Evolucin Histrica de la Cultura Organizacional

La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos

espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en
un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, artes,
invenciones, tecnologas, sistemas de valores, derechos fundamentales del
ser humano, tradiciones y creencias. El origen del concepto de cultura
organizacional, puede ubicarse en Alemania durante la segunda mitad del
siglo XIX, especficamente en el ao 1880, hasta entonces la cultura careca
de importancia. A partir de esta dcada surge la preocupacin por el estudio
de la cultura en las organizaciones, para que stas marchen mejor, sean ms
eficientes o para que logren objetivos tales como elevar la calidad de vida y
aumentar la productividad. (Debates I.E.S.A, 1997).
Hace 20 aos se pensaba que las empresas eran, en su mayor parte medios
racionales para coordinar y controlar un grupo de personas; tenan niveles
verticales, departamentales, relaciones de autoridad y as sucesivamente.
Pero las instituciones son ms que eso porque a semejanza de los
individuos, tambin poseen personalidad. Pueden ser rgidas o flexibles,
poco amigables o apoyadoras, innovadoras o conservadoras.
En aos recientes los tericos organizacionales han comenzado a aceptar
esto, al reconocer la importancia que tiene la cultura en la vida de los
miembros de una organizacin. La cultura determina la forma como
funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y
sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin.
La cultura organizacional es aprendida y compartida por los integrantes de
la empresa con el fin de solventar los conflictos que se presentan y
fundamentalmente para la gestin empresarial.
Concepto de Cultura Organizacional:
Robbins (1996) plantea que: La cultura organizacional se refiere a un
sistema de significados compartidos entre los miembros de una
organizacin y que distingue a una de las otras. A lo mencionado citado
anteriormente se puede aadir que la cultura no es un factor apreciable a
simple vista y mucho menos tangible, pero es de vital importancia que los
miembros de una organizacin conozcan y comprendan el entorno laboral
al cual pertenecen, con el fin de alcanzar los objetivos, las metas, la misin
y la visin de la empresa.
2.4.- Elementos de la Cultura Organizacional

Dentro de la cultura se encuentran una serie de elementos entre los cuales
tenemos: los valores, las costumbres, ritos, historias, hroes, entre otros.

Los valores: Son convicciones fundamentales de que un modo de
conducta o estado final de existencia es preferiblemente desde el punto de
vista social o personal a otro modo contrario o estado de existencia.
Costumbres: Se define como el hbito o el conjunto de usos que posee un
pas o un individuo, la cual permite diferenciarlo de los dems.
Ritos: Son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y
refuerzan los valores centrales de la organizacin, las metas ms relevantes
y que indican quienes son las personas imprescindibles y las prescindibles.
Historias: Son aquellos cuentos o ancdotas famosas, que circulan en la
mayora de las empresas, el cual narra hechos referentes a los fundadores, a
las decisiones fundamentales que afectan el futuro de la empresa y por
supuesto a la alta gerencia. Su funcin principal es plasmar el pasado en el
presente. (Robbins S. 1996).
Hroes: son personas que simbolizan los valores, mantienen, transmiten y
hacen que perdure una cultura. (opinin propia).
2.5.- Tipos de Cultura Organizacional

Hellriegel Don/ Slucum John (2004), describe las siguientes:

Cultura burocrtica: Una organizacin que valora la formalidad, las
reglas, los procedimientos de operacin establecidos como una norma tiene
una cultura burocrtica. Sus miembros aprecian mucho los productos y
servicios al cliente estandarizado. Las normas de comportamiento apoyan la
formalidad sobre la informalidad. Los gerentes conciben sus funciones
como buenos coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento
de las reglas y normas escritas. Las tareas, responsabilidades y autoridad
estn claramente definidas para todos los empleados. Las reglas y procesos
de la organizacin estn contenidas en gruesos manuales y los empleados
creen que su deber es conducir segn el libro y seguir los procedimientos
legalistas.
Cultura de clan: La tradicin, la lealtad, el compromiso personal, una
extensa socializacin, el trabajo en equipo, la autoadministracin y la
influencia social son atributos de una cultura de clan. Sus miembros
reconocen una obligacin que va ms all del sencillo intercambio de
trabajo por un sueldo. Una cultura de clan logra la unidad por medio de un
largo y profundo proceso de socializacin. Los miembros ms viejos del
clan sirven como mentores y modelos de funcin para los ms nuevos. El
clan est consciente de la singularidad de su historia y frecuentemente
documenta sus orgenes y celebra sus tradiciones con diversos ritos. Los
miembros comparten una imagen del estilo y comportamiento de la
organizacin. Las declaraciones y actos pblicos refuerzan estos valores.
En una cultura de clan, los integrantes comparten el orgullo de ser parte de
la membresa. Tienen un fuerte sentimiento de identificacin y reconoce su
destino comn en la organizacin.
Cultura emprendedora: Altos niveles de asuncin de riesgos, dinamismo y
creatividad caracterizan la cultura emprendedora. Existe compromiso con la
experiencia, la innovacin y el estar en la vanguardia. Esta cultura no slo
reacciona rpidamente a los cambios en el ambiente sino crea el cambio.
Las culturas emprendedoras suelen asociarse con compaas pequeas a
medianas, que todava son administradas por su fundador, como La
Microsoft, Dell y muchas otras.
Cultura de mercado: Se caracteriza por el logro de objetivos mensurables
y exigentes especialmente aquellos que son financieros y se basan en el
mercado (por ejemplo, crecimiento de ventas, rentabilidad y participacin
en el mercado). Una competitividad enrgica y la orientacin hacia las
ganancias prevalecen en toda la organizacin.
En una cultura de mercado, las relaciones entre el individuo y la
organizacin son contractuales. Esto es, se acuerdan por adelantado las
obligaciones de cada parte. En este sentido, la orientacin de control es
formal y muy estable. El individuo es responsable de cierto nivel de
desempeo y la organizacin promete un nivel especfico de
remuneraciones en recompensa. Mayores niveles de desempeo se
intercambian por mayores remuneraciones, segn se seala en el acuerdo.
Ninguna de las dos partes reconoce el derecho de la otra a exigir ms de lo
que se especfico originalmente. La organizacin no promete seguridad (ni
la da a entender) y la persona no promete lealtad (ni la da a entender). El
contrato es renovable cada ao si cada parte desempea sus obligaciones
adecuadamente, es utilitario porque cada parte usa a la otra para promover
sus propias metas. En lugar de fomentar un sentimiento de pertenencia a un
sistema social, la cultura de mercado valora la independencia y la
individualidad y alienta a los miembros a que persigan sus propios
objetivos financieros.

2.6.- Clasificacin de Cultura Organizacional.

Robbins (1996) da a conocer las siguientes clasificaciones:
. Cultura fuerte: Cultura, en que los valores centrales se sostienen con
intensidad y se comparten ampliamente. En donde la administracin deber
preocuparse menos por establecer reglas y reglamentos formales para guiar
la conducta de los empleados.
. Cultura dbil: existe mucho desperdicio de tiempo, los empleados no
saben por donde empezar, por lo cual se hace necesario la implementacin
de reglas y reglamentos formales que orienten o guen la conducta de los
trabajadores.
2.7.- Caractersticas de la Cultura Organizacional


Robbins (1996) sugiere las siguientes caractersticas:
. Innovacin y asuncin de riesgos: Grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
. Atencin al detalle: grado hasta donde se espera que los empleados de muestren precisin, anlisis y atencin al detalle.
. Orientacin a los resultados: Grado hasta donde la administracin se enfoca en los resultados o consecuencias, ms que en l as
tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.
. Orientacin hacia las personas: Grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre
las personas dentro de la organizacin.
. Orientacin al equipo: Cuando las actividades estn organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.
. Energa: Grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de calmada.(Pgs.681-682)


2.8.- Funciones de la Cultura Organizacional:

Segn Robbins (1996) la cultura desempea diversas funciones dentro de una organizacin:
En primer lugar tiene un papel de definicin de lmites; es decir, crea diferencias entre una organizacin y las dems. En segundo
lugar, conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organizacin. En tercer lugar, la cultura facilita la generacin del
compromiso con algo ms grande que el inters personal del individuo. En cuarto lugar, mejora la estabilidad del sistema soci al. Por
ltimo la cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que gua y modela las actitudes y el comportamiento de los
empleados. (pg. 687).

25. Tipos de cultura organizacional
26. Culturas Dbiles vs culturas Fuertes
El trmino cultura fuerte quiere decir que la mayor parte de los directivos y empleados comparten un conjunto de valores y mtodos
de llevar a cabo negocios firmes y lleva al compromiso y la motivacin del empleado
Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores esenciales de la organizacin son intensamente mantenidos, claramente
jerarquizados y ampliamente compartidos.

Una cultura debil Cuando hay una cultura dbil que todos apunten en la puede que la organizacin misma direccin fracase.
28. Algunos efectos de la distancia de poder :Cultura de Alta distancia del poder Cultura de baja distancia del poder Alta
centralizacin y centro de atencin * Menos centralizacinen el orden Jerarquas bien definidas, estables, * Organizaciones planas :
menos conmuchos niveles niveles en la jerarqua Gran nmero de personal de supervisin * Uso de relaciones de intercambio
Directivos paternalistas * Directivos democrticos Grandes diferencias de salarios * Menores diferencias de salarios
29. Culturas fuertes o dbiles:respecto al grado de intensidad con elque se manifiestan las creencias y valoresy el grado de
cohesin cultural. Culturas de cierre o apertura:respecto al grado de sensibilidad queposee acerca de los cambios que sesuceden
en su entorno, y la actitud queadopta al respecto.
30. fuerte Auto clausura Activo - AdaptativasCierre Apertura Vegetativas Pasivo - Adaptativas Dbil
Medicin de variables
Variable de rendimiento o desempeo organizacional
Para medir el rendimiento de las Mipymes utilizamos indicadores construidos a partir de la percepcin del gerente de la empresa
sobre su posicin competitiva, frente a la opcin de usar indicadores procedentes de la informacin contable, porque si se usa
informacin contable se pueden omitir activos intangibles, valiosos y vitales para el xito competitivo de las empresas1; adems, el
xito competitivo es un trmino relativo (aeCa, 1988), de modo que la posicin de la empresa frente a la competencia es uno de los
indicadores determinantes del xito o el fracaso.

1
Kaplan y Norton (1993) y Camisn (1997).
Para medir esta variable utilizamos la metodologa de Quinn y Rohrbaugh (1983), una de las ms aceptadas a nivel internacional, que
correlaciona el rendimiento con variables como la innovacin2, la transferencia de conocimientos y la cultura organizacional3. Esta
metodologa se basa en el marco de valores en competencia (Cvf, por sus siglas en ingls), que seala que en las empresas hay
intereses y valores en lucha entre la flexibilidad y el control, as como para conseguir objetivos internos y externos, y lograr el
equilibrio que toda organizacin debe tener (Rodrguez, 2007).
El modelo establece un marco para el anlisis organizacional e indica que tiene tres ejes o dimensiones de la eficiencia. El primero se
relaciona con el enfoque de la organizacin, que va desde un punto de vista interno (basado en una visin micro del buen
entendimiento y el desarrollo del personal) a uno externo (nfasis macro en el xito de la empresa). El segundo se centra en la
estructura organizacional, desde la estabilidad hasta la flexibilidad, y el tercero se relaciona con los medios y fines organizacionales.
De la combinacin de estas tres dimensiones surgen los cuatro modelos que se muestran en la grfica 1:
Modelo de procesos internos: analiza el rendimiento de la empresa desde el punto de vista interno, da especial importancia al control,
la estabilidad y la comunicacin de informacin. Pone especial atencin a la evolucin de factores tales como la organizacin en las
tareas del personal, la eficiencia de los procesos operativos internos y la calidad de los productos o servicios.
Modelo de sistema abierto: analiza el rendimiento de la empresa enfocndose en la evolucin de su flexibilidad desde un punto de
vista externo, plantea como principales objetivos el crecimiento, la adquisicin de recursos y el apoyo externo. Centra su atencin en
aspectos tales como la satisfaccin de los clientes, la rapidez de adaptacin a los cambios del entorno, el cambio en la imagen de la
empresa y sus productos o servicios.
Modelo racional: analiza el rendimiento de la empresa prestando atencin al control desde un punto de vista externo, da especial
importancia a los criterios de eficiencia y productividad. Analiza la variacin de aspectos tales como la cuota de mercado, l a
rentabilidad y la productividad de la empresa.
Modelo de relaciones humanas: analiza el rendimiento de la empresa centrndose en la flexibilidad desde un punto de vista interno,
plantea como objetivo principal el desarrollo de los recursos humanos. Toma en cuenta la evolucin de criterios tales como la
satisfaccin de los trabajadores, la rotacin y el ausentismo del personal.
Para valorar los modelos se utilizaron 12 tems (tres por cada uno), con una escala Likert de 1 a 5. La variable que representa cada
modelo se construye a partir de la media aritmtica de los tres tems, con lo cual resulta un rango terico de 1 a 5. Para validar estas
medidas se verifica la confiabilidad de las escalas mediante el estadstico Alpha de Cronbach, utilizado habitualmente en conjuntos de
dos o ms tems. En el cuadro 1 se detallan los tems utilizados y los valores de validacin de las escalas para cada modelo de
rendimiento. Los valores parciales y totales de los estadsticos indican la validez de las escalas.
Variable de cultura organizacional

2
Maldonado et al. (2009), Van Auken et al. (2008) y Bastida y Garca (2005).
3
Tseng (2010) y Durndez y Garca (2008).
En este trabajo la cultura organizacional se mide a travs del instrumento oCai (Organizational Culture Assessment Instrument)
desarrollado por Cameron y Quinn en 1999. Este instrumento se eligi teniendo en cue





Variables de Variables de rendimiento
Modelo para medicin del rendimiento organizacional
Modelo de ralaciones humanas
Modelo de proceso interno
Modelo de sitema abierto
Modelo racional
Flexibilidad
Control
Externo Interno
Recurso: cohesin, moral
Objetivo: desarrollo de los

trabajadores
Recurso: informacin y comunicacin
Objetivo: estabilidad y control
Recurso: flexibilidad
Objetivos: crecimiento,

recursos
Recurso: planificacin;

establecimiento de objetivos
Objetivos: productividad,

eficiencia, rentabilidad
Fuente: Quinn y Rohrbaugh (1983).


Cuadro 2
Tipos de culturas en las empresas
Clan Adhocrtica
Caractersticas: valores y objetivos
compartidos, cohesin, implicacin de los
empleados, compromiso, sentido del
nosotros, equipos de trabajo, consenso
Tarea de gestin: potenciar a los
empleados y facilitar el compromiso, la
participacin y la lealtad
Espacio de trabajo: amistoso, en el que
Caractersticas: adaptabilidad, flexibilidad,
creatividad, convivencia con la incertidumbre y la
ambigedad de la informacin, ausencia de poder
centralizado y de cadenas de mando bien
establecidas, nfasis en la individualidad, el riesgo y
la anticipacin
Tarea de gestin: estimular el riesgo, el
conocimiento y la creatividad para estar siempre
adelante. Crear una visin de futuro, gestionar el
Indique cul ha sido la evolucin de los siguientes
aspectos en su empresa en los dos ltimos aos: (1 = situacin
muy desfavorable, 5 = situacin muy favorable)
Modelo de procesos internos
Mejora en la calidad del producto
Mejora en la coordinacin de procesos internos
Mejor organizacin de las tareas del personal
Modelo de sistema abierto
Aumento de la satisfaccin de los clientes
Incremento de la habilidad de adaptacin a las necesidades de los
mercados
Mejora de la imagen de empresa y de sus productos
Modelo racional
Incremento de la cuota de mercado
Incremento de la rentabilidad
Incremento de la productividad
Modelo de relaciones humanas
Aumento de la motivacin de los trabajadores
Reduccin de la rotacin de personal (abandono voluntario de los
trabajadores)
Reduccin del ausentismo laboral
Modelo total
las personas comparten mucho de s
mismos
Lderes: mentores, figuras paternas
Meta a largo plazo: beneficio del
desarrollo individual con una moral y
cohesin alta
caos, disciplinar la imaginacin
Espacio de trabajo: dinmico, emprendedor y
creativo
Lderes: visionarios, innovadores, orientados al
riesgo
Meta a largo plazo: crecimiento rpido, adquisicin
de nuevos recursos, producir servicios y productos
nicos y originales
Jerrquica Mercado
Caractersticas: reglas formales,
especializacin, meritocracia, jerarqua,
impersonalidad, mecanismos de
responsabilidad, control, los
procedimientos rigen lo que las personas
hacen
Tarea de gestin: coordinacin y
aplicacin de los procedimientos
Espacio de trabajo: formalizado y
estructurado
Lderes: buenos coordinadores y
organizadores
Meta a largo plazo: estabilidad,
previsibilidad y eficiencia
Caractersticas: orientacin hacia el exterior, el
control viene de los mecanismos del mercado,
nfasis en las transacciones (intercambio, ofertas,
contratos) con agentes externos para crear ventajas
competitivas. La competitividad y productividad son
los valores clave. El entorno es hostil y los clientes
exigentes
Tarea de gestin: direccin por objetivos
Espacio de trabajo: orientacin a resultados
Lderes: productores exigentes, competitivos y
demandantes
Meta a largo plazo: logro de objetivos mayores,
buena posicin y penetracin en el mercado, ser
lder
Fuente: adaptado por Morcillo (2007) de Cameron y Quinn (1999).
Cuadro 3
Variables de cultura organizacional
Para cada una de las cuatro cuestiones siguientes, reparta 100
puntos

entre las cuatro respuestas de tal manera que reflejen lo ms
apegado a la realidad de la cultura actual en su empresa:
Validacin
escalas
Defina
su
empresa
Es como una gran familia. La gente comparte mucho con los
dems
Es una entidad muy dinmica y emprendedora. La gente est
dispuesta a apostar por sus ideas y asumir riesgos
Es una entidad orientada a resultados. La gente es muy
competitiva y enfocada fundamentalmente a conseguir los
objetivos
Es una entidad muy jerarquizada, formalizada y estructurada.
Para cualquier actividad existen procedimientos y normas
previamente definidos
de Cronbach =
0,742
Defina el
estilo de
direccin
en su
empresa
Se caracteriza por promover el trabajo en equipo, el consenso
y la participacin
Se caracteriza por promover la iniciativa del individuo, la
asuncin de riesgos, la innovacin y la singularidad
Se caracteriza por promover la competitividad agresiva y la
consecucin de objetivos ambiciosos
Se caracteriza por promover la seguridad en el empleo, la
permanencia en el puesto y la existencia de poca
incertidumbre
de Cronbach =
0,792
Contina
Fuente:
elaboracin
propia.






El valor
total de la
cultura clan
se obtiene
sumando
los puntos
atribuidos a
las
respuestas a en las cuatro preguntas; el valor de la cultura adhocrtica, de la suma de las repuestas b; la
cultura de mercado, de la suma de las repuestas c; y la cultura jerrquica, de la suma de las respuestas d:
Valor de la cultura clan: (a1+a2+a3+a4) = P1
Valor de la cultura adhocrtica: (b1+b2+b3+b4) = P2
Valor de la cultura de mercado: ( c1+c2+c3+c4) = P 3
Valor de la cultura jerrquica: ( d1+d2+d3+d4) = P 4
Variable de cultura de innovacin
Los valores, normas y prcticas de una cultura de innovacin corresponden a los de las culturas adhocrtica y de
clan. Las empresas innovadoras tienen una orientacin clara y flexible, y son propensas a los cambios. Por esta
razn, como hicieron Durndez y Garca (2008), se calcul una nueva variable denominada cultura de
Para cada una de las cuatro cuestiones siguientes, reparta
100 puntos

entre las cuatro respuestas de tal manera que reflejen lo ms
apegado a la realidad de la cultura actual en su empresa:
Validacin
escalas
Defina los
valores
compartidos
por el
personal de
su empresa
Los valores compartidos son la lealtad, el compromiso con la
empresa, la confianza mutual y el trabajo en grupo
Los valores compartidos son el compromiso con la
innovacin y el cambio continuo
Los valores compartidos son la agresividad, el espritu
ganador y la consecucin de los objetivos previstos
Los valores compartidos con la empresa son el respeto por
las normas y polticas formales y el cumplimiento con la
jerarqua
de Cronbach
= 0,733
Defina en
que se
basa el
xito de su
empresa
El xito se basa en el trabajo en equipo, el compromiso e
inters por los trabajadores
El xito se basa en el desarrollo de productos nicos y
novedosos. Ser lder en productos e innovacin
El xito se basa en la penetracin en el mercado y la cuota
de mercado.
Ser el nmero uno respecto a los competidores
El xito se basa en la eficiencia. La adecuada programacin
de la produccin y los bajos costes son aspectos crticos
de Cronbach
= 0,694
Modelo total de Cronbach
= 0,821