‫إدارة الجودة الشاملة‬

‫أ ‪ .‬د ‪ .‬محمد عبد الوهاب العزاوي‬
‫أستاذ ادارة العمال‪ /‬جامعة السراء الخاصة‬
‫الردن‬

‫‪2004/2005‬‬
‫المحتويات‬
‫الفصل الول‪ :‬مفهوم الجودة‬
‫المبحث الول ‪ :‬تعريف الجودة‬

‫المبحث الثاني‪:‬مراحل تطور اساليب الرقابة على الجودة‬
‫المبحث الثالث‪ :‬ابعاد ومداخل دراسة الجودة‬

‫الفصل الثاني‪ :‬مدخل في ادارة الجودة الشاملة‬

‫المبحث الول ‪ :‬مفهوم ادارة الجودة الشاملة‬

‫‪1‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬رواد ادارة الجودة الشاملة‬
‫المبحث الثالث ‪ :‬اهمية ادارة الجودة الشاملة‬

‫الفصل الثالث‪ :‬مبادئ ومتطلبات ادارة الجودة الشاملة‬
‫المبحث الول ‪ :‬مبادئ ادارة الجودة الشاملة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة‬
‫المبحث الثالث ‪ :‬مزايا ومعوقات تطبيق ادارة الجودة الشاملة‬

‫الفصل الرابع‪ :‬ادوات في ادارة الجودة الشاملة‬
‫المبحث الول ‪ :‬مخطط باريتو‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مخطط السبب‪ -‬التأثير‬

‫الفصل الخامس‪ :‬ادوات في ادارة الجودة الشاملة‪-‬مخططات الرقابة‬
‫المبحث الول ‪ :‬مخطط العملية‬
‫المبحث الثاني‪ :‬قائمة الفحص‬

‫المبحث الثالث‪:‬مخطط التبعثر‬

‫الفصل السادس‪ :‬ادوات في ادارة الجودة الشاملة‪ -‬خرائط المراقبة‬
‫المبحث الول ‪ :‬خرائط الرقابة على المتغيرات ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬خرائط الرقابة على الصفات ‪.‬‬
‫حالة دراسية‬
‫المراجع‬

‫‪2‬‬

‫بسم ال الرحمن الرحيم‬
‫المقدمة‬
‫تعد الجودة أحد السبقيات التنافسية التي يسعى لتحقيقها المدير المعاصر اليوم في‬
‫مختلف منظمات العمال ‪ .‬وهي سلح تنافسي مهم تستخدمه الشركات لجذب المستهلكين‬

‫وتحقيق التميز والريادة في السوق‪.‬‬

‫أن الموقيع السيتراتيجي المتقدم الذي وصيلت إلييه الجودة ‪ Quality‬فيي منظمات‬

‫العمال المعاصيرة ومارفقهيا مين مفاهييم وفلسيفات حديثية لم يكين ابتكارا مين ابتكارات‬
‫العصر الحالي ‪ ،‬بل أن له جذوره الموغلة في القدم ‪.‬‬

‫وتُنسيب أقدم الهتمامات بالجودة إلى الحضارة البابليية ‪ ،‬حييث سيطر الملك البابلي‬

‫حمورابيي فيي مسيلّته الشهيرة أولى القوانيين التيي أولت الجودة والتقان فيي العميل أهميية‬

‫خاصة ‪.‬‬

‫ثم جاء الدين السلمي الحنيف منذ بزوغ فجره على البشرية ليؤكد على قيمة العمل‬

‫وضرورة اتقانه ‪ ،‬ولنا في حديث النبي العربي الكريم محمد (ص) ( أن ال يحب إذا عمل‬
‫أحدكم عملً أن يتقنه ) خير دليل وتوجيه باعتماد الجادة في العمل شرعة ومنهاجا في‬

‫الحياة ‪ .‬من هذا المنطلق يتبين لنا أن السلم دعا إلى أهمية الجودة ويثيب عليها لما لها‬
‫من جوانب إيجابية بمرور الزمن من كشف الخطاء والنحرافات ومحاولة تصحيحها‪.‬‬

‫وكان للنتائج المهمة التي أحدثتها الثورة الصناعية جانبا من التطور الذي حدث في‬
‫‪3‬‬

‫مفاهيم الجودة وفلسفتها وأدواتها ‪ ،‬ويمكن ع ّد التطوير المهم الذي قدمه العالم الحصائي (‬
‫‪ ) W. Shewart‬للرقابة على الجودة ‪ Quality Control QC‬في بداية العشرينات من‬

‫القرن الماضي البداية العلمية الحقيقية لمرحلة الجودة بمفهومها الحديث ‪ ،‬والتي لزالت‬

‫مستمرة حتى الن ‪ ،‬والتي كان لسهامات الرواد ( ‪Feigenbaum ,Juran, Deming,‬‬

‫‪ ) Taguchi, Ishikawa, Crosby‬أثر كبير في تشكيل وصياغة فلسفاتها وأدواتها ‪.‬‬

‫يتناول هذا الفصيل مفهوم الجودة وأبعادهيا وأهميتهيا بأعتبارهيا أحدى السيبقيات التنافسيية‬

‫لمدراء العمليات في الشركات الصناعية أو الخدمية ‪ .‬ورغم أن الدب المعاصر يشير إلى‬
‫أن الهتمام بالجودة بدأ مع بداية القرن العشرين ‪ ،‬ال ان كل الشواهد والدلة تشير الى ان‬

‫العرب والمسيلمين كانوا الرواد الوائل فيي هذا المجال ومسيلة حمورابيي والهرامات‬
‫والجنائن المعلقة شواهد على ذلك ‪.‬‬

‫والقرآن الكرييم وسييرة الرسيول المصيطفى شواهيد دامغية على ان المسيلمين كانوا الرواد‬
‫المبدعين في ذلك‪.‬‬

‫واليوم تعد الجودة ( النوعية ) القاسم المشترك لهتمامات المدراء والمختصين من مهندسين‬
‫واقتصاديين وإداريين ‪ ،‬وفي كل أنحاء العالم وبشكل خاص المتقدم منه والصناعي‬

‫خصوصا ‪ .‬أن الهتمام بجودة النتاج كان نتيجة منطقية ومدخل أساسي للمنظمات‬

‫والجهزة الحكومية لمواجهة التحديات الداخلية والخارجية التي تواجهها المنظمات ‪.‬‬

‫لقد أحتل موضوع جودة السلعة والخدمة الولوية في الهتمام بهدف تحسين‬

‫النتاجية ‪ ،‬بعد أن أتضح أنها تمثل العامل الرئيس في نجاح المنظمات ‪ .‬وكان نجاح اليابان‬

‫خلل العقود الثلث الخيرة من القرن الماضي وبشكل خاص في سوق الصناعات‬

‫اللكترونية وصناعة السيارات نموذجا لسعي الشركات في الهتمام بالجودة ‪ ،‬وقد أتضح‬

‫من تلك التجارب أن الجودة العالية ل تعني بالضرورة السعر المرتفع وهذا ما أكدته أسعار‬

‫السلع اليابانية وهي تغزو السوق الوربية والمريكية بجودة إنتاجها وانخفاض أسعارها ‪.‬‬

‫وقد أتضح من خلل تتبع التجربة اليابانية أن معظم التحسينات المستمرة في الجودة قد أدت‬

‫إلى تخفيض الكلفة ‪ ،‬وبذلك تمكنت اليابان أن تحقق إنجازات على المستوى العالمي نتيجة‬

‫اعتمادها فلسفات متقدمة ورائدة منها الجودة مسؤولية الجميع ‪ ،‬والتحسين المستمر للجودة ‪،‬‬

‫والتلف الصفري ‪ ،‬وحلقات الجودة ( رقابة الجودة ) ‪.‬‬
‫‪4‬‬

‫وخلل سنوات عملي الجامعي اشرفت على عددا من رسائل الماجستير وأطاريح‬

‫????? ?????‬

‫الدكتوراه في موضوع الجودة الشاملة ونظم إدارة الجودة ونظم إدارة الجودة البيئية ‪،‬‬

‫بلورت كلها فكرة القيام بأ صدار عدد من الكتب التي تبحث في هذا الموضوع الذي تفتقر‬

‫?????‬
‫??????‬
‫انظمة ادارة الجودة والبيئة اليزو ‪ 9001‬واليزو ‪ 14001‬امل ان يحظى بالملحظات من‬

‫المكتبة العربية إلى كتب متخصصة فيه ‪ .‬وهذا هو الكتاب الثاني بعد كتابي الول في‬
‫الزملء والباحثين في وطننا العربي الكبير‬

‫وآخر دعوانا أن الحمد ل رب العالمين‬
‫أ‪.‬د‪ .‬محمد عبد الوهاب العزاوي‬

‫‪5‬‬

‫المبحث الول‬
‫تعريف الجودة‬
‫تعددت وتباينت التعريفات التي أوردها الباحثون والمهتمون بموضوع الجودة ‪ .‬ونتناول في‬
‫ادناه أهم التعاريف ‪:‬‬

‫‪.1‬الجودة ‪ :‬درجة التفضيل ‪Degree of Superlative :‬‬
‫فالجودة تعني لمعظم الناس التفضيل ‪ ، Superlative‬لذلك تعد سيارة مرسيدس ‪ ،‬هي‬

‫سيارة الجودة ‪ ،‬وكذلك ساعة رولكس فهي ساعة الجودة …… الخ من المثلة ‪ .‬وفي‬

‫المثالين السابقين تعد الجودة مرادف للرفاهية والتميز وهذه من الصعب قياسها ‪ .‬في ظل‬
‫المثلة السابقة تعد جودة المنتوجات متاحة للقادرين على الدفع ‪.‬‬
‫‪.2‬الجودة ‪ :‬المطابقة للستعمال ‪Fitness for use :‬‬

‫تعرف الجودة بأنها " الموائمة للستعمال " ‪ ،‬وذلك لهمية الجودة في التصميم‬
‫والنتاجية ‪ ،‬من حيث المستلزمات الضرورية للعمل بما يحقق المان للعاملين عند إنجاز‬
‫أعمالهم ‪ ،‬بالضافة إلى مشاركة الزبون في وضع متطلبات جودة السلع والخدمات التي‬

‫يحصل عليها ( أو وضع مواصفاتها وفقا للمتطلبات العلمية وتوقعاته إذا كان غير قادر عن‬

‫التعبير عنها ) ‪ ،‬ويحقق موائمة السلع للستعمال الذي يقصدهُ ‪.‬‬

‫وبهذا الصدد يكون السعر ‪ ،‬وموعد التسليم في الموعد المحدد ‪ ،‬وسهولة الصيانة‬

‫وحصول المصنع على الجزاء التي تدخل في صناعة السلع أو تقديم الخدمة ‪ ،‬عناصر‬
‫مهمة تؤثر على الزبون في اختياره منتوجا أو خدمة محددة ‪.‬‬

‫‪ .3‬الجودة ‪ :‬المطابقة مع المتطلبات ‪Conformity with the Requirements:‬‬
‫استنادا إلى هذا التعريف فأن تحقيق الجودة يتم إذا كان المنتوج أو الخدمة يشبع كل‬
‫المتطلبات المحددة من قبل الزبائن سواء حددت في عقد الشراء أو حددت بموجب‬

‫المواصفات المعلنة والمحددة أو حددت بموجب قانون أو غير ذلك ‪.‬وضمن نظام الجودة‬
‫في المنظمات فأن المتطلبات تحدد من خلل الوثائق ‪ .‬فإذا تضمن العقد بين المجهز‬

‫والزبون مطابقة وثائق نظام الجودة ‪ ،‬فأن متطلبات النظام تصبح هي متطلبات الزبون ‪.‬‬
‫‪6‬‬

‫‪.a‬الجودة ‪ :‬التركيز على‬
‫الزبون ‪:‬‬
‫‪Focus‬‬
‫وبف ضل التطورات ال تي شهدت ها أنظ مة النتاج والتطور التكنولو جي الذي د خل إلى‬
‫‪Customer‬‬

‫مياد ين الحياة كا فة ‪ .‬ف قد انعك ست آثار ها على أذواق الم ستهلكين بش كل وا ضح ‪ ،‬م ما أدى‬

‫إلى أن ي صبح تعر يف الجودة مجمو عة الخ صائص الشمول ية في ال سلع والخدمات المؤثرة‬
‫في تلبية حاجات الزبون الظاهرية والضمنية ‪.‬‬
‫أن هذا التعريف يركز على ضرورة الهتمام بالمتطلبات الظاهرية التي يرغب الزبون‬

‫في ملحظتها في السلع والخدمات ‪ ،‬فضلً عن تلمسه للمنافع المتحققة من استخدام هذه‬
‫السلع بما يلبي حاجاته الضمنية ‪ .‬وهذا التعريف الذي اعتمدته المنظمة العالمية للتقييس‬

‫بموجب المواصفة ‪. ISO 9000 / 2000‬‬

‫وفي ضوء تلك المداخل قُدمت محاولت عديدة لتعريف مصطلح الجودة نورد أهمها‬
‫بالتي‪:‬‬

‫‪‬عرفت الجمعية المريكية لضبط الجودة (‪ )ASQC‬والمنظمة الوربية لضبط الجودة‬
‫(‪ )EOQC‬الجودة بأنهيا "المجموع الكلي للمزاييا والخصيائص التيي تؤثير فيي قدرة‬

‫المنتج أو الخدمة على تلبية حاجات معينة" (‪.)Dilworth,1992,609‬‬

‫‪‬عرف (‪ )Juran‬الجودة بأنها "مدى ملئمة المنتج للستخدام (‪ )Evans,1993,44‬أي‬
‫القدرة على تقديم افضل أداء واصدق صفات‪.‬‬

‫‪‬عرّف (‪ )Feigenbaum‬الجودة بأنهيا " الناتيج الكلي للمنتيج أو الخدمية جراء دميج‬
‫خصيائص نشاطات التسيويق والهندسية والتصينيع والصييانة والتيي تمكين مين تلبيية‬
‫حاجات ورغبات الزبون " (‪. )Fisher & Barry,1996:5‬‬

‫‪‬عرّف (‪ )Crosby‬الجودة بأنها " المطاب قة مع المتطلبات "وأ كد بأنها تنشأ من الوقاية‬

‫‪ Preventative‬ولييس مين التصيحيح ‪ Corrective‬وبأنيه يمكين قياس مدى تحقيق‬
‫الجودة من خلل كلف عدم المطابقة (‪.)Crosby,1999:12‬‬

‫‪‬أ ما المهندس اليابا ني (‪ )Taguchi‬ف قد عرّف الجودة بأن ها "ت عبير عن مقدار الخ سارة‬
‫التي يمكن تفاديها والتي قد يسببها المنتج للمجتمع بعد تسليمه" ويتضمن ذلك الفشل في‬
‫‪7‬‬

‫تلب ية توقعات الزبون‪ ،‬والف شل في تلب ية خ صائص الداء‪ ،‬والتأثيرات الجانب ية الناج مة‬
‫عن المجتمع كالتلوث والضجيج وغيرها (‪. )Barod,1989:447‬‬

‫‪‬في ما عرّ فت المنظ مة الدول ية للتقي يس (‪ )ISO‬الجودة بأن ها "الدر جة ال تي تش بع في ها‬
‫الحاجات والتوقعات الظاهر ية والضمن ية من خلل جملة الخ صائص الرئي سة المحددة‬
‫مسيبقا (‪ ، )ISO 9000:2000: p.7‬وتؤكيد المواصيفة على ضرورة تحدييد تلك‬

‫الحاجات والتوقعات وكيفية إشباعها‪.‬‬

‫نلحظ بأن الجودة وفقا للمواصفة ‪ ISO 9000‬عبارة عن مقياس لمدى تلبية حاجات‬

‫الزبائن ومتطلباتهم الظاهرية والضمنية‪ ،‬فالجودة ل تعني بالضرورة التمييز‪ ،‬وإنما ببساطة‬

‫المطابقة للمواصفات‪ ،‬وترجمة لحاجات الزبائن وتوقعاتهم‪ ،‬ومن ثم فأن الذي يحكم على‬

‫الجودة في النهاية هو الزبون الذي يقرر ما إذا كان المنتج يلبي حاجاته أم ل‪ ،‬وبذلك تكون‬

‫منظمة ‪ ISO‬قد استوعبت في تعريفها أغلب اطروحات الرواد فيما عدا المدخل المجتمعي‬
‫الذي طرحه (‪ )Taguachi‬الذي يعد تبني سلسلة المواصفات الدولية ‪ ISO 14000‬محاولة‬
‫جادة لستيعابه‪.‬‬

‫من الستعراض السابق لمفاهيم الجودة يتضح الختلف الواضح في تعريف ‪ ،‬الجودة‬

‫مما يتطلب من الشركات أن تضع أهدافها بتصميم الجودة وتكاليف الحصول على المستوى‬
‫المعين لهذه الجودة ‪ ،‬بمعنى ضرورة أن تقوم الشركة بتصميم الجودة بالشكل الذي يجعل‬
‫الفرق موجبا بين القيمة والكلفة بحده القصى ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫‪8‬‬

‫مراحل تطور أساليب الرقابة على الجودة‬
‫شهدت أساليب الرقابة على الجودة تطورات مهمة في عملية النتاج ‪ ،‬إذ مرت أساليب‬

‫الجودة بمراحل متعددة منذ بداية هذا القرن نتيجة لتطور عمليات النتاج وتعقدها ‪ .‬لذلك‬
‫يمكن تصنيف التطور الذي مرت به الرقابة على الجودة كما يوضحه الشكل ( ‪ ) 1‬إلى‬
‫أربعة مراحل ‪( :‬آل يحيى‪ ( )11-6 :1999،‬الشاهين ‪) ,20001 :26-24‬‬
‫المرحلة الولى ‪ :‬التفتيش‪ :‬بداية الثورة الصناعية‪1940 -‬‬
‫‪.1‬كانت بدايات الرقابة على الجودة هي العامل نفسه ‪ ،‬إذ كان الحرفي يقوم‬
‫بنفسه بفحص إنتاجه الذي ينتجه ‪ ،‬وبذلك كانت عملية الرقابة على الجودة‬

‫ملزمة للعمل التصنيعي الحرفي ‪ .‬حيث كان العامل مسئولً عن تصنيع‬

‫المنتوج بأكمله ‪.‬‬

‫‪ .2‬ومع التطورات التي شهدتها بدايات القرن العشرين وظهور مفهوم المصنع‬
‫الحديث واسع النطاق والمتضمن العديد من العاملين الذين يؤدون مهام‬

‫متشابهة ويشكلون مجموعة ليكون بالمكان توجيههم من قبل رئيس العمال‬
‫الذي يتحمل مسؤولية جودة أعمالهم ‪.‬‬

‫‪ .3‬كانت عمليات الرقابة في هذه الفترات تعتمد أسلوب بسيط يطلق عليه‬

‫أسلوب المقارنات ويركز على المقارنة بين الجزء الساسي والجزء المصنع‬
‫وبتحقيق التطابق بينهما سيتحقق هدف عملية الرقابة على الجودة ‪.‬‬

‫‪.4‬ومع التطورات الحاصلة في عمليات النتاج تطلب القيام بملحظة مستمرة‬
‫للنتاج النهائي ليتحول أسلوب الرقابة على الجودة إلى أسلوب التفتيش (‬

‫‪ ) Inspection‬إذ اتسع نشاط التفتيش خلل السنوات ( ‪1920 -1930‬‬
‫) بعد أن أصبحت نظم التصنيع اكثر تعقيدا خلل الحرب العالمية الولى‬

‫واشتملت على عدد كبير من العمال وساد العتقاد بان التفتيش هو الطرق‬
‫الوحيد لضمان على عدد كبير من العمال وساد العتقاد بان التفتيش هو‬

‫الطريق الوحيد لضمان الجودة ( ‪ ) Dale , 1997: 13‬بوصفه أسلوبا‬
‫للتفتيش والختيار أو القياس الواحدة أو اكثر من خصائص السلعة أو‬

‫‪9‬‬

‫مقارنه نتائج هذا النشاط مع المعايير الموضوعة للتأكد من تحقيق التطابق‬
‫لكل الخواص ‪.‬‬
‫المرحلة الثانية ‪ :‬ضبط الجودة إحصائيا ‪1960-1940‬‬
‫‪.1‬شهدت هذه المرحلة تحول حاسما تمثل باستخدام علم الحصاء في‬
‫الرقابة على الجودة ‪ ،‬فقد أدركت الشركات الصناعية بان القيام‬

‫بنشاط الفحص اصبح غير كاف ‪ ،‬وإنما عليها البحث عن أساليب‬

‫اكثر تأثيرا ليصبح المنتوج بمستوى الجودة المرغوب ‪ .‬فكان‬

‫التغيير باتجاه السيطرة على الجودة إحصائيا وزود الفاحص‬

‫بأدوات وأساليب إحصائية مثل لوحات السيطرة وعينات القبول‬
‫بدل من الفحص الشامل ‪ ،‬لتحليل عملية التشغيل ومخرجاتها‬

‫وبذلك تحول الفحص إلى دور مميز اكثر كفاءة ( ‪Ross, 1995:‬‬

‫‪. ) 146-147‬‬

‫‪ .2‬تعد المنافسة التي شهدها عالم العمال إحدى السباب التي دفعت‬
‫المنظمات إلى الهتمام بمنتوجاتها والرتقاء بجودتها والتي تمثل‬

‫باستخدام السلوب العلمي في الرقابة على الجودة بوصفها مجموعة‬

‫من النشطة والتقنيات التشغيلية المستخدمة لنجاز متطلبات الجودة‬
‫‪.‬‬

‫‪ .3‬وقد استخدمت الساليب العلمية في ضبط الجودة والعمليات‬
‫وتشخيص المشاكل التي تحدث في أثناء عملية النتاج ‪ ،‬فأصبح‬

‫اسلب ضبط العملية إحصائيا السلوب الرئيس في الرقابة على‬

‫العمليات بعدة مجموعة من النشطة والتقنيات التي كانت تحدد فيما‬
‫إذا كانت مخرجات عملية النتاج مطابقة للتصاميم ( ‪Krajewski‬‬

‫‪.) & Ritzman, 1999:81‬‬

‫‪ .4‬تميزت هذه الفترة بالستخدام الواسع والكبير للمخططات‬
‫الحصائية في عمليات المنظمة ول سيما النتاج والجودة كمخطط‬
‫‪10‬‬

‫باريتو (‪ ) Pareto‬ومخطط السبب – التأثير ( ‪Cause –Effect‬‬
‫) التي أثبتت كفايتها في تشخيص المشاكل ‪ .‬لقد أنصب التركيز في‬

‫هذه الفترة في العمليات وكيفية إداراتها بكفاية وبالشكل الذي أدى‬

‫إلى جعل الرقابة على العمليات مسؤولية لكل فرد في المنظمة ن‬

‫فوجود نظام شامل للجودة متفق عليه ضمن نطاق عمليات المنظمة‬

‫وفي هيكل عمل موثق بفاعلية وتتكامل فيه الجراءات والتقنيات‬

‫الدارية لجل توجيه الفراد بأفضل الطرائق العملية نحو النشطة‬
‫المنسقة والمعلومات والساليب التي تتضمن تحقيق رضا الزبون‬
‫عن الجودة وكلفتها القتصادية تمثل الصيغة التي أنجز بها عمل‬
‫المنظمات الصناعية مما دفع خبراء الجودة في المنظمات إلى‬

‫تشخيص النحراف وتطبيق الدوات الحصائية والعمل على علج‬

‫المشاكل ‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة ‪ :‬ضمان الجودة ‪1980-1960‬‬
‫‪.1‬شهدت هذه المرحلة تطور أساليب الرقابة على الجودة مما أدى إلى‬
‫ظهور مفاهيم حديثة تؤكد على ضمان الجودة لما لها من تأثير في‬

‫تحسين المنتوجات وتعزيز مكانة الشركات ‪ .‬فالرقابة على الجودة أحد‬

‫المفاهيم التي تشير إلى بناء الجودة وليس التفتيش عنها ‪ ،‬كما تشير إلى‬

‫أن مسؤولية الحفاظ عليها هي مسؤولية جميع القسام وبمشاركة جميع‬
‫العاملين وليس ترك مسئوليتها إلى قسم الرقابة فقط ‪.‬‬

‫‪ .2‬وفي هذه المرحلة اصبح تحقيق الجودة العالية للمنتوجات هو ما تسعى‬
‫إليه جميع المنظمات الصناعية ‪ ،‬فتحقيق الثقة بأن كل شيء صحيح‬

‫وخال من العيوب ‪ ،‬هي الميزه التي يتمتع بها أسلوب عمل المنظمات‬

‫لمبدأ التلف الصفري ‪ Zero Defect‬الذي أطلقه وأستخدمه بشكل‬
‫واسع ‪.Crosby‬‬

‫‪.3‬دفع هذا السلوب المنظمات إلى تحقيق التنسيق بين العاملين والمدراء‬
‫‪11‬‬

‫في حل المشاكل ووضع التحسينات عن طريق برامج مخصصة لهذا‬
‫الغرض ‪ ،‬فضلً عن جعل هدف كل فرد عامل في المنظمة يتمثل‬

‫بتحقيق التلف الصفري في عملية عن طريق الصلحيات الممنوحة له‬
‫وتشجيعهم بالمكافآت والحوافز بما يحقق الدعم لعمل الفراد داخل‬

‫المنظمة من جهة ‪ ،‬وتحقيقها للهداف الستراتيجية لعملية التخطيط‬
‫للجودة من جهة أخرى ‪.‬‬

‫‪.4‬ان التطورفي مفهوم الجودة يضمن الحفاظ على مستوى الجودة‬
‫المطلوبة الذي نتج عنه تطور جديد في الجودة أطلق عليها ضمان‬

‫الجودة ( ‪ ) Quality Assurance‬بوصفة جميع الجراءات المخططة‬

‫والمنهجية اللزمة لعطاء الثقة بأن السلعة أو العملية أو الخدمة المؤداة‬
‫سوف تستوفي متطلبات الجودة ‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة ‪ :‬إدارة الجودة الشاملة ‪2020-1980‬‬
‫‪.1‬أصبحت الجودة في هذه المرحلة ركنا أساسيا من أركان الوظيفة الدارية‬
‫للمدراء ‪ ،‬إذ يتطلب الهتمام بما يمكن المنظمة من إحراز التميز سواء‬
‫لمنتوجاتها أو لعملها وجعلها مسؤولية كل فرد فيها ‪.‬‬

‫‪.2‬ظهرت إدارة الجودة الشاملة كمدخل إداري يركز على الجودة التي تعتمد على‬
‫مساهمة جميع أفراد المنظمة لتحقيق النجاح طويل المد من خلل تحقيق رضا‬

‫الزبون وتحقيق المنافع لجميع أفرادها وللمجتمع ( ‪. )Dale,1997:24‬‬

‫‪.3‬إلى جانب الهتمام الكبير في نمط الدارة الحديثة ‪ ،‬شهدت هذه المرحلة تطور‬
‫المواصفات العالمية بما يضمن تحقيق أعلى درجات المطابقة للمواصفات‬

‫المطلوبة للزبون ‪ ،‬المر الذي وحد المواصفات الوطنية في دول العالم كافة‬

‫للخروج بمواصفة عالمية موحدة ذات شهادة لضمان الجودة أطلق عليها سلسلة‬
‫المعايير الدولية ‪ ISO 9001‬فهذه المواصفات أصبحت شرطا مهما وأساسيا‬
‫في عمليات التبادل التجاري الدولي وضرورة من ضرورات إبرام العقود‬

‫التجارية بين المنظمات في كافة دول العالم ( قدار‪. ) 25:1998،‬‬
‫‪12‬‬

‫??? ?????? ???????‬
‫?????? ???????‬
‫??????‬
‫????‬
‫????? ?????? ???????‬
‫‪1960‬‬
‫???????‬
‫?????? ‪2020‬‬
‫‪1980‬‬
‫‪2010‬‬

‫‪1940‬‬

‫ويتوقع أن يشهد القرن القادم تطورات كبيرة في أساليب الجودة ‪ ،‬فالمنظمة كي تحقق‬

‫الجودة المطلوبة سوف تبدأ بالزبون وليس بالسلعة الملموسة أو العملية التصنيعية ‪ ،‬فهذه‬

‫النظرة ستغطي التفكير في الجودة ويصبح التركيز عليها منذ البداية ابتداءً بتخطيط النشطة‬
‫والفعاليات وصولً إلى المخرجات النهائية فضلً عن استبعاد المقارنات التقليدية بين جودة‬

‫السلعة والخدمة ‪ ،‬سوف يكون التجاه بالتحول نحو تحقيق القيمة الشاملة للزبون (‪Value-‬‬

‫‪ ) Total Customer‬ومكافأة العاملين ماديا ومعنويا لتحقيق تلك القيمة بما يلبي حاجات‬
‫الزبون فضلً عن تأكيد التدقيق الصناعي لزيادة إطلع الزبون نتيجة لزيادة متطلبات‬
‫الزبون في جودة السلع والخدمات التي يحصل عليها ‪.‬‬

‫شكل ( ‪) 1‬‬
‫تطور مراحل الرقابة على الجودة ‪.‬‬

‫الحاجات‬
‫الخدمات‬
‫العمليات‬
‫المنتوجات‬

‫التنبؤ‬

‫الدارة‬

‫التحسين‬

‫‪13‬‬

‫الرقابة‬

‫المبحث الثالث‬
‫أبعاد ومداخل دراسة الجودة‬

‫أولً أبعاد الجودة‪:‬‬

‫تمتلك السلعة أو الخدمة أبعادا ( خصائص ) متعددة ترتبط بالجودة ‪ ،‬يمكن من خللها‬

‫تحديد قدرة إشباعها للحاجات ‪ .‬ومع تماثل هذه البعاد للسلعة أو الخدمة‪ ،‬إل أن الباحثين‬
‫يجدون اختلفا بين أبعاد جودة السلعة وأبعاد جودة الخدمة ‪.‬‬
‫‪ .1‬أبعاد جودة السلعة ‪:‬‬

‫تمتلك السلعة ثمانية أبعاد وهي ‪:‬‬
‫‪.‬‬

‫‪i‬‬

‫‪.‬‬

‫‪ii‬‬

‫الداء ‪ : Performance :‬الكيفية التي يتم بها أداء الوظيفة ومعالمها‪.‬‬

‫الهيئة ‪ /‬المظهر ‪ : Appearance / Features :‬الخصائص المحسوسة للسلعة‬
‫وشكلها والحساس بها ورونقها ‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪iii‬‬

‫المعوليية ‪ : Reliability:‬قابليية أداء العميل المطلوب تحيت ظروف تشغيليية‬
‫محددة في فترة زمنية محددة ‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪iv‬‬

‫المطابقة ‪ : Conformance :‬التوافق مع المواصفات المحددة بموجب العقد أو‬
‫من قبل الزبون ‪.‬‬

‫ه المتانة ‪ : Durability :‬الستفادة الشاملة والدائمة من السلع ‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫القابل ية للخدمة ‪ : Serviceability :‬إمكان ية تعديلها أو ت صليحها عند ح صول‬

‫‪.‬‬

‫الجمالية ‪ : Aesthetics :‬الرونق والشكل والحساس التي تولده ‪.‬‬

‫‪vi‬‬

‫مشكلة في استخدامها نتيجة مشكلة في تصنيعها ‪.‬‬
‫‪vii‬‬

‫‪.‬‬

‫‪viii‬‬

‫الجودة المدركة ‪Perceived Quality :‬‬

‫‪ .2‬أبعاد جودة الخدمة ‪:‬‬
‫‪i‬‬

‫‪.‬‬

‫الوقت ‪ : Time :‬كم ينتظر المستهلك ‪.‬‬
‫‪14‬‬

‫‪.‬‬

‫دقة التسليم ‪ : Timeless :‬التسليم في الموعد المحدد ‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫التمام ‪ : Completeness :‬إنجاز جميع جوانبها بشكل كامل ‪.‬‬

‫‪ii‬‬

‫‪iii‬‬

‫‪.‬‬

‫‪iv‬‬

‫التعامل ‪ : Courtesy :‬ترحيب العاملين بكل الزبائن ‪.‬‬

‫ه التناسق ‪ : Consistency :‬تسليم جميع الخدمات بنفس النمط للزبون ‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫سهولة المنال ‪ : Convenience :‬إمكانية الحصول على الخدمة بسهولة ‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫الدقة ‪ : Accuracy :‬إنجاز الخدمة بصورة صحيحة منذ أول لحظة‪.‬‬

‫‪vi‬‬

‫‪vii‬‬

‫‪.‬‬

‫‪viii‬‬

‫الستجابة ‪ : Responsiveness :‬التفاعل بسرعة من العاملين لحل المشاكل‬
‫غير المتوقعة ‪.‬‬

‫و الجدول ( ‪ ) 2‬يقارن بين ابعاد جودة السلعة والخدمة ‪.‬‬
‫جدول ( ‪ )2‬أبعاد الجودة للسلعة والخدمة‬
‫أبعاد الجودة للسلع‬
‫‪.1‬الداء أو النجاز ‪:‬‬
‫‪Performance‬‬
‫هو مقياس لسمات عمل المنتوج الساسية‬

‫ما دام بالمكان قياس الداء على وفق‬

‫أسس كمية محددة فأن سمات أداء النتاج‬

‫أبعاد الجودة للخدمة‬
‫‪.1‬المعولية ‪Reliability :‬‬
‫اعتمادية الداء أو النجاز ‪.‬‬

‫‪.2‬الستجابة ‪Responsiveness :‬‬

‫الرغبة والستعداد لتقديم الخدمة ‪.‬‬

‫‪.3‬الكفاءة أو الجودة ‪:‬‬
‫‪Competence‬‬
‫توظيف المهارات والمعرفة لداء إنجاز‬

‫عادة ما تقارن وترتب مع تلك التي يقدمها‬
‫المنافسون ‪.‬‬

‫الخدمة ‪.‬‬

‫‪.2‬الخصائص ‪Features‬‬
‫كلما زادت وتنوعت نماذج المنتوج‬
‫التي تقدمها المنظمة لزبائنها فأن‬

‫‪.4‬الوصول ‪Access :‬‬

‫إمكانية الوصول وسهولة التصال‬
‫‪.5‬التعامل ‪Courtesy :‬‬

‫الجودة المحددة من المستهلكين ستزيد‬

‫هل يرحب العاملين بكل زبون ؟‬

‫‪15‬‬

‫‪ .3‬المعولية ‪Reliability :‬‬

‫تربط معولية المنتج باحتمالية فشل‬
‫المنتوج ضمن وقت محدد وعادة ما تقاس‬

‫المعولية بمعدل الوقت بين العطلت ‪.‬‬
‫‪ .4‬المطابقة ‪conformance :‬‬

‫أي أن يتطابق المنتوج مع المواصفات‬

‫القياسية ‪.‬‬

‫‪ .5‬المتانة ‪Durability :‬‬

‫‪.6‬التصالت ‪:‬‬
‫‪Communication‬‬
‫التعليم وابلغ الزبائن بلغة يفهمونها‬
‫والصغاء للزبائن ‪.‬‬

‫‪.7‬الئتمان ‪credibility :‬‬

‫الثقة ‪ ،‬إمكانية العتقاد ‪.‬‬

‫‪.8‬المان ‪Security :‬‬

‫التحرر من الخطر أو المخاطر أو الشك ‪.‬‬

‫وتربط بدورة الحياة المتوقعة للمنتوج ‪.‬‬
‫‪ .6‬القابلية للخدمة ‪Serviceability :‬‬
‫وهذا يتعلق بمدى استعداد المنتوج لتقبل‬

‫الصيانة أو التصليح ومدى سرعتها‬
‫وكفايتها ‪.‬‬

‫‪.9‬الفهم ‪.Understanding :‬‬
‫بذل الجهود لفهم حاجات الزبائن وتعلم‬

‫الحتياجات الخاصة ‪.‬‬

‫‪ .10‬الملموسية‪Tangibles :‬‬

‫الوجود أو الضهار المادي للخدمة ‪.‬‬

‫‪.7‬الجمالية ‪ Aesthetics :‬ينبغي أن‬
‫يبدو المنتوج جذابا وذو جمالية ‪.‬‬

‫‪ .8‬الجودة المدركة ‪Perceived :‬‬
‫‪ Quality‬التقسيم غير المباشر للجودة ‪.‬‬

‫ثانياُ‪ :‬مداخل الجودة وتأثيراتها ‪:‬‬
‫يمكن دراسة الجودة من خلل ثلث مداخل لكل مدخل أنصار لهم وجهة نظر ‪،‬‬

‫وكما يوضحه الشكل رقم ( ‪ ) 2‬وهذه المداخل هي ‪:‬‬
‫‪.‬‬

‫‪i‬‬

‫المنتوج ‪ .‬ب‪ .‬المستهلك ‪ .‬ج‪ .‬المجتمع ‪.‬‬

‫مما سبق تبرز أهمية الجودة من خلل تأثيرها وصلتها بكل من ‪:‬‬
‫• صلتها بالمستهلك وإشباع حاجاته ‪.‬‬
‫• صلتها بالمنتوج وقدرته على التميز في السوق والحصول على الموقع التنافسي ‪.‬‬
‫‪16‬‬

‫وهي أحد عناصر المزيج التسويقي ‪.‬‬
‫• صلتها بالمجت مع أثر ها على النتاج ية ‪ ،‬و خبرات العامل ين ‪ ،‬وبيئة الع مل ‪ ،‬وآثار ها‬
‫الصحية والثقافية والحضارية ‪.‬‬

‫شكل ( ‪) 2‬‬
‫مداخل دراسة الجودة‬
‫المدخل‬

‫وجهة النظر‬

‫تعريف‬
‫الجودة‬

‫أساس‬

‫جودة‬

‫المواصفات‬

‫التصميم‬

‫المنتوج‬

‫أبعاد الجودة‬

‫الصور الساسية ‪:‬‬
‫* القيم المستهدفة‬

‫أساس‬
‫الصنع‬

‫* السماحات‬

‫المطابقة‬
‫الصور الثانوية ‪:‬‬
‫* قابلية الصياغة‬
‫* قابلية الخدمة‬

‫* الزمن‬
‫المستهلك‬

‫المجتمع‬

‫أساس‬

‫الملئمة‬

‫المستعمل‬

‫للستعمال‬

‫الساس‬

‫الخسارة‬

‫القتصادي‬

‫للمجتمع‬

‫‪17‬‬

‫البعاد الذاتية ‪:‬‬
‫* الجودة المدركة‬
‫البعاد القتصادية ‪:‬‬
‫* الكلف‬

‫* منافع تحسين الجودة‬

‫شكل ( ‪) 3‬‬
‫جوانب الجودة‬

‫أثر الجودة في تحسين النتاجية والربحية ‪:‬‬
‫‪.‬‬

‫‪i‬‬

‫يؤدي تح سين الجودة إلى زيادة مطاب قة المخرجات ‪ ،‬أي زيادة ن سبة المخرجات‬
‫إلى المدخلت وهذا يعني زيادة النتاجية ‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪ii‬‬

‫يؤدي تحسيين الجودة إلى ارتفاع كفاءة العمليات ‪ ،‬وتقلييل كلف التقوييم وتقلييل‬

‫كلف الفشل الخارجي والداخلي ‪ ،‬وهذا يعني تقليل الكلف ‪.‬‬
‫‪iii‬‬

‫‪.‬‬

‫يؤدي زيادة النتاجية وتقليل الكلف إلى زيادة الربحية ‪.‬‬

‫الجودة ورضا المستهلك والمركز التنافسي ‪:‬‬
‫‪.‬‬

‫‪i‬‬

‫يؤدي تحسيين الجودة إلى تحسيين كفاءة اسيتغلل الموارد وتحسيين كفاءة العمليية‬
‫النتاجية ‪.‬‬

‫‪ii‬‬

‫‪.‬‬

‫يؤدي تحسين كفاءة الموارد والعملية النتاجية إلى تحسين المركز التنافسي إلى زيادة‬
‫نسبة السعر ‪ /‬الكلفة ‪.‬‬
‫‪18‬‬

‫‪.‬‬

‫‪iii‬‬

‫يؤدي تحسيين الجودة إلى زيادة رضيا المسيتهلك وإلى زيادة الحصية السيوقية الذي‬
‫بدوره يؤدي إلى زيادة العائد ‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪iv‬‬

‫يؤدي زيادة نسبة السعر ‪ /‬الكلفة وزيادة العائد إلى زيادة الربحية ‪.‬‬

‫المبحث الرابع‬

‫تكاليف الجودة‬
‫تتمثل تكاليف الجودة بالكلف المرتبطة بعدم الحصول على السلع أو الخدمات‬

‫المطابقة للمواصفات بطريقة صحيحة منذ المرة الولى ‪ ،‬وهي عادة ما تصنف إلى أربعة‬
‫أنواع هي ‪. )Dilworth , 1996:611) ( Schonberger , 1997: 54 ( :‬‬

‫‪ .1‬تكاليف الوقاية ‪. Prevention cost :‬‬

‫وهي التكاليف المرتبطة لمنع حدوث العيوب ( النحرافات عن الجودة ) وهي عادة ما يتم‬

‫أنفاقها قبل أن يتم تقديم السلعة أو الخدمة ‪ ،‬وتشمل هذه التكاليف تخطيط الجودة ‪ ،‬الفعاليات‬
‫المستخدمة لمنع عيوب التصميم ‪ ،‬مراجعة التصميم ‪ ،‬التعليم ‪ ،‬التدريب ‪ ،‬التحكم بالعملية ‪،‬‬
‫تحسين العملية ‪.‬‬

‫‪ .2‬تكاليف التقييم ‪. Appraisal Cost :‬‬

‫وهي تلك التكاليف الناجمة عن محاولة معرفة إذا كانت المنتجات مطابقة للمواصفات‬
‫المعتمدة ‪ ،‬وتختلف هذه التكاليف في السلع عن تلك التكاليف في الخدمات إذ تتحدد في‬
‫الخدمة على تكاليف إجراءات الرقابة الخاصة بالتأكد من مدى توافق ممارسات العمل‬

‫الموصوف ‪ .‬وفيما يخص تكاليف التقييم للسلع فأنها تتضمن تكاليف موظف الفحص‬
‫والتفتيش كما تتضمن تكلفة المعدات والنفقات المترتبة على صيانة قسم التفتيش ‪.‬‬

‫‪ .3‬تكاليف الفشل الداخلية ‪. Internal Failure Cost :‬‬

‫وهي التكاليف المرتبطة بالتخلص من المنتج نتيجة عدم المطابقة للمواصفات أو إعادة‬

‫تشغيله أو التكاليف المترتبة على الكفالت ‪.‬‬

‫‪ .4‬تكاليف الفشل الخارجية ‪External Failure Cost :‬‬
‫‪19‬‬

‫‪.‬‬

‫وهي التكاليف مرتبطة بالفشل خارج نطاق المنظمة ‪ ،‬وتتضمن نتائج‬
‫عدم شراء الزبائن للمنتجات مرة أخرى أو إعلم الخرين بان منتجات‬

‫المنظمة ل تستحق الشراء ‪.‬‬

‫وفي ظل المدخل التقليدي لكلف الجودة ‪ ،‬فأن هناك عدد مثالي يعني‬

‫المعيبات التي تجعل من الكلفة الكلية للجودة باشكالها السابقة اقل ما‬
‫يمكن ‪ ،‬حيث أن كلف الوقاية والتقسيم سوف تقل بتزايد المعيبات‬

‫وبالعكس ‪ ،‬وان العدد المثل‬

‫من المعيبات يتحقق في مستوى معين وكما يوضحه الشكل (‪. )4‬‬
‫أما المدخل المعاصر فأنه يختلف كثيرا عن المدخل السابق في أن كلف الوقاية والتقييم ل‬
‫حاجة لها لتتزايد من اجل تخفيف العيوب ‪ ،‬ولهذا فانه ليس هناك عملية مبادلة بين كلفة‬

‫العيوب وكلفة تجنبها ‪ ،‬فالمستوى المثالي يحدث عند نقطة العيوب الصفرية وكما يوضحها‬
‫الشكل ( ‪. )5‬‬

‫شكل ( ‪) 4‬‬
‫العلقة بين كلف الجودة وعدد الوحدات المعيبة في ظل المدخل التقليدي ‪.‬‬
‫كلف ة العيو ب ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي الكلف ة الكلي ة للجودة‬
‫الكلفة‬

‫كلفة التقييم‬
‫كلفة الوقاية‬

‫عدد العيوب‬
‫‪20‬‬

‫العددالمثالي‬

‫?????? ?????‬
‫شكل ( ‪) 5‬‬
‫????? ?? ????‬
‫?????? ??????‬

‫العلقة بين كلف الجودة وعدد الوحدات المعيبة في ظل المدخل المعاصر‬

‫كلفة التقييم‬

‫الكلفة الكلية للجودة‬

‫كلفة العيوب‬

‫كلفة الوقاية‬
‫عدد العيوب‬

‫‪21‬‬

‫المبحث الول‬
‫مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬
‫تعد إدارة الجودة الشاملة من اكثر المفاهيم الفكرية والفلسفية الرائدة التي استحوذت‬
‫على الهتمام الواسع من قبل الختصاصيين والباحثين والداريين والكاديميين الذين يعنون‬
‫بشكل خاص في تطوير وتحسين الداء النتاجي والخدمي في مختلف المنظمات ‪ .‬وتعزى‬
‫النجاحات الكبيرة في الصناعات اليابانية إلى تطبيقات إدارة الجودة الشاملة التي تعرف‬
‫أحيانا بضبط الجودة على مستوى الشركة ككل (‪C W Q C ) Company Wide‬‬

‫‪. Quality Control‬‬

‫استخدم مصطلح ادارة الجودة الشاملة ‪ Total Quality Management‬لول مرة‬

‫عام ‪ 1985‬من قبل الطيران في البحرية المريكية يصف فيه الطريق إلى تحسين الجودة‬

‫بالسلوب الياباني للدارة ‪ ،‬وهي طريقة لتحقيق نجاحات مستمرة وصغيرة ومتواصلة على‬

‫المدى البعيد من خلل تحقيق رضا الزبون ‪.‬‬

‫تعرف منظمة التقييس العالمية ادارة الجودة الشاملة بأنه عقيدة او عرف متأصل وشامل‬

‫فيي اسيلوب القيادة والتشغييل لمنظمةٍ ميا‪ ،‬بهدف التحسيين المسيتمر فيي الداء على المدى‬

‫يع عدم إغفال متطلبات‬
‫يز على متطلبات وتوقعات الزبائن مي‬
‫ين خلل التركيي‬
‫يل مي‬
‫الطويي‬
‫المسياهمين (‪ )Stockholders‬وجمييع أصيحاب المصيالح الخريين ()‪Stakeholders‬‬
‫‪.)(ISO9004,2000:4‬‬

‫اعتمدت اللجنة الفنية ‪ ISO/TC 176‬بعد دراسة متكاملة لساسيات مفاهيم وفلسفة‬
‫‪22‬‬

‫ادارة الجودة الشاملة على ثمانية مبادئ لدارة الجودة الشاملة (‪ )TQM‬تعكس افضل‬
‫الممارسات الدارية الواجب تنفيذها ‪ ،‬وقد شكلت تلك المبادئ اساس تم الستناد إليه عند‬

‫إجراء التغييرات في سلسلة المواصفات الدولية ‪ ،ISO 9000‬وهي كالتي (‬
‫‪( )ISO9004,2000:4-5) (BSI,2000:6‬نصر ال‪.)38-46 :2000 ،‬‬

‫أولً‪ :‬التركيز على الزبون ‪)Customer Focus( :‬‬
‫تعتمد المنظمة على زبائنها في استمرارها ونجاحها‪ ،‬مما يتوجب عليها فهم حاجاتهم‬
‫الحالية والمستقبلية والعمل على تلبيتها والسعي بجد لتجاوز توقعاتهم‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬القيادة ‪)Leadership( :‬‬

‫تقع على قيادة المنظمة مسؤولية خلق وحدة الغرض والتوجه الكلي للمنظمة‪ ،‬وإيجاد‬
‫البيئة الداخلية المناسبة التي تسمح للعاملين بالمشاركة الفاعلة في تحقيق الهداف‪،‬‬
‫والمحافظة على تلك البيئة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬مشاركة الفراد ‪)Involvement of People( :‬‬
‫إن الفراد في جميع المستويات هم أساس (‪ )Essence‬المنظمة والسماح لهم‬

‫بالمشاركة الكاملة تمكنهم من إظهار قدراتهم ومواهبهم من أجل فائدة المنظمة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬مدخل العملية ‪)Process Approach( :‬‬

‫إن الوصول للنتائج المرجوة يتحقق بصورة اكثر كفاءة عندما يتم ادارة النشطة‬

‫والموارد ذات العلقة من خلل نموذج العملية‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬استخدام مدخل النظام للدارة ‪)System Approach to Management( :‬‬
‫إن تحديد وفهم وادارة العمليات المترابطة والمتفاعلة (‪)Interrelated Processes‬‬

‫كنظام‪ ،‬يسهم في تحقيق المنظمة لهدافها بفاعلية وكفاءة‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬التحسين المستمر ‪)Continual Improvement( :‬‬
‫إن التحسين المستمر للداء الكلي للمنظمة‪ ،‬يجب ان يكون هدفا ثابتا ومستمرا‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬مدخل الحقائق في اتخاذ القرار ‪:‬‬

‫(‪)Factual Approach to Decision Making‬‬
‫‪23‬‬

‫إن القرارات الفاعلة هي تلك المستندة على تحليل البيانات والمعلومات وليس على‬
‫الحدس والتخمين او الخبرة‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬علقات المنفعة المتبادلة مع المجهزين ‪:‬‬

‫(‪)Mutually Beneficial Supplier Relationships‬‬
‫تعتميد المنظمية والمجهزيين كلً على الخير‪ ،‬إذ تربطهيم علقية مصيلحة مشتركية‪،‬‬
‫تؤدي عند اداراتها بكفاءة الى تعزيز قدرتهما على خلق قيمة مضاعفة لكل منهما‪.‬‬

‫وعلى هذا الساس فأن إدارة الجودة الشاملة هي أبعد من مواصفات أنظمة إدارة‬
‫‪ ، ISO 9000‬ولكن كلهما ليسا بديلين مختلفين لفلسفة واحدة ‪ ،‬وفي الوقت‬

‫الجودة‬

‫نفسه ل يوجد تعارض بينهم ‪ . ) Aroar: 1996:84 ( .‬ولتوضيح ماهية العلقة بين‬

‫مواصفات أنظمة إدارة الجودة ‪ ISO 9000‬وإدارة الجودة الشاملة يجب طرح التساؤلت‬
‫التية ‪:‬‬

‫‪.1‬هل أن الشركات لديها برنامج لدارة الجودة الشاملة بحاجة إلى الحصول على‬
‫شهادة المطابقة؟‬

‫‪.2‬هل أن الشركات الحاصلة على شهادة المطابقة بحاجة إلى تطبيق برنامج لدارة‬
‫الجودة الشاملة؟‬

‫‪.3‬اما الشركات التي لم تطبق برنامجا لدارة الجودة الشاملة ولم تحصل على‬

‫شهادة المطابقة ‪ ،‬من أين تبدأ من مواصفات أنظمة إدارة الجودة ‪ ISO 9000‬أم‬

‫من إدارة الجودة الشاملة أم كلهما ؟‬

‫أن الشركات التيي تمتلك براميج لدارة الجودة الشاملة ومن ها الشركات التيي تميزت‬

‫في تطبيقها والذي اهلتها للحصول على جوائز الجودة الخاصة بالشركات الكثر نجاحا‬

‫فيي تطيبيق إدارة الجودة الشاملة مثيل ( جائزة ‪ Deming‬فيي اليابان ‪ ،‬وجائزة مالكوم‬
‫بالدرج ‪Baldrige‬‬

‫‪ Malcom‬فييي الوليات المتحدة ‪ ،‬وجائزة الجودة الوربييية‬

‫‪ European Quality‬في أور با ) قد ا صبحوا م سجلين على موا صفات ‪ISO 9000‬‬

‫حييث وجدت تلك الشركات أن تطبيقهيا لتلك مواصيفات سياعدتها على تقيييس واضفاء‬

‫الصيفة الرسيمية على أنظمية جودتهيا وأشارت كذلك إلى الفوائد التشغيليية والتسيويقية‬
‫وتحسيين العمليات المتحققية ‪ .‬والذي يثبيت إن إدارة الجودة الشاملة ومواصيفات أنظمية‬
‫‪24‬‬

‫يد أي تعارض‬
‫يا متوافقان ( ‪ ) Compatible‬ول يوجي‬
‫إدارة الجودة ‪ ISO 9000‬همي‬
‫بينهما ‪ ، ) Own & Cothran: 1994: 262 ( .‬ذلك أن التطبيق الناجح لدارة الجودة‬
‫الشاملة تتطلب وجود نظام جودة مشا به لنظام الجودة القائم على موا صفات أنظمة إدارة‬

‫الجودة ‪ ISO 9000‬وبهذا فأن الشركات التي طبقت برامج لدارة الجودة الشاملة سوف‬
‫تحتاج إلى تغيرات ثانوية لليفاء بمتطلبات التسجيل مما يوفر عليها كلفة ووقت التطبيق‬
‫‪) Corrigan: 1994:33 ( .‬‬

‫أميا الشركات الحاصيلة على شهادة المطابقية فأن أنظمية جودتهيا تمثيل قاعدة قويية‬

‫تسيتطيع أن تبنيي ثقافية إدارة الجودة الشاملة عليهيا مين خلل التركييز على الزبون‬
‫ومشاركة العاملين والتحسين المستمر ‪ ،‬وفي هذا الصدد اثبتت الدراسات الستطلعية‬

‫أن مواصفات ‪ ISO 9000‬هي الرضية التي يمكن الشركة أن تستند إليها للبدء بتطبيق‬

‫براميج لدارة الجودة الشاملة حييث أدرك المدراء أن الخطوة المنطقيية التاليية بعيد‬
‫ييبرنامج لدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫ييو البدء بي‬
‫يية هي‬
‫ييول على شهادة المطابقي‬
‫الحصي‬
‫( ‪)Weston.: 1995:68‬‬

‫أ ما شركات الدول النام ية وال تي ل تمتلك برا مج لدارة الجودة الشاملة ولم تح صل‬

‫على شهادة المطابقية فأن عليهيا أولً العميل على توفيير هيكيل أو نظام رسيمي للجودة‬
‫متمثل بتطبيق مواصفات ‪ ISO 9000‬لخلق الستقرار في بيئة العمال الداخلية للشركة‬

‫ولتحقيق جودة ثابتة لمنتوجاتها ( ‪ . ) Lal:1996:205‬حيث يتوجب من تلك الشركات‬

‫استخدام مواصفات ‪ ISO 9000‬إداة للوصول إلى إدارة الجودة الشاملة من خلل توفير‬

‫بيئة ع مل مهيكلة تن سق عمليات التح سين وتكامل ها ‪ ،‬ف هو ي ساعد الشركات على تطو ير‬

‫وتعزيز ممارسات النتاج الكفوءة وبالتالي إذا وضع نظام الجودة في محله الصحيح فأن‬
‫ذلك يسهل من عملية تطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬

‫اما الشركات التي تطبق فلسفة الجودة الشاملة ولم تحصل على شهادة الجودة فأنها تستطيع‬

‫اعتماد مجموعة من التقنيات والدوات والساليب والمنهجيات التي تمثل مواصفات ‪ISO‬‬
‫‪ 9000‬قاعدة أساسية لها وصولً إلى إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫أن الحصول على شهادة المطابقة يمكن الشركة من التوجه نحو تطبيق الساليب الساسية‬
‫لدارة الجودة الشاملة وهي ‪:‬‬
‫‪25‬‬

‫‪.1‬تحليل كلف الجودة وتطبيقاتها ( إضافة إلى ما ورد في المواصفة ‪ISO 9004-1‬‬
‫)‪.‬‬

‫‪.2‬مشاركة وقيادة وتوجيه الدارة العليا فرق الجودة وتخطيط وضبط وتحسين‬
‫استراتيجيات العمال القائمة على الجودة ‪.‬‬

‫‪.3‬مشاريع التحسين المستمر ‪.‬‬

‫‪.4‬مشاركة العاملين من خلل فرق العمل وحلقات الجودة ‪.‬‬
‫‪.5‬ضبط العملية الحصائية ( ‪. ) SPC‬‬

‫‪.6‬أنظمة إدارة الخزين ‪ /‬النتاج مثل نظام النتاج في حينه ( ‪. ) JIT‬‬

‫‪.7‬التأكيد على مشاركة المجهز المستندة إلى الخبرة والثقة أكثر من التقييم ‪.‬‬
‫‪.8‬البداع في المنتوجات والعمليات ‪.‬‬

‫‪.9‬استخدام مصفوفة أنتشار وظيفة الجودة ( ‪. ) QFD‬‬
‫‪.10‬إستخدام قواعد المقارنة مع أفضل المنافسين في الصناعة من حيث المنتوجات‬
‫والعمليات والنظمة ‪.‬‬

‫ويمكن توظيف عناصر نظام الجودة ‪ ISO 9000‬قاعدة أساسية لتطوير عناصر‬

‫التكنولوجيا ‪ /‬الصناعة وعناصر المنافسة من خلل توفير أطار تكاملي يصل بالشركة إلى‬
‫التفوق والتميز‪.‬‬

‫فالختلف بين مواصفات أنظمة إدارة الجودة ‪ ISO 9000‬وإدارة الجودة الشاملة‬

‫تبرز في دافعية الشركة لتطبيق كل منهما ‪ .‬فال ‪ ISO 9000‬هو مواصفة يمكن تقييم‬

‫اللتزام بها من قبل هيئة معتمدة يمنح على أساسها شهادة مطابقة لذا فالشركة التي يكون‬
‫هدفها الشهادة فقط سوف تنتهج مدخلً يختلف جوهريا عن تلك الشركات التي تتبنى مدخلً‬
‫لدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬والتي هدفها الوحيد هو أرضاء الزبون ‪ ،‬على الرغم من أن‬

‫مواصفات ‪ ISO 9000‬تهدف إلى أرضاء الزبون ايضا لكن عندما تكون الشهادة اكثر من‬
‫خلل سعيه لخلق بيئة يكون فيها رضا الزبون في المنزلة الولى ‪Charif & jalal: ( .‬‬

‫‪) 1995 : 466‬‬

‫أن الرؤى المستقبلية تؤكد رغبة الشركات في أن تتطور مواصفات ‪ISO 9000‬‬

‫باتجاه إدارة الجودة الشاملة وهذا ما أخذته شركة ال ‪ ISO‬بالعتبار عند إعدادها لمسودة‬
‫‪26‬‬

‫المواصفة ‪ ISO 9000‬والتي صدرت في عام ‪ 2000‬والمتضمنة تركيزا أكبر على رضا‬
‫الزبون أو ما يعرف بالتركيز على الزبون ( ‪ ) Customer Focus‬حيث يمثل هذا التعديل‬
‫في جوهره تناغما مع فلسفة إدارة الجودة الشاملة ‪) ISO 9000 / 2000 ( .‬‬

‫وبذلك فان الجودة تُعد ركنا من أركان العمل المتميز والرتقاء بها سمةٌ سعت المنظمات‬

‫كافةً إلى تحقيقها بما ينعكس بقبول الزبائن للمنتجات المقدمة لهم بشكل واضح ‪ ,‬فضلً عن‬
‫إحرازها الميزة التنافسية والتفوق على المتنافسين ‪.‬‬

‫‪27‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫رواد إدارة الجودة الشاملة‬
‫عند الحديث عن تطور مفهوم الجودة قان ذلك يقودنا للوقوف أمام الرواد الذين اسهموا‬
‫ويشكل فاعل في تطوير مفاهيم ومعالم الجودة والسيطرة عليها ومنهم ‪:‬‬

‫‪ .1‬أرماند فيغنباوم ‪: Armand Feigenbaum‬‬

‫يعد فيغنباوم أول من قدم مفهوم رقابة الجودة الشاملة ( ‪ ) TQC‬في كتابه الخاص‬

‫بالرقابة على الجودة ‪ ،‬الطبعة الولى (‪ )1950‬وهو طالب دكتوراه في معهد‬

‫‪ Massachusetts‬للتكنولوجيا ‪ ،‬وقد أوضح أن الوصول إلى هذه المرحلة كان إنتاج‬
‫نصف قرن من التطوير وعبر المرور بخمس مراحل أخذت كل منها (‪ )20‬سنة من‬
‫بدايتها و لحين تحققها وإدراكها وهي ( الجنابي ‪)25:2001 :‬‬

‫‪.1‬ما قبل القرن العشرين وكانت الجودة مسؤولية الحرفي عند الصنع ‪.‬‬
‫‪.2‬من ‪ 1900-1918‬مرحلة مسئولية رئيس العمال عن الجودة ‪.‬‬
‫‪.3‬من ‪ 1919-1937‬مرحلة الرقابة على الجودة بالفحص ‪.‬‬
‫‪.4‬من ‪ 1938 -1960‬مرحلة الرقابة على الجودة إحصائيا ‪.‬‬
‫‪.5‬من ‪ 1961‬بدأت الرقابة على الجودة الشاملة ‪.‬‬

‫وأوضح ان ادارة الجودة الشاملة فعالة لتحقيق التكامل بين جهود كافة الطراف‬

‫والمجموعات داخل المنظمة ‪ ،‬والتي تتولى تطوير الجودة والمحافظة عليها وتحسينها‬
‫بالشكل الذي يمكن من القيام بالنتاج وتقديم الخدمة بأكثر الساليب اقتصادية مع تحقيق‬

‫الرضا الكامل للزبون ( ‪. )S lack , 1998:761‬‬

‫‪ .3‬أدوارد ديمنغ ‪. Edwards Deming‬‬
‫‪ .4‬يعد ديمنغ بمثابة الب للرقابة على الجودة إذ قاد ثورة الرقابة الحصائية للجودة عام‬

‫‪28‬‬

‫( ‪ )1947‬بالعتماد على أفكار ‪ ( Shewart‬أول من طور مخططات الرقابة‬
‫واستخدام الساليب الحصائية في ضبط الجودة أثناء الحرب العالمية الثانية ) ‪.‬‬

‫ومن خلل تطبيق هذا المدخل في جميع المستويات نجحت العديد من الشركات اليابانية في‬
‫استخدام الساليب الحصائية في الرقابة على أعمالها ‪.‬‬

‫تتركز فلسفة ‪ Deming‬الساسية على أن الجودة النتاجية تزداد عندما ينخفض تقلب‬
‫العملية ( عدم القدرة على التنبؤ بالعملية )‬

‫طور ‪ Deming‬أربعة عشر مبدأ تتعلق بتحسين الجودة والتي تتطلب طرائق السيطرة‬
‫الحصائية والمشاركة والتعليم والتحسين الهادف وهي ‪:‬‬

‫‪.1‬تحديد الهدف من تحسين المنتج ‪ :‬ويتضمن ايجاد القناعة‬
‫بتحسين جودة السلع والخدمات المزمع تقديمها ‪.‬‬

‫‪.2‬التكيف مع الفلسفة الجديدة ‪ :‬وتعني تبني فلسفة جديدة تقوم‬
‫على ضوء اعتبارات المنظمة ‪ ،‬تحقق أهدافها من خلل‬
‫تجاوز الخفاقات المقترنة بالهدر والضياع في المواد‬
‫اللوية وانخفاض كفاءة العاملين ‪.‬‬

‫‪.3‬تقليل العتماد على الفحص والستعاضة عنه بنظام الرقابة‬
‫الشامل كطريقة أساسية لتحسين الجودة‪.‬‬

‫‪ .4‬استخدام الساليب الحصائية في الرقابة والتخلص من‬
‫الخفاقات في الداء النتاجي بدل من العتماد على‬

‫التفتيش النهائي ‪.‬‬

‫‪.5‬التوقف عن النظر إلى المشروع من خلل السعر ‪ :‬وتعني‬
‫عدم اعتماد السعار كمؤشر أساسي للشراء بل اعتماد‬

‫المجهزين الذين يعتمدون الجودة العالية في بيع منتجاتهم ‪.‬‬
‫‪.6‬التحسين المستمر لعملية إنتاج السلع والخدمات ‪ :‬وتعني‬
‫متابعة المشاكل التي ترافق الداء وتجاوزها وتحسين‬

‫‪29‬‬

‫الداء المتعلق بالنشطة التشغيلية بشكل مستمر والهتمام‬
‫باستخدام الساليب الحصائية ‪.‬‬

‫‪.7‬إيجاد التكامل بين الساليب الحديثة والتدريب ‪ ،‬وتعني‬
‫اعتماد الطرق الحديثة في التدريب والتعليم في العمل مع‬
‫تبني قيادة بديلة ‪.‬‬

‫‪.8‬تحقيق التناسق بين الشراف والدارة ‪ :‬وتعني تحسين‬
‫العمليات الشرافية وتمكين المشرفين من العمل بشكل‬

‫مباشر مع العاملين في الخطوط والشعب النتاجية وتحسين‬

‫أدائهم وفق التوجيهات المختلفة وتعميق توجيهات المشرفين‬

‫نحو تحسين الجودة ‪.‬‬

‫‪.9‬أبعاد الخوف ‪ :‬وتتضمن إزالة الخوف من العاملين وجعل‬
‫أنشطتهم تتوجه دائما نحو معرفة المشاكل في الداء وإبلغ‬

‫الدارة المسؤولة عن ذلك بشكل مستمر ودون تردد أو‬
‫خوف ‪.‬‬

‫‪.10‬إزالة الحواجز الموجودة بين الدارات ‪ :‬وتعكس كسر‬
‫الحدود الموضوعية بين القسام المختلفة وجعلهم يعلمون‬
‫سوية وبروح متفاعلة كفريق واحد نحو إنجاز الجودة‬
‫الملئمة والنتاجية العالية ‪.‬‬

‫‪.11‬تقليل الشعارات‪ :‬تفادي استخدام الصيغ والساليب غير‬
‫القادرة على تحقيق الهداف الساسية لتحسين النتاج ‪.‬‬

‫‪.12‬اعتماد فرق العمل ‪ :‬تقليل الجراءات التي تتطلب تحقيق‬
‫نتيجة محددة من كل موظف على حده والتركيز بدل من‬

‫ذلك على تكوين الفرق داخل منظمة العمال ‪.‬‬

‫‪.13‬إزالة العوائق في التصالت ‪ :‬وتتضمن إزالة الحواجز‬
‫بين الدارة العليا والعاملين ‪.‬‬

‫‪.14‬إقامة البرامج التطويرية ‪ :‬وتعني إحلل برامج التعليم‬
‫‪30‬‬

‫والتطوير المستمرين في الداء واعتماد سياسات تطويرية‬
‫جديدة ‪ ،‬لكي تحل محل السياسات القديمة ثم تنحية الطرق‬

‫القديمة واعتماد الساليب الجديدة باستمرار ‪Slack , ( .‬‬

‫‪.) 1998 :762‬‬

‫‪ .3‬جوزيف جوران‬

‫‪Joseph Juran‬‬

‫قدم جوران ثلثية الجودة التي تضم العناصر الساسية التية ‪:‬‬
‫( حمود ‪) 94:2000 ،‬‬
‫‪.‬‬

‫‪i‬‬

‫تخطيط الجودة ‪Quality Planning‬‬

‫ويتضمن وضع أهداف الجودة ‪ ،‬تحديد الزبائن ( الداخلية والخارجية ) ‪ ،‬تطوير‬
‫خصائص المنتج ووضع ضوابط العملية ‪ ،‬تحويل إلى العمليات ‪.‬‬
‫‪.‬ضبط الجودة ‪. Quality Control‬‬

‫‪ii‬‬

‫وتضم اختيار موضوعات الضبط والتحكم ‪ ،‬واختيار وحدات القياس وضع الهداف ‪،‬‬
‫استخدام نظام المجسات لكشف المعيبات ‪ ،‬قياس الداء الفعلي ‪.‬‬
‫‪.‬تحسين الجودة ‪. Quality Improvement‬‬

‫‪iii‬‬

‫ويضم إثبات الحاجة ‪ ،‬تحديد المشاريع ‪ ،‬تنظيم فرق المشاريع ‪ ،‬تشخيص السباب ‪،‬‬
‫توفير الحلول واثبات فاعليتها ‪.‬‬

‫وحاول تغيير وجهة النظر التقليدية للمنظمة فيما يتعلق بالجودة ( مطالبة المواصفات ) إلى‬
‫مدخل يعتمد على خدمة المستخدم بشكل اكبر ‪ ،‬بحيث يمكن الوصول إلى ما يسمى ‪،‬‬

‫الموائمة للستخدام ‪ ،‬إذ أن المنتوج الخطر يمكن أن يطابق المواصفات لكنه غبر موائم‬
‫للستخدام ( ‪)Slack , 1998:762‬‬

‫‪ .4‬كاورو ايشيكاوا‬

‫‪Kaoru Ishikawa‬‬

‫لقد تركز عمل ‪ Ishikawa‬على ما قام به ‪ Juran , Deming , Feigenbaum :‬إذ‬

‫استطاع أن يتوصل إلى حلق مفهوم ما يعرف ب حلقات الجودة‪) Quality Circles َ(.‬‬

‫‪31‬‬

‫والمخططات البيانية المتعلقة بالسبب والتأثير‪ ) Cause Effect ( .‬ويعد من المساهمين‬
‫الذين أكدوا على تعليم وتدريب العاملين على تقنيات الرقابة على الجودة في الشركة ككل ""‬
‫‪ "" C W Q C‬بالشكل الذي أدى إلى انخفاض نسبة المفتشين ‪.‬‬

‫ولقد رأى أن مساهمة العامل تعد مبدأ أساسي للتنفيذ الناجح لل "" ‪ "" T Q M‬حلقات‬

‫الجودة ‪ ،‬فقد كان يعتقد بأنها وسيلة مهمة لتحقيق ذلك ‪. ) Slack , 1998: 761 ( .‬‬

‫‪ .5‬جنيجي تاكوجي‬

‫‪. Genichi Taguchi‬‬

‫مهندس ياباني أكد على قياس الخسارة التي يتحملها المجتمع نتيجة التغيير في المنتجات‬

‫والنحراف عن المعايير الموضة ‪ ،‬وأدخل تصميم التجارب الحصائية كوسيلة للسيطرة‬

‫على جودة المنتوج منذ البداية ‪ .‬وتتضمن دالة خسارة دالة الجودة "" (‬

‫"" ‪Q L E‬‬

‫‪ ) Quality loss Function‬مثل تكاليف الضمان وشكاوي الزبون ‪ ،‬وخسارة‬
‫استحسان الزبون للمنتوج أو الخدمة ‪ ،‬فضل عن كونه شجع على اجتماعات الفريق‬

‫التفاعلية بين العاملين والمدراء بغية تطوير تصميم المنتوج ‪.‬‬

‫‪.6‬‬

‫فيليب كروسبي ‪Phillip B. Crosby‬‬

‫قدم ‪ Crosby‬أربعة مسلمات لدارة الجودة هي ‪:.‬‬

‫‪.1‬تعريف الجودة ‪ :‬وتعني مطابقة‬
‫الحتياجات ‪.‬‬

‫‪.2‬نظام لتحقيق الجودة ‪ :‬المنهج‬
‫العقلني لمنع‬

‫‪.3‬معيار الداء ‪ :‬المعيار الوحيد للداء‬
‫هو المغيب الصفري ‪.‬‬

‫‪.4‬القياس ‪ :‬مقياس لداء هو كلفة الجودة‬
‫‪ ،‬حيث أكد على كلف عدم المطابقة ‪،‬‬

‫والعمل المعاد ‪ ،‬والمخزون ‪،‬‬

‫والفحص والختبارات ‪ ( .‬اللوزي‪،‬‬
‫‪32‬‬

‫‪.‬‬

‫‪. )249:1998‬‬

‫المبحث الخامس‬
‫أهمية إدارة الجودة الشاملة‬

‫يمكن القول ان ادارة الجودة الشاملة هي النظام الذي يمكن من خلله تحقيق التحسين‬
‫المستمر لكل أنشطة إضافة القيمة ( أنشطة إضافة القيمة هي التي تتضمنها سلسلة القيمة‬

‫وتتضمن النشطة الساسية والنشطة الداعمة ) التي تمارسها المنظمة ‪ ،‬ويحدد الزبون ما‬
‫إذا كانت هناك قيمة مضافة فعلً اعتمادا على رضاه الشخصي ‪ .‬وينبغي على إدارة‬

‫الشركة هنا أن تخطط لجراء مراجعات دورية للجودة ‪ ،‬ويقصد بهذا إجراء مراجعات‬

‫دورية شاملة طبقا لخطة محددة لتحديد ما إذا كانت أنشطة الجودة ونتائجها تتوافق مع‬

‫سياسة وأهداف الجودة وأنه قد تم تحقيقها كاملة ( قدار ‪. ) 1998 :96 ،‬ويمكن تناول‬
‫مفهوم إدارة الجودة الشاملة على وفق العناصر التي تتألف منها وهي ‪:‬‬

‫‪ .1‬الدارة ‪ :‬يقصد بها التركيز المباشر على تطبيق العاملين للنشطة بما يمكنهم من‬
‫توفير الجودة المطلوبة للزبون ‪ ،‬ويساعد المدراء على تفهم العمليات التي يقومون بها‬
‫وكيفية تحقيق التفاعل مع الخرين من اجل تحقيق النجاح التام ‪ ،‬فينبغي أن تحسن تلك‬

‫العمليات عن طريق أدوات وتقنيات إدارة الجودة الشاملة بما يمكنها من تقديم السلع‬
‫والخدمات الملبية لحاجات الزبون ورغباته ‪.‬‬

‫‪ .2‬الجودة ‪ :‬تحديد رضا الزبون ومستوى الشباع الذي تحققه السلعة أو الخدمة مقابل‬
‫مقياس متطلباته الخاصة والعامة التي تمثل محرك المنظمة في إحراز الميزة التنافسية ‪.‬‬
‫‪ .3‬الشاملة ‪ :‬تشمل جميع الفراد والقسام في المنظمة ‪ ،‬مما يتطلب تحقيق التكيف‬
‫‪33‬‬

‫للتحسين المستمر للعمليات بما يضمن تحقيق التسليم الجيد للقيمة إلى الزبون ‪.‬‬
‫أما ( ‪ ) Slack .et.al , 1998:763‬فقد تناول مفهوم ‪ T Q M‬بأعتبارها فلسفة إدارية‬
‫للعمال توضع كيفية الدخول لدارة الجودة ‪ ،‬فهي طريقة للتفكير وإدارة العمليات تشمل‬

‫التركيز على التي ‪:‬‬

‫‪.1‬تلبية حاجات وتوقعات الزبائن ‪.‬‬
‫‪.2‬تغطية ( مشاركة) جميع أجزاء المنظمة ‪.‬‬

‫‪.3‬التعرف على جميع التكاليف (الكلف) المرتبطة بالجودة وخاصة تكاليف الفشل‬
‫‪.‬‬

‫‪.4‬الحصول على الشياء الصحيحة من المرة الولى ‪.‬‬
‫‪.5‬تطوير النظمة والجراءات التي تدعم الجودة والتحسين ‪.‬‬
‫‪.6‬تطوير عملية مستمرة للتحسين ‪.‬‬

‫وردت تعاريف تشير إلى إدارة الجودة الشاملة من كونها مدخل لداء العمال يحاول‬

‫تعظيم القدرة التنافسية للمنظمة من خلل التحسينات المستمرة لجودة منتجاتها ‪ ،‬أفرادها ‪،‬‬
‫عملياتها ‪ ،‬بيئتها ‪( .‬الجنابي ‪) 2001 :66 ،‬‬

‫ويرى آخرون بان إدارة الجودة الشاملة ثقافة يتأصل فيها اللتزام الشامل بالجودة وتعبر‬
‫عن مواقف الفراد العاملين عن طريق مشاركتهم في عمليات التحسين المستمر للسلع‬

‫والخدمات عن طريق الستخدام المبدع للساليب العلمية ‪ ( .‬آل يحيى ‪. ) 1999 :14 ،‬‬

‫وعرف ( العزاوي ‪ " ) 2001 :4 ،‬إدارة الجودة الشاملة " بأنها فلسفة وثقافة ‪ ،‬وثقة الفرد‬

‫والمنظمة بأنها يمكن أن تعمل اليوم افضل من المس وأنها ستعمل غدا بمستوى افضل من‬
‫اليوم من خلل وضع العمليات والنظمة في الموقع الذي سيحقق التمييز ويقلل الخطاء ‪.‬‬

‫مما تقدم يمكن القول أن إدارة الجودة الشاملة ‪ :‬فلسفة وخطوط عريضة ومبادئ تدل وترشد‬
‫المنظمة لتحقيق وتحسين مستمر ‪ ،‬بحيث تعد مهمة أساسية لكل الفراد العاملين في‬

‫المنظمة ‪ ،‬بغية خلق قيمة مضافة لتحقيق رضا زبائنها الداخلين والخارجين من خلل تقديم‬
‫ما يتوقعونه أو ما يفوق توقعاتهم من هنا تتضح أهمية "إدارة الجودة الشاملة" من حيث أن‬
‫تبنيها يؤدي إلى تحقيق التي ( الشبراوي ‪:) 1995 :8-7،‬‬

‫‪.1‬التركيز على حاجات الزبائن والسواق بما يمكنها من تلبية متطلبات الزبائن ‪.‬‬
‫‪34‬‬

‫‪.2‬تحقيق الداء العالي للجودة في جميع المواقع الوظيفية وعدم اقتصادها على‬
‫السلع والخدمات ‪.‬‬

‫‪.3‬القيام بسلسة من الجراءات الضرورية لنجاز جودة الداء ‪.‬‬
‫‪.4‬الفحص المستمر لجميع العمليات واستبعاد الفعاليات الثانوية في إنتاج السلع‬
‫وتقديم الخدمات ‪.‬‬

‫‪.5‬التحقق من حاجة المشاريع للتحسين وتطوير مقاييس الداء ‪.‬‬
‫‪.6‬تطوير مدخل الفريق لحل المشاكل وتحسين العمليات ‪.‬‬

‫‪.7‬الفهم الكامل والتفصيلي للمنافسين والتطوير الفعال للستراتيجية التنافسية لتطوير‬
‫عمل المنظمة ‪.‬‬

‫‪.8‬تطوير إجراءات التصال لنجاز العمل بصورة جيدة ومتميزة ‪.‬‬

‫‪.9‬المراجعة المستمرة لسير العمليات لتطوير استراتيجية التحسين المستمر إلى البد‬
‫‪.‬‬

‫لذا فأن أهميةإدارة الجودة الشاملة تتأتى من كونها منهج شامل للتغيير أبعد من كونه‬
‫نظاما يتبع أساليب مدونه بشكل إجراءات وقرارات وان اللتزام من قبل أية منظمة‬

‫يعني قابليته على تغيير سلوكيات أفرادها تجاه مفهوم الجودة ‪ ،‬ومن ثم تطبيقه يعني أن‬

‫المنظمة باتت تنظر إلى أنشطتها ككل متكامل بحيث تؤلف الجودة المحصلة النهائية‬

‫لمجهود وتعاون الزبائن الداخلين والخارجين ‪ .‬كما أن أهميته ل تنعكس على تحسين‬

‫العلمات المتبادلة بين المجهزين والمنتجين فحسب ‪ ،‬وانما على تحسين الروح‬

‫المعنوية بين العاملين وتنمية روح الفريق والحساس بالفخر والعتزاز ‪ ،‬حينما تتحسن‬
‫سمعة المنظمة ‪.‬‬

‫‪35‬‬

?????? ?????
??????? ?????? ????? ???????? ?????

36

‫المبحث الول‬
‫مبادئ ادارة الجودة الشاملة‬
‫تتباين رؤى الباحثين والكتاب في تحديد المبادئ التي تستند إليها إدارة الجودة‬

‫الشاملة ‪ ،‬غير انهم اتفقوا على مبادئ أساسية تمثلت بما يأتي ‪ ( :‬العزاوي ‪:9-6‬‬
‫‪ ) 2001‬و ( ‪. ) Goetsch & Davis , 1997:13-17‬‬
‫‪.1‬التخطيط الستراتيجي ‪.‬‬
‫‪.2‬السناد والدعم ‪.‬‬

‫‪.3‬مشاركة العاملين في العمليات ‪.‬‬
‫‪.4‬التحسين المستمر للعمليات والجودة ‪.‬‬

‫‪.5‬اتخاذ القرارات على أساس الحقائق ‪.‬‬
‫‪.6‬تحقيق رضا الزبون ‪.‬‬
‫‪.7‬التدريب والتطوير ‪.‬‬

‫والتي استعراض للمبادئ الساسية‪:‬‬

‫‪.1‬التخطيط الستراتيجي ‪ :‬أن وضع خطة شاملة تعتمد رؤيا ورسالة وأهداف‬
‫واسعة سيمكن من صياغة الستراتيجية ‪ ،‬ومن ثم تسهل وضع السياسات‬
‫والبرامج في ضوء تحليل معمق للبيئة الداخلية والخارجية باعتماد تحليل نقاط‬

‫القوة والضعف في البيئة الداخلية والفرص والمخاطر في البيئة الخارجية لغرض‬
‫وضع الخطط الشاملة بالشكل الذي يوفر قابلية دعم للميزة التنافسية للمنظمة ‪.‬‬

‫‪.2‬السناد والدعم ‪ :‬تذهب أهمية إسناد الدارة العليا إلى ابعد من مجرد تخصيص‬
‫الموارد اللزمة ‪ ،‬إذ تضع كل منظمة مجموعة أسبقيات ‪ ،‬فإذا كانت الدارة‬
‫العليا للمنظمة غير قادرة على إظهار التزامها الطويل بدعم البرنامج فلن تنجح‬
‫في تنفيذ إدارة الجودة الشاملة ( ‪. ) Slack : 1998:778‬‬
‫‪37‬‬

‫‪.3‬الترك يز على الزبون ‪ :‬الزبون هو المو جه في إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬وه نا ل‬
‫تقتصير كلمية على الزبون الخارجيي الذي يحدد جودة المنتوج ‪ ،‬بيل تمتيد كلمية‬
‫الزبون الداخلي الذي يسياعد فيي تحدييد جودة الفراد والعمليات وبيئة العميل ‪،‬‬
‫لكونهيم الطراف الذيين يقومون بإنتاج المنتوج ‪ ،‬ويشكيل اهتمام الدارة العلييا‬
‫بالزبون الداخلي بو صفة الفرد الذي يعت مد على مخرجات العامل ين الخر ين في‬

‫الق سام الخرى في المنظ مة ( ‪. ) Krajewski & Ritzman: 1996:145‬‬

‫ضرورة ميين ضروريات عمييل الجودة الشاملة ‪ ،‬لن عدم الهتمام بالزبون‬
‫وإغفال الدارة العلييا له وعدم وصيول التغذيية العكسيية له عين العمليات ونتائج‬
‫العمال التي يقوم بها سيشكل عوائق كبيرة تقف أمام تحقيق رضاه ‪.‬‬

‫‪.4‬التحسسين المسستمر ‪ :‬يشميل التحسيين المسيتمر كل مين التحسيين الضافيي (‬
‫‪ ) Incremental‬والتحسين المعرفي البداعي الجديد ( ‪Break – Through‬‬
‫) بوصيفها جزء مين العمليات اليوميية ولجمييع وحدات العميل فيي المنظمية‬
‫( الجنابيي ‪ ) 68:2001 ،‬أن التحسيين المسيتمر فيي ظيل إدارة الجودة الشاملة‬

‫يتجلى في قدرة التنظيم على تصميم وتطبيق نظام إبداعي يحقق باستمرار رضا‬
‫تام للزبون ‪ ،‬من خلل ال سعي المتوا صل للو صول إلى الداء الم ثل من خلل‬
‫تحقيق التي ( ‪: ) Evans 1997: 59‬‬

‫‪.‬تعزيز القيمة للزبون من خلل تقديم منتجات جديدة ‪.‬‬

‫‪i‬‬

‫‪.‬تقليل الخطاء ‪ ،‬الوحدات المعيبة ‪ ،‬الضياع ‪.‬‬

‫‪ii‬‬

‫‪.‬تحسين استجابة المنظمة وأداء وقت الدورة ‪.‬‬

‫‪iii‬‬

‫‪.‬تحسين النتاجية والفاعلية في استخدام جميع الموارد ‪.‬‬

‫‪iv‬‬

‫وهكذا يمكن أن يتحقق التحسين المستمر ليس فقط بواسطة تقديم منتجات افضل ‪ ،‬بل أن‬
‫تكون المنظمة اكثر استجابة ‪.‬‬

‫‪.5‬التدريب والتطوير ‪ :‬ينظر إلى التدريب والتطوير المستمر على انه وسيلة لتنمية‬
‫إمكانات الفراد كل ضمن وظيفته بما يحقق النجاز المثل ‪ ،‬والتدريب يحتل‬
‫أهمية متميزة لنه سلسلة من النشطة المنظمة المصممة لتعزيز معرفة الفراد‬
‫‪38‬‬

‫ما يتصل بوظائفهم ومهاراتهم وفهم تحفيزهم ( ‪Goetsch & Davis ,‬‬
‫‪ ) 1997:16‬والدارة تشجع أفرادها وترفع من مهاراتهم التقنية وتزيد من‬

‫خبراتهم التخصصية باستمرار ونتيجة لذلك الفراد يتفوقون في أداء وظائفهم ‪،‬‬
‫فالتدريب والتطوير يرفع من مستوى قابليتهم على أداء تلك الوظائف ‪.‬‬

‫‪.6‬المشاركة وتفويض الصلحية ‪ :‬يقصد بالمشاركة وتفويض الصلحية للعاملين‬
‫تفعيل دورهم بطريقة تشعرهم بالهمية وتحقيق الستفادة الفعلية من إمكاناتهم‬
‫والمشاركة المقصودة هنا هي المشاركة الجوهرية ل الشكلية ‪ ،‬إذ يفترض أن‬

‫تحقق المشاركة أمرين ‪ :‬الول تزيد من إمكانية تصميم خطة افضل ‪ ،‬والثاني‬
‫تحسن من كفاءة صنع القرارات من خلل مشاركة العقول المفكرة ( ‪Think‬‬
‫‪ ) Tank‬التي تعد العقول القريبة من مشاكل العمل وليس جميع العاملين في‬

‫المنظمة ‪.‬‬

‫أما تفويض الصلحية ‪ ،‬فهي ل تعني فقط مشاركة الفراد بل يجب أن تكون مشاركتهم‬
‫بطريقة تمنحهم صوتا حقيقيا عن طريق هياكل العمل والسماح للعاملين بصنع القرارات‬

‫التي تهتم بتحسين العمل داخل أقسامها الخاصة ( ‪.) Goetsch , 97:17‬‬

‫‪.7‬اتخاذ القرارات على أساس الحقائق ‪ :‬يمثل مبدأ اتخاذ القرارات على أساس‬
‫الحقائق أحد المكونات التي تركز عليها إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬ويتطلب تطبيقه‬

‫العتماد على تقنيات وموارد تهيئه القنوات اللزمة لتمكين الفراد وإيصال ما‬
‫يمتلكونه من معلومات تتحدث عن الحقائق إلى حيث يجب أن تصل هذه‬

‫المعلومات للستفادة منها في تحقيق الجودة ( المنصور ‪. ) ,69:1997‬‬

‫تشكل المعلومات أساسا مهما في فلسفة إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬فتوافرها للدارات العليا‬

‫مختلف أنواعها سيعكس مدى إمكانية هذه المنظمات من تطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪،‬‬
‫أن أهمية المعلومات تتبلور في توافر البيانات المهمة ‪.‬‬
‫للمنظمة ‪ ،‬كالمعلومات المالية التي توضح للدارات العليا الموارد المالية التي تحتاج‬

‫إليها المنظمة فيما إذا طبقت إدارة الجودة الشاملة وما هي الستثمارات المطلوبة لتبني‬

‫‪39‬‬

‫هذه الفلسفة بالشكل الذي سيؤثر في درجة اللتزام التي ستبديها الدارات العليا نحو‬
‫اتخاذ قرار التطبيق لهذه الفلسفة ‪.‬‬

‫أن طبيعة العمل الجديد تتطلب توافر المعلومات الضرورية لمختلف العاملين بما يوسع‬
‫آفاقهم وتطلعاتهم على وفق المهام الجديدة التي ألغتها إدارة الجودة الشاملة على عاتقهم‬

‫‪ .‬فالمنهج العلمي الصحيح الذي تسير عليه إدارة الجودة الشاملة في حل المشاكل يكون‬
‫ذا فائدة كبيرة لها لنه يمثل إمكانية إجراء التحسينات اللحقة للعملية وللجودة بعد‬

‫توافر المعلومات اللزمة لنجاز هذه التحسينات وبمشاركة العاملين كافة بما يجعل‬
‫نشاط المنظمة فعال ومؤثرا ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫أن تفهم المنظمات لمبادئ إدارة الجودة الشاملة يتطلب تهيئة مستلزمات ضرورية‬
‫‪40‬‬

‫لتحقيق التطبيق الناجح والفعال لهذه الفلسفة في المنظمات الهادفة إلى الرتقاء بجودة‬
‫منتوجاتها وعملها وإحراز رضا الزبون الساس الذي أنشأت من اجله المنظمات ويمكن‬

‫إجمال أهم متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة بالتي ‪(.‬العزاوي ‪) 2001 :11-9 ،‬‬
‫‪.1‬القيادة ‪.‬‬

‫‪.2‬اللتزام ‪.‬‬
‫‪.3‬فرق العمل ‪.‬‬

‫‪.4‬التصميم الفعال ‪.‬‬
‫‪.5‬التركيز على العمليات ‪.‬‬

‫أن المتطلبات أعله تتفاعل بعضها مع البعض الخر من اجل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫بنجاح ‪ ،‬والشكل ( ‪ ) 6‬يوضح هذا التفاعل ‪.‬‬

‫‪ .1‬القيادة ‪ :‬أن أسلوب البحث والتقصي ( ‪.) Management by Wonder Around‬‬
‫أو ما يسمى بالتجوال (‪ ) Management by Around‬يتطلب من القيادة القيام‬
‫بالبحث والتقصي عن أعمال المنظمة كافة والستماع إلى مشكلت العاملين في نفس الوقت‬
‫‪ ،‬وتدريبهم على التقنيات الجديدة وقامة شبكة اتصالت مع أقسام المنظمة ككل بما يضمن‬
‫تحقيق تحسين فعال في أداء العاملين ‪.‬‬

‫كما أن اتباع منهج الدارة على المكشوف ( ‪ )Open Book Management‬الذي يقوم‬
‫على مبدأ مكاشفة أو مصارحة العاملين على اختلف مستوياتهم بماهية أهداف الشركة وما‬

‫تصبو إليه من أهداف سواء متمثلة بتحقيق أعلى الرباح أو فضل عائد إلى الستثمار أو‬
‫رضا الزبون ‪....‬الخ يعد منهجا في غاية الهمية لتطبيق فلسفة إدارة الجودة الشاملة‬
‫( ‪. )Horton & Thomas , 1997: 1-2‬‬

‫الشكل (‪)6‬‬

‫العلقة بين متطلبات إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪41‬‬

‫?????‬
‫?????? ????????‬

‫????????‬
‫???????‬

‫???????‬

‫??? ?????‬

‫ادارة الجودة الشاملة‬

‫لذا فان القيادة ‪ ،‬ضمن مفهوم إدارة الجودة الشاملة تعني القدرة على حث الفراد وتشجيعهم‬
‫في أن تكون لديهم الرغبة والقدرة في إنجاز الهداف ‪.‬‬

‫‪ .2‬اللتزام ‪ :‬أن اللتزام الدارة العليا بإدارة الجودة الشاملة يتطلب من القادة التدرب‬
‫على المفاهيم والمبادئ الساسية لهذه الفلسفة بما يحقق الستفادة من مزاياها ول تقتصر‬

‫أهمية دعم الدارة العليا على مجرد تخصيص الموارد اللزمة وانما تمتد لتشمل قيام كل‬
‫منظمة بوضع مجموعة أسبقيات ‪ ،‬فإذا كانت الدارة العليا للمنظمة غير قادرة على إظهار‬

‫التزامها الطويل بدعم البرنامج فلن تنجح في تنفيذ إدارة الجودة الشاملة ( ‪Slack , 1998:‬‬
‫‪ ) 778‬كما وان التزام العاملين كافة يتوجب معرفة استعداداتهم الذاتية في تقبل أنماط العمل‬

‫الجديد والمركزة على الرقابة الذاتية للعمل ومشاركتهم في عمليات تحسين العملية والجودة‬
‫بالشكل الذي يحقق جميع المتطلبات والمواصفات التي يرغب الزبون في الحصول عليها‬
‫في السلع والخدمات المقدمة له ‪.‬‬

‫‪ .3‬فرق العمل ‪ :‬أن العمل الجماعي هو أحد متطلبات نجاح إدارة الجودة الشاملة إذ تعد‬
‫فرق العمل وسيلة مهمة لندماج العاملين والسبب في ذلك يكمن في القول "" انك مهما تكن‬

‫كبيرا أو متمكنا في التنظيم فأن عظمتك ومكانتك ل تتجسد في فرديتك ‪ ،‬إنما في نجاح‬

‫المنظمة كونها كيانا واحدا وشامل ‪ ،‬كما أن فشلها كمن لو كنت عاطل عن العمل (‪Hall‬‬

‫‪) & Torrinton,1998:336‬‬

‫فطبيعة عمل الفريق ينصب في كونه مجموعة من الفراد تكون مهاراتهم متممه بعضها‬
‫‪42‬‬

‫لبعضها الخر وملتزمين بالهدف العام وموجهين أدائهم نحو الغاية والمدخل الذي يلزمهم‬
‫بمحاسبة بنفسهم ‪.‬‬

‫أن الفائدة المتوخاة من تشكيل الفريق تنصب على تقديم إنجازات الفريق للدارة العليا يعزز‬
‫مكانة الفريق لديها والقتناع بفاعلية عملها وكافة الحلول المنفذة في ضوء الساليب الجديدة‬

‫التي اختصرت الوقت والجهد والكلفة مقارنة بأساليب العمل الروتينية السابقة في حل‬

‫المشاكل‪ .‬وتعتمد آلية عمل هذه الفرق على جملة من المبادئ هي على وفق التي ‪( :‬‬

‫‪. )Quinn ,et.al ,1996.76‬‬

‫‪.‬تشجيع التعلم المشترك ونشر المعرفة بين مجموعة المحترفين ‪ ،‬بغية تحقيق‬

‫‪i‬‬

‫الفائدة المرجو ة ‪.‬‬

‫‪.‬إشاعة روح التعاون بين مجموعة المحترفين ‪ ،‬وخلق المناخ التنظيمي المناسب‬

‫‪ii‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬تطوير آلية فاعلية التغذية العكسية ‪ ،‬تسمح بمعرفة ما يدور في الهيئة الخارجية‬

‫‪iii‬‬

‫أول بأول ‪.‬‬

‫لذا فان مثل هذا التفاعل ( فرق العمل ) يجعل بالمكان التغلب على مشكلت بالغة التعقيد‬
‫فضل عن أنها تسمح بجمع قدرات متباينة سواء من ناحية التخصص العلمي أم الموقع‬
‫الجغرافي في مشروع واحد ‪.‬‬

‫‪.4‬التصميم الفعال ‪ :‬تعد السلعة محمر النشاط الذي يعكس المكانيات العمليتين للمنظمة‬
‫من جهة ‪ ،‬كما يمثل أهم متطلبات الزبون من جهة أخرى ‪ ،‬واولت إدارة الجودة الشاملة‬
‫السلعة والخدمة المقدمة للزبائن اهتماما واضحا لنه يعد الدافع القوي لبقائها في‬
‫السواق سواء المحلية أم الدولية ‪.‬‬

‫لذلك فامتلك المنظمة لقسام البحث والتطوير تضم خبراء كفوئين سيساعدها في تصميم‬

‫منتوجات تحقق رضا للزبون عن طريق المطابقة مع المواصفات التي يرغب الزبون في‬
‫إيجادها في السلع والخدمات المقدمة له ‪.‬‬

‫وعليه فان اختيار مصممي المنتوجات المواد والمكائن والمعدات المطلوبة سيكون اثر‬

‫واضح في قدرة المنظمة على تحقيق التطابق مع المواصفات التي تتطلبها طلبيات الزبون‬

‫بما يمكن المنظمة من مواكبة التطور في أذواق المستهلكين أولً وتحسين عمليات المنظمة‬
‫‪43‬‬

‫ثانيا ‪ ،‬بالشكل الذي يتناسب مع إمكانياتها على تلبية حاجات الزبون ورغباته ‪.‬‬
‫‪.5‬التركيز على العمليات ‪ :‬أن سبب بناء منظمات العمال ميزة تنافسية قوية في‬
‫السواق العالمية يعود إلى ارتكازها على السلع والخدمات المقدمة للزبون ‪ ،‬لن اتجاه‬

‫الحديث يؤكد أهمية دور مدير العمليات إذ أصبحت إدارة العمليات حقيقة يتوجب على‬
‫الجميع تفهمها أو إدراكها بعدها الساس لرضا الزبون أو رفضه لمنتوجات المنظمة ‪،‬‬

‫فادارة العمليات الحديثة تتوجه نحو جعل مدراء المنظمات هم مدراء العمليات ‪.‬‬

‫أن توافر الموارد اللزمة والضرورية للعمليات ‪ ،‬تدفع المنظمات لتحقيق للستثمار‬

‫المثل لها بما يحقق الخطط الستراتيجية المرسومة ويفر منتجات مطابقة للمواصفات‬
‫وذات جودة عالية ‪ ،‬وهذا يتطلب بالتأكيد تنظم فعاليات التحسين المستمر ‪.‬‬

‫المبحث الثالث‬
‫مزايا ومعوقات تطبيق الجودة الشاملة‬
‫حققت إدارة الجودة الشاملة للمنظمات الحديثة مزايا متعددة يمكن إجمالها بما يأتي‬
‫‪ ( :‬حمود ‪. ) Schonberger & Knod 1997, 54 ( ) 2000 :79-78 ،‬‬

‫‪.1‬تعزز المتوقع التنافسي لهذه المنظمات طالما يجري التركيز من خلله إدارة‬
‫الجودة الشاملة على تقديم السلعة ‪ /‬الخدمة ذات الجودة العالية للزبون وبالتالي‬
‫زيادة النتاج بأقل التكاليف ‪.‬‬

‫‪.2‬يمثل تطبيقها سلسلة من الفعاليات المتتابعة التي تتيح للمنظمة إنجاز أهدافها‬

‫الممثلة في تحقيق النمو وزيادة الرباح والستثمار المثل لمواردها البشرية ‪.‬‬

‫‪44‬‬

‫‪.3‬تمثل أحد أهم التحديات التنظيمية الكبيرة التي تستلزم تعبئة جهود الجميع وذلك‬
‫يتم من خلل التركيز على الزبون ‪ ،‬فهي نقطة البداية الموفقة في هذا المجال ‪،‬‬
‫من خلل أفراد التنظيم حيث المناخ التنظيمي الملئم الذي يمثل أحد أهم‬
‫مستلزمات نجاح التطبيق لهذه الفلسفة‪.‬‬

‫‪.4‬التركيز المستمر على تحسين العملية ‪ :‬فالتركيز على المخرجات أو النتائج تعد‬
‫مسالة في غاية الهمية ‪.‬‬

‫‪.5‬زيادة الكفاءة من خلل تقليص الضياع في المخزون ‪ ،‬وتقليص الخطاء‬
‫بالعمليات التشغيلية وتقليص المشاكل المتعلقة بالزبائن ( شكاوى الزبائن‬

‫الداخلين والخارجين ) ‪.‬‬

‫‪.6‬زيادة الحصة السوقية ‪ :‬لقد أسهمت النشطة المتعلقة باستخدام إدارة الجودة‬

‫الشاملة في زيادة الحصة السوقية للمنظمات النتاجية والخدمية بشكل كبير ‪.‬‬

‫إل أن هذه الفلسفة ل تخلو من الصعوبات عند تطبيقها ‪ ،‬ومعوقات تطبيقها تعود إلى التي‬

‫( العزاوي ‪: ) 2001 :12-11‬‬

‫‪.1‬جعل تطبيق الجودة الشاملة علج شافي لجميع مشاكل المنظمة ‪.‬‬
‫‪.2‬عجز الدارة العليا عن توضيح التزامها بإدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬

‫‪.3‬عجز الدارة الوسطى عن تفهم الدوار الجديدة لنمط قيادة الجودة الشاملة‬

‫وشعورهم المهدد بان فلسفة الجودة الشاملة ستفقد العاملين قوتهم في إنجاز‬

‫العمل ‪.‬‬

‫‪.4‬التركيز العالي على الفعاليات الداخلية للجودة والهتمام بها لنها مهمة في الداء‬
‫الرئيس للجودة وإعفاءها من حاجات الزبائن الخارجين ورغباتهم ‪.‬‬

‫‪.5‬تشكيل فرق عمل كثيرة ‪ ،‬وعدم توفير الموارد والدارة المطلوبة بما يكفل‬
‫نجاحها‪.‬‬

‫‪.6‬يبني برامج ممتازة للجودة دون إجراء تعديلت عليها بما ينسجم مع خصائص‬
‫المنظمة ‪.‬‬

‫‪.7‬ضعف الربط بين أهداف الجودة والعوائد المالية ‪.‬‬
‫‪45‬‬

‫المبحث الرابع‬
‫جوائز الجودة‬

‫تم إدراك أهمية الجودة الشاملة من حيث كونها فلسفة إدارية شاملة ومتكاملة مع‬
‫تحسين العمليات وبالشكل الذي بات من الضروري استحداث جوائز الجودة ‪ .‬وان افضل‬
‫ثلث جوائز للجودة هي ‪Slack , 1998:783-784) ( Shafer & Meredith , ( :‬‬

‫‪. ) 1998: 92, 96‬‬

‫‪.1‬جائزة ‪. Deming‬‬
‫‪.2‬جائزة الجودة الوطنية المريكية ‪. Malcolm Baldrige‬‬
‫‪.3‬جائزة الجودة الوربية ‪.‬‬

‫أولً‪:‬جائزة ‪: Deming‬‬
‫تأسست جائزة ‪ . Deming‬من قبل اتحاد العلماء والمهندسين اليابانيين عام (‬
‫‪ ) 1951‬وهي تنمح لتلك الشركات الموجودة في اليابان ‪ ،‬لكنها فسحت المجال مؤخرا‬
‫للشركات عبر القارات والتي تطبق بنجاح الرقابة على الجودة على مستوى الشركة‬
‫ككل اعتمادا على الرقابة الحصائية للجودة ‪:‬‬
‫وهي تضم عشرة أصناف تقييم رئيسية ‪:‬‬
‫•السياسة والهداف ‪.‬‬

‫•المنظمة وعملياتها ‪.‬‬
‫•التعليم واتساعهِ‪.‬‬

‫•التجميع والنشر للمعلومات ‪.‬‬
‫•التحليل ‪.‬‬

‫•التقييس ‪.‬‬
‫•الرقابة ‪.‬‬

‫•ضمان الجودة ‪.‬‬

‫‪46‬‬

‫•الخطط المستقبلية ‪.‬‬
‫ويطلب من المتقدمين أن يقدموا تفصيليا لممارسات الجودة ‪ ،‬وبعد ذلك تحدد قائمة صغيرة‬
‫وتتم على وفقها زيارة المصانع من قبل المفتشين ‪ .‬ويتضمن الزيارة واجهة الشركة ‪،‬‬

‫اجتماعات مع الدارة العليا مع منح الفاحصين فرصة زيارة كل جزء من أجزاء المصنع‬
‫والستفسار من كل عامل فيه ِ ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬جائزة الجودة الوطنية ‪Malcolm Baldrige‬‬

‫‪.‬‬

‫صادق مركز النتاجية والجودة المريكي في بداية الثمانينيات على ضرورة استحداث‬

‫جائزة سنوية مماثلة لجائزة ‪.Deming‬‬

‫وكان الغرض من هذه الجائزة هو لتحفيز الشركات المريكية بشأن تحسين الجودة فقد‬

‫أدرك مركز النتاجية والجودة المريكي حقيقة أن النجاح غالبا ما يتوقف على قدرة‬

‫الشركة أما على القيام بأمر ما بطريقة مختلفة ‪ ،‬واما بشكل افضل من الغير فالتمييز عن‬

‫المنافسين يتطلب من الشركات أن تدرك تماما حاجات زبائنها حتى افضل منهم ‪ ،‬وتحد أهم‬
‫عوامل النجاح ‪ ،‬ويركز معيار بالدريج على ثلث مواضيع رئيسية هي ( براون ‪:10-9 ،‬‬

‫‪) 1999‬‬

‫•توقعات الزبائن ‪.‬‬
‫•رسم خطط تركز على أهم عوامل النجاح التي تمتاز بها المنظمة ‪.‬‬

‫•مراقبة التغيير في أعمال ‪ ،‬بحيث يحصل زبائنها دائما على سلع ذات‬
‫جودة عالية في كل مرة ‪.‬‬

‫وتستخدم آلف الشركات الكبيرة ‪ ،‬منها الصغيرة ‪ ،‬معايير بالدريج كدليل إلى التحسين‬
‫وقلما تهتم هذه الشركات بالترشيح لنيل هذه الجائزة أو إحرازها بل هدفهم الساسي تحسين‬

‫أعمال الشركة ولقد وزعت اكثر من مليون نسخة من معايير بالدريج لكن لم تتقدم سوى (‬
‫‪ ) 600‬شركة لترشيح لنيل الجائزة ‪ ،‬خلل السنوات القليلة الماضية مما يعني أن القسم‬
‫الكبر منها يستعين بالمعيار لتحسين الداء ل لنيل الجائزة والفوائد الملموسة لذلك ‪.‬‬
‫•زبائنها اكثر رضى ‪.‬‬

‫‪47‬‬

‫•موظفون اكثر رضى ‪.‬‬
‫•مبيعات وأرباح وحصة اكبر في السوق ‪.‬‬
‫•استمرارية على المدى البعيد ‪.‬‬

‫أما معايير بالدريج فهي ( ‪) Ross,1995:13-15‬‬
‫•القيادة ‪.‬‬

‫•التخطيط الستراتيجي ‪.‬‬

‫•التركيز على الزبائن والسوق ‪.‬‬
‫•المعلومات والتحليل ‪.‬‬

‫•تنمية الموارد البشرية وإدارتها ‪.‬‬
‫•إدارة العملية ‪.‬‬

‫•نتائج الشركة ‪.‬‬
‫وتعمل هذه الفئات السبع معا كنظام ‪ ،‬حيث أن النظام بطبيعته مجموعة عمليات يتم اتباعها‬

‫على التوالي تحقيقا للنتيجة المرجوة ‪ .‬لكل من مكونات النظام الساسية مدخلتها وعمليات‬
‫خاصة ونتائج ومعلومات مسترجعة ‪.‬‬

‫أن إدراك رغبات الزبائن وحاجاتهم هو المدخلت في نظام معايير بالدريج على أساس هذه‬
‫المدخلت ‪ ،‬تحدد القيادة وجهة عمل الشركة ومهمتها وقيمها وسلعها ‪ /‬أو خدماتها ( الفئة‬

‫‪ ،‬القيادة ) ثم تتخذ الشركة القرار المناسب حول إستراتيجيتها الجمالية التي تقودها إلى‬
‫النجاح والتحسين ‪ ( .‬الفئة ‪ : 4‬المعلومات والتحليل ) ‪.‬‬

‫بعد تحديد التدابير والمخطط ‪ ،‬تصمم الشركة النظمة والعمليات الخاصة بالعاملين فيها (‬
‫‪ : 5‬تنمية الموارد البشرية وإدارتها ) وزبائنها ( ‪ : 3‬إرضاء الزبائن وتعزيز العلقات )‬

‫وابرز طرق العمل( ‪ :6‬إدارة العملية ) من شان هذه النظمة تحقيق نتائج داخلية‬

‫كالمبيعات والرباح والسلع والخدمات الممتازة ونتائج خارجية كإرضاء الزبون وتكرار‬

‫العمال أو الحصة في السوق ( ‪ : 7‬نتائج الشركة ) ‪ .‬والشكل ( ‪ ) 7‬يوضح الإطارالعام‬

‫لمجاميع جائزة بالدريج والعلقة بينها ( ‪.)Waver , 1997.209‬‬

‫‪48‬‬

???????
??????

??????????
????????
?????
???????????
???????
???????
???????
??????
????? ????? ??? ?
?????? ?????? ????????
?????
?????? ??? ????????

49

‫الشكل ( ‪ ) 7‬الإطار العام لمجاميع جائزة مالكوم بالدريج‬

‫ثالثا‪ :‬جائزة الجودة الوربية ‪European Quality Award :‬‬
‫شكلت ( ‪ ) 14‬شركية غربيية قائدة المنظمية الوربيية لدارة الجودة ( )‬

‫‪E F Q M‬‬

‫‪ European Foundation For Quality Management‬وذلك عام ‪ . 1988‬وفي‬

‫عام ‪ 1993‬كان هناك اكثير مين ( ‪ ) 300‬عضيو مين معظيم أقطار أوروبيا الغربيية ومين‬
‫معظم قطاعات العمال ‪ ،‬وكان ل ( ‪ ) E F Q M‬هدفا مهما هو إدراك إنجاز الجودة ‪.‬‬

‫وتمنيح هذه الجائزة لعدد مين الشركات التيي تظهير تمييزا فيي إدارة الجودة الشاملة فيي‬

‫أورو با الغرب ية سنويا على أ ساس عمليات ها ال ساسية في التح سين الم ستمر ‪ .‬ول كي ت ستلم‬
‫الشركات الجائزة فا نه ينب غي أن تظ هر بان المد خل الذي ت ستخدمه في إدارة الجودة ي ساهم‬

‫بش كل كبير في إرضاء توقعات الزبائن ‪ ،‬العامل ين والخرون من المهتم ين بالشر كة في‬

‫السنوات القليلة الماضية والشركات التي تستلم الجائزة هي تلك الشركات التي أصرت على‬

‫أن تكون نموذجيا للتمييز مين خلل الجودة ‪ ،‬وبالمقابيل يكون بإمكان كافية الشركات قياس‬
‫إنجازاتها الخاصة في الجودة وتحركها باتجاه التحسين المستمر ‪.‬‬

‫أن العناصر التسعة المحددة في النموذج من قبل ( ‪ ) E F Q M‬هي على وفق التي ‪:‬‬
‫( ‪ ) Slack ,1998:784‬وكما يوضحها الشكل ( ‪. ) 8‬‬

‫الشكل ( ‪ ) 8‬نموذج مكافأة الجودة الوربي‬
‫ادارة الفراد‬

‫رضا الفراد‬
‫‪50‬‬

‫نتائج‬
‫العمال‬

‫‪9%‬‬

‫‪9%‬‬

‫السياسة الستراتيجية‬
‫‪8%‬‬

‫رضا الزبون‬
‫‪20%‬‬

‫القيادة‬

‫‪%10‬‬

‫‪15%‬‬
‫التأثير على‬

‫الموارد ‪%9‬‬

‫المجتمع ‪%6‬‬

‫التمكين‬
‫‪50%‬‬

‫النتائج‬
‫‪50%‬‬

‫المبحث الرابع‬
‫سلسلة المعايير الدولية ‪ ISO 9000‬وإدارة الجودة الشاملة‬

‫‪.‬‬

‫اصبح الحصول على شهادة المطابقة جزءا من متطلبات السوق لعالمية اليوم حيث لم تعد‬
‫شهادة المطابقة لحدى المواصفات مقاييس اختيارية ‪ ،‬وانما أصبحت جزا أساسيا لدخول‬

‫السوق والستمرار فيها وزيادة حصتها السوقية ‪ .‬المر الذي ألزم المنظمات من الجري‬
‫بشكل مستمر نحو بناء أنظمة إدارية تعتمد المقاييس الخاصة بمنظمة ‪I S O‬‬

‫لها‬

‫كأساس‬

‫تعد سلسلة المواصفات الدولية ‪ ISO 9000‬مجموعة من المواصفات التي تؤدي إلى تثبيت‬

‫المتطلبات الخاصة بأنظمة إدارة الجودة في المنظمات ( ‪ ) Slack ,1998:775‬وهي‬
‫جواز سفر عالمي يسهل التبادل التجاري بين دول العالم وإدارة تسويقية لمنتوجاتها ‪،‬‬

‫واستخدامه يدل على التزام المنظمة وإدارتها بالجودة والتحسين للسلعة ‪ ،‬فضل عن كونه‬
‫الوسيلة الفعالة لتحقيق زيادة في الرباح وتقليل الخطاء ( آل يحيى ‪.) 15:1999 ,‬‬

‫لذلك تعد سلسلة المعايير الدولية الخطوة الولى لتحقيق إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬إذ أن اتباع‬

‫‪51‬‬

‫المنظمة سلسلة المعايير الولية كنظام للجودة سيحقق أهداف الجودة الشاملة باعتبارها حالة‬
‫مثالية تسعى المنظمات الصناعية إلى تحقيقها ‪ ،‬فالمنظمات التي ترغب في تحقيق إدارة‬

‫الجودة الشاملة بالستناد إلى متطلبات ‪ I S O‬يتوجب عليها العتماد منذ البداية على‬
‫متطلبات ‪ I SO‬ومحاولة تطويع متطلبات النظام ليخدم متطلبات إدارة الجودة الشاملة‬
‫بالتوجه نحو التحسين المستمر لجودة السلعة وتطوير عمليات النتاج والتصنيع ( قدار ‪,‬‬

‫‪ ) 98 :257‬يقدم نظام إدارة ‪ I S O 9000‬إطارا والية لتقديم تغييرات حول أسس مخطط‬
‫لها من خلل التدقيق الداخلي وبرامج الجراء التقويمي ‪ ،‬وبذلك تبرز حاجة لتعريف‬

‫تحسين الجودة وأدوات وأساليب لتقييمها وقياسها عن طريق تعريف منظم لسياسة تحسين‬

‫الجودة واختيار الطرق الملئمة لتحديد مدى التحسين فعندئذ سيطور ‪ ISO 9000‬ضمن‬
‫إطار الجودة الشاملة ‪ .‬خاصة بعد التعديل الذي أجري على سلسة المواصفات ‪ISO‬‬

‫‪ 9000‬الذي اصبح على جوانب تحسين الجودة وادارتها بشكل مكثف لكي تكون اكثر‬
‫انسجاما مع مفهوم تحسين الجودة وإدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬

‫إذ أن الصدار القديم ‪ 1994‬كان مشتق من مقاييس عسكرية والطاقة النووية وهي موجهة‬
‫بشكل كبير نحو هندسة التصنيع ومفهوم ضمان الجودة وحاجات المشتري ‪.‬‬

‫والمنظمة التي تبنت مقاييس الجودة يمكنها أن تأخذ موقعا جيدا في المستقبل وبالتالي‬
‫سوف تظهر فرصة أمام المنظمات لتحسين جودة منتوجاتها وذلك عن طريق مجموعة‬

‫القواعد التي تضمن توفر القدرة لدى المجهز على إنتاج السلع أو الخدمات المطلوبة ليتأكد‬
‫أن ما سيجهز للزبون يلبي رغباته بصورة كاملة ( العزاوي‪ ) 2000،13 :‬إذ أن بإمكان‬

‫أي شركة تطبيق المواصفات العالمية ‪ ISO 9000‬والحصول على الشهادة أن تعلن‬
‫لزبائنها عن مدى مطابقة إجراءاتها وعملياتها ومنتوجاتها للمواصفات ‪.‬‬

‫تمثل إدارة الجودة الشاملة أرقى أنظمة الجودة المطبقة في العالم وعن طريقها تستطيع‬
‫المنظمة الوصول إلى مواصفات التصنيع العالمية ‪World Class Manufacturing‬‬

‫والتي تمثل الجهة المستقبلية لمنظمات العمال فثقافة إدارة الجودة الشاملة هي تكيفا لهذه‬
‫المواصفات لنها تعتمد على شمولية أهداف الجودة في خطة العمال وتأكيدها على‬

‫التحسين المستمر وتدريب العاملين ومشاركتهم في صنع القرار ‪ ،‬لذلك فالمنظمة التي تعمل‬
‫ضمن إطارها يمكنها أن تحصل على شهادة المطابقة لكونها تطبق نظام إدارة متميزة في‬
‫‪52‬‬

‫كافة أرجاء المنظمة ‪.‬‬
‫فالمنظمة التي تعمل ضمن إطار المواصفة ‪ ISO 9000‬وتحصل على شهادة المطابقة‬

‫‪ ISO 9000‬لعام ‪ 2000‬تستطيع من تطبيق فلسفة الجودة الشاملة كنظام إداري متميز على‬
‫مستوى أعمالهم وذلك بالعتماد على درجة التقابل ما بين نظام إدارة الجودة ‪ISO 9000‬‬

‫وإدارة الجودة الشاملة ‪ .‬والجدول (‪ ) 2‬يوضح درجة التقابل ‪.‬‬
‫الجدول ( ‪) 2‬‬

‫التقابل بين إدارة الجودة الشاملةو ‪ISO 9001 -2000‬‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪ISO 90001-2000‬‬
‫‪.1‬التركيز على الزبون ‪ ،‬إذ يبدأ‬

‫‪.1‬تهتم وتركز على الزبون بشكل‬

‫نموذج نظام إدارة الجودة‬

‫كبير ‪.‬‬

‫بمتطلبات الزبائن وينتهي بتحقيق‬

‫الرضا للزبائن ‪.‬‬

‫‪.2‬تركز على التحسين المستمر‬

‫‪.2‬تؤكد على تحسين فاعلية نظام‬

‫وتعده مبدأ أساسي من مبادئها ‪.‬‬

‫إدارة الجودة باستمرار من خلل‬
‫استخدام سياسة الجودة وأهداف‬

‫الجودة ونتائج التدقيق وتحليل‬

‫المعطيات والعمال التصميمة‬

‫‪.3‬استخدام الساليب الحصائية‬

‫والوقائية ومراجعة الدارة‬

‫والعلمية في إدارة وتحسين‬

‫‪.3‬التأكد على تحديد إجراءات‬

‫الجودة ‪.‬‬

‫المراقبة والقياس التي سيتم‬

‫‪.4‬يتطلب تحديد سياسة الجودة‬

‫تنفيذها وتحديد الجهزة اللزمة‬

‫واللتزام بها من قبل الدارة‬

‫لذلك ‪.‬‬

‫والعاملين في المنظمة‬

‫‪.4‬تحدد مسئولية الدارة من خلل‬
‫تحديد السياسة الخاصة بالجودة‬

‫‪.5‬يتطلب تطبيق نظام إدارة الجودة‬

‫واللتزام بها ضمن المنظمة‬

‫الشاملة وضع دليل للجودة ‪.‬‬

‫‪53‬‬

‫ووضع إطارا لمراجعتها والتأكد‬

‫‪ .6‬تسعى إلى مشاركة العاملين بشكل واسع‬

‫على تنفيذها ‪.‬‬

‫وكبير ‪.‬‬

‫‪.5‬حددت متطلبات التوثيق إعداد‬
‫دليل خاص للجودة ‪.‬‬

‫‪.6‬تحديد الفراد الذين يقومون‬

‫بأعمال تؤثر على جودة المنتج‬

‫من ذوي الكفاءة والخبرة‬

‫والمهارة مدركين أهمية نشاطاتهم‬
‫في إنجاز أهداف الجودة ‪.‬‬
‫‪ .7‬التأكيد على مراقبة وقياس خصائص‬

‫‪ .7‬الهتمام بالتصميم الفعال للسلع‬

‫المنتج ‪ ،‬لتثبيت من انه قد تمت تلبية‬

‫والخدمات لتحقيق رضا الزبون ‪.‬‬

‫متطلبات المنتج والمحافظة على المطابقة‬

‫لمعايير القبول ‪.‬‬
‫‪ .8‬التخطيط للعملية لتأسيس أهداف الجودة‬

‫‪ .8‬القيام بتخطيط نظام إدارة الجودة من‬

‫طويلة المد في المستويات التنظيمية العليا‬

‫اجل تلبية المتطلبات الخاصة بنظام إدارة‬

‫‪.‬‬

‫الجودة بالضافة إلى أهداف الجودة‬
‫والتأكد من تنفيذ هذه الخطط ‪.‬‬

‫‪54‬‬

‫????? ??????‬
‫????? ????? ?????? ???????‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫أن توافر اليبانات عن المشاكل ووضوح أسبابها يساعد العامل في وضع الحلول المساعدة ‪،‬‬

‫ويكيف نفسه على العمل بها وجهله من أساسيات عمله اليومي ‪.‬‬

‫فاستخدام الدوات الحصائية أثبتت كفايتها في تشخيص المشاكل وفي السيطرة على‬

‫ل والزبون ثانيا ‪ .‬لذلك فهذه الدوات فرضت‬
‫العمليات والجودة بما يحقق أهداف المنظمة أو ً‬
‫على الكوادر الوظيفية في المنظمة بدا من الدارة العليا نزول إلى الدارات التنفيذية‬
‫لهمية استخدامها لعملها وإمكانية جعلها أدوات ضرورية لنجاز العمل ‪.‬‬

‫تعددت الدوات الحصائية على وفق حالت العمل المختلفة ‪ ،‬إل أن إدارة الجودة الشاملة‬
‫تبنت سبع أدوات أثبتت كفايتها في الواقعة العملي وهي ‪:‬‬
‫‪.1‬مخطط باريتو‪.‬‬
‫‪55‬‬

‫‪.2‬مخطط السبب – التأثير‪.‬‬
‫‪.3‬مخطط العملية‪.‬‬

‫‪.4‬المخططات البيانية‪.‬‬
‫‪.5‬مخططات التبعثر‪.‬‬
‫‪.6‬قائمة لفحص‪.‬‬

‫‪.7‬خرائط الرقابة‪.‬‬

‫وسنتناول هذه الدوات في هذا الفصل و الفصلين القادمين‪.‬‬

‫المبحث الول‬

‫مخطط باريتو ‪Pareto Diagram‬‬
‫ومخطط باريتو هو رسم بياني على شكل أعمدة توضح المعلومات فيها بشكل تنازلي بدءا‬
‫من اكبر فئة نزول حتى أصغرها ‪ .‬وتقوم فكرة هذا التحليل على فصل المشاكل القليلة‬

‫المؤثرة عن الكثيرة قليلة التعثير ‪ ،‬وقد أطلقت تسمية مخطط باريتو من قبل عالم الجودة‬
‫‪ Juran‬نسبة إلى عالم القتصاد والحصاء اليطالي ‪ Pareto‬ويعكس هذا المخطط‬

‫تحديد المشاكل التي يجب التعرض إليها أولً ‪ ،‬فمن خلل جمع البيانات ووضعها في‬

‫جداول توضح أي الخطاء له تكرار عالٍ فيقرر بناء على ذلك البدء في البحث عن أسبابها‬

‫وتركيز الجهود بهدف حلها ‪.‬‬

‫وتتجلى الفائدة من تحليل باريتو عند دراسة المشكلة الكبيرة وجهلها تبدو اصغر نتيجة‬

‫لتحليل أسباب حدوثها ‪ ،‬كما يمكن استخدام مخطط باريتو لحداث التحسينات في كافة‬

‫‪56‬‬

‫المجالت مثل كفاءة الداء ‪ ،‬المحافظة على تكاليف الطاقة والمواد والمجالت الخرى (‬
‫‪. ) Raju , 1995:37‬يبنى مخطط باريتو على وفق الخطوات التية ‪( :‬الشاهين ‪:48‬‬

‫‪: ) ,2001‬‬

‫‪.1‬التأكد من تصنيف المشاكل أو العيوب التي ستستخدم في المخطط ‪.‬‬
‫‪.2‬تحديد مدة جمع البيانات ‪.‬‬

‫‪.3‬رسم المحورين الفقي والعمودي مع تدرج المحور العمودي بوحدات قياسية ‪.‬‬
‫‪.4‬وضع مستطيل لكل نوع من العيوب له ارتفاع مساوٍ لعدد المعيبات المتدرجة‬
‫على المحور العمودي في الجهة اليسرى ‪ ،‬وفي بعض الحيان تظهر عدد‬

‫المعيبات في الجانب اليمن أيضا ‪ ،‬كما يمكن جمع عدد من العيوب الصغيرة‬

‫جدا أو إظهارها في مستطيل واحد إلى اليمين ‪.‬‬

‫‪.5‬رسم خط من نقطة في منتصف كل مستطيل يوضح العدد التراكمي من المعيبات‬
‫أو نسبة المعيبات ‪.‬‬

‫‪.6‬توضيح أين ومتى جمعت البيانات مع كتابة عنوان المخطط ‪.‬‬
‫مثال‪:‬‬

‫من خلل دراسة تجميع البطاريات البلستيكية في معمل الصيل تبين أن هناك مشاكل في‬

‫خط التجميع الخاص بهذا المعمل ‪ ،‬وتم تحديد العيوب في ثلثة مجاميع رئيسية هي‪:‬‬
‫ت‬

‫أنواع العيوب‬

‫‪.1‬‬

‫شرخ الجسر ‪ ،‬خلع لوحة كسر عازل‬

‫‪.3‬‬

‫تلف خليا بسبب ضعف قوة اللحام‬

‫‪.2‬‬

‫تكرار العيوب‬
‫‪1399‬‬

‫تلف غطاء بسبب وجود تنفيس بالبطارية‬

‫‪638‬‬
‫‪241‬‬

‫الحل ‪:‬‬
‫ت‬

‫أنواع العيوب‬

‫تكرار‬

‫العيوب‬

‫النسبة المئوية التكرار‬

‫المتراكم‬

‫‪57‬‬

‫النسبة‬

‫التراكمية‬

‫‪3‬‬

‫تلف الخليا‬

‫‪241‬‬

‫‪10%‬‬

‫‪2278‬‬

‫‪2278‬‬

‫‪100%‬‬

‫المجموع‬

‫??? ???????‬

‫‪2‬‬

‫تلف الغطاء‬

‫‪638‬‬

‫‪28%‬‬

‫‪2037‬‬

‫?????? ???‬

‫‪.1‬‬

‫شرخ الجسر‬

‫‪1399‬‬

‫‪62%‬‬

‫‪1399‬‬

‫‪62%‬‬

‫‪90%‬‬
‫‪100%‬‬

‫‪1400‬‬
‫‪1050‬‬

‫‪700‬‬

‫‪0‬‬
‫مثال‬
‫يتناول تقرير دايون المحاسبة ملحظات عدة على ظاهرة التلعب والحتيال من قبل عدد‬
‫موظفي أحد المصارف ‪ .‬قرر مدير المصرف إجراء دراسة ‪ ،‬فكلف أحد بيوت الخبرة‬

‫الذي أجرى تحليل لشكاوي المواطنين فاختار عينة من ( ‪ )900‬زبون في قسم الحسابات‬
‫الجارية في جميع الفروع صنف الشكاوي كما يأتي ‪:‬‬
‫ت‬

‫عدد التكرارات‬

‫نوع الشكوى‬

‫‪58‬‬

‫‪1‬‬

‫عدم اهتمام موظف المكتب المامي بالزبون‬

‫‪103‬‬

‫‪2‬‬

‫أخطاء في مليء استمارة اليداع‬

‫‪65‬‬

‫‪3‬‬

‫أخطاء موظف المحاسبة‬

‫‪172‬‬

‫‪4‬‬

‫استخدام الحساب الخاطئ‬

‫‪27‬‬

‫‪5‬‬

‫طول فترة النتظار لنجاز المعاملة‬

‫‪229‬‬

‫‪6‬‬

‫عدم الستجابة للطلبات الخاصة‬

‫‪126‬‬

‫‪7‬‬

‫اطلع الزبائن الخرين على تفاصيل المعاملة‬

‫‪71‬‬

‫‪8‬‬

‫متنوعة‬

‫??‬

‫المطلوب‪ :‬حلل المشكلة باستخدام مخطط باريتو ‪.‬‬
‫الحل ‪:‬‬
‫ت‬

‫نوع الشكوى‬

‫عدد التكرارات‬

‫النسبة‬

‫التكرار‬

‫النسبة‬

‫‪1‬‬

‫عدم اهتمام موظف المكتب‬

‫‪103‬‬

‫المئوية‬
‫‪11%‬‬

‫المتراكم‬
‫‪103‬‬

‫التراكمية‬
‫‪11%‬‬

‫‪2‬‬

‫أخطاء في مليء استمارة‬

‫المامي بالزبون‬

‫‪65‬‬

‫‪7%‬‬

‫‪168‬‬

‫‪18%‬‬

‫اليداع‬
‫‪3‬‬

‫أخطاء موظف المحاسبة‬

‫‪172‬‬

‫‪19%‬‬

‫‪340‬‬

‫‪37%‬‬

‫‪4‬‬

‫استخدام الحساب الخاطئ‬

‫‪27‬‬

‫‪3%‬‬

‫‪367‬‬

‫‪40%‬‬

‫‪5‬‬

‫طول فترة النتظار لنجاز‬

‫‪229‬‬

‫‪26%‬‬

‫‪596‬‬

‫‪66%‬‬

‫‪6‬‬

‫عدم الستجابة للطلبات‬

‫المعاملة‬

‫‪126‬‬

‫‪14%‬‬

‫‪722‬‬

‫‪80%‬‬

‫الخاصة‬
‫‪7‬‬

‫اطلع الزبائن الخرين‬

‫‪71‬‬

‫على تفاصيل المعاملة‬

‫‪59‬‬

‫‪8%‬‬

‫‪793‬‬

‫‪88%‬‬

‫???? ???????‬

‫??????? ???‬
‫?????? ???‬
‫??? ????????‬
‫????????? ???‬
‫??????‬

‫‪8‬‬

‫متنوعة‬

‫‪107‬‬

‫‪11%‬‬

‫‪900‬‬

‫??? ????‬
‫‪100%‬‬

‫??? ??????‬

‫‪250‬‬
‫‪200‬‬
‫‪150‬‬
‫‪100‬‬
‫‪50‬‬
‫‪0‬‬

‫‪60‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫مخطط السبب – التأثير ‪Cause – Effect Diagram‬‬
‫أطلق على هذا المخطط اسم مخطط اشيكاوا أو مخطط عظمة السمكة إذ يعرض العوامل‬
‫التي تؤثر في الخصائص العملية للجودة في المخرجات أو المشاكل وللوقوف على أسباب‬

‫المشاكل أو العيوب ‪ ،‬تبدأ الخطوة التالية في التحليل بأخذ واحدة من المشاكل وتحليل أسباب‬
‫حدوثها باستخدام مخطط السبب والتأثير ‪ .‬إن الغرض الساسي من المخطط هو لتعريف‬

‫السباب المحتملة للمشكلة ومن ثم الكشف عن جميع السباب بالتفصيل عن طريق طرح‬

‫السئلة المتعلقة بالتي ‪ :‬ماذا متى ‪ ،‬كيف ‪ ،‬ولماذا ( ‪ ) Slack ,et.al ,1998:703‬وغالبا‬
‫ما تشير مشاكل الجودة إلى العوامل التية ‪.‬‬

‫‪.1‬الدارة ‪Management‬‬
‫‪.2‬العامل ‪Man‬‬

‫‪.3‬الطريقة والدوات المستخدمة ‪Method‬‬
‫‪.4‬المقياس ‪Measurement‬‬
‫‪.5‬الماكنة‬

‫‪Machine‬‬

‫‪.6‬المواد ‪Material‬‬
‫‪.7‬البيئة ( المحيط ) ‪Milieu‬‬
‫ومن اجل بناء مخطط السبب – التأثير تتبع الخطوات التية ( الشاهين ‪) 49:2001 ،‬‬
‫‪.1‬وضع المشكلة في إطار ( التأثير ) إلى‬

‫اليمين مع وضع سهم عريض يتجه من‬
‫اليسار إلى اليمين باتجاه المشكلة ‪.‬‬

‫‪.2‬كتابة العوامل الرئيسية التي يمكن أن‬
‫تتسبب في الثر مباشرة على شكل سهم‬
‫‪61‬‬

‫فرعي يوجه السهم إلى السهم الرئيسي ‪.‬‬
‫‪.3‬استخدام أسلوب التحقيق المنظم مع‬

‫المناقشة الجماعية لتوليد أسباب ممكنة‬

‫تحت هذه العوامل ويفترض أن يؤخذ بنظر‬
‫العتبار أي عامل يتسبب في الثر ويضع‬

‫كسبب محتمل ‪.‬‬

‫‪.4‬تسجل كل السباب المحتملة على المخطط‬
‫تحت كل عامل ومناقشة كل فقرة لغرض‬
‫ربط وتفسير السباب ‪.‬‬

‫مثال ‪:‬‬

‫قام مدير قسم السيطرة على الجودة في معمل السمنت البيض في الفلوجة ‪،‬‬

‫بجمع بيانات حول المشاكل التي أدت إلى عدم مطابقة نعومة السمنت البيض‬

‫وللمواصفات المطلوبة وقد تم حصر السباب بالتي ‪:‬‬
‫•التفاوت في نسبة الخلط وكميات النتاج ‪.‬‬
‫•بقاء المواد داخل الطواحين مدة طويلة ‪.‬‬
‫•كثرة العطلت والتوقفات الميكانيكية ‪.‬‬
‫•غياب برنامج الصيانة الوقائية ‪.‬‬
‫•زيادة سرعة العازلة ‪.‬‬

‫•اختلف في نوع وجود الجسام الطاحنة ‪.‬‬
‫•زيادة عمليات التغذية لطواحين السمنت ‪.‬‬

‫‪62‬‬

‫??????‬
‫?????? ????? ???????‬

‫الحل ‪:‬‬
‫??????? ????????‬

‫تفاوت نسبة خلطة المواد‬

‫بقاء متذبذب للمواد‬
‫زيادة حالة العطلت والتوقفات‬

‫زيادة سرعة العازلة‬

‫زيادة عمليات التغذية لطواحين‬

‫الجسام الطاحنة‬

‫السمنت‬

‫غياب برنامج الصيانة الوقائية‬

‫مثال ‪:‬‬
‫قام أحد مدراء البيتزا بجمع بيانات تتعلق بشكاوي الزبائن حول التسليم ‪ ،‬وقد انحصرت‬

‫المشاكل بالتي ‪) Krajewski & Ritzman: 175 ( :‬‬

‫التعبئة غير ملئمة ( التساق الطعمة بغلف العلبة )‬‫‪-‬تأخر التسليم ‪.‬‬

‫الخلطة غير صحيحة للوحة العلوي للبيتزا ‪.‬‬‫خطا في الشكل الخارجي للبيتزا‬‫‪-‬خطا في الحجم ‪.‬‬

‫عدم وصل البيتزا للزبون نهائيا ‪.‬‬‫‪63‬‬

‫???? ??????‬

‫???????‬

‫?????‬
‫??????‬

‫‪-‬تصل البيتزا للزبون من خلل عاملون ل يرتدون القفازات ‪.‬‬

‫???? ?????? ?? ???????‬

‫الحل ‪:‬‬

‫التصاق البيتزا بغطاء العلبة‬
‫الخلطة الخاطئة للوجة العلوي‬
‫للبيتزا‬

‫عاملون ل يرتدون قفازات‬

‫تأخر البيتزا‬
‫عدم وصول البيتزا نهائيا‬

‫خطأ في الحجم‬

‫خطا في الشكل الخارجي‬

‫الفصل الخامس‬
‫مخططات الرقابة‬
‫المبحث الول‬
‫مخطط العملية ‪Process Chart :‬‬
‫يعد مخطط العملية أحد الدوات التي تستخدم لوصف عملية النتاج وصفا عاما‬
‫والذي من خلله يتوضح كيفية تصنيع المنتوج خطوة بع أخرى ( ‪Evan , 1997: 345‬‬
‫)‪.‬‬

‫‪64‬‬

‫‪3‬‬

‫فهو يوضح الخطوات المطلوبة لنتاج سلعة أو خدمة بشكل متسلسل ومنظم كما يصور‬
‫العلقة فيما بين العمليات ‪.‬؟ وتستخدم الرموز المعدة من قبل جمعية المهندسين الميكانيكيين‬

‫المريكية عام ‪ 1947‬في بناء مخطط العملية وتعبر هذه الرموز عن النشاطات الرئيسية‬
‫التي تتضمنها عملية النتاج وهي ‪.‬‬
‫العملية‬
‫الفحص‬
‫النقل‬
‫الخزن‬
‫التأخير‬

‫مثال‪:‬‬

‫أرسم مخطط العملية الخاص باستعارة الكتب من مكتبة جامعة السراء باستخدام الرموز‬

‫القياسية الخمسة ‪.‬‬
‫الحل ‪.‬‬
‫‪.1‬الذهاب إلى المكتبة ‪.‬‬
‫‪.2‬الدخول إلى المكتبة ‪.‬‬
‫‪.3‬فحص الكتب الموجودة ‪.‬‬
‫‪65‬‬

‫‪5‬‬

‫‪.4‬التأخير في الحصول على الكتاب ‪.‬‬
‫‪.5‬الحصول على الكتاب ‪.‬‬

‫مثال ‪:‬‬
‫ارسم مخطط تدفق العملية لصناعة الغلفة البلستيكية مطبوع عليه معلومات وعنوان‬

‫الشركة ‪ .‬وقد تم حصر العمليات بالتي ‪.‬‬

‫الحصول على المواد اللوية من المخازن ‪.‬‬‫‪-‬عملية القص‪ .‬تليها عملية نقل ‪.‬‬

‫عملية الطباعة ‪ .‬تتضمن عملية فحص‬‫تثبيت المقابض ‪.‬‬‫‪-‬عملية التعبئة ‪.‬‬

‫خزن المنتج النهائي ‪.‬‬‫الحل ‪:‬‬

‫‪.1‬الحصول على المواد الولية من المخازن ‪.‬‬
‫‪.2‬عملية القص ‪.‬‬
‫‪.3‬نقل ‪.‬‬

‫‪.4‬عملية الكبس ‪.‬‬
‫‪.5‬الفحص ‪.‬‬

‫‪.6‬الطباعة ‪.‬‬

‫‪.7‬عملية تثبيت المقابض ‪.‬‬
‫‪.8‬انتظار ‪.‬‬

‫‪.9‬عملية تعبئة ‪.‬‬
‫‪66‬‬

‫‪.10‬خزن المنتج النهائي ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫قائمة الفحص‬

‫‪Check sheets‬‬

‫قائمة على شكل جداول مجهزة مسبقا لتسجيل المعلومات عليها ‪ .‬يكمن أن تدون‬
‫عليها المعلومات الضرورية بعمل إشارة فحص على الورقة وتعد إدارة بسيطة تستخدم في‬
‫تحديد المشاكل ‪ ،‬إذ تمكن المستخدمين من تسجيل وتنظيم البيانات بطريقة تسهل عملية‬

‫الجمع والتحليل ‪ .‬ويتم تصميم هذه القوائم على أساس ما يحاول المستخدم تعلمه من جمع‬
‫البيانات وتستند إلى تحديد علمات الفحص ‪ .‬وهناك العديد من الشكال المختلفة لقوائم‬

‫الفحص ‪ ،‬والشكل الشائع الستخدام يتعامل من نوع العيب والخر يتعامل مع موقع العيب‬

‫( ‪. ) Stevenson, 1999: 498‬‬
‫مثال ‪ : :‬قائمة الفحص ‪.‬‬
‫النوع‬
‫التشغيل‬

‫المجموع‬
‫‪463‬‬

‫الفحص‬
‫في هذا الحقل تؤشر‬

‫‪67‬‬

‫النسبة‬
‫‪69%‬‬

‫التكرارات نتيجة‬

‫الفحص وكما يلي‬
‫‪IIII II IIII‬‬

‫التخطيط‬

‫‪157‬‬

‫النقل‬

‫‪32‬‬

‫التوقف‬

‫‪11‬‬

‫‪2%‬‬

‫اخرى‬

‫‪7‬‬

‫‪1%‬‬

‫المجموع‬

‫‪670‬‬

‫‪100%‬‬

‫‪23%‬‬
‫‪5%‬‬

‫المبحث الثالث‬
‫المخططات البيانية ‪Graphs‬‬
‫هناك عدة أنواع من المخططات البيانية هي ( قدار ‪) 998 :182 ،‬‬
‫ مخطط العامود( المستطيل ) ‪Bar chart‬‬‫‪ -‬المخطط الخطي‬

‫‪Line Graph‬‬

‫‪ -‬مخطط الدائري‬

‫‪Pie Chart‬‬

‫‪ -‬المخطط الشريطي‬

‫‪Belt Graph‬‬

‫‪ -‬المخطط الراداري‬

‫‪Radar Chart‬‬

‫‪ -‬المخططات المركبة ‪. Compound graph of Bar Chart, Line graph‬‬

‫مثال ‪ :‬أدناه بيانات متعلقة بالعيوب ثم تجميعها عن عملية النتاج في إحدى الشركات‬

‫الصناعية ‪:‬‬

‫عدد العيوب‬
‫‪327‬‬

‫الفقرة‬

‫‪240‬‬

‫الحزمة الناقلة‬

‫‪176‬‬

‫ترانسيستور‬

‫انابيب الضغط‬

‫‪68‬‬

‫‪105‬‬

‫المصابيح‬

‫‪90‬‬

‫مكبر الصوت‬

‫‪61‬‬

‫الملف الكهربائي أ‬

‫‪33‬‬

‫الملف الكهربائي ب‬

‫‪50‬‬

‫مكثف أ‬

‫‪45‬‬

‫مكثف ب‬

‫‪43‬‬

‫سماعة الرأس‬

‫‪1170‬‬

‫المجموع‬

‫المطلوب ‪ :‬استخدام مخطط باي ‪ Pie‬لعرض العيوب‪.‬‬
‫‪.‬يجري اولً احتساب النسبة المئوية لكل فقرة من مساحة الدائرة البالغة ‪ 360‬درجة‬
‫‪:‬وكما يلي‬

‫انابيب الضغط‪100.6=)1170÷327(×360 :‬‬
‫الحزمة الناقلة‪74=)1170÷240(×360 :‬‬

‫ترانسستور‪52=)1170÷176(×360 :‬‬

‫المصابيح‪32.3=)1170÷105(×360 :‬‬

‫مكبر الصوت‪28=)1170÷90(×360 :‬‬
‫الملف الكهربائي أ ‪19=)1170÷61(×360 :‬‬

‫الملف الكهربائي ب‪10.2=)1170÷33(×360 :‬‬
‫مكثف أ ‪16=)1170÷50(×360 :‬‬

‫مكثف ب‪14=)1170÷45(×360 :‬‬

‫سماعة الرأس‪100.6 =)1170÷43(×360 :‬‬

‫‪69‬‬

‫المبحث الرابع‬
‫مخططات التبعثر ‪Scatter Diagrams :‬‬

‫يعكس هذا المخطط درجة الرتباط بين المتغيرين ‪ ،‬إذ تشير كل نقطة في المخطط إلى‬
‫مشاهدة واحدة ‪ ،‬وتبرز فائدة هذا‪ ،‬وتبرز فائدة هذا المخطط بالتي‪.) Raju ,1997: 43(:‬‬
‫•تقليص النفقات والوقت اللزم لجراء الفحص والختبار ‪.‬‬

‫•استبعاد الفحوصات غير المجدية واستبدالها بأخرى فعالة ‪.‬‬

‫•القيام بضبط العمليات الفعالة على أساس النتائج المتحققة من العلقة بين‬
‫المتغيرين ‪.‬‬

‫•إيجاد المستوى المثل من العوامل المقيمة في ضوء العلقة بين‬
‫المتغيرين كعلقة بين الجودة وخصائص المخرجات ‪.‬‬

‫مثال ‪ :‬ارسم مخطط التبعثر في ضوء البيانات التالية ‪:‬‬
‫طول الخدمة‬

‫سرعة‬

‫ص‬

‫الحزام س‬

‫التسلسل‬

‫‪70‬‬

‫طول الخدمة‬

‫سرعة الحزام‬

‫ص‬

‫س‬

‫التسلسل‬

‫‪1024‬‬
‫‪1034‬‬
‫‪1036‬‬
‫‪1023‬‬
‫‪1011‬‬
‫‪1030‬‬
‫‪1014‬‬
‫‪1030‬‬
‫‪1016‬‬
‫‪1020‬‬
‫‪1040‬‬
‫‪1013‬‬
‫‪1025‬‬
‫‪1020‬‬
‫‪1022‬‬

‫‪6.7‬‬
‫‪8.2‬‬
‫‪8.1‬‬
‫‪6.6‬‬
‫‪6.5‬‬
‫‪8.5‬‬
‫‪7.4‬‬
‫‪7.2‬‬
‫‪5.6‬‬
‫‪6.3‬‬
‫‪8‬‬
‫‪5.5‬‬
‫‪6.9‬‬
‫‪7‬‬
‫‪7.5‬‬

‫‪1046‬‬
‫‪1030‬‬
‫‪1039‬‬
‫‪1027‬‬
‫‪1028‬‬
‫‪1025‬‬
‫‪1035‬‬
‫‪1015‬‬
‫‪1038‬‬
‫‪1036‬‬
‫‪1026‬‬
‫‪1041‬‬
‫‪1029‬‬
‫‪1010‬‬
‫‪1020‬‬

‫‪16‬‬
‫‪17‬‬
‫‪18‬‬
‫‪19‬‬
‫‪20‬‬
‫‪21‬‬
‫‪22‬‬
‫‪23‬‬
‫‪24‬‬
‫‪25‬‬
‫‪26‬‬
‫‪27‬‬
‫‪28‬‬
‫‪29‬‬
‫‪30‬‬

‫‪8.1‬‬
‫‪7.7‬‬
‫‪7.4‬‬
‫‪5.8‬‬
‫‪7.6‬‬
‫‪6.8‬‬
‫‪7.9‬‬
‫‪6.3‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪8‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7.2‬‬
‫‪6‬‬
‫‪6.3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫‪11‬‬
‫‪12‬‬
‫‪13‬‬
‫‪14‬‬
‫‪15‬‬

‫الحل ‪:‬‬
‫‪ .1‬نستخرج الوسط الحسابي لكل من س و ص‪:‬‬

‫الوسط الحسابي س = ‪7.32=30÷214.1‬‬

‫الوسط الحسابي ص = ‪1026.76=30÷30803‬‬

‫‪ .2‬نرسم المحورين س و ص ونثبت عليهما الوسط الحسابي للمتغيرين سرعة الحزام (س)‬
‫وطول الخدمة(ص)‪.‬ونحدد الوسط الحسابي للمتغيرين على الشكل التالي‪.‬‬
‫‪N2‬‬
‫‪N1‬‬

‫‪71‬‬

‫‪N3‬‬

‫‪N4‬‬

‫‪.‬‬

‫‪ .3‬نقوم بعد النقاط في كل جزء ( ‪ ) n1+ n2+ n3 + n4‬ول تعد النقاط الواقعة على‬
‫الخطين المستقيمين ‪ .‬فيظهر لدينا عدد النقاط التالية في كل مربع‪.‬‬

‫‪N1= 11‬‬
‫‪N2= 2‬‬
‫‪N3= 12‬‬
‫‪N4= 3‬‬
‫ملحظة ‪ :‬عدد النقاط الواقعة على الخط في المثال الحالي = ‪2‬‬
‫‪ .4‬تجمع العداد ‪n1, n3‬لشكل مجموعهما ‪+ N‬‬
‫أما العداد ‪ n2. n4‬تشكل مجموعهما ‪- N‬‬
‫‪N+ =n 1+ n 3 = 23‬‬
‫‪N - = n 2 + n 4 =5‬‬
‫نلحظ أن المجموع ‪ 28‬هو اقل من المجموع الكلي ‪ 30‬بسبب وقوع نقطتين على الخط‬
‫المستقيم ‪.‬‬

‫أذن‬

‫‪N= n+ n- = 23+5 = 28‬‬
‫‪72‬‬

‫‪.6‬بالعودة إلى جدول اختبار الشارة ( ‪ ) T‬نرى أن الختبار لعينة حجمها ‪28‬‬
‫هو كما يلي‪:‬‬
‫‪0.5 = 8‬‬
‫وبتطبيق المعادلت التية يمكن الحكم على النتائج‪:‬‬

‫‪6‬‬

‫‪n‬‬

‫= ‪0.01‬‬

‫‪.1‬الرتباط الموجب ‪ :‬اذا كان ‪n0.01 < = n- < n 0.05‬‬
‫أي أن‬

‫‪6>5=>8‬‬

‫فالرتباط موجب‬

‫‪.2‬الرتباط الموجب القوي ‪ :‬اذا كان‪0.01 = .‬‬
‫أي أن‬

‫‪n- < n‬‬

‫‪6>5‬‬

‫فالرتباط موجب قوي‪.‬‬

‫‪.3‬الرتباط السالب ‪ :‬اذا كان‪0.05.‬‬
‫أي أن‬

‫‪< = n+ < n‬‬

‫‪n0.01‬‬

‫‪6>5=>8‬‬

‫فالرتباط سالب‪.‬‬

‫‪.4‬الرتباط السالب القوي ‪ :‬اذا كان‪.‬‬
‫أي أن‬

‫‪23=>6‬‬

‫= ‪0.01‬‬

‫فألرتباط سالب قوي‪.‬‬

‫‪n+ < n‬‬

‫يتضح لنا أن المعادلة رقم ( ‪ ) 2‬هي المتحققة ‪ ،‬أذن الرتباط موجب قوي أي أن‬
‫العلقةبين سرعة الحزام وطول الخدمة إيجابية قوية ‪.‬‬

‫‪73‬‬

‫‪n‬‬

‫الفصل السادس‬
‫خرائط الرقابة ‪Controls Charts‬‬
‫تعد خرائط الرقابة الحصائية واحد من التطبيقات المهمة لسلوب فحص العينة الحصائية‬
‫المستخدمة لقياس خصائص الجودة ‪ :‬المتغيرات والسمات ‪.‬‬

‫ويمكن تعريف خرائط الرقابة على أنها وسيلة بيانية توضيحية بسيطة للرقابة على العملية‬
‫خلل فترة من الزمن وتسمح للمديرين والعاملون بالتمييز بين التقلبات العشوائية المتأصلة‬
‫بالعملية وبين النحرافات التي تعود لسباب خاصة وفريدة والتي قد تتطلب إجراء التعديل‬

‫والمعالجة ‪.‬‬
‫تصنف خرائط الرقابة على العملية على وفق البيانات المستحصلة من فحص واختبار‬
‫الجودة إلى نوعيين رئيسين ( الشاهين ‪. ) 2001 :58-57 ،‬‬
‫أ ‪ .‬خرائط الرقابة على المتغيرات ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬خرائط الرقابة على الصفات ‪.‬‬

‫المبحث الول‬
‫خرائط الرقابة على المتغيرات‬
‫بموجب هذه الخرائط تتم السيطرة على عملية النتاج عندما يتعلق فحص العينة بقياس‬
‫متغيرات مثل الوزن ‪ ،‬الحجم ‪ ،‬الطول ‪ ،‬وأي مقياس آخر من اجل تحديد قبوله أو رفض‬
‫مخرجات العملية بالستناد إلى أوساط قياسات تلك العينة ‪ .‬ومن الخرائط الشائعة‬
‫‪74‬‬

‫الستخدام ‪ ،‬خارطتي المتوسط المدى ( ‪ ) R – X‬والتي غالبا ما تستخدم بشكل مزدوج‬
‫على أنها خارطة واحدة ‪،‬إذ تستخدم خارطة المتوسط ( ‪ ) X‬لمراقبة متوسط العملية‬

‫ومقدار النحراف عنها ‪ ،‬بينما تستخدم خارطة المدى ( ‪ ) Range‬لمراقبة الختلف‬
‫ضمن العينة الواحدة ( ‪ . ) Slack ,1998: 659‬هناك بعض الخطوات الساسية‬
‫الواجب اعتمادها عند إعداد خارطة الرقابة للبيانات ذات القيم المقاسة وهي ‪( :‬‬

‫‪. ) Goetsch & Davis, 1997: 408‬‬

‫‪.1‬تحديد إجراءات سحب العينات‪ ،‬إذ يعتمد حجم العينة على نوع المنتوج ‪ ،‬بمعدل‬
‫النتاج لكلفة القياس ‪ ،‬القدرة على كشف النحراف ‪.‬‬

‫‪.2‬ج مع البيانات المتعل قة بقيا سات ال صفة الملز مة ل ‪ 155‬وحدة ب عد وضع ها في‬
‫مجموعات فرعية ‪.‬‬

‫‪.3‬حساب متوسط القيم مجموعة فرعية ( سَ) من خلل قسمة مجموع القيم في‬
‫المجموعة الفرعية على القيم باستخدام المعادلة التية ‪:‬‬

‫سَ‬

‫=‬

‫مج س‬

‫حيث س = قيمة العينة ‪ ،‬ن = حجم العينة‬

‫÷ن‬

‫‪ .4‬حساب المدى لكل مجموعة فرعية من خلل الفرق بين القيمة العلى س ن‬
‫والدنى س أ في المجموعة ‪:‬‬

‫م=س‬

‫ن‪-‬‬

‫س‬

‫أ‬

‫‪ 5.1‬ح ساب متو سط المتو سطات سَ للمجموعات الفرع ية والذي يم ثل ال خط المركزي لخار طة‬
‫المتوسط بأستخدام المعادلة التالية‪:‬‬

‫سَ‬

‫=‬

‫مج سَ‬

‫÷ك‬

‫س = متوسط قيمة المجموعة‪ ،‬ك = المجموعات‬
‫حيث َ‬

‫‪ .2‬حساب متوسط المديات‬
‫بأستخدام المعادلة التالية‪:‬‬

‫َم‬

‫=‬

‫مج م‬

‫مَ‬

‫للمجموعات الفرعية والذي يمثل الخط المركزي لخارطة المدى‬

‫÷ك‬

‫‪.3‬حساب الحدود العليا والدنيا لخارطة المتوسط ‪ -‬المدى بأستخدام ثوابت القيم من خلل الجداول‬

‫‪75‬‬

‫الخاصة وكالتي‪:‬‬
‫حدود السيطرة لخارطة المتوسط‬

‫الحد الوسط = سَ‬

‫الحد العلى = سَ ‪ +‬أ ‪ 2‬مَ‬
‫الحد الدنى = سَ ‪ -‬أ ‪ 2‬مَ‬

‫حدود السيطرة لخارطة المدى‬

‫الحد الوسط = َم‬

‫الحد العلى = مَ د‬
‫الحد الدنى = مَ د‬
‫‪:‬حالة تطبيقية‬

‫‪4‬‬
‫‪3‬‬

‫‪8‬‬

‫تنتج ماكنة خراطة احد الجزاء الميكانيكية ‪ ،‬تبين من خلل الفحص ان النتاج يتضمن وحدات‬
‫معيبة‪ ،‬وتؤثر العيوب سلبيا\على مراحل النتاج اللحقة‪.‬ومن خلل نظام ضبط الجودة سجلت البيانات‬
‫‪:‬التية‬
‫التأريخ‬
‫‪4/9‬‬
‫‪5/9‬‬
‫‪6/9‬‬
‫‪7/9‬‬
‫‪8/9‬‬
‫متوسط‬

‫العيوب‬

‫‪24‬‬
‫‪7‬‬
‫‪37‬‬
‫‪17‬‬
‫‪22‬‬
‫‪12‬‬
‫‪35‬‬
‫‪52‬‬
‫‪28‬‬
‫‪28‬‬
‫المتوسطات = (‪20‬‬

‫المجموع‬
‫‪100‬‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬
‫‪24‬‬
‫‪124‬‬
‫‪26‬‬
‫‪16‬‬
‫‪28‬‬
‫‪144‬‬
‫‪34‬‬
‫‪36‬‬
‫‪40‬‬
‫‪176‬‬
‫‪24‬‬
‫‪36‬‬
‫‪29‬‬
‫‪167‬‬
‫‪48‬‬
‫‪29‬‬
‫‪34‬‬
‫‪=5÷) 33.4 + 35.2+ 28.8+ 24.8+‬‬

‫متوسط المديات = (‪23 = 5÷ ) 20+28+28+21+18‬‬
‫حدود السيطرة لخارطة المتوسط‬
‫الحد الوسط = ‪28.44‬‬
‫الحد العلى = ‪41.711 = 23× 0.577+ 28.44‬‬
‫الحد الدنى = ‪15.169= 23× 0.577- 28.44‬‬
‫حدود السيطرة لخارطة المدى‬
‫الحد الوسط = ‪23‬‬

‫‪76‬‬

‫سَ‬

‫‪20‬‬
‫‪24.8‬‬
‫‪28.8‬‬
‫‪35.2‬‬
‫‪33.4‬‬
‫‪28.44‬‬

‫م‬
‫‪18‬‬
‫‪21‬‬
‫‪28‬‬
‫‪28‬‬
‫‪20‬‬

‫‪ 48.645 = 2.115× 23‬الحد العلى =‬
‫الحد الدنى = ‪000 = 0 × 23‬‬

‫مخطط الوسط الحسابي‪:‬‬
‫‪UCL‬‬

‫الحد العلى‬
‫‪40‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪15.03‬‬
‫‪10‬‬

‫‪26 27‬‬

‫‪25‬‬

‫‪24‬‬

‫‪23‬‬

‫‪16 17 18 19 20 21 22‬‬

‫‪14 15‬‬

‫‪SEP‬‬

‫خارطة المدى‬
‫‪UCL‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪R=21.7‬‬
‫‪20‬‬

‫‪10‬‬
‫‪LCL=0‬‬
‫‪25 26 27‬‬
‫‪28 29 30‬‬

‫‪24‬‬

‫‪23‬‬

‫‪16 17 18 19 20 21 22‬‬

‫‪77‬‬

‫‪14 15‬‬

‫‪SEP‬‬

‫المبحث‬
‫خرائط الرقابة على الصفات‬

‫تعتمد خرائط الرقابة للصفات عندما يتم تصنيف الوحدات المنتجة إلى وحدات معيبة أو‬
‫غير معيبة حيث ل يتضمن هذا التصنيف أية قياسات للنحراف ولكن بأشياء يمكن عدها‬

‫مثل عدد المعيبات ومن الخرائط الشائعة الستخدام لهذا الغرض خارطة نسب المعيب (_‬

‫‪ ) p- Chart‬للسيطرة على نسبة الوحدات المعيبة الناتجة عن عملية النتاج وخارطة عدد‬

‫العيوب ( ‪ ) C – Chart‬للسيطرة على عدد العيوب في الوحدة المنتجة وان التوزيع‬
‫الحصائي للخارطة يتبع التوزيع ثنائي الحدين ‪Krajawski & Ritzman : ( .‬‬

‫‪. ) 1999:261‬‬

‫ولبناء خارطة نسب المعيب تعتمد الخطوات التية ‪.‬‬
‫‪.1‬جمع البيانات المتعلقة بفحص عدد من العينات لفترات زمنية متباعدة ‪.‬‬
‫‪.2‬حساب نسب المعيب من المعادلة التية ‪:‬‬
‫‪np‬‬

‫=‪P‬‬

‫‪N‬‬
‫حيث أن ‪ = np‬عدد الوحدات المعيبة ‪.‬‬
‫‪ =N‬عدد الوحدات المفحوصة ‪.‬‬
‫الذي يمثل الخط المركزي للخارطة باستخدام المعادلة التية ‪ P‬حساب متوسط العملية ‪3.‬‬
‫‪:‬‬
‫= ‪P‬‬
‫‪np‬‬
‫‪N‬‬
‫‪ .‬مجموع عدد الوحدات المعيبة في جمع العينات =‬

‫‪78‬‬

‫‪np‬‬

‫حيث أن‬

‫‪ .‬مجموع عدد الوحدات في جميع العينات =‬

‫‪N‬‬

‫‪.3‬حساب حدود السيطرة العليا والدنيا باستخدام المعادلت التية ‪:‬‬
‫‪p(1-p‬‬

‫‪)UCL = P +3‬‬

‫‪N‬‬
‫‪)UCL = P + 3 p ( 1-p‬‬
‫‪N‬‬
‫وفيما يخص عدد العيوب ‪ C - Chart‬فيتم تطبيق التي ‪:‬‬
‫‪C‬‬

‫‪UCL = C + 3‬‬

‫‪C‬‬

‫= ‪LCL‬‬

‫‪C–3‬‬

‫مثال ( ‪ ) 2‬يتم سحب عينه حجمها ( ‪ ) 300‬مصباح في كل ساعة من ساعات وجبه‬

‫العمل الواحدة وكانت نتائج الفحص الفرعي كما هو مبين أدناه ‪:‬‬
‫العينات‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬

‫عدد المعاب‬
‫‪12‬‬
‫‪9‬‬
‫‪6‬‬
‫‪6‬‬
‫‪3‬‬
‫‪6‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬

‫‪79‬‬

‫‪= 12‬‬
‫‪300‬‬

‫?????? ???‬
‫?????? ???‬

‫م ‪ /‬رسم مخطط ‪ p – Chart‬للوقوف على طريقة النتاج من حيث السيطرة أو‬
‫عدمها ‪.‬‬

‫الحل ‪:‬‬
‫رقم العينة‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬

‫نسبة المعيب‬
‫‪0.04‬‬
‫‪0.03‬‬
‫‪0.02‬‬
‫‪0.02‬‬
‫‪0.01‬‬
‫‪0.02‬‬
‫‪0.01‬‬
‫‪0.01‬‬

‫=‬

‫‪P = 12+ 9+ …..+ 3‬‬
‫‪300*8‬‬

‫‪48‬‬
‫‪= 0.02‬‬
‫‪2400‬‬

‫)‪P ( 1 – p‬‬
‫‪N‬‬

‫‪U.C.L= p +3‬‬

‫)‪= 0.02 +3 0.02(1-0.02‬‬
‫‪300‬‬
‫‪U . C . L = 0.044.‬‬

‫)‪0.02(1-0.02‬‬
‫‪300‬‬

‫‪= 0.02-3‬‬

‫‪80‬‬

‫) ‪p (1-p‬‬
‫‪N‬‬

‫‪L.C.L =P -3‬‬

‫‪0 .‬‬

‫‪L . C . L = 0.004‬‬
‫‪0.04‬‬

‫‪U. C . L =0.044‬‬

‫=‪P‬‬

‫‪0.02‬‬
‫‪0.02‬‬

‫= ‪L.C.L‬‬
‫‪O‬‬
‫‪2‬‬

‫‪1‬‬

‫‪4‬‬

‫‪3‬‬

‫‪5‬‬

‫‪6‬‬

‫‪7‬‬

‫‪8‬‬

‫النتاج مسيطر عليه لعدم وجود نقاط خارج حدود السيطرة ‪.‬‬
‫مثال ( ‪ : ) 3‬عند تجميع قطع للثاث المنزلية في إحدى الشركات ‪ ،‬وجد قسم السيطرة‬

‫النوعية أن المسامير المفقودة في ( ‪ ) 25‬عملية تجميع وكانت بعد عملية التفتيش كما‬

‫يلي ‪4, 5, 6, 3, 4, 2, 6,4, 5, 1, 2, 3, 5, 1,5 ,2, 2, 4, 6 ,5 ,3., 2 ,4 ,1{ :‬‬

‫‪} 8,‬‬

‫الحل ‪:‬‬
‫‪C = 4+6+5+……+ 2 = 95‬‬
‫‪25‬‬

‫‪25‬‬

‫‪. C = 3.8‬‬
‫‪= 9.65‬‬
‫‪0‬‬

‫‪3.8‬‬

‫‪= -2.04‬‬

‫‪= 3.8+3‬‬
‫‪3.8‬‬

‫‪C‬‬

‫‪= 3.8-3‬‬

‫‪U . C . L = C +3‬‬
‫‪C‬‬
‫‪81‬‬

‫‪L . C . L = C -3‬‬

‫‪9.65‬‬

‫‪3.8‬‬

‫‪..… 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1‬‬
‫‪25‬‬
‫جدول (‪ ) 1‬ملحق يبين قيم معاملت حدود السيطرة لكل من ‪A2 , D3 , D 4‬‬

‫حساب ‪ R – Chart‬و ‪X – Chart . Source: Hazier & Render ,‬‬
‫‪1996:116‬‬
‫‪D4‬‬

‫‪D3‬‬

‫‪A2‬‬

‫‪3.267‬‬
‫‪2.575‬‬
‫‪2.282‬‬
‫‪2.115‬‬
‫‪2.004‬‬
‫‪1.924‬‬
‫‪1.664‬‬
‫‪1.816‬‬
‫‪1.777‬‬

‫‪0‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0.076‬‬
‫‪0.136‬‬
‫‪0.184‬‬
‫‪0.223‬‬

‫‪1.880‬‬
‫‪1.023‬‬
‫‪0.729‬‬
‫‪0.577‬‬
‫‪0.483‬‬
‫‪0.419‬‬
‫‪0.373‬‬
‫‪0.337‬‬
‫‪0.308‬‬

‫‪82‬‬

‫عد‬

‫العينة‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬

‫المراجع‬
‫أول ‪ :‬العربية ‪.‬‬
‫‪.1‬العزاوي ‪ ،‬محمد عبد الوهاب ( ‪ ، ) 2001‬الجودة الشاملة في التعليم العالي ‪،‬‬
‫الندوة الولى ‪ :‬إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬اللجنة الوطنية للجودة الشاملة ‪.‬‬

‫‪.2‬العزاوي ‪ ،‬محمد عبد الوهاب ( ‪ ) 2001‬سلسلة المواصفات القياسية ‪I S O‬‬
‫‪ 9000‬المشروع الوطني العراقي ‪.‬‬

‫‪.3‬جمال الدين ‪ ،‬أبي الفضل ‪ ،‬محمد بن مكرم بن منظور الفريقي المصري ‪،‬‬
‫لسان العرب ‪ ،‬المجلد ‪ ، 8& 3‬دار المصادر ببيروت للطباعة والنشر ‪،‬‬

‫بيروت ‪. 1968 ،‬‬

‫‪.4‬آل يحيى ‪ ،‬احمد عبد الوهاب داود ( ‪ ) 1999‬مستلزمات تطبيق إدارة الجودة‬
‫الشاملة ‪ :‬دراسة حالة في معمل السمنت البيض في الفلوجة ‪ ،‬رسالة ماجستير‬

‫كلية الدارة والقتصاد – جامعة بغداد ‪.‬‬

‫‪.5‬قدار ‪ ،‬طاهر رجب ( ‪ ) 1998‬المدخل إلى إدارة الجودة الشاملة واليزو ‪I S‬‬
‫‪ ، O 9000‬دار الحصاد ‪ ،‬دمشق ‪.‬‬

‫‪83‬‬

‫‪.6‬حمود ‪ ،‬خضير كاظم ‪ )2000 ( ،‬إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬دار المسير للنشر‬
‫والتوزيع والطباعة – عمان ‪.‬‬

‫‪.7‬اللوزي ‪ ،‬موسى ‪ ، ) 1998 ( ،‬التنمية الدارية ‪ ،‬دائل الوائل للطباعة والنشر‬
‫– عمان ‪.‬‬

‫‪.8‬الشاهين ‪ ،‬نداء صالح مهدي ( ‪ ، ) 2001‬المواصفة الدولية‬
‫‪ - ISO 9000‬الصدار الثالث الطبعة الولى ‪ ،‬دار الرضا للنشر – دمشق‪.‬‬

‫‪.9‬العجمي ‪ ،‬ما هر ‪ ) 2001 ( ،‬المواصفة الدولية ‪ – ISO 9000‬الصدار‬
‫الثالث ‪ ،‬الطبعة الولى ‪ ،‬دار الرضا للنشر – دمشق ‪.‬‬

‫‪.10‬الجنابي ‪ ،‬نادية لطفي عبد الوهاب ( ‪ ، ) 2001‬تحديد وتحليل العوامل الرئيسية‬
‫المؤثرة في الجودة بالتطبيق على المنتجات النمطية في الشركة العامة‬

‫للصناعات الكهربائية ‪ ،‬معامل الوزيرية ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬كلية الدارة‬
‫والقتصاد – جامعة بغداد ‪.‬‬

‫‪.11‬شبراوي ‪ ،‬عادل ( ‪ ) 1995‬الدليل العملي لتطبيق إدارة الجودة الشاملة آيزو‬
‫‪ ISO 9000‬المقارنة المرجعية ‪ ،‬مطبعة الشركة العربية للعلم العلمي –‬
‫شعاع ‪.‬‬

‫‪.12‬المنصور ياسر الحاج رشيد ‪ )1997 ( ،‬إدارة الجودة الشاملة في القطاع‬

‫الصحي الردني ‪ ،‬دراسة ميدانية مقارنة ‪ ،‬أطروحة دكتوراه فلسفة في الدارة‬
‫العامة كلية الدارة والقتصاد – جامعة بغداد ‪.‬‬

‫‪.13‬براون ‪ ،‬مارك (‪ ) 1999‬شهادة بالدريج للجودة ‪ ،‬ترجمة مركز التعريب‬
‫والترجمة ‪،‬الدار العربية للعلوم ‪ ،‬بيروت ‪ ،‬لبنان ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬الجنبية ‪.‬‬
‫‪Hazier ,J & Render (1996) , Production & Operations‬‬
‫) ‪Management (New jersey : Prentice Hall‬‬
‫‪Dilworth, James, (1996) Operation Management, 2ed ed. New‬‬
‫‪York : MC- Graw – Hill ).‬‬
‫‪Evans, James (1997) . production operation Management 5the‬‬
‫‪ed , (New York : West Publishing co ) .‬‬
‫‪Russell. R , & Taylor ( 1998) . Operation Management 3d ed .‬‬
‫‪84‬‬

‫‪1.‬‬
‫‪2.‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪4.‬‬

(new jersey. Prentice Hall).
5. slack . N. chambers .S. Harland. G. Harrison, A , & Johnston
(1998) operation Management (New York : John Wiley & sons)
.
6. Krajewski & Ritzman, (1999) Operation Management strategy
& Analysis, 5th ed (New York: Addison – Wesley).
7. Schonberger, R.J, & Knod E, (1997) Operation Management
6th ed. (New York: MC Graw Hill).
8. Harrison , Alan , Nigel Slack , Stuart Chambers , Harland Robert
(1998) Operations Management ,2 ed (new York : pitman )
9. Dale, Barrie, Cary, Cooper, &Adrian Wilkinson, (1997).
Operation Management quality & Human Resources. A Guide
to Continuous Improvement (London: Black well).
10.Ross, Joel. E. Total Quality Management, 2 ed, (1995),(Florida:
press Publishing ).
11.
Clair, Guyst . , (1997), Total quality Management In
Information services , Bowler – Sauer .
12.Goetsch , David , & Stanley , Davis , (1997) , Introduction to
Total Quality , Quality management For Production , 2 ed ( new
jersey : prentice – Hall).
13.Horton A, & Thomas, (1997) , The Substance of true leader ship ,
management .Review : 1-2.
14.Hall , Laura & Torrington , Derek , (1998) , human resource
management ,4th , ( New York : prentice Hall ) .
15.Raju Sundara , (1995) , Total quality management , (new Delhi :
tat MCGRAM – HILL ).
16.Stevenson, William, (1999), Production Operations Management
, 6th ed . (Mc-Graw – Hill: New York).
17.Waver , grace . (1997) , strategic Environmental management
Using T Q E M & I S O 1400. for competitive advantage .
( New York : John Wiley & sons ) .

85

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful