Liderazgo Proyecto Finalizado

LIDERAZGO PROFESIONAL
NO SOY UN HOMBRE, SOY UN PUEBLO Pgina 1

UNIVERSIDAD TCNICA DE
MANAB
FACULTAD DE HUMANSTICAS Y SOCIALES
CARRERA DE PSICOLOGA CLNICA
CTEDRA DE LIDERAZGO PROFESIONAL
5A

No soy un hombre, soy un pueblo

AUTORES:
Cuenca Jordy
Garca Rosa
Erika
Cedeo Dayanara

Portoviejo Manab Ecuador
-2014-



DEDICATORIA

A Dios por brindarnos de salud y guiarnos en cada paso que damos
situndonos en el da a da y dndonos nuevas oportunidades para
ser mejor cada da.
Con todo nuestro cario y amor para las personas que hicieron todo
en la vida para que pudiramos lograr nuestros sueos, por
motivarnos y darnos la mano cuando sentamos que el camino se
terminaba, a ustedes por siempre nuestros agradecimientos.
A nuestros maestros que en este andar por la vida, influyeron con
sus lecciones y experiencias en formarnos como persona de bien y
preparada para los retos que pone la vida, a todos y cada uno de
ellos les dedicamos cada una de estas pginas de nuestro manual.
Autores



INTRODUCCIN

En cualquier mbito de nuestra vida, bien sea en nuestra casa,
trabajo, estudio; aquel lder ejemplar es aquel que es capaz de
inspirar grandeza en los dems a travs de sus palabras y
acciones. Es una gran verdad que los problemas en nuestra poca
actual han sufrido modificaciones bien sea a nivel de pases o
incluso compaas, las cualidades de los lderes efectivos
permanecen.
Por este motivo nos hemos visto en la obligacin ms que
obligacin en una tarea personal y colectiva de reunir y proponer
una serie de frases, reflexiones, historias; que nos conducirn a un
progreso como personas desde el yo mismo hasta el bien colectivo
es decir a la ejecucin de un verdadero liderazgo. As que ha tomar
nota se ha dicho!...



OBJETIVOS

GENERAL
Establecer normativas adecuadas a lderes que encabezan
instituciones laborales para promover un xito rotundo de la
misma.
ESPECFICOS
Determinar las fortalezas y falencias administrativas por
parte del jefe o mandatario de una empresa (pblica o
privada).
Realizar un manual encaminado a mejorar la calidad de
liderazgo del mandatario en su institucin.
Publicar el manual realizado



NDICE
Contenido
LIDERAZGO ............................................................................................................................... 6
LOS LDERES NACEN O SE HACEN? .............................................................................. 9
EN QUE SE DIFERENCIA EL CEREBRO DE UN BUEN LDER? ................................. 9
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO ..................................................................................... 10
CARACTERSTICAS DE TODOS LOS LDERES ........................................................... 12
APTITUD PARA FORMAR Y CONSERVAR EL EQUIPO ADECUADO ........................ 13
LIDERAR ES UN ARTE ......................................................................................................... 15
LDER O JEFE ......................................................................................................................... 18
JEFE VS. LDER ...................................................................................................................... 18
EL XITO LIDERAL ............................................................................................................... 20
POR QU NO APUTAMOS HACIA UN LIDERAZGO CORREECTO? ...................... 21
GRANDES EMPRENDEDORES, EJEMPLOS A SEGUIR ............................................. 22
MAHATMA GANDHI ........................................................................................................ 22
NELSON MANDELA ........................................................................................................ 22
MARTIN LUTHER KING, JR .......................................................................................... 22
SIMN BOLVAR ............................................................................................................. 22
PENSAMIENTOS DE GRANDES LDERES ................................................................... 27
CHISTES Y MS .................................................................................................................... 30
SABIAS QUE?... ................................................................................................................... 34
LECTURAS QUE TRANSFORMAN ..................................................................................... 37


LIDERAZGO
Qu pasara si el lder transmitiera
su visin a todo el equipo 1 vez al
mes? Y si lo hiciera cada semana?
Exacto! Las probabilidades de xito
aumentaran considerablemente,
entendiendo al xito como la
consecucin en el cumplimiento de
metas.
La funcin
principal de
un lder
es
inspirar
a los dems
con su propio
ejemplo. Luego entonces,
establezcamos desde el principio
que no es lo mismo un gerente que
un lder. El gerente supervisa lo que
otros hacen mientras que el lder
hace las cosas junto con su equipo.
Antes que nada, como dira Nuria J.
lvarez en su libro Quiero Ser Lder
Qu Hago?, las personas hacen
lo que ven que el lder hace y no
necesariamente lo que el gerente
dice que hagan.
Cuando nace un sueo, surge el
lder. Luego el lder inspira a su
equipo a perseguir el sueo. En el
camino se establecen metas
alcanzables, fciles en un principio y
que irn aumentado su nivel de
exigencia cada semana. Deben ser
medibles y deben ser
medidas. El lder,
cada
semana,
informar
a su equipo del
crecimiento general de
la empresa, del avance de su propia
organizacin en el desarrollo del
proyecto en curso e,
inmediatamente despus, de la
distancia restante entre el momento
que se vive y el momento futuro
donde se halla la materializacin del
sueo. As es, la visin ser,
siempre, la materializacin del
sueo y la funcin del lder es
mantener viva la visin y

recordrsela al equipo de trabajo
cada semana.
El lder no est solo. Antes entendi
que la funcin del lder NO es
formar seguidores sino desarrollar a
otros lderes. As que la
comunicacin debera ser sper
eficiente para que cada miembro del
equipo, no importando el lugar en el
que se encuentre dentro del
organigrama, conozca la visin del
lder, la meta en curso y el
porcentaje de avance que existe
entre los 2 puntos para ubicar
adecuadamente su colaboracin
personal y el resultado obtenido de
su propio esfuerzo.
La idea es mantener la velocidad
adecuada para alcanzar los
objetivos. Al comunicar los avances
se logran crculos virtuosos de
operacin. Dentro de los beneficios
de preparar, de manera
responsable, una conferencia
semanal se encuentra:
Evaluar los resultados;
Ubicar el avance sobre
la escala global, con
respecto a la
materializacin del
sueo;
Detectar nuevas
necesidades;
Ajustar cambios; y
Replantear objetivos
para la prxima
semana.
No hay, a la fecha, un medio de
comunicacin ms efectivo que el
contacto personal. Cuando el lder
se encuentra frente a su equipo de
lderes ser ms fcil entablar una
junta altamente efectiva que una
llamada telefnica grupal, una
vdeo-conferencia o, peor an, un
comunicado escrito (Donde ni

siquiera existe una
retroalimentacin). El lder, antes
que hablar, debe escuchar a su
grupo frontal de lderes para poder
encausar los prximos esfuerzos.
Desde el control estadstico de
procesos del profesor Edward
Deming (EUA) hasta el control total
de calidad de Kaoru Ishikawa
(Japn), las reuniones semanales
por clulas (Equipos de personas en
diferentes rangos escalafonarios
dentro de la organizacin)
representan una de las
herramientas ms fuertes,
comprobada, para mantener el buen
ritmo del personal directivo y
operativo durante el desarrollo de
cada proyecto y, en general, en el
camino hacia la visin empresarial.
Y, como dice Jhon C. Maxwell: Si
quieres conocer la talla de un lder,
observa a los lderes alrededor de l
(O ella). El enfoque semanal es,
para muchas empresas exitosas,
una prctica que provoca que los
equipos productivos mantengan un
enfoque de campeonato.


LOS LDERES NACEN
O SE HACEN?
El liderazgo es accesible a muchas
personas, no es algo reservado a
una lite como se cree. En realidad,
los lderes ni nacen, ni se hacen. A
menudo los hacen surgir unas
circunstancias concretas que
demanden una figura que tire de los
dems y decida. Y esto puede
suceder tanto en la empresa, como
en la familia, la escuela o la iglesia,
por ejemplo. Hay quien se lo
propone y se hace lder en virtud de
las responsabilidades que toma, de
su capacidad de arrastre y de su
habilidad para hallar soluciones.
Segn los expertos, las
caractersticas que definen a un
buen lder son: la empata; ser
tmido o callado, pero firme; tolerar
el fracaso; y tener visin de largo
alcance, voluntad de cambio y tica.
EN QUE SE DIFERENCIA
EL CEREBRO DE UN BUEN
LDER?
Investigadores de la Universidad de
Reading (Reino Unido) han iniciado
un proyecto para escanear los
cerebros de personas influyentes
con dotes para el liderazgo con el
fin de averiguar cmo toman sus
decisiones usando informacin que
a veces puede resultar complicada
e incluso conflictiva. Su principal
objetivo es determinar cmo
funciona la mente de un buen lder.
El estudio analizar las reas del
cerebro asociadas con la toma de
decisiones y la planificacin
estratgica usando tecnologa de
Imgenes por Resonancia
Magntica (IRM). Los participantes
sern directores ejecutivos de
empresas, responsables de
organizaciones de voluntariado y
lderes militares. "La habilidad para
tomar decisiones bajo presin, con
informacin incompleta y cambiante
es una caracterstica de los buenos
lderes", explica Douglas Saddy, del
Centro para Neurociencia y
Neurodinmica Integradas de
Reading. "Estamos interesados
tanto en entender las situaciones en
la que los lderes toman decisiones
que benefician la sociedad, como en
conocer en qu condiciones son
ms propensos a tomar decisiones
parciales o incluso egostas",
aade.


IMPORTANCIA DEL
LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad
de un jefe para guiar y dirigir. Una
organizacin puede tener una
planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no
sobrevivir a la falta de un lder
apropiado. Es vital para la
supervivencia de cualquier negocio
u organizacin. Por lo contrario,
muchas organizaciones con una
planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control
han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
Tipologa o Clasificaciones ms
frecuentes:
Segn la formalidad en su
eleccin:
- Liderazgo formal:
preestablecido por la
organizacin.
- Liderazgo informal:
emergente en el
grupo.
Segn la relacin entre el
lder y sus seguidores:
- Liderazgo
autoritario:
El lder es el nico en
el grupo que toma las
decisiones acerca del
trabajo y la
organizacin del
grupo, sin tener que
justificarlas en ningn
momento.
Los criterios de
evaluacin utilizados
por el lder no son
conocidos por el resto
- Liderazgo
democrtico:
El lder toma
decisiones tras
potenciar la discusin
del grupo,
agradeciendo las

opiniones de sus
seguidores. Los
criterios de evaluacin
y las normas son
explcitos y claros.
Cuando hay que
resolver un problema,
el lder ofrece varias
soluciones, entre las
cuales el grupo tiene
que elegir.
- Liderazgo liberal
laissez faire: El lder
adopta un papel
pasivo, abandona el
poder en manos del
grupo. En ningn
momento juzga ni
evala las
aportaciones de los
dems miembros del
grupo. Los miembros
del grupo gozan de
total libertad, y
cuentan con el apoyo
del lder slo si se lo
solicitan.


CARACTERSTICAS DE TODOS LOS LDERES
ASPECTOS DEL LIDERAZGO
JEFE IDEAL (LDER) JEFE AUTORITARIO
Gua a sus hombres Los arrea
Obtiene obediencia voluntaria La obtiene imponiendo su autoridad
Inspira confianza y despierta
entusiasmo
Inspira temor o inquietud
Dice NOSOTROS Dice YO
Llega antes de la hora sealada Dice: presntese a tiempo
Seala la infraccin Seala la pena para la infraccin
Ensea cmo hacer Sabe cmo se hace
Hace que sus hombres encuentren
interesante su trabajo
Hace penoso el trabajo
Dice vamos Dice vaya usted.
Piensa en los hombres y en el objetivo Se preocupa slo por el objetivo.

APTITUD PARA
FORMAR Y CONSERVAR
EL EQUIPO ADECUADO
La constitucin de un equipo es un
aspecto del liderazgo que a menudo
se pasa por alto. Sin un equipo, el
lder no puede liderar:
sin el equipo
adecuado, un
lder no puede
conducir en
forma
efectiva.
Primero viene
la
incorporacin.
Los lderes
deben tener la
capacidad de
identificar los distintos
tipos de personas que necesitan
para implementar el plan estratgico
a largo plazo y evitar la tentacin de
incorporar solamente las personas
que estn ms a su alcance, que le
agradan o que se asemejan a ellos.
El motor estratgico deber
especificar qu cualidades se
requieren. Los integrantes del
equipo deben ser capaces de
fomentar relaciones duraderas y no
solamente recibir el pedido y echar
a correr.
Una vez que tiene un equipo, el
lder debe ser capaz de motivarlo
adecuadamente. Algunos equipos
requerirn gratificaciones y
recompensas inmediatas, algunos
necesitarn seguridad y otros
respondern
positivamente si
tienen pleno
control sobre lo
que hacen y
cmo lo
hacen. Es
probable que
las
correspondientes
recompensas del
equipo no sean de1
agrado personal del lder.
Pero posiblemente sea esencial
proporcionarlas para el logro del
xito.
La conservacin del personal es
muchas veces el aspecto ms difcil
de la formacin de un equipo. El
lder debe tener la capacidad de
conservar el personal clave durante
el perodo requerido.

La continuidad involucra prepararse
para el futuro con una fuerte
planificacin de la sucesin para
todos los protagonistas clave,
incluyendo al lder estratgico.
Muchos lderes carecen de la
capacidad de prepararse para su
propia jubilacin, ya sea voluntaria o
de otra ndole. Debido a que se
aferran a la autoridad durante
demasiado tiempo sin preparar a un
sucesor, la empresa no sobrevive
mucho tiempo sin ellos. Los lderes
consolidados comienzan a creer
que son infalibles y omnipotentes.
Atribuyen el xito de la organizacin
a su propio talento e ignoran los
aportes del equipo. Terminan
considerando a los integrantes del
mismo como mercaderas o piezas
intercambiables que son fciles de
reemplazar, y que se puede usar o
abusar de las mismas a voluntad.
Esta actitud es una invitacin al
fracaso. Los miembros del equipo
se sienten desencantados e
inclusive, abiertamente hostiles. Un
lder al que se lo aplaude como
salvador, se lo proclama genio
creativo o simplemente se lo
convierte en el hombre de negocios
del ao deber inmediatamente
comenzar a planificar su retiro o
dedicarse a una nueva profesin.


LIDERAR ES UN ARTE
No basta por tanta para ejercerlo,
con el instinto que ms o menos
acentuado poseamos para ello. Hay
que desarrollarlo conociendo y
practicando los principios
sancionados por la experiencia y los
avances de las ciencias
humansticas. (El lder se hace).
LIDERAR NO ES LIDERAR ES
Simplemente, dar rdenes, aunque se
den con mucha energa y con ademanes
autoritarios.
Educar: Lograr el desarrollo de toda la
perfeccin que la naturaleza humana
lleva consigo.
Hacer un promedio de las intenciones de
los subordinados.
Instruir: Ensear las nociones
tcnicas precisas y dirigir los ejercicios
prcticos, para proporcionar a los
subordinados los cono cimientos
especficos que necesiten para cumplir
sus misiones.
Doblegar voluntades Conducir: Guiar y dirigir a los
subordinados de forma, que
perfeccionando la educacin e
instruccin en el mbito colectivo,
desarrollen la comprensin y
cooperacin entre todos.

CUALIDADES DE UN LDER CONOZCA A SUS SUBORDINADOS
Conoce perfectamente su trabajo y tiene
completo dominio de todos los que
supervisa.
Qu conoce usted de cada
subordinado?
Usa con preferencia su habilidad para
dirigir y no su autoridad para mandar.
Explica no solamente como deben ser
hechas las cosas, sino tambin el para
qu, cuando las circunstancias lo
aconsejen.
Nombre completo Apodo por el que
cariosamente se le trata, si lo tiene
Edad Lugar de nacimiento Estado
civil Nmero de hijos y datos sobre
ellos Tiempo de servicio Aficiones

Da rdenes e instrucciones claras y se
cerciora de que stas han sido bien
comprendidas.
e intereses

No repite sus rdenes por sistema, por
revelar flaqueza y falta de seguridad
Diga de entre sus subordinados
quien es:
No grita. Las voces altas y los alardes de
autoridad indican el miedo que tiene a
ser desobedecido.
El ms instruido El ms entusiasta
El ms inteligente El ms alegre El
ms querido por los dems El de
ms confianza El de mayor edad El
que ms coopera El que trabaja con
ms rapidez -
Conoce las actividades y el rendimiento
de cada uno de sus subordinados y lo
juzga honestamente
El que tiene ms deseos de
superacin El que tiene ms
prestigio El que tiene mejores
posibilidades para ser recompensado
El que lleva ms tiempo en la
empresa El que conoce mejor las
obligaciones y responsabilidades de su
cargo.

Aprecia y reconoce el esfuerzo y la
superacin en el trabajo.
Cuando reprende corrige la falta
respetando a la persona.
Aprenda:
Demuestra un inters personal por cada
uno, es leal con todos, tanto con los
subordinados como con los superiores.
Asume las responsabilidades
A conocer el carcter de sus
subordinados. A distinguir entre el
fuerte y el dbil. A conocer la persona
que responde: a la razn, a la fuerza y
al afecto
No culpa a otros. Est dispuesto siempre
a acudir a sus superiores para defender
a sus subordinados cuando fuera
necesario.
Trtelos de acuerdo con este
conocimiento y habr logrado la
eficacia y alegra de sus subordina

Cumple sus promesas lo antes posible y
no promete lo que no puede dar.
No tiene prejuicios y est siempre
predispuesto a or las explicaciones de
otros, procurando comprender sus
puntos de vista


LDER O JEFE
<<SER JEFE Y LDER NO ES LO MISMO>>
Cualquier persona puede ser
llamado Jefe pero pocos
pueden ser llamados Lder, y
sobre todo saber dirigir y
saber delegar, sin embargo a
medida que nos vamos
enriqueciendo y actualizando
con la informacin que hoy
en da se nos va dando
continuamos siendo gente innovadora y exitosa y cada da vamos aprendiendo de las
personas, sus costumbre, virtudes, actitudes, habilidades, cualidades, etc.
JEFE VS. LDER

DEFINICIONES
JEFE.- Persona que tiene poder o
autoridad sobre un grupo para dirigir su
trabajo o sus actividades.
LDER.- persona que acta como gua de
un grupo.


COMENTARIO DIVERTIDO DE LAS
DIFERENCIAS

Cuando tardas mucho en acabar una tarea,
eres LENTO
Cuando tu jefe tarda mucho, es METICULOSO
Cuando t no haces tu trabajo, eres
PEREZOSO
Cuando tu jefe no hace el suyo, est
DEMASIADO OCUPADO
Cuando cometes un error, eres un IDIOTA
Cuando tu jefe comete un error, es solamente
HUMANO
Cuando t haces algo que no te han pedido,
EXTRALIMITAS TU AUTORIDAD
Cuando tu jefe lo hace, es demostracin de
INICIATIVA
Cuando mantienes tu posicin, eres un
CABEZOTA
Cuando tu jefe lo hace, es FIRME
Cuando t no respetas el protocolo, eres
GROSERO
Cuando tu jefe lo hace, es ORIGINAL
Cuando complaces a tu jefe, eres un PELOTA
Cuando tu jefe contenta al suyo, es
COOPERATIVO
Cuando no ests en tu despacho, ests
ESCAQUENDOTE
Cuando tu jefe no est en su despacho, est
en ASUNTOS
Cuando t ests de baja por enfermedad,
ests siempre ENFERMO
Cuando tu jefe est de baja por enfermedad,
debe estar GRAVEMENTE ENFERMO
Cuando t mandas bromas por e-mail, es
correo INTIL
Cuando lo hace tu jefe, es HUMOR
DEFINICIONES
LIDERAZGO.- influencia que se ejerce sobre
las personas incentivndolas para que
trabajen en forma entusiasta por un objetivo
comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce
como lder.
AUTORIDAD.- Facultad, derecho o poder de
mandar o gobernar sobre algo que est
subordinado

EL XITO LIDERAL

Los secretos del buen lder son los siguientes:
1) Tener conocimiento del campo en el que te desarrollas y los
retos a enfrentar.
2) Tener confianza en ti mismo y capacidad de toma de
decisiones.
3) Ser integro, poseer un profundo sentido de justicia para tratar
a tu equipo y delegar oportunamente.
4) Ser flexible para modificar la forma de trabajo y las
estrategias cuando sea necesario.
5) Asumir tu responsabilidad y ayudar a otros a asumir la propia.
6) Compartir el esfuerzo con tu equipo de trabajo y brindarles
seguridad y sentido de pertenencia.
7) Generar una conexin con los miembros de tu equipo, ser
emptico y escuchar sus necesidades.
8) Dar retroalimentacin positiva y estar dispuesto a recibirla.
9) Priorizar la comunicacin, reconocer el trabajo de los dems
y ofrecer oportunidades de crecimiento a tus subalternos
10) Tener la capacidad para armar un plan y seguirlo hasta
alcanzar los objetivos

POR QU NO APUTAMOS HACIA UN LIDERAZGO
CORREECTO?

Las principales falencias o errores de ser un lder son los
siguientes:
1) Falta de capacidad para organizar detalles
2) Poca voluntad de prestar un servicio humilde
3) Espera una recompensa por lo que saben en lugar
de lo que hacen con lo que saben
4) Temor a la competencia de los seguidores
5) Falta de imaginacin
6) Egosmo
7) Intemperancia
8) Deslealtad
9) nfasis de la autoridad del liderazgo
10) nfasis en el ttulo


GRANDES
EMPRENDEDORES,
EJEMPLOS A SEGUIR
MAHATMA GANDHI
Su historia ha
inspirado a
muchos
idealistas en el
mundo. Fue
originario de la
India, pas donde luch sin violencia
por los derechos de los hindes
ante la colonia britnica. Fue
abogado y pensador; sin embargo,
su perspectiva de ver el mundo fue
causa de molestia para muchos.
Fue asesinado en el ao de 1948
por un fantico de extrema derecha.
Cabe destacar que nunca recibi
ningn Premio Nobel de la Paz, an
cuando fue nominado en dos
ocasiones.
NELSON
MANDELA
Es
considerado
como uno de
los personajes ms importantes en
la historia de Sudfrica. Fue elegido
presidente de esta nacin en el ao
de 1994, convirtindose en el primer
dirigente electo por medios
democrticos. Pas 27 aos en la
crcel de Robben Island, ah estudi
la carrera de Derecho por
correspondencia gracias a la
Universidad de Londres. Luch por
terminar con el racismo y se le han
otorgado 50 doctorados honoris
causa.
MARTIN LUTHER KING, JR
Desde una
edad muy
temprana
particip
como activista
de los
derechos
civiles. Fue galardonado con el
Premio Nobel de la Paz en el ao
de 1964, por su lucha encaminada a
terminar con la segregacin y
discriminacin racial a travs de
medios no violentos. Es recordado
como uno de los grandes lderes en
Norteamrica. Fue asesinado en
1968.
SIMN
BOLVAR
Fue una las figuras
ms destacadas de
la Emancipacin

Americana frente al Imperio
espaol, junto con el argentino Jos
de San Martn y el chileno Bernardo
O'Higgins. Se le conoce como "El
libertador de Amrca" debido a su
influencia en el pensamiento de la
sociedad y bsqueda de la libertad.
Lleg a ser el primer Presidente de
Bolivia y particip activamente en
Venezuela y Per. Muri en el ao
de 1830.
JESS DE NAZARETH
De qu le sirve al hombre ganar el
mundo si
pierde su
alma.
Jesucristo
es la figura
principal del
cristianismo.
Basados en la lectura de la Biblia, en el
Nuevo Testamento, Jess naci en el
ao 6 AC, fue crucificado y al tercer da
resucit. Es visto como el hijo de Dios,
que gracias a su sacrificio en la cruz,
salv a la humanidad.
BILL CLINTON
Vivimos en un mundo donde lo que
ganamos es funcin de lo que
aprendemos.
Naci el 19
de agosto de
1946 en
Hope,
Arkansas.
Fue el 42
presidente de Estados Unidos en
los periodos 1993-1997 y 1997-
2001. Al final de su presidencia,
Clinton y su administracin dejaban
la ms alta aprobacin de su
gestin para un presidente de ese
pas desde la Segunda Guerra
Mundial. Bill Clinton toca el saxofn
tenor.
STEVE JOBS
Ser el hombre ms rico del
cementerio no me importa. Irme a la
cama por la noche diciendo que
hemos hecho algo maravilloso, eso
es lo que me importa.
Naci en
San
Francisco,
California,
el 24 de
febrero de
1955, y
muri el 5 de octubre en 2011, en
Palo Alto, California a los 56 aos, a
consecuencia de las metstasis del

cncer de pncreas. Fue co-
fundador y presidente ejecutivo de
Apple Inc. y mximo accionista
individual de The Walt Disney
Company. En 1974 consigui un
trabajo como tcnico en la empresa
fabricante de juegos de video Atari
Inc. En 1976, cre Apple Computer
Company. Tras abandonar Apple en
1986, Jobs compr por 10 millones
de dlares la empresa The Graphics
Group, conocida en lo sucesivo
como Pixar.
ADOLF HITLER
Adolf Hitler,
fue uno de
los lderes
ms
sanguinarios
de la
historia, y lo
fue porque tena ms que
interiorizado el uso de la
manipulacin. Adems, contaba
con un aparato propagandstico
inmenso, de ah que lograse la
completa manipulacin de la
sociedad alemana. El liderazgo no
depende solo de la persona que
manda, sino tambin de la
sociedad.
Hitler buscaba la unificacin de la
nacin alemana a travs de los
sentimientos nacionalistas, hablaba
de la raza aria para conseguir
despertar un orgullo nacional en la
poblacin. A travs de sus
emociones y acciones logr ser el
lder que la poblacin alemana
demandaba.
ERNESTO GUEVARA
Naci en
1928 en
Argentina.
Asmtico, y
sin
embargo
jugador de
rugby
(apodado fuser), emprendi
estudios de medicina en Buenos
Aires. En 1951, viaj por toda
latinoamrica con su compaero
Alberto Granado (cf Diarios de
motocicleta). Se dio cuenta
entonces del estado de miseria en
el que vivan muchos pueblos, as
como de las numerosas
desigualdades que subsistan en el
continente.
Sus experiencias y sus ideas
marxistas lo llevaron a formar parte

en Cuba del grupo
revolucionario Movimiento del 26 de
Julio dirigido por Fidel Castro y cuyo
objetivo era derrocar al dictador
Fulgencio Batista., objetivo que fue
alcanzado en 1959, marcando el
principio de la Revolucin cubana.
Guevara y Castro iniciaron un
acercamiento poltico y econmico
con la URSS, pero la
industrializacin del pas fue un
fracaso, y las tensiones con Estados
Unidos fueron creciendo en un
contexto de guerra fra. En 1965,
Che Guevara dej Cuba para
extender la Revolucin Cubana
primero a frica (Congo), luego a
Bolivia, donde fue arrestado y
ejecutado por el ejrcito boliviano,
bajo la tutela de la CIA.
Despus de su muerte, Che
Guevara se convirti en icono de los
movimientos revolucionarios en el
mundo entero, pero la polmica
sigue viva en torno a su implicacin
en la ejecucin sumaria de
oponentes polticos.




PENSAMIENTOS DE GRANDES LDERES






CHISTES Y MS








SABIAS QUE?...
A. El liderazgo tambin es una
cuestin gentica, segn la revista
Leadership Quaterly ha publicado
el resultado de un estudio de varios
cientficos del University College en
Londres en el que se asegura que el
liderazgo puede ser una cuestin
gentica.
El cientfico Jan-Emmanuel De
Neve, lder del estudio, comenta
que han identificado un genotipo, el
rs4950, que sera el responsable
de determinar, en parte, si alguien
ser un buen lder o no.
El estudio analiz el ADN de 4.000
personas comparndolo con
informacin sobre su trabajo y sus
relaciones sociales. Los resultados
demostraron que una cuarta parte
de los rasgos propios del liderazgo
entre los individuos poda explicarse
por la gentica.
Prosigue que el liderazgo se puede
aprender, pero que gracias a su
investigacin se demuestra que
viene dado, en parte, por cuestiones
genticas.
El paso siguiente es establecer la
interaccin de este gen con otros
factores externos, como el entorno
en el que un nio se desarrolla.
B. Los grandes lderes nos
movilizan a travs de nuestras
emociones. Establecen una
conexin emocional profunda con
los dems llamados resonancia.
Sus propios niveles de inteligencia
emocional les permiten crear y nutrir
estas relaciones resonantes.
Utilizan su IE como un camino hacia
el liderazgo resonante travs de la
conciencia, la esperanza, la
compasin y la alegra.
Desafortunadamente, la mayora de
las personas en puestos directivos y
de ayuda (por ejemplo, mdicos,
maestros, coches, etc.) pierden su
efectividad con el tiempo debido a
los daos acumulativos del estrs
crnico. Sin embargo, los seres
humanos pueden renovarse,
neurolgico, hormonal y
emocionalmente.
C. En 1923, el secretario de prensa
Nazi Dr. Sedgwick intent
convencer a Hitler para que se
afeitara su bigote o lo dejara crecer
normalmente. Hitler respondi: No
te preocupes por mi bigote. Si no

est a la moda ahora, lo estar
luego, porque yo lo uso!.
Sus temas favoritos (Adolf Hitler)
eran: Cuando fui soldado, Cuando
estuve en Viena, Cuando estuve
en prisin, y Cuando era el lder en
las primeras pocas de la fiesta.
D. Diferencias entre liderazgo entre
gneros:
- Liderazgo masculino: sus
puntos fuertes son su
capacidad para innovar y
autocontrol. Sus puntos
dbiles se centran en la
capacidad de organizacin y
empata. El liderazgo
masculino se basa en la
seriedad, la autonoma y la
exigencia.
- Liderazgo femenino: sus
puntos fuertes se centran,
sobre todo en su gran
capacidad de trabajo en
equipo y su capacidad para
interactuar. Su punto dbil se
encuentra en la capacidad
para gestionar el estrs y las
emociones en general. El
liderazgo femenino destaca
por ser ms sociable,
expresivo y cercano.
Un tipo de liderazgo femenino va
ms all del sexo de la persona,
tiene que ver con la forma de
ejercerlo, como por ejemplo
privilegiando los valores y las
relaciones interpersonales por sobre
lo econmico, seala Ernesto
Velarde, country manager de
Trabajando.com Per.
Velarde agrega que las empresas
se estn feminizando, es decir,
comienza a existir un equilibrio entre
los resultados y la satisfaccin de
las necesidades de los
colaboradores, siendo las personas
como el principal recurso de la
organizacin




LECTURAS QUE TRANSFORMAN
LAS OBRAS DEL REINO
Cierto rey orden a sus 2 hijos construir dos grandes acueductos que llevaran
agua a los maltrechos campos reales, muy castigados por una gran sequa. El
primero tom parte de las riquezas y ejrcitos del padre y con ellos fue al Norte,
donde orden a los habitantes de aquellas tierras trabajar duro en la
construccin de la gran obra. El hijo del rey dirigi la obra diligentemente,
pagando justamente a los aldeanos y terminndola en el tiempo previsto de dos
aos.
Orgulloso de su trabajo, se present en palacio, donde se encontr con las
celebraciones por la prxima coronacin de su hermano como rey. Le contaron
que haba tardado slo un ao en construir el acueducto del Sur, y que lo haba
hecho sin apenas soldados ni dinero.
Aquello le pareci tan extrao que comenz a investigar la obra del Sur,
llegando a descubrir no pocas irregularidades. Volvi entonces alarmado a
informar a su padre para evitar la locura de la coronacin de su hermano
- Por qu dices eso? Hay algo que deba saber? - respondi el rey
- Sabes cunto quiero a mi hermano, pero debe haberse vuelto loco, pues ha
manchado nuestro nombre mil veces. Construy el acueducto desvindose de
los planos. Cre salidas de agua que llegan a otros campos antes del tuyo, al
que apenas llega la mitad del agua. Desafi al primer ministro en presencia de
los aldeanos, se fue sin pagar nada a quienes trabajaron, y hasta utiliz a tus
soldados como obreros. Y quin sabe si esto es slo el principio...
El rey, mirando a su hijo con cario, respondi.
- Hijo mo, lo que dices es cierto. Tu hermano tuvo la iniciativa de modificar la
obra para mejorarla; la sabidura para proponer algo que mejorara las vidas de
todos y as convencer a los aldeanos de trabajar rpido y gratis; la valenta
para enfrentarse al primer ministro por defender la justicia; y el carisma para
poner a sus soldados a trabajar en la obra ms horas que los aldeanos. Su

compromiso fue tan grande, que l mismo fue quien ms tiempo dedic a
trabajar, olvidando su condicin de prncipe. Sabes, hijo? Es por estas cosas
que todo el mundo adora a tu hermano y haran lo que l les pidiera. Ms que
su rey, ahora es su lder.
El prncipe se march pensativo, reconociendo en las palabras de su padre la
grandeza de su hermano. Y sin dudarlo, corri a felicitarle.

TODOS TENEMOS GRIETAS
Un cargador de agua de la India tena dos grandes vasijas que colgaba a los
extremos de un palo y que llevaba encima de los hombros.
Una de las vasijas tena varias grietas, mientras que la otra era perfecta y
conservaba toda el agua al final del largo camino a pie desde el arroyo hasta la
casa de su patrn, pero cuando llegaba, la vasija rota solo tena la mitad del
agua.
Durante dos aos completos esto fue as diariamente, desde luego la vasija
perfecta estaba muy orgullosa de sus logros, pues se saba perfecta para los
fines para los que fue creada. Pero la pobre vasija agrietada estaba muy
avergonzada de su propia imperfeccin y se senta miserable porque slo
poda hacer la mitad de todo lo que se supona que era su obligacin.
Despus de dos aos, la tinaja quebrada le habl al aguador as, dicindole:
Estoy avergonzada y me quiero disculpar contigo porque debido a mis grietas
slo puedes entregar la mitad de mi carga y slo obtienes la mitad del valor que
deberas recibir.
El aguador, le dijo compasivamente: Cuando regresemos a la casa quiero que
notes las bellsimas flores que crecen a lo largo del camino.
As lo hizo la tinaja. Y en efecto vio muchsimas flores hermosas a lo largo,
pero de todos modos se senta apenada porque al final, slo quedaba dentro
de s la mitad del agua que deba llevar.

El aguador le dijo entonces Te diste cuenta de que las flores slo crecen en
tu lado del camino? Siempre he sabido de tus grietas y quise sacar el lado
positivo de ello. Sembr semillas de flores a todo lo largo del camino por donde
vas y todos los das las has regado y por dos aos yo he podido recoger estas
flores para decorar el altar de mi Maestro. Si no fueras exactamente cmo eres,
con todo y tus defectos, no hubiera sido posible crear esta belleza.


BIBLIOGRAFAS
http://definicion.de/liderazgo/
http://es.thefreedictionary.co
m/autoridad
http://www.cnnexpansion.co
m/opinion/2013/07/16/como-
ser-un-buen-jefe
http://inteligenciafinanciera.bl
ogspot.com/2009/02/11-
secretos-para-ser-un-buen-
lider-y-10.html
http://cuentosparadormir.com
/infantiles/cuento/las-obras-
del-reino
http://www.cagt.es/blog/invest
igacion/el-liderazgo-tambien-
es-una-cuestion-genetica/
http://vivoemprendiendo.com/
?p=155
http://marcianosmx.com/17-
curiosidades-de-adolfo-hitler-
el-fuhrer/
http://listas.20minutos.es/lista
/los-11-lideres-que-
cambiaron-el-mundo-282438/
http://www.forbes.com.mx/los
-15-personajes-mas-
admirados-por-los-ceo/
http://www.muyinteresante.es
/salud/preguntas-
respuestas/ien-que-se-
diferencia-el-cerebro-de-un-
buen-lider
http://www.muyinteresante.es
/salud/preguntas-
respuestas/ilos-lideres-
nacen-o-se-hacen
http://delcampovillares.com/li
derazgo-todo-sobre-lo-que-
es-un-lider-no-a-los-jefes-
dirigir-personas-en-las-
organizaciones/

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