ADMINISTRACIN PBLICA Y GESTIN PBLICA

MDULO ORGANIZACIONES









DIANA CAROLINA RAMIREZ MOLANO
CATALINA URIZA CAICEDO
EDISON MAURICIO MENA MENA




Actividad No. 2


TUTOR: SERGIO CHICA









ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA - ESAP
ESPECIALIZACIN EN GESTIN PBLICA
BOGOTA, D.C.
2014
CUADRO COMPARATIVO MODELOS ALTERNATIVOS DE REFORMA DE LAS ORGANIZACIONES PUBLICAS
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA
- DAFP -
DESORGANIZACIN PTIMA CAPACIDAD INSTITUCIONAL MACROORGANIZACIONES
Realizacin de un estudio tcnico el cual se analiza la situacin
actual de la Entidad en cuanto a cumplimiento de las funciones,
objetivos generales y misin.
Los elementos bsicos con los que debe contar el estudio
tcnico se enuncian a continuacin:
1. RESEA HISTORICA
2. MARCO LEGAL
3.ANLISIS EXTERNO
4. ANLISIS FINANCIERO
5. ANALISIS INTERNO: Se abordan temas relacionados con el
funcionamiento interno de la entidad: Misin, Identificacin y
Anlisis de las Funciones Generales, Visin, Identificacin del
mapa de proceso o Cadena de Valor, Productos y/o Servicios,
Usuarios o Clientes, Evaluacin de la prestacin de servicios,
Estatutos Internos (nicamente para entidades
descentralizadas), Estructura.
6. EVALUACIN DE LAS FUNCIONES, PERFILES Y
CARGAS DE TRABAJO
7. PLANTA DE PERSONAL
8.MANUAL ESPECFICO DE FUNCIONES Y DE
COMPETENCIAS LABORALES
Al implementar la modernizacin en una Entidad sea de orden
nacional o territorial, es obligatorio contar con los principios
constitucionales que rigen la funcin pblica, enunciados en el
artculo de la Ley 909 de 2004: igualdad, mrito, eficacia,
economa, imparcialidad, transparencia, celeridad y publicidad.
El SADCI fue ideado por Alain Tobelem (1992), cuando era consultor del Banco Mundial y ha sido
aplicado en numerosos pases y en diferentes tipos de proyectos, particularmente en Amrica
Latina.
Aunque el propsito original de la metodologa no lo contemplaba, el enfoque SADCI es tambin
compatible con el anlisis de situaciones en las que el presente y el pasado pasan a ser
dimensiones temporales relevantes y, a la vez, en casos que el objeto de estudio no es ya un
programa o proyecto sino la gestin ordinaria de una institucin.
Los autores presentan una matriz para visualizar, en forma por dems simplificada, las diferentes
situaciones en las que los objetivos presentan distintos grados de "ambicin" y los medios, extremos
opuestos de capacidad disponible.
Las celdas estn numeradas segn grado de viabilidad creciente de los proyectos de integracin.
Cuanto menor el alcance de los objetivos y mayores las capacidades institucionales, mayor la
viabilidad. Y as sucesivamente.
El SADCI ayuda a aclarar: a) lo que fue definido como objetivo de desarrollo, b) los recursos
requeridos para alcanzar dichos objetivos, c) quin hace qu para alcanzar los objetivos
establecidos utilizando los recursos de manera efectiva, d) cules son los DCI potenciales y e) como
corregir esos DIC con el tiempo. (DCI Deficits de Capacidad Institucional)
Con la aplicacin de la metodologa SADCI se obtiene una base de datos con informacin sobre
objetivos, actividades, tareas y DCI cargada en un sistema computacional que puede incluir un
mdulo de monitoreo para el seguimiento y la emisin de informes sobre los desvos, con
posibilidades de establecer su causa y registrar las acciones correctivas a ser tomadas.
Las polticas de personal en general, y de remuneraciones en particular, son sumamente
relevantes. Cobran singular importancia en los agentes dedicados a tareas gerenciales o tcnicas
dentro de la organizacin. Por ejemplo, los aspectos vinculados con la aplicacin de normas de
concurso, evaluacin de desempeo, promocin en la carrera, incentivos salariales, etc.
La estructura organizacional interna es sumamente importante a fin de establecer qu unidades
organizativas han de hacerse responsables del cumplimiento de las tareas. A veces, una misma
tarea
requiere el concurso de varias unidades en forma simultnea.
Cumplir los objetivos de una organizacin depende de la interaccin de los
componentes del CAPITAL SOCIAL:
1. Capital Humano: Inversin en valores y conocimientos.
2. Capital Material: Inversin en medios materiales.
3. Capital Organizativo: Inversin en la organizacin.
Dependiendo de las fortalezas y debilidades con las que cada uno de estos capitales
cuente, dependen las estrategias a utilizar en los procesos de modernizacin de las
Entidades. Por lo anterior se debe realizar un anlisis, de cada uno de los capitales a
fin de conocer el estado en el que se encuentra y el nivel de influencia que presentan
dentro la Entidad u Organizacin.
CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES DE UN SISTEMA MICRO Y
MACROORGANIZATIVO
Se debe analizar cada una de estas caractersticas:
1. Misin: Direccionalidad
2. Estructura Organizativa: Departamentalizacin
3. Capacidades o competencias: Gobernabilidad
4. Responsabilidad: Rendicin de cuentas de desempeo
En una organizacin, la calidad de estas reglas determinan la eficiencia y eficacia de
la gestin institucional. El Desempeo de una organizacin est conformado y
establecido por la definicin de: Cultura Organizativa, Prcticas de Trabajo, Formas
Organizativas.
Establecimiento del tipo de relacin a utilizar: Paralela, Jerrquica, Alta Direccin,
Nivel de Gerencia.
Igualmente se debe determinar el tipo de estrategia a utilizar en la reforma, segn la
necesidad identificada: Estrategia horizontal por sistemas o Estrategia Vertical de
reforma radical y selectiva.
La modernizacin de macroorganizaciones centra su atencin en la inversin del
capital humano, en el cambio de las estructuras mentales, en las formas organizativas
y en las prcticas de trabajo. Pierden valor las leyes y los organigramas.

Fuente: Integrantes Grupo nmero 10. Actividad 2 Mdulo de Organizaciones. Ao 2014.






MAPA CONCEPTUAL



























INSTRUMENTO PROPUESTO





















CUADRO COMPARATIVO MODEL
CONCLUSIONES

La gua de modernizacin de entidades pblicas, realizada por el Departamento Administrativo de la
Funcin Pblica DAFP, es una metodologa que permite realizar reformas o mejoras en uno o
varios elementos de la institucin, teniendo como base los principios que rigen la administracin
pblica y analizando la situacin actual de la entidad en diferentes aspectos, mediante la utilizacin
de tcnicas que ensearn un diagnstico presentado en un estudio tcnico, el cual servir de base
en la toma de decisiones.

El modelo de modernizacin de macroorganizaciones, presenta una gran ventaja frente a la
metodologa del DAFP en el sentido que centra su atencin en el cambio de las formas
organizativas, de la cultura organizacional y en las prcticas de trabajo, invirtiendo en el capital
humano, estableciendo sus fortalezas y debilidades desde el inicio del estudio, teniendo como lder
en el proceso de modernizacin a la alta direccin, el modelo del DAFP abarca la recoleccin de
informacin frente al tema de cargas de trabajo, resultados que en ocasiones pueden evidenciar
informacin no real, en razn a que no trabaja en el cambio de las prcticas de trabajo y los
funcionarios pueden entregar informacin no cierta, pensando que deben aumentar sus
responsabilidades para que sus empleos resulten importantes en la organizacin.

Muchos de los problemas poltico-administrativos de Colombia se resuelven de manera parcial,
siendo uno de los principales problema la falta de capacidad institucional para resolver eficazmente
las dificultades en tiempos aceptables para los ciudadanos. La metodologa SADCI puede ofrecer
algunas soluciones para evaluar y mejorar las capacidades institucionales en el plano nacional como
regional, su aplicacin mediante software de computadora facilita su aplicacin, sin embargo,
tambin hay que decirlo, a primera instancia parece un modelo un tanto abstracto que no se ajusta
del todo a las particularidades de la administracin pblica y su fuerte nfasis legalista, que
antepone sobremanera los tecnicismos al pragmatismo a la hora de ofrecer soluciones tanto en el
mbito externo como interno de las instituciones pblicas.

En contraposicin al carcter un poco abstracto del SADCI se encuentra el modelo propuesto por el
DAFP, que por ser tan adaptado a nuestra realidad termina haciendo propios los errores y los vacos
de las regulaciones, algunas veces excesivas a que son sometidas las entidades pblicas
colombianas a travs de maraas interminables de leyes, que lentifican el proceso de toma de
decisin y ejecucin de solucin a los problemas que aquejan a los colombianos.






ANEXOS

SOBRE LAS TEORIAS DE LAS MACROORGANIZACIONES
Carlos Matus Instituto Latinoamericano de Investigaciones Sociales

Organizacin es la interaccin de humanos con el fin de cumplir una misin bajo unas reglas y
condiciones establecidas, la eficacia del hombre es calificada por la potencia utilizada para alcanzar
metas particulares y metas colectivas, pero para obtenerlas es necesario invertir en el capital
humano (valores, conocimiento, tecnologa), en el capital material (medios materiales) y en capital
organizativo. Estos tres factores conforman el capital social y de acuerdo a la proporcin de
participacin de cada uno, se define la capacidad de un sistema macroorganizativo.

La misin, la estructura organizativa, las capacidades o competencias y la responsabilidad, son las
caractersticas fundamentales de un sistema micro o macroorganizativo que a su vez se encuentran
enlazadas con las reglas de direccionalidad, departamentalizacin, gobernabilidad y responsabilidad
o rendicin de cuentas por desempeo respectivamente.

REGLAS
DIRECCIONALIDAD DEPARTAMENTALIZACION GOBERNABILIDAD RESPONSABILIDAD
Distribucin de funciones o
misiones de conformidad con
una demanda o necesidad.
Demanda Actual = Reactiva
Demanda Potencial = Proactiva
Definicin de organizaciones:
Terminales = Destinadas a producir
bienes y servicios en cumplimiento
de una labor
Intermedias = Destinadas a
proporcionar soportes, servicios, etc.,
a los sistemas organizativos
terminales.
Definicin del grado de
centralizacin y
descentralizacin de la
entidad.

Poder Concentrado
Distribucin del Poder
Caractersticas del sistema de
peticin y rendicin de cuentas
por desempeo.

Las caractersticas de estas reglas permiten distinguir 2 tipos de sistemas organizativos:

1. Alta Responsabilidad
2. Baja Responsabilidad

El desempeo de una organizacin determina una relacin estrecha entre:






Una macroorganizacin es un conjunto de sistemas microorganizativos que operan segn las
anteriores reglas, las macroorganizacin se caracteriza por poseer relaciones paralelas ms no
jerrquicas o de obediencia.

Cultura Institucional
Formas Organizativas
Prcticas de Trabajo
La modernizacin de macroorganizaciones centra su atencin en la inversin del capital humano, en
el cambio de las estructuras mentales, en las formas organizativas y en las prcticas de trabajo.
Pierden valor las leyes y los organigramas. Igualmente se debe determinar el tipo de estrategia a
utilizar en la reforma, segn la necesidad identificada:

Estrategia horizontal por sistemas: Reformas al sistema de personal, de compras, de
contabilidad, etc.
Estrategia Vertical de reforma radical y selectiva: Cambio de mentalidad inicia en la alta
direccin, la cabeza es quien lidera la modernizacin.

ANLISIS DE LA CAPACIDAD INSTITUCIONAL: aplicacin de la metodologa SADCI
Oscar Oszlak y Edgardo Orellana


El SADCI fue ideado por Alain Tobelem (1992), cuando era consultor del Banco Mundial y ha sido
aplicado en numerosos pases y en diferentes tipos de proyectos, particularmente en Amrica Latina.

La aplicacin de metodologa SADCI est orientada a casos en que se requiere identificar el grado
de capacidad institucional actual para realizar determinadas acciones, evaluar las posibles
dificultades a superar y establecer las medidas requeridos para alcanzar los objetivos esperados.
Por ello, la dimensin temporal de referencia est situada en el futuro y su aplicacin est
especialmente concebida para el desarrollo de programas y proyectos, y asociado con el anlisis del
componente de fortalecimiento institucional requerido para asegurar el xito de un proyecto. No
obstante, el Sistema tambin puede ser aplicado para conocer el dficit de capacidad institucional en
las actividades permanentes y rutinarias.

En otras palabras, aun cuando el propsito original de la metodologa no lo contemplaba
expresamente, en los hechos se ha comprobado que el enfoque SADCI es tambin compatible con
el anlisis de situaciones en las que el presente y el pasado pasan a ser dimensiones temporales
relevantes y, a la vez, en casos que el objeto de estudio no es ya un programa o proyecto sino la
gestin ordinaria de una institucin.

La realidad indica que, entre las aspiraciones y los logros institucionales, aparecen diversas
dificultades que por debido a distintas causas impiden o entorpecen la realizacin de las actividades
requeridas. Estas brechas, o dficit, son resumidos en seis categoras de problemas por el Sistema y
su anlisis sistemtico, siguiendo su metodologa, permiten formular un componente o plan de
desarrollo institucional.

Los autores precisan que Tanto en los objetivos como en los medios, o en ambos, pueden
presentarse problemas de capacidad institucional. Los objetivos pueden no estar suficiente o
ntidamente especificados o las consecuencias de su logro pueden no ser fcilmente apreciables.
Del lado de los medios, puede no ser clara la relacin causa - efecto entre disponer de ciertos
instrumentos, aplicarlos y conseguir ciertos resultados.

Para explicar an ms su proposicin los autores presentan una matriz para visualizar, en forma por
dems simplificada, las diferentes situaciones en las que los objetivos presentan distintos grados de
"ambicin" y los medios, extremos opuestos de capacidad disponible.

Las celdas estn numeradas segn grado de viabilidad creciente de los proyectos de integracin.
Cuanto menor el alcance de los objetivos y mayores las capacidades institucionales, mayor la
viabilidad. Y as sucesivamente. Sin embargo, puede verse que una menor capacidad estatal no es
necesariamente un rasgo inmanente, estructural o definitivo, que atraviesa todas las reas de la
gestin, sino una situacin deficitaria cuyo alcance debera expresarse en trminos de dificultades
para concretar o alcanzar un determinado objetivo o nivel de logro.

El autor plantea que el Sistema, es un flujo de informacin que cualquier decisor puede desarrollar,
actualizar continuamente y luego institucionalizar, una vez tomada la decisin, o hacerlo mejor, o
hacer ambas cosas. El SADCI ayuda a aclarar: a) lo que fue definido como objetivo de desarrollo, b)
los recursos requeridos para alcanzar dichos objetivos, c) quin hace qu para alcanzar los objetivos
establecidos utilizando los recursos de manera efectiva, d) cules son los DCI potenciales y e) como
corregir esos DIC con el tiempo. De acuerdo con su diseo original el SADCI se lleva a cabo
mediante siete pasos, etapas y/o momentos:

1. Objetivo general de desarrollo del proyecto u organizacin.
2. Objetivos particulares de cada componente del proyecto o la organizacin analizada
3. Actividades y recursos de cada objetivo.
4. Tareas de cada actividad.
5. Mapa de relaciones interinstitucionales.
6. Identificacin de los dficit
7. Estrategia para superar la brecha de capacidad

El momento de Identificacin de los dficit, a su vez, da lugar a otras instancias de anlisis
vinculadas a los factores y variables con los que potencialmente estn relacionados:

Leyes, normas y, en general, reglas de juego.
Relaciones interinstitucionales.
Estructura organizacional interna y distribucin de funciones.
Capacidad financiera y fsica de las agencias ejecutoras.
Polticas de personal y sistema de recompensas.
Capacidad individual de los participantes.




LA DESORGANIZACIN PTIMA
Jorge Hintze

Para Hintze las instituciones jams podrn funcionar del todo bien, cuando no es as, sobreviene la
muerte institucional, no es comn pero ocurre, la desorganizacin es un aspecto que tiene que ver
de manera directa con esta situacin, cuando la desorganizacin existe pero est bajo control,
conduce las instituciones hacia nuevos perodos de complejidad.

La entropa, significa el aumento de los conductas arriesgadas que produce la prdida de las
mismas, es la medida en que un sistema ha perdido capacidades respecto de un estado previo
conocido, es la organizacin que puede ser considerado sinnimo de orden; la entropa, en
cualquiera de los rdenes de la vida, parece tener siempre la condicin de problema.

Los sistemas institucionales productivos, pueden ser utilizados como sinnimo de organizacin, se
caracterizan por requerir de la interaccin de seres humanos entre s, basndose en reglas que
incluyen la utilizacin de sistemas artificiales con el fin de emplear recursos y transformarlos en valor
para terceros, estos sistemas se caracterizan por cumplir con al menos las siguientes cuatro
condiciones:

1) Estar regidos por un orden orientado a transformar tiempo de trabajo humano en bienes o
servicios que satisfagan necesidades humanas,

2) Emplear, adems de tiempo de trabajo humano actual, bienes y servicios generados
previamente como insumos,

3) Emplear sistemas artificiales tambin generados previamente para la transformacin de los
insumos mediante informaciones aportadas por los propios instrumentos o por las personas, y

4) Contar con capacidad para autorregular su funcionamiento de acuerdo a las condiciones del
contexto de manera de mantenerlo al menos por el plazo requerido para el logro de los
objetivos. Hay instituciones que tienen grados de entropa que pueden ser medidos.


Cmo medir la desorganizacin?

La teora de las catstrofes considera condiciones en las cuales un cambio continuo de ciertas
variables produce de pronto situaciones de brusca inestabilidad en los sistemas, la presencia del
error o falla, el dficit de capacidad institucional (DCI) aparece as como indicador significativo y
medible, con mayor o menor grado de precisin y costo, pero medible al fin. El DCI puede medirse
de dos maneras: respecto de demostraciones previas de capacidad y respecto de estimaciones de
capacidad potencial.

Las instituciones presentan mayores grados de desorganizacin cuanto mayor sea el grado de DCI
respecto del patrn de comparacin que se utilice. Existen tcnicas diversas para la medicin del
DCI aplicables a cada naturaleza de sistema institucional debido a que el establecimiento de los
valores potenciales de capacidad no es generalizable y la observacin en cada caso requiere de
mediciones de desempeo por lo general no disponibles, existe tambin un costo entrpico (o de
desorganizacin) que cumple condiciones para la observacin y medicin de la entropa en las
instituciones productivas.

Las prdidas de recursos no son deseados que por tanto, constituyen fallas, el mismo criterio se
aplica a los productos no logrados. La entropa de los sistemas institucionales, entonces, puede ser
medida en trminos de recursos perdidos y productos no logrados (y, ms precisamente, como la
suma del costo de ambos).

El costo entrpico o costo de desorganizacin es un indicador vlido de entropa sencillamente
porque se halla directamente asociado a los eventos que representan desorganizacin de la
organizacin.

Una forma de medir la entropa o desorganizacin son los tipos de perjuicios, los pasados (prdidas
directas) y futuros (valor a dejar o dejado de lograr), nos permite ver el grado de mantener o morir
institucionalmente una organizacin, cuando son menores las consideramos fallas normales; cuando
son un poco mayores se llaman problemas, cuando son imprevistas se llaman accidentes y a las
muy grandes se les llaman catstrofes.

Las instituciones que tienen competencia incluyen entre sus objetivos de produccin la
desorganizacin de los adversarios, de tal forma que pueden sacar ventajas frente a su contendor.

Existen en algunas instituciones que una parte de los recursos disponibles se destina a los
antientrpicos que es la capacidad para mantener la organizacin o complejidad ya existente. En
otras palabras, la antientropa es la fuerza de la sostenibilidad, no la del desarrollo.

La entropa y la antientropa, en el caso de las instituciones productivas, pueden ser concebidas
como fuerzas opuestas y muy concretas que pueden medirse con bastante precisin, el objeto de los
esfuerzos antientrpicos es contrarrestar los perjuicios, pero son indispensables, la vida de la
humanidad depende de ellos, debido a que siempre se mantiene esa tendencia.

Tambin existen los costos entrpicos de la desorganizacin que no son deseados pero que slo
nos resignamos a asumir los costos reparatorios y preventivos. Como costos que son ambos, deben
sumarse, produciendo entonces un monto total tampoco deseado, este costo total es el costo
asociado a la desorganizacin, ya sea por los problemas que trae como por lo que se hace para
evitarlos, minimizarlos o repararlos.
Los costos entrpicos son eventos que se producen sin que se busquen, mientras que los
antientrpicos requieren de complejos y precisos mecanismos que deben ser creados y mantenidos
del mismo modo que los organismos cuentan con sistemas inmunolgicos de increble capacidad
operativa.

El grado de sostenibilidad de una organizacin puede ser expresado como la probabilidad de que un
sistema cualquiera mantenga su funcionamiento, en el mbito estatal abundan los ejemplos de
instituciones que producen poco o nada durante largos perodos pero que igualmente continan
recibiendo su cuota de ingresos a travs del presupuesto, la desorganizacin ptima, en
consecuencia, no slo es la condicin de mayor eficiencia en el corto plazo de los sistemas
institucionales, sino tambin la de mayor probabilidad de sostenibilidad en cualquier plazo que se
considere.

Como conclusin tenemos que no hay instituciones que puedan funcionar del todo bien y por qu
ello, adems de ser inevitable, puede dar lugar a instituciones distintas y mejores que tampoco
funcionarn del todo bien, siempre hay entrpicos que no permiten ampliar o mantenerse en el
mercado y terminan en una muerte institucional que solo perjudica a los empleados y en general al
sector donde se desarrolle dicha actividad.