la
asistencia sanitaria. Los fondos de cobertura compensaran Leerink Swann con una actividad
comercial en el rango de 100.000 acciones; los fondos de inversin se movan bloques de varios
millones. La empresa an no era capaz de manejar tal volumen. En resumen, la nueva estrategia
requiere importante reorganizacin y la inversin en personal y los sistemas, incluyendo una
expansin de seis a diez analistas y ms nombres de investigacin bajo la cobertura.
Esas inversiones dieron sus frutos. Analistas Leerink Swann vistos oportunidades infravaloradas
temprano. Por ejemplo, Immunex (antes de su adquisicin por parte de Amgen) tenan lo Leerink
Swann senta estaba datos espectaculares a lo largo de sus estudios de Enbrel, pero otras
empresas subestimaron el potencial del producto. "Otros analistas fijan las probabilidades", dijo
Dubin. "Ayudamos a los clientes vencer las probabilidades. La nica manera de hacerlo era
conseguir la penetracin extra: Aljese de la empresa, aljese de la analista, y alejarse del
consenso ".
Incluso con el aumento del impacto analista de investigacin, los clientes todava queran contacto
directo con MEDACorp. En 2000, por ejemplo, Leerink Swann organiz una conferencia telefnica
sobre una accin a continuacin, disfrutar de un fuerte sentimiento analista de la fuerza de un
comunicado de prensa sobre la gestin reciente Fase II los datos para su producto principal.
Durante la llamada, el experto mdico MEDACorp puso en duda la fortaleza de que los datos
clnicos. Dubin record que cuando un analista-a-lado de la compra representante de una
compaa con una participacin sustancial en las acciones-desafi el mdico con el consenso de
los analistas, el mdico respondi: "Todo lo que puedo decir es que el comunicado de prensa
parece faltar una anlisis de ciertas variables de resultado importantes. Sin este anlisis, no podra
recomendar o no este medicamento demostrar ser til para la indicacin prevista ".
Como resultado de esta introduccin de la duda, la investigacin de renta variable Leerink Swann
revis su gua y algunos clientes inversores institucionales tuvo la oportunidad de reducir sus
posiciones. Leerink Swann soport dos das de llamadas telefnicas airadas y public retos de los
competidores hasta que la compaa sobre-thecounter emiti un comunicado de prensa revisada
proporciona un anlisis ms profundo que era menos positivo que el comunicado de prensa inicial.
El precio de las acciones se derrumb.
Durante los prximos cuatro aos, Leerink Swann trabaj para acercarse a los clientes mediante la
apertura de ventas y operaciones comerciales de venta en Nueva York y San Francisco. Para el ao
2001, cuando las negociaciones para traer MEDACorp totalmente dentro Leerink Swann se
finalizaron, la red de mdicos haba aumentado a 8.000 consultores. Dubin continu refinando los
procesos internos con el fin de proteger la integridad de su visin de la investigacin y erigir
barreras a la entrada de la competencia.
Talent growth
A medida que el auge de 1990 se traslad a los mercados a la baja de 2000 a 2003, el
mercado de trabajo analista suaviz. Los grandes bancos hicieron ms recortes y
reestructuraron sus operaciones de analistas en la estela de la liquidacin global de 2003.
Mientras tanto, Leerink Swann redobl sus esfuerzos para reclutar a su personal que puedan
sacar provecho de los activos de informacin nicas de MEDACorp. Algunas de las nuevas
contrataciones en la investigacin y las ventas se vieron atrados por Leerink Swann de
posiciones en empresas bulto-soporte donde haban sido impresionados por el valor de sus
clientes colocan en el consejo de Leerink Swann.
Por ejemplo, director gerente senior de Bill Tanner haba competido con Leerink Swann
durante tres aos antes de irse SG Cowen en 2002 para convertirse en analista de
biotecnologa en Leerink Swann. Cowen, en s mismo un pionero en el uso de informacin
de expertos, cubri varias agrupaciones de industrias, pero compiti en la base de analistas
estrella en lugar de una fuente de datos nica como MEDACorp. "Cuando yo todava
estaba en Cowen," dijo Tanner, "Recuerdo que mir el ranking de Institutional Investor en
boutiques de inversin. Leerink Swann fue nmero uno y Cowen era el nmero dos. Me ca
de mi silla. Pens, 'yo ni siquiera puedo nombrar un analista de Leerink Swann. "La firma
gan un halo debido MEDACorp." Como Tanner estaba saliendo Cowen llev a cabo su
propia encuesta informal entre sus clientes. "Le pregunt a la gente lo que las empresas que
pagaron atencin. Leerink Swann fue mencionado ms. Clientes gust especialmente la
investigacin bsica de base ", continu.
Dijeron anlisis Leerink Swann encaja bien con la forma en que trabajaron en la parte
compradora. Tambin les gustaba el hecho de que la empresa tena acceso a los mdicos
que los dems no lo hicieron, la oportunidad de la informacin, y la falta de cualquier
conflicto aparente con la banca de inversin. La empresa estaba dispuesta a decir las cosas
como es, independientemente de las consecuencias.
Tanner tambin fue influenciado por el hecho de que Hans Vitzthum, ex miembro muy
respetado de la fuerza de ventas de SG Cowen, se haba unido recientemente Leerink
Swann como director general. "Hans poda ir a trabajar en cualquier lugar", dijo Tanner.
"Ese fue un evento ceja de fondos para mi."
Growing Pains
Pero Vitzthum y Tanner, dibujado a Leerink Swann por su reputacin, ambos fueron
desagradablemente sorprendidos por la cultura y los procesos internos de la empresa. "Cuando
me un a la empresa, la calidad de la investigacin institucional fue sustancialmente ms pobre y
que tena los analistas con muy poca experiencia en Wall Street", dijo Tanner. "Bsqueda de la
excelencia no era tanto parte de la cultura. Muchos de los analistas no saba muy bien lo que haca
falta para ser un analista. La fuerza de ventas fue significativamente menos profesional; ellos no
entienden completamente lo que la investigacin se supone que es y lo que necesitan los
inversores institucionales ". Vitzthum haba conocido Leerink Swann de su experiencia en el lado
comprador. "No, hemos hecho un montn de dinero usando MEDACorp", record. "Sin embargo,
nuestro vendedor institucional de Leerink Swann no era particularmente til y el analista que
haba venido a visitarnos era amateur." Pero cuando lleg a Leerink Swann, dijo Vitzthum, que
estaba "aterrorizado. Casi me fui en el mes, pensando que me acabo de hacer un terrible error ".
Mientras Cowen haba disfrutado de una cultura de excelencia en la investigacin, Leerink Swann
tena slo "focos de intensidad", explic Vitzthum. "La empresa haba experimentado un gran
crecimiento, pero tambin una buena cantidad de volumen de negocio." En una escala de 1 a 10
en cuanto a la altura de su potencial, Vitzthum pens Leerink Swann clasificado como un 2 cuando
entr por la puerta. Como Tanner puso, "Leerink Swann pareca Cowen en sus primeros das." La
investigacin valor agregado derivado ms a menudo de llamadas susurro que de investigacin,
productos procesables proactivas. "Las cosas bsicas que se requieren para hacer la investigacin
valiosa que tiene vida til", explic Vitzthum, "se cree pedazos y pedazos temticos,
verdaderamente investigacin de la compaa expositora y perspicaz que proviene de procesos
uniformes a travs de los analistas."
De todos modos, el nuevo talento de alto nivel estaba convencido del potencial de los productos
de investigacin de Leerink Swann. "Pens que Leerink tuvo la oportunidad de diferenciarse en
ms de cerca la integracin", dijo Vitzthum. "Despus de haber visto su potencial como un cliente
con una orientacin sell-side, que pareca un reto muy interesante." Cuando el director general y
jefe de ventas institucionales Peter Renner se uni Leerink Swann en 2003, recin llegado de Alex
Brown, vio a una empresa en una clara trayectoria ascendente en trminos de talento, pero con
mucho terreno para cubrir en la construccin de relaciones institucionales ms all de la base de
Boston de la firma.
Aprovechando el valor de la base de investigacin se convirti en el elemento definitorio de la
estrategia de renta variable. Leerink Swann contrat a Pedro Costa, un veterano muy respetado de
ABN AMRO, como director de la unidad de investigacin de 15 analistas. Mientras Costa continu
la tradicin de la empresa de productores-directores (que mantuvo la cobertura de HMO y los
proveedores de salud), se dise un nuevo plan de negocio para el departamento, la introduccin
de las mtricas de rendimiento y tomar pasos para construir la fortaleza del banquillo analista.
Pero los desacuerdos acerca de cmo utilizar la base de investigacin MEDACorp llevaron a la
sustitucin de Costa por Tanner. Como director de investigacin de Tanner trabajaba para
reemplazar refractarios analistas "de la vieja escuela" con talento susceptible de integrar la
investigacin MEDACorp a un nivel an ms alto. Sin embargo, la gestin de la formacin y
desarrollo de los talentosos y motivados nuevos analistas sin dejar de ser un analista de
biotecnologa-con mayor produccin fue una cepa. A pesar de la inversin de tiempo de Tanner a
expensas de su propia cobertura, el tiempo de retardo de alquiler analista de la iniciacin de la
cobertura se mantuvo dolorosamente largo.
MEDACorp veces genera diferentes llamadas sobre temas que los analistas de investigacin
Leerink Swann hicieron. Algunos en la gestin Leerink Swann mirado esta divergencia como un
subproducto inevitable de la empresa y consider que cualquier consiguiente falta de confianza
generada entre los clientes podra abordarse mediante la fuerza de ventas, el punto principal del
cliente de contacto con el firme. "Yo personalmente no creo que la divergencia es la gran cosa",
explic Renner, "porque es una cuestin de opiniones diferentes. Con tal de que se basan en
diferentes supuestos que se pueden esbozar para los clientes, entonces usted puede mantener la
integridad del producto y tener opiniones diferentes al mismo tiempo. "Por otra parte, la
divergencia ayud a la diferenciacin y la marca de la perspicacia de MEDACorp en el mercado.
Pero otros miembros del comit ejecutivo inst encarecidamente que MEDACorp y la operacin
de investigacin se integren mejor.
Divergencia de opiniones investigacin no fue el nico obstculo para la integracin y el
alineamiento de las distintas unidades funcionales en las operaciones de investigacin y de
acciones institucionales. Wynn dijo que, como la empresa creci, haba ms empleados que no
entendan las interrelaciones entre las unidades funcionales y no ven a sus propios roles en el
xito de Leerink Swann.
Vitzthum percibi que la empresa en su conjunto estaba reaccionando a la informacin en lugar
de anticiparse a los acontecimientos. Los analistas no estaban pensando de manera
suficientemente amplia, dado el pequeo nmero (para los estndares de la industria) de las
empresas que tenan bajo la cobertura. Lo que es ms, las actualizaciones sobre las poblaciones de
bajo cobertura rara vez se distribuyen alrededor de la empresa, dejando potencialmente ventas
reaccionen con torpeza en lugar de tomar la iniciativa. "Como una persona de las ventas, la nica
cosa que nunca quiere estar es una cuestin de distancia de desastre", explic Vitzthum.
"Supongamos que un cliente llama y dice, 'Qu es lo que ustedes piensan acerca de esta cosa en
Baxter?' Si se mueve dentro de la asistencia sanitaria, que deberamos estar comentando, al
menos internamente. Tenamos que ser ms proactivos ".
Dijo Wynn: "MEDACorp ciertamente hizo el trabajo que podramos usar y la investigacin hizo el
trabajo que podramos utilizar. Nos dieron un montn de productos, pero en realidad no
consultamos sobre lo que necesitbamos ", record un cliente empujndolo para llamadas
audaces:". Usted es una pequea empresa, usted no hace ninguna banca. Por qu ests en los
nmeros de consenso? Realizar una llamada. Tome un soporte. De qu tienes miedo? "
Algunos miembros del comit ejecutivo consider que las llamadas de consenso fueron el precio
de los analistas de pie menor en el campo. En la cultura analista estrella de Wall Street, un analista
junior, que se bas en informacin de la red de mdicos para realizar una llamada negrita arriesg
siendo la cabra; sin embargo su oportunidad de cabeza se vio limitada por la percepcin de que
cualquier valor en la llamada procede de la red de doctor. Analistas experimentados eran
propensos a mejorar su propia marca en lugar de reconocer las contribuciones de la red
MEDACorp. Esto debilitara y disminuir la calidad misma que establece Leerink Swann aparte.
Mientras Leerink Swann haba sido superar la oferta de frecuencia para el talento entre los aos
1995 y 2000, su posicin mejor dramticamente cuando el mercado se movi. Sin embargo, era
difcil predecir el ajuste entre un nuevo talento analista y Leerink Swann. Modelo de negocio de la
empresa y las relaciones de trabajo eran lo suficientemente familiar para profesionales de la
inversin a ser engaoso, pero lo suficientemente diferente como para plantear una curva de
aprendizaje empinada.
Ante la pregunta de si se debe desarrollar o comprar el talento, los miembros del comit ejecutivo
saban que necesitaban tiempo y un programa de desarrollo para crecer analistas experimentados,
o de lo que necesitaban para perfeccionar su seleccin para un analista experimentado listo para
partir de su anterior modelo. "Si usted puede conseguir una persona con experiencia para romper
con su tradicional modo de operacin", explic Renner, "va a ser mejor porque ya tienen
relaciones, credibilidad, una tica de trabajo, y saben lo que estn haciendo." Wynn tema la
empresa perdera votos con los gestores de carteras si pasaron por un largo perodo de desarrollo
del talento.
La industria pas de compensacin basado en una comisin del salario durante el caliente 1990 y
Leerink Swann hizo lo mismo en 2002 con una combinacin de salario y bonus. Sin embargo, esta
estructura de compensacin no inculcar un sentido de dependencia o la responsabilidad por el
desempeo de la empresa en su conjunto. "La discusin aqu era todo acerca de la conduccin de
la lnea superior," Vitzthum dijo, "pero el acuerdo de compensacin no fue lo suficientemente
transparente para las ventas y el comercio para que todos se sientan obligados a conducir la lnea
superior tanto como deberan."
Al igual que otras firmas de Wall Street, Leerink Swann operaba ms bien como una meritocracia.
"Si no es una meritocracia estricta con absolutamente la igualdad de trato," Vitzthum explic,
"usted consigue la apariencia de las vacas sagradas y un desincentivo para que las dems personas
que trabajan duro." "Creo que realmente tenamos dos culturas: lo viejo y lo nuevo, "dijo Tanner,"
y me temo que el resentimiento entre los dos grupos fue gestando durante un par de aos. "el uso
de una compensacin significativa bonificacin por otras empresas hizo Leerink Swann vulnerable
al volumen de negocios en el paso con el calendario anual de la prima.
Mientras que el volumen de negocios entre los analistas llam la firma desprevenido a veces, no
era del todo desagradable. "Francamente, yo estaba encantado de ver el volumen de negocios,
debido a que las personas que abandonaron no estaban haciendo un trabajo de calidad. Eran
farsantes jugar con el sistema ", dijo Vitzthum. "Pero no tenamos el plan 'B' en su lugar. No
tenamos gente que los respalde en el lado de la investigacin ".
Como los ingresos crecieron de $ 10.000.000 a $ 25 millones entre 1998 y 2000, el tamao haba
comenzado a exigir un peaje. Con hipercrecimiento y un balance de fondos suficientes, la quiebra
fue una preocupacin genuina. Destreza de Jeff Leerink para comunicar la estrategia de uno-a-uno
y delegar la ejecucin haba sido probado como la organizacin creci y se hizo ms difcil para l
para formar relaciones personales con todos. "Algunas de las nuevas personas que llegaron,"
Wynn observ, "aunque sean bastante altos, fueron siempre me pregunta, 'Entonces, qu es l
realmente?'" Como la comunicacin operativa cay ms y ms a los informes de Jeff, algunos
observaron, los beneficios de su humor y la personalidad del da a da haban disminuido y la
motivacin se haban vuelto irregular.
Pulling It Together
Jeff Leerink haba reclutado gradualmente una tabla con conocimientos y experiencia de los
administradores y tuvo cuidado para asegurarse de que cada decisin importante junta fue
unnime. (Ver Anexo 6 para la composicin del directorio.) Fiduciario Jim Cornelius, presidente de
Guidant, se uni en 2002 despus de haber sido contactado por una firma de reclutamiento de
ejecutivos; cumplimiento de Jeff y aprender quin ms se una a la junta le dibuj en. "Jeff ha
tenido que pasar de ser un empresario exitoso y do-it-yourself negociacin genio en el CEO de una
compaa de $ 100 millones. Ese es un gran desafo ", dijo Cornelius.
Entre la junta, director gerente Bob Whelan (un veterano de Hambrecht y Quist y Volpe Marrn
Whelan) era tpico en su experiencia en la industria y su pasin por la empresa. Whelan record su
reaccin cuando se le propuso unirse a la junta Leerink Swann en 2002: "Le dije: '? Leerink Swann,
quien'" Despus de casi 20 aos en banca de inversin en Boston, no conoca a nadie en Leerink
Swann, a pesar de que su firma anterior tena negocios ocasionales con ellos. Se program un
almuerzo. "Inmediatamente me enamor de energa empresarial toma de riesgos de Jeff," Whelan
record. "Me gust especialmente el hecho de que l estaba construyendo una empresa en torno
a una base de conocimientos. Si usted puede construir una diferenciable, base de conocimiento
profundo, de clase mundial en un dominio de conocimientos, que el conocimiento puede impulsar
el valor para los clientes".
Whelan se uni a la junta directiva con la intencin de ser un director activo y pronto comenz a
alentar Leerink para organizar su equipo y delegar. "Fue una firma emprendedora clsico", explic.
"En los primeros das, que tienes alrededor de la mesa y tom decisiones rpidas. Todo el mundo
tena que saber directa o intuitivamente lo que se quera decir con lo que se dijo o no dijo. Esto no
funciona con la empresa se acerca a 200 personas. "l tambin trat de equilibrar la visin
empresarial de Leerink con un plan conservador para financiar el crecimiento. "Jeff es un gran
tomador de riesgos. Comenz la firma. Admiro que la tolerancia al riesgo, pero tengo un enfoque
muy conservador en los balances y la financiacin del crecimiento de alto octanaje. Siempre
aconsejo a mis clientes que nadie muere por exceso de capital ".
Mayores cifras Leerink Swann saban que la empresa necesita para equilibrar el valor de sus
clientes colocan en diferentes divisiones de la empresa. MEDACorp todava aport la parte del
len de valor para el cliente percibe en el 2003 "Cuando empec a hablar con los clientes", dijo
Vitzthum, "oa" Nos encanta MEDACorp. El producto-que la investigacin no pagamos por eso, no
es muy bueno. Pero lo hacemos como tener acceso a los mdicos 'En ese momento los peces
saltaban a la barca.; que ni siquiera tenemos a desgranar en todava. El producto era bastante
novedoso".
A partir de 2003, Jeff Leerink y el comit ejecutivo colocan la ecuacin humana en el centro del
plan estratgico. "Todo es cuestin de conseguir el equipo adecuado en el campo con la qumica
adecuada", explic Leerink. Se tomaron decisiones difciles de reemplazar buenas, artistas
dedicados que no estaban hasta el nuevo nivel de desafo.
Tener excelente talento no es suficiente. Tienen que ser excelente y nos llevaron al xito y feliz de
trabajar en equipo, porque una persona no es tan importante en este modelo. En Wall Street, los
analistas son todo. En Leerink Swann y MEDACorp, los analistas son un componente del producto
acabado. Si no estn deslizndose hasta los expertos y la incorporacin de su trabajo, que somos
como todo el mundo. Se necesita un ajuste, pero trabajando juntos con MEDACorp cohesiva es lo
que hace el producto muy bien.
Facturacin crnica en el departamento de investigacin finalmente estabilizado despus de 2003
En ese momento, Tanner renunci a su funcin de administracin y Alice Avanian se hizo cargo del
departamento. Un modelo de capacitacin formal se llev a cabo para que los analistas jvenes
con gran experiencia a la alta posicin y mejorar el departamento de "la fortaleza del banquillo."
Se identificaron las mtricas de rendimiento objetivo, ponderados, y vinculados a la
compensacin. Se aclararon las relaciones a ventas y MEDACorp y procesos para el mantenimiento
de la cobertura, el acceso de administracin, y visitas a empresas estaban dispuestas. Se hicieron
planes para cubrir casi todos de gran capitalizacin, aproximadamente la mitad de la mediana
capitalizacin, y casi una cuarta parte de los problemas de salud de baja capitalizacin.
En la ronda siguiente de la facturacin, Leerink Swann sigui haciendo contrataciones significativas
de las principales firmas de Wall Street en la gestin, el comercio, las ventas, y la investigacin.
"Sent que la reputacin de la empresa fue creciendo," dijo Tanner. "No nos tenemos que
conformar. Ahora podramos hablar con chicos muy de alto nivel de las empresas de bulto-
soporte. Hemos hecho progresos sustanciales mejorando talento analtico y la mejora de la
profesionalidad del departamento ".
Cuando la compensacin y promocin en la empresa con anterioridad se haban perseguido por el
fantasma de un sistema de antigedad, prcticas para reforzar el trabajo en equipo y la
meritocracia se pusieron en marcha, a partir de una gestin por objetivos del sistema y la adicin
posterior de 360 grados-reviews. "Tratamos de hacer la remuneracin ms meritocrtico", dijo
Whelan. "Los que realizan y producen se les paga. Tambin tratamos de proporcionar ms
flexibilidad y discrecionalidad en el sistema de borrador por lo que podemos ver a travs de la
generacin de ingresos, por ejemplo, y premiar la produccin en equipo. "Un plan de
compensacin diferida obligatoria se instal para los empleados de alto nivel con el fin de vincular
los intereses individuales a largo plazo resultados de la empresa. "Todava estamos trabajando
para obtener este derecho", dijo Dubin. "Puede la empresa pagar para retener la compensacin
de un productor que no haya cumplido los objetivos orientados al equipo?"
Como Leerink Swann renov su talento y sus sistemas, continu para cosechar reconocimiento de
la industria. Clasificado mejor boutique de la asistencia sanitaria en Wall Street en 2001 por
Institutional Investor, la empresa tambin atrajo el reconocimiento de su fuerza de ventas a partir
de 2002 y comenz a subir en el ranking contra las empresas ms antiguas con las plataformas
comerciales ms grandes y bases de capital y las relaciones con los clientes ms larga data.
Rendimiento de los analistas de investigacin de la empresa era fuerte: De 2001 a 2004, los
rendimientos anormales de invertir en recomendaciones Leerink Swann fueron positivos para
Compra agresiva / Recomendaciones de la compra (5,00%) y negativo en caso de HOLD / venta /
strong recomendaciones Venta (-7,20%) . Retornos anormales de las poblaciones que recibieron
actualizacin en la recomendacin fueron positivos (6,38%), y la rentabilidad anormal de las
poblaciones que qued rebajada su calificacin, fueron negativos (-8,89%). 1
En 2003, la fuerza de ventas de la salud ocup el tercer lugar detrs de SG Cowen y Merrill Lynch,
pero por delante de Bear Stearns, Morgan Stanley, Goldman Sachs y Bank of America Securities.
"Me sent a desayunar con mi padre mientras l lea el peridico y le met la revista Institutional
Investor," Jeff Leerink record. "'Ven a ver esto", le dije. "Qu empresa no le pertenece? 'l la
mir, luego a m, y dijo:" Yo nunca habra apostado usted conseguira all.' "Yo no iba a perder", le
dije. "Yo saba que podamos ganar. '' Bueno, todava no has ganado", dijo. 'Usted tiene dos ms
para ir. '"
Leerink Swann at Age Ten: Taking Stock
En 2005, Leerink Swann prev alrededor de $ 80 millones en ingresos, por encima de 361.000
dlares en 1995, y haba pasado de 15 a 200 empleados. Los debates en el nivel de la gestin de
directorio y la alta haban elaborado un proyecto de declaracin estratgica de la empresa (ver
Anexo 7). Leerink Swann haba construido a cabo prcticas en consultora corporativa, consultora
mdica, banca de inversin y las acciones institucionales. Sin embargo, la aportacin de valor de
cada prctica-tanto en trminos de ingresos y de clientes edificio generando relaciones-fue
diferente para cada cliente y, a veces poco claras a otras prcticas en la empresa.
Corporate Consulting
Incluso antes de la fusin de MEDACorp y Leerink Swann, empresas del sector venan a
Leerink Swann y MEDACorp directamente, pedirles que hagan las mismas encuestas
acerca de los mecanismos, los mercados, la investigacin y la fijacin de precios que se
estaban llevando a cabo para los inversores de la salud. Clientes institucionales de Leerink
Swann estaban compartiendo informes MEDACorp personalizados con la direccin.
"Gestin estaba diciendo," Estos chicos saben ms acerca de los productos que nosotros '",
record Dubin. En respuesta, la empresa aadi una prctica de consultora estratgica y en
2000 contrat a Doug Martin, quien tena experiencia como consultor de McKinsey y como
mdico de la investigacin a practicar. "Mis clientes anteriores no me sigui a
MEDACorp," Martin record, "as que necesitbamos para pagar las cuentas mediante la
presentacin de algo diferenciado."
En el momento, ninguna empresa de consultora fue verdaderamente especializada en
contenidos. Este fue un enfoque diferente, porque a menudo los datos y las herramientas
para dar sentido a los datos estn en manos de personas relativamente poco sofisticados en
una organizacin. El objetivo inicial era desacoplar que el contenido y hacerlo ms til a
quienes toman decisiones de alto nivel.
Con el tiempo, esa experiencia la informacin comenz a hacer contribuciones a la
estrategia de crecimiento y M & A la diligencia debida en el lado del comprador; ambos
servicios fueron ofrecidos inicialmente por una operacin de seis personas. Esta prctica
gener ingresos por consultor a la par con la de las principales empresas de investigacin
de estrategia. Los servicios de consultora se construyeron para satisfacer la demanda, que
siempre haba superado la oferta consultor.
La operacin de asesora, aunque pequeo en trminos de ingresos (Dubin dijo que
contribuy "menos del 10%" a la empresa), mejor la percepcin de valor de la empresa y
tal vez sent las bases para la prctica de fusiones y adquisiciones. Sin embargo, Martin
teme que los honorarios de consultora por su cuenta podra no aumentar sus ganancias.
"Cuando se compara la consultora tradicional de ventas institucionales o de banca de
inversin, no es un negocio escalable", indic Martin. "El desafo y la oportunidad ser
para identificar cmo desacoplar el nmero de entidades que trabajan en nuestro trabajo de
consultora de los honorarios que se pueden generar a partir de estos aprendizajes." Para
afrontar el reto de escalar la prctica de consultora, y pasando de una engagement- por-
compromiso estrategia para una estrategia de clientes a largo plazo, la empresa trajo
director Roland Andersson en 2003 y lo convirti en jefe del grupo en 2005.

MEDACorp
Para el ao 2005, MEDACorp tena 16.000 mdicos examinados en su base de datos, en contraste
con los 100.000 contactos apantallados anunciados por los competidores. Para ello se utiliz
directamente MD de y doctorados que no personalizarse trabajo para grandes clientes
institucionales, as como expertos de la casa y los enlaces que conectan todos MEDACorp usuarios-
clientes y Leerink Swann analistas y fuerza de ventas por igual-a los mdicos MEDACorp en una
red hub-and-spoke.
Algunos miembros del personal MEDACorp especializadas en el reclutamiento y la evaluacin de
los expertos mdicos. Los mdicos fueron clasificados sobre la base de la retroalimentacin del
cliente en trminos de efectividad, capacidad de respuesta, y la utilidad de sus consejos a travs
del tiempo-y de compensacin de acuerdo con su rareza e importancia probados en la red. La
retroalimentacin tambin proporcion orientacin sobre el mejor uso de estos recursos
humanos. "Algunos documentos son los mdicos y se puede decir en el ltimo mes; otros pueden
ver en el futuro ", dijo Dubin. "El equipo de enlace sabe todo acerca de estos documentos."
Aproximadamente el quince por ciento de la red de mdicos tena arreglos exclusivos de
consultora con la empresa. "Nos gustara que todos sean excluyentes, pero no hemos encontrado
econmica de hacer que valga la pena para parar otra consultora."
Todos los mdicos consultora recibieron amplia capacitacin de cumplimiento de Leerink Swann y
personal jurdico sobre los lmites entre el conocimiento cientfico y material confidencial y se les
pidi firmar acuerdos de no romper sus acuerdos de confidencialidad con terceras partes cuando
se consulta a la empresa o sus clientes. Los consultores exclusivos fueron tratados como recursos
de marca. Los ms valiosos miembros de la red mdico -el top 5%-eran ms vinculados al Leerink
Swann y MEDACorp con una compensacin en forma de opciones sobre acciones.
MEDACorp ofrece mltiples productos y niveles de servicio:
Encuestas de respuesta rpida de los consultores mdicos estaban entre los servicios ms
utilizados de MEDACorp. Estos instrumentos fueron preparados y dirigidos por personal
MEDACorp a las especificaciones del cliente; los resultados por escrito comunicados respuestas
primas y los resmenes estadsticos, junto con una visin general de los contenidos cientficos.
Temas de la encuesta incluyen el potencial de las nuevas tecnologas y las posibilidades
teraputicas para frmacos o dispositivos. Las encuestas podran dar la vuelta en tan slo dos das.
Las llamadas de Teleconferencia proporcionadas mltiples clientes con acceso directo a mdicos
consultores. Estas llamadas fueron moderadas por el personal MEDACorp, quien tambin prepar
resmenes de los trabajos para su posterior publicacin en virtud de un Mdico de la serie de
conferencias de la marca (PCS).
Especialidades llamadas uno-a-uno tuvieron lugar entre un solo cliente y un consultor externo.
Consultores MEDACorp participaron en eventos patrocinados por la empresa en los principales
congresos mdicos y estaban disponibles para los clientes que asisten a las conferencias.
Los proyectos de investigacin de propiedad dedican el equipo institucional MEDACorp interna
consultora y la red de mdicos MEDACorp externa en muchas formas de investigacin
personalizada. Revelaciones de este servicio premium no se difundieron ms all del cliente.
Visitas a domicilio del cliente, en el que los mejores consultores mdicos de MEDACorp viajaron
a las oficinas de los clientes para las reuniones dominicales, eran uno de los servicios ms
valorados.
Los nuevos productos de MEDACorp eran cambios regulatorios que pronostican las decisiones
pendientes sobre las solicitudes de revisin de la FDA de nuevos frmacos y dispositivos, y una
serie llamada Future in Focus, que se vean en el horizonte de tres a cinco aos y las tecnologas
emergentes.
MEDACorp dado mayor importancia a las nuevas contrataciones de personal con credibilidad en el
mundo de la medicina, como director cientfico Dr. Ren Mora, porque tenan que ser de
intermediarios eficaces para los mdicos y profesionales de la inversin. "Al principio, la mayora
de los mdicos no entienden realmente cmo hablar con Wall Street", explic Dubin: A veces,
ellos fueron intimidados que no saban hasta el ltimo bit de informacin sobre un tema y teman
que estuvieran preparados. Otras veces, podran haber sido demasiado rpida para representarse
a s mismos como expertos autorizados con todas las respuestas, como si estuvieran opinando en
grandes rondas [reuniones formales en las que los mdicos discuten casos], sin saber que los
inversores podran malinterpretar astucia acadmica de larga tradicin como visin extraordinaria.
Por lo tanto, los profesionales mdicos estaban consultora ms cmodos con otros mdicos,
incluso los que trabajan directamente para MEDACorp. "Nuestros expertos internos son la interfaz
y ayudan a los gestores de carteras y analistas en el cumplimiento de sus peticiones de
informacin," continu Dubin. "Pondrn peticiones en lenguaje mdico para asegurarse de que las
respuestas utilizables vuelven, y hablan con los mdicos, que se sienten ms cmodos hablando
con un compaero."
Institutional Equities
El negocio de renta variable institucional haba completado mejoras en investigacin, ventas y
negociacin. Mientras que el departamento de investigacin haba sido el beneficiario de varios
aos de esfuerzos de contratacin y construccin centrados, su presupuesto de aproximadamente
$ 20 millones en 2005 era todava muy lejos desde $ 500 millones del presupuesto de
investigacin de Merrill Lynch. Cada uno de los dos aos anteriores haba visto el volumen de
negocios considerable entre los analistas de investigacin. Muchos analistas que dejaron Leerink
Swann no haban hecho bien en sus nuevas empresas, que carecen de las capacidades nicas de la
empresa que las haban hecho con xito en Leerink Swann. An as, el perfil del departamento an
pareca en nada a los de los principales competidores de los bancos de inversin en trminos de
ranking de la encuesta de Institutional Investor individuales. La mayor parte del departamento de
investigacin estaba compuesto por los analistas que tenan muy poca experiencia, pero lleg a
ser muy valiosa para el lado de la compra si tuvieran la humildad para aprovechar la experiencia
encarnada en MEDACorp. Se espera que los analistas para realizar diversas actividades, todas
enfocadas en la generacin de comisiones. (Anexo 8 indica la correlacin entre estas diferentes
actividades y las comisiones que la empresa recibi).
Productos de un analista incluyen lneas convencionales de la cobertura, como las calificaciones y
las estimaciones de ingresos sobre nombres bajo cobertura. Los analistas tambin quedaron bien
informados sobre alguna idea de la red MEDACorp que toc en su cobertura; emitieron
regularmente actualizaciones a la luz de las ltimas encuestas MEDACorp. Algunas de estas
publicaciones reproduce la publicacin encuesta MEDACorp con la adicin de notas cambios en
nombres cubiertos afectados por los temas de la encuesta, mientras que otros simplemente hace
referencia a las encuestas. Los analistas financieros iniciaron regularmente sus propias encuestas y
se les anim a los anfitriones de la serie Mdico de Conferencias telefnicas. En mediados de
2005, los analistas de investigacin Leerink Swann realizaron recomendaciones activos en 95
nombres.
La fuerza de ventas era la cara Leerink Swann presenta a los clientes y los odos se mantiene
abierta para la retroalimentacin del cliente. La importancia tctica y la dificultad de la funcin de
ventas no se perdi en la fuerza de ventas, que se enorgulleca de relaciones con los clientes
construdo por primera vez en Boston y ms tarde a nivel nacional. El personal de ventas conocan
las preferencias individuales de cada cliente. Por otra parte, Renner dijo, "nuestros muy buenos
vendedores institucionales son los propios inversores y pueden articular las ideas de hacer dinero
a sus clientes."
La organizacin de ventas tena que equilibrar el uso del producto del cliente con el pago del
cliente. Los clientes no se cotizaron precios fijos para visin consultor mdico, una poltica
destinada a evitar la presin de la mercantilizacin de los servicios y para acceder mejor al
mercado institucional. Los clientes se les dijo, sin embargo, si las comisiones que pagan a Leerink
Swann equilibran el uso de productos intelectuales de la empresa.
La fuerza de ventas, a punto en el nexo de clientes institucionales, tanto para MEDACorp y Leerink
investigacin Swann, disfrut de una ventaja competitiva sin explotar en relacin con las fuerzas
de ventas en otros bancos de inversin. "Nuestros competidores estn simplemente regurgitando
lo que dicen sus analistas," explic Wynn. "Tenemos la capacidad de pensar en nuestros pies y
generar flujo de idea."
La operacin de comercio tambin haba sido el beneficiario de las inversiones en tecnologa y
personal. Director gerente Bill Hackett, un veterano de la expansin de Furman Selz y varias otras
firmas importantes, haba sido contratado para construir las capacidades institucionales de
negociacin. En 2004, Leerink Swann fue-ocupa el primer lugar en la encuesta de Greenwich por
su capacidad de ejecucin en la asistencia sanitaria.
Investment Banking
En la primavera de 2005, Leerink Swann contrat a David Ogens para hacerse cargo de la
operacin de la banca de inversin. Un veterano de Goldman Sachs, que haba dirigido
previamente su grupo de inversin de alta tecnologa de 15 aos, Ogens se sinti atrado por la
ventaja en la plataforma de conocimiento. "Los analistas y banqueros de inversin se han
separado a otras empresas por las regulaciones recientes," explic, "pero MD y Doctorado de la
MEDACorp tener enormes cantidades de informacin."
Bajo Ogens, la unidad creci de 10 a 15 personas en el tercer trimestre de 2005 Seis figuras
importantes se centraron en el crecimiento del mercado emergente de las empresas de menos de
$ 1 mil millones en capitalizacin de mercado. En las ofertas pblicas, Leerink Swann sera el tercer
nombre detrs de las empresas bulto-soporte, pero en la financiacin pre-IPO que se enfrentara
poca competencia. Ya en 2005 haban participado en 12 ofertas con un valor total de ms de $ 600
millones. "En realidad, nadie quiere jugar en nuestro espacio", explic Ogens:
Las empresas ms grandes quieren negociar para arriba, pero las empresas vienen a nosotros
como un sello de aprobacin de la calidad debido a MEDACorp. En cada operacin, siempre hay
preguntas sobre medicamentos en desarrollo, por ejemplo, y podemos reunir expertos para
ofrecer explicaciones y comercializacin. Aqu, estamos muy centrados. Otras empresas se
trasladan a la siguiente cosa, pero que permanecen en el sector.
The Human Equation
Con el aumento de tamao de la empresa, el liderazgo de Leerink Swann tuvo que gestionar una
organizacin que corra el riesgo de convertirse en una burocracia. Como fundador, Jeff Leerink
trabaj para comunicarse de manera efectiva la visin estratgica de la empresa. Muchas
personas se haban unido a la empresa slo despus de las cenas con Jeff se convirti en
conversaciones hourslong sobre cmo sacar provecho de los cambios en la industria de la
inversin. Si bien la empresa se mantuvo estrechamente celebr, con Jeff Leerink y Dubin ser
dueo de las apuestas ms grandes y Jeff Leerink controlar un fideicomiso de voto de las acciones
de propiedad, el CEO tena un historial de trabajar de forma colegiada con los empleados y la
junta.
Leerink reorganiz sus subordinados directos a principios de 2005 "La estructura de la
organizacin era muy plano", explic. La reorganizacin cortar las lneas de reporte a cuatro:
Dubin, Whelan, director de acciones institucionales Greg Coleman, y el director financiero Steve
Zak. (Ver Anexo 9 para un organigrama simplificado.) Estos altos directivos tenan un talento
excepcional y la experiencia, sin embargo, eran no probada como un equipo, una situacin que se
repiti en toda la organizacin. "Como talentoso como las personas son, ellos no estn
acostumbrados a trabajar con otros," observ Cornelius. "Ese es un desafo constante. Las
presiones sobre la organizacin son enormes ".
La ventaja competitiva de Leerink Swann deriv en parte de un modelo de negocio que abarca las
relaciones de trabajo que eran difciles de imitar. Las diversas capacidades encajan en la firma, dijo
Dubin, porque haban desarrollado junto a uno a medida que la empresa creca. "Si tratas de
tomar un Goldman Sachs y McKinsey y combinarlos juntos para hacer lo que estamos haciendo, no
va a funcionar", dijo. "Cuando se pone un gato y un perro juntos, pelean. Se perda la gente y, al
final, lo que probablemente pierda el encanto de ambas organizaciones. "En la medida en que
Leerink Swann puente exitosamente los mundos dispares de la investigacin, el comercio, la
banca, la medicina, consultora y ventas, lo hizo as porque la empresa haba sido una novela y la
invencin orgnica, Dubin dijo:
Estbamos gatos y perros juntos. ramos una creciente empresa de consultora y un
esfuerzo de la renta variable institucional creciente. Nos rascamos mutuamente y
luchamos, pero un gatito y el perrito podemos llevar bien si crecen juntos. Cuando la
gente pregunta, "Qu impide que otros copien usted?" Nos sugiere que la complejidad
de los procedimientos operativos y de cumplimiento estndar de la empresa, y su equipo
orientado cultura-todo ello en apoyo de las fuentes de capital intelectual gemelas dentro
de una empresa-sera desalentador para un banco de inversin tradicional para emular.
Usted realmente necesita para evolucionar la cultura en una moda joven y conseguir que
la gente cuando no estn arraigados plenamente en cmo las cosas "deberan" ser.
El plan de compensacin diferida no haba sido aceptada universalmente, y Whelan estaba
preocupado de que el cambio haba sido percibido como una prdida por los empleados
acostumbrados a bonos regulares de desempeo. Pero Vitzthum, reflexionando sobre su
permanencia en Cowen, sugiri que la compensacin en dinero que no era la nica clave para el
mximo rendimiento. Seal que los analistas de la pre-SG Cowen jugado el juego Institutional
Investor y muchos fueron clasificados, pero su longevidad en Cowen estaba atado a ms de una
indemnizacin. "Los analistas all no hacer lo que los analistas de otras tiendas de sell-side
hicieron, pero tenamos otras ventajas: (a) nos gustbamos, (b) nos sentimos que estbamos
haciendo un trabajo de calidad, y (c) que no haba anillo de bronce de la asociacin. que
mantengan la gente comprometida ", explic Vitzthum." no podamos pagar a la gente las siete
cifras contratos multianuales para mantenerlos o para atraerlos lejos de los competidores, y no
habra sido una buena idea de todos modos . Pero tuvimos el anillo de bronce de la equidad ".
Tanner sostena que el sentido de pertenencia, tanto real como intangible, era el elemento
principal que tanto foment un sentido de responsabilidad por el desempeo de la empresa en su
conjunto y ciment las relaciones con la empresa a pesar de las fluctuaciones en el mercado de
trabajo en Wall Street. "Hay un aspecto de trabajar aqu que hace que la gente dice, 'Voy a
trabajar por un poco menos de dinero porque la empresa es pequea,'", dijo.
Equidad por s mismo no haba sido eficaz como herramienta de retencin y era un recurso
relativamente escaso. "Algunos de los analistas que perdimos tenan la equidad", dijo Wynn, "pero
no pareca pensar que era digno de cualquier cosa. Eso es difcil, debido a la dilucin intil es
doloroso. "Whelan argument que la recompensa de la equidad debe ser utilizado de manera
estratgica. "El proceso de asignacin de capital", dijo, "es Jeff elegir socios con un plan de
propiedad a largo plazo en su lugar."
El gancho de retencin decisivo, en opinin de Renner, era la cultura de la empresa. "Una de las
maneras en que una empresa como la nuestra puede retener a los buenos analistas es para que
respeten a las personas que se sientan a cada lado de ellos", explic. "Puedo afirmar que soy un
mejor analista porque estoy compartiendo ideas y contactos con la gente en ambos lados de m.
Tenemos que tener gente que se siente de esa manera. "Talento sazonada fue particularmente
importante en las ventas y el comercio, ya que era cada vez ms difcil desarrollar relaciones
debido a la creciente situacin de sobrecarga de informacin de los clientes.
Retener a los mejores talentos significaba que la cultura de la empresa tuvo que ser anclado en la
excelencia, dijo Dubin. Tena que pasar de un estilo empresarial a una orientacin de equipo.
Tenemos que construir una cultura que hace que la gente fuera quieren entrar porque no
tenemos la cultura ms caliente, ms atractivo en la calle, no slo el mejor potencial de ingresos.
Si el talento que estamos buscando se siente que este es un destino final de excelente y el lugar
ideal para la salud, y no slo un peldao en el camino a Morgan Stanley, entonces habremos
ganado.
External Challenges
Leerink Swann enfrenta crecientes presiones de la competencia en 2005, el mercado principal de
la firma fue acercando a la madurez. Rivales centraron en las redes de conocimiento competan
directamente para los clientes que buscan el conocimiento MEDACorp similar (ver Anexo 10 bis).
Estos modelos de "alquiler de rolodex" no se centraron exclusivamente en toda la ciencia mdica y
de la salud vertical y renunciaron expresamente a cualquier reclamacin para proporcionar
asesoramiento sobre inversiones. Por lo tanto, mientras estaban distingue fcilmente de Leerink
Swann, y eran an ms desventajosa que Leerink Swann en su falta de una mesa de negociacin
con la que sacar provecho de votos de la comisin de comercio, sus estrategias de precios
explcitas fueron llevando a la mercantilizacin de la perspicacia clnica.
Rivales de larga data en la investigacin institucional incluidos varios bancos de inversin lderes
regionales (ver Anexo 10b). Estos rivales ms grandes jactaban hojas de balance ms fuertes, ms
segmentos de especializacin y trayectoria ms larga. Pero ninguno tena redes de capital
intelectual para competir con MEDACorp, ni tampoco ninguno de los competidores enfocados de
Leerink Swann para los negocios de banca de inversin en el sector de la salud (vase el Anexo 10
quater).
Mientras que el campo de los competidores haba crecido, los clientes seguan colocar otras
presiones sobre Leerink Swann. El negocio de la investigacin de renta variable se enfrent a
crecientes costos y la disminucin de los precios. Los principales clientes institucionales estaban en
medio de una nueva ronda de recorte de los tipos de comisiones y reducir el nmero de analistas.
Greenwich Associates estima que el mercado total de la comisin de los inversores institucionales
y los fondos de cobertura se situ en $ 12,6 mil millones en 2003, pero que haba cado a $ 11,3
mil millones en 2004 y que se quedara all para 2005 En este mercado en retroceso, el top 15 de
servicio completo se espera que los bancos de inversin que perder el 7% de su participacin en el
mercado de la comisin ya que las empresas regionales, especialistas del sector, y de los
proveedores independientes aumentaron las suyas desde aproximadamente el 18% en 2003 al
25%. Al mismo tiempo, el porcentaje de esas comisiones se originan con los fondos de cobertura
ha aumentado de aproximadamente el 10% a finales del decenio de 1990 a entre el 30% y el 50%
en 2005.
Por otra parte, el valor de la mayora de la investigacin el analista haba desplomado como
nuevas restricciones regulatorias comportamiento analista limitado y comprar-laterales inversores
se volvieron mucho ms sofisticado. "Es brutal", dijo Vitzthum. "Vemos a los clientes ms
exigentes que estn pagando menos dinero para vender-laterales tiendas que estn trabajando
con muy grandes grilletes de su capacidad para dar una idea."
Leerink Swann estaba decidido a permanecer cerca de los deseos de sus clientes, sino que era ms
fcil decirlo que hacerlo. "El desafo es que nuestros clientes valoran diferentes servicios, pero en
conjunto, quieren todo nuestro espectro de servicios", dijo Jeff:
Algunos dicen: "Dame la modelo de la portada-la-empresa tradicional de Wall Street."
Otros dicen: "Nos gustara que nos diga todo lo que es interesante ocurre en la medicina."
Luego est, "No necesitamos a hablar con los analistas. Queremos ir directo a los expertos.
"As hacemos las tres cosas. Diferentes estilos para diferentes personas.
La mayora de los clientes pagan en alguna forma tanto para el acceso MEDACorp y la
investigacin institucional, aunque en mezclas que varan incluso entre los distintos puntos de
contacto dentro de una empresa cliente. MEDACorp era el valor principal para los inversores de
salud ms sofisticados, pero la gran mayora de los mercados de Leerink Swann no estaba
especializado en la asistencia sanitaria. Renner sugiri que un nuevo modelo que se necesitaba
para llegar a un nuevo segmento de mercado. "El mercado con mayor potencial", continu, "es el
gestor de la cartera diversificada que no tiene el tiempo o la experiencia para estar accediendo
MEDACorp directamente."
Sin embargo, los clientes de toda la vida tambin estaban dejando Leerink Swann saba que el
valor aadido analista era difcil de discernir. En 2005, Wynn recibi una llamada de un cliente de
toda la vida que iba a utilizar un competidor para el acceso mdico. "Por lo general, nuestro punto
argumentando contra Gerson Lehrman es que tenemos los analistas," dijo. "Este cliente dijo:"
Cada vez que sus analistas vienen aqu tratamos de preguntarles qu los documentos estn
pensando. Los ltimos tres analistas se han negado a esa pregunta, por lo que acaba de hacer la
decisin de seguir un camino diferente. '"" Creo que hemos encajonados en nosotros mismos ",
sugiri Tanner.
Otro enfoque sera combinar los productos MEDACorp y Leerink Swann para aumentar la
percepcin de valor del producto de la investigacin y el consumo de la unidad de los clientes.
"Debemos decir: 'Mire, si quiere pagar slo por MEDACorp, a continuacin, vamos a cortar usted
fuera de la investigacin. Usted puede hablar con otros documentos todo lo que quieras '", explic
Tanner. "Tenemos que crear una percepcin de valor para que la investigacin por lo que los
clientes realmente quieren pagar por ello, no slo lo tomo como un regalo de promocin junto
con MEDACorp." Una fusin de las dos corrientes de investigacin, Renner estuvo de acuerdo,
sera "el santo grial. "el desafo sera crear mucho mejor comunicacin y coordinacin, tanto en el
gestor de nivel y entre divisiones, Renner continu:
La parte compradora se puede acceder directamente a la propiedad intelectual que reside
en la red mdico si as lo desean, pero lo ms importante es tener la analtica empaque
personal que IP en bien articulado, ideas viables que la fuerza de ventas y la mesa de
negociacin se pueden entonces articular a nuestros clientes. Eso sera una poderosa
ventaja competitiva, algo que nadie ms por ah tiene.
Whelan preocupado por las presiones de los costos de continuar invirtiendo en la red y
distribucin de tubos MEDACorp mientras que la competencia de precios se reduce la disposicin
de los clientes a pagar. "Tenemos clientes que estn tratando de pagar menos en un porcentaje
base, base por accin, por base del comercio. Todos los aos se cae. Cada ao estn encontrando
razones para pagar menos o para desagregar nuestros servicios ", dijo. Con los altos costos de los
recursos humanos, no hay garanta de ingresos recurrentes, y no pegajoso en la relacin con el
cliente, el negocio de renta variable se enfrentaron retos perennes. "Es una propuesta de negocio
muy difcil", continu Whelan. "Puede que tengamos que trabajar dos o tres veces ms duro para
hacer la misma cantidad de dinero."
Coleman, el veterano de SC Bernstein quien se encontraba entre nuevo conjunto de informes
directos de Jeff Leerink, estaba contento con el plantel de analistas que se expanden nombres bajo
cobertura y que toman el producto de la investigacin al siguiente nivel. "Hemos hecho nuestra la
debida diligencia para obtener analistas senior muy inteligentes pero recin lanzado", dijo. Jason
Wittes, un nuevo empleado que haba sido un analista junior de alto nivel en tecnologa mdica
con Morgan Stanley, haba hecho un nombre por s mismo a principios de ao con un llamado
negrita en ortopedia que hicieron dramticamente ms fcil de explicar valor a los clientes, incluso
si no podra ser facturado. "Puedo decir, 'Mira, he creado un rendimiento de 300 puntos bsicos
en su cartera. Eso debera valer mucho '", dijo Coleman. "Si ayudamos a los clientes hacer la parte
ms difcil de su trabajo-superando al mercado-, proporcionando una visin propia y diferenciada,
van a encontrar una manera de pagar."
Strategic Opportunity
En el otoo de 2005, Jeff Leerink reflexionaba sobre cmo crecer sin convertirse simplemente en
una pequea versin de los bancos de inversin de Wall Street establecidos y no especializadas
con cuyas economas de escala Leerink Swann no poda competir. Leerink Swann tena la
infraestructura para ser una firma de banca de inversin de clase mundial respaldada por la mejor
labor de investigacin de la salud y de consultora en Wall Street. En la fuerza de las ltimas
actualizaciones de la firma de sus investigaciones y operaciones de ventas, as como su bsqueda
de nueva agresiva de negocio de banca de inversin, Leerink Swann podra convertirse en un
director, no slo un jugador de apoyo, en la industria de la salud todava floreciente. "En ltima
instancia, Allen and Company, el go-to firme en los medios de comunicacin, sera un buen
modelo para nosotros", observ Leerink. "Ellos tienen fondos e invierten su propio capital junto
ofertas de los clientes."
Idealmente, deberamos cubrir entre 250 y 300 nombres a nivel mundial, segn el
mercado de IPO. Hay tantas nuevas tecnologas fascinantes que, si se abre una ventana y
estas empresas se convierten en pblico, podra haber nuevas grandes empresas de
tecnologa, disruptivas, que compiten con los operadores tradicionales arraigados. Si la
calle no tiene una ventana de atencin mdica IPO, estas tecnologas sern adquiridos por
la Johnson & Johnson, la Mercks, y los Pfizers de este mundo.
Jeff saba que Leerink Swann tuvo que crecer de manera inteligente. Whelan refuerza un enfoque
cauteloso al balance con el fin de preservar la fuerza suficiente para sacar provecho de los ciclos
del mercado. "Necesitamos la flexibilidad para continuar no slo con confianza de invertir en el
negocio cuando los mercados se han reducido, sino tambin para aprovechar las oportunidades
que las grandes choques suceden", dijo Whelan. "Nosotros no controlamos la variable ms
importante: el mercado."
Fue durante gran mercado blow-ups que los que tienen los recursos, la confianza, y la planificacin
podra duplicar sus inversiones. Cuando los mercados suben, usted ve los cambios resultantes en
la cuota de mercado. Inversiones que puede hacer en el resultado final en pagos en tiempo
grande.
Options and Trade-offs
Ahora que Leerink Swann haba redefinido la investigacin institucional en la asistencia sanitaria,
una bsqueda ms agresiva de los negocios de banca de inversin pareca tener sentido. Las
fusiones entre bancos de inversin de tamao medio ms de los diez aos anteriores haban
dejado a las empresas mdicas y biotecnolgicas de tamao medio desatendidos, sin embargo
flujo de operaciones en el rango medio se haban mantenido estables, por un total de $ 1 a $ 2 mil
millones al ao desde 1999 (Ver Anexo 11 para el total del mercado de capital privado en la
asistencia sanitaria.) y mientras que las comisiones estaban disminuyendo en el negocio de renta
variable, los honorarios de las OPI, colocaciones privadas, y la debida diligencia prometan el
crecimiento y el retorno a la equidad en la empresa.
Por otro lado, esta muy atractiva oportunidad tambin planteaba retos fundamentales para el
modelo de negocio actual, ya que requiere un balance sustancial, las inversiones en nuevos
procesos y personal, y un compromiso para sostener grandes inversiones iniciales con retraso en
retorno de su dinero.
La perspectiva de crecimiento del negocio de banca de inversin evoc reacciones mixtas. Tanner
era optimista. "Siento que podramos ser los banqueros de inversin a las empresas emergentes
ciencias de la vida, porque los inversionistas tendrn confianza en nuestra debida diligencia y en
nuestra reputacin para la presentacin de informacin a los inversores de una manera justa y
objetiva", dijo. Pero otros temen que la prctica de banca de inversin sacrificara prstina
reputacin de Leerink Swann como una tienda de la investigacin pura y diluir el impacto de su
investigacin. Algunos clientes haban advertido Leerink Swann en contra de hacer ms banca, dijo
Tanner: "chicos de ventas me dicen que los clientes de vez en cuando han dicho: 'Bueno, si
ustedes empezar a hacer ms negocio bancario, vamos a mirar lo que dice con una mirada
diferente. '"Al final, pens que esto implicara slo un pequeo costo neto. Por otra parte, la
investigacin y las actividades bancarias en el lado de la venta fueron la norma de la industria.
"Creo que si podemos equilibrarlo", concluy, "los clientes no se preocupe demasiado acerca de
l."
El comit ejecutivo era cautelosamente optimista acerca de la estrategia y, como Cornelius
record, "nuestra primera incursin en la banca de inversin haba sido un medio paso. No nos
mostramos el valor de nuestras convicciones y no nos desplegamos el capital suficiente para hacer
mucho".
Aunque una prctica de banca de inversin ofrece grandes sinergias con las capacidades
existentes, flujo de operaciones de Leerink Swann y el ingreso de la banca fue desigual. Whelan vio
choques culturales inevitables por delante para Leerink Swann con la acumulacin de la banca de
inversin. "He vivido en el mundo de este conflicto entre la banca de inversin y la investigacin y
que tena que ser manejado con cuidado todos los das", dijo.
Yo viva en el mundo de tener ofertas suscritas que se derrumb. Yo viva en el mundo con
clientes institucionales gritando en nuestra firma y de m porque nos acabamos de hacer
un trato psimo. No hemos vivido que aqu en Leerink Swann. Hemos tenido una discusin
acadmica. Realmente no sabremos la respuesta de este equipo y de la empresa hasta
que llegamos a estas bolsas de aire cuando hacemos ofertas para empresas cuyas acciones
disminuyendo en el perodo del mercado de accesorios, incluso a pesar de todo nuestro
duro trabajo y la diligencia debida. No vamos a batear mil; nadie puede.
Otro enfoque para el crecimiento reside en la multiplicacin de los mercados verticales en los que
Leerink Swann practica. Con la cobertura de las mismas ventas pero incremento en la dotacin de
los analistas de investigacin y una acumulacin de MEDACorp en nuevos tipos de conocimientos,
Leerink Swann podra ofrecer una visin y una investigacin similar en diferentes sectores
industriales. "Hay una posibilidad de que podamos obtener de $ 100 millones a $ 200 millones en
ventas con la incorporacin de otro sector", dijo Rob Leerink. Dado que las empresas se vendieron
en base a mltiplos de ingresos y beneficios, el aumento en las ventas y la rentabilidad podra
aumentar drsticamente el valor de la empresa. Pero este enfoque al crecimiento enfrent dos
problemas. En primer lugar, como se explica Rob Leerink, "no es fcil de entender cmo tomar la
ventaja MEDACorp y encontrar otras industrias donde la calle es desatendido." En segundo lugar,
la compensacin basada en pago por la investigacin era plana o creciendo ms lentamente que la
compensacin comisin, y que era poco probable que Leerink Swann podra construir una
operacin comercial capaz de rivalizar con los bajos costos y precios de proteccin que ofrece un
Goldman Sachs o Merrill Lynch. Por lo tanto, los ingresos por comisiones de Leerink Swann sera
vulnerable a financiar los gerentes votos se diluyen por los comerciantes de buy-side 'bsqueda
del socio comercial ms eficiente.
Como l bosquej las tareas de preparacin para una discusin con su equipo, Jeff Leerink saba
que el crecimiento tenga xito es necesario un manejo cuidadoso. Si el crecimiento se produjo en
el costo de carcter distintivo de Leerink Swann, o destruido las mismas relaciones que hicieron de
la empresa de manera productiva, que no sera capaz de seguir atrayendo a personas de alto
calibre. Pero si ellos no siguen creciendo, se arriesgaban a perder la gente de alto calibre que
tenan. "Nunca vamos a ser lo suficientemente grande como para prosperar en tamao por s
solo", dijo, "y de todas formas, quin quiere hacer eso?"