Sistemas Integrados de Gestión SCM - CRM

Sistemas I ntegrados
de Gestin:
SCM CRM.
Sistemas I ntegrados de Gestin: SCM CRM.
Comercio y Negocios I nternacionales FACEAC UNPRG.
1
INDICE
INTRODUCCIN ..................................................................................................................................................... 3
I. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) ............................................................................................. 4
1.1. Aspectos Generales. ............................................................................................................................... 4
1.2. Ventajas De Una Adecuada Gestin De La Cadena ................................................................... 7
1.3. Objetivos De La Gestin SCM ............................................................................................................. 7
1.4. Caractersticas del SCM ........................................................................................................................ 8
1.5. reas de Ejecucin ................................................................................................................................. 8
1.6. Procesos Clave ......................................................................................................................................... 9
1.7. Actividades ................................................................................................................................................ 9
1.8. Implantacin de SCM .......................................................................................................................... 10
1.9. Desafos de las Organizaciones ....................................................................................................... 10
1.10. Ventajas y Desventajas .................................................................................................................. 11
1.11. Principales Obstculos .................................................................................................................. 11
1.12. Principios ............................................................................................................................................ 14
1.13. Impacto de la Tecnologa de Informacin ............................................................................. 14
1.13.1. Integracin de la informacin ............................................................................................... 15
1.13.2. Planificacin sincronizada ...................................................................................................... 16
1.13.3. Flujo de trabajo coordinado ................................................................................................... 16
1.13.4. Nuevos modelos de negocio ................................................................................................... 17
1.14. Componentes de los Sistemas SCM .......................................................................................... 17
1.15. Soluciones SCM Disponibles en el Mercado ......................................................................... 19
1.15.1. Infor SCM (Supply Chain Management) ............................................................................ 19
1.15.2. SAP SCM .......................................................................................................................................... 21
1.16. Casos de xito ................................................................................................................................... 21
1.16.1. Zara ................................................................................................................................................... 21
1.16.2. Mercedes Benz Espaa ............................................................................................................. 22
1.17. Desarrollo de la Colaboracin en la Cadena de Suministro. .......................................... 23
1.17.1. Sostenibilidad ............................................................................................................................... 23
1.17.2. Competencia basada en el Tiempo ...................................................................................... 23
II. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) .................................................................. 24
2.1. Definicin y una Visin General del CRM. .................................................................................. 24
2.1.1. Otras Definiciones que Tratan de Englobar lo que es un CRM son: ....................... 24
2.2. Caractersticas de un CRM. ............................................................................................................... 27
2.3. Componentes de un CRM .................................................................................................................. 28
2.4. Antecedentes Tecnolgicos .............................................................................................................. 29
2.4.1. Tecnologa de Informacin. .................................................................................................... 29
2
2.4.2. Almacn Tecnolgico de Datos. ............................................................................................ 30
2.4.3. Impacto del Internet .................................................................................................................. 31
2.4.4. Wireless .......................................................................................................................................... 31
2.5. Aspectos Relacionados Con La Implementacin De Un Crm .............................................. 32
2.5.1. La Gerencia .................................................................................................................................... 32
2.5.2. Las Personas En El CRM ........................................................................................................... 33
2.5.3. Aspectos Tcnicos Y Econmicos En El CRM .................................................................. 33
2.6. Implicaciones Del Uso Del CRM ...................................................................................................... 34
2.6.1. Beneficios/Ventajas Y Desventajas. .................................................................................... 34
2.6.2. Riesgos. ........................................................................................................................................... 35
2.6.3. Tips Para Una Correcta Implementacin De CRM......................................................... 39
2.7. Modelos de CRM. .................................................................................................................................. 40
2.7.1. Modelo de dimensiones. .......................................................................................................... 40
2.7.2. Modelo De Simple Flujo Del Proceso De CRM ................................................................. 41
2.7.3. Modelo Tpico De Un CRM....................................................................................................... 42
2.7.4. Modelo Del Ciclo De Construccin De Relaciones ......................................................... 43
2.7.5. Modelo De Telesoft .................................................................................................................... 44
LINCOGRAA. ........................................................................................................................................................ 45

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INTRODUCCIN
Hoy en da, debido a la evolucin en la fabricacin y la distribucin, est disminuyendo el
costo del desarrollo de nuevos productos y servicios y se est acelerando el tiempo de
comercializacin. Esto ha supuesto un aumento de las demandas de los clientes, de la
competencia local y global y de la presin en la cadena de suministros.
Para que las empresas puedan sobrevivir y tener xito en entornos ms agresivos, ya no
basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace
necesario ir ms all de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de
informacin, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho
ms integrada, utilizando enfoques innovadores, como gestin de la cadena de suministro
(SCM), que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros.
As mismo, Internet est demostrando ser una herramienta eficaz en la transformacin de
las cadenas de suministros de todas las industrias. Proveedores, distribuidores,
fabricantes y vendedores trabajan ahora ms estrecha y eficazmente que nunca. La cadena
de suministros actual, controlada por la tecnologa, permite a los clientes gestionar sus
propias experiencias de compra, aumentar la coordinacin y conectividad entre los socios
de suministro y ayudar a reducir los costes operativos de cada una de las compaas de la
cadena.
Adems de la Introduccin, las Conclusiones y las Referencias Bibliogrficas, este artculo
consta de otras secciones que incluyen la definicin de la cadena de suministro, la gestin
de la cadena de suministro (SCM), caractersticas, procesos, actividades, ventajas y
desventajas, soluciones SCM, casos de xito, y SCM en la actualidad y con respecto al
comercio electrnico.

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I. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
1.1. Aspectos Generales.
La gestin de la cadena de suministro (SCM Supply Chain Management) es el trmino
utilizado para describir el conjunto de procesos de produccin y logstica cuyo objetivo
final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de
suministro incluye las actividades asociadas desde la obtencin de materiales para la
transformacin del producto, hasta su colocacin en el mercado.
La cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene
por funcin la obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales en productos
intermedios y productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los
consumidores.
Adems, engloba los procesos de negocio, las personas, la organizacin, la tecnologa y la
infraestructura fsica (ver figura 1) que permite la transformacin de materias primas en
productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al
consumidor para satisfacer su demanda.
La cadena de suministro se extiende desde el cliente de tu cliente hasta el Proveedor de tu
proveedor.
Imaginemos que hemos decidido crear una empresa textil que fabrique camisas para
hombres. Estamos convencidos del xito de antemano, pues somos expertos en el corte y
confeccin de camisas, conocemos las tendencias de la moda y hasta hemos alquilado una
nave industrial equipada para hacer una camisa en slo 60 minutos Hace falta pensar en
algo ms?
La cadena de suministro!
Disponer de la materia prima para la fabricacin de tus productos es crucial, y es triste
saber una vez puesto en marcha tu negocio, que contar con los textiles para fabricar
nuestras camisas tardarn unas 5 semanas de fabricacin desde el pedido a nuestro
proveedor, ms quizs otras 9 semanas de transporte. Y eso sin contar con las 3 semanas
que tardaremos en colocar nuestras camisas en tiendas distribuidoras a lo largo del pas.
Cmo podemos mantener controlados los procesos que involucran la fabricacin de
nuestras camisas? La respuesta est en tener una adecuada gestin de la cadena de
suministro.

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Una cadena de suministro consta de tres fases:
Suministro: se concentra en cmo, dnde y cundo se obtienen y proporcionan las
materias primas para la fabricacin de los productos.
Fabricacin: fase en la que se convierte estas materias primas en productos
intermedios y terminados.
Distribucin: se asegura de que los productos finales lleguen al consumidor a
travs de una red de distribuidores, almacenes y puntos de ventas.
En pocas palabras la cadena de suministro se considera como la secuencia de proveedores
que contribuyen a la creacin y entrega de una mercanca o un servicio a un cliente final.

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Otros conceptos
Gestin de la Cadena de Suministro, engloba las actividades asociadas con el flujo de
productos, informacin y dinero desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del
cliente.
En otras palabras SCM es el proceso de planificacin, puesta en ejecucin y control de las
operaciones de la cadena de suministro con el propsito de satisfacer los requisitos del
cliente con tanta eficacia como sea posible.
Su objetivo principal es gestionar de forma efectiva y al mejor costo posible los flujos,
movimientos, inventarios de productos terminados e informacin relativa a los mismos,
desde un lugar de origen a un lugar de destino para satisfacer las necesidades del cliente.

Es de destacar, que el producto ms prometedor no dar resultados si no es suministrado,
fabricado y distribuido al precio apropiado, en el lugar correcto, en las cantidades y
calidades adecuadas y al tiempo correcto.
Entonces, SCM atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el
correspondiente inventario que resulta del proceso, y los productos terminados desde el
punto de origen al punto de consumo. Una buena gestin de la cadena de suministro debe
considerar todos los sucesos y factores posibles que puedan causar una interrupcin.

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1.2. Ventajas De Una Adecuada Gestin De La Cadena
Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas
tecnologas en el intercambio de informacin con los proveedores.
Mayor control en la gestin con proveedores. Pueden accederse a un mayor
nmero de proveedores potenciales y a un mayor nmero de ofertas de manera
rpida, sencilla y automatizada.
Reduccin de costes entre un 20% al 30%. La integracin de una cadena de
suministro puede reducir costes operativos drsticamente.
Disminucin del tiempo de aprovisionamiento gracias a la comunicacin en tiempo
real con proveedores.
Mejoras en la gestin de inventarios. La informacin en lnea de suministros en
almacenes permite prever las necesidades de produccin y optimizar la gestin de
stocks.
Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de produccin, y fechas
de embarque, lo cual garantiza una mayor capacidad de reaccin frente a la
demanda del mercado.
1.3. Objetivos De La Gestin SCM
Dentro de la gestin de Supply Chain identificamos los siguientes objetivos:
Mayor rotacin de inventario
Mejor servicio al mercado cliente
Descubrir, mantener y desarrollar el mercado cierto
Asertividad en la venta al mercado final
Minimizar y mantener el factor costo como factor importante.
Racionalizacin de tiempos y movimientos durante el ciclo de diseo, fabricacin,
comercializacin y distribucin de productos y servicios
Planificacin, organizada y controlada con prospectiva de actualidad.

En estas actividades est implcita la gestin de flujos de dinero, procesos y producto
como satisfactores de necesidades. A travs de toda la cadena de suministro, maximizan, el
valor del producto/servicio entregado al consumidor y a la vez se disminuyen los costos
de la organizacin".
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1.4. Caractersticas del SCM
Un SCM posee ciertas caractersticas que lo distinguen de otras disciplinas o
enfoques entre s, como son:
Cubre el flujo de bienes desde el proveedor a travs del fabricante y el distribuidor,
hasta el usuario final.
Es una tcnica que mira todos los enlaces en la cadena desde los proveedores de la
materia prima, pasando por varios niveles de fabricacin hasta el almacenaje y
distribucin al consumidor final. En este sentido, la gestin del flujo de bienes a
travs de los elementos distintos en la cadena, logsticas y transporte son los vistos
como las variables ms importantes para ganar ventajas competitivas.
Requiere que todos los componentes de la cadena de suministro se encuentren
informados adecuadamente. En SCM, el enlace y los flujos de informacin entre
varios miembros de la cadena de suministro son crticos para el rendimiento
global. En este sentido, junto a los bienes circula por la cadena un flujo de
informacin.
Se da la integracin de procesos clave de negocio desde el usuario final, a travs de
proveedores originales que proporcionan productos, servicios e informacin que
aade valor para los clientes implicados, logrndose con esto la optimizacin de
procesos.
1.5. reas de Ejecucin
La gestin de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas:
Configuracin de una red de distribucin: nmero y localizacin de proveedores,
instalaciones de produccin, centros de distribucin, almacenes y clientes.
Estrategia de la distribucin: centralizado contra descentralizado, envo directo,
muelle cruzado, tire o empuje de las estrategias, logstica de terceros.
Informacin: integra los sistemas y los procesos a travs de la cadena de
suministros para compartir la informacin valiosa, incluyendo seales de
demanda, pronsticos, inventario y transporte.
Gerencia de inventario: cantidad y localizacin del inventario incluyendo las
materias primas, productos en proceso y mercancas acabadas.
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1.6. Procesos Clave
La cadena de suministro incluye cuatro (4) procesos de negocio claves, como son [7]:
La planeacin: entre la demanda y la oferta para abastecer al consumidor.
El abastecimiento: planes y alianzas con proveedores a costos mnimos de
entregas.
La manufactura: mxima flexibilidad y velocidad a bajos costos para responder
al mercado.
La entrega: movimiento eficiente de productos de almacenes a clientes.
Y no se basa en funciones como: ventas, compras y produccin.
1.7. Actividades
La cadena de suministros engloba las siguientes actividades:
Prediccin de la demanda.
Seleccin de proveedores.
Pedido de materiales.
Gestin de inventarios.
Planificacin de la produccin.
Envo y entrega.
Organizacin del intercambio de informacin.
En estas actividades est implicada la gestin de flujos monetarios, de productos o
servicios de informacin, a travs de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar,
el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los
costos de la organizacin.

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1.8. Implantacin de SCM
Al implantar una estrategia SCM en una empresa, conviene comenzar evaluando cmo
encajan los diversos enlaces o conexiones en la cadena de suministro. Ms que requerir el
empleo de una tecnologa o solucin especfica, el SCM demanda un conocimiento de los
procesos de negocios que deben trabajar juntos. Probablemente, se intentar incorporar
en la cadena de suministro sistemas ya existentes, como e-commerce, actividad comercial
y planificacin, fabricacin y control y aprovisionamiento y distribucin. Es importante
detallar que esta integracin debe realizarse no slo dentro de la propia empresa, sino
tambin dentro de los propios clientes y proveedores, lo que incurre en gastos adicionales.
Los sistemas SCM ms grandes agrupan una variedad de capacidades destinadas a mejorar
el acceso a la cadena de suministro y su integracin en la totalidad de la empresa.
Normalmente, el amplio alcance de estas soluciones, que integran mltiples funciones
comerciales, de forma parecida a las aplicaciones de planificacin de recursos de empresa
o ERP, impone limitaciones en la instalacin.
Es de destacar, que la cadena de suministro ha evolucionado para incluir cierto nmero de
procesos que nunca haban sido considerados inicialmente como elementos SCM,
incluyendo el diseo de productos, planificacin, aprovisionamiento de materiales y
gestin de contratos.
Al observar la demanda de estas capacidades adicionales, las empresas vendedoras estn
comenzando a incluir redes de comunicacin ms dinmicas y de mayor colaboracin en
sus ofertas, dando lugar a un comercio en colaboracin y ayudando a mejorar la
comunicacin ms all de la cadena de suministro tradicional.
1.9. Desafos de las Organizaciones
El xito de la gestin de la cadena de suministro oscila sobre la habilidad de alcanzar los
desafos ms importantes que una empresa afronta cuando optimiza su cadena de
suministro. Estos desafos pueden ser:
Adaptacin de la organizacin, la mejora y reingeniera de los procesos y gestin
del cambio.
Adaptacin de las dinmicas de los mercados y la capacidad de evolucionar para
satisfacer las demandas de los consumidores.
Conocer las oportunidades que Internet y las Nuevas Tecnologas ofrece en el rea
de gestin de la cadena de suministro.
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Alinear los objetivos de clientes y proveedores teniendo en cuenta que tienen
distintas culturas empresariales, distintos intereses, distintos recursos, etc.
Acometer las importantes inversiones tanto en personal como en tecnologa.

1.10. Ventajas y Desventajas
Las ventajas o beneficios del SCM son:
Reducir los costes operativos de la cadena de suministro para aumentar la
rentabilidad.
Mejorar el servicio de atencin al cliente para mejorar la competitividad.
Gestionar el crecimiento y la expansin para mejorar los ingresos y la cuota
de mercado.
Reduccin de problemas con el inventario, inventario de seguridad y
obsolescencia.
Convertirse en lderes de la cadena de suministro.
Desventajas:
Plataformas no interoperables directamente.
El comercio en colaboracin carece de estndares.

1.11. Principales Obstculos
Computerworld revista sobre tecnologas de informacin y comunicacin que proporciona
informacin a los administradores de tecnologa de EEUU se entrevist con consultores
sobre cadenas de suministro para identificar los principales obstculos hacia el xito en
las cadenas de suministro.
Guerras departamentales.
En los proyectos de cadena de suministro intervienen mltiples departamentos, como los
de compras, planificacin, fabricacin, distribucin y Tecnologa de la Informacin. En el
peor de los casos, esto puede significar enfrentamientos entre facciones rivales. Y, incluso
en el mejor de los casos, diferentes departamentos pueden estar apoyando el objetivo
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global pero mantener prioridades distintas. Alcanzar un equilibrio entre esos intereses es
un reto poltico importante.
Liderazgo dbil.
Al intervenir mltiples departamentos, los proyectos de cadena de suministro necesitan
un ejecutivo senior fuerte y que sea capaz de actuar para eliminar esos puntos de
desunin interdepartamental porque habr numerosos retos a resolver.
El beneficio sobre la inversin es difcil de medir.
Si el beneficio sobre la inversin o return on the investment (ROI) es simplemente una
mayor fidelidad del cliente, ser difcil convencer de su conveniencia a la junta de
directores, al existir mltiples demandas de inversin de capital compitiendo entre s.
El problema est en que los costes son difciles de cuantificar.
Problemas de asignacin de fondos.
Aunque una compaa podra decidir por ejemplo invertir 30 millones de dlares en un
sistema de cadena de suministro, si no alcanza las cifras trimestrales previstas la solucin
ms rpida es dejar aplazado el proyecto ms caro. Cuando sucede as, los miembros del
proyecto pertenecientes al departamento de Sistemas de Informacin intervienen, el
proyecto pierde impulso y los consultores abandonan.
Lentitud de alcance.
Muchas veces se observa cmo los proyectos se complican con el tiempo, a causa de la
adicin de nuevas funciones y caractersticas. Al final se termina con un proyecto inflado
que es tan extenso que no se completar nunca o que, si se completa, no se obtendr un
beneficio sobre la inversin slido, a causa de su costo excesivo que otros.
Los sistemas antiguos no han sido integrados.
Podra suceder que la nueva cadena de suministro funcionase bien, pero que hubiera
islas de sistemas antiguos incompatibles que no hubieran sido integrados. Hay que crear
un nivel encima de estos sistemas ya existentes que son incapaces de comunicar, para que
los agrupe todos y permita disponer de visibilidad sobre la imagen total. Esto hara
posible, por ejemplo, extraer datos para obtener un informe consolidado.

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Incluir a las pequeas empresas.
Segn estudio una integracin de cadena de suministro ms all del primer nivel de
grandes proveedores es rara. Parte del problema reside en que las pequeas empresas -
muchas de las cuales estn bastante satisfechas con utilizar faxes, correo electrnico y
hojas electrnicas o spreadsheets - con frecuencia carecen de los recursos necesarios
para una automatizacin que alcance el nivel de los estndares de las grandes compaas.
Problemas de calidad de datos.
En el estudio se comprob que el requisito nmero uno para una integracin de cadena de
suministro con xito es: Establecer sistemas de informacin capaces de compartir en
tiempo real informacin exacta y relevante. Sin embargo, con frecuencia se presta ms
atencin a la Tecnologa de la Informacin, que a la calidad de los datos y a la seguridad de
los mismos.
Sabotaje por empleados bien intencionados.
En ocasiones, los mejores empleados -los que verdaderamente desean complacer al
cliente- son los que estropean el nuevo sistema de cadena de suministro. Por ejemplo, si
hay vendedores que necesitan slo 100 unidades de un determinado artculo y piden 110
para estar seguros de que tendrn suficientes, la compaa tendr una sensacin falsa de
la demanda y los inventarios aumentarn en exceso.
Los malos hbitos tardan en desaparecer.
Conviene recordar que ya se trabajaba en cadenas de suministro antes de que existiera el
software. En consecuencia, el principal competidor del software de cadena de suministro
es lo que ya existe, como: correo electrnico, los faxes, el telfono y las hojas electrnicas.

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1.12. Principios
Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de
suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de
suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.
Principio N. 1: Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de
los diferentes grupos y adaptar la cadena de suministros para servir a estos
mercados rentablemente.
Principio N. 2: Adecuar la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la
rentabilidad de los segmentos de clientes.
Principio N. 3: Estar atento a las seales del mercado y alinear la planeacin de la
demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando
pronsticos consistentes y la asignacin optima de los recursos.
Principio N. 4: Buscar diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
Principio N. 5: Manejar estratgicamente las fuentes de suministro.
Principio N. 6: Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena de
suministros.
Principio N. 7: Adoptar mediciones del desempeo para todos los canales.
La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente
servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu
es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de
suministros para satisfacer stas demandas ms rpidas, ms baratas y mejor.
1.13. Impacto de la Tecnologa de Informacin
La integracin de la cadena de suministro no es nueva, muchas grandes compaas han
dedicado esfuerzos a construir una arquitectura tecnolgica que les permita ganar
competitividad.
Hoy en da, Internet se perfila como el mejor modelo para la gestin de la cadena de
suministro por muchos motivos: es una red abierta, de bajo costo, puede ser utilizada para
tener una nocin global del negocio y ayuda a solucionar ms rpidamente los retos que
presenta la cambiante demanda de los clientes y la disponibilidad de recursos para la
produccin.
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Existen cuatro frentes clave en los que las nuevas tecnologas pueden ayudar para una
mejora en la gestin de la cadena de suministro:
Integracin de la Informacin
Planeamiento sincronizado
Flujo de trabajo coordinado
Nuevos modelos de negocio
1.13.1. Integracin de la informacin
Compartir la informacin es un elemento clave para una adecuada gestin de la
cadena. Hay que estar dispuestos a compartir toda la informacin que sea
importante para la toma de decisiones, por ejemplo datos de demandas de clientes,
el estado del inventario de almacenes, tiempos y plazos de produccin, planes de
promocin o fechas de embarque.
Para asegurarse que la cadena de suministro est siendo orientada en base a las
demandas del consumidor, compartir la informacin es crucial. Es el mtodo ms
efectivo para detectar un problema de distorsin de previsiones en la cadena. Una
distorsin en la cadena surge cuando una empresa tiene unas previsiones de
produccin hechas a base de mltiples factores, y falla.
Estos errores de clculo causan un efecto en cadena que arrastra a los dems
miembros, y son considerados los causantes de las mayores ineficiencias de una
cadena de suministro.
La industria de la alimentacin es uno de los sectores en donde la transparencia en
la informacin es vital para una adecuada gestin. En alimentacin hay que saber
responder acertadamente a las subidas y bajadas de productos alimenticios, y para
ello muchas empresas comparten informacin de ventas, estadsticas de
inventarios, programas de produccin, planes de promocin, y prediccin de la
demanda.

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1.13.2. Planificacin sincronizada
Una vez logrado que los miembros de la cadena de suministro compartan
informacin, el siguiente paso es planear qu hacer. Por planificacin sincronizada
o colaborativa nos referimos a diseo y ejecucin de planes para la introduccin de
un producto en el mercado, sus previsiones y reposicin. El escenario ideal es que
todos los miembros que forman parte de la cadena tomen parte de las decisiones
estratgicas sobre el producto.
Adaptec, una empresa tecnolgica estadounidense, utiliz una aplicacin de
software de gestin llamada Alliance (desarrollada por Extricity), que le permita
comunicarse con sus oficinas de diseo en California, su fbrica en Taiwn, sus
plantas de ensamblaje en Japn, Hong Kong y Singapur, intercambiando esquemas
detallados de nuevos prototipos, resultados de tests, y compartir fechas previstas
de produccin y embarque. Esta informacin facilit enormemente su habilidad
para responder adecuadamente a la demanda del sector de semiconductores y
reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.
1.13.3. Flujo de trabajo coordinado
Los miembros de una cadena de suministro deben decidir cmo trabajar
coordinadamente estableciendo actividades automatizadas que aseguren el buen
funcionamiento de la cadena. Mientras ms engranado est un equipo de empresas
en actividades de aprovisionamiento desde el proveedor hasta el fabricante,
mejores resultados en trminos de exactitud, coste y tiempo se podrn obtener.
Obtener suministros para la creacin de productos puede llegar a ser un dolor de
cabeza para cumplir con plazos de entrega. Mediante el uso de Internet, las
compaas pueden conducir tareas de compras muy complejas, desde la peticin
de presupuestos, toma de decisiones, orden de compra, confirmacin de orden, etc.
Tareas que habitualmente retrasaban en das operaciones del Departamento de
Compras, hoy pueden ser resueltas en horas.

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1.13.4. Nuevos modelos de negocio
La adopcin de nuevas tecnologas en la gestin de cadena de suministro ha
demostrado aportar ideas a las empresas que las emplean para dar con rapidez a
nuevas oportunidades de negocio que antes, debido al largo tiempo de procesos
involucrados en la cadena, eran imposibles de percibir.
Un ejemplo son los stocks acumulados que han fracasado en ser vendidos. A travs
de soluciones en Internet como el portal SoloStocks.com, pueden tener una
segunda oportunidad en mercados secundarios, minimizando la obsolescencia de
inventarios, y las prdidas para la empresa.
Otra forma de sacar partido de las nuevas tecnologas en una cadena de suministro son:
La restructuracin de la operativa logstica para ganar eficiencia: La puesta en
marcha de la cadena de suministro apoyada en Internet puede abrirnos los ojos a
muchos procesos fsicos que pueden evitarse, con un adecuado control online.
Actualizacin del producto: menos tiempo en la cadena es menos tiempo de
desarrollo y ms facilidad para actualizar un producto. La industria de software es
una de las que ms nos sorprende con constantes actualizaciones derivadas de
errores en la produccin, que una vez detectados son corregidos con rapidez.
Mejoras en el servicio post-venta y soporte tcnico: Internet puede ayudar a
rebajar costes de mantenimiento de un departamento de atencin y soporte al
cliente.
1.14. Componentes de los Sistemas SCM
Las soluciones de software para SCM, segn se dividen en los siguientes componentes:
Desarrollo del producto: El desarrollo del producto incluye los requisitos, el diseo
y pruebas del producto adems del diseo de la produccin. Las soluciones para el
desarrollo del producto permiten a su empresa disear ms rpidamente mejores
productos y servicios, ya que sus desarrolladores pueden trabajar con una
informacin directa y puntual de lo que los clientes desean y de lo que los
proveedores son capaces de ayudar a producir. Estas herramientas reducen el
periodo de comercializacin, los costes del producto y los problemas de
comunicacin entre los grupos de ingeniera.

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Planificacin: Las soluciones de planificacin incluyen las predicciones de ventas y
pedidos, la planificacin de la fabricacin y la distribucin, y la correspondencia de
la futura demanda del cliente a los suministros disponibles. Estos procesos pueden
optimizar las operaciones de produccin y envo, y permitirle cumplir con la
mayora de los pedidos de los clientes a tiempo y al coste ms bajo.
Distribucin y logstica: Las soluciones de distribucin y logstica incluyen la
gestin de inventarios y almacenamiento, el transporte interior y exterior, la
gestin de pedidos, la distribucin fsica y la gestin de socios externos. Una
solucin de distribucin y logstica ayuda a garantizar que se dispone del nmero
de productos adecuado, en el lugar preciso de la cadena de suministro y en el
momento apropiado, a los costes ms bajos posibles. Esto mejora el movimiento y
el almacenamiento de los bienes y garantiza una provisin adecuada de activos
lquidos del inicio al fin de la cadena de suministro. Puede realizar un seguimiento
de los clientes, los proveedores y los pedidos, as como controlar y gestionar sus
compras, los transportes y las necesidades del cliente.
Compras: Las soluciones de compras incluyen la adquisicin de componentes del
producto, las materias primas estndar y los suministro especializados necesarios
para la fabricacin del producto final. Mediante la tecnologa de Internet, puede
optimizar el proceso de compra y reducir los gastos de dinero y de tiempo en estas
actividades.
Produccin: Una solucin de produccin incluye la fabricacin, el ensamblaje y la
subcontratacin automatizados. Puede hacer un seguimiento, generar informes y
analizar en tiempo real la informacin del proceso de fabricacin, desde la planta
de fabricacin hasta sus almacenes de servicio. Puede determinar y eliminar con
facilidad las reas de sobreproduccin, el movimiento de material, manipulacin e
inventario excesivos y los cuellos de botella.
Integracin de socios de negocio: La soluciones de integracin de socios de negocio
le permiten concentrarse en aquello que hace mejor y sacar partido de las
capacidades de los mismos. Estas soluciones le ayudan a desarrollar estrategias de
asociacin a travs de la identificacin de las ventajas en las relaciones con los
socios y los proveedores; tambin le ayudan a definir los procesos asociados con
estas relaciones, y a usar la tecnologa de redes para intercambiar informacin y
ampliar su red de socios y proveedores.
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1.15. Soluciones SCM Disponibles en el Mercado
Algunas de las soluciones de Gestin de Cadena de Suministro que existen y estn
disponibles en el mercado son las siguientes:
1.15.1. Infor SCM (Supply Chain Management)
El operar una cadena de suministro tolerante al caos en un mundo que cada vez es
ms incierto, es una misin imposible a menos que se cuente con un software de
SCM enfocado al negocio que lo ayude a gestionar la complejidad y a elevar su
rentabilidad, competitividad y crecimiento.
El Infor SCM (Supply Chain Management) supera este reto con una funcin
especializada que toma en cuenta las distintas perspectivas sobre las cadenas de
suministro y los retos empresariales particulares que enfrentan los fabricantes,
cadenas de minoristas y prestadores de servicios de logstica y transportacin.
Infor ofrece una solucin integral de SCM que provienen de un solo proveedor,
incluyen las mejores prcticas y tienen un costo total de propiedad ms bajo,
adems de que coinciden con las prioridades de su negocio desde el momento en
que se inicia el diseo/pedido hasta la entrega del concepto al cliente.
El SCM de Infor es una solucin mundial que se ha implementado en ms de 1,600
ubicaciones de clientes en 40 pases. Estas soluciones para la planeacin y ejecucin de
cadenas de suministro, respaldadas por expertos en la materia que conocen el manejo
de este tipo de cadenas y los retos que enfrentan las compaas, incluyen los siguientes
componentes clave:
Diseo estratgico de redes.
son herramientas de diseo y optimizacin para determinar la cantidad, ubicacin,
tamao y capacidad ms efectivas de las instalaciones con el fin de alcanzar las
metas de servicio al cliente; la planeacin tctica gradual para determinar cundo
y dnde se debe fabricar, comprar, almacenar y trasladar el producto por medio de
la red.
Planificacin de la demanda.
Ofrece las herramientas de proyeccin, interfaz de colaboracin por Internet, as
como mtricas y generacin de informes para ventas y operaciones que ayudan a
las compaas a predecir y conceptualizar la demanda del cliente con mayor
precisin.

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Planificacin de la distribucin.
Proporciona anlisis de los inventarios y clculos de las metas de existencias que
varan con el tiempo para garantizar un equilibrio ptimo entre los niveles de
servicio y la inversin en inventarios; planes de reabastecimiento sincronizado
para todos los puntos de la red directamente de regreso a las fuentes de
proveedores y fabricacin con el fin de tener mayor visibilidad.
Planificacin de la manufactura.
Brinda un sistema de planeacin avanzada basado en restricciones para entornos
de fabricacin en serie, diseo y ensamblaje; herramientas similares para
fabricantes de procesos.
Programacin de la produccin
Ofrece una programacin finita de capacidades para entornos repetitivos, de
diseo y ensamblaje, as como instalaciones de produccin de procesos por lotes.
Logstica y transporte.
Facilita la planeacin de transportacin, contratacin de transportacin,
planeacin de rutas, gestin de transportacin, envo de paquetera de pequeo
volumen y logstica de comercio internacional para operaciones globales con
mltiples mdulos.
Gestin de almacenes.
Hace posible la realizacin y distribucin integral incluyendo la gestin de
inventarios, mano de obra, y de trabajo y tareas, as como cross-docking, servicios
con valor agregado, manejo de almacenes, facturacin y propiedad de mltiples
inventarios, y distribucin dirigida por voz.
Manejo de eventos.
Es una tecnologa proactiva para gestionar excepciones en tiempo real con el fin de
detectar cambios en las condiciones en cualquier punto de la cadena de suministro
y alertar acerca de ello instantneamente para darles una solucin.

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1.15.2. SAP SCM
SAP Supply Chain Management (SAP SCM) permite la colaboracin, la
planificacin, la ejecucin y la coordinacin con la red de cadena de suministro al
completo.
SAP Supply Chain Management (SAP SCM) genera valor permitindole reducir los
costes, aumentar los ingresos y mejorar el servicio a sus clientes.
SAP SCM forma parte de SAP Business Suite que aporta a las empresas la capacidad
nica de hacer funcionar sus procesos empresariales bsicos con un software
modular diseado para trabajar con otro software de SAP o de otros proveedores.
SAP SCM cuenta con funcionalidades de coordinacin que realizan seguimiento de
los procesos financieros, de materiales y suministros industriales e identifican los
problemas a lo largo de toda la cadena de suministro. SAP SCM es ms que un
paquete de gestin de eventos, es una herramienta de software que le permitir
planificar y coordinar en tiempo real, al mismo tiempo que le permitir tener la
capacidad para reaccionar con mayor rapidez ante posibles fallos en la red.
1.16. Casos de xito
Existen una gran variedad de empresas que han implantado en sus procesos todo lo
relacionado con la Gestin de la Cadena de Suministro para mejorar su efectividad de
entrega y satisfaccin de los clientes. A continuacin mencionaremos los casos ms
importantes:
1.16.1. Zara
Zara es una de las marcas espaolas ms conocidas del mundo. Parte del secreto de
su xito est en su capacidad de poner en sus casi 600 tiendas en todo el mundo
miles de prendas cada ao, de acuerdo a los comentario en el artculo del Diaro El
Pas.
Aspectos fundamentales en la cadena de suministro: rotacin de inventarios -
cuanto mayor es la rotacin ms capacidad hay de responder a las demandas de los
clientes-; coste de las materias primas sobre el total de las ventas -si logras
reducirlo, aumenta el margen- y retorno sobre activos, que mide la eficacia en la
planificacin de estas actividades.
En el caso de Zara, por seguir con el ejemplo, su objetivo principal es poner en la
tienda la oferta ms atractiva posible para el pblico en el menor tiempo posible.
22
"Es un sistema muy complejo que permite renovar sus colecciones cada dos
semanas, con un ciclo de produccin muy corto y que le permite cambiar
rpidamente en funcin de la demanda", resume la profesora del Instituto de
Empresa Charo Silva, quien analiz el modelo de negocio de la compaa para un
caso de la escuela.
1.16.2. Mercedes Benz Espaa
Segn un estudio de Aberdeen Group sobre este caso, de acuerdo a , los resultados que
ha obtenido Mercedes Benz Espaa son:
Reduccin del nmero de proveedores de 1.497 a aproximadamente 200
Ahorro en el rea de aprovisionamiento entre 1.5 y 3 millones de euros, de los
cuales entre un 20 y un 30% pueden ser atribuidos directamente al proceso de
reduccin de costes.
Retorno de la inversin (ROI) en torno al 80%
Asimismo, la facturacin electrnica, segn supone para Mercedes Benz y su red de
concesionarios una reduccin del impacto medioambiental derivado de la eliminacin del
papel empleado en las 142.000 facturas que utiliza anualmente. Esta cantidad supone un
total de 284.000 folios o, lo que es lo mismo, 1,41 toneladas de papel que se ahorran con la
emisin de e-Factura.

8. SCM en la Actualidad y el Futuro
Entre las estrategias empresariales que condicionan el desarrollo y el rendimiento de las
Cadenas de Suministro, hemos seleccionado las siguientes como las ms influyentes en la
competitividad y la responsabilidad social desde el punto de vista logstico:
Desarrollo de la Colaboracin en la Cadena de Suministro.
Sostenibilidad.
Competencia basada en el Tiempo.

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1.17. Desarrollo de la Colaboracin en la Cadena de Suministro.
Un reciente estudio, realizado por directivos de empresas lderes europeas, enfatiza la
necesidad de colaborar entre los distintos agentes de la Cadena de Suministro con el fin
de:
Ahorrar Costes
Mejorar el Servicio
Contribuir a la Sostenibilidad del Planeta
1.17.1. Sostenibilidad
La Conservacin del Medio Ambiente es una de las preocupaciones polticas y
sociales ms acuciantes de los ltimos aos, especialmente por el impacto en el
cambio climtico.
El impacto principal de la logstica en el medio ambiente est originado por:
El transporte (en particular por carretera)
El reciclaje de los embalajes.
1.17.2. Competencia basada en el Tiempo
Este concepto refleja una realidad para muchas industrias: la competencia se
desarrolla a nivel de la cadena de suministro por conceptos que van ms all del
coste.
La Agilidad para responder a la demanda de los Clientes, y en la introduccin de
Nuevos Productos es clave para la estrategia de algunas empresas en numerosos
sectores:
Textil : Zara
Tecnologa : Dell
Automocin : Toyota

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II. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
2.1. Definicin y una Visin General del CRM.
Una de las reas con ms reconocimiento en los ltimos aos en los procesos de negocios
es el Customer Relationship Management (CRM). Un CRM se define como la integracin
de tecnologas y los procesos de negocios usados para satisfacer las necesidades de los
clientes durante cualquier interaccin con los mismos (Bose, 2002, p. 89). Ms
especficamente, como lo puntualiza Bose (2003), un CRM involucra la adquisicin, el
anlisis y el uso del conocimiento de los clientes con la finalidad de vender ms productos
o servicios y hacer dicho proceso de forma ms eficiente.
El CRM tambin se puede definir como la combinacin de personas, procesos y
Tecnologas que buscan el entender a los clientes de las compaas
2.1.1. Otras Definiciones que Tratan de Englobar lo que es un CRM son:
(Galbreath y Rogers, cfr. Law, 2003) Desarrollo de las actividades de negocios
necesarias para identificar, adquirir, investigar y retener a los clientes ms leales y
rentables para entregarles el producto o servicio correcto, al cliente correcto, a
travs del canal correcto, en el momento correcto y el costo correcto. CRM integra
ventas, marketing, servicio, planeacin de los recursos de la empresa y
administracin de las funciones de la cadena de suministro a travs de la
automatizacin de los procesos de negocios, soluciones de tecnologa y recursos de
informacin, para maximizar cada contacto con el cliente.
(Swifts,2001, cfr. Law, 2003) La administracin de las relaciones con los clientes
es un acercamiento de la empresa para entender e influenciar la conducta de estos
mediante una comunicacin significativa, con el objetivo de mejorar la adquisicin,
retencin, lealtad y rentabilidad del cliente. (Hamilton,2001, cfr. Law, 2003)
Interpreta al CRM como el proceso de analizar las grandes cantidades de datos
producidas por las llamadas de ventas, centros de servicio al cliente y ventas
actuales supuestamente como signo de la conducta del consumidor. CRM tambin
maneja los negocios con la finalidad de tratar a los diferentes tipos de clientes de
diferente manera.
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El surgimiento del CRM se debe principalmente a que con el paso de los aos, los
clientes se han convertido en el ente prioritario de las empresas, y as lo
puntualizan McKim y Hughes (citado, Bose, 2002) el CRM fue originado por las
diferencias en las preferencias y hbitos de compras de los clientes. Si todos los
clientes fueran parecidos en estos aspectos, seguramente la necesidad de un CRM
sera casi nula; y por consecuencia, el marketing y las interacciones con los clientes
sera estndar, pero esto no es as.
Para los clientes, el CRM les ofrece simplicidad y confianza para realizar de forma
completa sus transacciones, sin importar el medio por el que se de la interaccin.
(Gulati y Garino, 2000 cfr. Chen y Popovich 2003). El manejar las relaciones con
stos de forma efectiva y eficiente influir en la satisfaccin y la retencin de los
mismos. (Reichheld, et al, 1993 cfr. Chen y Popovich 2003). El CRM tambin
proporciona buenos resultados para la compaas, tales como incrementar sus
ventas y disminuir los gastos en sus operaciones(Chen y Popovich, 2003).
Las aplicaciones del CRM dan respuesta a preguntas como lo son: Qu producto o
servicios son importantes para los clientes?, Cules son los colores favoritos de
mis Clientes, o bien, cual es la talla de mis clientes?, Cmo podemos comunicarnos
con los Clientes?, entre otras. En particular, los clientes se ven beneficiados por el
hecho de tener la creencia de que no pierden tiempo al recibir mejor informacin
acerca de los productos y servicios que la empresa ofrece, adems de gastar menos
dinero y recibir un trato especial a diferencia de otros clientes. (Kassanoff, 2000
cfr. Chen y Popovich, 2003
De acuerdo a Chen y Popovich (2003), el CRM es una tecnologa innovadora pues
permite los siguientes puntos:
1. Extender la capacidad para los clientes de tener un mejor servicio y tener mejores
Aplicaciones del internet.
2. Atraer o bien retener a los clientes nuevos o existentes de la empresa a travs de
una comunicacin personalizada
3. Integrar las relaciones entre los clientes y los proveedores del servicio o producto
que se da.
4. Construir mediadas para analizar modelos comunes o estandarizados para
Relacionarse con los clientes, as como desarrollar patrones de comportamiento
nicos hacia los mismo segn sus requerimientos y caractersticas
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En palabras de Newell (citado, Bull, 2003), existen tres tipos de clientes a los cuales se les
debe de tratar de diferente manera, y que se pueden reconocer de mejor manera a travs
del uso de un modelo de CRM.
los clientes superiores
los clientes medios
los clientes inferiores
Los clientes superiores (10% de los clientes de la organizacin) consisten en
personas una excelente lealtad hacia la empresa y que se consideran los ms
rentables de la misma. Mediante el CRM se busca retener a este tipo de clientes,
adems de ofrecerles los mejores servicios posibles con la finalidad de no dejar
que la competencia les ofrezca mejores productos o servicios y por consecuencia
dejen de requerir lo que se ofrece en la corporacin.
Los clientes medios (40%-50% de los clientes de la organizacin) son aqullos
quedan cierta rentabilidad y que se consideran un potencial importante para ser
en un futuro posible clientes leales. Son aquellos clientes que obtienen servicios o
productos, no solo de una empresa, sino tambin de otras. La idea en relacin al
CRM es convertir a estos clientes potenciales en un cliente superior, es decir que
sean una fuente de rentabilidad para la empresa.
Los clientes inferiores (40%-50% de los clientes menos rentables para la
organizacin) son aquellos clientes que dan una rentabilidad muy baja a la
empresa As pues, el crear una solucin de CRM para muchas compaas es
generalmente un trabajo complejo de integracin del hardware, el software y sus
aplicaciones. En adicin se requiere un completo y profundo anlisis de los
procesos de negocios.

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2.2. Caractersticas de un CRM.
Desde el punto de vista de autores como Xu, et. al. (2002) un CRM est constituido
bsicamente de cuatro caractersticas.
Automatizacin de las ventas: En los sistemas CRM, losprocesos de venta a los
clientes son configurados en lasaplicaciones. Los pedidos y transacciones con los
clientes se integran a las bases, para as monitorear de forma ms intensa sus
ciclos de compra. Esto provee un singular punto de vista de cada cliente mediante
su historial de compra y comportamiento. Con esto tambin se recolectaran datos
en relacin a los productos o servicios que ms se demandan, as como las
regiones y territorios en donde tiene ms xito cierto producto o servicio.
Servicio y soporte al cliente: CRM ayuda a las compaas a incorporar un excelente
servicio al cliente. CRM mejora el servicio al cliente mediante el monitoreo y
medicin de las interacciones que se dan entre ste y los proveedores. As se
determina quienes son las personas idneas para ofrecer de manera apropiada el
servicio o el producto a determinado cliente; o bien resolver problemas que a
stos se les presenten. Los problemas se pueden solucionar de forma eficiente a
travs de un soporte al cliente proactivo.
Servicio de campo: Mediante el uso de sistemas de CRM, el staff de la compaa
puede comunicarse de manera rpida y efectiva con los clientes mediante un
servicio personalizado con la finalidad de conocer sus expectaciones individuales.
Automatizacin del Marketing: CRM proporciona la ms actual informacin acerca
de los hbitos de compra de los clientes, lo que les permite determinar campaas
de marketing efectivas que en determinado momento desembocaran en ventas
cruzadas que podran atraer a nuevos clientes. Mediante el uso en conjunto del
CRM, la inteligencia del marketing, las bases de datos de los clientes y las
comunicaciones tecnolgicas de interaccin, las empresas satisfacen de mejor
manera sus necesidades particulares. Esto permitir que la organizacin pueda
saber aquello que les gusta o disgusta a sus clientes, y por tanto entendern de
mejor forma sus necesidades.

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2.3. Componentes de un CRM
Desde la perspectiva del procedimiento, Xu et. al. (2002), aseguran que el CRM
incluye varios componentes. Los canales de acceso a la multimedia tales como el e-
mail, los mensajes en web sites, fax, imgenes, ACD o IVR, entre otros medios
tecnolgicos son parte fundamental de estos sistemas. Un componente el cual debe
de existir en la empresa para implementar un modelo de CRM es contar con el
trmino denominado Enterprise Resourse Planning (ERP). CRM tiene muchas
similitudes con el enterprise resource planning (ERP). El ERP se puede definir
como la integracin back-office, mientras que el CRM es la integracin front
office de las empresas.

Una importante diferencia entre el ERP y el CRM, es que el segundo no puede sin la
existencia de un ERP, pues el CRM necesita de manera forzosa la informacin que ofrece
los datos de integracin del ERP.

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La tecnologa de las aplicaciones del CRM une el front office (ventas, marketing y
servicio al cliente) con el back office (finanzas, operaciones, logistica y recursos
humanos) para beneficiar los puntos claves que se relacionan con los clientes.
(Fickel, 1999 cfr. Chen y Popovich, 2003) Entre los puntos claves de las empresas
que permiten estar en contacto con stos se encuentran el internet, e-mail, ventas,
mail directos, operaciones de telemarketing, centros de llamadas, publicidad, fax,
tiendas y quioscos.

2.4. Antecedentes Tecnolgicos
2.4.1. Tecnologa de Informacin.
A lo largo de la historia, las empresas se han empeado en buscar todas aqullas
alternativas que les permitan mejorar sus procesos internos, as como el abarcar
un mercado cada vez ms amplio. Ante este reto, se han visto apoyadas no slo de
sus recursos humanos, sino tambin de recursos tecnolgicos, herramientas que se
han convertido en el aliado principal de todo negocio, pues les permiten sobresalir
en un mercado cada vez ms saturado y competitivo. As pues, en cuanto a la
orientacin de los negocios de los ltimos 150 aos, se observa que en los 1850s
todo era enfocado a la produccin, en los 1900s a las ventas, en los 1950s al
marketing y en los 2000s los negocios estn enfocados al cliente.
30

2.4.2. Almacn Tecnolgico de Datos.
El almacn tecnolgico de datos, mejor conocido como la base de datos de las
corporaciones, es una herramienta tecnolgica de informacin que permite a los
proveedores de servicios o productos tener una visin clara de las necesidades y
requerimientos de sus clientes. Dicha informacin, es crtica para un buen diseo
del producto, la innovacin de los servicios, la consolidacin de la visin de los
clientes as como calcular el valor de vida del cliente.
Las bases de datos no slo beneficiaran a los consumidores, sino tambin a todas
aquellas actividades que se hagan en la empresa, tales como las operaciones
relacionadas con las ventas, transacciones, finanzas, inventarios, adquisiciones y
marketing (Bose,2003). En pocas palabras, el apoyarse en estos sistemas da la
seguridad a las empresas de hacer lo que realmente se debe de hacer.
Especficamente, las bases de datos extraen, limpian, transforman y manejan
grandes volmenes de datos en sistemas heterogneos, que a la vez crea un rcord
histrico de todas las interacciones con los clientes (Eckerson y Watson, 2000 cfr.
Chen y Popovich 2003) Entonces, cuando la empresa cuenta con informacin
pertinente de sus consumidores, podr identificar y reportar en base a los
productos, servicios, regiones geogrficas, canales de distribucin, grupos de
clientes y clientes individuales concernientes. (Story, 1998 crf. Chen y Popovich
2003) Chen y Popovich (2003), afirman que el uso de bases de datos ofrecen
diversos beneficios tales como:
Acceso preciso y rpido a la informacin para facilitar las respuestas a las
cuestiones de los clientes.
Calidad de los datos y filtro de los mismos para eliminar aquella
informacin que no es importante o se duplica.
Extraer, manipular y escoger datos de manera rpida para hacer un
anlisis de los clientes rentables e idear un modelo de retencin para los
mismos.
Calcular el valor actual de los clientes y estimar el valor futuro de los
mismos.

31

2.4.3. Impacto del Internet
El gran auge que ha tenido el internet ha trado un nuevo significado en la forma de
construir relaciones con los empleados. Un gran nmero de clientes tienen acceso
a las organizaciones por medio de los servicio en lnea. (Chen y Popovich, 2003).
En recientes reportes se han descrito cmo es que los web sites han tenido gran
xito en las relaciones de la empresa con los clientes mediante servicios que antes
era imposible lograrlo.
Los clientes esperan que las organizaciones se anticipen a cubrir sus necesidades,
adems de recibir servicios que vayan ms all de sus expectativas. En respuesta,
los clientes sern fieles a la empresa por un periodo largo.
As, la tecnologa proporcionada por la Internet, ha marcado un importante cambio
en la industria del software. Virtualmente, cualquier clase de aplicacin de
software hace ms funcional las actividades de las empresas, y esto se refleja en las
aplicaciones que proporciona un CRM. Las compaas usan estas aplicaciones para
construir una reala relacin con sus clientes, lo cual desencadenara un servicio al
cliente mejorado, un incremente en el ciclo de ventas de la corporacin as como
programas de marketing ms efectivos.
En consecuencia, los sistemas de CRM se han convertido en aplicaciones que
muchas firmas de servicios de Internet pueden ofrecer. Algunas de las compaas
que se han visto beneficiadas con soluciones de CRM incluyen a Aaris, Emerald
solutions, Proxicom, Stonebridge Technologies y US Interactive.
2.4.4. Wireless
Ahora ms que nunca, gran cantidad de firmas que se poyan en sistemas de CRM,
han adoptado medios inalmbricos como una herramienta para perfeccionar los
mismos. Las actividades que se hacen por medio del CRM mejoran mediante el
acceso a los datos con los que cuentan las empresas, lo cual indiscutiblemente es
posible a travs de medios inalmbricos.
Las industrias ofrecen servicios financieros, servicios mdicos, ventas de
productos y manufactura de productos son las que se ven ms beneficiadas al
mejorar sus medios inalmbricos en sus modelos de CRM. Uno de los beneficios
32
que se adquieren con la correcta aplicacin de un modelo de de este tipo permite
hacer los negocios con un enfoque proactivo.
El acceso en tiempo real a la base de datos y la informacin al instante del
inventario, as como la que se tiene de los clientes, son posibles visualizarlos a
travs del CRM y por tanto las transacciones necesarias se hacen en un tiempo
ms reducido.
2.5. Aspectos Relacionados Con La Implementacin De Un Crm
2.5.1. La Gerencia
Con el tremendo auge que han tenido los modelos de CRM en el mercado,
algunas compaas se han apresurado a comprar productos en relacin a
estos sistemas, ms sin embargo, muchas veces no tienen un
entendimiento real de cmo es que la aplicaciones de CRM hacen alguna
diferencia en sus empresas.
Cuando se les pregunta a los lderes de las compaas acerca de el por qu
instalaron un CRM en la misma, ellos suelen responder que lo hacen
porque es la tecnologa ms avanzada que hay. En repetidas ocasiones,
aseguran que si la competencia se auxilia de dicha tecnologa, ellos tambin
lo harn, lo cual es un error.
Un punto importante que se debe de tomar en cuenta es que si realmente
no se enfocan en la comprensin de los clientes y sus necesidades, la
tecnologa no ser redituable.
CRM normalmente se relaciona con el cambio en los procesos de negocios y
la introduccin de nueva informacin tecnolgica, consecuentemente, un
efectivo liderazgo es importante. El hecho de que los lideres monitorean el
ambiente externo de las organizaciones, ellos tienen el mejor lugar para
establecer la mejor estrategia en relacin a un proyecto de CRM. En
adicin, los lderes son una importante fuente en la autorizacin y control
del desempeo y motivacin de los entes relacionados con la empresa para
hacer de un proyecto de esta magnitud algo beneficioso para todos.

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2.5.2. Las Personas En El CRM
El CRM se puede establecer como una visualizacin de 360 grados de los clientes
dentro del ciclo de negocios. El CRM involucra el mejoramiento e incremento de la
comunicacin que se da entre la compaa y sus clientes. La informacin no slo es
importante que fluya de las ventas, el marketing, y la contabilidad; sino tambin en
todo punto en donde haya alguna interaccin con los clientes. El compartir la
informacin establecer una comunicacin ms efectiva. Entonces se refuerza la
idea de que un sistema de CRM cambia la forma en que se comparte la informacin
a travs de la compaa.
As cuando las personas, especficamente los empleados, comparten la informacin que
arrojan los sistemas de CRM a partir de los clientes, se visualizarn resultados que segn
Chen y Popovich (2003) sern perceptibles en la organizacin, tales como:
Niveles superiores del servicio al cliente.
Oportunidades de ventas cruzadas e incremento de ventas.
Una vasta informacin de los hbitos y preferencias de los clientes con los que
cuenta la empresa.
Un completo e integrado estudio de los clientes.
Puntualizacin de los segmentos clientes a los que estoy dirigido, as como los
mejores clientes.
Mejoramientos en eficiencia en los centros de servicio, llamadas, etc.
2.5.3. Aspectos Tcnicos Y Econmicos En El CRM
Para mejorar la calidad del el servicio al cliente no solo es necesario que las
interacciones con stos sean eficientes. La llave para lograr un verdadero
acierto competitivo, es el lograr identificar las caractersticas individuales de
los clientes ms rentables de la empresa. Con el objetivo de maximizar la
interaccin que se da con los clientes, el staff de la compaa necesita hacer
una base de datos y tener un dominio total de las aplicaciones que ofrece el
CRM. Esta cualidad dar la oportunidad a la empresa tener un panorama visual
acerca de los clientes y as mejorar los esfuerzos de marketing.
SAS es un recurso tcnico que puede apoyar el mejorar el enfoque y esfuerzos
de marketing de las empresas. Mediante el uso del SAS, los datos de todos los
puntos de contacto que se dan con los clientes, incluyendo el World Wide Web,
34
se pueden recolectar para analizarlos. Las soluciones de SAS ayudan a las
empresas a lograr un completo anlisis de los clientes, para responder de la
mejor manera posible en base a sus necesidades. Entonces los datos se
convierten en conocimiento, el cual permite entender el comportamiento y las
necesidades de los consumidores y as ofrecerles un mejor servicio.
La tecnologa JAVA es otro recurso tcnico que da ms valor a una aplicacin
de CRM, sta permite a los usuarios darles la oportunidad de trabajar no solo
desde sus compaas, sino tambin en otros lugares o locaciones geogrficos,
es decir, que el CRM podr ser utilizado va Internet.
El CRM es una inversin a largo plazo, no a corto plazo. El no contar con
sistemas tecnolgicos que permitan facilitar los procesos de trabajo, puede no
considerarse una grave falla, pero seguramente har el mismo menos eficiente,
pues la prdida de tiempo existir. Es importante contar con la gente correcta y
asegurar que usen las soluciones buenas que permitan favorecer a los factores
crticos para lograr el xito. Los directores de las compaas siempre estn en
la bsqueda de inversiones que favorezcan a largo plazo a las mismas, las
cuales en un principio pueden ser costosas, pero que a lo largo del tiempo no
slo se recupera la inversin sino que se sobrepasa. Esto es lo que se busca con
un CRM.
2.6. Implicaciones Del Uso Del CRM
2.6.1. Beneficios/Ventajas Y Desventajas.
Las compaas que se ven ms beneficiadas con el uso de CRM son aquellas
empresas que acumular grandes cantidades de datos de las compras o usos de
servicios de sus clientes.
Las que menos se benefician con la implementacin de un CRM son aquellas
compaas en donde el consumidor no tiene contacto con los empleados de las
mismas, en donde el valor de retener a los empleados es muy bajo, o en donde los
negocios no necesitan de interaccin constante con los clientes.

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El uso de un sistema de CRM tiene ventajas, tales como:
El CRM no slo mejora la lealtad del cliente sino que hace ms eficiente los
procesos internos de las empresas.
Desde el punto de vista del marketing, el CRM identifica a los mejores
clientes.
Se clarifican de mejor manera los objetivos y metas de la empresa.
Se crea una base slida de ventas.
El marketing y las ventas cruzadas incrementan.
Se incrementa el valor en los clientes.
El conocimiento del cliente mejora el proceso de investigacin de los
productos que el cliente requiere en realidad.
Desde la perspectiva de las ventas, las soluciones de CRM mejora la tele-
venta, las ventas de campo. Aumentan las ventas va Internet.
Se da un trato personalizado al cliente en base a sus requerimientos.
2.6.2. Riesgos.
Al adoptar cualquier opcin nueva, se puede correr un determinado riesgo. Este
riesgo implica una incertidumbre sobre el resultado de lo que se esta
implementado o de la opcin que se toma.
Al implementar un sistema de CRM, el riesgo que se corre es de una gran magnitud,
el cual puede resultar en una influencia negativa en el proyecto. El desarrollo
terico de riesgos en la implementacin del CRM comienza con las afirmaciones
hechas por (Hewson y McAlpine, 1999 cfr Corner y Hinton, 2002) sobre ocho tipos
de riesgos que difieren de las otras implementaciones de sistemas. Por otra parte
estos tipos de riesgos se encuentran apoyados por (Delong y Rockart, 1992,
Cannon, 1994, Davenport, 1994, Barrow, 1990, y Cavaye, 1995 cfr Corner y Hinton,
2002).

36

Los ocho tipos de riesgos son:
1. Los usuarios del sistema:
Nos dice que los usuarios del sistema de CRM son diferentes de aquellos que operan
sistemas ERP y financieros. Los riesgos que se observan dentro de este apartado son:
Reclutar usuarios que apoyen el proyecto o usen el sistema.
La necesidad de disear interfases para el usuario que encajen con el estilo de
trabajo del mismo.
El gran nmero de usuarios envueltos en el sistema de CRM que puede causar
tiempos fuera de proporcin de implementacin.
La variedad de usuarios combinados con el cambio de proceso, pueden significar
que no hay datos viables presentes en el sistema desde un inicio.
Esto podra resultar en beneficios limitados para el usuario, oportunidades nulas para
rpidas victorias y una cada en el soporte del sistema.
2. El proceso usado:
Relativa a los sistemas de finanzas y de manufactura, los procesos usados en las en las,
marketing, el servicio al cliente, etc. Los riesgos identificados con los procesos usados en el
CRM son:
La tendencia a enfocarse en la tecnologa en lugar de mejorar el proceso.
Dificultad en definir o prever la solucin total con el riesgo del sistema o
demasiado tiempo invertido en la definicin de una etapa.
Riesgo de automatizacin solo en el proceso actual, algunas oportunidades
pueden perderse.
Riesgo de adquirir un nmero de sistemas tcticos independientes en lugar de un
sistema ptimo.
37
Re-ingeniera de procesos que puede estar fuera de la cultura organizacional y la
gente.

3. velocidad del cambio:
La tasa de cambio que impacta en la implantacin de sistemas de CRM es mayor que las
de otros sistemas. Los riesgos especficos para sistemas de CRM son:
Cambios constantes en los alcances del proyecto, el sobre gasto o la
implementacin inadecuada del sistema.
La velocidad el proyecto fuera de la velocidad de desarrollo de los mercados. Los
mercados maduros pueden soportar periodos largos de implementacin mientras
que los mercados que se mueven rpido o son voltiles necesitan periodos
proyecto de seis meses o menos.
4. Polticas e intereses adquiridos:
Las polticas juegan un papel importante en las dinmicas organizacionales alrededor de
los sistemas de CRM ms que en otras reas del negocio. Esto es atribuido al alcance del
cambio que se necesita y la tasa de cambio. Los riesgos son:
Las cabezas principales pueden rodar y un patrocinador vulnerable del sistema
significa que el proyecto tambin es vulnerable.
Los temas polticos no abordadas pueden hacer que el proyecto se quede detenido
en alguna etapa del proceso.
Los conflictos polticos pueden resultar en sistemas tcticos subptimos.
5. La necesidad de la movilidad:
Las ventas enfocadas a los sistemas de CRM usualmente envuelven mltiples canales de
venta como el Internet, tele ventas, socios de negocios y un campo mvil de la fuerza de
ventas. El requisito para la movilidad provee de la ms significante diferenciacin de los
sistemas de CRM de otros sistemas, ambos en trminos de Tecnologa y administracin.
Los riesgos clave son:
Falla del sistema o falla de integracin en comunicaciones mviles.
38
El soporte inadecuado para usuarios mviles durante el rol externo.

6. Confianza en metodologas no probadas:
Debido a que los sistemas de CRM son nuevos, existe el riesgo de usar metodologas
inapropiadas que son desarrolladas para sistemas ERP y financieros. Los riesgos
especficos son:
El equipo de proyecto y la administracin asumen que el proyecto debe ,correr de
forma mecnica.
La estructura del reporte de metodologa sobre los obstculos y problemas puede
generar un sentido falso de seguridad.
7. La necesidad de rework :
Los temas de rework descritas por (Hewson y McAlpine ,1999 cfr Corner y Hinton,
2002) se refieren generalmente a todo software de sistema desarrollados con la posible
excepcin de que los sistemas que fallan tengan un impacto significante en el ambiente del
CRM. Los riesgos son:
Costos adicionales o retrasos inesperados a raz de un proceso pobremente
definido.
Sistemas que no funcionan, lo cual conduce a una desilusin del usuario y a una
cada del soporte de la administracin.
8. Financiamiento inadecuado:
Esto incluye estimaciones pobres de los costos de re-ingeniera de procesos, problemas
imprevistos, adems de costos deliberadamente subestimados slo para conseguir iniciar
el proyecto de CRM. Los riesgos son:
Corner-Cutting en las reas dbiles de requerimiento, cambios en la
administracin de re-ingeniera de procesos y la capacitacin.
Sistemas administrativos inadecuados.
No corregir errores.
39
Fallos al desarrollar o actualizar el sistema.

2.6.3. Tips Para Una Correcta Implementacin De CRM
Para evitar fallas en la implementacin de un CRM, las compaas deben de planear de
manera estratgica los siguientes puntos, que segn Croen (citado, Xu, et al., 2002),
son indispensables tomar en cuenta:
Establecer las necesidades corporativas. Identificar sus problemas. Identificar la
solucin a esos problemas. Decidir como implementar la solucin.
Importancia de hablar con los clientes y el staff de la organizacin. Asegurarse que
el staff est dispuesto a aceptar los cambios. Servir a los clientes de la mejor
manera para mantener su lealtad. Ofrecer productos rentables que conozcan sus
expectativas repetidamente. Cambiar de un enfoque al producto a un enfoque al
cliente. Construir relaciones a largo plazo mutuamente benficas con los
stakeholders.
Incentivar la comunicacin interdepartamental y el apoyo a lo ancho de la
corporacin. Nombrar un jefe responsable de los clientes y un equipo de proyecto
CRM. Invertir en componentes claves, tales como almacn de datos y herramientas
analticas.
Integrar sistemas front-end con procesos de minera de datos back-office para una
vista del cliente. Usar solo los datos relevantes para el tema de negocios. Los datos
suplementarios donde sean requeridos.
Establecer un almacn de datos centrales para datos nuevos y viejos. La mina de
datos y su anlisis. Crear diferentes modelos de datos para la solucin.
Estandarizar el formato de datos para reducir complicaciones de extraccin. Usar
solo datos de la ms alta calidad.
Automatizar el proceso de toma de decisiones. Monitorear las varianzas en la
conducta del cliente con agentes inteligentes para producir eventos claves de los
clientes.
Usar anlisis cercano para descubrir nuevas seales de los clientes. Promover la
retencin de los clientes a travs de modelado predictivo.
40
Construir, evaluar y aplicar modelos analticos.
Propiciar el cambio conductual para campaas de marketing ms rentables con un
servicio.
Los componentes adicionales, segn Bose (2002), para lograr una exitosa implementacin
del CRM son los siguientes:
a) Rol de un gran nivel de DSS en el CRM.
b) Identificacin de las firmas que pueden beneficiarse de mejor manera
mediante la implementacin de un CRM.
El CRM no slo es una transaccin bsica de sistemas de procesos, sino que es una
poderosa herramienta para tomar decisiones. El rol de un DSS en los proyectos de los CRM
va de lo simple a lo complejo, dependiendo de las necesidades de la empresa y la habilidad
del departamento de IT para integrar todas las tecnologas complejas de manera conjunta.
2.7. Modelos de CRM.
2.7.1. Modelo de dimensiones.

Este modelo integra tres dimensiones clave: personas, procesos y tecnologa con un
contexto de empresa grande, un cliente guiado y una tecnologa integrada, adems de una
organizacin funcional.
41
La base de un sistema de CRM trata de cambiar de una transaccin basada en marketing
con un nfasis de ganar nuevos clientes a una retencin de clientes a travs de una efectiva
administracin de las relaciones con los clientes.

2.7.2. Modelo De Simple Flujo Del Proceso De CRM

Este modelo nos presenta la forma en la que se puede implementar un sistema de CRM.
La primera etapa de este modelo nos indica que debemos evaluar primero el nivel
de CRM que actualmente maneja la empresa, para as saber cules son las reas de
mejora o si se necesita adoptar un sistema completo de CRM.
En la segunda se trata de establecer una interaccin con el cliente por medio de la
tecnologa y la informacin. Esta interaccin se establece con el fin de recibir una
retroalimentacin por parte del cliente y para comunicarle lo que le podemos
ofrecer.
En la tercera se capturan los datos del cliente resultado de la interaccin previa
con el fin de obtener un concentrado y poder construir un perfil del cliente que
sea til para poder desarrollar programas de retencin.
En la cuarta, se usa la tecnologa para almacenar e integrar los datos del cliente.
Esto a travs de las bases de datos, formando categoras de datos de acuerdo con
ciertas caractersticas.
42

2.7.3. Modelo Tpico De Un CRM
En este modelo se relacionan cuatro pasos:
1. Significado de la informacin del cliente:
En esta fase es muy aconsejable que la administracin considere la uniformidad del
producto que ofrece y el valor que genera para el cliente, adems de considerar el cmo va
a usar la informacin del cliente as como:
los puntos de interaccin con el cliente.
los puntos de decisin de interaccin.
Primero debe identificar cmo, cundo y dnde va a interactuar con el cliente. Segundo, es
el cmo se va a utilizar la informacin obtenida para mejorar la calidad de las decisiones
que se toman.
2. Re-diseo de datos:
Una vez obtenidos los datos, se debe considerar el valor til que stos tienen para la
empresa, se debe re-disear ese dato para convertirlo en informacin sobre el cliente,
dicha informacin se puede colocar en bases de datos, las cuales ayudaran a construir
perfiles de los clientes, en base a su comportamiento de compra y diversas caractersticas,
con lo cual es ms fcil identificar y satisfacer las necesidades de los clientes.
3. Interaccin (IT):
Con la tecnologa, podemos convertir un simple dato en informacin til. La informacin
obtenida de los datos de los clientes se convierte entonces en una herramienta muy
importante para el desarrollo de la interaccin con el cliente, en la cual se obtenga una
retroalimentacin. Con la interaccin se pueden ubicar reas de mejora. La tecnologa de
informacin es una herramienta til en el sistema de CRM.
4. Transmisin de datos:
Nuevamente la tecnologa de informacin forma un papel importante dentro del sistema
de CRM, ya que una vez que se tiene un cmulo de informacin, se necesita transmitirlo a
43
travs de diferentes reas de la empresa y el medio por el cual lo podemos compartir y/o
distribuir entre las diferentes reas es a travs de la tecnologa.

2.7.4. Modelo Del Ciclo De Construccin De Relaciones

Este diagrama muestra los cambios en la estrategia de mercado, de un market share a un
mind share.Hay dos conceptos importantes en la primera fila y la primera columna. Son
CRM y CMR. En la primera fase, los clientes y las compaas se satisfacen, por medio de la
confrontacin. El concepto tradicional de la comercializacin es obtener a tantos clientes
como sea posible. Por lo tanto, la cuota de mercado se utiliza como medida relativa del
funcionamiento. La relacin con el cliente se limita a un acercamiento basado en el corto
plazo. Tambin, se encuentran los problemas transaccionales. Los clientes no confan
totalmente en las compaas y por tanto, stas deben esforzarse ms. El aspecto principal
dentro del CRM es el establecer una relacin recproca entre cliente-empresa.

44

2.7.5. Modelo De Telesoft
En este modelo se puede apreciar de forma detallada los pasos que se deben seguir para
una correcta implementacin de CRM.

45

LINCOGRAA.
http://www.implementacionsig.com/
http://www.tecsup.edu.pe/home/curso-y-programas-de-extension/cursos-y-programas-
de-extension/?sede=L&padre=3003&detail=13676
http://calidad.pucp.edu.pe/el-asesor/sistemas-integrados-de-gestion-una-clara-
definicion#sthash.4t49RTYm.dpbs
http://www.cesap.com.pe/index.php/sistemasintegrados.html

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