Direccin estratgica y

planificacin estratgica en la
Universidad
Jos J. Cspedes Lorente
Carlos J. Cano Guilln
Departamento de Direccin y Gestin
de Empresas
Estrategia y Direccin
Estratgica
Decisiones/acciones que realiza la
empresa para obtener ventajas
competitivas que permitan a la
empresa competir con xito en los
mercados donde acta
DIRECCIN
ESTRATGICA
? Decisiones/acciones que realiza la
empresa para obtener una
rentabilidad superior a la media de
los competidores en los mercados
donde acta
EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA EN EL XITO
La estrategia est relacionada con el triunfo
Caractersticas de una estrategia que contribuyen al xito
Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo
Profundo conocimiento del entorno competitivo
Valoracin objetiva de los recursos
Implantacin eficaz
Conoce al otro y a ti mismo:
Triunfa sin riesgo.
Conoce la naturaleza y las circunstancias:
Triunfa completamente
"La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva.. El
nico propsito de la planificacin estratgica es permitir que la
empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja
sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone,
as, un intento de alterar las fortalezas relativas de la compaa para
distanciarse de sus competidores de la manera ms eficiente"
Kenichi Ohmae, The Mind of Strategist
Evolucin de la direccin estratgica
Aos 50 Aos 60 Aos 70 Aos 80 Aos 90
Planificacin y
control
presupuestario
Control
financiero a
travs de los
presupuestos
Planificacin
corporativa
Planificacin del
crecimiento
Estrategia
corporativa
Planificacin de
carteras
Anlisis
sectorial y de la
competencia
Eleccin de
sectores,
mercados y
segmentos de
mercado y
ubicacin en ellos
Bsqueda de
ventaja
competitiva
Fuentes de
ventaja
competitiva en
la empresa.
Aspectos
dinmicos de la
estrategia.
T R MI N O DE F I NI CI N E J E MP L O P E R S O N A L
M i s i n
Pr e mi s a d o mi n a n t e e n l a l n e a
c on l os va l or e s y e xpe c t a t i va s
de s t a ke hol de r s
Es t a r s a n o y t e n e r b u e n a
a pa r i e nc i a
Me t a
De c l a r a c i n ge ne r a l de l a
i nt e nc i n o e l pr ops i t o
Pe r d e r p e s o
Obj e t i v o
Cua nt i f i c a c i n ( s i e s pos i bl e ) o
de c l a r a c i n m s pr e c i s a de l a
me t a
Pe r d e r 1 0 Kg h a s t a e l 2 4 d e
Di c i e mb r e
Es t r at e gi a
Ca t e g o r a s a mp l i a s o t i p o s d e
a c c i one s pa r a l ogr a r l os
obj e t i vos
Di e t a y e j e r c i c i o
Ac c i o ne s / Ta r e a s
Pa s os i ndi vi dua l e s pa r a
i mpl a nt a r e s t r a t e gi a s
( r e l a c i ona dos c on c ue s t i one s
ope r a c i ona l e s o c on i ndi vi duos
i de nt i f i c a dos )
El i mi na r pos t r e s , t a pa s ,
ma nt e qui l l a . Li mi t a r e l
c o n s u mo d e b e b i d a s
a l c ohl i c a s a 1 be bi da a l d a .
Na d a r t o d o s l o s d a s
Co n t r o l
El s e gui mi e nt o de l a s a c c i one s
e n c a mi n a d o a r e f o r z a r
o b j e t i v o s . De s e mb o c a n e n :
- val or ar l a ef i ci enci a de
l as es t r at egi as y de l as
a c c i one s
- modi f i c a r e s t r a t e gi a s o
a c c i one s s e gn s e a
ne c e s a r i o.
Pe s a r me t o d o s l o s d a s a l
l e va nt a r me : s i e l pr ogr e s o e s
s a t i s f a c t or i o, no ha c e r na da ; s i
no, c ons i de r a r ot r a s e s t r a t e gi a s
y a c c i one s .
Gr a t i f i c a c i o ne s
Co mp e n s a c i n p o r h a b e r
a l c a nz a do l os obj e t i vos
Co mp r a r u n t r a j e n u e v o
VOCABULARIO ESTRATGICO
Elementos de la Direccin Estratgica
Anlisis
estratgic
o
Implantaci
n estrategia
Eleccin
estratgi
ca
Estructura
y diseo
organizativ
o
Asignaci
n y control
de
recursos Gestin
del cambio
estratgic
o
Evaluacin
y
seleccin
de
estrategias
Opciones
estratgica
s
Bases de
la eleccin
estratgica
Recursos,
competen-
cias y
capacidad
es
Entorno
Expectativ
as y
propsitos
Principios de la Direccin
Estratgica
Flexibilidad
Implicacin
y compromiso
Direccin Direccin
Estratgica Estratgica
Equilibrio
siembra-cosecha
Innovacin
y creatividad
Anlisis constante
La escuela de planificacin
?La escuela de planificacin estratgica:
? La formacin de la estrategia debera ser un proceso controlado,
consciente y formal descompuesto en distintos pasos, cada uno de
los cuales est delimitado por listas de comprobacin y apoyado por
diversas tcnicas.
? La total responsabilidad del proceso de planificacin estratgica
descansa sobre el director general de la organizacin
?Las estrategias surgen del proceso totalmente completas y de una
vez, de tal forma que su implantacin va a requerir una atencin
detallada a los objetivos, presupuestos, programas y planes
operativos de distintos tipos
?Existen diferentes concepciones sobre planificacin
estratgica
Concepciones sobre la direccin estratgica (I)
Concepciones sobre la direccin estratgica (II)
Caractersticas de la escuela de posicionamiento
1. Las estrategias son posiciones genricas dentro del sector.
2. El mercado (el contexto) es econmico y competitivo.
3. La formacin de estrategia es un proceso analtico de seleccin, basado
en el clculo
4. Las estrategias como posiciones conducen a otro tipo de estrategias
(por ejemplo, funcionales), algunas veces dentro de conjuntos que
definen "grupos estratgicos" de una industria.
5. Los analistas desempean un importante papel en el proceso de
formacin de la estrategia, suministrando los resultados de sus clculos
a los directivos, quienes oficialmente controlan las decisiones.
6. Las estrategias emergen de este proceso ya maduras y,
posteriormente, son articuladas y aplicadas. As, la estructura del
sector determina las estrategias de posicin premeditadas que, a su
vez, determinan la estructura organizativa (incluyendo los sistemas y
los planes), que determinan, finalmente, el rendimiento.
Las crticas a la escuela de planificacin
? Las falacias de la planificacin
? La falacia de la predeterminacin: Una organizacin debera ser
capaz de pronosticar el rumbo que seguir su entorno, de
controlarlo o simplemente de suponer su estabilidad.
? La falacia de la separacin. Los directivos que se apartan y los
planificadores ensimismados no generan ninguna estrategia en
absoluto.
? La falacia de la formalizacin. Puede institucionalizarse la
innovacin?
? Por tanto, la planificacin solo es til en entornos estables y sin
incertidumbre
Los trabajos sobre proceso. Otras escuelas
Examina como las estrategias emergen de un proceso de
muddling through (arreglarse como se pueda)
Incrementalismo desarticulado
Incrementalismo lgico
Estrategia emergente
Organizaciones como sistema de aprendizaje
Aprendizaje como creacin de conocimientos
La metfora del caos
Escuela del
aprendizaje
Describe tambin al individuo pero en trminos de sus
pensamientos e ideas: cmo se forma el mapa mental
de la estrategia.
Escuela
cognitiva
Describe la estrategia como la visin de un lder creativo
equipado con caractersticas personales de intuicin, buen
juicio, perspicacia...
Escuela
empresarial o
del
emprendedor
Los trabajos sobre proceso. La escuela de aprendizaje
La elaboracin de la estrategia debe tomar la forma de un proceso de
aprendizaje a lo largo del tiempo, en el cual, la formulacin y la
implantacin llegan a ser imposibles de distinguir.
Aunque el lder debe tambin aprender y, en ocasiones, puede ser el nico
que aprenda, ms comnmente es el sistema colectivo el que aprende,
El aprendizaje puede proceder de cualquier fuente, aunque usualmente
derivar de presiones y/o eventos externos que provocarn un
comportamiento que, por s mismo, o impulsado por la labor de la
direccin, se generaliza en la organizacin.
El papel del liderazgo no es tanto el de disear de antemano las
estrategias deliberadas, si no ms bien organizar el proceso de
aprendizaje organizativo.
Segn todo lo anterior, las estrategias aparecen primero como modelos
derivados del pasado y slo ms tarde, y quizs, como planes
deliberados para el futuro.
E
s
c
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d
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a
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r
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n
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a
j
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Los trabajos sobre proceso. Otras escuelas
Establece que es el medio ambiente el que selecciona la
estrategia, de manera que las organizaciones que no
pueden ajustarse desaparecen.
Escuela
ambiental
Plantea los diferentes orgenes e ideas sobre mitos e
ideologa que subyacen a los recursos nicos de las
empresas.
Escuela
cultural
Introduce los conceptos de coaliciones, dependencia y
poder para concebir la estrategia como un proceso
poltico.
Escuela
del poder
Proceso de Direccin Estratgica

m
o

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l
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g
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r

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F
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s
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3
ELECCIN DE LAS
ESTRATEGIAS
PLANES DE ACCIN
Adecuadas
conseguir
los
objetivos
Concretar
estrategias
en PLANES
PRESUPUESTO:
COSTE APLICACIN DEL PLAN
CONTROL, EVALUACIN
Y REVISIN DEL PLAN
Valoracin,
implantacin,
seguimiento
y control

A

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o
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F
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s
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2
FIJ ACIN DE OBJ ETIVOS
Coherentes
recursos y
capacidades
Donde est la empresa?
Fase 1
DIAGNSTICO DE
LA SITUACIN
ANLISIS
INTERNO
ANLISIS DEL
ENTORNO
Recursos
disponibles
Variables
econmicas, poltico,
legal, social y
tecnolgicas
Fuerzas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Contrastar
situacin de
empresa
con el
entorno
Proceso de Planificacin Estratgica
y Operativa
P
r
e
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u
p
u
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s
t
o
s
Obj-Est
Centros
Obj-Est
Unidades
Obj-Est
Dptos.
Objetivos
Estrategias
Anlisis
Entorno
Misin
Ident.UE
Visin
Anlisis
Interno
C
o
n
t
r
o
l
Oport/Amen
Fuerz/Debil
Planificacin Estratgica Planificacin Operativa
Ganar batallas estratgicas mediante la
adopcin de decisiones sobre la forma de
emplear los recursos internos, capacidades
y competencias centrales
Intento estratgico
Intento estratgico
Una aplicacin del intento estratgico en
trminos de los productos y servicios a
ofrecer y los mercados a servir
Misin estratgica
Misin estratgica
Quin soy y cul es mi
propsito?
Las misiones a veces se denominan declaracin de valores,
credos o principios
Sirven de guas operativas, ticas y financieras para las
organizaciones
Las declaraciones de misin articulan las metas, los
sueos, la conducta, la cultura y las estrategias de la
corganizacin ms que ningn otro documento
Ventajas de definir una misin y visin
Gua la toma de decisiones
Facilita el compromiso de los empleados
Prepara a la compaa para el futuro
La visin y la misin
? Debe establecer el curso de
accin futuro para la compaa
? Define la forma que tendr el
negocio dentro de 5 o 10 aos.
? Debe ser especfica para la
organizacin, no genrica
? Dota a la organizacin de su
propia y especial identidad, y
del camino a seguir
? La visin no es obtener
ganancias
? La Misin/Visin real es qu
tendramos que hacer para
obtener ganancias?
? Requiere un ejercicio de
anticipacin por parte de los
directivos
Definir el perfil de negocios presente presente y
futuro futuro de una organizacin
Establecer el camino a
seguir en el largo largo--plazo plazo
Comunicada de una manera
inspiradora inspiradora y y estimulante estimulante
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Objetivos
de nivel
Corporativo
Ambito general
y Visin
Estratgica
Estrategia
de nivel
Corporativo
Objetivos
a nivel de
Negocios
Visin
Estratgica
nivel Negocio
Estrategias
a nivel de
Negocios
Objetivos
Funcionales
Misiones
Funcionales
Estrategias
Funcionales
Objetivos
Operativos
Misiones
Operativas
Estrategias
Operativas
Influencias Influencias Influencias
Influencias Influencias Influencias
Influencias
Gerentes a Nivel
Corporativo
Gerentes de Nivel
de Negocios
Gerentes Funcionales
Gerentes de Planta,
Supervisores de Lnea
Influencias Influencias
Del intento y la misin a los objetivos
Los objetivos de la organizacin
Tipos de objetivos
? Objetivos financieros: Objetivos de mejora del rendimiento financiero
? Objetivos estratgicos: Fortalecen la competitividad y la posicin de la
organizacin en el mercado, para el largo plazo
? Las presiones para un mejor desempeo financiero en el corto plazo se
hacen ms pronunciadas cuando:
? La organizacin se encuentra con problemas financieros.
? Los recursos que se comprometera para con las nuevas iniciativas
estratgicas pudieran daar los presupuestos operativos por varios aos.
? Los movimientos estratgicos propuestos son arriesgados.
? Las organizaciones que desaprovechan las oportunidades para reforzar su
posicin competitiva en el largo plazo
? Enfrenta riesgos que diluiran su competitividad.
? Riesgos que hacen perder momentum en sus mercados
? Puede ver daada su capacidad para defenderse de los retos de sus
rivales.
Los objetivos de la organizacin
El Proceso de establecimiento de objetivos es de
arriba-abajo, no abajo-arriba
1. En primer lugar, establecer objetivos que abarquen a
la totalidad de la organizacin
2. Establecer objetivos para el negocio y las lneas de
productos
3. Luego, establecer objetivos funcionales y
departamentales
4. Los objetivos individuales vienen al final.
A quin servimos?
Los grupos de inters (stakeholders) son los
individuos y grupos que pueden afectar y ser
afectados por los resultados estratgicos
alcanzados y que tienen demandas que pueden
hacer cumplir sobre el rendimiento de la empresa
Los grupos de inters incluyen aquellos
individuos, grupos, y otras organizaciones que
tienen un inters en las acciones de una
organizacin y que tienen la habilidad de influir
sobre ella
Relaciones con los grupos de inters
Las organizaciones tienen relaciones de dependencia con
los grupos de inters
Las relaciones de dependencia no son iguales en todos los
casos
No todos los grupos de inters tienen la misma capacidad
de influencia
La organizacin debe mantener el rendimiento en un nivel
adecuado al objeto de mantener la participacin de los
grupos de inters clave
Una estrategia efectiva requiere un consenso de la
pluralidad de grupos de inters clave sobre lo que debera
hacerse y como debera hacerse
Tipologa para el diagnstico
de los grupos de inters
ESTRATEGIA
NO APOYO
TI PO 3
DEFENDERSE
APOYO
TI PO 1
IMPLICAR
ESTRATEGIA
MARGINAL
TI PO 2
ESTRATEGI A:
VIGILAR
ESTRATEGIA
COLABORAR?
PROS Y CONTRAS
TI PO 4
BAJO
POTENCIAL DE
COOPERACIN
CON LA
ORGANIZACIN
ALTO
POTENCIAL DE AMENAZA PARA LA ORGANIZACIN
ALTO BAJO
TIPO 1: El grupo de inters que
apoya
El grupo de inters ideal apoya los objetivos y actuaciones
de la organizacin
Los grupos de inters que apoyan tienen un potencial bajo
para amenazar a la empresa pero un potencial alto para la
cooperacin
Implicando a los grupos de inters que apoyan en las
cuesiones relevantes, los directivos pueden maximizar el
potencial de colaboracin
Tipo 2: El grupo de inters marginal
Los grupos de inters marginales no son amenazadores ni
especialmente colaboradores
Los grupos de inters no se preocupan por la mayor parte
de las cuestiones
Minimizar el gasto de recursos de la organizacin
Solo si las cuestiones implicadas en las decisiones
estratgicas son muy relevantes para estos grupos de
inters, deberan tomarse acciones para incrementar su
apoyo o desviar su oposicin
Tipo 3: El grupo de inters que no
apoya
Estos grupos de inters son una amenaza potencial puesto
que no estn dispuestos a colaborar: son los grupos de
inters ms peligrosos para la organizacin y sus
directivos
La mejor forma de gestionar a estos grupos de inters es
mediante una estrategia defensiva
Intentar reducir la dependencia que constituye la base para
el inters de estos grupos en la organizacin y entonces
intentar encontrar formas de cambiar su estatus
Tipo 4. El Grupo de inters con pros
y contras
Estos grupos tienen el mismo potencial para
cooperar que para amenazar
Estos grupos pueden convertirse en grupos que
apoyan o que no apoyan
Estos grupos se gestionan mediante la
cooperacin
Si se maximiza la cooperacin, los grupos de
inters potencialmente amenazadores encontraran
ms dificultades en oponerse a la organizacin
Revisin del proceso de gestin de
los grupos de inters
Identificar grupos de inters claves
Diagnosticar en torno a dos dimensiones crticas
de potencial de amenaza y potencial de
colaboracin
Formular estrategias apropiadas parea mejorar o
cambiar las relaciones actuales con los grupos
clave y para mejorar la situacin general de la
organizacin
Implantar de forma efectiva estas estrategias
Implicacin de los grupos de inters
Cada uno de los grupos de
inters clave quiere una
porcin del mismo pastel
1
Cmo divides el pastel
para mantener implicados
a todos los grupos?
2
Cmo incrementas el
tamao del pastel para
obtener ms que repartir?
MK PROD FIN RH
UEN 1
MK PROD FIN RH
UEN 2
MK PROD FIN RH
UEN 3
ESTRATEGIA GLOBAL ACTIVIDAD
NEGOCIO
AREA
FUNCIONAL
Niveles de estrategia
Entorno Empresarial y Fuerzas
Competitivas
ENTORNO
GENERAL
Sociales
Econmicas
Culturales
Demografa
Tecnologa
Ecologa
Legislacin
ENTORNO PRXIMO
P
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o
v
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M
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C
A
D
O
ENTORNO ESPECFICO
Empresa
Competencia
indirecta
Competencia
directa
Competencia
sustitutos
mbito Interno
ANLISIS FUNCIONAL
Comercializacin
Produccin/Operaciones
Recursos Humanos
Investigacin y Desarrollo
Administracin/Finanzas
Sistema de Direccin
CADENA DE VALOR
Actividades primarias
Actividades secundarias
o de apoyo
COMPETENCIAS
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
O2F1F3
ESTRATEGIAS REACTIVAS
A2F2
A3F1
A1
A2
A3
Fortalezas
ESTRATEGIAS
ADAPTATIVAS
O1D1
O2D3
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
A1D1D3
A3D2
D1
D2
D3
Debilidades
O1
O2
O3
A1
A2
A3
A4
Oportunidades Amenazas
Anlisis externo
Anlisis interno
Generacin de estrategias
a partir del ANLISIS DAFO
Tipos de Estrategias
ESTRATEGIAS
Bases de la eleccin
Propsitos y aspiraciones de la
organizacin
Estrategias competitivas
genricas
Corporacin y unidades
estratgicas
Direcciones alternativas
Especializacin
Desarrollo de productos
Desarrollo de mercados
Diversificacin relacionada
Diversificacin no relacionada
Mtodos alternativos
Desarrollo interno
Desarrollo externo
Desarrollo mixto (alianzas)
Cmo? Con qu bases?
En qu direccin?
Estrategias genricas
La consecucin de
los objetivos exige
la definicin de las
Estrategias Genricas
Ventajas en costes
Diferenciacin
La aplicacin de tales
estrategias deben dar a
la empresa una Ventaja
Competitiva sobre el
resto de competidores
Liderazgo Liderazgo
en costes en costes
Diferenciacin Diferenciacin
Eficiencia Eficiencia
Innovacin Innovacin Calidad Calidad
Satisfaccin Satisfaccin
al cliente al cliente
El logro de una condicin superior en
eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de
satisfaccin al cliente, exige a la empresa de
ciertas Habilidades Distintivas basadas en:
disponibilidad de recursos y capacidades