LA GEOGRAFA ECONMICA DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

La principal caracterstica de la industria automotriz es su estructura altamente

concentrada. Tenemos que 11 empresas lderes de 3 pases, Japn, Alemania y
EUA dominan la produccin en los principales mercados. El alcance global de las
empresas lderes y los grandes proveedores fue promovido por una serie de
fusiones y adquisiciones.
Otra caracterstica es que el ensamble final de vehculos y por extensin la
produccin de partes, se realiza cerca de los mercados por atender. Aunque la
industria automotriz ha sido ms integrada a nivel global, tambin ha
desarrollado un fuerte patrn de integracin a escala regional.
Por otro lado tenemos que son pocas las partes genricas que pueden ser
utilizadas en una amplia variedad de productos finales sin personalizar, de
manera masiva. Las partes y subsistemas tienden a ser especficos para cada
modelo de vehculo en particular, lo cual contrasta con los chips de memoria y
los microprocesadores en la industria electrnica. La ausencia de estndares
abiertos para la industria socava la modularidad de la cadena de valor y los
enlaces de los proveedores con las empresas lderes, limitando las economas de
escala en produccin y de alcance en el diseo.
Estamos frente a economas de escala, cuando volmenes proporcionalmente
mayores de produccin, pueden ser fabricados cada vez con costos
proporcionalmente ms bajos. La escala entonces se traduce en el tamao de
empresa, medido con relacin a la cantidad de su produccin.
Las economas de alcance por su parte se refieren a la posibilidad de acceder a
nuevos mercados o la idea de entregar ms productos al mismo mercado,
logrando economas de costos por beneficios obtenidos en el proceso de
distribucin. Este tipo de estrategias favorece adems el uso de capacidad
instalada y la utilizacin de economas de escala.
Los proveedores son con frecuencia la nica fuente de partes especficas o
variantes de mdulo. Esto genera la necesidad de una colaboracin estrecha,
elevando los costos de los proveedores que sirven a mltiples clientes y
concentran la mayor parte del trabajo de diseo en pocos clusters geogrficos,
tpicamente cerca de las oficinas centrales (headquarters) de las firmas lderes.
Esto ha resultado en cadenas de valor local, nacional y regional en la industria
automotriz, anidadas dentro de estructuras organizacionales globales y
relaciones de negocios de las grandes firmas como se muestra en la fig.1.
FIG.1 La Estructura Organizacional y la Geografa Anidada de la Industria
Automotriz.

Debido a que la modularidad de la cadena de valor es limitada, los
eslabonamientos entre empresas lderes y proveedores tienden a ser de carcter
relacional o captivo.
Para entender el punto anterior, es necesario abundar sobre la teora de las
cadenas globales de valor y el concepto de gobernanza, para explicar cmo
operan las relaciones entre proveedores y empresas lderes.
De acuerdo a Kaplinsky y Morris (2001) la cadena de valor describe el amplio
espectro de actividades necesarias para desarrollar un producto o servicio desde
su concepcin hasta las diferentes fases de produccin, entrega a los
consumidores y su disposicin final despus de utilizarlo (fig. 2).
El concepto de Cadena Global de Valor proporciona un marco muy til para
encontrar respuestas a preguntas relacionadas con la dinmica de la geografa
econmica de la Industria Automotriz.

FIG.2 Cadena Global de Valor Simple.

El anlisis de las Cadenas Globales de Valor destaca tres caractersticas de
cualquier industria:
1. La geografa y carcter de los eslabonamientos entre tareas o fases de la
cadena de actividades de valor agregado.
2. Como se ejerce y distribuye el poder entre empresas y otros actores de la
cadena.
3. El papel que juegan las instituciones en la estructuracin de las relaciones
de negocios y la localizacin industrial.
Cada uno de los tres elementos puede contribuir a explicarnos de cmo las
industrias y los lugares donde se asientan, evolucionan.
El anlisis de las Cadenas Globales de Valor, generalmente inicia dividiendo a las
industrias en dos tipos: empresas lderes y proveedores. Las empresas lderes
definen la estrategia de producto, colocan pedidos y toman la responsabilidad
financiera para la produccin de los bienes finales.
De acuerdo a lo anterior el anlisis de la industria automotriz, se centra en el
ensamble final y los productores de partes (fig.3). El nfasis en las actividades de
diseo y produccin, se justifica porque son los segmentos de la cadena que
pueden separarse de los mercados finales, a diferencia de las ventas al menudeo
y los servicios postventa
FIG. 3 Cadena Global de Valor de la Industria Automotriz.


Un aspecto muy importante en la operacin de la cadena de valor es la
gobernanza, la cual se refiere a los patrones y estructuras mediante los cuales
los actores sociales o empresariales llevan a cabo procesos de coordinacin,
control, interaccin y toma de decisiones conjuntas. Estas estructuras o reglas
del juego que condicionan la participacin e interaccin de los diferentes actores
ya no se basan exclusivamente en los recursos de poder, sino en la capacidad
para concertar acciones conjuntas.
El concepto de gobernanza, ha adquirido una fuerte presencia en las
contribuciones de varios especialistas en los temas de clusters y competitividad
empresarial. Estos autores otorgan mayor relevancia a la interrelacin entre los
actores productivos e institucionales para explicar el desarrollo de ventajas
competitivas de las empresas. En este sentido el concepto resulta til ya que
rene el conjunto de modalidades de vinculacin entre los sujetos productivos e
institucionales que conforman los sistemas econmicos.
Gereffi (2005) aplica el concepto de gobernanza al anlisis de los mecanismos de
coordinacin entre empresas, para analizar las relaciones que se establecen en
las redes de abastecimiento, transformacin y distribucin de productos,
siendo el objeto principal la comprensin de las modalidades de coordinacin
que estos actores crean y los factores que las determinan y sus motivaciones
principales.
Esta teora se fundamenta en tres factores bsicos:
1. La complejidad para transferir la informacin y el conocimiento requerido
para sustentar una transaccin particular, principalmente con respecto a
especificaciones de proceso y producto.
2. La magnitud en la cual este conocimiento e informacin pueden ser
codificados y por lo tanto eficientemente transmitidos y sin inversin
especfica en la transaccin, entre las partes de la misma.
3. Las capacidades de los proveedores actuales y potenciales en relacin a
los requerimientos de la transaccin.
As tenemos que podemos identificar, cinco formas genricas (fig. 4) en que las
firmas coordinan o gobiernan los eslabonamientos entre las actividades de la
cadena global de valor:
1. Eslabonamientos simples de mercado gobernados por el precio.
2. Eslabonamientos modulares donde la informacin compleja referente a la
transaccin, es codificada y con frecuencia digitalizada antes de ser
compartida con proveedores altamente competitivos.
3. Eslabonamientos relacionales, donde la informacin tcita es
intercambiada entre compradores y proveedores altamente competentes.
4. Eslabonamientos captivos, proveedores menos competitivos son provistos
de instrucciones detalladas.
5. Eslabonamientos dentro de la misma firma (jerrquicos), gobernados por
la jerarqua gerencial.







FIG. 4 Cinco Tipos de Gobernanza en las Cadenas Globales de Valor.


Estos cinco patrones al ser asociados con los tres factores bsicos generan varias
dinmicas en las Cadenas Globales de Valor (fig. 5):
1. Incremento en la complejidad de las transacciones (dificultad para
codificar las transacciones, disminucin efectiva en la competencia del
proveedor).
2. Disminucin de la complejidad de las transacciones (facilidad para
codificar las transacciones, disminucin efectiva en la competencia
del proveedor).
3. Mejor codificacin de las transacciones (estndares abiertos o de facto,
informatizacin).
4. Decodificacin de las transacciones (cambio tecnolgico, nuevos
productos, nuevos procesos).
5. Incremento en la competencia del proveedor (disminucin de la
complejidad, mejor codificacin, aprendizaje).
6. Disminucin de la competencia del proveedor (incremento de la
complejidad, nuevas tecnologas, nuevos entrantes).
FIG.5 Algunas dinmicas en la Gobernanza de las Cadenas Globales De Valor.


Este marco terico de la gobernanza de las Cadenas Globales de Valor, nos ayuda
a explicar porqu algunas actividades estn firmemente incrustadas en un lugar y
otras son ms fcilmente relocalizadas. Especficamente, los eslabonamientos de
las cadenas modulares aumentan el potencial para una coordinacin firme de
actividades distintas, incluso cuando la complejidad es alta, mientras que los
eslabonamientos relacionales requieren la co-localizacin para soportar el
intercambio de informacin tcita, impulsando la aglomeracin y clusterizacin
industrial, como sucede en la produccin de automviles.
Se entiende por aglomeracin, al conjunto de empresas que trabajan en un
mismo rubro o rubros afines y que estn geogrficamente cerca unas de otras,
pero no hay necesariamente interaccin entre ellas.
Un cluster es un grupo de empresas e instituciones afines interconectadas, que
trabajan en cierto rubro y estn geogrficamente prximas, eslabonadas por lo
que tienen en comn y por sus complementariedades (Porter 2000).