Complejidad Organizacional

Vivir en el Mundo sin comprender las leyes de la Naturaleza es como no conocer el lenguaje del
pas en el cual se ha nacido

Dentro de la organizacin solo nos ha preocupado un lado de la ecuacin. Cuando se despide
gente vemos que se reduce el costo de la nmina, pero nunca nos hemos preguntado seriamente
qu tipo de efectos, directos e indirectos provocar dentro del sistema esta decisin. Qu tanto
se va a beneficiar el sistema realmente con esta decisin? Fuimos capaces de ver todos los
elementos involucrados?, existe alguna posibilidad de que empeore el desempeo del sistema?,
existirn consecuencias adversas por la decisin?, administramos para lograr resultados o para
aparentar que entendemos lo que estamos haciendo?.
Esto nos invita a reflexionar que si existe un alto contenido de incertidumbre en el
comportamiento de los sistemas, entonces qu podemos esperar cuando administramos a la
organizacin sin ninguna base para tratar de comprender la complejidad interna. Realmente
somos responsables de nuestros actos como administradores de complejidad interna de
la organizacin?
Pienso que pensar as es simplificar al extremo la conducta de los sistemas. El decir que se
cuidan solos suena muy bien, pero no debemos confundir sobre-simplificacin con entendimiento.
Complejidad en lo cotidiano
La definicin de complejidad tiene que ver con la diversidad de elementos que componen una
situacin; un todo que se compone de partes que interactan y que estas a su vez se encuentran
en contacto con su medio ambiente. Desde este ngulo, todo es complejidad. Toda nuestra vida
est rodeada del concepto de complejidad.


La complejidad no tiene una sola forma de definirse y entenderse, esto es, la definicin de
complejidad depende del punto de vista del observador, como menciona Warfield (1994). Algo
que es complejo para un observador tal vez no lo ser para un segundo observador o para
un grupo de observadores. Desde esta perspectiva la complejidad se nos presenta como el
diferencial entre la demanda de recursos (materiales, intelectuales, valores, etc.) para enfrentar
una situacin y los recursos de que dispone el observador. Es sencillo, si la situacin que se
presenta (desde el punto de vista de algn observador) demanda de gran cantidad de recursos (de
cualquier ndole) y no se cuenta con los recursos necesarios para afrontar esa situacin (por
su dinmica y caractersticas propias) entonces estamos frente a una situacin compleja.

Otra definicin interesante de complejidad la tenemos en Hall (1983, pag. 78) quien nos dice que
La complejidad puede definirse como el grado de conocimiento requeridos para producir el
resultado de un sistema.
La organizacin es un conglomerado de variables que continuamente estn cambiando y de las
cuales formamos parte. Existen: Gente, redes de datos, instalaciones, proveedores, insumos en
proceso de transformacin, etc. y todas ellas se encuentran en constante interaccin, cambio y
movimiento. Los resultados de las acciones de algunas variables sirven para alimentar procesos y
conductas de otras variables en una serie de ciclos y lazos de retroalimentacin invisibles para el
ojo humano pero con vida propia. La Organizacin es compleja porque es imposible monitorear y
controlar el total de las variables que la forman.

Por ello debemos tomar un nuevo cristal para observar a la organizacin, que nos
permite ver, no los eventos aislados ni a las entidades separndolas del todo, sino entender a las
estructuras que subyacen dentro de las dinmicas de los elementos y que explica su conducta.
Necesitamos ver a los patrones entrelazados que provocan la conducta, y no perdernos en hacer
de cada conducta una interpretacin aislada de la realidad. Esto es lo que nos ha impedido ser
efectivos en la solucin de problemas.

La complejidad de lo cotidiano nos confronta cada da con diferentes situaciones que debemos
manejar en beneficio de la organizacin, porque eso s, la organizacin son frgiles y vulnerables
ante las malas decisiones y no tanto por su complejidad y dinmica interna. El grado de presin
que estn sufriendo las organizaciones est creciendo paulatinamente y esto est haciendo que
se vean continuamente amenazadas. Esto est ocurriendo porque al acrecentarse la
competitividad los mrgenes de rentabilidad se estn reduciendo para el promedio industrial.

La Definicin Clsica de la Complejidad Organizacional
La complejidad en la organizacin ya haba sido tratada de explicar previamente. De hecho, como
menciona Hall (1993, pag 75), El tema se hace ms complejo, por el hecho de que las partes
componentes de una organizacin pueden variar individualmente en su grado de complejidad.
Robbins (1990,) define la complejidad organizacional en base a las siguientes variables:
Diferenciacin horizontal: Grado de diferenciacin entre las unidades, basado en la orientacin
de sus miembros, la naturaleza de las tareas que ejecutan y su educacin y entrenamiento.
Diferenciacin vertical: Los niveles de la jerarqua.
Dispersin espacial: grado de dispersin geogrfica entre las facilidades y las personas.
El mismo Robins hace dos acotaciones importantes sobre el aspecto de la complejidad:
En grupos pequeos de trabajo no es necesario contar con un cuidado tan acentuado en el
control de los elementos que lo forman. Por su parte, entre mayor es la organizacin, crece la
necesidad de cuidar el control de sus elementos y la comunicacin que se da entre ellos.
Los administradores viven la paradoja de estructurar mas la organizacin agregando mas
polticas y procedimientos en la medida que la organizacin va adquiriendo mayores dimensiones
pero por otro lado estos mismos controles hacen ms rgida y compleja la administracin de la
organizacin, sobretodo porque no es lo indicado en momentos de cambio dinmico en el entorno.
Robins menciona que el hecho de que se han desarrollado investigaciones como la de Miles y
Snow en el sentido de establecer que gran cantidad de las estructuras organizacionales son
originadas por un anlisis previo del medio ambiente y este sirve para definir las estrategias
organizacionales que darn forma a la empresa. De esta investigacin podemos ver cmo, segn
estos autores, existe una relacin directa entre caractersticas del medio ambiente, estrategia y
estructura organizacional y la podemos ver resumida en la siguiente tabla:







Las distintas situaciones y escenarios que se genera en las organizaciones gracias a la
interaccin dinmica entre variables no se deben precisamente a saltos aleatorios de estados de
consecuencias impredecibles que lleven a la confusin y completo desorden.
La realidad es que dentro de la organizacin existe una dinmica impresionante por el nmero de
interacciones entre elementos y variables que se dan a cada instante en busca de lograr los
objetivos de la organizacin. Dentro de la empresa fluyen simultneamente flujos de informacin,
recursos, transformaciones de insumos en productos, as como existen distintos departamentos,
grupos e individuos buscando lograr cada uno sus objetivos a travs del intercambio de
informacin y servicios. Al multiplicarse los elementos, departamentos o productos la
administracin tiende a hacerse ms compleja y a requerir recursos proporcionales para
controlarla.

Tipos de Complejidad
Tratando entonces de clasificar los diferentes tipos de complejidad que se pueden encontrar en las
organizaciones, pudiramos mencionar las siguientes categoras:

a) Complejidad de Origen: Debida a las caractersticas de la tecnologa, producto e
infraestructura que demanda naturalmente a la organizacin. El tipo de complejidad de
diseo es aquella que surge de los componentes bsicos de la organizacin y sus
interrelaciones para poder operar: La tecnologa, su organizacin, el mercado, el tipo
de producto, sistema de manejo de materiales, sistema de distribucin, etc.

b) Complejidad Residual: El tipo de complejidad no administrada nace en el momento en el
que la variedad demandada excede a la variedad del sistema y que genera un diferencial
acumulable. Complejidad resultante de los procesos normales dentro de la organizacin;
conflictos en la toma de decisiones, descontrol de procesos, programacin de la
produccin, reclamaciones del cliente, etc. Dentro de la complejidad residual juega un
papel primordial la interaccin de los vectores Tecnolgico, Administrativo y Humano.

c) Complejidad Provocada: Complejidad resultante de fenmenos no atribuibles a
situaciones normales, como son grupos de poder que toman decisiones
inconscientemente, en la organizacin para su propio beneficio. Surge por razones ajenas
a los fines de la organizacin y ms bien se produce obedeciendo a los intereses
personales de la gente, los intereses de grupos de poder internos, los intereses
organizacionales de doble cara, como son el promover una estrategia de mejora en la
organizacional pero para lograr beneficios personales en cuanto a proyeccin, aprendizaje
o para perpetuarse en el poder. Comprender y administrar el lado oculto de la empresa
es una parte clave de la sabidura pragmtica que se requiere para enfrentar los cambios
desconcertantes que estn ocurriendo en el lugar de trabajo.

Caractersticas de la Complejidad
Segn Campbell , algunos puntos que pueden mencionarse con respecto a la complejidad son:
a) La Complejidad puede ocurrir en sistemas naturales, aquellos diseados por el hombre e
incluso en estructuras sociales.
b) Los sistemas dinmicos complejos pueden ser grandes o pequeos; de hecho en algunos
sistemas complejos, los elementos grandes y pequeos viven cooperativamente.
c) La forma fsica puede ser regular o irregular.
d) Como una regla, entre ms grande es el nmero de partes del sistema, existe mayor
probabilidad de ocurrencia de la complejidad.
e) La complejidad puede ocurrir en sistemas disipadores (en contacto con su medio
ambiente y que se desgastan al operar) o conservadores de energa (como el movimiento
planetario).
f) Los sistemas no son completamente probabilsticos ni completamente determinsticos;
exhiben ambas caractersticas.
g) Las causas y efectos de los eventos que el sistema experimenta no son proporcionales.
h) Las diferentes partes de sistemas complejos estn conectadas y afectan una a otra de una
manera sinergtica.
i) Existe feedback positivo y negativo.
j) El nivel de complejidad depende de las caractersticas del sistema, su medio ambiente, y la
naturaleza de las interacciones entre ellos.
k) Los sistemas complejos son abiertos, en el sentido de que intercambian materia, energa e
informacin con su medio ambiente.
l) Los sistemas complejos tienden a generar procesos irreversibles.
m) Los sistemas complejos son dinmicos y no se encuentran en equilibrio.
n) Muchos sistemas complejos no son bien comprendidos y frecuentemente generan
cambios que sugieren que las relaciones funcionales que los representan no son
diferenciables (de fcil solucin).
o) Existen paradojas como eventos rpidos y lentos, formas regulares e irregulares, y cuerpos
orgnicos e inorgnicos en cohabitacin.

Aspectos relacionados con la complejidad:
a) Variedad Requerida:
Los momentos de alta competencia que se viven actualmente han obligado a que muchas
empresas hayan emprendido el camino hacia la bsqueda desbocada de opciones para defender
su participacin de mercado cuando menos no perderlo ante la amenaza que representan los
nuevos competidores y sus productos.
Parte de lo que han considerado como oportuno realizar en algunos casos ha sido el introducir
gran cantidad de productos, incrementando la variedad y la cantidad de estos, haciendo ms difcil
la administracin interna de llevarse a cabo. Esa bsqueda inconsciente de la mejora ha
ocasionado que se inyecten grandes cantidades de entropa que incrementa la presin interna por
mantener estable la operacin. Sin embargo esta carrera acelerada o ganar a la competencia ha
sobrecargado a la administracin de variedad con la que da a da tiene que lidiar, que se ha
traducido en la prdida de tiempos de descanso, suspencin de horarios de comida, salidas tarde
como regla general e incluso trabajar los fines de semana.

B) Nmero de elementos e interacciones.
Algunas grandes corporaciones aprendieron tarde, pero finalmente aprendieron la leccin de la
variable tamao. Aquellas que crecieron en proporciones desmedidas de pronto se vieron
impotentes ante la magnitud del desorden que haba generado la organizacin. Estas
organizaciones fueron la solucin apropiada en momentos de la masificacin, pero al llegar
la necesidad de respuestas rpidas, no fueron capaces de reaccionar.
La posibilidad de estados y situaciones distintas demanda una gran capacidad de atencin por
parte de la organizacin y por otra lado, es mas fcil que los recursos sean desperdiciados o mal
aprovechados precisamente cuando las cantidades de estos que se administran son cuantiosas.
De esto podemos establecer:
1) A mayor cantidad de elementos, mayor es la necesidad de recursos para administrarlos
2) Dentro de la organizacin los elementos establecen interacciones que multiplican los posibles
estados, que a su vez requerirn diversas habilidades para administrarse satisfactoriamente
3) Los mecanismos de control para mantener estable al sistema demandan gran cantidad de
recursos
4) Los recursos para mantener el sistema tambin incrementan su complejidad
5) Y el ltimo pero no menos importante: La nica forma de poder sobrevivir en estos tiempos en
organizaciones grandes es dando autonoma a sus sub- unidades, eliminando la dependencia
centralista. Esto con la finalidad que la organizacin pueda reaccionar ms rpidamente a los
cambios del entorno.
Tiempo
Estamos siendo testigos de una de las variables que ltimamente ha cobrado mayor fuerza en la
administracin de la complejidad en las organizaciones: el tiempo, y sin duda sus efectos se harn
sentir ms agudamente a medida que se recrudece la competencia.
Hemos visto como se han reducido significativamente los tiempos para reaccionar ante cambios
internos y del medio ambiente en la organizacin poniendo a la empresa en una situacin
altamente comprometida al reducirse sus grados de liberta para actuar correctamente.
Sin duda existen muchas formas de definir la complejidad en funcin del tiempo que disponemos
para resolver una situacin, sin embargo es claro que cuando se dispone de un ao, un problema
no lo es tanto, mientras que el mismo problema contando con solo unos minutos para su solucin
puede costarle la vida al negocio.


Dependencia y Centralizacin
Si bien es cierto decir que las organizaciones que estn descentralizadas son ms independientes
y ms dinmicas, mencionar lo opuesto tambin puede llegar a ser correcto. La centralizacin
crea dependencia y tambin incrementa la complejidad, al crecer el nmero de variables a
controlar y al centralizar la toma de decisiones, sin embargo lo que resulta un reto
identificar es el momento en el cual la organizacin debe cambiar su enfoque de centralizado a
centralizado. Lo anterior cabe decirlo puesto que Centralismo en un medio ambiente
altamente cambiante no funciona, pero unidades descentralizadas sin los recursos o la
informacin necesarios para operar tampoco es lo correcto.
La centralizacin es decidir por sistemas incapaces de tomar decisiones, o que por cuestiones
polticas o estratgicas no pueden o no deben tomarlas. Sin embargo adems de favorecer la
dependencia, se priva al sistema de la libertad de crecer en el sentido en el que lo reclaman sus
esfuerzos internos. La Centralizacin es la profeca que se autocumple, puesto que se les dice a los
componentes del sistema que no son capaces de tomar decisiones y con el tiempo llegan a creerlo.
Capacidad del Sistema para Administrar la Complejidad
Todo lo que ocurre en la organizacin consume energa y se debe tener presente que la
energa debe dosificarse y no utilizarse indiscriminadamente. Hacer uso efectivo y eficiente de los
recursos se traduce en la capacidad para administrar adecuadamente la complejidad de la
situacin.
La manera adecuada de lidiar con la complejidad es a travs de la forma: Variedad Interna
Adecuada + Habilidad = Administracin de la Complejidad
(Variedad requerida)
El sistema no puede absorber toda la complejidad existente en su entorno. Como menciona
Luhmann (1996, pag. 132), El sistema no tiene la capacidad de presentar una variedad suficiente
(variedad requerida: Ashby) para responder punto por punto a la inmensa posibilidad de estmulos
provenientes del entorno. El sistema, de este modo, requiere desarrollar una especial disposicin
hacia la complejidad en el sentido de ignorar, rechazar, crear indiferencias, recluirse sobre s
mismo. y por ello deben suceder dos situaciones muy precisas:
1.- El sistema deber elegir con que tipo de complejidad del medio ambiente tendr que luchar:
mercado, producto, zona geogrfica, etc.
2.- Una vez que est posicionado en un entorno determinado, deber de tener mucho cuidado en
que sus recursos sean inteligentemente empleados, puesto que estos son limitados; esto equivale
a la capacidad del sistema. Cada entidad dentro de la organizacin tiene un tramo de
complejidad con el que lidiar, lo importante es que lo haga de la mejor manera posible.

Por ello la organizacin debe evaluar su situacin ante el siguiente criterio:
Si Capacidad del Sistema > Variedad Requerida; desperdicio de recursos que impedir un
desarrollo adecuado
Si Capacidad del Sistema = Variedad Requerida; equilibrio dinmico
Capacidad del Sistema < Variedad Requerida; problemas en el sistema
Esto nos lleva a decir que:
Para administrar la complejidad se requiere la Capacidad adecuada (Variedad y Habilidad).
De cada elemento para atender la demanda al sistema
La Capacidad del Sistema es ptima cuando se aprovechan adecuadamente las propiedades
emergentes.
Cuando los componentes del sistema no cumplen con sus roles y las expectativas funcionales
sobre ellos se genera presin en exceso en el sistema que se manifiesta en una prdida de
efectividad y eficiencia, mermando la orientacin de las partes por los efectos secundarios que se
provocan
La complejidad es una realidad situacional muy particular que debemos entender y administrar.
Su adecuada administracin requiere de varios observadores (que forman parte de la complejidad)
que compartan la realidad Mapa compartido para poderla entenderla y administrarla.