UNIVERSIDAD NACIONAL

AUTNOMA DE MXICO



Facultad de Contadura
y Administracin

SUA

Lic. en Administracin



Tcnicas, enfoques y temas administrativos
Contemporneos

UNIDAD IV
Administracin total de la calidad


Alumno: Orozpe Lpez David Abraham
Asesor: Gonzlez Durand Javier
Grupo: 9571
UNIDAD IV
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

Qu es Calidad Total?
La palabra calidad puede tener varias definiciones, ya que todo depende del nivel de
satisfaccin o conformidad de aquel que la recibe. Aun as la calidad es el resultado del
esfuerzo de muchas personas que trabajan eficaz y eficientemente para poder satisfacer los
deseos del cliente ya sea interno o externo. La calidad se define como: el conjunto de
caractersticas de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las
necesidades establecidas y las implcitas. Calidad total significa que todos estn
involucrados en la calidad, en todos los niveles y funciones, asegurando con ello que se
alcancen los requerimientos del cliente en todo lo que hacen.
De acuerdo con Chiavenato: El manejo gerencial de la administracin total es un concepto
de control que pone en los trabajadores la responsabilidad de los criterios de calidad. El
tema central de la calidad total es muy simple: la obligacin de obtener calidad recae en
quienes la producen. En otras palabras, son los empleados y no los gerentes, los
responsables de lograr estndares elevados de calidad se trata de una verdadera revolucin
en el pensamiento administrativo, porque los departamentos de control de calidad y los
sistemas de control detentaban y centralizaban por completo dicha responsabilidad. Las
compaas que de verdad pretenden mejorar sus resultados deben hacer a un lado su
departamento monopolizador del control de calidad. Esto no sucede a su personal y confiarle
por entero su cuidado esa nueva estrategia le quit el sueo a muchos ejecutivos, pues
representa un brusco trnsito del control burocrtico; rgido, unitario y centralizador, al
control de las personas involucradas: relajado, colectivo y descentralizado.
La calidad total se fundamenta en un aumento decidido de las facultades personales, lo que
significa proporcionar a los empleados las habilidades y autoridad para tomar decisiones
tradicionalmente responsabilidad de los gerentes.
ASPECTOS GENERALES Y ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN TOTAL DE LA
CALIDAD (TQM)

Dahlgaard, Y Kanji, la definen: Es una cultura corporativa que se caracteriza por
incrementar la satisfaccin del cliente a travs del mejoramiento continuo en el que todos los
empleados participan activamente.

Fue inspirada por un pequeo grupo de expertos en calidad, siendo W. Edwards Deming, el
ms destacado. Deming fue a Japn en 1950, para asesorar a directivos japoneses en cmo
mejorar su eficacia en produccin. Segn Deming una organizacin bien administrada es
aquella en la que el control estadstico reduce la variabilidad y da como resultado una
calidad uniforme y una cantidad previsible de productos terminados. Deming desarroll un
programa de catorce puntos para transformar las organizaciones.
Es una filosofa de administracin que es impulsada por la mejora contina y que responde a
las necesidades y expectativas del cliente. Sin embargo, es importante sealar que el
trmino de cliente en ATC va ms all de la definicin tradicional e incluye a cualquiera que
interacta con el producto o servicio de la organizacin de manera interna o externa. As, la
ATC comprende tanto a empleados y proveedores, como a personas que adquieren los
bienes o servicios de la organizacin.
El objetivo es crear una organizacin comprometida con la mejora continua. La ATC
representa un punto contrario al de los tericos anteriores de la administracin, quienes
crean que los bajos costos eran el nico camino para incrementar la productividad.
Existen 3 principios de la calidad total:
1. ENFOQUE AL CLIENTE: La definicin moderna de la calidad se centra en cumplir o
en exceder las expectativas del cliente, por lo que l es el principal juez de la calidad.
Las empresas deben enfocarse sobre todo en los atributos y servicios que
contribuyan al valor percibido por el cliente y que conduce a su satisfaccin.


En otras palabras, la empresa muestra una constante sensibilidad a las nuevas
necesidades de clientes y mercado; tambin mide los factores que mueven la
satisfaccin del cliente. Una empresa cercana a su cliente sabe lo que ste desea
como utiliza sus productos y anticipa necesidades que el cliente quiz no est en
condicin de expresar. Tambin desarrolla de manera continua nuevas tcnicas para
obtener una retroalimentacin de sus necesidades.

2. PARTICIPACION Y TRABAJO EN EQUIPO: Los empleados a quien se les permita
participar, tanto de manera individual como en equipo, en decisiones que afecten sus
puestos y al cliente, pueden aportar contribuciones sustanciales a la calidad. En
cualquier organizacin, quien mejor entiende su trabajo y como mejorar tanto el
producto como el proceso, es aquel que lo puede ejecutar.

3. MEJORA Y APRENDIZAJE CONTINUOS: La mejora puede tomar cualquiera de
sus formas:
a) Mejorando el valor hacia el cliente a travs de productos y servicios nuevos o
mejorados.
b) Reduccin de errores, defectos, desperdicios y costos relacionados.
c) Mejorando la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos.
d) Mejorando la sensibilidad y el desempeo del tiempo del ciclo.

El aprendizaje se refiere a la adaptacin, a los cambios, lo que conduce a metas y
procedimientos nuevos. El aprendizaje ocurre mediante la retroalimentacin entre la prctica
y los resultados.
Los 3 principios de la calidad total quedan apoyados e implementados por una
infraestructura organizacional integrada, y un conjunto de prcticas integradas
(administrativas) y una amplia diversidad de herramientas y tcnicas, todo ello trabajando
conjuntamente apoyndose entre s.

La infraestructura son los sistemas bsicos de la administracin necesarios para que
funcione una organizacin de alto rendimiento, la cual incluye los siguientes elementos:
Liderazgo (Visin)
Planeacin estratgica
Administracin de recursos humanos
Administracin de los procesos
Administracin de datos de informacin

ENFOQUES DE LA CALIDAD TOTAL
Se ha producido en cuatro grandes fases: Inspeccin, control de calidad, aseguramiento de
la calidad y gestin de la calidad total. La inspeccin y el control de la calidad no pueden
considerarse como enfoque de direccin propiamente dicha, ya que est nicamente
orientada a resolver problemas de carcter operativo y tienen escasa influencia en la
direccin. La inspeccin y el control de calidad constituyen el origen de su evolucin. La
secuencia de esta fase de gestin de calidad evoluciona hacia una visin cada vez ms
global, de tal modo que los enfoques ms nuevos abarcan a los anteriores.

Enfoque de calidad por inspeccin
El control de la calidad por inspeccin tiene su origen en los talleres a fines del siglo XIX y
principio del siglo XX, las labores de produccin e inspeccin estn separadas y son
desarrolladas por personas distintas siendo el inspector el responsable de la calidad (segn
Taylor 1911).
La inspeccin de la calidad abarca una serie de actividades muy limitadas, como era
recontar, medir y separar las piezas defectuosas. Adems las actividades de inspeccin se
realizaban sobre el producto final, y todos aquellos que no tenan conformidad con la
especificacin eran desechados o separados, era un sistema que no incorporaba ninguna
actividad de prevencin ni de mejora. Lo cual le trajo como consecuencia elevado costo y la
no contribucin a la mejora de eficiencia y eficacia.

Enfoque de control de calidad
Se puede aplicar mediante dos mtodos, el Mtodo de Muestreo y el Mtodo de Control del
Proceso. Estos mtodos se popularizaron durante la Segunda Guerra Mundial en "Estados
Unidos", donde fueron aplicados de modo masivo permitiendo inspeccionar con un nmero
limitado de personas grandes cantidades de productos.
El proceso de la calidad, basado en mtodos estadsticos, es responsable del Departamento
de Produccin que debe conseguir que los productos se ajusten a las especificaciones,
atributos y caractersticas establecidas. El control de calidad representa un avance
significativo respecto a la inspeccin, ya que es econmicamente ms eficiente, este se
limita a las funciones productivas no implicado al resto de la organizacin.

Enfoque de aseguramiento
El origen de este enfoque surge de la necesidad de la industria militar y especial de Estados
Unidos, durante los aos cincuenta y sesenta, de ofrecer productos ajustados a unas
especificaciones dadas.
Este enfoque supone un salto cualitativo en la evolucin de la Calidad Total. En primer lugar
se pas de un enfoque de detencin en que el objetivo era encontrar el error, a un enfoque
de prevencin en el que lo importante es encontrar las races del problema y corregirlos,
buscando soluciones y estandarizar estas soluciones para evitar que vuelvan a producirse
errores. En segundo lugar la calidad pasa de un enfoque limitado al rea de produccin a un
enfoque ms amplio en el que se implican otras partes de la organizacin.
El aseguramiento de la calidad es un sistema que pone el nfasis en los productos, desde su
diseo hasta el momento que se le enva al cliente y concentra sus esfuerzos en la definicin
de procesos y actividades que permitan la obtencin de productos conforme a unas
especificaciones.
Existen factores claves que sirven de base a este enfoque:

1. Prevencin de errores: Es el elemento que asume que es menos costoso evitar los
errores que permitir que se produzcan. Los costos evitables sern los derivados de la falta
de calidad en los productos y procesos que provocan prdidas en materiales, hora de trabajo
dedicada a reprocesamiento y reparacin, atencin de reclamaciones y las prdidas
financieras y de mercado resultantes de consumidores insatisfechos (Segn Juran 1951).
2. Control Total de Calidad: Este concepto implica que puede obtenerse producto de
calidad si el Departamento de Produccin es el nico implicado, o sea que el Control de
Calidad es trabajo de todos, desde el diseo del producto hasta la entrega al cliente.

3. nfasis en el diseo de los productos: Este factor es en que se apoya el enfoque de
aseguramiento de la calidad, es el nfasis en el diseo de productos, que se concretan en
una disciplina, la ingeniera de fiabilidad. La fiabilidad: Es la probabilidad de que un producto
funcione de un modo especificado durante un determinado periodo de tiempo, y en unas
condiciones preestablecidas.
4. Uniformidad y conformidad de productos y procesos: Es cuando la produccin se
desarrolla en conformidad con dichas especificaciones, y los procesos se desarrollan de
manera uniforme aseguramos que el producto estar libre de defectos o que estos
disminuirn sustancialmente, cumplindose los requisitos de fiabilidad, durabilidad y
rendimiento.
5. Compromiso de los Trabajadores: Esta propuesta afirma que si la direccin general
exige un trabajo perfecto el camino para obtenerlo es motivando a los trabajadores y
monitorizando los procesos.
ETAPAS EN LA IMPLEMENTACION TOTAL DE LA CALIDAD

Cualquier estrategia de mejora puede enfrentar escepticismo, resistencia o incluso
oposicin, por ello debe disearse para vencer tales obstculos y lograr los resultados
buscados.
Una problemtica frecuente en las organizaciones es que ni directivos ni empleados, tienen
claro el propsito fundamental (misin) de la empresa ni las grandes metas a futuro (visin).
De tal forma que su trabajo es reactivo, se guan por los problemas del da a da y las
iniciativas o acciones que se generan en las diversas reas estn desvinculadas o
desalineadas respecto los inciertos propsitos de la organizacin.
Por ello cuando se quiere impulsar una estrategia de calidad total, es importante redescubrir
y repensar la misin y visin, ya que una buena formulacin contribuye a dar sentido y
motivo al quehacer cotidiano, ya que determina y recuerda con claridad los fines, objetivos y
funciones para cuya realizacin y logro los miembros de la empresa trabajan y han decidido
pertenecer a ella. El olvido o la falta de claridad de la misin y la visin contribuyen a tener
una organizacin desenfocada, sin rumbo ni grandes objetivos, reactiva o a la deriva en la
que no se distingue lo esencial ni vital de lo accidental o lo prescindible.
Para lograr que este tipo de iniciativas se inserten en la organizacin de manera exitosa y
tengan efectos duraderos y as evitar la frustracin, las prdidas de tiempo y dinero por una
mala implementacin hay algunas recomendaciones bsicas que se deben seguir de
acuerdo a Spackman:

1- Entender la estrategia y planear su aplicacin con base en el nivel de madurez de la
organizacin:
A menudo las organizaciones deciden aventurarse a implementar una estrategia de calidad
sin establecer los niveles actuales de entendimiento y madurez que se tiene en la empresa
para tal iniciativa. Ante ello, antes de aventurarse es fundamental asegurarse de que los
mandos superiores y medios reconocen la necesidad de tal cambio, y aunque un grupo
importante de ellos la apoyan. De lo contrario estos directivos no slo apoyarn la iniciativa
con recursos, tiempo y convencimiento, sino que es posible que se conviertan en opositores
e incluso saboteadores de la misma, haciendo que los esfuerzos aunque bien intencionados
fallen. Por tal motivo los directivos deben percibir la importancia del cambio y tener una
actitud positiva hacia el mismo, ya que un ejecutivo por ms poder que tenga dentro de la
empresa puede siempre desarrollar la visin correcta, comunicarla a una gran cantidad de
gente, eliminar los obstculos y generar logros a corto plazo. Por ello un comit directivo que
gue la iniciativa y que sea fuerte siempre es necesario. La estructuracin de ste comit es
siempre una parte esencial de los primeros pasos para impulsar una estrategia de calidad
total en una organizacin.

2- Vincular y alinear la iniciativa de mejora al plan estratgico y establecer criterios
para medir su xito
Cualquier implementacin de calidad total, debe estar vinculada y alineada al plan
estratgico de la organizacin ya que este plan indica la direccin de la empresa a travs de
la declaracin de su misin, visin objetivos y metas asociados, junto con los indicadores
que miden el avance en la ejecucin de dicho plan. Por ello es necesario establecer
claramente la manera en que la implementacin de calidad, contribuir al cumplimiento del
plan estratgico, la forma en que se alinear con otras iniciativas, el modo en el que se
desplegar a travs de la organizacin y los indicadores estratgicos con los que se medir
el xito de la misma.

3- Asignar los recursos apropiados
Los esfuerzos de mejora requieren recursos para entrenamiento y para el desarrollo de
proyectos y aplicaciones especficas. Muchas organizaciones reconocen la necesidad de
mejorar y son capaces de ver los ahorros y beneficios que se alcanzarn con la estrategia
propuesta, pero son pocas las que estn realmente dispuestas a asignar los recursos
necesarios, monetarios y humanos, para garantizar al xito. Durante la aplicacin de la
estrategia, los equipos de calidad o de proyecto a menudo tienen buenas ideas y
entusiasmo, pero debido a las exigencias cotidianas de su trabajo, algunas personas no
pueden participar completamente en los equipos. Por ello si en la organizacin no se logra
reconocer que la mejora es parte integral del trabajo, la participacin se convierte en una
eleccin y poco a poco la aplicacin de la estrategia se termina por diluir.

4- Entrenar al personal apropiado, con visin a lograr la estrategia y un cambio
organizacional
Para lograr una transformacin exitosa en la que las mejoras perduren, es necesario que
empleados y directivos cambien su forma de pensar y trabajar. Y es que si el pensamiento
no se modifica, no hay cambio que permanezca. A menudo, las organizaciones intentan
implementar la estrategia de calidad entrenando slo a algunos empleados y directivos, para
que stos comuniquen las ideas al resto de las personas; sin embargo, es necesario
capacitar a todos los empleados y directivos y que cada uno de ellos tenga un conocimiento
bsico y claro de qu se espera y cmo se lograr el cambio.

5- Implementar el plan razonablemente
Cuando se aplica una estrategia de calidad, no se deben esperar resultados antes de que la
estrategia est realmente implementada. Cualquier proceso de calidad, toma tiempo y no
ocurre generalmente en un mes. Adems se debe considerar el fenmeno de la curva de
aprendizaje, en el que al principio hay muchos esfuerzos pero pocos resultados, pero con el
paso del tiempo, y a medida que se d el aprendizaje y el cambio cultural, vendrn los
resultados.

6- Coordinar los esfuerzos dentro de la organizacin
A veces se falla en coordinar adecuadamente que los esfuerzos de mejora se den en toda la
organizacin. Pero cuando solo algunas reas logran tener xito inicial en la puesta en
prctica de un programa de mejora, esto no necesariamente logra reflejarse en los
resultados estratgicos y con ello el entusiasmo por la iniciativa va disminuyendo tanto entre
los directivos como en las reas que lograron tener xito.

7- Difundir los resultados
A la gente le gusta ser reconocida en los logros de la organizacin. Esto hace que cuando
las historias de xito se difunden de modo adecuado, reconociendo apropiadamente a la
gente que participa, hay ms gente que desea ser parte y participar, incluso los directivos
estn ms dispuestos a apoyar. Gracias a ello, se genera un crculo virtuoso y por ello deben
preverse acciones de comunicacin y difusin de la estrategia en s, su avance y sus logros.

8- Proporcionar reconocimiento y recompensas y ligarlos a bonos y requisitos de
promociones
La puesta en marcha a largo plazo de una estrategia de mejora requiere el apoyo y la
participacin de las personas de una organizacin. Un aspecto fundamental para que esto
ocurra es el reconocimiento y la recompensar a la gente que se involucra y participa en los
proyectos especficos de mejora. Esto puede hacerse mediante bonos e incrementos
anuales al salario ligados al desempeo en la estrategia.

9- Ser constante en el propsito, ser paciente y tener visin a largo plazo
Lograr que un proceso de calidad logre resultados en forma consistente requiere tiempo; no
puede ocurrir de la noche a la maana. Por ello el equipo directivo no debe desistir, debe
seguir apoyando e impulsando los proyectos y el entrenamiento. Cualquier transformacin
real es difcil y toma tiempo lograr un cambio organizacional significativo.


TECNICAS Y HERRAMIENTAS EN LA ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD
Las herramientas de calidad, son medios que nos sirven para mejorar a una organizacin en
diferentes formas de presentacin que se hacen con el fin de que se entiendan los medios
que se quieren explicar dentro de la misma organizacin, existen tcnicas y herramientas
administrativas y estadsticas, son siete:

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

HERRAMIENTAS
ESTADISTICAS

Diagrama de afinidad o mtodo KJ

Histograma

Diagrama de relaciones

Diagrama de pareto

Diagrama de rbol

Diagrama causa efecto (Ishikawa)

Diagrama Matricial

Hojas de comprobacin

Matriz de anlisis de datos

Grficas de control

Grafica de programacin de decisiones
de proceso

Diagrama de dispersin

Diagramas de flechas

Estratificacin

Las tcnicas administrativas, nos ayudan a resolver la mayora de los problemas que se
enfrentan en una organizacin; pueden ser resueltos y su metodologa de solucin
adecuada. Nos sirven para apoyar la funcin de la calidad, utilizadas en la planeacin
estratgica y tiene dos requisitos: la creacin de valor agregado para la satisfaccin de las
necesidades del cliente y la prevencin en lugar de la correccin en las operaciones que se
desarrollan en las operaciones de la organizacin y complementan a las herramientas
estadsticas de acuerdo a los requisitos ya mencionados.
A continuacin se explican cada una de las tcnicas expuestas:
Diagrama de afinidad o mtodo KJ: mtodo que utiliza la afinidad entre palabras
relacionadas con el asunto bajo el anlisis de una manera parcial o gradual, con el fin de
entender sistemticamente la estructura del problema a resolver.
Diagrama de relaciones: nos ayuda a percibir la relacin lgica que hay entre una serie de
problemas, actividades o departamentos enlazados como causas y efectos; por medio de
flechas dirigidas de la causa al efecto, donde los factores crticos son los que tienen ms
flechas que salen o entran a ellos.
Diagrama de rbol: se representan eventos en forma de un rbol con sus ramas. Se utiliza
para representar rboles genealgicos y esquemas organizacionales. Este mtodo elige las
tcnicas apropiadas para el logro de los objetivos establecidos, para aclarar aspectos
importantes de un problema y se requieren otros mtodos secundarios para cumplir los
primeros.
Diagrama matricial: tcnica que sirve para clarificar situaciones problemticas mediante el
uso multidimensional. Se utiliza para representar la relacin que existe entre los resultados y
sus causas o entre objetivos y mtodos para lograrlos. Los factores se acomodan en filas y
columnas, identificando las relaciones entre los elementos que se intersecan y de esta forma
se aclara y facilita la bsqueda de las soluciones.
Matriz de anlisis de datos: facilita la identificacin de problemas, causas y soluciones; que
se emplean para hacer recomendaciones. Se utiliza para medir el grado de relacin que
existe entre varios factores y ordena la informacin presentada en un diagrama matricial de
forma que hay una relacin entre dos elementos se muestra cuantificada en cada celda de la
matriz.
Grafica de programacin de decisiones y diagrama de flechas: llamado tambin de
contingencia permite determinar que procedimientos hay que seguir para obtener resultados
deseados a evaluar. El diagrama de flechas se utiliza para programar las actividades
necesarias para el cumplimiento de una tarea compleja lo ms posible, controlando el
proceso de la actividad.

HERRAMIENTAS ESTADSTICAS
Son una respuesta a las necesidades de los procedimientos claros de los objetivos para el
anlisis y solucin de problemas en programas de calidad. Estas pueden resolver el 95% de
los problemas que se presentan en una organizacin, sobre todo en el rea de
productividad.
Diagrama de pareto: se clasifican los elementos o factores y son dos categoras pocos
vitales y muy triviales. Es una herramienta de comparacin cuantitativa y ordenada segn su
contribucin a un determinado efecto. Utilizada para visualizar el anlisis de pareto
Diagrama causa efecto o de Ishikawa: es una representacin grfica de relaciones lgicas
entre causas que pueden producir un efecto. Sirve para estructurar inter relaciones, facilita el
enfoque sistemtico, ayuda a la comprensin global, se utiliza como elemento de gestin y
analizar procesos. til cuando se requiere compartir conocimientos sobre mltiples
relaciones, obtener teoras sobre las relaciones causa efecto de un procesos lgico y
obtener estructuras lgicas.
Graficas de control: se realiza una trazabilidad del proceso para eliminar aquellas causas
externas y tenerlo bajo control, hay dos causas de variacin: internas y externas. Es til
cuando se requiere obtener datos, calcular valores representativos, etc.
Diagramas de dispersin: tcnica que se utiliza para estudiar la relacin entre dos
variables al hacerlo se tiene una comprensin ms profunda del problema planteado. Se
utiliza por economistas para analizar las variables macroeconmicas.
Estratificacin: se representa en forma de grfica de un diagrama de Ishikawa, se tendr
una mejor idea del conjunto de causas especiales que se cree provoca el problema en
cuestin
Histograma: representacin grafica de la distribucin de un conjunto de datos, se analiza
un problema comn y se muestra la frecuencia o nmero de observaciones cuyo valor cae
dentro de un rango predeterminado. La forma que toma ste proporciona pistas sobre la
distribucin de probabilidad del proceso donde se tom la muestra.
Hojas de comprobacin: sirve como auxiliar en la recopilacin y anlisis de informacin,
son datos que facilitan al usuario que pueda recoger datos de forma ordenada y de acuerdo
al estndar requerido en el anlisis que se est recopilando. Se utiliza con frecuencia debido
a que es necesario comprobar si han recabado los datos solicitados o si se han efectuado
determinadas operaciones.

ANALISIS DE LA PROBLEMTICA DE LA IMPLEMETACIN DE LA ADMINISTRACION
TOTAL DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS MEXICANAS
En la actualidad el hablar de calidad en los mbitos empresariales, industriales y de servicios
es imprescindible por la importancia que reviste para el prestigio de un producto, bien o
servicio y para la imagen de las empresas ya sea del mbito pblico como privado, la calidad
en Mxico es un tema por dems interesante sobre todo por el contexto econmico
globalizado de la actualidad y los cambios que estos conceptos y corrientes han generado y
contribuido para los cambios en la industria y el empresariado as como en la sociedad
mexicana que comienza a verlo como una referencia al valor de los productos que se ofertan
en el mercado, la introduccin de estos modelos en Mxico fue extemporneo a los
procesos de otros pases ms industrializados como son E.U. y Japn donde surge y toma
auge "la calidad total"
Debido a su profunda inestabilidad social y poltica durante el siglo XIX el estado mexicano
estuvo apartado del progreso econmico y los avances de las potencias imperialistas, el
proceso de industrializacin se consuma hasta la llamada poca de "paz, orden y progreso"
de la dictadura del General Porfirio Daz quien termina de pacificar el pas y garantizar la
estabilidad de las inversiones extranjeras con una poltica de puertas abiertas. Sin embargo
este proceso de bienestar econmico sobre todo para las clases pudientes y las oligarquas
nacionales y extranjeras se vio interrumpido por los cambios polticos de inicio de siglo XX,
donde el reajuste del control poltico y la cada del dictador dieron como resultado una guerra
de revolucin donde el caudillismo y los intereses personales y de grupo fueron la constante
para sumir a Mxico en una nueva y profunda inestabilidad econmica. La resolucin poltica
del conflicto y el surgimiento de la gran familia revolucionaria fundada en el nuevo partido
result en el encaminamiento de Mxico hacia la recuperacin de los estragos del conflicto
armado y la necesidad de reactivar la economa.
Los gobiernos revolucionarios de Lzaro Crdenas, Adolfo Ruiz Cortines y Adolfo Lpez
Mateos le dieron al desgastado pas la oportunidad de reincorporarse a la economa
productiva lo cual tuvo como consecuencia el proceso estabilizador y el mayor auge
econmico en la inestable historia econmica de Mxico, en 1940 comenz una proceso de
industrializacin basado en las sustitucin de las importaciones, sin embargo este proceso
no estuvo fundamentado en la calidad solo en la produccin indiscriminada de bienes y
productos de muy baja calidad con precios poco competitivos con los mercados
internacionales por lo que solo se baso en el autoconsumo del mercado nacional con
estndares nulos de calidad.
Esta incapacidad y desaciertos de la industria mexicana fue patente en el resto del siglo XX
donde la profunda dependencia tecnolgica del extranjero sobre todo de E.U. , la poca
competitividad de sus productos, la debilidad notable de su mediana y pequea industria
principales vctimas de las crisis econmicas, el proteccionismo y participacin
gubernamental en las actividades productivas, la concentracin de la industria en los centros
urbanos, el desorden del crecimiento econmico, la contaminacin y explotacin brutal de
los recursos naturales fueron una constante en la economa mexicana lo cual conjugado con
la falta de ahorro e inversiones para renovar las instalaciones productivas y mantener la
infraestructura econmica hacan a Mxico como un pas sin competitividad econmica, sin
comercio exterior y por ende sin calidad en sus actividades productivas y comerciales.
"Las empresas mexicanas crecieron acostumbradas a obtener ganancias fciles y rpidas al
poder operar protegidas de la competencia internacional, lo cual aunado al control de precios
ejercido en los aos setenta, reforz su desinters y apata por invertir en nuevas
tecnologas e infraestructura. Por otro lado, conforme la economa fue progresando, la
demanda de bienes intermedios y de capital se increment a grado tal que no pudo ser
satisfecha por los proveedores nacionales", de acuerdo a Humberto Romn.
Fue a partir de la dcada de los ochenta que la economa mexicana se ha ido liberando
comercialmente lo cual ha estimulado las exportaciones y por ende ha experimentando una
transformacin significativa apoyada por algunas reformas a la poltica comercial del estado
mexicano, as mismo la firma del TLC con E.U. y Canad ha obligado a las empresas y la
economa nacional a estimular las inversiones y mejorar la competitividad de los productos,
bienes o servicios que ofrece, destacables empresas mexicanas han asimilado este proceso
de manera loable, esto ha sido en mayor medida a la introduccin de las organizaciones
hacia programas de calidad total y sistemas de gestin de la calidad lo cual ha incrementado
su productividad efectiva, la competitividad y calidad de sus productos.
El gobierno mexicano ha dejado ms el carcter proteccionista hacia los productos
nacionales, lo cual ha obligado a las empresas a incrementar su eficiencia, efectividad y
calidad para competir en los mercados internacionales. En los ltimos diez aos, nuestro
pas se ha convertido en una nacin estratgica para el resto del mundo, al ser el nico que
cuenta con tratados comerciales con los principales bloques econmicos.
Segn los expertos uno de los mayores problemas para generar una imagen de calidad en
Mxico ha sido provocada por la misma poltica econmica del estado, los monopolios, la
debilidad de la pequea y mediana empresa y por ende la falta de la competitividad que
asegura el mercado a unos cuantos sin hacer mayores esfuerzos por mejorar la calidad de
sus productos. El hecho de que la economa mexicana se haya abierto la enfrent a un
mundo altamente competitivo lo cual la ha forzado a incrementar sus estndares de calidad
lo que ha ido cambiado la fisonoma y la imagen internacional de los productos mexicanos y
la percepcin de las inversiones extranjeras en la mano de obra mexicana.
Para promover la competitividad en las organizaciones mexicanas, en 1989 se instituy el
Premio Nacional de Calidad en reconocimiento a las empresas que hayan logrado
resultados sobresalientes en calidad, atencin al cliente y calidad de vida en el trabajo. Las
compaas que solicitan competir por el premio deben comparar en forma explcita su
mejoramiento de calidad con respecto a otras compaas que participan en la misma
categora.
Mxico al igual que otros pases han adoptado diversos modelos de calidad los ms
reconocidos son los ISO 9000 y las normas NMX las cuales son adaptativas y elevan los
estndares de calidad para su aplicacin tanto en la industria como en los servicios, la
calidad es necesaria para las organizaciones en Mxico inclusive de ello depende la
supervivencia de las mismas, por lo que es necesario que las organizaciones mexicanas
avancen en sus conocimientos y experiencias sobre calidad. La preocupacin est presente
ya que como comentamos anteriormente la apertura de los mercados ha metido en grandes
aprietos a nuestras empresas, acostumbradas al proteccionismo del estado.


ANALISIS DE CASOS EXITOSOS DE IMPLEMENTACION DE LA ADMINISTRACION
TOTAL DE LA CALIDAD
Xerox
Xerox es una de las empresas multinacionales ms importantes, no slo de Mxico sino del
mundo, se dedica a la rama de productos y sistemas para oficina, cuenta con gran variedad
de productos para el procesamiento de documentos.
Tiene su origen en Astoria, N.Y., con el invento de Chester Carslon en 1938. Las palabras
Xerografa (para el proceso) y Xerox (para el producto) fueron introducidas en el mercado en
1948. La Corporacin Xerox surge en 1959 con la primera copiadora automtica (Xerox
914); en Mxico comienza a operar en 1962 con la comercializacin de 20 copiadoras y en
1968 se inicia la etapa de manufactura con la planta ubicada en el municipio de Tlalnepantla,
Estado de Mxico, la cual abastece al mercado nacional, logr sus primeras exportaciones a
diferentes pases de Amrica Latina en 1977. Es interesante sealar que la planta de
Tlalnepantla inici con un programa de integracin nacional, que pretenda no solamente
abastecer el mercado interno, sino desarrollar proveedores locales.
Thomas S. Kuhn en su obra La estructura de las revoluciones cientficas (1991) establece
una clara visin de lo que son y cmo actan los paradigmas, filtrando u ocultando la
informacin, y nos hace reflexionar sobre su importancia, a travs de la definicin de su
propio concepto de paradigma. Por otra parte, Jos Cruz (1994) nos plantea la necesidad de
estudiar y revisar cmo se puede romper paradigmas y provocar el cambio. En este orden
de ideas, comenta que el siglo XX es uno de los perodos de la historia que presentan la
necesidad de adaptarnos a cambios rpidos, pero el siglo XXI, en cuyos albores nos
encontramos, traer cambios an ms veloces; esto nos hace enfrentar nuevos paradigmas,
y aqu lo importante consistir en la capacidad para adelantarnos a estos cambios.
El cambio es necesario e inevitable, ya que renueva estructuras y siembra el crecimiento; es
una constante en el universo, no hay nada ni nadie que no est sujeto al cambio. Por
supuesto, no todos los cambios son necesariamente buenos, pero todos, indistintamente,
son necesarios.
Proceso de mejoramiento de la calidad en Xerox
Este procedimiento busca mejorar las prcticas interiores de Xerox, pues al dar satisfaccin
a los requerimientos del cliente interno, se darn productos y/o servicios que posteriormente
satisfagan al cliente externo. Dicho proceso consta de varios pasos clasificados en tres
etapas:


1 Planificar para la calidad
2 Organizar para la calidad
3 Controlar para la calidad
Identificar requrimientos del cliente
Traducir esos requerimientos
Identificar etapas en el proceso de
trbajo
Seleccionar estndares de medicin
Determinar la capacidad del proceso de
trabajo
Evaluar resultados
Durante la primera etapa se pretende determinar cual es el out put, que no es sino el
producto o servicio que el empleado de Xerox produce como parte de su trabajo y que pasa
a la siguiente persona en el desarrollo de su trabajo, a la cual se le denomina cliente, que a
su vez puede ser interno o externo, primario o secundario, es decir, el interno es la persona
que recibe o necesita el out put para poder continuar el proceso; externo es el consumidor
final. Tambin se deben de identificar y traducir los requerimientos del cliente, qu es lo que
necesita, lo que espera, saber si realmente el proveedor entendi y pudo realizar los
requerimientos del cliente.
Durante la segunda etapa se busca identificar las actividades, informacin para lograr el out
put, lo cual se puede lograr a travs del uso de algunas tcnicas como los diagramas de flujo
o de ruta critica y por medio de un control o plan sistemtico que ayuda a evitar desviaciones
antes, durante y despus del proceso; por ltimo hay que determinar si el proceso de trabajo
tiene la capacidad para producir lo que el cliente espera, de acuerdo con sus requerimientos,
lo cual se puede comprobar a travs de un anlisis estadstico, ya que adems de
determinar si el proceso tiene la capacidad o no para lograr el out put, en caso de que no lo
tenga, permite identificar en dnde est la falla.
En la ltima etapa se comprueba si el out put cumpli satisfactoriamente con los
requerimientos del cliente, en esta etapa se toman dos decisiones muy importantes, la
primera: si no logro el nivel esperado de satisfaccin se retrocede al paso nmero tres
(identificar requerimientos del cliente) y se prosigue con el proceso. De lo contrario, si se
cumpli satisfactoriamente se buscar mantener el nivel de satisfaccin a travs de un
monitoreo de los resultados para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad.





CONCLUSIONES

Como pude analizar en este tema, la calidad es un aspecto fundamental que las empresas
deberan considerar y aplicarlo, ya que la administracin total de la calidad se enfoca en la
operacin e integracin de las diferentes reas funcionales de la empresa con un impacto
favorable en la eficacia organizacional. Adems de ofrecer a los empleados la oportunidad
de sentir entusiasmo por sus actividades lo que propicia el desarrollo de la calidad del
trabajo de todo el personal. Aunque es muy difcil implementar la calidad total, ms no
imposible, se requiere de un trabajo arduo, de planeacin, organizacin y sobre todo
disposicin por parte de los que integran la organizacin.
Asimismo a pesar de que el concepto de calidad total no es algo nuevo en Mxico apenas
se vive el inicio de esta filosofa, porque an no hemos podido alcanzar el xito de pases
como USA o Japn, que han implementado los programas de calidad de manera exitosa.
En las empresas de nuestro pas predominan los conceptos y prcticas tradicionales de la
administracin; aunque, hay que ser justos y no dejar de indicar que muchas de estas
empresas con sus administraciones tradicionales mantienen altos niveles de calidad; as
como tambin hay empresas que han intentado implantar un programa de calidad y no lo
han logrado. El ejemplo ms claro y ms cercano lo tenemos con Estados Unidos, el
norteamericano vive para trabajar y todo lo dems pasa a segundo trmino, en casos
extremos hasta la misma familia; para ellos el tiempo es dinero y su obra en los negocios es
directa. En cambio el mexicano trabaja para vivir, la familia es lo ms importante, an ms
que su trabajo y el tiempo es un marco de referencia, al cual rara vez se ajusta con tanta
precisin, adems le gusta socializar antes de entrar en los negocios.
Hoy en da En un mundo globalizado y en cambio constante, los mexicanos debemos
aprender a producir y negociar en un ambiente hostil y a enfrentar los retos de la apertura
econmica, con una mentalidad ganadora, de excelencia y de servicio.

BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto, Innovaciones de la administracin tendencias y
estrategias los nuevos paradigmas, 5ta edicin. Mxico, McGRAW-HILL.
2010

GUITIERREZ, Pulido Humberto, Calidad total y productividad, 3 Edicin,
Mxico, McGraw Hill, 2010

LEENDERS, Flynn Johnson, Administracin de compras y abastecimientos,
Mxico, 14 Edicin, McGraw Hill, Mxico 2011