MI - Teoria Del PMO PDF

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Marzo 2003 - FIUBA Administracin y Control de Proyectos II
Facultad de Ingeniera
Universidad de Buenos Aires
Ctedras
Proyectos Informticos 75.18
Administracin y Control de Proyectos Informticos I 75.44
Administracin y Control de Proyectos Informticos II 75.46
Material de Clases Tericas
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La Oficina de Proyectos
Marzo 2003
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La Oficina de Proyectos
Contexto de la Oficina de Proyectos.
Informacin bsica producida por la Oficina de
Proyectos.
Los procesos de la Oficina de Proyectos.
Los roles en la Oficina de Proyectos.
La implementacin de la Oficina de Proyectos.
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Contexto de la
Oficina de Proyectos
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La Necesidad de la
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Consideraciones
Decisiones en un Proyecto pueden
impactar en otros.
Estos impactos y recursos ajustados
pueden llevar a que una Organizacin por
Proyectos se detenga.
Es necesario crear una funcin de negocio
responsable de la coordinacin del trabajo
de proyectos en la Organizacin.
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7/71
Funcin de Negocio responsable de la
coordinacin de todo el trabajo de
proyectos a lo largo de la
Organizacin y de proveer los
recursos y competencias necesarios
para manejar mltiples proyectos.
Objetivo: Completar todos los proyectos lo mejor
posible, en funcin a la prioridad dada por el negocio
y los riesgos que se quieran asumir.
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Tipos de
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9/71
Grado de influencia en los
Proyectos
Acta como repositorio
de los proyectos y su estado
Tiene la responsabilidad total
por los proyectos de la
Organizacin.
Grados de ingerencia
en los proyectos
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Tipo Administrativo
Define los procesos de Administracin de
Proyectos.
Sugiere prcticas aplicables a proyectos.
Es el responsable del mantenimiento de
estos procesos y prcticas.
No interviene en las decisiones de los
proyectos.
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11/71
Tipo Administrativo
Fortalezas
Permite tener un responsable por la definicin
y custodia del proceso de proyectos.
Permite tener conocimiento de todos los
proyectos en curso en la Organizacin.
Debilidades
Los equipos de proyecto no lo consideran
parte integrante de ellos.
La fuerza para imponer nuevas prcticas
puede ser escasa.
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Tipo Consejero
Acta como gua y consulta del Jefe de
Proyecto y mantiene el proceso estndar.
Efecta revisiones de los proyectos.
Informa a la Gerencia superior sobre el estado
de los proyectos y consolida reportes de
performance.
Interviene en el kick-off / cierre del proyecto.
Puede ayudar a tomar decisiones en los
proyectos.
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13/71
Tipo Consejero
Fortalezas
Sirve de gua y permite unificar las prcticas.
Tiene adems las fortalezas del otro modelo.
Debilidades
Debe ser una persona que los Jefes de
Proyecto respeten.
Los equipos de proyecto no lo consideran
parte integrante de ellos.
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Tipo Gerente
Mantiene el proceso estndar.
Gerencia el conjunto de proyectos de la
Organizacin.
Prepara el plan general de trabajo de los
proyectos, el plan de utilizacin de los recursos
y el presupuesto financiero.
Asigna Jefes de Proyectos que pertenecen a su
Sector.
Toma acciones correctivas en los proyectos.
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15/71
Tipo Gerente
Fortalezas
Tiene las fortalezas de los modelos
anteriores.
Toma un papel ejecutivo en los proyectos.
Debilidades
Es compleja su insercin en las
organizaciones.
Puede acumular ms poder que el deseable.
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Responsabilidades de
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Administracin del conjunto de proyectos.
Coordinacin inter-proyectos.
Control global de los proyectos.
Estimacin de costos.
Planificacin de contingencias.
Sobre las Actividades
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Planificacin estratgica de recursos.
Provisin de recursos de Jefatura de
Proyectos.
Desarrollo de los Jefe de Proyecto.
Sobre los Recursos
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Quality Assurance de los proyectos.
Manejo de proceso de proyectos.
Herramientas para soporte a la
Administracin de Proyectos.
Sobre el Proceso y la Calidad
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El Problema de Administrar
Mltiples Proyectos
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Portfolio de Proyectos
Conjunto de todos los proyectos
planificados o en ejecucin.
Los proyectos estn formalmente
reconocidos.
Como mnimo existe un documento de
Alcance con objetivos, recursos y tiempos.
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Preguntas a nivel de Portfolio
Tenemos los recursos necesarios para
ejecutar el Proyecto x?
Cul es el costo de Proyecto x?
Cmo se compara el costo/beneficio del
Proyecto x con el resto?
Cmo podemos reordenar los proyectos
para maximizar los beneficios?
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23/71
Portfolio de Proyectos
Permite como en un portfolio de
inversiones seleccionar la mezcla de
proyectos con mejor nivel de retorno y
menor riesgo.
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Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4
Proyecto 5
Proyecto 6
Eventos
No planificados
Urgencias
R
R
R
R
R
R
H
H
H
Mltiples Proyectos
Compitiendo
I
n
t
e
r
f
e
r
e
n
c
i
a
I
n
c
e
r
t
id
u
m
b
r
e
C
o
m
p
l
e
j
i
d
a
d
13
25/71
Mltiples Proyectos Compitiendo
Las decisiones en un proyecto tienden a
afectar a otros al parecer no relacionados.
Los proyectos mejor planificados tiene
incertidumbres.
Los proyectos interfieren entre si.
El ambiente multiproyecto es un sistema
complejo.
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Proyecto 1
Proyecto 2
Actividades no
Planificadas
Actividades
Urgentes
Interferencia entre Proyectos
Proyecto 3
Proyecto 4
Proyecto 5
Interacciones Posibles = 21
N*(N-1)/2
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Incertidumbre en los Proyectos
Incertidumbre
en el
Calendario
Iteraciones
planificadas
Iteraciones no
planificadas
Complejidad
de la
actividad
Duracin de
la actividad
Familiaridad
con la
actividad
Variacin en
la actividad
Habilidad para
ejecutar
Factores
desconocidos
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El problema es que este tipo de sistemas no pueden ser
llevados en una direccin aplicando una accin simple en
un solo sentido.
Comportamiento como un Sistema Complejo
Respuesta no es lineal
Alto acoplamiento
Dependientes del tiempo
El estado total del sistema es
desconocido
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Personal y otros recursos
Ritmo de Trabajo
Progreso Reportado Estimacin de fecha de
terminacin
Fecha de terminacin
comprometida
Cambio de recursos y
decisiones de asignacin
1
4 3
6
2
5
Modelo Bsico del Proceso de Desarrollo
Ritmo de Trabajo
terminacin
Fecha de terminacin
comprometida
1
4 3
6
2
5
Productividad
Agregado de Personal Adicional
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Ritmo de Trabajo
terminacin
Fecha de terminacin
comprometida
1
4
3
6
2
5
Productividad
Presin sobre
Calendario
Ajuste del Calendario de un Proyecto Atrasado
Ritmo de Trabajo
terminacin
Fecha de terminacin
comprometida
1
4
3
6
2
5
Productividad
Presin sobre
Calendario
Rotacin
Ajuste del Calendario de un Proyecto Atrasado
Retrabajo
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33/71
Ubicacin en la Organizacin
de la
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rea
funcional 1
Gerente de
Producto
rea
funcional 2
Oficina de
Proyectos
Gerencia
Superior
El Jefe de la Oficina
de Proyectos debe
tener acceso al
mismo nivel de
Gerencia que los
responsables de los
recursos, no depende
de ellos, esto le da
independencia
y foco en el negocio.
Puede estar a
nivel de Unidad
de Negocio o a
nivel de Unidad
de Producto
Ubicacin en la Organizacin de la
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35/71
Funciones de la Oficina de Proyectos y
Objetivos de cada funcin
Administracin de portfolio
Completar todos los proyectos lo mejor
posible.
Administracin de Proyectos
Coordinar recursos para obtener una serie de
entregables en tiempo y costo.
Jefatura Funcional
Proveer recursos competentes para los
proyectos.
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Alta
Gerencia
Sponsors
Proveedores
Proyecto
Jefes
Funcionales
Oficina de
Proyectos
Direccin Estratgica,
Aprobaciones
Estado del Proyecto,
Temas a Resolver
Plan Maestro,
Plan de Recursos,
Presupuestos
Caso de Negocio
Requerimientos,
Prioridades
Contratos,
RFP
Temas a Resolver,
Cambios, Planes,
prcticas
Acciones correctivas,
autorizaciones
Procesos
Disponibilidad de Recursos,
Asignaciones
Plan Maestro,
Plan de Recursos
Interfases de la Oficina de Proyectos
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37/71
Informacin Bsica Producida
por Oficina de Proyectos
El Plan Maestro
El Plan de Recursos
El Presupuesto Financiero
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El Plan Maestro de Proyectos
En Ejecucin
Planificados
Comprometidos
HOY + 2 AOS
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4
Proyecto N
20
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El Plan Maestro de Proyectos
Visin en el tiempo de todos los proyectos en un
horizonte de 2 o 3 aos.
Los proyectos se representan como una sola
actividad con:
Fecha tentativa de comienzo
Duracin
Esfuerzo requerido
Costos
Grado de compromiso (ejecucin, comprometido o
tentativa)
Estado de los comenzados (en fecha, atrasados)
40/71
El Plan de Recursos
Utilizado
Previsto
Asignado
Perfil 3
Perfil 2
Perfil 1
Personal
Actual
Personal
Actual
Personal
Actual
HOY + 2 AOS
21
41/71
El Plan de Recursos
Visin en el tiempo de los recursos necesarios
para ejecutar el Plan Maestro en un horizonte
de 2 o 3 aos.
El Plan cubre la capacidad actual, las
competencias o perfiles, el reclutamiento y las
relaciones capacidad / demanda.
El Plan muestra si el recurso est siendo
utilizado actualmente, asignado o previsto en el
futuro.
Est basado en perfiles y no en personas
especificas.
42/71
Utilizado
Previsto
Asignado
$$
HOY + 2 AOS
22
43/71
Visin en el tiempo de los ingresos y egresos
provenientes de la ejecucin del Plan Maestro
en un horizonte de 2 o 3 aos.
Ayuda a determinar la mejor configuracin de
proyectos en funcin a los fondos.
Incluye costos de mano de obra, equipos, fuentes de
financiamiento.
Normalmente es tarea de la Oficina de
Proyectos la preparacin del presupuesto
semestral o anual para los proyectos en
ejecucin y los de comienzo en el prximo
perodo presupuestario.
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Los Procesos de la
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45/71
Ejecucin de
Proyectos
Administracin
de Portfolio
Procesos de Soporte
Procesos de la Oficina de Proyectos
Formulacin
Planificacin
Ejecucin
Finalizacin
Revisin
Planificacin
Seguimiento
Control
Medicin, Cambio, Adquisicin
QA, Administracin
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Ciclo de Vida de Proyecto
Alcance
Inicio
Ejecucin
Cierre
Revisiones de continuacin
Auditorias de Proyecto
Proceso de Ejecucin de Proyectos
Para cada
Proyecto
La Oficina de Proyecto:
Asigna el Jefe de Proyecto
que desarrolla todas las
actividades que permitan
entregar el producto /
servicio objeto del Proyecto.
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47/71
Proceso de Ejecucin de Proyectos
Auditoria de Proyectos
Evaluacin del estado del Proyecto conducido
por una persona que no pertenece al Equipo.
Busca cumplimiento de procedimientos.
Estado real en costos, esfuerzo, calendario.
Revisiones de Continuacin (pasa / no pasa)
Se hace en puntos establecidos buscando:
Proyecto versus realidad del negocio hoy.
Evaluacin de progreso.
Evaluacin de la utilizacin de recursos.
48/71
Proceso de Administracin de Portfolio
Administracin de Portfolio
Planificacin
Seguimiento
Individual
Control de
Portfolio
Busca
maximizar los
beneficios de
todos los
Proyectos
encarados
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49/71
Proceso de Planificacin
Trata de balancear trabajo, resultados,
riesgos y recursos de acuerdo a los
objetivos de la Organizacin.
Indica qu proyectos se ejecutan y
cundo.
Proyecta los recursos y el capital
necesarios.
El proceso se ejecuta a intervalos
regulares, por ejemplo semestrales o
anuales.
50/71
Proceso de Seguimiento Individual
Complementa el proceso de seguimiento
detallado efectuado por el Jefe de
Proyecto.
El objetivo es activar en forma temprana la
correccin ante desvos.
Analiza variaciones de costo y calendario.
Proyecta performance.
Verifica puntos crticos.
Diagnostica al Proyecto.
26
51/71
Proceso de Control de Portfolio
Toma acciones para compensar o
minimizar el impacto sobre el portfolio de
desvos en proyectos individuales.
Se analizan estimaciones y liberacin de
recursos de los proyectos individuales.
Se toman acciones correctivas si es
necesario.
Se efecta un rebalanceo el portfolio.
52/71
Soporte
Procesos y herramientas comunes
Mediciones
Administracin de cambios
QA
Adquisicin
Soporte administrativo
Contabilizacin
Recursos Humanos
Procesos de Soporte
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53/71
Procesos y Herramientas
Definicin y mantenimiento de Procesos
Comunes relacionados con la
Seleccin e implementacin de
Herramientas Comunes para la
Mejora del proceso.
54/71
Administracin de Cambios
Mantiene congruentes planes,
requerimientos, especificaciones y
contratos.
Administracin de Requerimientos.
Administracin de Configuracin.
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55/71
Adquisicin
Soporta el proceso de los Jefes de
Proyecto para tratar con terceras partes,
vendedores y subcontratistas.
Involucra todo lo relacionados con
contratos, negociacin, seguimiento de
performance de proveedores.
56/71
Contabilizacin
Este proceso analiza, registra y reporta
todos los eventos financieros ocurridos en
un Proyecto.
Valida gastos.
Analiza transacciones para determinar qu
acreditar / debitar a cada Proyecto.
Calcula costos a redistribuir.
Facturacin / Registro contable.
29
57/71
QA (Aseguramiento de la Calidad)
Evala la calidad de los entregables del
Proyecto.
Verifica que el trabajo se haga de acuerdo
a procesos y estndares.
Provee feedback al proyecto acerca de los
resultados de QA.
Hace el seguimiento de no conformidades
para verificar que se corrijan.
58/71
Mediciones
Este proceso determina las mtricas
relevantes para los proyectos individuales
y la cartera en general.
Ejecuta las mediciones.
Produce estadsticas resultados de estas
mediciones a efectos de determinar
tendencias.
Crea historia para futuras estimaciones.
30
59/71
Soporte Administrativo
Lleva a cabo la administracin interna de
la Oficina de Proyectos.
Comprende todo lo relacionado con
preparacin de viajes, reporte de gastos,
archivo y comunicacin.
60/71
Recursos Humanos
Administracin de la fuerza de trabajo.
Ambiente laboral.
Desarrollo de carrera.
Desarrollo de competencia, capacitacin.
Ingreso / egreso / rotacin de personal.
Mentores y consejeros.
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61/71
Los Roles en la
62/71
Jefe de la Oficina de Proyectos
Es el responsable de conducir la Oficina de
Proyectos y el dueo del Portfolio de Proyectos.
Preparacin y mantenimiento del Plan Maestro y de
Recursos.
Evaluacin continua de la performance de los
proyectos.
Asignacin de Jefes de Proyecto a los proyectos.
Administracin de los recursos de su rea funcional.
Consultoria sobre el proceso y las herramientas de su
rea de responsabilidad.
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63/71
Jefe de Proyecto
Es el responsable de la planificacin y
ejecucin del proyecto. Es el Dueo del
Proyecto.
Lleva a cabo la planificacin de los proyectos.
Asegura la consistencia entre objetivos,
planes y calendarios.
Conduce al equipo de trabajo.
Mantiene el dialogo con el sponsor.
Controla los cambios en el alcance de su
trabajo.
64/71
Contralor
Es el responsable por toda la contabilizacin y
control de costos dentro de la Oficina de
Proyectos. Es el dueo del Presupuesto
Financiero.
Valida todos los cargos a los proyectos.
Autoriza desembolso de fondos.
Asiste en la creacin de la WBS para determinar que
costos deben controlarse.
Establece los nmeros de cuenta para los proyectos.
Mantiene el control sobre la facturacin de los
proyectos.
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65/71
Auditor y QA
Es el responsable de verificar el estado de los
proyectos en base a evidencias objetivas,
efectuando QA y revisiones. Es el dueo de la
calidad de ejecucin de los proyectos.
Conduce entrevistas.
Analiza los entregables de los proyectos.
Produce mtricas.
Define oportunidades de mejora.
Promueven el proceso.
Informa sobre no conformidades y efecta su
seguimiento.
66/71
La Implementacin de la
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67/71
La Implementacin
El desarrollo de una Oficina de Proyectos
requiere ms que la implementacin de
procesos y herramientas.
Requiere cambios en los sistemas de
recompensas, ver qu se premia y qu se
castiga, dado de que ellos en muchos casos
deriva el comportamiento actual.
Es imposible no tener en cuenta la cultura de la
Organizacin donde se despliega una funcin
de este tipo.
68/71
El Alcance del Cambio
Procesos Tecnologa Organizacin
Mtodos de
Gerencia
Mtricas Recompensas
Cultura
Organizativa
Estructura de
Poder
Modelos
Mentales
Cambios
Operativos
Compromiso
para ejecutar
Cambios
Culturales
Habilidad para
ejecutar
Cambios
Gerenciales
Institucionalizacin
Sencillo de
Cambiar
Complejo
de Cambiar
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69/71
Como comenzar
Diagnstico de la situacin actual.
Fortalezas y puntos a mejorar.
Conocimiento comn entre todos los interesados de
los puntos de mejora posibles.
Aqu seguramente se van a encontrar
disparidad de visiones respecto de cmo se
est y los puntos en los que se puede mejorar.
Implementacin incremental de los cambios en
funcin a las prioridades del negocio, las
dependencias tcnicas y las necesidades
politicas
70/71
Bibliografa
y
Material de Lectura
36
71/71
Bibliografa
Running the Successful Hi-Tech Project
Office
Eduardo Miranda, Artech House; (March 1, 2003)
Project Management
H. Kerzner 5th Edition, 1995 VNR
Software Project Management
W. Royce, 1998, Addison Wesley
Software Project Dynamics: An integrated
approach.
Abdel-Hamid, Tarek Madnick, S. Prentice 1991

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