Ciclos de vida de la organizacin (Ichack Adizes)

Juan A. - juanhock@hotmail.com
Descricin de los ciclos de vida de la organizacin! las etaas de
crecimiento
El objetivo de este ensayo es describir a las organizaciones desde el punto de vista evolutivo, es decir como
van pasando de una etapa a otra durante el transcurso de su crecimiento. Tambin se sealaran los
problemas normales y anormales que van surgiendo a lo largo de su desarrollo y como discriminarlos unos
de otros.
La primera etapa de desarrollo de una organizacin es el Noviazgo. La organizacin an no !a nacido.
"olamente es una idea.
En el Noviazgo la organizacin est# en las ideas y en las posibilidades que el $uturo o$rece. La compa%a
an no e&iste $%sicamente y algunos, quiz#s, se pregunten a qu se debe tanto entusiasmo y conmocin,
pero es que algo verdaderamente importante est# ocurriendo. En esta etapa se !abla muc!o, pero no se
acta' el $undador est# creando el compromiso.
(ara que una organizacin comience a desempear la $uncin para la que $ue diseada tiene que asumir
riesgos. ) no es posible asumir riesgos sin antes contar con un compromiso proporcional.
*ientras crea el compromiso, el $undador quiz#s !aga promesas que, m#s tarde, puede llegar a lamentar.
Las promesas !ec!as durante la etapa de Noviazgo $orman parte del proceso de creacin del compromiso.
+on $recuencia, los $undadores prometen y regalan acciones de la $utura compa%a a sus $amiliares,
abogados o amigos. (ara entrar en el juego, estos bene$iciarios solamente tienen que !acer algunas
promesas vagas de que apoyar#n en cierta manera al $undador. Esto se debe a que en esta etapa del +iclo
de ,ida, la compa%a no tiene un valor tangible. El $undador, ine&perto, no es consciente de que est# dando
algo importante. *#s adelante, esta generosidad le atormentar#.
En el +iclo de ,ida +orporativo el $undador tiene que enamorarse de su idea o criatura, la compa%a que
est# siendo concebida. *#s adelante, cuando la compa%a inicie su e&istencia, ser# ese amor por su beb
lo que nutrir# la motivacin del $undador durante los tiempos di$%ciles de la -n$ancia.
La organizacin nace cuando el compromiso supera las pruebas, cuando se asumen riesgos. (or el
contrario, cuando nadie comparte el compromiso de su operativa, la organizacin muere. (or ello, el grado
de compromiso necesario en la organizacin est# en $uncin del grado de riesgo que sta asumir# despus
de su nacimiento.
La motivacin del $undador tiene que ser trascendental' debe sobrepasar los l%mites mezquinos de la
ganancia inmediata. El compromiso no puede ser solamente racional. En primer lugar, y por encima de todo,
tiene que ser un compromiso emocional con la idea y con su viabilidad en el mercado.
. muc!os $undadores se les acusa de ignorar las estrategias y las realidades del mercado. En esta etapa
del +iclo de ,ida es un problema normal, una sensacin. No es un problema patolgico. El $enmeno es
normal y deseable.
Esta caracter%stica del compromiso, del $undador con las necesidades del cliente tal y como l las imagina
/y no el compromiso con el producto que el mismo cliente y mercado desean0 y su nivel relativamente bajo
de compromiso con los bene$icios /esencial para el crecimiento saludable de la compa%a0, puede llegar a
convertirse en un problema patolgico para la organizacin. Es posible que el $undador ignore cu#ndo debe
renunciar a su sueo e&clusivo y se oriente e&cesivamente al producto durante demasiado tiempo. No se
aviene a estudiar las estrategias de mar1eting necesarias para posicionar el producto o servicio en el
mercado. .cta de acuerdo con su percepcin de lo que deber%a ser, en lugar de aceptar lo que es y o$recer
al mercado lo que ste desea.
Lo que es normal en una etapa del +iclo de ,ida, puede convertirse en anormal en otra. El compromiso
$an#tico, necesario durante las etapas de Noviazgo e -n$ancia, m#s adelante puede llegar a ser patolgico.
In"ancia
2na vez asumido el riesgo, la naturaleza de la organizacin cambia dr#sticamente. 3ay que cubrir el riesgo.
Necesita e$ectivo para pagar las $acturas. El centro pasa de las ideas y posibilidades a la generacin de
resultados, a satis$acer determinadas necesidades, motivo por el que $ue creada la organizacin. En una
organizacin empresarial queda e&presado en trminos de ventas, ventas y m#s ventas. .!ora que e&iste el
riesgo, ya no necesitamos m#s ideas, necesitamos ventas.
En el Noviazgo !ab%a tiempo para !ablar y soar. 4espus de asumir el riesgo, ya no queda tiempo para
!ablar' slo para actuar.
1
Las compa%as, en esta etapa de -n$ancia, comportan una paradoja importante. . mayores riesgos, mayores
el compromiso necesario para asegurar el &ito. Esto signi$ica que, durante el Noviazgo, los $undadores
tienen que ser unos soadores capaces de crear el compromiso con el sueo. "in embargo, cuando la
compa%a nace, el riesgo es sustancial, y la organizacin necesita un $undador muy trabajador, orientado a
los resultados, que no sea soador.
En esta etapa del +iclo de ,ida, la organizacin es como un nio. Necesita $recuentemente su 5lec!e6
/capital circulante0, y si no la consigue, es muy vulnerable. (or lo general, no tiene una gestin arraigada' si
el $undador muere, nadie est# capacitado para asumir el liderazgo. +arece de trayectoria o e&periencia y, en
consecuencia, cualquier error en el diseo del producto, en el servicio de ventas o en la plani$icacin
$inanciera puede tener repercusiones $unestas. Estos errores son muy probables, ya que la organizacin,
por lo general, cuenta slo con recursos muy limitados y no dispone de capital para establecer el equipo
complementario, necesario para tomar decisiones de negocio equilibradas.
#l ro$lema de la descaitalizacin
Tenemos que comprender plenamente esta necesidad de inyeccin peridica de e$ectivo. +on $recuencia,
tropiezo con empresarios que, al igual que los padres ine&pertos, !an plani$icado la !abitacin, los juguetes
y la cuna, pero no la lec!e. La lec!e que la compa%a necesita es el capital circulante para poder $inanciar
los incrementos de inventario y las cuentas por cobrar.
E&iste la tendencia de subestimar la necesidad de e$ectivo y capital circulante. Nace del entusiasmo t%pico
del $undador durante la etapa de Noviazgo. 4ado que el entusiasmo es $uncional e indispensable para crear
el compromiso, una visin realista de las necesidades de tesorer%a es incompatible con esa acumulacin de
entusiasmo.
#l comromiso del "undador.
"on muy pocas las recompensas tangibles que se reciben de la compa%a durante esta etapa. +on
$recuencia, lo nico que la sostiene es el amor y el compromiso del $undador con lo que la compa%a puede
y debe ser, con la idea y el compromiso creado durante el Noviazgo. El $undador no puede permitir que su
sueo muera, est# en juego su autoestima
. estas alturas debe resultar evidente que lo que es un comportamiento $uncional en una etapa del +iclo de
,ida, con $recuencia, se convierte en dis$uncional en otra. Los problemas normales pueden degenerar en
anormales y, m#s adelante, en patolog%as.
%ortalidad In"antil.
La -n$ancia es saludable cuando tiene un crecimiento equilibrado, re$lejado en la disponibilidad de tesorer%a.
"e da cuando el $undador siente que controla la operacin, cuando encuentra apoyo en su !ogar, y ninguna
de las crisis diarias es letal. Es normal que el $undador trabaje largas !oras, no delegue y tome todas las
decisiones.
La mortalidad -n$antil acaece cuando el $undador pierde el control de la organizacin' se aburre o se aparta
de su creacin. Tambin sucede cuando la compa%a pierde irremediablemente su liquidez.
&o-&o
3emos llegado a una etapa en la que la idea $unciona, la compa%a !a superado los problemas de tesorer%a
y las ventas !an ascendido. "egn parece, la compa%a no solamente est# sobreviviendo, incluso est#
$loreciendo. Esto !ace que tanto el $undador como la organizacin se vuelvan arrogantes.
. mayor &ito de la organizacin, m#s arrogante se vuelve el $undador. En ocasiones, piensa que es
invencible. +omo resultado, las compa%as 7o87o por lo general acaban teniendo problemas, porque van a
por todas, marc!an tras objetivos casi contradictorios al mismo tiempo
4urante la -n$ancia, la organizacin est# orientada al producto' en la etapa 7o87o, se orienta al mercado.
"in embargo, esta vuelta !acia el mercado no comporta una asimilacin del mar1eting, es simplemente una
orientacin a las ventas
La Trampa del 9undador signi$ica que, al morir el $undador, la compa%a tambin puede morir. .simismo, la
Trampa del 9undador puede convertirse en La Trampa de la 9amilia. La compa%a vive esta e&periencia
cuando un miembro de la $amilia asume el mando, porque es el propietario y no por su competencia y por su
e&periencia. "i esto sucede, la compa%a no !a separado la propiedad de la direccin
(or lo general, la transicin a la .dolescencia va acompaada de una crisis importante, causada por los
errores del 7o87o arrogante. Las causas de la transicin !an estado presentes durante muc!o tiempo: la
arrogancia, el r#pido crecimiento incontrolado, la carencia de sistemas, presupuestos y pol%ticas, la $alta de
estructura, la toma de decisiones centralizada.
Conclusiones!
(ara que nazca una organizacin es indispensable un alto nivel de compromiso del $undador por que de lo
contrario desistir# de la idea. La organizacin para desarrollarse tiene que pasar por una serie de etapas,
2
cada una de ella tiene problemas normales y anormales y es muy importante saber distinguirlos unos de los
otros ya que un problema normal en una etapa puede ser patolgico en otra y llevar a la organizacin a un
retroceso en el +iclo +orporativo o incluso puede llevarlo !asta la muerte. En las primeras etapas la
responsabilidad del crecimiento de la organizacin recae en el $undador que m#s que conocimientos de
gestin debe tener, en un principio, una motivacin y voluntad inquebrantable para poder a$rontar los
problemas in!erentes en esas $ases.
#l segundo nacimiento ' la ma'or(a de edad
El objetivo de este ensayo es describir la etapa de la adolescencia del +iclo de ,ida de la organizacin y las
distintas $ases que tenemos que atravesar para alcanzarla. Tambin se e&pondr#n los problemas que
caracterizan esta etapa, tanto los problemas normales como los patolgicos' que pueden llevarnos a un
envejecimiento prematuro de la organizacin. +lari$icaremos lo que llamamos plenitud en el +iclo de ,ida
organizativo.
)A AD*)#+C#,CIA.
En esta etapa la organizacin vuelve a nacer. El primer nacimiento $ue en la in$ancia. Era su nacimiento
$%sico. En la adolescencia es el nacimiento separado de su $undador, es su nacimiento emocional. Esta
etapa se caracteriza por el con$licto y la inconsistencia.
La etapa transicional entre las etapas 7o87o y la adolescencia es di$%cil por tres razones:
La delegacin de autoridad.
El cambio de liderazgo.
El replanteamiento de metas.
4ELE7.+-;N 4E .2T<=-4.4.
4ado que el crecimiento del negocio supera las !abilidades individuales del $undador, la especializacin es
imprescindible. El $undador no puede !acer todo el mismo, Es necesario delega, pero debe !acerlo sin
perder el control. Es di$%cil delegar para el $undador as% como es di$%cil tomar decisiones para sus
subordinados, el proceso es lento pero debe llevarse a cabo.
En ocasiones el $undador decide contratar un gestor pro$esional para llevar a cabo la descentralizacin.
+.*>-< 4E L-4E=.?7<.
El liderazgo consiste en resolver los problemas de !oy y preparar a la compa%a para los problemas $uturos.
El nuevo directivo debe ser un l%der y su objetivo es asumir el mando que ostentaba el $undador.
La compa%a tiene que pro$esionalizarse. Este nuevo l%der debe crear sistemas, rede$inir los papeles y
responsabilidades e institucionalizar un conjunto de normas y pol%ticas. Este paso es muy di$%cil de llevar, los
empleados no desean perder sus privilegios y se sienten amenazados por el nuevo gestor' adem#s el
$undador se niega a ceder su poder tan $#cilmente. Esto provoca una situacin de en$rentamiento de
@nosotros contra ellosA.
=E(L.NTE.*-ENT< 4E L." *ET.".
Lo que complica aun m#s la transicin de autoridad es la necesidad que tiene la empresa de replantear sus
metas. Tiene que pasar de m#s es mejor a mejor es m#s, de trabajar duro a trabajar m#s inteligentemente.
(ar e$ectuar la transicin, todos tienen que participar en la reestructuracin. Esta transicin es e&!austiva, y
para ponerla en practica es necesario respeto y con$ianza en la organizacin.
El resultado $inal de estos tres $actores B delegacin de autoridad, cambio de liderazgo y replanteamiento
de metas B es el con$licto entre:
Los veteranos y los recin llegados.
El $undador y el gestor pro$esional.
El $undador y la compa%a.
Las metas corporativas y las individuales.
,ormal versus atolgico - el divorcio
La energ%a que antes se en$ocaba al mercado y al servicio, se revierte !acia el interior. "e gasta en luc!as
internas y en la regulacin de los con$lictos, que son alimentados por los rumores.
Este con$licto es normal durante la adolescencia, pero se puede convertir en patolgico cuando el con$licto
provoca una perdida sustancial en el nivel de con$ianza y respeto mutuo entre los que controlan los
procesos de toma de decisiones de la compa%a. Los socios emprendedores se pueden marc!ar al sentir
que su talento esta siendo desperdiciado o que no se les toma en cuenta
Esta salida puede provocar un $enmeno patolgico: el envejecimiento prematuro. La organizacin pierde su
principal componente emprendedor, el que lo !acia $le&ible, sensible a su entorno, le o$rec%a visin y la
$uerza motriz.
3
Lo llamamos envejecimiento prematuro por que la organizacin no logra alcanzar todo su potencial: la
plenitud.
)a lenitud
Es el punto ptimo del ciclo de vida, donde el autocontrol y la $le&ibilidad llegan a equilibrarse. Las
caracter%sticas de una organizacin en la plenitud son:
"istemas $uncionales y estructura organizativa.
,isin institucionalizada y creatividad.
<rientacin !acia los resultados.
La organizacin plani$ica y !ace el seguimiento de los planes.
"u rendimiento es e&celente gracias a su capacidad de previsin.
La organizacin puede aumentar al mismo tiempo las ventas y la rentabilidad.
La organizacin da vida a nuevas organizaciones -n$antiles.
Los problemas e&isten en todas las etapas del +iclo de la ,ida. En la plenitud un problema normal es la $alta
de personal cuali$icado, pero tambin llegan a caer en la complacencia lo cual es un problema anormal.
La plenitud no signi$ica que ya !a llegado, sino que aun esta creciendo. Es un proceso, no un destino.
C*,C).+I/,!
La adolescencia es la etapa m#s con$lictiva del +iclo de ,ida. (ara llegar a ella se necesitan superar varias
$ases que en mi opinin representan un mayor reto que los problemas que surgen en las etapas anteriores.
El $undador debe ser capaz de con$iar en sus subordinados de tal manera que depende de ellos de una
$orma !asta cierto punto incomoda para l ya que esta acostumbrado a ser el que toma todas las decisiones
importantes. .dem#s tiene que reconocer sus limitaciones y que carece de algunas destrezas que
solamente las puede aportar un gestor pro$esional, esto sin duda requiere de !umildad' la cual no es una
virtud comn entre los $undadores.
(ero si se logran superar todos estos obst#culos es posible alcanzar la plenitud y mantenerse en ella. Esto
no signi$ica que se acabaran los problemas y que todo ser# color de rosa, pero si una organizacin logra
llegar a esta etapa ser# capaz de solventarlos y aprender de ellos.
Descricin de los ciclos de vida de las organizaciones! organizaciones 0ue
envejecen
El objetivo de este ensayo es mostrar las caracter%sticas de las etapas de envejecimiento en el +iclo de ,ida
+orporativo, lo que nos permitir# identi$icar con $acilidad cuando estamos entrando en un declive
organizacional y tomar las medidas pertinentes o incluso tomar una actitud proactiva y prevenir caer en
alguno de estos bac!es.
La Estabilidad es la primera de las etapas de envejecimiento en el +iclo de ,ida organizativo. La compa%a
an es $uerte, pero comienza a perder su $le&ibilidad. "upone el $in del crecimiento y el inicio de la
decadencia
La compa%a comienza a perder su esp%ritu de creatividad, innovacin y propensin al cambio que le
llevaron !asta su (lenitud.
Las organizaciones de este tipo se a$erran cada vez m#s a los precedentes y a la seguridad de lo que dio
resultado en el pasado. Normalmente, la organizacin !a alcanzado ya una posicin estable en el mercado.
3a desarrollado un sentido de seguridad que, quiz#s, a largo plazo, sea in$undado.
A1I+2*C1ACIA.
Esta etapa se caracteriza por los patrones siguientes de comportamiento:
El dinero se invierte en los sistemas de control, bene$icios e instalaciones.
El n$asis est# en cmo se !acen las cosas y no en qu se !ace y por qu se !ace.
3ay $ormalidad en el vestir y en el trato' cuenta la tradicin.
Las personas se interesan por la vitalidad de la compa%a, pero como grupo, el lema operativo es
5no !agan olas6. Es el mismo negocio de costumbre.
El nivel de motivacin interna es bajo.
La corporacin puede comprar otras compa%as para adquirir nuevos productos y mercados o,
incluso, para adquirir capacidad emprendedora.
La organizacin es rica en tesorer%a' con $recuencia, es un objetivo potencial para empresas que
quieran absorberla.
4
El descenso en la $le&ibilidad, iniciado en la (lenitud, tiene un e$ecto a largo alcance: en un momento dado,
la capacidad para lograr y producir resultados tambin tiene que descender
La organizacin .ristocr#tica se distingue de las dem#s organizaciones en los restantes +iclos de ,ida por
la manera de vestir de sus miembros, dnde se renen, cmo utilizan el espacio, la $orma de tratarse unos a
otros, cmo se comunican entre s% y cmo manejan el con$licto.
2na cuarta caracter%stica distintiva de las .ristocracias es la $orma en que las personas manejan el con$licto,
como grupo. . nivel individual, todos est#n preocupados por la compa%a y por su $uturo, pero en las
reuniones $ormales no e&presan ninguna de estas dudas.
La compa%a .ristocr#tica niega la realidad actual. .unque est# perdiendo cuota de mercado y aumenta
progresivamente su incapacidad para competir, en trminos de productos o destrezas de mar1eting, sus
miembros mantienen una actitud de llevar el negocio como siempre.
Las .ristocracias, por lo general, intentan incrementar los bene$icios incrementando los ingresos, y no
recortando los costes. ) lo consiguen, pero no elevando las ventas por unidad, sino aumentando los
precios.
La organizacin .ristocr#tica tiene una tesorer%a $uerte. La organizacin es conservadora y su liquidez es
e&celente, ya que son pocas las propuestas de inversin de sus $uentes internas. El clima organizativo, que
acepta el presente como deseable, domina y es m#s $uerte que las aspiraciones agresivas de cualquier
individuo en la organizacin. (or consiguiente, apenas !ay pro$esionales que propongan innovaciones o
riesgos. +on ese e$ectivo, la organizacin .ristocr#tica busca entonces nuevas v%as de crecimiento. .l no
!aber propuestas internas sobre ese e$ectivo, busca en el e&terior las oportunidades de crecimiento.
+on $recuencia, las .ristocracias deciden promover el crecimiento compr#ndolo, a travs de adquisiciones.
Las .ristocracias normales compran compa%as 7o87o. "e sienten atra%das por estas compa%as, ya que
desean tener acceso a nuevas tecnolog%as en un mercado en crecimiento. Las compa%as 7o87o desean
vender porque est#n cansadas de sus intentos de organizarse y crecer con sus propios recursos internos.
(iensan que la organizacin .ristocr#tica puede !acerlo con mayor $acilidad porque es m#s grande, m#s
rica y est# mejor organizada.
+uando una organizacin .ristocr#tica compra a una 7o87o, esta ltima se as$i&ia. Lo que daba entusiasmo
y vigor a la compa%a 7o87o era su $le&ibilidad, su rapidez en la toma de decisiones. *uc!as de ellas eran
intuitivas y en la organizacin no !ab%a ni respeto ni cabida para la ceremonia. En las organizaciones
.ristocr#ticas el clima es justo lo contrario. La ceremonia es rigurosa: e&ige presupuestos presentados en
un $ormato determinado, en una $ec!a $ija y con unos detalles concretos, todo lo cual resulta as$i&iante para
la organizacin 7o87o.
+uando una compa%a 7o87o adquiere una .ristocr#tica, ocurre lo que cuando el pez pequeo se traga a
una ballena. La digestin es muy lenta. La organizacin 7o87o no alcanza a comprender los problemas de
la .ristocr#tica. E&primir su tesorer%a no la llevar# a la etapa de (lenitud, sino que la trans$ormar# en una
.ristcrata arruinada.
El d%a del juicio $inal llega cuando ya es imposible aumentar los precios, y las adquisiciones no son tan
$#ciles. La verdad a$lora r#pidamente. Entonces, se acabaron las sutilezas. "acan los cuc!illos y comienza
la luc!a por la supervivencia individual /no la corporativa0. >ienvenido a la >urocracia Temprana.
3.1*C1ACIA 2#%41A,A.
En la >urocracia Temprana, estas son las caracter%sticas t%picas del comportamiento de la organizacin:
El n$asis est# en quin caus el problema, y no en qu !acer al respecto /como si resolver el quin
equivaliese a resolver el qu0
.bundan los con$lictos, las pualadas por la espalda y las luc!as internas.
La paranoia congela a la organizacin' nadie quiere destacar.
El centro est# en las luc!as internas' el cliente e&terno es una molestia.
4urante la .ristocracia, al no e&istir ni el deseo de cambiar ni una orientacin a los resultados durante un
per%odo prolongado, la cirug%a arti$icial del incremento de precios llega a tener un e$ecto negativo
Los d%as $elices de camarader%a de la .ristocracia desaparecen y comienza la caza de brujas. Todos
intentan descubrir quin $ue el causante de qu. +on las espadas desenvainadas, se inicia el tiempo de las
pualadas por la espalda en la sala de juntas
En la organizacin .ristocr#tica, reina la calma previa a la tormenta. Todos sonr%en, son amistosos y se
tratan unos a otros con guantes de seda. En la >urocracia Temprana, cuando los malos resultados son ya
evidentes, en lugar de luc!ar contra la competencia, como deber%an !acer, los directivos comienzan a luc!ar
entre s%.
3.1*C1ACIA 5 %.#12#.
5
En la etapa >urocr#tica, la compa%a no genera su$icientes recursos propios. No justi$ica su e&istencia con
un buen $uncionamiento, sino por el !ec!o de e&istir. "olamente puede retrasar la muerte viviendo
conectada a sistemas arti$iciales de apoyo. C+mo es la organizacin >urocr#ticaD
.bundancia de sistemas, con poca orientacin $uncional.
,ive disociada de su entorno, centrada b#sicamente en s% misma.
No !ay sentido de autocontrol.
"istemas con escasos resultados $uncionales
La organizacin >urocr#tica est# desorganizada. +uando los clientes intentan lograr una decisin sobre
algo, con $recuencia reciben una solicitud de otro documento adicional. La organizacin no solicita, de
antemano, todo lo que necesita, y as% es imposible que el cliente ine&perto est preparado.
Las organizaciones >urocr#ticas pueden sobrevivir a un coma prolongado. Esto sucede cuando son
capaces de operar aisladas del entorno e&terno. Ejemplos de organizaciones de este tipo ser%an los
monopolios y los organismos o$iciales. Las presiones pol%ticas o sindicales pueden mantenerlas vivas,
porque nadie se atreve a eliminar una entidad que o$rece empleo. Todo ello provoca una prolongacin arti$i 8
cial, muy costosa, de la vida.
Es posible que pasen aos antes de su muerte real. La muerte ocurre cuando ya nadie est# comprometido
con la organizacin. (uede ocurrir antes de que llegue la burocratizacin, debido a la ausencia de un
compromiso pol%tico viable que apoye a un sector o compa%a.
Conclusin!
+uando una organizacin logra llegar a la (lenitud se siente completa y satis$ec!a y tiende a caer en
complacencias, no se da cuenta de que cuando uno llega a la cima de la montaa solamente quedan dos
caminos: tomar las medidas necesarias para permanecer en la cima o descender inevitablemente.
La (lenitud no es el $inal del camino, se debe seguir un constante proceso de mejora continua para no caer
en las etapas de envejecimiento y no perder el equilibrio entre $le&ibilidad y control que nos llevo !asta esta
$ase ideal que es la (lenitud.
Comaraciones! comortamiento6 liderazgo6 metas6 "orma versus "uncin
El objetivo de este ensayo es describir las di$erencias cada vez m#s marcadas que se dan en las
organizaciones dependiendo de en que etapa se encuentren las mismas. .l sealar y comprender estas
di$erencias seremos capaces de identi$icar donde se sita determinada organizacin en la curva del +iclo
de ,ida.
De asumir el riesgo a evitar el riesgo.
En la -n$ancia se asumen riesgos $#cilmente ya que !ab%a poco que perder. En la etapa 7o87o el riesgo se
ignora, la compa%a crece con rapidez, y la direccin se acostumbra a periodos intermitentes de abundancia
y carencia. El nivel de permisividad en las organizaciones 7o87o es elevado.
4urante la plenitud el $racaso es poco usual y por lo mismo recibe atencin. Lo analizan estudian y castigan.
Todos tienen cuidado.
. medida que la permisividad reemplaza al perdn, la cautela se convierte en el patrn predominante.
De e7ectativas 0ue sueran los resultados a resultados 0ue sueran las e7ectativas.
En la -n$ancia sus e&pectativas sobre el $uturo superan los resultados presentes. Este $enmeno de tener
e&pectativas superiores a los resultados contina !asta la etapa 7o87o.
4urante la adolescencia, la organizacin comienza a aprender a autorregularse. .l llegar a la (lenitud
consigue el control. En esta etapa, la compa%a puede generar los mismos resultados de crecimiento de la
organizacin 7o87o y predecirlos y alcanzarlos. (ara lograr esta capacidad de prediccin, la organizacin
en (lenitud $ormaliza los sistemas presupuestarios, recompensa los logros y castiga las desviaciones.
De la "alta de tesorer(a al e7ceso de tesorer(a.
2na compa%a, cuyas e&pectativas siempre superan los resultados esta !ambrienta de dinero' es el
combustible que alimenta su crecimiento.
+uando los resultados superan las e&pectativas, la organizacin comienza a acumular tesorer%a. En la etapa
de la .ristocracia !ay compa%as con una enorme liquidez que no saben que !acer con su e$ectivo.
Del 8n"asis en al "uncin al 8n"asis en la "orma.
La transicin de la $uncin a la $orma comienza en la .dolescencia. Es a!% donde tiene lugar el paso del
@m#s es mejorA al @mejor es m#sA. La organizacin adquiere conciencia de que puede ganar m#s dinero
!aciendo bien las cosas, que !aciendo las cosas adecuadas. En la (lenitud, la $orma y la $uncin logran el
equilibrio. *#s tarde, el desarrollo de la $orma tiene una utilidad decreciente, pero continua creciendo.
En las ltimas etapas del +iclo de la ,ida, al aumentar el n$asis en la $orma a e&pensas de la $uncin, lo
nico que queda es la $orma.
6
Del 0ui8n ' ahora 0ue al cmo6 0ui8n6 cu9ndo.
4urante el Noviazgo se !abla $undamentalmente del porqu !ay que !acer algo. El qu, cmo y quin solo
se mencionan de pasada. En la -n$ancia solo escuc!amos qu !acer. El cmo y quin son irrelevantes,
siempre y cuando se logre el qu.
En la .dolescencia se intenta establecer el qu y el quin centr#ndose en el cmo. Esta orientacin al quin
se acenta en la (lenitud.
De contri$ucin a ersonalidad.
4urante las etapas de crecimiento, lo que realmente importa es lo que las personas producen, su
contribucin. +uando predomina la $orma, el cmo se vuelve m#s importante que el qu. 4urante el
envejecimiento, las contrataciones y promociones se basan en la personalidad del individuo,
independientemente de su contribucin.
:#st9 ermitido o est9 rohi$ido;
"e pueden tomar dos en$oques al respecto: @si no est# e&pl%citamente permitido, asuma que est# pro!ibido'
no arriesgueA y @si no est# e&pl%citamente pro!ibido, est# permitido' as% que, intentmosloA. Este cambio no
resulta $#cil. .sumir que algo est# pro!ibido es m#s $#cil que asumir que est# permitido, ya que nadie puede
colgarte por lo que no !aces.
:+on ro$lemas u oortunidades;
(ara el emprendedor no e&isten problemas, solo oportunidades. En los problemas ve oportunidades de
!acer algo m#s. . partir de la .dolescencia, cuando los administradores reemplazan a los emprendedores,
las oportunidades se consideran, cada vez m#s, como problemas.
De marketing ' ventas a "inanzas ' asesoria jur(dica.
El papel de mar1eting y ventas consiste en e&plotar las oportunidades. 4urante las etapas de crecimiento
del +iclo de ,ida estos departamentos son los l%deres. En la (lenitud se desarrollan departamentos @sta$$A
para plani$icar, controlar y o$recer $uerzas centr%petas. +uando la organizacin comienza a envejecer el
poder aumenta en los departamentos @sta$$A, cuya tarea consiste en prevenir que la compa%a cometa
errores.
De la l(nea al <sta""=.
Esta trans$erencia de autoridad, de la l%nea al @sta$$A corporativo, provoca la centralizacin de la toma de
decisiones y el envejecimiento de la compa%a. La organizacin pierde $le&ibilidad y capacidad para
reaccionar en un entorno cambiante.
1esonsa$ilidad versus autoridad.
En las compa%as jvenes, la autoridad est# muy clara' no as% la responsabilidad. En las compa%as que
envejecen, la responsabilidad est# clara, no as% la autoridad.
+uando la responsabilidad y la autoridad son ambiguas, la compa%a muere debido a su avanzada edad. No
est# claro quin debe o puede actuar.
:>ui8n dirige a 0ui8n;
+uando la compa%a envejece, sus sistemas, pol%ticas, precedentes, normativas y directrices administrativas
dominan el comportamiento. Las decisiones y los sistemas de recompensa del pasado son los $actores
determinantes del comportamiento organizativo, sean cuales sean los intentos de la direccin por aparentar
que tiene el control. 4e alguna manera la propia compa%a y no un individuo concreto, est# @dirigiendoA la
gestin.
<%omentum= o inercia.
En las compa%as en crecimiento, es necesario dirigir el momentum. En las organizaciones que est#n en la
etapa de envejecimiento solo nos queda utilizar la inercia. *ientras m#s edad tenga la organizacin se
tiende a lograr la e$iciencia a e&pensas de la e$icacia.
:>u8 hacer! cam$iar el liderazgo o cam$iar el sistema;
2no de los errores t%picos de las organizaciones que envejecen es la creencia de que un cambio en el
liderazgo la rejuvenecer#. El nuevo liderazgo ayuda en las etapas de envejecimiento slo cuando es capaz
de cambiar el sistema.
En las etapas de crecimiento, el liderazgo lidera a las personas. . medida que la organizacin envejece, el
liderazgo sigue a las personas. 4urante el envejecimiento, cambiar el liderazgo de la organizacin, sin
cambiar el sistema, equivale a sacar un puado de agua del ocano. La di$erencia seria imperceptible.
Consultores internos ' e7ternos versus insultores.
(ara a$rontar e$icazmente las causas, y no slo los s%ntomas de los problemas !ay que llegar !asta el $ondo
de la organizacin. Los consultores asesoran sobre lo que !ay que !acer. "e enorgullecen por la duracin
de las relaciones con sus clientes y por que ste no puede darse el lujo de despedirles. +omo resultado
ellos no pueden alterar las pol%ticas de la compa%a.
7
Lo que la organizacin necesita es alguien capaz de cambiar la estructura de poder. .!% entra el insultor que
son consultores que pueden permitirse el lujo de causar su$rimiento y arriesgarse a perder el cliente.
Conclusin!
+ada etapa del +iclo de la ,ida tiene caracter%sticas propias y bien de$inidas y lo que en una etapa es una
caracter%stica normal y !asta deseable en otra puede ser un problema patolgico. Es necesario saber
identi$icar con precisin en que etapa esta la organizacin en determinado momento para poder
implementar las medidas correctivas o de prevencin que nos permitir#n ir superando las correspondientes
etapas para llegar a la (lenitud y mantenernos a!%.
Como ronosticar la calidad de las decisiones
El objetivo de este ensayo es ayudarnos a evaluar la calidad de una decisin antes de implementarla. "e
trata de ronosticar la calidad de la decisin no solamente de analizarla despus de su ejecucin. Tambin
se enunciaran y e&plicaran los papeles /$unciones0 del proceso de toma de decisiones y como se
desempean en conjunto esos papeles, adem#s se sealara la interdependencia entre las $unciones del
proceso de toma de decisiones y lo ubicaremos en el conte&to del +iclo de la ,ida.
Los gestores pro$esionales, a di$erencia de los investigadores y estudiosos de la gestin, pre$ieren
pronosticar la calidad de una decisin en lugar de analizarla despus de su ejecucin. El valor de estas
!erramientas esta en su capacidad para pronosticar las decisiones de los subordinados y para diagnosticar
a la compa%a, bien sea para comprarla o con el $in de aplicarle un tratamiento. *ientras mas conozcamos
el comportamiento $uturo de una organizacin, mejor equipados estaremos para tomar proactivamente las
acciones correctivas necesarias.
"on cuatro los $actores que se necesitan cubrir para que la decisin consiga que la organizacin sea e$icaz
y e$iciente a corto y a largo plazo. 4iscutiremos con mas detalle esos cuatro $actores necesarios, ya que
e&plican el desarrollo de las culturas organizativas y el porque, cu#ndo y cmo la cultura organizativa
cambia durante el +iclo de ,ida. .un mas, estos cuatro $actores e&plican el porque de que las decisiones de
la organizacin sean de$ectuosas y pronostican qu tipo de decisiones se tomaran y cmo.
La primera $uncin en el proceso de toma de decisiones es el papel /(0, que !ace que la organizacin sea
e$icaz a corto plazo. La /(0 viene de /(0roducir o lograr el /(0roposito de la organizacin que es el bene$icio
Toda organizacinEya sea una unidad dentro de una organizacin grande o la organizacin como un todo
Etiene unos clientes que justi$ican su e&istencia. No e&iste organizacin ni direccin sin clientes. Los
clientes de algunos departamentos, por ejemplo de ventas, son los llamados clientes e&ternos' los
departamentos de contabilidad y personal solamente tienen clientes internos, no e&ternos, ya que sus
clientes est#n dentro de la propia organizacin.
La $uncin /(0 garantiza la e$icacia de la organizacin, ya que le permite satis$acer las necesidades para las
que e&iste.
Es posible medirlo con el nmero de pedidos reiterados de los servicios de la organizacin' lo que, en
trminos empresariales, equivale a lealtad a la marca.
(or consiguiente, los bene$icios son el indicador de los resultados del desempeo de los cuatro papeles y,
en consecuencia, del nivel de e$icacia y e$iciencia de la organizacin a corto y largo
La e$icacia no basta para que la organizacin este bien gestionada y sea rentable' tambin es necesaria la
e$iciencia. Esa e$iciencia viene dada por el papel /.0.
/.0dministrar signi$ica sistematizar y programar las actividades de la organizacin de $orma que las cosas
correctas se !agan en el momento correcto y con la intensidad correcta. 2na /.0dministraciFn adecuada
impide que la organizacin reinvente la rueda cada vez que necesite una. El desempe adecuado de esta
$uncin asegura la e$iciencia de la organizacin.
.!ora bien, los papeles /(0 y /.0 solamente crean e$icacia y e$iciencia a corto plazo. La organizacin es
rentable, pero no durante demasiado tiempo.
<tras dos $unciones son tambin necesarias para que la organizacin sea e$icaz y e$iciente a largo plazo. La
primera es el papel /E0.
En este papel son necesarios dos $actores: creatividad y asuncin de riesgos. Tiene que ser creativo para
anticiparse al entorno esperado. 4ebe imaginar como ser# el $uturo de $orma que pueda estar preparado
para a$rontarlo. La capacidad /E0mprendedora es parecida a la plani$icacin: decidir que es lo que !ay que
!acer !oy, a la luz de lo que espera para maana
El papel del /E0mprendedor no consiste en adaptarse al entorno cambiante .daptarse signi$ica ser reactivo
y no proactivo. Tenemos que ser proactivos, predecir como ser# el $uturo y, a continuacin, actuar en
consecuencia. No podemos permitirnos el lujo de esperar al $uturo para entonces decidir que es lo que
tenemos que !acer.
8
Los tres papeles anteriores son necesarios, pero no su$icientes para garantizar la e$icacia y la e$iciencia de
la organizacin a largo plazo. El cuarto papel que proporciona la e$icacia a largo plazo, es el mas di$%cil de
e&plicar, en especial en la sociedad occidental.
.nalicemos este papel con mas detalle, ya que quiz#s e&plique el porque del triun$o del estilo japons de
gestin sobre el occidental. Es posible que tambin e&plique por que en este momento los japoneses
pueden llegar a perder su ventaja competitiva.
El papel del /-0ntegrador consiste en desarrollar esta cultura de independencia y a$inidad, a $in de nutrir esa
@religinA especial corporativa. Esto se consigue cambiando la conciencia de la organizacin, !acindola
pasar de mecanicista a org#nica.
+ambiar signi$ica !acer algo !oy para que el maana sea di$erente del ayer. La /-0ntegraciFn no es
espont#nea. Tenemos que !acer algo para que ocurra. (ara desempear el papel /-0, es necesaria la
participacin activa del directivo.
El buen directivo reconoce la interdependencia entre las l%neas organizativas y se es$uerza al m#&imo por
apoyar y cooperar, a cambio, recibe el apoyo de los dem#s.
Conclusin!
Es necesario a la !ora de tomar decisiones tomar un papel proactivo y no reactivo. 4ebemos ser capaces
de pronosticar la calidad de una decisin de la $orma m#s certera posible y ejecutarla e$icientemente por
que de lo contrario no importa que tan buena sea una decisin sino la ponemos en pr#ctica.
El gestor pro$esional debe ser capaz de identi$icar los cuatro papeles de la toma de decisiones /(.E-0 y
conocer sus caracter%sticas particulares, pero adem#s debe de ser lo su$icientemente !umilde para
reconocer que el slo no puede desempear los cuatro papeles y saberse rodear de las personas que lo
pueden complementar para llevar a cabo un e&itoso proceso de toma de decisiones con su consecuente
ejecucin.
#"iciencia en la ejecucin
El objetivo de este ensayo es describir como lograr la e$icacia y e$iciencia en la ejecucin de una decisin y
la di$erencia entre ambos conceptos. "e abordara como de$inir una decisin tomando en cuenta sus cuatro
dimensiones y la $orma en que se in$luyen entre si. "e e&pondr# los determinados tipos y $uentes de
energ%a que se necesitan para implementar una decisin de $orma e$iciente y se !ar# !incapi en la
importancia de la e&istencia de respeto y con$ianza mutua entre los actores principales encargados de tomar
e implementar las decisiones que decidir#n el rumbo de la organizacin para bien o para mal.
La calidad de la gestin depender# de la calidad de las decisiones tomadas y de la calidad de su
implantacin. "on varios los $actores que determinan la e$icacia de la implementacin de una decisin.
La decisin tiene cuatro dimensiones. En el momento en que cambia una de esas dimensiones, tambin
cambia la decisin' se convierte en una decisin di$erente. Estas cuatro dimensiones son:
Qu hacer
Cmo hacerlo
Cundo hacerlo
Quien debe hacerlo
E&iste tambin una quinta dimensin oculta. El porqu. La llamamos oculta por que esta incluida en el
cu#ndo. El momento oportuno deriva de la razn de ser de la misma decisin. La secuencia para tomar una
buena decisin tiene que re$lejar todas las dimensiones /(.E-0 o de lo contrario ser# una decisin
incompleta.
"in embargo incluso cuando la decisin esta bien de$inida para su ejecucin, no es su$iciente. Las
dimensiones /(.E-0 !ar#n que sea e$icaz, pero no e$iciente. .lguien tiene que ser capaz de llevar a cabo la
decisin y comprobar la e$icacia de la ejecucin.
2na buena de$inicin de la decisin, que incluya los cuatro imperativos, es una condicin previa
indispensable para su ejecucin. "in embargo el directivo necesita un determinado nivel de energ%a para
llevar a cabo esa decisin. Las $uentes de esa energ%a son la autoridad, el poder y la in$luencia.
La autoridad el derec!o a tomar una decisin, a decir s% y no. Es un derec!o $ormal in!erente al puesto de
trabajo de la persona independientemente de su poder, cone&iones o educacin.
+uando las personas pueden decir no pero no tienen capacidad para decir s%, la organizacin se burocratiza
y provoca la prdida de su !abilidad para relacionarse con el entorno cambiante.
La segunda $uente de energ%a directiva para la implantacin de las decisiones es el poder. El poder es la
capacidad para recompensar o castigar. La medida del poder de una persona est# en $uncin de la medida
en que necesitamos su cooperacin y en la medida de que tenga el monopolio de lo que nosotros
necesitamos. Los subordinados tienen el poder. El directivo so$isticado es consciente de este !ec!o. .
9
mayor nivel jer#rquico, mayor es el poder de las personas que est#n por de bajo. La tarea de un directivo
consiste en conseguir la cooperacin de sus subordinados' de lo contrario esta acabado, ya que no es
posible despedirlos a todos.
La tercera $uente de energ%a para implantar una decisin o para cumplir la responsabilidad de una tarea es
la in$luencia. Es decir, la capacidad que tiene la persona para conseguir que alguien !aga algo, sin utilizar ni
la autoridad ni el poder. (or lo general, la in$luencia nace de la in$ormacin que convence a la persona que
deseamos dirigir para que actu de la $orma deseada. +uando se le convence de la validez de la decisin
que se va implantar, !a sido in$luenciado. Esto solamente sucede cuando acta por voluntad propia y no por
amenazas o intimidaciones.
+uando solapamos los c%rculos de autoridad, poder e in$luencia conseguimos di$erente combinaciones de
esas tres $uentes de energ%a.
Conclusin!
E&isten muc!as buenas ideas que nunca son implementadas por varios $actores como el miedo al cambio o
la $alta de estudio del ambiente e&terno entre otros. Es de suma importancia primero de$inir la decisin
tomando en cuenta todas las dimensiones que la componen por que de lo contrario ser# una decisin
incompleta y de$ectuosa. "i analizamos con cuidado el que, el cmo, el porqu, el cu#ndo y el quien se
podr# alcanzar la e$icacia en la ejecucin de la decisin lo cual es un paso en la direccin correcta m#s no
el $in del camino. Todo gestor debe aspirar a lograr la e$iciencia y para ello debe ser capaz de usar la
autoridad, el poder y la in$luencia en el momento justo y con las personas correctas. 4ebe crear un
ambiente de cooperacin y respeto mutuo y una pol%tica de ganar8ganar por que de lo contrario no podr#
ejecutar las decisiones que ayudaran a la empresa a llegar a la (lenitud.
)a naturaleza del con"licto ' cmo a"rontarlo
El objetivo de este ensayo es describir la naturaleza del con$licto y la $orma de capitalizarlo por medio del
aprendizaje y evitar que sea perjudicial para la organizacin. "e pro$undizara en el tema del respeto y
con$ianza mutua como los ejes para resolver con$lictos. "e describir#n los con$lictos m#s comunes que se
presentan en cada etapa del +iclo de la ,ida y las $ormas de manejarlos y sobrellevarlos.
Los di$erentes estilos /(.E-0 generan con$licto. Los intereses personales pueden entrar en con$licto con los
intereses comunes +.(-. (or ello, el con$licto generado por la $orma /estilos0 y el contenido /autointers0 es
$recuente en las organizaciones. Es in!erente a la gestin. El con$licto no e&iste nicamente cuando no se
toman decisiones, o no es necesaria la ejecucin de nuevas decisiones, es decir, cuando no !ay cambios, y
esto solamente sucede con la muerte.
El con$licto puede ser constructivo o destructivo. Es constructivo cuando es $uncional, es destructivo cuando
no esta canalizado.
El con$licto es constructivo cuando genera un resultado $uncional o un cambio deseado, es decir, cuando
!ay aprendizaje, porque el aprendizaje es un cambio en el estado mental y genera crecimiento.
El respeto es necesario para el aprendizaje y, por consiguiente, para tomar mejores decisiones, pero no
dirige el proceso de ejecucin. (ara ello, necesitamos la con$ianza. Las personas permiten y $omentan el
cambio que les a$ecta cuando est#n convencidos de que bene$iciara a sus propios intereses.
El respeto consiste en aceptar la soberan%a de la otra persona. No tenemos que estar siempre de acuerdo
con los dem#s, pero si queremos aprender los unos de los otros, tenemos que comprendernos mutuamente.
.l respetar a una persona que no esta de acuerdo con nosotros, e&iste la posibilidad de aprender de el
desacuerdo' y mejorar la calidad de nuestra decisin. Lo que convierte a un con$licto en una $uerza
destructiva es la ausencia de respeto.
"i comparamos las etapas de crecimiento y de envejecimiento el respeto e&iste durante todo el +iclo de
,ida e&ceptuando el Noviazgo, la .dolescencia, la >urocracia Temprana y la *uerte. .ntes de la
.dolescencia, l respeto se centra en el individuo. En la (lenitud, en los individuos y el equipo como
sistema. . partir de ese momento, !asta llegar a la .ristocracia, el respeto se centra solamente en el
sistema. En la >urocracia, el respeto e&iste en apariencia, aunque la actitud real de las personas sea
irrespetuosa.
C(or que esta ausencia de respeto y por que se !ace evidente durante las etapas de Noviazgo,
.dolescencia, >urocracia Temprana y *uerteD El denominador comn parece ser la e&istencia de una
coyuntura critica, una alteracin importante en el desarrollo de la organizacin. Los dolores de parto son el
denominador comn en el Noviazgo y la .dolescencia. En el Noviazgo, se concibe la idea. En la
.dolescencia, la organizacin nace como una entidad separada de la idea o del $undador que le dio el
impulso inicial para su nacimiento. El nacimiento llega a travs del dolor, y cuando !ay dolor, se pone de
mani$iesto la $alta de respeto, a menos que ese dolor se dirija y produzca resultados $uncionales.
10
No e&iste crecimiento sin dolor, pero el dolor puede generar crecimiento o bloquear el sistema, dependiendo
de como se maneje. Es una energ%a que, dado que es imposible contenerla, a menos que se dirija se vuelve
destructiva.
.lgunas decisiones que bene$ician al sistema total nunca llegan a implantarse debido a que no est#n en
l%nea con el inters individual de uno de los componentes de ese sistema
El con$licto de intereses puede destruir a cualquier organizacin. No se trata de que no nos comprendamos
los unos a los otros, $uente del con$licto en el sistema (.E-. Nos comprendemos, pero simplemente no nos
ponemos de acuerdo, porque la decisin no bene$icia nuestros intereses personales.
(ara ejecutar las decisiones, tienen que e&istir unos intereses comunes, un clima ganar8ganar. Este clima
no puede e&istir eternamente, a corto y largo plazo. Es normal que en un momento dado las personas crean
que e&iste una situacin ganar8perder.
(ara superar esta di$icultad, es clave la visin ganar8ganar a largo plazo. (ara que las personas continen
estando comprometidas con la organizacin a largo plazo, deben percibir que la organizacin tambin esta
comprometida con ellos a largo plazo. 4eben tener una visin de la organizacin en la que los aspectos
ganar8perder del corto plazo eventualmente queden compensados por una situacin ganar8ganar. Tienen
que saber que los sacri$icios que est#n !aciendo a!ora tendr#n mas adelante su recompensa.
(ara dirigir adecuadamente cualquier sistema, sea una corporacin, una $amilia o una sociedad, es
necesario un equipo de colegas que, a su vez, sean amigos. (ueden estar en desacuerdo en todo e&cepto
en un tema: compartir los mismos intereses o tener una visin comn ganar8ganar y con$iar en los dem#s
para compartirlo.
.nalicemos a!ora el +iclo de ,ida de las organizaciones y la $orma en que esa comunidad de intereses
comunes, o la $alta de ellos, impacta en el comportamiento.
4urante el Noviazgo, la comunidad de intereses a largo plazo se esta creando' la organizacin esta
construyendo su visin.
(ara que la organizacin nazca, es necesario probar el nivel de con$ianza mediante el compromiso y la
asuncin de riesgos. El dinero se pone sobre la mesa, las personas dedican parte de sus vidas a !acer su
trabajo y pasan las noc!es en vela pensando en lo que !ay que !acer con la organizacin.
4urante la -n$ancia e&iste una comunidad de intereses llamada supervivencia' por ello, no !ay problemas de
ejecucin.
En la etapa 7o87o el ego, y no la situacin, impulsa a la organizacin. Todav%a no !ay problemas de
ejecucin, porque no se cuestiona el &ito. El l%der arrastra y todos con$%an en la persona y su genio El nivel
de con$ianza en el l%der alcanza su cenit. Todas las partes interesadas se bene$ician' por ello, permiten que
el $undador !aga todo lo que quiera. +on$%an plenamente en el, a pesar de que la situacin implica
consecuencias que todos perciben y les preocupa si esa prosperidad puede continuar eternamente. Est#n
preocupados, pero no !acen un comentario ni se abren en pblico. 4e repente la gran conmocin, cuando
los problemas de la etapa 7o87o avanzada aparecen y la con$ianza mutua se va a pique.
.l disminuir los resultados, pierde valor la visin a largo plazo. *uida durante el Noviazgo, se desarrolla y
se logra cuando la compa%a alcanza la .dolescencia' a!ora es necesario crear una nueva. . medida que
los intereses a largo plazo van perdiendo atractivo, se imponen los intereses a corto. .!ora entran en juego
las luc!as de poder y el cuestionar quien comprara a quien.
"i aparece esta patolog%a, la organizacin nunca alcanza su (lenitud. "olamente llegara a la (lenitud
cuando durante la .dolescencia llegue a parir una nueva visin, una nueva situacin ganar8ganar a largo
plazo y la con$ianza puesta en el individuo se trans$iera al sistema. Esto e&ige una integracin de intereses
basada en la auto dependencia. La visin no puede ser dominio e&clusivo del l%der' la organizacin tiene
que compartir su visin de $uturo, plani$ic#ndolo. Tiene que e&istir la con$ianza mutua a travs de la
autocon$ianza.
Conclusin!
El con$licto dentro de las organizaciones es un $enmeno normal. 2n buen gestor debe ser capaz de
identi$icarlo y manipularlo de tal $orma que produzca algn bene$icio como el aprendizaje, por que de otra
$orma sino se encauza el con$licto, tiende a ser destructivo.
"e necesita una buena gestin para lograr el rendimiento esperado, la organizacin bien gestionada e&ige
una cultura de con$ianza y respeto mutuo.
El respeto mutuo !ace que el con$licto que nace de los di$erentes estilos sea $uncional y la con$ianza mutua
!ace $uncional el generado por la disparidad de intereses.
Como ronosticar la cultura organizativa
El objetivo de este ensayo es e&plicar las razones que e&pliquen el tr#nsito de la organizacin de una etapa
del +iclo de ,ida corporativo a otra.
11
4escribiremos el desarrollo de los papeles (.E- en cada etapa, as% como la secuencia determinada de su
evolucin.
,oviazgo (4A#I)
4urante el noviazgo se crea el compromiso que, en ltima instancia, da vida a una organizacin operativa'
es decir, se identi$ica una necesidad y se crea el compromiso necesario para responder a esa necesidad. "e
identi$ica la necesidad del $uturo, todo ello mediante la creacin de un compromiso. La organizacin nace
cuando se pone a prueba el compromiso, las organizaciones mueren cuando no e&iste compromiso.
Los papeles /(0 (roductor, /.0 .dministrador e /-0 -ntegrador ponen a prueba la realidad del papel /E0
Emprendedor durante el Noviazgo. El Noviazgo normal lo ci$rar%amos como /(.E-0' el patolgico como /E0'
en ste, /(0, /.0 e /-0 est#n ausentes.
+uando no se comprueba esa realidad durante el Noviazgo, entonces estamos ante un .$$air o Ligue. .nte
la prueba, el Noviazgo se disuelve.
In"ancia (4A#I)
La organizacin nace cuando el compromiso se pone a prueba de $orma realista y se asume el riesgo.
Entonces, el papel m#s importante es el de /(0 (roductor. Los papeles de /.0 .dministrador e /-0 -ntegrador
siguen siendo secundarios.
+uando la organizacin no produce lo prometido, muere r#pidamente, el riesgo asumido por la organizacin
durante la -n$ancia !ay que cubrirlo mediante la accin y el trabajo. El centro esta en la /(0, tiene que tener
tesorer%a con objeto de sobrevivir.
En la -n$ancia, los papeles /.0 .dministrador, /E0 Emprendedor e /-0 -ntegrador son secundarios, domina el
papel /(0 (roductor.
&o-&o (4A#I)
+uando el papel /(0 (roductor llega al umbral de la estabilizacin la /(0 se desarrolla en su totalidad, esto
permite un incremento en la /E0.
4urante el Noviazgo, primero est# en la alza la /E0, despus durante la in$ancia, la /(0 sube y la /E0 baja,
durante la etapa 7o87o, ambas deben estabilizarse antes de permitir que crezca el tercer papel. La in$ancia
ser# patolgica si el papel /E0 Emprendedor no puede desarrollarse, si la organizacin continua con una
orientacin perpetua a la /(0 (roduccin.
La etapa 7o87o acaece cuando /(0 (roductor y /E0 Emprendedor alcanzan unos niveles altos. La 7o87o se
orienta al qu y al quin' vive orientada a los resultados a corto y largo plazo, la transicin de la -n$ancia a la
7o87o supone una transicin de la gestin por crisis a la crisis provocada por la gestin.
La organizacin se estructura en torno a las personas y no a las tareas que !ay que desempear. La etapa
7o87o ser# patolgica si el papel siguiente, el /.0, no puede desarrollarse. .l no contar con el papel /.0, la
organizacin no $unciona como un sistema.
La institucionalizacin de la /(0 y de la /E0 permite la descentralizacin de esas $unciones, sin perder el
control, es un $actor necesario para avanzar !acia la (lenitud.
Adolescencia (4A#I)
Lo que estimula el movimiento de la etapa 7o87o a la .dolescencia es una crisis que e&ige prestar atencin
al papel /.0 .dministracin. La organizacin reduce su atencin a las necesidades del cliente e&terno y
comienza a dar prioridad a sus propias necesidades.
Tenemos que ser concientes de que el desarrollo de la /.0 .dministracin es imposible sin un sacri$icio, no
puede desarrollarse sin tener un impacto en la /(0 y en la /E0. La /.0 .dministracin es una $uncin a corto
plazo' por consiguiente, su sustituto obvio es la /(0 (roduccin, que tambin es una $uncin a corto plazo.
/E0 disminuir# cuando aumente la /.0, porque la aparicin de la /.0 .dministracin estuvo desencadenada
por el e&ceso de /E0.
En la .dolescencia a$lora la necesidad de auto8disciplina organizativa, sin esta auto8disciplina, el instinto nos
llevar%a a perder el esp%ritu /E0 Emprendedor, cuando !ay disciplina y autocontrol, no importa que la
organizacin sacri$ique las /(0 (roduccin.
"i la organizacin pierde su orientacin a largo plazo, pronto pagara el precio de perder tambin su
orientacin a corto plazo. +uando sacri$ica concientemente la orientacin a corto plazo, sin perder su
orientacin a largo, supone un sacri$icio temporal.
En la .dolescencia, cuando la organizacin mira a su interior y necesita m#s sistemas y orden, tiene que
!acer un cambio signi$icativo en trminos de a quin reconoce y valora el sistema de recompensas. El
cambio de la orientacin de las ventas a la orientacin a las ci$ras no es $#cil. La orientacin administrativa
a$lora cuando la organizacin atraviesa problemas, cuando pierde grandes cantidades de dinero en las
etapas avanzadas 7o87o. Es una crisis que desencadena el paso a la etapa .dolescente, y la presin va al
incremento antes que a la reduccin de la /(0.
4lenitud (4A#I)
12
+uando los sistemas est#n operando la organizacin puede, servir a sus clientes. En la (lenitud, la
organizacin sabe que es lo que tiene que !acer, sabe cuando y porque debe dejar pasar una oportunidad,
tiene talento, disciplina, visin y auto8control. Est# orientada a la cantidad y calidad, la $orma y la $uncin
est#n equilibradas y son $uncionales. La organizacin puede as% crecer y obtener bene$icios.
+uando la organizacin est# en su (lenitud y comienza a perder su /E0, comienza a abandonar esta etapa,
/E0 o$rece la $le&ibilidad' es la $uerza proactiva que genera el cambio, cuando la organizacin no es capaz
de reaccionar ante su entorno, muere.
La (lenitud est# en el camino !acia la cima, esto se debe a que en la (lenitud an e&iste el $actor /E0, sigue
teniendo una $uente de $le&ibilidad que suministra vitalidad a la organizacin. La vitalidad de la organizacin
contina ascendiendo, pero a menor velocidad, ya que est# perdiendo su /E0.
La plenitud no es un punto en el tiempo, sino un proceso. .vanzar !acia un punto determinado es mejor que
quedar anclado en un punto concreto.
#sta$ilidad (4A#I)
4urante la etapa de Estabilidad, disminuye el componente /E0 Emprendedor. En la Estabilidad describimos
una cultura organizativa autctona, creada dentro de la propia organizacin.
C(or qu desciende primero la /E0 y no la /.0D La /.0 .dministracin tiene una tasa de supervivencia m#s
elevada, es muy di$%cil que la /.0 penetre en la organizacin, pero una vez dentro, es casi imposible !acerla
salir. La /.0 .dministracin no disminuir# por s% sola, por ello, en la secuencia del declive organizativo, la /E0
baja primero, luego la /(0, despus la /-0 y eventualmente la /.0.
Aristocracia (4A#I)
El declive de /(0 (roduccin comporta un menor inters por la $uncin y una mayor atencin a la $orma. Los
rituales son de e&trema importancia en la organizacin .ristocr#tica, como !acen las cosas es m#s
importante que lo que !ace. La $orma de vestir, de !ablar, de relacionarse entre s%, la obediencia a los
rituales organizativos y a los valores impl%citos es m#s importante que los resultados que producen.
En la organizacin .ristocr#tica se vive la calma que precede a la tormenta, no !ay o$ensas ni traiciones
mutuas. El clima sugiere que, si no destacas demasiado es, posible que llegues a 4irector 7eneral.
3urocracia 2emrana (4A#I)
La situacin es mala, y las personas necesitan una e&plicacin del porqu. La e&plicacin que dan a esta
situacin es la necesidad de un nuevo liderazgo,
>uscan a una persona capaz de dirigir a!ora a la organizacin y sacarla de la trampa. Esta tendencia a
creer que el cambio de liderazgo conllevar# un cambio en el comportamiento se desarrolla y establece
como una cura e$icaz y lo es durante las etapas de crecimiento.
4espedir al 4irector 7eneral y contratar a uno nuevo es m#s $#cil que cambiar las responsabilidades, la
estructura, los sistemas de in$ormacin y de recompensas. La organizacin !ace lo m#s $#cil e inmediato,
en lugar de lo di$%cil y prolongado. El resultado es una caza de brujas, los primeros en ser despedidos son
aquellos a los que la organizacin culpa de la crisis, teniendo en cuenta que las di$icultades se deben a la
inadaptacin al cambio. .tribuir errneamente la culpa a estas personas, antes de la necesidad de cambiar
el sistema, puede acelerar la muerte de la organizacin.
Lo que causa el envejecimiento es la disminucin de la $uncin /E0. En la >urocracia Temprana, la /E0 no
solamente disminuye, sino que la e&pulsamos. En la >urocracia Temprana los /.0 matan, e&pulsan y
aceleran a los /E0, lo que acelera la destruccin de la organizacin.
%.#12#
+uando la $uncin, la razn de ser, no e&iste o queda muy limitada, la organizacin virtualmente muere
debido a si ine$icacia a corto y largo plazo. La muerte llegar# cuando este apoyo e&terno desaparezca,
cuando la organizacin tenga que justi$icar su e&istencia en trminos de contribuciones y resultados.
=esultara evidente que /.0 es pura $orma que no genera ninguna $uncionalidad, y nace un nuevo /E0, un
nuevo noviazgo.
+uando muere una organizacin, otra causa nace de sus cenizas, si nos preocupamos de ello. 4e lo
contrario, su muerte tendr# un cierto impacto en el sistema social, y lentamente se iniciar# un deterioro
econmico.
Conclusin!
Los papeles (.E- se van desarrollando de una manera caracter%stica y particular en cada etapa del +iclo de
,ida corporativo y es importante que el gestor sea capaz de analizar e identi$icar cada uno de los
componentes del (.E- en las distintas $ases del +iclo de ,ida para poder e&plicar como se pasa de una
etapa a otra y ser capaz de !acer un ejercicio de diagnostico organizacional para poder actuar de manera
proactiva y no de $orma reactiva. No olvidemos que la meta de cualquier organizacin deber%a ser llegar a la
(lenitud y mantenerse a!% el mayor tiempo posible.
13
Como redecir 0ui8n tiene control
El objetivo de este ensayo es mostrar la integracin de los elementos del +.(- en cada etapa del +iclo de
,ida corporativo, nos centraremos en la ejecucin o los cambios que e&perimenta la autorancia.
.nalizaremos los cambios que e&perimentan los tres componentes de la autorancia durante el +iclo de
,ida.
.utocracia es la energ%a utilizada por la direccin para provocar el comportamiento. Es una combinacin de
tres ingredientes b#sicos: autoridad, poder e in$luencia. Los componentes de estos elementos son el poder
autorizado, el poder legal para tomar las decisiones que pueden ir acompaadas por castigos yGo
recompensas' el poder indirecto, la in$luencia dirigida pero con poder percibido' y la autoridad de in$luencia,
el derec!o legal para tomar una decisin basada en la aceptacin de la misma a travs de la cooperacin.
.utoridad a lo largo del +iclo de ,ida
+uando la organizacin nace, e&isten tareas por realizar, el tiempo se evapora, necesitamos actuar )., las
decisiones tienen que tomarse )..
En la $ase 7o87o, la autoridad se monopoliza an m#s, normalmente todos los cargos est#n en manos de
una misma persona. La organizacin es una actuacin individual, incluso en los casos de sociedades u
organizamos pblicos.
En su arrogancia, el $undador siente que el crecimiento y el &ito de la compa%a es resultado de su labor
personal, piensa que su liderazgo, su buen juicio, su medida del tiempo y sus relaciones con los clientes son
los responsables del &ito de la compa%a. Entonces comienzan los errores, la compa%a espinza a
resquebrajarse y sus miembros comienzan a cuestionar la autoridad del $undador. +omienza la luc!a por la
autoridad entre el /E0 Emprendedor y el /.0 .dministrador.
La di$erencia entre el pre y el post8 .dolescencia radica en que durante las etapas de -n$ancia y 7o87o la
autoridad esta personalizada, mientras que en la (lenitud y en las $ases sucesivas del +iclo de ,ida, est#
institucionalizada y sistematizada.
C+mo a$ronta una >urocracia el cambio y la incertidumbre que generaD . medida que se incrementan las
luc!as internas, la autoridad percibida disminuye, disminuyen las responsabilidades percibidas y su campo
de accin. .lguien por encima de la canc!a tiene que cubrir los espacios vac%os y asumir la autoridad de
dirigir el juego y llevar la batuta.
El error est# en que la >urocracia intenta minimizar la incertidumbre y al !acerlo disminuye la $le&ibilidad.
(ara minimizar la incertidumbre intentan de$inir con claridad las responsabilidades. .nte el cambio, para
clari$icar aun m#s las responsabilidades, estas y la autoridad tienen que disminuir proporcionalmente,
debido a que es necesario gestionarlo, el sistema incrementa progresivamente la centralizacin y la
responsabilidad se llevan al nivel superior. .l estar abrumado por las decisiones y las responsabilidades, los
problemas reales no reciben atencin. La responsabilidad no se distribuye, lo que empeora an m#s la
situacin
El comportamiento del poder en el +iclo de ,ida
En el Noviazgo el poder tiene sentido, ya que el $undador intenta crear el compromiso. El $undador intenta
conseguir el apoyo de esas personas mediante promesas que m#s tarde tendr# que cumplir. Este es el
motivo por el que muc!as personas terminan siendo propietarios de una parte de la compa%a.
En la -n$ancia, el $undador controla $irmemente la compa%a, porque no desea perder el control. "i el
$undador pierde el control en esta $ase, su compromiso desaparecer# y en consecuencia, la organizacin
morir# en la -n$ancia.
4urante el Noviazgo los que tenia poder eran ajenos a la compa%a. +uando la compa%a ya !a nacido, el
poder se trans$iere a los que trabajan d%a y noc!e para construirla. <tros grupos de poder son los directores
de ventas y los compradores. +ontabilidad es dbil, y no podemos !ablar del departamento de mar1eting
porque an no e&iste. Los departamentos de recursos !umanos o personal no e&isten porque la compa%a
an es pequea.
En la .dolescencia el poder y la autoridad est#n todav%a muy di$usos, es di$%cil identi$icar donde est# el
poder. La autoridad y el poder se trans$ieren del $undador a los $inancieros, y de los orientados al e&terior a
los orientados al interior.
.ntes de que la organizacin pueda pasar a la (lenitud, tiene que conciliarse. 4espus de la (lenitud, la
autoridad y el poder se separan de nuevo, a medida que la organizacin se desliza suavemente !acia la
.ristocracia, el poder desciende en la jerarqu%a mientras que la autoridad asciende y la centralizacin se
!ace progresivamente mayor.
En la >urocracia Temprana, cuando e&isten luc!as internas, las l%neas que delimitan el poder y la autoridad
son borrosas. La paz y la tranquilidad reinan cuando los c%rculos de la autoridad y el poder est#n separados,
e&iste autoridad sin poder y poder sin autoridad.
14
#l comortamiento de la in"luencia en el Ciclo de ?ida
4urante el Noviazgo, la in$luencia es importante, no podemos !ablar de autoridad y el poder proviene de la
potestad para negar la cooperacin.
En la -n$ancia la autoridad asume el mando, el poder pasa a manos de los miembros de la organizacin y
desaparece la in$luencia.
4urante la $ase 7o87< regresa la in$luencia pero integrada con la autoridad y el poder.
En la (lenitud a partir de la estabilidad la in$luencia se incremente a e&pensas de la autoridad que empieza
a ser centralizada+uando surge la crisis siguiente la autoridad esta !ueca, la in$luencia se desvanece y la
nica $uente de energ%a que resta es el poder.
Conclusin!
El +.(- mide el grado de control, $uerza y capacidad de prediccin del comportamiento de la organizacin.
El comportamiento del +.(- cambia dependiendo del lugar que ocupe la organizacin en su +iclo de vida,
pero al $in al cabo de lo que se trata es que la direccin no solo tenga la su$iciente energ%a para provocar el
cambio organizativo sino tambin que sepa usarla e$icientemente y por los canales adecuados dependiendo
de su situacin particular.
3i$liogra"(a
-c!a1 .dizes' @+iclos de ,ida de la <rganizacinA' Ed. 4%az "antos' *adrid Espaa' HIIJ, =eimpresin.
.utor:
Juan A.
juan!oc1K!otmail.com
15