Morgan - G - Imagens Da Organização - Cap 1 A 5 PDF

GARETH MORGAN
IMAGENS DA
ORGANIZAO
Edio Executiva
Traduo
GENI G. GOLDSCHMIDT
2 Edio
SO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. - 2006
Edio Executiva
1998 by EDITORA ATLAS SA.
1. ed. 2000; 2. ed. 2002; 4
a
reimpresso 2006
Traduzido para o portugus de: Images of organization: the executive edition
Copyright 1998 by Gareth Morgan
Publicado por acordo com Sage Publications, Inc. - Estados Unidos, Londres e Nova Deli
Capa: Cromo da Agncia Keystone
Composio: Set-up Time Artes Grficas
Dados Internaci onai s de Catal ogao na Publ i cao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Morgan, Gareth, 1943 -
Imagens da organizao: edio executiva/Gareth Morgan; traduo
Geni G. Goldschmidt. - 2. ed. - 4
a
reimpresso - So Paulo : Atlas, 2002.
Ttulo original: Images of organization.
Bibliografia.
ISBN 85-224-3167-1
1. Administrao de empresas 2. Comportamento organizacional
3. Organizao I. Ttulo.
99 -4979 CDD-658.4
ndi ces para cat l ogo si st emt i co:
1. Empresas : Organizao : Administrao executiva 658.4
2. Organizao : Empresas : Administrao executiva 658.4
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - proibida a reproduo total ou parcial, de
qualquer forma ou por qualquer meio. A violao dos direitos de autor (Lei n
a
9.610/98)
crime estabelecido pelo artigo 184 do Cdigo Penal.
Depsito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto n 1.825, de 20 de dezembro de 1907.
I mpresso no Brasil/Printed in Brazil
Em memria de meus pais
Idris e Rachel Morgan
SUMRIO
Prefcio Edio Executiva, 13
Parte I - UMA VISO GERAL, 17
1 A PROMESSA DE IMAGENS DA ORGANIZAO, 19
O poder da metfora na organizao e na administrao, 21
Parte II - ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAO, 31
2 A MECANIZAO ASSUME O COMANDO: AS ORGANIZAES VISTAS
COMO MQUINAS, 33
Mqui nas, pensamento mecni co e o surgi mento da organi zao buro-
crtica, 37
Vantagens e limitaes da metfora da mqui na, 49
3 A NATUREZA ENTRA EM CENA: AS ORGANIZAES VISTAS COMO
ORGANISMOS, 53
A descoberta das necessidades organizacionais, 55
O reconheci mento da i mportnci a do ambi ente: as organizaes como
sistemas abertos, 59
Teoria da contingncia: a adaptao da organi zao ao ambi ente, 63
A vari edade das espcies, 69
8 IMAGENS DA ORGANIZAO
Teoria contingencial: promoo da sade e do desenvol vi mento organi-
zacional, 72
Sel eo natural : as organi zaes vistas da perspecti va da ecol ogi a da
popul ao, 77
Ecologia organizacional: a criao de futuros comparti l hados, 81
Vantagens e limitaes da metfora do organismo, 84
4 APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANI ZAO: AS ORGANI ZAES VIS-
TAS COMO CREBROS, 90
I magens do crebro, 91
As organizaes vistas como crebros processadores de informaes, 95
A criao de organizaes que aprendem, 98
As organi zaes como crebros hologrficos: auto-organi zao e rege-
nerao, 115
Vantagens e limitaes da metfora do crebro, 132
5 CRIAO DA REALIDADE SOCIAL: AS ORGANIZAES VISTAS COMO
CULTURAS, 136
Cultura e organizao, 137
A criao da real i dade organizacional, 159
Vantagens e limitaes da metfora da cultura, 169
6 INTERESSES, CONFLITO E PODER: AS ORGANIZAES COMO SISTE-
MAS POLTICOS, 177
Organizaes como sistemas de governo, 179
Organizaes como sistemas de atividade poltica, 182
Vantagens e limitaes da metfora poltica, 208
7 EXPLORANDO A CAVERNA DE PLATO: AS ORGANIZAES VISTAS
COMO PRISES PSQUICAS, 215
A armadi l ha do modo de pensar aprovado, 217
A organi zao e o inconsciente, 221
Vantagens e limitaes da metfora da priso psquica, 243
8 REVELANDO A LGICA DA MUDANA: A ORGANIZAO COMO FLU-
XO E TRANSFORMAO, 250
Quatro "Lgicas da mudana", 251
Autopoiese: a lgica da auto-referncia, 252
Mudando os "fatores de atrao": a lgica do caos e da complexidade, 259
Circuitos em vez de linhas: a lgica da causalidade mtua, 274
NDICE 9
Contradio e crise: a lgica da mudana dialtica, 283
Vantagens e limitaes da metfora do fluxo e da transformao, 297
9 A FACE REPULSIVA: AS ORGANIZAES COMO I NSTRUMENTOS DE
DOMINAO, 301
Nossas organizaes esto matando-nos, 302
Organizao e domi nao, 304
Teoria organi zaci onal radi cal : como as organi zaes usam e expl oram
seus empregados, 307
Teoria organizacional radical: multinacionais e a economi a mundi al , 327
Vantagens e limitaes da metfora da domi nao, 337
Parte III - IMPLICAES PRTICAS, 343
10 LEITURA E ESTRUTURAO DA VIDA ORGANIZACIONAL, 345
O caso Multicom, 346
"Leitura" e inteligncia emergente, 363
11 USANDO A METFORA PARA GERENCIAR UM MUNDO TURBULEN-
TO, 366
Apndice, 370
Bibliografia, 375
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Natureza da metfora, 22
Figura 2.1 Lista de verificao usada pela gerncia para avaliar o desempe-
nho do empregado do balco de atendi mento de uma l anchone-
te, 36
Figura 3.1 Exemplos de como as organizaes podem satisfazer as neces-
sidades em diferentes nveis da hierarquia de Maslow, 58
Figura 3.2 Como uma organi zao pode ser vista como um conjunto de
subsistemas, 63
Figura 3.3 Padres de organi zao e de admi ni strao em quatro organiza-
es de sucesso que enfrentam diferentes ndices de mudana
ambiental, 66
Figura 3.4 Congrunci a e i ncongrunci a entre subsi stemas organi zaci o-
nais, 74
Figura 4.1 Feedback negativo na prtica, 100
Figura 4.2 Aprendi zado de circuito nico e de circuito dupl o, 101
Figura 4.3 Administrao da qual i dade total e aprendi zado de duplo circui-
to, 108
Figura 4.4 Princpios da organi zao hologrfica, 118
Figura 4.5 Reproduo hologrfica, 122
Figura 4.6 Estrutura hologrfica, mas diferenciada, 124
Figura 5.1 Filosofia da Matsushita Electric Company, 139
Figura 6.1 I nteresses organizacionais: tarefa, carreira e pessoal, 184
Figura 6.2 Fontes de poder nas organizaes, 195
Figura 7.1 Glossrio de al guns mecani smos de defesa freudi anos e neo-
freudianos, 224
Figura 8.1 Sistemas que ol ham para si mesmos, 255
Figura 8.2 O padro de atrao de Lorenz, 262
Figura 8.3 Padres de atrao e mudana organizacional, 267
Figura 8.4 I nflao de preos como um sistema de causal i dade mtua, 277
Figura 8.5 O fenmeno da "vaca louca", 280
Figura 8.6 Yin eyang: opostos primordiais que ori entam toda mudana, 284
Figura 10.1 "Leitura" da Multicom, 351
Figura 10.2 Perfis rudi mentares da Multicom e da Media 2000, 354
Figura 10.3 Uma histria do tipo adaptao ao ambi ente, 356
Figura 10.4 Enredos do pri ori dade a pontos de vistas de metforas diferen-
tes, 357
Figura 10.5 Um histrico poltico, 359
Figura 10.6 Enredo de um crtico social, 362
Figura 10.7 Enredo de um analista poltico, 362
PREFCIO EDIO EXECUTIVA
H vrios anos, o terico da comuni cao Marshall McLuhan revolucio-
nou as idias sobre a natureza da mdia com sua famosa frase "o mei o a
mensagem". Embora as pessoas tendam a se concentrar no contedo da co-
muni cao, o veculo, em si que causa o mai or i mpacto em suas vidas. Ns
lemos livros. Ouvi mos rdi o. Assistimos televiso. Surfamos as redes ele-
trnicas. Ficamos fascinados pelo que vemos, ouvimos e aprendemos. Mas
no nos damos conta de como estamos sendo condi ci onados pela prpri a
natureza do que estamos fazendo como leitores, ouvintes, audincia e usu-
ri os das redes.
Imagens da organizao: edi o executiva traz uma mensagem seme-
l hante admi ni strao. Lderes e admi ni stradores tendem a se preocupar
com o contedo da atividade organizacional, permi ti ndo que a ltima teoria,
tcnica ou preocupao domi nem a ateno. Mas, ao fazer isto, no perce-
bem o forte impacto do processo fundamental que est captando sua ateno.
Imagens da organizao mostra que o veculo da organi zao e adminis-
trao uma metfora. A teoria e a prtica da admi ni strao so determi na-
das por um processo metafrico que influencia prati camente tudo que faze-
mos. Reconhecendo isto, os admi ni stradores podem comear a abordar sua
tarefa a partir de um novo nvel e de uma nova manei ra.
A metfora, usando uma metfora, age como o cdigo gentico da ad-
ministrao, produzi ndo todas as teorias e idias detal hadas que determi nam
a prtica, exatamente como os cdigos genticos no mundo natural determi -
nam a natureza resul tante. Como os geneticistas provaram, quando enten-
demos e domi namos o cdigo, a esmagadora diversidade da natureza ganha
uma perspectiva compl etamente nova.
Assim tambm a admi ni strao. Quando os admi ni stradores entendem
o significado da metfora na determi nao de sua prtica, eles conseguem
domi nar o cdigo fundamental da organi zao e da admi ni strao em vez de
ficar merc do detal he. Esta a mensagem fundamental de Imagens da
organizao e a razo pela qual o livro merece sua ateno. "Domi nando o
cdigo", voc vai descobrir competnci as fundamentai s que so vitais para o
sucesso num mundo turbul ento.
Gareth Morgan
Toronto, Ontri o
Abril de 1998.
AGRADECIMENTOS
Agradeo os excelentes conselhos e a ori entao que me foram dados
por Steven Pi ersanti da Berrett-Koehl er e Sara Mi l l er-McCune da Sage
Publications e o maravilhoso trabal ho de Andra Markowitz que atuou como
editora principal. Sou grato pela manei ra como ela resumi u o trabal ho origi-
nal com cui dado e sensibilidade e pelo entusi asmo e competnci a com que
me apontou as partes do manuscri to que precisavam ser renovadas. Ela se
mostrou uma parceira indispensvel.
Aqui ficam meus agradeci mentos tambm a mui tas outras pessoas du-
rante mui tos anos. Aos ami gos, colegas e al unos da Lancaster University,
Penn State University e York University, bem como aos participantes de semi-
nrios executivos e de pesquisa em toda a Europa e Amrica do Norte que
contriburam para mui tas das idias desenvolvidas neste livro. Sou especial-
mente grato a Asaf Zohar da York University por suas valiosas contribuies
e a Dezs Horvath, di retor da York's Schulich School of Business, por seu
apoio cont nuo. O Social Sciences and Humani ti es Research Council of Canada
desempenhou um papel i mportante no l anamento de mi nha pesquisa inicial
sobre o papel da metfora no estudo da organizao e tem apoi ado alunos de
doutorado que trabal ham com a teoria e prtica da auto-organi zao.
Rhea Copeland fez um trabal ho notvel como secretria, aj udando-me
a produzir o manuscri to original e, como sempre, meus amigos na Berrett-
Koehler e na Sage Publications deram i nmeras contribuies para que este
trabal ho chegasse a sua forma final.
Mi nha famlia consti tui uma base i ndi spensvel para tudo que fao.
Karen, Evan e Heather ti veram um papel crucial, aj udando-me a achar o
espao criativo necessrio para desenvolver e trabal har com mi nhas idias.
Eles criaram uma atmosfera carinhosa, divertida e cheia de energia positiva
pela qual sou real mente grato.
A todos, meu sincero obri gado.
Parte I
UMA VISO GERAL
A natureza da metfora e seu papel no entendimento
da organizao e da administrao
A PROMESSA DE
IMAGENS DA ORGANIZAO
AS ORGANIZAES SO MUITAS COISAS AO MESMO TEMPO!
Elas so complexas e tm mui tas facetas.
Elas so paradoxai s.
por isso que os desafios enfrentados pelos admi ni stradores e profissio-
nais, mui tas vezes, so to difceis.
Administrar e organi zar j so um desafio no mel hor dos tempos e as
dificuldades so ai nda maiores no ambi ente de mudana rpi da dos dias de
hoje. Se voc quer ser o tipo de lder ou profissional que ajuda sua organiza-
o a se adaptar s mltiplas exigncias de um mundo cada vez mais turbu-
lento, voc precisa conscientizar-se das imagens e pressupostos que determi-
nam seu atual modo de pensar e desenvolver a capaci dade de usar novas
imagens e pressupostos. Voc precisa desenvolver aptides que lhe permi tam
ver, entender e mudar situaes de novas manei ras.
Este o ponto central de Imagens da organizao.
No se trata de um livro de "solues fceis".
No um livro que oferece uma receita simples para o enfrentamento
dos probl emas organizacionais.
1
20 UMA VISO GERAL
Ao contrrio, ele algo que eu espero que voc considere mui to mais
valioso: um recurso que o ajudar a questionar e transformar seu modo de
pensar sobre a organizao e a administrao - um recurso a que voc vai
querer recorrer mui tas e mui tas vezes.
primeira vista, Imagens da organizao pode parecer um livro mui to
complexo porque abarca mui tas perspectivas diferentes da admi ni strao.
Mas a tese bsica deste livro mui to simples: toda a teoria e prtica da
organi zao e da admi ni strao baseia-se em i magens, ou metforas, que
nos levam a entender situaes de manei ra eficaz, mas parcial. Quando nos
damos conta disto, aprendemos a reconhecer que modos que escolhemos para
administrar e organizar nos levam a perder a oportuni dade de usar outros
modos de admi ni strar e organizar. Alm disso, reconhecemos que, como toda
metfora tem vantagens e tem limitaes, precisamos estar sempre conscien-
tes da existncia de pontos cegos que prej udi cam nossa eficcia.
Para atingir mai or eficcia, os admi ni stradores precisam desenvolver a
habilidade de identificar e usar diferentes abordagens admi ni strao e or-
gani zao. Na termi nol ogi a de Imagens, eles preci sam aprender a "ler" as
organizaes de diferentes perspectivas e a desenvolver estratgias de aes
consistentes com as vises que obtm. Algumas perspectivas e vises so com-
pl ementares. Algumas so contradi tri as. Quando domi namos a arte de li-
dar com essas contradies e paralelos, aumentamos nossa viso perifrica,
criando a flexibilidade necessria para identificar difceis questes organiza-
cionais e responder com as estratgias apropri adas para mud-l as.
Os admi ni stradores hbeis na leitura da vida organizacional tm a ca-
paci dade de permanecer abertos e flexveis, suspendendo j ul gamentos imedia-
tos sempre que possvel at que surja uma viso mais abrangente da situa-
o. Eles esto cientes de que, quando abordam as situaes sob ngul os
diferentes surgem novos pontos de vista e que uma leitura mais ampl a e va-
riada pode criar uma gama mais ampl a e vari ada de possibilidades de aes.
Esta a nova competnci a que Imagens promete. Se voc no pode espe-
rar para ver este processo em ao, sugiro que voc v di retamente para o
Captulo 10, "Leitura e Estruturao da Vida Organizacional". Se voc pode
esperar, eu o convido a explorar primeiro o poder da metfora e depois as
idias de oito metforas que o aj udaro a mudar sua manei ra de pensar so-
bre a organi zao.
A PROMESSA DE IMAGENS DA ORGANIZAO 21
O PODER DA METFORA NA ORGANIZAO E NA
ADMINISTRAO
Que metfora e o que ela faz?
Antes de explorar as diversas contribuies da metfora para a organi-
zao e a admi ni strao, seria til explicar "Que metfora?"
A metfora uma figura de l i nguagem comparati va freqentemente
usada para dar um toque criativo a nossa manei ra de falar, como quando
dizemos que "a vida um j ogo" ou que "o mundo um palco". Mas a nature-
za e o efeito da metfora so mui to mais completos, mui to mais fundamen-
tais. uma fora primria atravs da qual os seres humanos criam significados
usando um elemento de sua experincia para entender outro. I magine o quanto
nossa comuni cao seria montona e esttica se s pudssemos descrever
al guma coisa como ela mesma: por exempl o: "O mundo um mundo."
A metfora d-nos a oportuni dade de al argar nosso pensamento e
aprofundar nosso entendi mento, permi ti ndo-nos ver as coisas de manei ras
novas e agir de manei ras novas.
Aplicada deste modo, a metfora torna-se um i nstrumento - eu diria
at, um i nstrumento primrio - para criar e compreender o que reconhece-
mos como organi zao e admi ni strao. No sei se voc j pensou sobre isto,
mas o prpri o conceito de organizao uma metfora. Ele baseia-se numa
i magem ti rada da pal avra grega que significa i nstrumento ou ferramenta.
Da mesma forma, o conceito de admi ni strao baseia-se numa velha ima-
gem de equi tao e do desafio de testar a habi l i dade de um cavalo.
A metfora exerce uma influncia formativa na l inguagem, na cincia,
no modo como pensamos, vemos e nos expressamos no dia-a-dia, di zendo
que A (ou como) B.
Por exemplo, quando dizemos que um homem um leo, usamos a ima-
gem de um leo para chamar a ateno para os aspectos leoninos do homem.
Essa metfora nos leva compreenso de um aspecto caracterstico do ho-
mem, mas parci al - parcial, porque uma metfora sempre produz uma
viso unilateral. Ao ressaltar certas interpretaes, ela empurra outras para
um papel secundri o. Assim, ao chamar a ateno para a bravura, fora e
ferocidade leonina do homem, a metfora obscurece o fato de que a mesma
pessoa tem outros aspectos que foram eliminados da vista.
22 UMA VISO GERAL
A metfora sempre cria distores tambm (Figura 1.1). A metfora usa
imagens evocativas para criar o que pode ser descrito como falsidades cons-
trutivas que, se tomadas literalmente ou ao extremo, tornam-se absurdas:
O homem um leo.
Ele valente, forte e feroz.
Mas ele no coberto de pelos e no tem quatro patas, dentes afia-
dos e um rabo!
Quando abordamos uma metfora desta manei ra, vemos que nossa sim-
ples premissa de que toda teoria administrativa uma metfora tem conse-
qncias mui to extensas. Temos que aceitar que qual quer teoria ou perspec-
tiva que adotarmos no estudo da organi zao e da admi ni strao, embora
capaz de criar idias valiosas, incompleta, parcial e potencialmente enganosa.
Considere a idia popul ar de que a organi zao uma mqui na. A me-
tfora pode criar idias valiosas sobre como uma organi zao estruturada
para atingir resultados predetermi nados. Mas ela incompleta: ignora os as-
pectos humanos. Ela parcial: eleva a i mportncia da di menso racional e
da di menso estrutural . A metfora enganosa: a organi zao no uma
mqui na e j amai s pode ser real mente pl anej ada, estruturada e control ada
como um conjunto de partes i nani madas.
A metfora nos leva a ver as semelhanas
Mas ignora as diferenas.
A metfora estimula a imaginao de uma maneira que pode
criar pontos de vista interessantes, mas com risco de distoro.
Figura 1.1 Natureza da metfora.
A metfora i nerentemente paradoxal , medi da que a manei ra de ver
criada por uma metfora se torna uma manei ra de no ver.
Contudo, quando reconhecemos isto, descobrimos o verdadei ro poder
da metfora e seu papel na administrao. Percebemos rapi damente que ne-
nhuma teoria isolada j amai s nos dar um ponto de vista perfeito e que sirva
a todos os propsitos. Percebemos que o desafio consiste em aprender a arte
de usar a metfora - encontrar novas manei ras de ver, entender e modificar
situaes que queremos organizar e administrar.
Uso das metforas para criar novas maneiras de ver e trans-
formar a vida organizacional
O uso de metforas mltiplas para entender a organizao e a adminis-
trao d-nos uma capacidade de ver diferentes dimenses de uma situao,
mostrando como di ferentes qual i dades da organi zao podem coexistir,
apoiando, reforando ou contradi zendo uma outra:
Ao a bo r da r a me s ma s i t ua o de ma n e i r a s di f e r e nt e s , as
me t f o r a s a mp l i a m n o s s a v i s o e s u g e r e m a e s q u e
a nt e s n o t e r i a m s i do po s s v e i s .
Por exemplo, a compreenso da natureza hologrfica do crebro, ou
do "DNA" codificado na cul tura corporativa, pode ajudar uma em-
presa a se livrar de estruturas e controles tradicionais. Uma compre-
enso das armadi l has psquicas inconscientes que mantm uma or-
gani zao num "padro de atrao" indesejvel pode ser o passo
para novas oportuni dades de aprendi zado organizacional.
Os p o n t o s de v i s t a g e r a d o s p o r d i f e r e n t e s me t f o r a s
n o s o s i mp l e s me n t e t e r i c o s . El e s s o i nc r i v e l me nt e
pr t i c o s .
Por exempl o, medi da que aprendemos a usar as implicaes de
diferentes metforas, percebemos rapi damente que as idias criadas
por uma metfora mui tas vezes podem ajudar-nos a superar as limi-
taes de outra. I sto, por sua vez, nos ani ma a reconhecer e, na ver-
dade, a procurar as limitaes dos pontos de vista existentes para
que possamos us-las como trampolins para outros pontos de vista.
Uma me t f o r a l e v a a o u t r a s me t f o r a s , c r i a n d o um
mo s a i c o d e p o n t o s d e v i s t a c o n c o r r e n t e s e c o mp l e -
me n t a r e s .
24 UMA VISO GERAL
Esta uma das qual i dades mai s fortes desta abordagem. Quando voc
reconhece que suas teorias e pontos de vista so metafricos, voc tambm
reconhece suas limitaes e encontra manei ras de super-l as. I sto resul ta
num estilo de pensamento que est sempre aberto e em evoluo e extre-
mamente adequado para se lidar com a compl exi dade da vida organizacional.
Usando a complementaridade inerente a pontos de vista diferentes
Existem muitas diferenas nos pontos de vista que vamos explorar neste
livro. Os diferentes captulos impelem-nos para diferentes direes, criando
uma ampl a vari edade de pontos de vista. Captulo por captulo, vamos ver
como a i magem mecani ci sta nos esti mul a a estruturar e raci onal i zar tudo
que fazemos: a i magem orgnica estimula-nos a enfatizar a adaptao e a
satisfao das necessi dades: i magens do crebro focalizam as questes de
aprendi zado organi zaci onal ; a metfora da pri so psquica aponta para os
modos de escapar das armadi l has conscientes e inconscientes; as teorias de
autopoiese encorajam-nos a questi onar e a repensar nossas i denti dades; ima-
gens de causalidade mtua esti mul am-nos a mudar probl emas cclicos.
Mas existe uma enorme compl ementari dade tambm. Os pontos de vis-
ta dados por diferentes metforas mui tas vezes podem apoiar e reforar um
ao outro. Logo veremos como o desafio de se criar organizaes orgnicas
que acompanham a mudana ambi ental aj udado por um entendi mento de
como podemos usar os princpios de organi zao hologrfica para aumentar
a flexibilidade ou como a cultura corporativa pode ajudar a criar i ntegrao
na ausncia de estruturas formais e regras escritas.
Usando a complexidade e diversidade de pontos de vista diferentes
Tambm vamos ver como os pontos de vista de diferentes metforas po-
dem contribuir para o enri queci mento de nossa compreenso dos modos como
diferentes aspectos da organi zao se entrel aam, sugeri ndo mtodos mlti-
plos para se lidar com os probl emas em questo. Por exempl o, um simples
aspecto da estrutura organi zaci onal pode abranger mui tas di menses. Ele
pode representar: uma tentati va de "mecani zar" determi nado conjunto de
atividades; a defesa de determi nado gerente contra a ansi edade; um aspecto-
chave da cultura corporativa; um modo de aprendi zagem de circuito nico;
uma parte crucial da base de poder de um departamento; um anacroni smo
que i mpede a organizao de lidar com as demandas do ambi ente em geral.
Todos esses aspectos podem estar presentes simultaneamente.
Pode parecer que o uso de i magens mltiplas para capturar essas di-
menses da organi zao compl i ca terri vel mente a natureza da real i dade
organizacional. Mas esta a real i dade com que os admi ni stradores tm que
lidar. Conti nuando o exempl o acima, o aspecto da estrutura organizacional
que parece ser um anacroni smo bvio e intil pode ser o smbolo e o "veculo"
de i mportantes el ementos da cultura e da poltica organizacional, ou pode
desempenhar um papel psicolgico vital no modo como os gerentes l i dam
com as incertezas da poca. Como tais, sua remoo ir gerar todos os tipos
de conseqncias culturais, polticas e psicolgicas.
vital que os admi ni stradores entendam que qual quer situao pode
ter mltiplas interpretaes. Caso contrrio, vo cair nos probl emas inespe-
rados que prej udi caram tantos programas de mudana corporativa que pro-
curaram reestruturar, rei nventar ou reformar a vida organizacional.
Esta viso da real i dade organizacional, natural mente, absol utamente
consistente com o que os cientistas naturai s demonstraram em relao aos
mundos fsico e biolgico. Estes tambm possuem qualidades paradoxais. Pense
nos famosos experi mentos sobre a natureza da luz. Quando os cientistas es-
tudam a luz como uma onda, ela se revela como uma onda. Quando ela
estudada como uma part cul a, ela se revela como uma part cul a. As duas
tendncias coexistem. A metfora que o/a cientista usa para estudar estas
tendncias l atentes determina o que ele ou ela v.
O mesmo se aplica s organizaes.
Pense em "estrutura" e voc vai ver estrutura. Pense em "cultura" e voc
vai ver todos os tipos de di menses culturais. Pense em "poltica" e voc vai
encontrar poltica. Pense em termos de padres e crculos e voc vai encon-
trar uma srie deles.
Este o di l ema do admi ni strador: temos a tendnci a de encontrar e
perceber o que estamos procurando. I sto no significa que no existe uma
base real para o que encontramos. A real i dade que tem uma tendnci a de
se revelar de acordo com a perspectiva da qual abordada. Como Albert Einstein
disse uma vez, a teoria pela qual observamos uma situao que decide o
que vamos notar.
Algumas teorias e perspectivas podem revelar-se fracas ou irrelevantes,
tendo pouco poder evocati vo ou substanci al : os ci enti stas desenvol veram
i mportantes conheci mentos estudando a luz como uma onda ou como uma
partcula, mas no como uma laranja! Da mesma forma, os admi ni stradores
enfrentam o desafio de encontrar ou criar metforas poderosas que possam
ajud-los a entender e a mudar suas organizaes. As metforas oferecidas
26 UMA VISO GERAL
neste livro constituem exemplos, mas, de forma nenhuma, esgotam as possi-
bilidades.
Vivendo com o paradoxo da metfora
Levadas a um extremo, as idias geradas pelas metforas encontram
severas limitaes. Qual quer metfora pode ser incrivelmente persuasiva, mas
tambm pode ser limitante e bloquear nossa capaci dade de obter uma viso
geral.
Em termos de organizao, podemos ser persuadi dos pela idia de que a
administrao deve criar, recriar e operar uma mqui na organizacional efi-
ciente e logo descobrir que nossos projetos podem ser inutilizados por um
ambi ente em mudana ou pelos seres humanos que, no final das contas, tm
que dar vida mqui na. Ou adotarmos a idia de desenvolver "organizaes
que aprendem", que podem evoluir como um crebro, e negligenciarmos as
realidades polticas que bl oquei am o aprendi zado efetivo. Ou, como polticos
organizacionais entusiastas ou crticos sociais, podemos descobrir que, en-
quanto estamos preocupados com nossas manobras polticas ou debates, trans-
formaes cruciais no ambi ente externo esto "di tando as regras".
A limitao de perspectiva i nerente natureza da metfora e s teo-
rias e idias geradas pela metfora. I sto ajuda a explicar as oscilaes da
administrao de um modi smo para outro e porque a ltima teoria est sem-
pre no processo de ceder lugar a outra. Os tericos da admi ni strao tendem
a vender os pontos de vista positivos de uma metfora e ignorar as limitaes
e distores que ela cria. Esses pontos de vista so atraentes. E por isso que
ganham seguidores e se tornam a ltima palavra. Mas quando os adminis-
tradores vo aplicar as idias na prtica, a real i dade mostra-se mui to mais
complicada. A maioria das teorias de administrao desenvolvida de ma-
neira que inevitavelmente cria desiluso e frustrao. Elas geral mente tm
um el emento de "verdade", mas uma verdade que, de fato, nega a comple-
xidade das realidades s quais as teorias devem ser aplicadas.
Ento a maior inovao e desafio deste livro reconhecer e enfrentar a
idia de que todas as teorias da organi zao e da admi ni strao so baseadas
em metforas implcitas que nos convencem a ver, entender e agir sobre as
situaes de manei ras parciais:
Ao mesmo tempo que as metforas criam conheci mento, elas tam-
bm distorcem.
Ao mesmo tempo que tm vantagens, tm tambm limitaes.
Ao criar manei ras de ver e agir, as metforas tendem a criar manei -
ras de no ver e no agir.
Outro desafio deste livro aprender a adotar perspectivas mltiplas e
diversas porque no pode haver uma s teoria ou metfora que nos d um
ponto de vista sobre tudo e no pode haver uma nica "teoria correta" para
estruturar tudo que fazemos.
As metforas neste livro
Para ilustrar os princpios em ao, os Captulos de 2 a 9 expl oram as
implicaes de diferentes metforas sobre a natureza da organizao. Algu-
mas das metforas usam manei ras de pensar familiares; outras desenvolvem
idias e perspectivas que sero bastante novas. Em conjunto, elas demons-
tram como podemos usar a metfora para gerar uma gama de idias comple-
mentares e concorrentes e aproveitar os pontos fortes de cada uma.
O Cap tul o 2 exami na a i magem das organi zaes como mqui nas e
ilustra como o estilo mecanicista de pensamento marca o desenvolvimento
da organi zao burocrti ca. Quando os admi ni stradores pensam nas orga-
nizaes como mqui nas, tendem a gerenci-las e a planej-las como m-
quinas compostas de partes interligadas, cada uma com uma funo clara-
mente definida no funci onamento do todo. Algumas vezes, isto pode ser mui to
eficaz; outras vezes, pode ter mui tas conseqncias infelizes. Um dos proble-
mas mais bsicos da admi ni strao moderna que a manei ra mecni ca de
pensar est to enrai gada em nossas concepes dirias da organizao que
em geral mui to difcil organi zar de qual quer outra manei ra. Ao demonstrar
nossa dependnci a em relao ao pensamento mecnico, o captulo nos aju-
da a ficar mais abertos a outras manei ras de pensar.
O Captulo 3 exami na a idia de que as organizaes so como organis-
mos. Esta metfora popul ar concentra a ateno no entendi mento e gesto
das necessidades organizacionais e das relaes ambientais. Ela nos leva a ver
os diferentes tipos de organi zao como pertencentes a diferentes espcies,
sendo a organi zao burocrti ca apenas um deles. Vemos que diferentes es-
pcies adaptam-se a diferentes ambi entes. Somos levados a entender como as
organizaes nascem, crescem, se desenvolvem, declinam e morrem e como
podem adaptar-se a novas circunstncias. Tambm somos levados a conside-
rar as relaes entre espcies e os padres evolutivos encontrados no ambien-
te mais ampl o. Como no caso da metfora da mqui na, este tipo de i magem
28 UMA VISO GERAL
nos leva a ver e a entender as organizaes de uma perspectiva nica que j
contribuiu mui to para a teoria da moderna admi ni strao.
No Captulo 4, exami namos as implicaes da viso das organi zaes
como crebros. E se tentarmos estrutur-las como crebros? A metfora cha-
ma a ateno para a i mportnci a do processamento da informao, aprendi -
zado e inteligncia e oferece uma estrutura de referncia para a compreen-
so e a avaliao das modernas organizaes nestes termos. Ela oferece tam-
bm um conjunto de princpios para a criao de organizaes que apren-
dem.
O Captulo 5 explora a idia de que as organizaes so culturas. Este
enfoque oferece-nos mais uma forma de gerir e planejar organizaes: reco-
nhecendo os valores, idias, crenas, normas, rituais e outros padres de sig-
nificados compartilhados que gui am a vida organizacional.
No Captulo 6, usamos uma metfora poltica para enfocar os diferentes
conj untos de i nteresses, conflitos e j ogos de poder que determi nam as
atividades organizacionais. O captulo explora as organizaes como siste-
mas de governo e os fatores detal hados que determi nam os aspectos polticos
da vida organizacional.
No Captulo 7, o enfoque muda para uma metfora mais abstrata: a
idia de que as organizaes so prises psquicas onde as pessoas se tornam
prisioneiras de seus pensamentos, idias e crenas inconscientes. Seria poss-
vel que nossos modos de organi zar manifestassem uma preocupao incons-
ciente com o controle? Uma forma de sexual i dade repri mi da? Um medo da
morte? A i magem de uma pri so psquica convi da-nos a exami nar a vida
organizacional e a ver se camos na armadi l ha dos processos cognitivos cria-
dos por ns mesmos e como o fazemos. Ela oferece mui tas idias i mportantes
sobre os aspectos psicodinmicos da organizao e dos estilos de adminis-
trao.
O Captulo 8 convida-nos a entender a organi zao como fluxo e trans-
formao, abordando as quatro "lgicas da mudana" que determi nam a
vi da soci al . Uma enfati za o modo como as organi zaes so si stemas
autoproduzi dos que se cri am a sua prpri a i magem. A segunda chama a
ateno para idias originrias do estudo do caos e da compl exi dade, vendo a
vida organizacional atravs de imagens de padres de atrao concorrentes.
A terceira v a organi zao como produto de fluxos circulares de feedback
positivo e negativo. A quarta explora como os aspectos da moderna organi-
zao so produto de uma lgica dialtica em que cada fenmeno gera seu
oposto. As idias aj udam-nos a entender e gerenci ar a mudana organi -
zacional e a entender al gumas foras que determi nam a natureza da organi-
zao em nvel societal.
O Captulo 9 explora a idia de que as organizaes so i nstrumentos de
domi nao. Aqui, o foco sobre os aspectos potenci al mente exploradores da
vida corporativa. O captulo mostra como as organizaes mui tas vezes usam
seus empregados, as comuni dades onde esto situadas e a economia mundial
para atingir seus prpri os fins. Uma extenso da metfora poltica exami-
nada no Captulo 6, o Captulo 9 ajuda-nos a entender os aspectos da moder-
na organizao que radicalizaram as relaes entre os trabal hadores e a ad-
ministrao e os aspectos negativos da empresa global. Esta metfora par-
ticularmente til para se entender as organizaes da perspectiva dos grupos
explorados e para se entender como aes que so racionais de um ponto de
vista podem ser vistas como exploradoras de outra perspectiva.
O Captulo 10 rene todas as idias, apresentando um estudo de caso
prtico que ilustra como podemos usar as metforas apresentadas neste livro
como quadros de referncia para "ler e estruturar" as organizaes. Mostra
como podemos usar o poder das metforas para aprofundar nossa compre-
enso de situaes e criar manei ras novas e mais eficientes de organizar
administrar.
O Captulo 11, "O Uso da Metfora para Administrar um Mundo Turbu-
lento", resume e sintetiza as principais teses de Imagens e suas implicaes
para admi ni stradores e profissionais que procuram gerenciar o mundo tur-
bulento e paradoxal em que nos encontramos no momento.
O livro em sua total i dade constitui um tratado sobre o pensamento me-
tafrico que contribui tanto para a teoria quanto para a prtica da adminis-
trao. As metforas di scuti das foram escolhidas para ilustrar uma ampl a
gama de idias e perspectivas. Mas elas, de forma nenhuma, esgotam todas
as possibilidades. medi da que for l endo, talvez voc v discordar da impor-
tncia das metforas que foram escolhidas e querer acrescentar as suas pr-
prias. Voc provavel mente se sentir atrado para certas metforas e ficar
impaciente com outras. Ou voc poder achar que metforas concorrentes
so igualmente convincentes e atraentes. I sto exatamente o que deve acon-
tecer, pois o objetivo abrir o dilogo e ampliar os horizontes e no fechar
questo a respeito de perspectivas abrangentes.
Neste ponto, Imagens da organizao mui to diferente da maioria dos
livros de admi ni strao. Ele tem um ponto de vista claro: que a metfora
crucial para a manei ra como l emos, entendemos e damos forma vi da
organizacional. Mas em nenhum ponto voc ver essa idia ser usada para
30 UMA VISO GERAL
defender uma perspectiva nica. No existem teorias certas ou erradas na
administrao num sentido absoluto, pois toda teoria ilumina e esconde.
Veja este livro como uma srie de passos numa j ornada. Aproveite o que
voc encontrar ao longo do cami nho, medi da que cada captulo o leva a
uma gama de idias que so cruciais para entender, admi ni strar e planejar
organizaes num mundo em mudana. Mas esteja preveni do: ele no uma
leitura rpi da. E no nenhuma panaci a. Ele exige sua ateno e, acima de
tudo, abertura mental e reflexo.
Acredito que os resultados compensaro o esforo porque a j ornada tem
o potencial para revolucionar nosso modo de pensar sobre a organizao e a
admi ni strao.
Deixe este livro desafiar seu modo de pensar. Use-o para ganhar uma
nova perspectiva em relao aos probl emas com que voc se depara. Use-o
para desenvolver uma competncia bsica necessria a todos os administra-
dores do mundo de hoje.
Parte II
ALGUMAS IMAGENS
DA ORGANIZAO
Os captulos seguintes demonstram como a metfora
pode ser usada para desenvolver teorias da organi-
zao e da administrao. Alguns focalizam metfo-
ras que j foram exploradas. Outros abrem territrios
mais novos. Em conjunto, eles mostram como usamos
a metfora para gerar uma gama de idias complemen-
tares e concorrentes sobre a natureza das organizaes
e como elas podem ser planejadas e administradas.
A MECANIZAO ASSUME
o COMANDO: AS Organizaes
Vistas como Mquinas
Quando pensamos nas organizaes como mqui nas, comeamos a v-
las como empresas racionais planejadas e estruturadas para atingir determi -
nados fins.
A mqui na organizacional tem metas e objetivos.
Ela planejada como uma estrutura racional de tarefas e atividades.
Seu desenho torna-se um organograma.
As pessoas so contratadas para operar a mqui na e todo mundo
deve comportar-se de manei ra predetermi nada.
Esta a teoria que tem ori entado a organizao e a administrao desde
a revoluo industrial. Ela trouxe enormes benefcios, aumentando em mi-
Diares de vezes a capacidade de produo. Mas suas deficincias tambm so
evi denci adas quando seres humanos se rebel am contra serem "mecani za-
dos", cri ando uma rigidez que i mpede as organi zaes de se adaptarem e
flurem com a mudana.
Mui tos de ns somos apri si onados em padres de pensamento me-
canicista. Ao nos tornarmos conscientes de como isto ocorre, podemos apren-
der a tirar proveito de seus pontos fortes e liberar nossa capaci dade de orga-
nizar de manei ras diferentes.
2
34 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAO
O sbio chins Chuang-Tzu, que viveu no sculo I V a.C, conta a seguin-
te histria:
Durante a viagem de Tzu-gung por regies ao norte do rio Han, ele
viu um velho trabalhando em sua horta. Ele tinha cavado um sulco de
irrigao. O homem descia at o poo, pegava uma vasilha de gua nos
braos e despejava a gua no sulco. Embora seu esforo fosse enorme, os
resultados pareciam muito insignificantes.
Tzu-gung disse: "Existe uma forma pela qual voc pode irrigar uma
centena de sulcos por dia, fazendo mais com menos esforo. Voc gosta-
ria de ouvir como?" O velho ficou de p, olhou para ele e disse: "E qual
seria ela?"
Tzu-gung respondeu: "Voc pega uma alavanca de madeira, pesada
atrs e leve na frente. Desse modo, a gua pode subir to rapidamente
que vai praticamente jorrar. Isto chamado de bomba d'gua."
Ento a raiva apareceu na face do velho e ele disse: "Eu ouvi meu
professor dizer que todo aquele que usa uma mquina faz todo seu tra-
balho como uma mquina. Aquele que faz seu trabalho como uma m-
quina desenvolve um corao que como uma mquina e aquele que
carrega em seu peito um corao de mquina perde a simplicidade. Aquele
que perdeu sua simplicidade torna-se inseguro nas lutas de sua alma.
Incerteza nas lutas da alma algo que no combina com o sentido
de honestidade. No que eu no conhea essas mquinas; eu tenho
vergonha de us-las."
Se esse velho visitasse o mundo moderno, ele, sem dvida, ficaria mui to
desiludido. As mqui nas hoje influenciam vi rtual mente cada aspecto de nos-
sa existncia. Elas aumentaram nossa capaci dade de produo em milhares
de vezes, mas tambm fizeram mui to mai s, i nfl uenci ando quase todos os
aspectos de nossas vidas. O debate iniciado por Tzu-gung e o velho continua.
Na opinio de mui tos, a mecani zao trouxe pri nci pal mente ganhos, elevan-
do a humani dade de concorrentes da natureza a virtuais senhores da nature-
za. Para outros, a viso do velhinho da alienao humana repete-se em vrias
formas, quando analisam o alto preo do progresso mecni co em termos de
transio do artesanato para a produo fabril, a troca da comuni dade rural
por agl omerados urbanos, a degradao geral do ambi ente e o assalto de
racionalismo sobre o esprito humano.
I ndependentemente da posio que se assuma, a sabedoria da viso do
velhinho em relao influncia avassaladora das mqui nas inquestionvel.
A MECANIZAO ASSUME O COMANDO 35
O uso das mqui nas transformou radi cal mente a natureza da atividade pro-
duti va e deixou sua marca na i magi nao, nos pensamentos e nos sentimen-
tos humanos atravs dos tempos. Os cientistas produzi ram i nterpretaes
mecani ci stas do mundo natural e os filsofos e psiclogos arti cul aram as
teorias mecanicistas da mente e do comportamento humanos. Fomos apren-
dendo cada vez mais a usar a mqui na como uma metfora para ns mes-
mos e para nossa sociedade e a mol dar nosso mundo de acordo com os prin-
cpios mecani ci stas.
Em nenhum lugar isto mais evidente do que na organi zao moderna.
Considere, por exempl o, a preciso mecnica com que mui tas de nossas
instituies devem operar. A vida organizacional mui tas vezes roti ni zada
com a preciso exigida de um relgio. Freqentemente, espera-se que as pes-
soas cheguem ao trabal ho em dada hora, faam um conjunto predetermi na-
do de atividades, descansem em horas marcadas e depois recomecem suas
tarefas at que o trabal ho termi ne. Em mui tas organi zaes, um turno de
trabal hadores substitui outro de manei ra metdi ca para que o trabal ho possa
conti nuar sem i nterrupo 24 horas por dia, todos os dias do ano. Muitas
vezes, o trabal ho bastante mecnico e repetitivo. Qual quer um que tenha
observado o trabal ho na fbrica de produo em massa ou em qual quer grande
"escritrio-fbrica" que processa formulrios de papel, como reclamaes de
seguro, declaraes de imposto de renda ou cheques bancrios, ter notado a
manei ra mecni ca como essas organi zaes operam. Elas so concebi das
como mqui nas e seus empregados basi camente devem comportar-se como
se fossem peas da mqui na.
Lanchonetes e organizaes de servios de muitos tipos operam de acor-
do com princpios semel hantes, em que cada ao predetermi nada de ma-
neira mi nuci osa, mesmo em reas de i nteraes pessoais com outras pes-
soas. Os empregados so freqentemente trei nados para i nteragi r com os
clientes de acordo com um cdigo detal hado de instrues e so moni torados
em seu desempenho. At o sorriso mais casual, um cumpri mento, coment-
ri o ou sugesto por parte de um vendedor freqentemente programado
pela poltica da companhi a e ensaiado para produzir resultados autnticos. A
lista de verificao usada pela admi ni strao de uma famosa l anchonete para
moni torar o desempenho dos empregados (Figura 2.1) indica o grau em que
uma simples tarefa, como servir um fregus, pode ser mecani zada, observa-
da e avaliada de manei ra mecnica.
Cumpri mentar o cl i ente Sim No
1. 0 empregado sorri.
2. 0 cumprimento sincero.
3. Olha o cliente nos olhos.
Outros:
Tirar o pedi do Sim No
1. 0 empregado conhece bem o cardpio (no tem necessidade de
ficar procurando itens).
2. 0 cliente s precisa fazer o pedido uma vez.
3. Pedidos pequenos (quatro itens ou menos) no precisam ser escritos.
4. Sugere outros itens do cardpio.
Outros:
Preparo do pedi do Sim No
1. 0 pedido preparado na seqncia correta.
2. Os pedidos de grelhados so entregues em primeiro lugar.
3. As bebidas so preparadas na ordem correta.
4. A quantidade de gelo adequada.
5. Inclina os copos e usa dos dedos para ativar.
6. Enche os copos at o nvel adequado.
7. Pe tampas nas bebidas.
8. Copos limpos.
9. Caf novo feito com a freqncia adequada.
10. Enche os copos de caf at a altura adequada.
Outros:
Entrega do pedi do ao cl i ente Sim No
1. 0 pedido embrulhado corretamente.
2. As bordas do saco so dobradas duas vezes.
3. Usa bandejas de plstico para consumo dentro da lanchonete.
4. Usa toalha de bandeja.
5. A comida manuseada de maneira adequada.
Outros:
Cobrana e recebi ment o do pagament o Sim No
1. 0 valor da conta dito claramente e em voz suficientemente alta.
2. 0 valor recebido dito claramente.
3. 0 troco contado em voz alta.
4. 0 troco contado eficientemente.
5. 0 dinheiro recebido fica vista at que o troco seja entregue.
Outros:
Agradeci mento e convi te ao cl i ente para vol tar Sim No
1. 0 empregado sempre agradece.
2. 0 agradecimento sincero.
3. 0 empregado olha o cliente nos olhos.
4. Convida o fregus a voltar.
Outros:
Figura 2.1 Lista de verificao usada pela gerncia para avaliar o desempe-
nho do empregado do balco de atendimento de uma lanchonete.
MQUINAS, PENSAMENTO MECNICO E O SURGIMENTO
DA ORGANIZAO BUROCRTICA
As organizaes que so planejadas e operadas como se fossem mqui -
nas so geral mente chamadas de organi zaes burocrti cas. Contudo, a
maioria das organizaes , at certo ponto, burocrati zada, pois o modo de
pensar mecanicista afetou nossas concepes mais bsicas do que seja uma
organizao. Quando falamos sobre organi zao, geral mente temos em mente
um estado de relaes ordenadas entre partes cl aramente definidas que tm
al guma ordem determi nada. Embora a i magem possa no ser expl ci ta,
estamos falando de um conjunto de relaes mecnicas. Falamos sobre orga-
nizaes como se elas fossem mqui nas e, conseqentemente, tendemos a
esperar que funci onem como mqui nas: de manei ra roti nei ra, eficiente,
confivel e previsvel.
Quando as metas so fixas, o ambi ente estvel e a fora de trabal ho
dedicada e submissa, um modo de organizao mecnico pode representar a
base de uma operao eficiente. Mas em outros contextos organizacionais,
ele pode ter mui tas conseqncias infelizes. Portanto i mportante entender
como e quando estamos adotando um pensamento mecanicista e como nos-
so modo de pensar se baseia em tantas teorias popul ares e idias tidas como
certas. Um dos principais desafios enfrentados pelas modernas organizaes
substituir o pensamento mecanicista por idias novas e abordagens como
as que sero discutidas nos captulos seguintes.
As origens da organizao mecanicista
Ferramentas e instrumentos
As organizaes raramente so estabelecidas como fins em si mesmas.
Elas so i nstrumentos criados para alcanar outros fins. A palavra "organi-
zao" deriva da palavra grega organon, que significa ferramenta ou instru-
mento. No de se surpreender que idias sobre tarefas, metas, propsitos e
objetivos tenham-se tornado concei tos organi zaci onai s to fundamentai s,
uma vez que ferramentas e i nstrumentos so dispositivos mecnicos inventa-
dos e desenvolvidos para ajudar a realizao de al guma atividade voltada
para al guma meta.
A natureza i nstrumental da organizao evidente nas prticas das pri-
meiras organizaes formais que conhecemos, como as que constru ram as
grandes pi rmi des, imprios, igrejas e exrcitos. No entanto, foi com a inven-
o e a proliferao das mqui nas que os conceitos de organizao realmen-
te se tornaram mecani zados. O uso de mqui nas, especi al mente na inds-
tria, exigiu que as organizaes fossem adaptadas s necessidades das m-
qui nas.
Mquinis e a Revoluo Industrial
Se exami narmos as mudanas organi zaci onai s que acompanharam a
Revoluo I ndustrial, descobrimos uma tendnci a crescente para a burocra-
tizao e rotinizao da vida em geral. Muitos grupos familiares e artesos
habilitados que trabal havam por conta prpri a abri ram mo da autonomi a
de trabal har em suas prprias casas e oficinas para trabal har em tarefas rela-
ti vamente no especializadas em fbricas. Ao mesmo tempo, os donos das
fbricas e seus engenhei ros perceberam que a operao eficiente de suas no-
vas mqui nas, em ltima anlise, exigia grandes mudanas no pl anej amento
e controle do trabal ho. A diviso de trabal ho intensificou-se e se tornou cada
vez mais especializada, medi da que os fabricantes procuravam aumentar a
eficincia por mei o da reduo da liberdade de ao do operrio em favor do
controle por suas mqui nas e por seus supervisores. Novos procedi mentos e
tcnicas tambm foram introduzidos para disciplinar os operrios para que
aceitassem as novas e rigorosas rotinas da produo fabril.
As foras armadas e a automao humana
Foi possvel aprender mui to sobre organizaes mecanicistas com as or-
ganizaes militares, que pelo menos desde o tempo de Frederico, o Grande,
da Prssia, tm sido um prottipo desse tipo de organizao. Frederico, que
rei nou de 1740 a 1786, era fascinado pelo funci onamento de bri nquedos
automati zados, como bonecos mecni cos, e em seu esforo para transfor-
mar o exrcito em um i nstrumento confivel e eficiente ele introduziu mui-
tas reformas que, na realidade, serviram para reduzir seus soldados a aut-
matos. Entre essas reformas, estavam
a i ntroduo de escales e uniformes,
a extenso e padroni zao de regul amentos,
aumento da especializao de tarefas,
uso de equi pamento padroni zado,
a criao de uma l i nguagem de comando e
trei namento sistemtico que envolvia exerccios de guerra.
O propsi to de Frederico era transformar o exrcito num mecani smo
eficiente que operasse por meio de peas padroni zadas, usando
procedimentos de treinamento - permi ti ndo que as peas do exrcito
fossem forjadas de prati camente qual quer matri a-pri ma para que
fossem facilmente substitudas,
medo - ensi nando os homens a temer seus oficiais mais do que o
inimigo para garanti r que a mqui na militar operasse sob comando,
distino entre funes consultivas e de comando - para liberar orien-
tadores especializados (staff) da linha de comando para que pudes-
sem planejar as atividades que garanti ri am o mel hor uso da mqui -
na militar e
descentralizao - para permitir maior autonomi a das peas em di-
ferentes situaes de combate.
Muitas das idias e prticas de Frederico tiveram grande i mportncia na
soluo de probl emas criados pelo desenvol vi mento dos sistemas de produ-
o em fbricas e foram paul ati namente adaptadas durante o sculo XIX
medida que os empresri os l utavam para encontrar formas organizacionais
adequadas tecnologia da mqui na. A nova tecnologia foi acompanhada e
reforada pela mecani zao do pensamento e da ao do ser humano. Orga-
nizaes que usavam mqui nas tornavam-se cada vez mais semel hantes a
mqui nas. A viso de Frederico o Grande de um exrcito "mecani zado" gra-
dual mente tornou-se uma real i dade tanto na fbrica como nos escritrios.
As origens da teoria clssica da administrao e a adminis-
trao cientfica
Durante o sculo XIX, foram feitas muitas tentativas de codificar e pro-
mover idias que pudessem levar a uma organi zao e admi ni strao efi-
ciente do trabal ho. No entanto, s no comeo do sculo XX que essas idias
foram sintetizadas numa teoria abrangente da organizao e da administra-
o.
A burocracia de Weber
Um dos primeiros tericos organizacionais a observar os paralelos entre
a mecanizao da indstria e as formas burocrticas de organizao foi Max
Weber. Ele notou que a forma burocrtica rotiniza o processo de administra-
o exatamente como a mqui na rotiniza a produo. Em seu trabal ho, en-
contramos a primeira definio abrangente de burocracia, como uma forma
de organizao que enfatiza
preci so,
velocidade,
cl areza,
regul ari dade,
confiabilidade e
eficincia,
alcanadas atravs da criao de
- uma diviso fixa de tarefas,
- superviso hierrquica e
- regras e regul amentaes detal hadas.
Como socilogo, Weber estava interessado nas conseqncias sociais da
proliferao da burocracia e, como o velhinho da estria de Chuang-tzu, es-
tava preocupado com o efeito que ela teria sobre o lado humano da socieda-
de. Ele viu que a abordagem burocrtica tinha o potencial de rotinizar e me-
cani zar quase todos os aspectos da vi da humana, corroendo o esp ri to
humano e a capaci dade de ao espontnea. Ele tambm reconheceu que ela
teria graves conseqncias polticas ao mi nar o potencial de formas de orga-
nizao mais democrti cas.
Duas outras i mportantes contribuies da teoria mecanicista foram fei-
tas por um grupo de tericos e profissionais da admi ni strao que estabelece-
ram as bases para o que conhecemos como "teoria clssica da administra-
o" e "administrao cientfica". Em contraste com Weber, defenderam com
firmeza a burocratizao e devotaram suas energias identificao de prin-
cpios e mtodos detal hados atravs dos quais esse tipo de organi zao pu-
desse ser atingido.
Enquanto os teri cos da admi ni strao clssica focal i zam o pl ane-
j amento da organi zao total, os admi ni stradores cientficos se concentram
no planejamento e administrao de tarefas individuais. Foi atravs das idias
desses tericos que tantos princpios mecanicistas da organizao se enraiza-
ram em nosso pensamento quoti di ano. Vale a pena exami nar seu trabal ho
em maiores detal hes.
Administrao clssica e princpios mecanicistas da organizao
Representantes tpicos dos tericos clssicos foram Henri Fayol, F. W.
Mooney e Lyndall Urwick. Todos estavam interessados nos probl emas da ad-
ministrao prtica e procuraram codificar sua experincia de organi zao
bem-sucedida para que outros a seguissem. Os princpios bsicos de seu pen-
samento so capturados na idia de que a admi ni strao um processo de
pl anej amento,
organi zao, t
comando,
coordenao e
control e.
Em conjunto, eles l anaram a base das modernas tcnicas de adminis-
trao, como a admi ni strao por objetivos (management by objectives - MBO);
os sistemas de planejamento, programao e oramentoplanning, programming,
bugeting systems - PPBS e outros mtodos que enfati zam o control e e o
pl anej amento racionais. Cada um desses tericos codificou suas idias utili-
zando uma combi nao de princpios militares e de engenhari a que so bas-
tante familiares aos princpios atuais de:
uni dade de comando (um s supervisor por empregado),
linhas de autori dade (a "cadeia escalar"),
ampl i tude limitada do controle em termos de nmero de emprega-
dos subordi nados a um supervisor,
distino entre pessoal administrativo e trabal hadores,
encoraj amento da iniciativa,
diviso de trabal ho em tarefas especializadas,
autori dade para ser responsvel pelo prprio trabal ho,
autori dade geral centralizada,
disciplina e obedincia admi ni strao,
subordi nao dos interesses individuais ao interesse da organi zao,
eqi dade no tratamento e na remunerao,
esprito de uni o e
estabilidade no emprego.
Se i mpl ementarmos estes princpios, chegaremos ao tipo de organiza-
o representada no conhecido organograma - um padro de cargos preci-
samente definidos, organi zados de manei ra hierrquica atravs de linhas pre-
ci samente definidas de comando e de comuni cao. Vemos que os tericos
clssicos pl anej avam uma organi zao exatamente como se esti vessem
pl anej ando uma mqui na.
A organizao torna-se uma forma de engenharia
Quando um engenhei ro projeta uma mqui na, sua tarefa definir uma
rede de partes i nterdependentes arranjadas numa seqncia especfica e an-
coradas por pontos de resistncia ou rigidez preci samente definidos.
Os tericos clssicos tentaram chegar a um projeto semel hante em sua
abordagem organi zao:
Eles conceberam a organizao como uma rede de partes. O foco est
sobre as funes e departamentos funcionais, como produo, mar-
keting, finanas, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, que so ai nda
especificados como redes de tarefas definidas com preciso. As res-
ponsabilidades dos cargos interligam-se de tal forma que se comple-
mentam to perfeitamente quanto possvel e se inter-relacionam atra-
vs da cadeia escalar de comando expressa no clssico dito "um ho-
mem, um chefe".
Eles planejaram a estrutura organizacional to precisamente quanto
possvel atravs dos padres de autori dade, por exempl o, em termos
de responsabilidades dos cargos e do direito de dar ordens e exigir
obedincia. Padres de autori dade servem como pontos de resistn-
cia e coordenam atividades, restringindo-as em certas direes e en-
corajando-as em outras. Dando ateno detal hada aos padres de
autori dade e ao processo geral de direo, disciplina e subordi nao
do indivduo ao interesse geral, os tericos clssicos procuraram ga-
rantir que quando os comandos fossem emitidos do topo eles flui-
ri am atravs da organi zao de manei ra preci samente predetermi -
nada para criar um efeito preci samente determi nado.
Criando flexibilidade limitada atravs da descentralizao
Os princpios da admi ni strao clssica so bsicos tanto para a buro-
cracia central i zada quanto para sua vari ante encontrada nas formas de or-
gani zao de matri z e divises, em que vrias uni dades so autori zadas a
funcionar de manei ra semi -autnoma, sob uma superviso e controle mais
gerais do que especficos. Assim como a organi zao militar descentralizou a
autori dade para enfrentar as dificuldades das situaes de combate, os teri-
cos da admi ni strao clssica reconheceram a necessi dade de conciliar os
requisitos contraditrios de centralizao e descentralizao para preservar
uma flexibilidade adequada em diferentes partes das grandes organizaes.
Alcanando metas atravs dos sistemas de controle de cima para
baixo
A capaci dade de descentral i zar foi aperfeioada no decorrer do sculo
XX atravs do desenvolvimento de tcnicas de admi ni strao como MBO, PPBS
e o pl anej amento de sofisticados sistemas de informaes gerenciais (SI Gs),
que so freqentemente utilizados para estabelecer os tipos de controle de
cima para baixo recomendados pelos tericos clssicos. Formas de MBOs so
freqentemente usadas para i mpor um si stema mecani ci sta de metas e
objetivos a uma organizao. Estes so ento usados para controlar a direo
em que a admi ni strao e os empregados podem conduzir a organizao -
por exemplo, atravs do desenvolvimento de metas de desempenho consis-
tentes com esses objetivos e vrios sistemas oramentri os. Sistemas de infor-
maes computadori zados hoje permi tem que o desempenho seja submeti do
a uma vigilncia e controle quase completos. Apesar da aparente originalida-
de, eles mui tas vezes reforam as idias dos tericos clssicos porque encora-
j am as pessoas a se adaptarem dentro de estruturas predetermi nadas em vez
de exercer sua iniciativa.
A essncia da teoria clssica da administrao e de sua moderna aplica-
o sugerir que as organizaes podem ou devem ser sistemas racionais
que funcionem da manei ra mais eficiente possvel. Enquanto mui tos endos-
sam isto como um ideal, mais fcil dizer do que fazer porque estamos lidan-
do com pessoas e no engrenagens e rodas i nani madas.
Desumanizando os trabalhadores para atingir os objetivos da
organizao
Os tericos clssicos deram rel ati vamente pouca ateno aos aspectos
humanos da organi zao. Embora eles tenham freqentemente reconheci do
a necessidade de liderana, iniciativa, benevolncia, eqi dade, esprito de unio
e um equilbrio ou harmoni a entre os aspectos humanos e tcnicos, sua prin-
cipal ori entao foi fazer os seres humanos se adaptarem aos requisitos da
organi zao mecni ca. A organi zao era um probl ema tcnico!
Os tericos clssicos tm sido mui to criticados por terem negligenciado
o l ado humano da organi zao. Mas os admi ni stradores e consultores mo-
dernos mui tas vezes conti nuam a introduzir o aspecto mecanicista em sua
manei ra de pensar.
O exempl o mais recente encontrado no "movi mento de reengenhari a"
que assolou os Estados Unidos e grande parte da Europa na dcada de 1990.
Reconhecendo que a forma de organizao burocrtica, com sua nfase na
departamental i zao r gi da, no ti nha mai s uti l i dade, o movi mento de
reengenhari a i mps uma nova estrutura mecani ci sta, constru da em torno
de processos-chave e no em torno de funes burocrticas. Como na velha
teoria clssica, o pressuposto bsico que se voc acertar a engenhari a, o
fator humano vai encaixar-se. No preciso dizer que isto nem sempre acon-
tece. Conseqentemente, o movi mento de reengenhari a encontrou exatamente
os mesmos probl emas e fracassos experi mentados pelos princpios mais anti-
gos da admi ni strao clssica: o fator humano freqentemente subverte o
processo de reengenhari a, causando ndices macios de fracasso.
"Administrao cientfica": aperfeioando o desenho tcnico
Os tericos clssicos sofisticaram muitos dos princpios bsicos da abor-
dagem de Frederico, o Grande, organizao militar. Mas foi outro grande
Frederico da teoria da organizao, Frederick Taylor, quem as desenvolveu a
um extremo lgico.
Aumentando a eficincia pela diviso do trabalho em suas meno-
res partes componentes
Taylor foi um engenhei ro ameri cano cujos "princpios da admi ni strao
cientfica" consti tu ram a base para o pl anej amento do trabal ho durante a
primeira metade do sculo XIX, e eles prevalecem de uma forma ou de outra
at os dias de hoje. Sua mensagem a seguinte:
1. Transfira toda responsabilidade pela organizao do trabalho do tra-
balhador para o gerente. Os gerentes deveri am pensar em tudo que
se relaciona ao pl anej amento e organi zao do trabal ho, dei xando
os trabal hadores com a tarefa da i mpl ementao.
2. Use mtodos cientficos para determi nar a manei ra mais eficiente de
se realizar o trabal ho. Planeje a tarefa do trabalhador, especificando
compreciso a manei ra como o trabal ho deve ser feito.
3. Escolha a mel hor pessoa para fazer o trabal ho planejado.
4. Treine o trabal hador para fazer o trabal ho eficientemente.
5. Monitore o desempenho do trabal hador para garantir que os proce-
di mentos de trabal ho adequados sejam seguidos e que os resultados
apropri ados sejam al canados.
Taylor tambm defendeu o uso do estudo de tempos e movi mentos como
um mei o de analisar e padroni zar as atividades do trabal ho. Sua abordagem
cientfica exigia a observao e medi o rigorosa do trabal ho para encontrar
o mel hor modo de fazer as coisas. No sistema de Taylor, at as tarefas mais
simples, como carregar barras de ferro e remover terra, tornaram-se objetos
da cincia.
Modelos significativos de sua abordagem da admi ni strao cientfica so
encontrados em numerosas fbricas, lojas e escritrios.
A administrao cientfica em lanchonetes, linhas de montagem
e escritrios
Pense nas cadeias de l anchonetes que servem hambrgueres, pizzas e
outros produtos al tamente padroni zados. O trabal ho freqentemente orga-
ni zado nos m ni mos detal hes, com base em pl anos que anal i sam o processo
total de produo, encontram os procedi mentos mais eficientes e ento alocam
essas funes especializadas a pessoas trei nadas para desempenh-l as de ma-
neira mui to precisa. Todo o trabalho de pensar feito pelos gerentes e orga-
ni zadores, dei xando o trabalho de fazer com os empregados. A lista de verifi-
cao apresentada na Figura 2.1 ilustra perfeitamente a abordagem da ad-
ministrao de Taylor, mostrando como um trabal ho simples, como o de re-
ceber e atender o pedi do de um fregus, pode ser dividido em mui tos elemen-
tos distintos que podem ser analisados e avaliados i ndi vi dual mente.
A abordagem de Taylor do pl anej amento do trabal ho tambm encon-
trada nas formas tradicionais de linha de montagem de uma fbrica e nos
processos de produo estri tamente controlados e moni torados pela tecnologia
do computador. Aqui, as idias de Taylor esto embuti das na prpria tecno-
logia, tornando os trabal hadores servidores ou acessrios das mqui nas que
control am compl etamente a organizao e o ritmo do trabal ho.
Os princpios de Taylor tambm tiveram uma grande influncia sobre a
organi zao do trabal ho de escritrio atravs de projetos que dividiram tare-
fas integradas em componentes especializados que puderam ento ser alocados
a diferentes empregados. Por exempl o, nos processos integrados de processa-
mento de formulrios de reclamaes de seguros, um empregado mui tas ve-
zes responsvel por conferir a recl amao com a aplice, outro pode iniciar
um processo de avaliao, outro poderi a fazer a avaliao e um outro avaliar
a avaliao e assim por di ante. Si stemati camente aplicados, os cinco princ-
pios de Taylor l evaram ao desenvol vi mento de escritrios-fbricas onde as
pessoas desempenham tarefas fragmentadas e al tamente especializadas de
acordo com um elaborado sistema de pl anej amento do trabal ho e avaliao
de desempenho.
O efeito da admi ni strao cientfica de Taylor sobre o local de trabal ho
tem sido enorme, multiplicando a produtividade e ao mesmo tempo acele-
rando a substituio de artesos habilidosos por trabal hadores no qualifica-
dos. Mas os aumentos de produti vi dade mui tas vezes foram al canados com
um custo humano mui to alto, reduzi ndo mui tos trabal hadores a autmatos,
exatamente como as reformas do exrcito de Frederico, o Grande, fizeram
com seus soldados h mais de 150 anos.
Administrao cientfica e desumanizao
A admi ni strao cientfica uma tendnci a to difundida que hoje ela
freqentemente descrita como a tendnci a "McDonaldizao". Este termo
d idia de como os princpios organizacionais subjacentes organi zao da
cadeia de l anchonetes McDonakTs, com sua nfase na eficincia, quantificao,
previsibilidade, control e e tarefas simplificadas (freqentemente descritos
como "tarefas Mc") consti tuem um smbolo de organi zao em toda a socie-
dade.
Os probl emas humanos resul tantes dos mtodos tayloristas de organi-
zao tm sido mui to bvios desde que foram i ntroduzi dos:
Para a maioria das pessoas, o trabal ho na linha de montagem sim-
pl esmente entedi ante e al i enante. Os ciclos de trabal ho so em geral
mui to curtos e os trabal hadores, s vezes, tm que fazer um trabal ho
que envolve sete ou oito operaes diferentes a cada 40 ou 50 segun-
dos, sete ou oito horas por dia, 50 semanas por ano.
Quando Henry Ford estabel eceu sua pri mei ra linha de montagem
para produzir o Modelo T, a rotatividade dos empregados subiu para
aproxi madamente 380% ao ano. Ele s conseguiu estabilizar a si-
tuao do trabal ho e persuadi r os trabal hadores a acei tar a nova
tecnologia, dobrando o salrio para o famoso "cinco dlares por dia".
Quando a General Motors (GM) decidiu aumentar a eficincia em
sua fbrica de Lordstown no final da dcada de 1960, no auge de seu
envolvimento com esta tecnologia, a velocidade da linha de monta-
gem foi aumentada para elevar a produo de 60 para 100 carros
por hora. Neste novo ri tmo, al guns trabal hadores ti nham apenas 36
segundos para realizar pelo menos oito operaes diferentes, como
andar, levantar, segurar, l evantar um carpete, abaixar para apertar
parafusos, apert-los com um revlver de ar, recolocar o carpete e
colocar um adesivo no cap.
O princpio da separao do pl anej amento e organizao do traba-
lho de sua execuo freqentemente visto como o el emento mais
pernicioso e de mai or alcance da abordagem da admi ni strao de
Taylor porque ele efetivamente "divide" o trabal hador ao defender a
separao entre a mo e o crebro. Taylor gostava de dizer a seus
empregados: "Voc no tem que pensar. Aqui, h outras pessoas que
so pagas para pensar."
Homens e mul heres tornaram-se nada mais que "mos" ou "fora de
trabal ho": a energi a ou fora necessria para impulsionar a mqui -
na organi zaci onal . As tarefas que ti nham que real i zar foram
simplificadas ao extremo para que os trabal hadores pudessem ser
baratos, fceis de treinar, fceis de supervisionar e fceis de substi-
tuir.
Assim como o sistema de produo em massa exigia que os produtos
fossem montados com partes intercambiveis, o sistema de Taylor racionali-
zou o local de trabal ho para que ele pudesse ser feito por trabal hadores
i ntercambi vei s.
O apelo universal da administrao cientfica
Ao longo dos anos, a abordagem da admi ni strao de Taylor foi amplia-
da e aperfeioada de mui tas manei ras, principalmente atravs do desenvolvi-
mento dos sistemas de franchising, que enfrentam o desafio de oferecer pro-
dutos e servios consistentes por mei o de operaes descentral i zadas e da
cincia da ergonometri a, que estuda o uso da energia no local de trabal ho.
interessante como os princpios de Taylor cruzaram mui tas barreiras
ideolgicas, sendo extensamente usados tanto na ex-Unio Sovitica e na
Europa Ori ental quanto nos pa ses capi tal i stas. Este fato significa que o
taylorismo tanto um i nstrumento para garanti r o controle do local de tra-
bal ho como um mei o de gerar lucros. Embora os pases e instituies no
capitalistas raramente sejam avessos ao uso lucrativo dos recursos de produ-
o, uma das mai ores atraes do taylorismo est no poder que ele confere a
quem est no controle.
Embora Taylor seja freqentemente visto como o vilo que criou a ad-
ministrao cientfica, i mportante entender que ele, na real i dade, era parte
de uma tendnci a social mais ampl a, que envolve a mecani zao da vida em
geral. Os princpios subjacentes ao taylorismo hoje so encontrados nos cam-
pos de futebol, nas pistas de atl eti smo, nos ginsios e nas manei ras como
racionalizamos e rotinizamos nossas vidas pessoais. Em geral, o taylorismo
foi imposto nos locais de trabal ho. Mas mui tos de ns i mpomos formas de
taylorismo sobre ns mesmos, medi da que trei namos e desenvolvemos ca-
paci dades especializadas de pensamento e ao e que model amos nosso cor-
po para atender a certos ideais preconcebidos. Sob a influncia do mesmo
tipo de mecani smo que ajudou a tornar o taylorismo to poderoso, mui tas
vezes vemos e tratamos a ns mesmos como se fssemos mqui nas.
A feio real mente distinta do taylorismo no o fato de que Taylor
tentou mecani zar a organi zao das pessoas e do trabal ho, mas o grau em
que ele conseguiu faz-lo. Os trabal hadores de Taylor deviam ser to confiveis,
previsveis e eficientes quanto os robs que hoje em dia os substi tuem. A his-
tria pode muito bem j ul gar que Taylor viveu antes de seu tempo. Seus prin-
cpios da admi ni strao cientfica so excelentes para organi zar a produo
quando robs so usados no lugar de seres humanos como a principal fora
produti va e, portanto, as organizaes podem real mente transformar-se em
mqui nas.
A meta final: Encontrar a melhor maneira de organizar
"Estabelea metas e objetivos e procure realiz-los."
"Organize com racionalidade, eficincia e clareza."
"Especifique cada detalhe para que todas as pessoas envolvidas sai-
bam exatamente que trabalho devem fazer."
"Planeje, organize e controle, controle, controle."
Estas e outras idias semel hantes so freqentemente i gnoradas em
nossa manei ra de pensar sobre a organi zao e em nossa manei ra de avaliar
a prtica organizacional. Para muitas pessoas, quase natural organizar por
meio da i mpl antao de uma estrutura de atividades cl aramente definidas,
ligadas por linhas claras de comuni cao, coordenao e controle:
Quando os admi ni stradores pl anej am as organi zaes, freqente-
mente pl anej am uma estrutura formal de cargos em que as pessoas
possam se "encaixar".
Quando abre uma vaga numa organi zao, os admi ni stradores fre-
qentemente falam sobre um "buraco" a ser preenchi do.
Grande parte de nosso trei namento e educao visa tornar-nos "ade-
quados" e fazer-nos sentir vontade no lugar que nos dado para
que a organi zao possa conti nuar de manei ra racional e eficiente.
A teoria clssica da admi ni strao e a admi ni strao cientfica foram
lanadas e vendi das para os admi ni stradores como a mel hor manei ra de or-
ganizar. Os primeiros tericos acreditavam que ti nham descoberto os princ-
pios da admi ni strao que, se fossem seguidos, iriam mais ou menos resolver
os problemas administrativos para sempre. Hoje em dia, basta olharmos para
a cena organi zaci onal contempornea para verificarmos que estavam com-
pl etamente enganados. Na real i dade, vemos que seus princpios de adminis-
trao muitas vezes so a base dos probl emas organizacionais modernos.
VANTAGENS E LIMITAES DA METFORA DA MQUINA
Como ressaltamos no Captulo 1, as metforas s criam manei ras par-
ciais de se ver, uma vez que ao nos encorajar a ver e entender o mundo de
determi nada perspectiva, elas nos levam a deixar de v-lo de outras manei -
ras. I sto foi exatamente o que aconteceu no decorrer do desenvol vi mento da
abordagem mecani ci sta da organi zao.
Ao consi derar a organi zao como um processo raci onal e tcnico, a
i magem mecni ca tende a subesti mar os aspectos humanos da organizao
e a negligenciar o fato de que as tarefas das organizaes so mui to mais
compl exas, i ncertas e difceis do que as desempenhadas pela mai ori a das
mqui nas.
As vantagens e limitaes da mqui na como uma metfora da organi-
zao refletem-se nas vantagens e limitaes da organizao mecanicista na
prti ca.
Vantagens
Abo r da g e ns me c a ni c i s t a s da o r g a ni z a o f unc i o na m b e m
s o b a s c o n d i e s e m que a s m q u i n a s f u n c i o n a m b e m.
Quando existe uma tarefa clara a ser desempenhada.
Quando o ambi ente estvel e previsvel o suficiente para garan-
tir que os produtos produzi dos sejam adequados.
Quando se quer produzi r sempre exatamente o mesmo produto.
Quando a preciso e a eficincia so mui to valorizadas.
Quando as partes humanas da "mqui na" precisam ser submis-
sas e se comportar como pl anej ado.
Al gumas organi zaes tm um sucesso espetacul ar usando o model o
mecanicista porque preenchem todas estas condies. O McDonald's e mui-
tas empresas do setor de l anchonetes so os mel hores exemplos.
O McDonald's desenvolveu uma slida reputao de excelente desempe-
nho no setor de refeies rpi das, mecani zando a organi zao de todas as
lojas franquiadas em todo o mundo para que cada uma produza um produto
uniforme. Ele atende um mercado de massa cui dadosamente escolhido de
manei ra perfeitamente regular e consistente. A firma um exemplo da adoo
dos princpios tayloristas e recruta uma fora de trabal ho no sindicalizada,
em geral composta de estudantes universitrios ou colegiais e trabal hadores
de tempo parcial que podem ser mol dados para se adaptarem organi zao
como pl anej ado. E a "mqui na" funciona perfei tamente a mai or parte do
tempo. Natural mente, a empresa tambm tem um carter di nmi co e inova-
dor, mas isto em grande parte restrito ao pessoal central que faz o trabal ho
de pensar para a corporao inteira (ou seja, o departamento de diretrizes e
de pl anej amento do trabal ho).
Muitos sistemas de franquia usaram a mesma abordagem taylorista com
grande eficcia, central i zando o pl anej amento e desenvolvimento de produ-
tos ou servios e descentral i zando a i mpl ementao de manei ra al tamente
control ada. O uso de mtodos cientficos para determi nar o trabal ho a ser
realizado, manuai s que estabelecem padres e codificam o desempenho nos
mnimos detalhes, planos de recrutamento e trei namento bem desenvolvidos
e sistemas abrangentes de avaliao de cargos freqentemente constitui a
receita do sucesso, desde que o servio ou o produto seja passivo desse tipo de
definio e controle.
Centros cirrgicos, departamentos de manuteno de avies, escritrios
de contabilidade, empresas de entrega de pacotes e outras organizaes onde
preciso, segurana e prestao de contas claras sejam mui to i mportantes,
em geral, tambm so capazes de i mpl ementar as abordagens mecanicistas
com sucesso em alguns ou em todos os aspectos de suas operaes.
Limitaes
Ab o r d a g e n s me c a n i c i s t a s c r i a m f o r ma s o r g a ni z a c i o na i s
q u e t m di f i c ul dade de s e adapt ar mu d a n a .
Como as mqui nas, as organizaes mecanicistas so planejadas para
atingir determi nadas metas. Elas no so planejadas para fazer ino-
vaes.
Abo r da g e ns me c a ni c i s t a s p o d e m r e s ul t ar e m um t i po de
bur oc r ac i a i ns e ns v e l e de s pr o v i da de b o m- s e n s o .
A flexibilidade e a ao criativa, que so to i mportantes em situa-
es de mudana, geral mente so bl oqueadas pelas barrei ras ine-
rentes s divises mecanicistas entre diferentes nveis hierrquicos,
funes e papis. Conseqentemente,
probl emas podem ser i gnorados porque no existem respostas
prontas;
as comunicaes podem ser ineficientes porque procedi mentos e
canais padroni zados de comuni cao em geral so incapazes de
lidar com circunstncias novas;
paralisia e falta de iniciativa podem levar ao acmul o de traba-
lhos no termi nados;
admi ni stradores de nvel mais alto podem tornar-se distantes por-
que no tm contato direto com os probl emas da linha de frente;
alto grau de especializao pode criar vises mopes porque no
existe um apanhado geral da situao enfrentada pela empresa
em sua total i dade; e
definies mecanicistas de responsabilidades dos cargos podem
encorajar muitos membros da organi zao a adotar ati tudes de
descaso e de no-questi onamento do tipo "No mi nha obriga-
o preocupar-me com isso", "Isso responsabi l i dade sua, no
mi nha", ou "Estou aqui para cumpri r ordens".
Embora estes probl emas sejam mui tas vezes vistos como resul tado de
m execuo ou de ati tudes "trazi das para o trabal ho" pelos empregados,
elas, na real i dade, so i nerentes abordagem mecani ci sta. I sto se deve
ironia de que a definio clara das responsabilidades do trabal ho tem a van-
tagem de fazer com que todos os membros da organi zao sai bam o que
devem fazer. Mas tambm deixa claro o que no devem fazer. A iniciativa
desencorajada porque as pessoas devem obedecer a ordens e ficar em seu
lugar sem questionar o que esto fazendo.
medi da que nos aproxi mamos do sculo XXI, vemos as burocracias e
outras formas de organizao mecanicista serem cada vez mais atacadas por
causa destas conseqncias disfuncionais. O movi mento de qual i dade total e
a nfase numa organizao flexvel, baseada no trabal ho de equipe, que ga-
nhou destaque nas dcadas de 1980 e 1990, so exemplos da reao a estes
problemas e necessidade de encontrar manei ras novas, no mecnicas, de
organizar. De uma perspectiva histrica, a abordagem mecanicista da orga-
nizao pertence era mecnica. Agora que estamos entrando numa era de
tecnol ogi a compl etamente nova, baseada na mi croel etrni ca, novos prin-
cpios organi zaci onai s provavel mente vo tornar-se cada vez mai s i mpor-
tantes.
As imagens da organizao analisadas nos captulos seguintes do um
vislumbre do que pode ser possvel e adequado para admi ni strar nestes novos
tempos.
A NATUREZA ENTRA EM
CENA: AS Organizaes
Vistas como Organismos
A i magem de um organi smo procurando adaptar-se e sobreviver num
ambi ente em mudana oferece uma perspectiva valiosa para os administra-
dores que querem ajudar suas organizaes a fluir com a mudana.
A metfora ajuda-nos a entender as organizaes como conglome-
rados de seres humanos, negcios e necessidades tcnicas inter-rela-
ci onados.
Encoraja-nos a aprender a arte da sobrevivncia corporativa.
Leva-nos a desenvolver sistemas orgnicos vibrantes que permane-
cem abertos a novas mudanas.
A metfora oferece uma forma eficiente de ver a estratgi a e o pla-
nej amento organi zacional , mostrando que a perspectiva mecnica, to po-
pul ar na admi ni strao, apenas uma das possveis abordagens. Encoraja-
nos a ver que popul aes inteiras de organizaes podem surgir e desapare-
cer j untamente com as transformaes dos nichos e dos fluxos de recursos de
que elas dependem e a entender que, como na natureza, a evoluo do mun-
do corporativo reflete a "sobrevivncia da adaptao", no apenas a sobrevi-
vncia do mais adaptado.
3
A metfora sugere que diferentes ambi entes favorecem diferentes esp-
cies de organizaes baseadas em diferentes mtodos de organi zao e que a
congruncia com o ambi ente o fator de sucesso.
Vamos pensar nas organizaes como se elas fossem organismos.
Desta forma, vamos v-las como sistemas vivos, que existem em ambi en-
tes mais amplos dos quais dependem para a satisfao de vrias necessida-
des. E quando exami namos o mundo organizacional, comeamos a ver que
possvel identificar diferentes espcies de organi zao em diferentes tipos de
ambi entes. Assim como encontramos ursos polares nas regies rticas, ca-
melos nos desertos e j acars nos pntanos, notamos que certas espcies de
organizaes se "adaptam" mel hor a determi nadas condies ambi entai s do
que outras. Vemos que as organizaes burocrticas tendem a funcionar mais
eficientemente em ambi entes estveis e, de certa forma, protegidos e que es-
pcies mui to diferentes so encontradas em regies mais competitivas e tur-
bul entas, tais como os ambi entes de empresas de alta tecnologia no setor
aeroespacial e da microeletrnica.
Nesta linha simples de investigao, encontramos mui tas das idias-cha-
ves da teoria da organizao que prevaleceu na segunda metade do sculo
XX. Os probl emas da organi zao mecanicista resul taram no desl ocamento
da ateno da cincia mecni ca para a biologia como fonte de idias para
anal i sar a organi zao. Neste processo, a teori a da organi zao tornou-se
uma espcie de biologia em que as distines e as relaes entre as molculas,
clulas, organismos complexos, espcies e ecologia tm um paralelo nas rela-
es e distines entre indivduos, grupos, organizaes, populaes (espcies)
de organizaes e sua ecologia social. Isto gerou muitas novas idias para en-
tender como as organizaes funcionam e quais so os fatores que influen-
ciam seu bem-estar.
Neste captulo, vamos explorar como a metfora organicista ajudou os
tericos da organi zao a identificar e a estudar di ferentes necessi dades
organizacionais e ressaltar o segui nte:
organizaes como "sistemas abertos",
o processo de adaptao das organizaes ao ambi ente,
ciclos de vida organizacional,
fatores que influenciam a sade e o desenvolvimento organizacional,
diferentes espcies de organi zao e
as relaes entre espcies e sua ecologia.
A NATUREZA ENTRA EM CENA 55
Em conjunto, estas idias tiveram um grande impacto sobre a manei ra
como vemos a organi zao. Sob a influncia da metfora da mqui na, a
teoria da organi zao foi encl ausurada numa forma de engenhari a preocu-
pada com as relaes entre metas, estruturas e eficincia. A idia de que as
organizaes so mais semel hantes a organi smos dirigiu nossa ateno para
assuntos mais gerais de sobrevivncia, relaes organi zao-ambi ente e efi-
ccia organizacional. Metas, estruturas e eficincia agora ficam em segundo
pl ano em rel ao aos probl emas de sobrevivncia e outras preocupaes mais
biolgicas.
A DESCOBERTA DAS NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS
A teoria da organizao comeou sua incurso pela biologia desenvol-
vendo a idia de que os empregados so pessoas com necessidades complexas
que precisam ser satisfeitas para que tenham uma vida plena e saudvel e
para que atuem com eficincia no ambi ente de trabal ho. Em retrospecto, isto
parece um fato bvio da vida. Todos sabemos que os empregados trabal ham
mel hor quando esto motivados pelas tarefas que tm que realizar e que o
processo de motivao depende de se permitir que as pessoas alcancem re-
compensas que satisfaam suas necessidades pessoais. No entanto, no sculo
XIX e comeo do sculo XX, para muitas pessoas o trabal ho era uma necessi-
dade bsica e aqueles que planejaram e admi ni straram as primeiras organi-
zaes o trataram como tal.
Como vimos no captulo anterior, o pl anej amento de organizaes era
visto como um probl ema tcnico e a tarefa de estimular as pessoas a se sub-
meter aos requisitos da mqui na organizacional se reduzia a um probl ema
de "pagar o salrio adequado ao trabal ho". Embora o esprito de uni o fosse
visto como uma ajuda valiosa, a admi ni strao era vista basi camente como
um processo de controlar e dirigir empregados em seu trabal ho.
A identificao das necessidades sociais e psicolgicas
Grande parte da teoria organizacional desde o final da dcada de 1920
tem focalizado as limitaes da perspectiva da mqui na. Podemos comear a
estria com os estudos feitos em Hawthorne, nos anos 20 e 30, sob a lideran-
a de Elton Mayo. No comeo, esses estudos visavam basi camente investigar
a relao entre condies de trabal ho e a incidncia de fadiga e tdio entre os
empregados. medi da que a pesquisa progredi u, ela abandonou esta pers-
pectiva limitada para focalizar mui tos outros aspectos da situao de traba-
lho, inclusive as ati tudes e preocupaes dos empregados e os fatores sociais,
fora do ambi ente de trabal ho.
Os estudos agora so famosos por identificar a importncia das necessi-
dades sociais no ambi ente de trabal ho e o fato de que grupos de trabal ho
podem satisfazer estas necessidades restringindo a produo e se envolvendo
em outras ati vi dades no pl anej adas. Ao identificar que uma "organizao
informal", baseada em grupos de ami zade e em interaes no planejadas,
pode existir l ado a l ado com a organi zao formal, documentada nos "pla-
nos" feitos pela admi ni strao, esses estudos mostraram que as atividades do
trabal ho so influenciadas tanto pela natureza dos seres humanos quanto
pelo pl ano formal e que precisamos prestar mui ta ateno ao lado humano
da organi zao.
A questo da moti vao do trabal ho tornou-se to i mportante quanto
as relaes entre indivduos e grupos. Comeou a surgir uma nova teoria da
organizao, construda sobre a idia de que os indivduos e os grupos, como
os organismos biolgicos, s operam eficazmente quando suas necessidades
so atendi das.
Por exempl o, a teoria da motivao de Abraham Maslow (Figura 3.1)
apresentava o ser humano como um tipo de organi smo psicolgico l utando
para satisfazer suas necessidades numa busca de pleno crescimento e desen-
volvimento. Esta teoria, que sugere que os seres humanos so motivados por
uma hierarquia de necessidades que vo do fisiolgico ao social e ao psicol-
gico, teve implicaes mui to i mportantes, porque sugeriu que as organiza-
es burocrticas que procuravam motivar os empregados atravs do dinhei-
ro ou si mpl esmente oferecendo um trabal ho garanti do, confinavam o desen-
volvimento humano aos nveis mais baixos da hierarquia das necessidades.
Muitos tericos da admi ni strao logo vi ram que os cargos e as relaes
interpessoais poderi am ser planejados para criar condies de crescimento
pessoal que ao mesmo tempo aj udassem as organi zaes a ati ngi r seus
objetivos.
Integrao das necessidades dos indivduos e das organizaes
A idia de i ntegrar as necessidades dos indivduos e das organizaes
tornou-se uma fora poderosa. Comearam a surgir alternativas para a or-
ganizao burocrtica medi da que a pesquisa mostrou como as estruturas
burocrticas, os estilos de liderana e as organizaes de trabal ho em geral
podiam ser modificados para criar trabal hos "mais ricos" e moti vadores que
encoraj assem as pessoas a exercer suas capaci dades de autocontrol e e
criatividade.
Foi dada especial ateno idia de fazer os empregados sentir-se mais
teis e i mportantes, dando-l hes trabalhos mais significativos e tanta autono-
mia, responsabilidade e reconheci mento quanto possvel como mei o de torn-
los interessados em seu trabal ho. O enri queci mento do trabal ho, combi nado
com um estilo de liderana mais participativo, democrti co e vol tado para o
empregado, surgiu como uma alternativa ori entao excessivamente limi-
tada, autoritria e desumani zante geral mente produzi da pela admi ni strao
cientfica e a teoria clssica da admi ni strao.
Desde a dcada de 60, os pesquisadores em admi ni strao e organiza-
o tm dado mui ta ateno adequao do ambi ente de trabal ho para au-
mentar a produti vi dade e satisfao no trabal ho e ao mesmo tempo aumen-
tar a qual i dade do trabal ho e reduzi r o absente smo e a rotati vi dade. A admi -
nistrao de recursos humanos tornou-se um dos principais focos de ateno
e a necessidade de integrar os aspectos humanos e tcnicos do trabal ho tor-
nou-se um princpio i mportante.
Sistemas sociotcnicos
Este enfoque dupl o nas pessoas e na tecnologia agora percebi do na
viso de que as organizaes podem ser mais bem compreendi das somo "sis-
temas sociotcnicos" - um el emento desta configurao sempre tem conse-
qncias i mportantes para o outro. Quando escolhemos um sistema tcnico
(seja sob a forma de uma estrutura organi zaci onal , pl ano de cargo ou
tecnologia especfica), ele sempre tem conseqncias humanas e vice-versa.
I sto foi cl aramente ilustrado no estudo de Eric Trist e de Ken Bamforth sobre
a mudana tecnolgica da mi nerao de carvo na I ngl aterra no final da
dcada de 1940.
A tentati va de mecani zar a mi nerao de carvo atravs da i ntroduo
do mtodo de linha, na real i dade, trouxe a linha de montagem para o corte
do carvo e criou graves probl emas porque destruiu a rede de relaes sociais
ioformais presentes na mi na. A nova tecnologia prometi a aumentar a eficin-
cia, mas trouxe todos os probl emas sociais hoje associados com a moderna
fabrica. Ela isolou os mineiros, quebrou a coeso e apoio grupais e i mpedi u
os indivduos de controlar seu prprio trabal ho. A soluo dos probl emas foi
achar um mei o de reconciliar as necessidades tcnicas com a eficincia.
TIPOS DE NECESSIDADE
Auto-realizao
Estmulo ao envolvimento com-
pleto do empregado
Trabalho como uma importante
dimenso da vida do empregado
Criao de cargos que permitam a
realizao, autonomia, responsabili-
dade e controle pessoal
Trabalho fortalecendo a identidade
pessoal
Reconhecimento por bom desempenho
(por exemplo, promoes, prmios de
"empregado do ms")
Social
Previdncia
Organizao de trabalho que permita a
interao com os colegas
Possibilidades de atividades sociais e es-
portivas
Festas e passeios do escritrio e da fbrica
Planos de penso e de sade
Garantia de emprego
nfase nos planos de carreira dentro da orga-
nizao
Psicolgicos
Salrios e remuneraes
Condies de trabalho seguras e agradveis
Figura 3.1 Exemplos de como as organizaes podem satisfazer as necessida-
des em diferentes nveis da hierarquia de Maslow.
O trabal ho em mui tas partes do mundo tem mostrado que ao planejar
ou admi ni strar qual quer tipo de sistema social, seja ele um pequeno grupo,
uma organizao ou uma sociedade, preciso ter em mente a i nterdependnci a
das necessidades tcnicas e humanas.
O princpio sociotcnico agora parece mui to bvio e cl aramente reco-
nheci do nas teori as mai s popul ares da organi zao, l i derana e funciona-
mento de grupo. Mas ai nda existe uma tendnci a da admi ni strao a vol tar
viso estri tamente tcnica da organi zao. Como foi apontado no captu-
lo sobre a mqui na, este foi o probl ema bsico enfrentado pelo movi mento
de reengenhari a. Ao colocar mais nfase no pl anej amento dos sistemas tc-
nicos como chave da mudana, a mai ori a dos programas de reengenhari a
mobilizou todo tipo de resistncia social, cul tural e poltica que mi nou sua
eficcia.
O RECONHECIMENTO DA IMPORTNCIA DO AMBIENTE:
AS ORGANIZAES COMO SISTEMAS ABERTOS
Quando reconhecemos que os indivduos, os grupos e as organizaes
tem necessidades que precisam ser atendi das, nossa ateno volta-se invaria-
vel mente para o fato de que elas dependem de um ambi ente mais ampl o para
vrios tipos de sustentao. E este tipo de pensamento que agora alicera a
"abordagem dos sistemas abertos", baseada no princpio de que as organiza-
es, assim como os organi smos, so "abertas" para seu ambi ente e precisam
atingir uma relao apropri ada com esse ambi ente para poder sobreviver.
A abordagem dos sistemas abertos gerou mui tos conceitos para analisar
os sistemas sociais e as organi zaes. Esses conceitos so freqentemente
apresentados como princpios gerais do pensamento sobre todos os tipos de
si stemas.
Um sistema aberto aquele em que existe uma troca constante com
o ambi ente. Ciclos de estmulos, transformao interna, respostas e
novos estmulos so cruciais para a sustentao da vida e da forma
do sistema. A natureza aberta dos sistemas biolgico e social con-
trasta com a natureza "fechada" de muitos sistemas fsicos e mec-
nicos, embora o grau de abertura possa variar. Torres, pontes e brin-
quedos mecni cos com movi mentos predetermi nados so sistemas
fechados. Uma mqui na que capaz de regular suas operaes in-
ternas de acordo com as variaes do ambi ente pode ser considera-
da um sistema parci al mente aberto. Um organi smo vivo, uma orga-
ni zao ou grupo social um sistema total mente aberto.
Homeostase refere-se auto-regul agem e capaci dade de manter
um estado estvel. Organismos biolgicos procuram uma regulari-
dade de forma e distino em relao ao ambi ente ao mesmo tempo j
em que mantm uma troca contnua com esse ambi ente atravs da j
"real i mentao negativa", na qual os desvios em relao aos padres
ou normas iniciam aes para corrigir o desvio. Quando a tempera-
tura do corpo sobe acima dos limites normai s, certas funes do cor-
po tentam compensar essa el evao (por exempl o, comeamos a
transpirar e a respirar rapi damente). Da mesma forma, os sistemas
sociais requerem processos de control e homeostti co para manter
sua estrutura social.
Entropia refere-se tendnci a dos sistemas fechados de se deteri orar
e decair.
Entropia negativa refere-se s tentativas dos sistemas abertos de se
sustentar atravs da i mportao de energia para compensar tendn-
cias entrpi cas.
Requisito variedade refere-se complexidade i nterna de um sistema.
A lei do requisito vari edade afirma que os mecani smos regul adores
internos de um sistema precisam ser to diversos quanto seu ambien-
te para poder lidar com a vari edade e o desafio colocado pelo ambien-
te. Qual quer sistema que se isola da diversidade do ambi ente tende a
atrofiar-se e a perder sua compl exi dade e especificidade.
Eqifinalidade refere-se ao fato de que num sistema aberto existem
mui tas manei ras diferentes de chegar ao mesmo fim. Os sistemas
vivos tm padres flexveis de organi zao que permi tem alcanar
resultados especficos parti ndo de pontos diferentes e usando recur-
sos diferentes de manei ras diferentes. A estrutura do sistema em dado
momento no determi na o processo. Ela si mpl esmente uma mani-
festao do processo. Em contraste, as relaes de sistemas fechados
so fixas para produzi r padres especficos de causa e efeito.
Evoluo do sistema refere-se ao processo cclico de variao, seleo
e reteno de caractersticas selecionadas do sistema que permi tem
que ele evol ua para formas mai s compl exas de di ferenci ao e
integrao a fim de lidar com os desafios e oportuni dades impostos
pelo ambi ente.
Implicaes prticas dos sistemas abertos
Os princpios dos sistemas abertos tiveram grande influncia e muda-
ram a manei ra de entender a organi zao em muitos aspectos.
1. A teoria dos sistemas abertos enfatiza a importncia do ambiente em
que as organizaes existem. Os tericos da admi ni strao clssica
devotaram rel ati vamente pouca ateno ao ambi ente. Eles trataram
a organi zao como um sistema mecnico fechado e se preocupa-
ram com os princpios do pl anej amento i nterno. A perspectiva dos
sistemas abertos sugere que devemos sempre organi zar tendo o am-
biente em mente. Ela devota mui ta ateno ao entendi mento da ta-
refa ou funo do ambi ente, definido pelas interaes diretas da or-
ganizao com os clientes, os concorrentes, os fornecedores, sindi-
catos, rgos do governo e o ambi ente contextual mais ampl o ou
geral .
Tudo isto tem i mportantes implicaes para a prtica organizacional,
acentuando a i mportncia de ser capaz de
perceber mudanas na tarefa e nos ambi entes contextuais,
superar e administrar limites crticos e reas de interdependncia e
desenvolver respostas operacionais e estratgicas adequadas.
Em grande parte, o ampl o interesse pela estratgia corporativa um
produto deste entendi mento de que as organi zaes preci sam ser
sensveis ao que est ocorrendo no mundo exterior.
2. As organizaes so vistas como conjuntos de subsistemas inter-relacio-
nados. Os sistemas so como caixinhas chinesas pelo fato de que
sempre contm um todo dentro de outro todo. Da mesma forma, as
organizaes contm indivduos (que so sistemas em si mesmos)
que pertencem a grupos ou departamentos que pertencem a divises
organizacionais maiores. E assim por di ante.
Se definirmos a organizao toda como um sistema, ento os outros
nveis podem ser entendi dos como subsistemas, assim como molcu-
las, clulas e rgos podem ser vistos como subsistemas de um orga-
nismo vivo, embora cada um seja, por si s, um sistema aberto com-
plexo.
A viso sociotcnica freqentemente ampl i ada para levar em con-
ta as relaes entre requisitos tcnicos, sociais, administrativos, es-
tratgicos e ambi entai s (Figura 3.2). Esa forma de pensamento aju-
dou-nos a reconhecer como tudo depende de tudo o mais e a encon-
trar manei ras de admi ni strar as relaes entre subsistemas crticos e
o ambi ente.
3. A abordagem dos sistemas abertos encoraja-nos a estabelecer con-
gruncias ou "alinhamentos" entre diferentes sistemas e a identificar e
eliminar potenciais disfunes. Assim como a abordagem sociotcnica
do pl anej amento do trabal ho enfatiza a i mportnci a de combi nar
requisitos humanos e tcnicos, a teoria dos sistemas abertos encora-
j a, mai s generi camente, o tipo de subsistemas i l ustrado na Figura
3.2. O pri nc pi o da vari edade parti cul armente i mportante no
pl anej amento de sistemas de controle ou na admi ni strao de limi-
tes internos e externos - porque, para serem eficientes, estes siste-
mas de controle precisam abranger a compl exi dade dos fenmenos
que esto sendo control ados ou admi ni strados.
O conjunto dessas trs idias ajudou a teoria da organizao e da admi-
nistrao a se livrar do pensamento burocrtico e passar a organizar de ma-
neira que atenda os requisitos do ambi ente. Essas idias hoje so usadas sob
a perspectiva conhecida como "teoria da contingncia" e na prtica do desen-
vol vi mento organi zaci onal .
Da mesma forma que os organismos, possvel conceber as organizaes como
conjuntos de subsistemas em interao. Estes subsistemas podem ser definidos
de diversas maneiras. Este um exemplo que enfatiza as relaes entre dife-
rentes variveis que influenciam o funcionamento de uma organizao, forne-
cendo, assim, um instrumento til de diagnstico.
Subsistemas organizacionais
ESTMULOS QUE
ENERGIZAMA
ORGANIZAO
Recursos humanos,
financeiros e mate-
riais e informaes
RESPOSTAS
ORGANIZACIONAIS
Produo de bens e servios,
em um nvel de eficincia e
eficcia que influenciar a
futura disponibilidade de
recursos e a operao dos
sistemas
Fluxo de estmulo-resposta em termos de materiais,
energia e informaes
Fonte: Adaptada de KAST, F. E., ROSENZWEIG, J .E. Contingency views of organization and
management. Science and Research Associates, Inc., 1973. p. 36.
Figura 3.2 Como uma organizao pode ser vista como um conjunto de sub-
sistemas.
TEORIA DA CONTINGNCIA: A ADAPTAO DA
ORGANIZAO AO AMBIENTE
As organi zaes so sistemas abertos que preci sam ser cui dadosa-
mente admi ni strados para satisfazer o equilbrio das necessi dades
i nternas e se adaptar s circunstncias ambi entai s.
No existe uma mel hor manei ra de organizar. A forma apropri ada
depende do tipo de tarefa e do ambi ente em questo.
A admi ni strao precisa preocupar-se, aci ma de tudo, em atingir
al i nhamentos e "bons aj ustamentos".
Abordagens diferentes da admi ni strao podem ser necessrias para
realizar diferentes tarefas dentro da mesma organi zao.
Diferentes tipos ou "espcies" de organi zao so necessrios em di-
ferentes tipos de ambi ente.
Em resumo, estas so as principais idias em que se baseia a abordagem
contingencial da organizao, que se estabeleceu como uma perspectiva do-
mi nante na anlise organi zaci onal moderna.
Organizaes mecanicistas versus organizaes orgnicas
Um dos estudos de mai or influncia que conferem autori dade a esta
abordagem foi realizado na dcada de 1950 por Tom Burns e G. M. Stalker. O
trabal ho del es famoso por estabel ecer a di sti no entre as abordagens
"mecanicista" e "orgnica" da admi ni strao e da organi zao.
Focalizando empresas de vrios setores (por exempl o, fibras sintticas,
engenhari a e eletrnica), Burns e Stalker ilustraram que quando a mudana
no ambi ente se torna a ordem do dia, como quando mudanas tecnolgicas
e das condies do mercado colocam novos probl emas e desafios, os estilos de
organi zao e admi ni strao abertos e flexveis so necessrios. A Figura 3.3
mostra os aspectos relevantes desse estudo, ilustrando os padres de organi-
zao e admi ni strao em quatro empresas bem-sucedi das que enfrentam
diferentes ndices de mudana ambi ental .
A fbrica de r ayon: Uma abordagem mecanicista
A fbrica de rayon enfrentava um ambi ente rel ati vamente estvel, em-
pregava uma tecnologia rotineira e bem conhecida, e era organi zada de ma-
neira al tamente mecanicista. A empresa ti nha uma "bblia da fbrica" que
era manti da por todos os chefes de departamento e definia as aes requeri das
em quase todas as situaes. As pessoas na organizao sabiam exatamente
o que se esperava delas e cumpri am as responsabilidades de seus cargos de
manei ra estrita mas eficiente para criar um produto de preo competitivo. A
empresa era rel ati vamente bem-sucedi da em atingir as demandas que lhe
eram feitas e tratava as situaes probl emti cas como desvios temporri os
em rel ao norma e fazia tudo que podi a para estabilizar seu ambi ente
operacional. Por exempl o, o escritrio de vendas s vezes era solicitado a res-
tringir as vendas no interesse da manuteno de um programa de produo
estvel e livre de probl emas.
A empresa de engrenagem de cmbio: Modificaes para adotar
a mudana
Em outras organi zaes de sucesso, que enf rentavam condi es
ambi entai s mais incertas e turbul entas, a abordagem mecanicista da organi-
zao tendi a a ser abandonada; abordagens mais flexveis eram necessrias
para uma operao mais bem-sucedi da. Numa empresa de engrenagens de
cmbio, operando na rea de engenhari a, onde os desenvolvimentos de pro-
dutos dependi am de mel hori as no projeto e de cortes de custos e onde os
produtos, mui tas vezes, eram feitos segundo especificaes do cliente, os sis-
temas de autori dade, comuni cao e organi zao do trabal ho eram adapta-
dos s contingncias das diferentes situaes. Reunies eram mui to usadas
como mei o de trocar informaes e identificar probl emas, parti cul armente
os rel aci onados com a coordenao do trabal ho, de modo que existia um
sistema alternativo de organi zao paral el amente hi erarqui a formal que
definia as relaes entre tarefas especializadas.
A empresa de fabricao de rdio e televiso: Uma abordagem
mais orgnica
Em empresas bem-sucedi das do setor eletrnico, o desvio em relao ao
modo mecanicista era ai nda mais pronunci ado. Por exemplo, numa empresa
que fabricava rdio e televiso, na ponta mais estvel do espectro da inds-
tria eletrnica, a necessidade de se manter em dia com o mercado e a mudan-
a tecnolgica atravs da freqente modificao do produto e a necessidade
de ligar desenvolvimentos em pesquisa com a produo exigiam uma colabo-
rao livre e aberta e a comuni cao entre departamentos e nveis de autori-
dade. Aqui tambm, as reunies eram um recurso central, que orientava e
domi nava as atividades de trabal ho dirias. Esta abordagem da organi zao
cresceu em i mportnci a desde a publicao do trabal ho de Burns e Stalker.
mui to clara nas formas de organi zao por "projeto" ou "matriciais", que
utilizam equipes para lidar com o fluxo contnuo de problemas e tarefas asso-
ciados com as mudanas nas diretrizes corporativas e no ambiente externo.
Fbrica de Rayon Fbrica de Engrenagem Empresa de Rdio e Televiso Empresa de eletrnica
Natureza do
ambiente
Natureza da
tarefa da
empresa
Organizao
do trabalho
Natureza da
autoridade
Sistemas de
comunicao
Natureza do
envolvimento
dos
empregados
Relativamente estvel: condies
tecnolgicas de mercado bem
compreendidas
Produo eficiente de produto-
padro
Cargos claramente definidos e pa-
dres hierrquicos
Claramente definida e atribuda;
posies formais na hierarquia;
tempo de trabalho importante
De acordo compadres especifi-
cados emvrias regras e regula-
mentaes; especialmente verti-
cal
Envolvimento comresponsabili-
dades associadas comseus car-
gos particulares; lealdade e obe-
dincia so importantes
Nvel moderado de mudana:
mercado emexpanso combina-
do comoportunidades para pro-
dutos melhores
Alto grau de mudana: condies
tecnolgicas e de mercado dinmi-
cas, comndice previsvel de novidade
Produo eficiente e venda de Plano, produo e marketing eficien-
produto bsico, sujeitas a modi- tes de novos produtos emmercados
ficaes de acordo comos requi- altamente competitivos
sitos do cliente
Diviso no rgida de responsabi-
lidades de acordo como padro
funcional e hierrquico modifi-
cado para atender contingncias;
diviso no estvel entre funes
No claramente definida, mas
seguindo a hierarquia exceto em
reunies e comisses especialmen-
te montadas
Consistente confuso de posies
organizacionais; todas as sees da
administrao responsveis pela ta-
refa central de venda
Limites de autoridade e responsabili-
dade no definidos; autoridade atri-
buda a pessoas comhabilidade para
resolver os problemas que surgem
De acordo comregras e conven- Reunies freqentes numcontexto de
es, mas complementados por constante consulta atravs de todos
sistema regular de comisses e reu- os nveis e partes da empresa
nies; pessoal mais novo livre para
consultar a alta administrao
Envolvimento como prprio car-
go, mas reconhecendo a necessi-
dade de flexibilidade no trato com
as contingncias resultantes da si-
tuao total
Envolvimento comas demandas das
prprias posies funcionais compa-
tibilizadas comas demandas mais
amplas de cooperao e interpreta-
o flexvel das funes
Altamente imprevisvel: avano
tecnolgico rpido e oportunida-
des de mercado ilimitadas
Explorao de mudana tecno-
lgica rpida atravs de inova-
o e explorao de novas situa-
es de mercado
Tentativa deliberada de evitar
especificao de tarefas indivi-
duais; cargos definidos pelas pes-
soas responsveis atravs de inte-
rao comoutros
Padres de autoridade informal e
mudando constantemente me-
dida que os papis so redefinidos
comas novas circunstncias; atri-
buda a pessoas comhabilidades
e competncias apropriadas
Completamente livres e infor-
mais; o processo de comunica-
o era aberto e fundamental
para o conceito de organizao
Pleno envolvimento comas tare-
fas centrais da empresa e capaci-
dade de lidar comconsidervel
presso e incerteza
Mecanicista - Orgnica
Fonte: Adaptada de BURNS, T., STALKER, G. M. The management of innovation. 1961.
Figura 3.3 Padres de organizao e de administrao em quatro organizaes de sucesso que enfrentam diferentes
A empresa de eletrnica: Totalmente orgnica
Em organizaes bem-sucedidas em reas ai nda mais imprevisveis do
setor eletrnico, onde a necessi dade de inovar era uma condio essencial
para a sobrevivncia, o modo de organizao era ai nda mais aberto. Aqui, os
cargos podi am autodefinir-se, porque as pessoas eram contratadas para a
organi zao por sua habi l i dade geral e seu conheci mento, sendo autori zadas
e encorajadas no s a encontrar seu prprio lugar, como tambm a definir
as contribuies que poderi am dar.
Este estilo de admi ni strao aberto e orgnico consistente com a for-
ma pela qual a indstria eletrnica evoluiu. Quando as primeiras empresas
comerciais de eletrnica comearam a funcionar no final da Segunda Guer-
ra Mundial, no se falava em mercado comercial para produtos eletrnicos
porque ai nda no ti nham sido encontradas aplicaes pacficas para esta
tecnologia emergente. A indstria eletrnica literalmente tinha que inventar
tanto os produtos quanto os mercados e ao mesmo tempo enfrentar a rpi da
mudana tecnolgica que converteu os computadores gigantes que ocupa-
vam uma sala inteira em dispositivos de bolso. I nmeras novas aplicaes
foram encontradas para a tecnologia bsica.
Desde o comeo, as empresas deste setor funcionavam de manei ra org-
nica e flexvel, cri ando e buscando oportuni dades no ambi ente e se adaptan-
do para aproveitar as oportuni dades. Nas empresas observadas por Burns e
Stalker, o processo de cada um achar o que deve fazer mostrou-se intermin-
vel, definindo um model o de organi zao que ligava a pesquisa e a ao,
num processo cont nuo. Empresas eletrnicas de sucesso evitavam hierar-
quias organizacionais, bem como a departamental i zao estrita, com as pes-
soas e os grupos definindo e redefinindo papis de manei ra colaborativa, em
funo das tarefas que a organi zao em sua total i dade ti nha que desempe-
nhar. Elas criaram organizaes inovadoras, baseadas em equipes que ti nham
mais em comum com uma ameba do que com uma mqui na.
As idias de Burns e Stalker de que possvel identificar vrias formas
organizacionais, que vo da mecni ca orgnica, e de que formas mais fle-
xveis so necessrias para lidar com ambi entes em mudana, logo recebeu
apoio de outros estudos. Estes demonstraram que, no processo de organizar,
mui tas escolhas tm de ser feitas, e que a organi zao eficaz depende de se
consegui r um equi l bri o ou compati bi l i dade entre estratgi a, estrutura,
tecnologia, compromissos e necessidades das pessoas e o ambi ente externo.
Aqui se encontra a essncia da moderna teoria da contingncia. Mas foi neces-
srio um i mportante estudo, l i derado por Paul Lawrence e J ay Lorsch, para
que ela fosse pl enamente compreendi da.
Conscientizao da necessidade de diferenciao e integra-
o interna
A pesquisa de Lawrence e Lorsch girou em torno de duas idias princi-
pai s:
1. que diferentes tipos de organi zao so necessrios para lidar com
diferentes mercados e diferentes condies tecnolgicas e
2. que organizaes que funcionam em ambi entes incertos e turbulen-
tos preci sam al canar um grau mai s alto de diferenciao i nterna
(por exempl o, entre departamentos) do que as que funcionam em
ambi entes menos complexos e mais estveis.
Eles estudaram organi zaes de alto e de baixo desempenho em trs
setores com ndices alto, moderado e baixo de crescimento e de mudana
tecnolgica e de mercado:
A indstria de plstico foi escolhida como exempl o de ambi ente tur-
bul ento.
A indstria de embalagens padronizadas foi escolhida como exempl o
de ambi ente estvel.
A indstria de alimentao serviu como exempl o que cai entre um
ambi ente estvel e um turbul ento.
Os resul tados encontrados por Lawrence e Lorsch comprovaram suas
hipteses, mostrando que empresas bem-sucedi das em cada ambi ente atin-
gem um grau apropri ado de diferenciao e i ntegrao e que o grau de dife-
renciao entre departamentos tendi a a ser mai or na indstria de plsticos
do que na indstria de alimentos, em que, por sua vez, era maior do que na
indstria de embal agens padroni zadas.
O estudo de Lawrence e Lorsch ento apri morou a teoria contingencial,
mostrando que pode ser necessri o vari ar os estilos de organi zao entre
subuni dades organi zaci onai s devi do s caracter sti cas especficas de seus
subambi entes. Na poca desse estudo, os departamentos de produo costu-
mavam ter tarefas caracterizadas por metas mais claras e prazos mais cur-
tos. Eles adotavam modos de i nterao mais formais ou burocrticos. Os de-
partamentos de pesquisa e desenvol vi mento, especi al mente os envolvidos com
pesquisa bsica mais do que com pesquisa aplicada, ti nham objetivos ai nda
mais amb guos, ti nham hori zontes de tempo mais longos e em geral adotavam
modos ai nda mais informais de i nterao. O estudo mostrou que o grau de
diferenciao necessrio dos estilos gerenciais e organizacionais entre depar-
tamentos variava de acordo com a natureza do setor e seu ambi ente e que
um grau apropri ado de i ntegrao tambm era necessrio para uni r outra
vez as partes diferenciadas.
O estudo tambm produzi u i mportantes descobertas sobre formas de
i ntegrao: em ambi entes rel ati vamente estveis, os modos de i ntegrao
burocrticos convencionais, tais como hi erarqui a e regras, pareci am funcio-
nar mui to bem. Mas em ambi entes mais turbul entos, eles preci savam ser
substitudos por outros modos, tais como o uso de equipes multidisciplinares
e a indicao de pessoal qualificado na arte da coordenao e resoluo de
conflitos. Ficou provado tambm que o sucesso da aplicao destes dispositi-
vos de i ntegrao dependi a da adoo de uma ati tude i ntermedi ri a entre as
uni dades coordenadas e tambm do poder, status e competnci a dos envolvi-
dos, e ai nda da presena de uma estrutura de recompensas que favorecesse a
i ntegrao.
Lawrence e Lorsch deram preciso e refi namento idia geral de que
certas organi zaes preci sam ser mai s orgni cas do que outras, sugeri ndo
que o grau de organi ci dade requeri do varia de uma subuni dade organizacional
para outra. Mesmo no contexto dinmico de uma empresa eletrnica, onde a
ati tude domi nante pode permanecer aberta, flexvel e inovadora, certos as-
pectos da produo ou da admi ni strao financeira podem requerer uma
definio e controle mais claros do que o trabal ho em outras reas.
A VARIEDADE DAS ESPCIES
Desde a dcada de 1960, centenas de pesquisas aprofundaram o traba-
lho de especificar as caractersticas organizacionais e seu sucesso em lidar
com diferentes tarefas e condies ambi entai s, acrescentando uma ri queza
de pontos de vista ao cont nuo mecnico-orgnico desenvolvido por Burns e
Stalker. A idia evoluiu para o conceito de que diferentes "espcies" de orga-
nizao so necessrias para atender as exigncias de diferentes ambi entes.
Por exemplo, Henry Mintzberg identificou cinco tipos de organizaes:
a mquina burocrtica,
a forma divisionalizada,
a burocracia profissional,
a estrutura simples e
as espcies a que nos referimos como adhocracias.
Dentro de cada espcie, a organi zao eficaz depende do desenvolvi-
mento de um conjunto de relaes coesas entre o pl ano estrutural ; da i dade,
tamanho e tecnologia da empresa; e das condies do setor de atividades em
que ela funciona.
A mquina burocrtica e a forma divisionalizada (como vimos no captu-
lo sobre a mqui na) tendem a ser ineficazes, exceto sob condies em que as
tarefas e o ambi ente so simples e estveis. Seus sistemas de controle alta-
mente centralizados tendem a torn-las lentas e ineficazes em lidar com cir-
cunstncias em mudana. Embora apropri adas para empresas vol tadas para
a produo ou para a eficincia, elas costumam ser i nadequadas para em-
presas ori entadas para o mercado e para o ambi ente.
A burocracia profissional modifica os princpios do controle centralizado
para permitir maior autonomi a do pessoal e adequada para lidar com con-
dies rel ati vamente estveis em que as tarefas so rel ati vamente complica-
das. Este tipo revelou-se uma estrutura adequada para universidades, hospi-
tais e outras organizaes profissionais onde pessoas com habilidades e co-
nheci mentos-chave preci sam de uma grande dose de autonomi a e arbtrio
para serem eficazes em seu trabal ho. Mas, desde a dcada de 1980, a eficcia
da burocracia profissional vem sendo severamente desafiada pelos ambi en-
tes em mudana com os quais esses tipos de organizaes tm precisado li-
dar. A estrutura da burocracia profissional tende a ser quase plana, isto , as
altas hierarquias so substitudas por um sistema descentralizado de autori-
dade. A padroni zao e i ntegrao so al canadas mai s atravs do treina-
mento profissional e da aceitao das normas operacionais-chave do que de
formas de controle mais direto.
A estrutura simples e a adhocracia tendem a funcionar mel hor em con-
dies ambientais instveis.
A estrutura simples geral mente compreende um executivo-chefe, em ge-
ral o fundador ou um empresri o, que pode ter um grupo de pessoal de apoio
e um grupo de operadores que fazem o trabal ho bsico. A organi zao
mui to informal e flexvel e, embora seja comandada de manei ra al tamente
central i zada pelo executivo-chefe, ideal para realizar mudanas e mano-
bras rpi das. Esta forma de organi zao funciona mui to bem nas organiza-
es empresariais onde a rapi dez de deciso mui to i mportante, contanto
que as tarefas no sejam mui to complexas. tpica de empresas inovadoras
jovens e bem-sucedi das.
A adhocracia caracteriza organizaes que so temporri as por nature-
za. Ela aproxima-se da forma orgnica de organizao de Burns e Stalker.
uma forma al tamente adequada para o desempenho de tarefas complexas e
incertas em ambi entes turbul entos. Geral mente, envolve equipes de projeto
formadas para realizar uma tarefa, que desaparecem quando a tarefa termi-
na e seus membros se reagrupam em outras equi pes devotadas a outros
projetos. Algumas vezes, este tipo de empresa chamado de organizao "vir-
tual" ou "rede", especialmente quando as equipes e os membros das equipes
esto espal hados geograficamente, usando tecnologia eletrnica e reuni es
face a face esporadi camente para integrar suas atividades.
As adhocracias, "equipes virtuais" e "organizaes virtuais" hoje em dia
so comuns em empresas i novadoras do setor eletrnico e outros de alta
tecnologia e que mudam rapi damente. Elas so a norma em todos os tipos de
empresas voltadas para projetos, como as firmas de consultoria e agncias de
propaganda e na indstri a do ci nema. Esta forma de organi zao al gumas
vezes surge como uma uni dade diferenciada de uma organizao maior: por
exemplo, um grupo ou equipe de projeto ad hoc que realiza uma atividade
limitada ou contribui para o pl anej amento e desenvolvimento estratgico da
organizao. Ela tambm bastante usada em pesquisa e desenvolvimento
(P&D).
Cada espcie de organi zao parece ter caractersticas distintas e nichos
distintos nos quais desabrocha. Como as organi zaes do mundo natural ,
parece que as organi zaes de sucesso desenvol vem estruturas e processos
apropri ados para lidar com os desafios de seu ambi ente externo. Parece exis-
tir uma tendnci a proliferao de espcies equi padas para lidar com altos
graus de mudana. medi da que mudanas tecnolgicas e de mercado desa-
fiam os nichos tradicionais, muitas burocracias de estilo tradicional esto se
extinguindo e sendo substitudas por concorrentes mais geis.
Apesar do alto grau de consenso sobre a natureza desta tendnci a bsi-
ca, os pesquisadores em organizao e admi ni strao esto profundamente
divididos quanto a suas explicaes do como as organizaes podem alcan-
ar uma relao adequada com seu ambi ente:
Uma escola de pensamento argumenta que os admi ni stradores po-
dem usar as idias da teoria contingencial para desenvolver um "bom
aj ustamento" entre a organi zao e o ambi ente.
A outra argumenta que, embora a inovao e o aj ustamento de cur-
to prazo sempre sejam possveis, em l ti ma anl i se, as foras da
seleo natural e do ambi ente que tm o controle.
Estes pontos de vista contrastantes so expl orados nas sees seguintes
deste captulo.
TEORIA CONTINGENCIAL: PROMOO DA SADE E DO
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Diagnstico da compatibilidade organizao-ambiente
Como uma organi zao pode atingir si stemati camente um bom ajus-
tamento com o ambi ente?
Como ela pode adaptar-se a circunstncias em mudana?
Como ela pode assegurar que as relaes i nternas sejam equilibra-
das e adequadas?
O que isto significa em termos operacionais?
Estas questes e outras rel aci onadas tornaram-se o centro de ateno
de numerosos pesquisadores-consultores que trabal ham no campo do desen-
vol vi mento organi zaci onal . Eles aj udaram a trazer as idias geradas pelos
tericos contingenciais e pela abordagem de sistemas para o nvel prtico,
desenvol vendo model os prescritivos e de diagnstico para identificar doenas
organizacionais e prescrever al gum tipo de cura. Para diagnosticar e prescre-
ver, eles geral mente fazem uma srie de perguntas sobre as relaes orga-
nizacionais internas e entre a organi zao e o ambi ente, como, por exempl o:
1. Qual a natureza do ambiente da organizao?
Ele simples e estvel ou compl exo e turbul ento? fcil ver as
interconexes entre os vrios el ementos do ambi ente?
Que mudanas esto ocorrendo nas di menses econmi ca, tecno-
lgica, de mercado, de relaes trabalhistas e sociopoltica?
Qual a probabilidade de alguma transformao total do ambiente -
al guma transformao que possa criar nova oportuni dade ou pr
em cheque a viabilidade da operao existente?
2. Que tipo de estratgia est sendo empregada?
A organizao est adotando uma no-estratgia, simplesmente rea-
gi ndo a toda e qual quer mudana que ocorre?
A organizao est tentando defender um nicho particular que ela
criou no ambi ente?
A organi zao analisa sistematicamente o ambi ente para identificar
novas ameaas e oportuni dades?
A organi zao est adotando uma postura i novadora, proativa, cons-
tantemente procurando novas oportuni dades e aval i ando as ativi-
dades atuais?
A postura em relao ao ambi ente competitiva ou de colaborao?
3. Que tipo de tecnologia (mecnica e no mecnica) est sendo utiliza-
da?
Os processos usados para transformar os recursos em produtos so
padroni zados ou rotineiros?
A tecnologia cria cargos com alto ou baixo nvel de responsabilidade
e autonomi a?
A tecnologia enrijece as operaes ou flexvel e aberta?
Que escolhas tecnolgicas a organi zao tem?
Ela pode substituir sistemas rgidos por formas mais flexveis?
4. Que tipos de pessoas so empregadas e qual a cultura ou ethos domi-
nante dentro da organizao?
Que orientaes as pessoas trazem ao ambi ente de trabalho? A nor-
ma um estrito compromisso do tipo "estou aqui pelo di nhei ro" ou
as pessoas esto procurando desafios e envolvimento?
Quais so os valores e crenas centrais que determi nam os padres
de cul tura e subcultura corporativa?
5. Como estruturada a organizao e quais so as filosofias de adminis-
trao dominantes?
A organizao burocrtica ou as formas organizacionais matri ci al /
orgnica so a norma?
A filosofia administrativa domi nante autoritria, enfatizando pres-
tao de contas e controle estrito?
Ou ela mais democrtica, encorajando a iniciativa e o empreendi -
mento em toda a organizao?
A filosofia enfatiza abordagens seguras ou inovadora e assume riscos?
Perfil das Caractersticas Organi zaci onai s
AMBIENTE
Estratgico
Tecnolgico
Humano/cultural
Estrutural
Gerencial
Estvel e
certo
Metas
operacionais
defensivas
Papis
rotineiros
de baixa
autonomia
Orientao
econmica/
instrumental
em relao
ao trabalho
Burocrtica/
mecnica
Autoritria
Turbulento e
imprevisvel
Criao
proativa de
sistema de
aprendizado
Papis
complexos
de alta
autonomia
Orientao
pessoal em
relao ao
trabalho
Orgnica
Democrtica
As l i nhasP, e P ilustram relaes congruentes e a linha
gruentes entre os sistemas.
ilustra relaes incon-
Fonte: Adaptada de BURRELL, G. e MORGAN, G. Sociological paradigms and organizational
analysis. Heinemann Educational Books, 1979. p. 177.
Figura 3.4 Congruncia e incongruncia entre subsistemas organizacionais.
Este esquema de questi onamento baseia-se na idia de que a organiza-
o consiste de subsistemas inter-relacionados de natureza estratgica, hu-
mana, tecnolgica, estrutural e administrativa (ver Figura 3.2). Do ponto de
vista contingencial, estes subsistemas precisam ser tanto i nternamente con-
si stentes quanto adaptados s condi es ambi entai s. A Figura 3.4 mostra
como podemos representar grafi camente nossas respostas cri ando um ins-
trumento prtico que revela as congruncias e incongruncias entre a orga-
nizao e o ambi ente.
Trs exempl os de relaes congruentes entre caractersticas organiza-
cionais e ambi entai s so representadas pelas posies A, B e C na Figura 3.4.
De acordo com as concluses da teoria da congruncia, cada posio pode
ser al tamente eficaz.
A posio A representa uma organi zao em ambi ente estvel que adota
uma estratgia defensiva para proteger seu nicho. Talvez seja uma organiza-
o que domi na um mercado seguro por ter um produto de alta qual i dade e
produzi do com eficincia de custo. A organizao utiliza tecnologia de pro-
duo em massa e estruturada e admi ni strada mecani camente. As pessoas
empregadas esto contentes com seus papis estri tamente definidos e a orga-
nizao funciona de manei ra eficiente e sem probl emas.
A posio C representa uma organi zao que enfrenta um grau mode-
rado de mudana em seu ambi ente. Os progressos tecnolgicos ocorrem a
um ritmo regular e os mercados esto em constante estado de transio. A
organi zao tem que se manter em dia com esses progressos, anal i sando as
tendnci as emergentes, atual i zando os mtodos de produo e criando um
fluxo de modificaes de produto mui to parecido com a empresa de rdio e
televiso do estudo de Burns e Stalker. Ela no est na liderana da inovao.
Sua vantagem competitiva est em sua capacidade de produzir um produto
mel hor com eficincia de custo. A organi zao adota uma organi zao
matricial eficaz ori entada para projetos e exige flexibilidade e dedicao de
seu quadro de pessoal.
A posio B representa o caso de uma empresa num ambi ente al tamen-
te turbul ento em que produtos e tecnologias esto constantemente mudando
e em geral tm um ciclo de vida mui to curto. I sto significa que ela tem que
procurar novas idias e oportuni dades em carter cont nuo. A empresa um
tipo de "explorador", sempre procurando novos lugares onde possa encon-
trar ouro. Ela depende de chegar primeiro, sabendo que empresas do tipo C
logo estaro l com um produto concorrente. A inovao a essncia desta
organi zao. Ela emprega pessoas dispostas a se dedi car total mente ao tra-
balho e que so moti vadas e admi ni stradas de manei ra orgnica. Mais uma
vez, esta organizao equilibrada i nternamente e em relao a seu ambiente.
A posio D, por outro lado, exemplo de um conjunto de relaes orga-
ni zao-ambi ente em que a postura estratgi ca, a tecnol ogi a e o enfoque
organi zaci onal e admi ni strati vo so i ncongruentes com a natureza do am-
bi ente e com as ori entaes gerais das pessoas dentro da organi zao. As
concluses da teoria da conti ngnci a sugerem que isto seria ineficiente. A
situao caracterstica de uma organi zao superburocrati zada, mais in-
clinada a defender a posio que j alcanou do que a procurar novas opor-
tuni dades. um l ugar frustrante para se trabal har porque os empregados
esto em busca de trabalhos mais abertos e com maiores desafios do que a
estratgia, a tecnologia, a organizao e o estilo de admi ni strao permi tem.
Os tericos contingenciais sugerem que a organizao deveria ser planejada
como a organi zao C. Se fosse possvel encontrar uma forma de permitir
que as pessoas al tamente envolvidas com a organi zao iniciassem as mu-
danas na di reo requeri da, a organi zao poderi a al canar uma configu-
rao de relaes mui to mais eficiente. No momento, as incongruncias atra-
pal ham o funci onamento eficiente e a organi zao provavel mente ter difi-
cul dade em sustentar sua posio dentro de seu setor de atividade.
Os profissionais do desenvolvimento organizacional confrontados com
a situao da organi zao D tentari am mel horar o al i nhamento das relaes,
persuadi ndo a admi ni strao a se aproxi mar da configurao C. Esta estra-
tgia de mudana organi zaci onal poderi a envolver providncias em mui tas
frentes - em relao a estratgia, tecnologia, estrutura organizacional e esti-
lo administrativo. Ela envolveria tambm uma tentativa de mudar a cultura
da organi zao, ou seja, os sistemas de crena e prtica que mantm a orga-
nizao em sua configurao ineficiente.
Equilbrio das relaes em nvel de subunidade
O diagnstico analtico apresentado pode ser realizado no nvel da orga-
nizao total ou em nvel de diviso, mas tambm precisa ser feito no nvel
das subuni dades dentro da organi zao para l evar em conta o ponto de
Lawrence e Lorsch sobre a necessi dade de diferenciao e i ntegrao ade-
quadas.
A anlise em nvel de subuni dade identifica o padro de ralaes neces-
srio para lidar com os vrios subambi entes e mostra a diferenciao e inte-
grao requeri das. No entanto, a teori a conti ngenci al sugere que se tome
cui dado para ter certeza de que os requisitos das partes no assumam priorida-
de sobre os do todo e que competnci as crticas sejam manti das em mente
com rigor. Por exempl o, numa organi zao onde a i novao da l i nha de
frente a base da sobrevivncia, o planejamento e a administrao de subu-
ni dades devem acomodar a tarefa primordial de inovao e no o contrrio.
A tarefa da mudana e desenvol vi mento organi zaci onal bem-sucedi do
geral mente depende de se al i nharem perfei tamente as variveis para que uma
organizao enfrente os desafios e oportuni dades colocados por seu ambien-
te. Na natureza, vemos que, em conseqnci a da evoluo, os organi smos
so dotados de um padro harmoni oso de relaes i nternas e externas. Nas
organizaes, no entanto, o grau de harmoni a i nterna e de aj ustamento com
o ambi ente produto da deciso, atividade e inatividade humanas, de modo
que a incongruncia e o conflito so a regra geral. Conseqentemente, exis-
tem mui tos probl emas que mantm os admi ni stradores e consul tores
organizacionais partidrios do enfoque contingencial mui to ocupados.
SELEO NATURAL: AS ORGANIZAES VISTAS DA
PERSPECTIVA DA ECOLOGIA DA POPULAO
At o momento, o uso da metfora mecanicista focalizou as organiza-
es como as uni dades-chave da anlise. Discutimos como as organizaes e
seus membros podem ser vistos como tendo diferentes conjuntos de necessi-
dades e analisamos como as organizaes podem desenvolver padres de re-
laes que permi tem que se adaptem ao ambi ente. A sobrevivncia foi apre-
sentada como um probl ema de adaptao e a teoria contingencial foi ofereci-
da como um mei o de identificar padres de bom aj ustamento e mostrar como
esses padres podem ser atingidos.
Embora mui to popular, nos ltimos anos, esta abordagem tem atra do
mui ta crtica dos tericos e pesquisadores que vem a organi zao do ponto
de vista de "seleo natural". Na opinio deles, a idia de que as organizaes
podem adaptar-se ao ambi ente atribui mui ta flexibilidade e poder s organi-
zaes e mui to pouco ao ambi ente como fator da sobrevivncia organizacional.
Eles argumentam que precisamos compensar esse desequilbrio focalizando
a manei ra como os ambi entes "selecionam" as organizaes e que a mel hor
manei ra de fazer isto pela anlise em nvel de populaes de organizaes e
sua ecologia mais ampl a.
A viso "ecologia da popul ao" coloca a teoria da evoluo de Darwin
no centro da anlise organizacional. Em essncia, o argumento o seguinte:
para sobreviver, as organi zaes, como organi smos existentes na natureza,
dependem de sua capacidade de adquirir um supri mento adequado de recur-
sos necessrios para sustentar sua existncia. Elas tm que enfrentar a con-
corrncia de outras organizaes e, uma vez que os recursos em geral so
escassos, somente os mais aptos sobrevivem. A natureza, quanti dade e dis-
tribuio das organizaes em dado momento dependem dos recursos dispo-
nveis e da concorrncia dentro e entre diferentes espcies de organizaes,
tornando o ambi ente o fator crtico na determi nao de quais organizaes
tm sucesso e quais fracassam, "sel eci onando" os concorrentes mai s fortes
atravs da eliminao dos mais fracos.
Embora a seleo possa ser o mecani smo atravs do qual ocorre a evolu-
o, ela depende da existncia de variaes nas caractersticas individuais.
Sem variaes no existe nada a ser selecionado. Assim, a mai or parte das
aplicaes da teoria de Darwin baseia-se num model o crtico que inclui va-
riao, seleo, reteno e modificao das caractersticas das espcies. As va-
riaes numa espcie costumam surgir como resul tado da reproduo entre
espcies e variaes aleatrias das caractersticas. Algumas dessas variaes
podem conferir uma vantagem competi ti va no processo de sobrevivncia,
criando maior probabilidade de seleo ou de evoluo j untamente com mu-
danas no ambi ente. Como os membros sobreviventes de uma espcie, ou as
novas espcies surgidas, consti tuem a base para o prxi mo estgio de repro-
duo, existe forte probabilidade de que as novas caractersticas sejam con-
servadas. Por sua vez, estas caractersticas sero sujeitas a modificaes alea-
trias, cri ando uma vari edade que permi te que o processo conti nue. Desta
manei ra, novas espcies e novos padres ecolgicos surgem a partir das va-
riaes do velho.
Embora a evoluo ocorra atravs da modificao de membros indivi-
duais de uma espcie, os ecologistas da popul ao argumentam que mais
i mportante entender a di nmi ca da evoluo no nvel da popul ao. Quando
as mudanas ambientais ou quando uma nova espcie faz uma incurso no
ni cho de recursos tradi ci onal mente manti do por outra, a mudana acaba
refletindo-se na estrutura da popul ao. Como os membros de uma espcie
tendem a ter pontos fracos e pontos fortes semel hantes, toda a espcie tende
a sobreviver ou a fracassar. Embora alguns membros individuais possam ser
mais aptos que outros, eles em geral no so to aptos quanto as novas esp-
cies e, a longo prazo, tendem a ter o mesmo destino que sua popul ao.
Esta perspectiva da popul ao encoraja-nos a entender a di nmica que
influencia popul aes i ntei ras de organi zaes. Ela sugere que a anl i se
organizacional deveria explicar como diferentes espcies crescem e declinam
em importncia em vez de explicar como organizaes individuais se adap-
tam a seus ambi entes.
Por que existem tantos tipos diferentes de organizaes?
Que fatores influenciam seu nmero e distribuio?
Que fatores influenciam a capaci dade de uma popul ao de adqui-
rir ou manter um nicho de recursos?
Sob a influncia destas questes e de outras relacionadas, os ecologistas
popul aci onai s comearam a desenvolver uma forma de demografia organi-
zacional. Numerosas pesquisas esto tentando identificar espcies ou popu-
laes (definidas como conjuntos de organizaes com certas caractersticas
em comum ou com um destino comum no que diz respeito a circunstncias
ambi entai s) e taxas de nasci mento, de mortal i dade e fatores gerais que influen-
ciam o ciclo de vida, crescimento e declnio das organizaes. Houve tambm
um grande esforo para entender as organizaes e seus ambi entes em ter-
mos de "dependncias de recursos" e os padres de disponibilidade de recursos.
Idias geradas pela perspectiva populacional
1. Presses inerciais podem impedir as organizaes de mudar em respos-
ta a seus ambientes. Estas presses inerciais incluem especializao
de uni dades de produo e de pessoal; idias estabelecidas e "menta-
l i dade" da alta admi ni strao; informaes i nadequadas; dificulda-
de de reestruturar a tecnologia e o pessoal em uni dades sindicaliza-
das; fora da tradi o; barrei ras criadas por circunstncias legais,
fiscais e outras; e mui tos outros fatores que tornam impossvel para
uma organi zao fazer mudanas eficientes e na hora certa.
2. Confrontados com diferentes tipos de concorrncia e de circunstncias
ambientais, setores inteiros ou tipos de organizaes podem surgir e
desaparecer. Grandes si derrgi cas tradi ci onai s podem dar l ugar a
concorrentes menores, tecnol ogi camente mais avanados; lojas de
departamento podem dar lugar a lojas de especialidade emshopping
centers ou a outlets de fbrica; mi nas de carvo e companhi as de
petrl eo podem ceder lugar a firmas empreendedoras de energia so-
lar; burocracias podem ceder lugar a firmas mais flexveis que tra-
bal ham por projetos, ou concorrentes ori entados para o mercado;
firmas que oferecem produtos e servios tradicionais em toda a eco-
nomi a podem ser el i mi nadas por empresas informatizadas que ser-
vem os clientes de manei ra total mente diferente; organizaes do
setor pblico na rea de governo, educao ou sade podem ver ni-
chos que uma vez foram seguros ser compl etamente erodi dos por
firmas mais geis do setor privado.
3. A habilidade para conseguir um nicho de recurso e superar o desempe-
nho dos concorrentes crucial e, a longo prazo, a relativa superiorida-
de em ser capaz de controlar recursos se aplica a populaes inteiras de
organizaes. Talvez uma siderrgica parti cul armente capaz e efici-
ente ou uma loja de departamentos possam ser capazes de impedir o
surgi mento de novas formas de concorrncia por mais tempo do que
outros membros da espcie, mas, a longo prazo, elas tambm sero
extintas em favor de espcies mais bem adaptadas.
4. A conscientizao da mudana da estrutura de nichos de recursos crti-
cos e de padres de dependncias de recursos pode contribuir muito
para nossa compreenso do sucesso e poder de diferentes organizaes.
A manei ra como novas popul aes de organi zaes podem surgir
atravs da disseminao de inovaes e de novas prticas, como acon-
tece no setor de computao e da eletrnica, ajuda mui to a explicar
a mudana de estrutura do setor.
Crticas teoria da ecologia populacional

Esse tipo de pensamento mostrou-se convi ncente em mui tos crculos,
chamando a ateno para a manei ra como as organizaes podem ser atin-
gidas pelas foras do ambi ente geral sobre as quais tm pouco controle. No
entanto, existem al gumas opinies contrrias. Em particular:
1. A teoria considerada muito determinista. Se acei tarmos i ntegral mente
a teoria de que os ambi entes selecionam as organizaes que vo
sobreviver, ento, a longo prazo, no importa o que os administra-
dores e tomadores de deciso faam. Mesmo as firmas eficientes e
bem-sucedi das, que se adaptam a seus ambi entes, podem fracassar
em conseqncia de mudanas ambientais que influenciam a estru-
tura de seu nicho de recursos.
A ecologia popul aci onal tem sido mui to criticada por mi ni mi zar a
i mportnci a da escolha de estratgias feitas por uma organi zao.
Apesar das presses inerciais, uma organi zao pode ser capaz de se
transformar de um tipo em outro ou mudar de um nicho em declnio
para um mais lucrativo. Por exemplo, a General Electric mudou de
sua atividade central, neste caso o setor eltrico, e se diversificou em
congl omerados que cobrem vrios setores diferentes.
2. A teoria vista como dando muita nfase escassez de recursos e
concorrncia. A nfase na escassez de recursos e na concorrncia,
que a base da seleo, no d a devida i mportncia ao fato de que
os recursos podem ser abundantes e auto-renovveis e que organis-
mos tanto podem cooperar quanto competir. Organi zaes que se
concentram em criar valores para novos clientes podem ser capazes
de gerar nichos de recursos que nunca existiram antes. Muitos as-
pectos do desenvol vi mento da i ndstri a da informtica, da bioen-
genhari a e dos meios de comuni cao eletrnicos so al i mentados
por este tipo de processo. Recursos sociais e econmicos, especial-
mente numa economi a do conheci mento, so i nerentemente autopro-
duzidos. Quando estes aspectos negligenciados da ecologia da popu-
lao so levados em considerao, comea a surgir uma viso mais
otimista da ecologia e das organizaes. isto que vamos analisar
agora.
ECOLOGIA ORGANIZACIONAL: A CRIAO DE FUTUROS
COMPARTILHADOS
Ambas as teorias organizacionais, a contingencial e a da ecologia popu-
lacional, vem as organizaes como existindo num estado de tenso ou de
luta com seus ambi entes. Ambas presumem que as organizaes e os ambien-
tes so fenmenos separados. No entanto, sob a influncia de modernas teo-
rias de sistemas, este tipo de pressuposto tem atra do cada vez mais crticas.
As organizaes, como os organismos, no so enti dades separadas, embora
possa ser conveniente pensar nelas como tais. Elas no vivem em isolamento
nem so auto-suficientes. Ao contrrio, elas existem como el ementos de um
ecossistema complexo.
Sobrevivncia = "sobrevivncia da adaptao"
Muitos bilogos agora acredi tam que o ecossistema em sua total i dade
que evolui e que o processo de evoluo s pode ser entendi do no nvel da
ecologia total. I sto tem i mportantes implicaes porque sugere que os orga-
nismos no evol uem por adaptao a mudanas ambi entai s ou como resul-
tado de mudanas que selecionam que organismos devem sobreviver. Ao con-
trrio, sugere que a evoluo sempre a evoluo de um padro de relaes
que abrangem os organismos e seus ambi entes. E o padro, no apenas as
uni dades individuais que formam esse padro, que evolui. Ou, como disse
Kenneth Boulding, a evoluo envolve a "sobrevivncia da adaptao", no
apenas a sobrevivncia do mais bem adaptado.
As organizaes e seus ambi entes esto envolvidos num padro de co-
criao, em que cada um produz o outro. Exatamente como na natureza,
onde o ambi ente de um organi smo composto de outros organi smos, os
ambi entes organizacionais so em grande parte compostos de outras organi-
zaes. Uma vez reconheci do este ponto, torna-se claro que as organizaes
so, em princpio, capazes de influenciar a natureza de seu ambi ente. Elas
desempenham um papel ativo na determi nao de seu futuro, especi al mente
quando atuando em conjunto com outras organi zaes. Ambi entes, ento,
tornam-se, at certo ponto, ambi entes negociados mais do que foras exter-
nas i ndependentes.
Colaborao, competio e processo evolutivo
No mundo organizacional, vemos que, como na natureza, a colabora-
o to comum quanto a competio. Por exemplo, organizaes do mes-
mo setor freqentemente se unem sob o guarda-chuva de associaes comer-
ciais e profissionais para agir em conjunto em relao a interesses comuns.
Cartis formais e informais para fixar preos, fazer acordos sobre reas de
concorrncia e participao de mercado, co-patrocnio de grupos de presso
para influenciar o poder legislativo so exemplos bvios.
Exemplos de relaes de cooperao quotidianas entre organizaes de
diferentes setores ou em diferentes partes do mesmo setor tambm so mui to
comuns. As empresas mui tas vezes cultivam diretorias inter-relacionadas para
criar certa uni dade de deciso e controle, entram em parcerias para j untar
conheci mentos e dividir risco em pesquisa e desenvol vi mento, fazem acordos
com fornecedores ou fabri cantes para al canar certo nvel de "i ntegrao
vertical" da produo e entram em i nmeros tipos de redes informais. As
vezes, elas estabel ecem organi zaes informais conjuntas para ligar firmas
que tm interesse em probl emas especiais ou linhas de desenvol vi mento. Por
exempl o, no setor de servios fi nancei ros, comum bancos, companhi as
fiducirias, seguradoras e outras empresas similares oferecerem servios con-
j untos, criando na prtica uma nova forma de organi zao em nvel de setor.
E na rea de alta tecnologia, mui to comum hoje em dia encontrar conglo-
merados de organizaes col aborando e competi ndo de um modo que forta-
lece a adaptao de todo o nicho.
Uma perspectiva ecolgica que enfatize a i mportnci a da col aborao
bem como da competi o pode dar uma contri bui o i mportante a nosso
modo de entender e admi ni strar o mundo das organizaes. Sob a influncia
de interpretaes evolucionistas que enfatizam a sobrevivncia do mais bem
adaptado, a competio costuma ser encorajada como a regra bsica da vida
organi zaci onal . Sob a i nfl unci a de i nterpretaes mai s ecol gi cas, que
enfatizam a sobrevivncia da adaptao, a tica da colaborao recebe mui-
to mais ateno.
I nspirados por esta idia, os cientistas sociais comearam a investigar a
possibilidade de desenvolver novos padres de relaes interorganizacionais
que possam ajudar a configurar o futuro de manei ra proativa. Com base na
observao de que estas relaes so uma resposta natural complexidade e
turbul nci a do ambi ente, argumenta-se que estas relaes deveri am ser esti-
mul adas para ajudar a tornar a turbul nci a mais controlvel. Por exemplo,
Eric Trist teve a idia de desenvolver organizaes por domnio, abrangendo
as rel aes organi zao-ambi ente de todo um conj unto de organi zaes-
membros, de modo que aquilo que antes eram relaes externas - por exem-
plo, entre empresas concorrentes ou interdependentes ou entre trabalhadores
e admi ni strao - se torne, at certo ponto, relaes internas abertas ao
cooperativa. A abordagem foi aplicada a uma grande vari edade de situaes
para enfrentar probl emas de poluio ambi ental e de desenvolvimento econ-
mico regional e comunitrio, bem como no desenvolvimento de associaes
setoriais.
Trist e seus colegas tambm encorajam o desenvolvimento de redes in-
formais de aprendi zagem que podem gerar intercmbios de informaes e
discusses dentro de um dom ni o, promover avaliaes conjuntas de proble-
mas, facilitar o surgi mento de valores e normas comuns e encontrar novas
solues para probl emas comuns aos membros da rede.
O objetivo permitir que a ecologia das relaes organizacionais evolua
e sobreviva. Assim como os ecologistas naturai s esto preocupados com os
efeitos desastrosos da poluio industrial no mundo natural , Trist e seus su-
cessores acredi tam que nossa ecologia organizacional est ameaada por li-
nhas de ao al tamente individualistas que ameaam tornar o mundo so-
cial compl etamente inadministrvel. O conceito de ecologia organizacional
sugere uma forma nova e criativa de pensar e agir em relao a estes proble-
mas.
VANTAGENS E LIMITAES DA METFORA DO ORGANISMO
Comeamos este captulo convi dando o leitor a ver as organizaes como
organismos e termi namos com uma reviso de al gumas das idias centrais
da moderna teoria da organizao. I sto porque os tericos mais modernos da
organizao recorreram natureza para entender as organizaes e a vida
organizacional. As idias identificadas aqui oferecem uma excelente ilustra-
o de como uma metfora pode abrir nossa mente para uma forma nova e
sistemtica de pensar. Explorando os paralelos entre organismos e organiza-
es em termos do funcionamento orgnico, das relaes com o ambi ente,
das relaes entre espcies e com a ecologia no sentido mais ampl o, foi poss-
vel produzi r diferentes teorias e explicaes que tm implicaes mui to prti-
cas para a organi zao e a admi ni strao.
Dada a riqueza e vari edade de idias, difcil identificar as vantagens e
limitaes que se aplicam i gual mente a todas as variaes da metfora. No
entanto, elas tm alguns i mportantes pontos comuns.
Vantagens
A me t f o r a s ug e r e que as o r g a ni z a e s d e v e m s e mp r e pr e s -
t ar mui t a a t e n o a s e u a mb i e n t e e x t e r no .
As teorias mecnicas anteriores (exploradas no captulo sobre a mqui -
na) prati camente i gnoraram o papel do ambi ente, tratando as organizaes
como sistemas rel ati vamente fechados que poderi am ser pl anej ados como
estruturas cl aramente definidas de partes. Em contraste, as idias considera-
das neste cap tul o enfati zam que as organi zaes devem observar atenta-
mente seu ambi ente para terem al guma chance de sobreviver. Elas devem
olhar para fora e no apenas para os assuntos de configurao i nterna.
Sobr e vi v nc i a e e v o l u o t o r na m- s e p o n t o s c e nt r ai s .
A metfora do organismo enfatiza a sobrevivncia como um objetivo-
chave de qual quer organi zao. I sto contrasta com o enfoque clssico no
desempenho de metas operacionais especficas. A sobrevivncia um proces-
so. As metas e objetivos so, mui tas vezes, pontos finais. Esta reori entao
acrescenta flexibilidade e adverte para o perigo de que as metas se tornem
fins em si mesmas, um destino comum a mui tas organizaes. A nfase no
uso e aquisio de recursos e na satisfao de diferentes "necessidades" tam-
bm encoraja uma abordagem mais ampla e flexvel.
A c o ng r u nc i a c o m o a mb i e n t e t or na- s e u ma t aref a ge r e nc i al -
c ha v e .
Ao identificar "espcies" de organizaes, somos al ertados para o fato
de que sempre temos uma gama de opes quando organi zamos. Seria um
exagero sugerir que as organizaes mecanicistas no inovam, mas esse ar-
gumento contm um i mportante ncleo de verdade. As idias expl oradas neste
captulo so unni mes em sugerir que, se a i novao for uma pri ori dade,
ento as formas de organi zao flexveis, di nmi cas, matriciais ori entadas
para projeto ou orgnicas sero superiores forma mecanicista-burocrtica.
A pe r s pe c t i v a c ont r i bui pa r a a t e o r i a e pr t i c a do de s e nvol vi -
me n t o o r g a ni z a c i o na l .
Ao enfatizar os sistemas organizacionais-chave e as "necessidades", a
metfora orgnica oferece uma metodologia para transformar organizaes
para que atinjam relaes eficazes com o ambi ente. Como foi mostrado, ela
constitui uma base slida para a prtica gerencial e de consultoria.
Al c a n a mo s um n o v o e n t e n d i me n t o da e c o l o g i a da or gani z a-
o .
Tanto se ouvirmos os "ecologistas da popul ao" como os defensores da
evoluo coletiva, a mensagem da metfora orgnica a mesma. As organi-
zaes no podem sobreviver como enti dades i ndependentes. O futuro delas
est vinculado ao do contexto mais amplo em que esto inseridas. Aqui, uma
vez mais, a metfora nos convida a ver mui to alm dos limites da teoria cls-
sica da admi ni strao.
Limitaes
Um modo de ver um modo de no ver. Agora que a i magem orgnica
da organizao est firmemente i mpl antada em nossa mente, difcil enten-
der como os tericos clssicos puderam dar to pouca ateno influncia
do ambi ente. Tambm difcil entender como eles puderam acredi tar que
existem princpios de admi ni strao uniformes que merecem ser aplicados
uni versal mente. Mas temos que l embrar que o mundo organizacional de en-
to era mui to mai s simples. O aumento da i mportnci a da metfora orga-
nicista , sob mui tos aspectos, um produto dos novos tempos que mi naram a
eficincia das organizaes burocrticas. No que os tericos da organiza-
o tenham si mpl esmente descoberto a metfora organicista; eles precisa-
ram dela para acompanhar os desenvolvimentos e, como j vimos, eles tive-
ram que explorar suas idias em mui tas direes.
i nteressante que mui tas das limitaes da metfora organicista so
associadas com a manei ra bsica de ver sugerida pela metfora. Especifica-
mente:
As o r g a n i z a e s no s o o r g a n i s mo s e s e u s a mb i e n t e s s o
mui t o me n o s c o nc r e t o s do que a me t f o r a p r e s u me .
Sabemos que os organismos vivem num mundo natural com proprieda-
des materiais que determi nam a vida e o bem-estar de seus habi tantes. Pode-
mos enxergar esse mundo. Podemos toc-lo e senti-lo. A natureza apresenta-
se como objetiva e real em todos os aspectos. No entanto, esta i magem que-
bra-se quando aplicada sociedade e organizao porque as organizaes
e seus ambi entes podem, pelo menos at certo ponto, ser entendi dos como
fenmenos socialmente construdos. Como ser discutido no captulo sobre a
cultura, as organizaes so em grande parte produtos de vises, idias, nor-
mas e crenas, por isso sua forma e estrutura so mui to mais frgeis e expe-
ri mentai s do que a estrutura materi al de um organi smo. verdade que exis-
tem muitos aspectos materiais numa organizao, tais como terra, prdios,
mqui nas e dinheiro, mas a vida das organizaes - na forma de atividade
organizacional cont nua - depende fundamental mente de aes criativas dos
seres humanos. Os ambi entes organizacionais tambm podem ser vistos como
produtos da criatividade humana porque so construdos atravs das aes
de indivduos, grupos e organizaes que os povoam.
Portanto enganoso sugerir que as organizaes precisam "adaptar-se"
a seu ambi ente, como fazem os tericos contingenciais, ou que os ambi entes
"selecionam" as organizaes que devem sobreviver, como fazem os ecologis-
tas populacionais. Os dois pontos de vista tendem a mostrar as organizaes
e seus membros como dependentes de foras que operam num mundo exter-
no ao invs de reconhecer que so agentes ativos que operam com outros na
construo desse mundo. A teori a da evol uo organi zaci onal atravs da
seleo natural , em particular, d s organizaes individuais pouca influn-
cia sobre a luta pela sobrevivncia. Esta viso subestima o poder das organi-
zaes e de seus membros de aj udar a construi r seus prprios futuros. As
organizaes, ao contrrio dos organismos, podem escolher se vo competir
ou colaborar. Concordamos que uma organi zao atuando i sol adamente tem
pouco impacto sobre o ambi ente e, portanto, que o ambi ente se apresenta
como externo e real em seus efeitos. Mas a situao bem diferente se consi-
derarmos a possibilidade de cooperao entre organizaes na busca de inte-
resses coletivos para estabelecer o ambi ente que desejam.
A me t f o r a e x a g e r a o g r a u de "uni dade f unc i onal " e c o e s o
i nt e r na e nc o nt r a do na ma i o r i a da s o r g a ni z a e s .
Se exami narmos os organi smos no mundo natural , veremos que so
caracterizados por uma i nterdependnci a funcional em que cada el emento
do sistema, sob circunstncias normai s, trabal ha para todos os outros ele-
mentos. No corpo humano, o sangue, o corao, os pul mes, os braos e as
pernas normal mente trabal ham j untos para preservar o funci onamento
homeostti co do todo. O sistema unificado e tem uma mesma vida e um
mesmo futuro. As circunstncias em que um el emento funciona de manei ra
a sabotar o todo, como quando uma apendicite ou um ataque cardaco amea-
a a vida de uma pessoa, so excepcionais e potenci al mente patolgicas.
Se exami narmos a maioria das organizaes, no entanto, veremos que
as ocasies em que seus diferentes el ementos trabal ham com o grau de har-
moni a discutido acima so mais uma exceo do que a regra. A maioria das
organi zaes no so funci onal mente unificadas como os organi smos. Os
diferentes el ementos de uma organi zao, em geral, so capazes de levar
vidas separadas e freqentemente o fazem. Embora as organizaes possam,
s vezes, ser al tamente unificadas, com pessoas nos vrios departamentos
trabal hando de manei ra impessoal para toda a organizao, em outras oca-
sies elas podem ser caracterizadas pela ciso e o conflito.
A metfora organi ci sta teve um i mpacto sutil, mas i mportante, sobre
nosso pensamento em geral, encoraj ando-nos a acredi tar que a uni dade e
harmoni a caracter sti cas dos organi smos podem ser al canadas na vi da
organizacional. Muitas vezes, tendemos a identificar bem-estar organizacional
com um estado de uni dade em que cada um "est fazendo fora j unto". Este
estilo de pensamento geral mente leva-nos a ver a atividade "poltica" e outras
de interesse prprio como aspectos anormai s e disfuncionais que deveriam
estar ausentes numa organi zao saudvel. Como veremos no captulo sobre
poltica, a nfase na uni dade mais do que no conflito como o estado normal
da organi zao pode ser um ponto fraco i nerente metfora organicista.
Nos ltimos anos, os pensadores que so a favor da metfora comearam a
reconhecer essa deficincia, dando mai or ateno ao papel do poder nas or-
ganizaes, mas eles raramente chegaram ao ponto de abandonar o ideal da
uni dade funcional. Existem boas razes para isto. A idia de que as organiza-
es podem trabal har de manei ra funci onal mente uni fi cada popul ar,
pri nci pal mente entre os admi ni stradores encarregados da tarefa de manter
as organi zaes coesas.
A me t f o r a p o d e f a c i l me nt e t or nar - s e u ma i de o l o g i a
O perigo de uma metfora tornar-se uma ideologia sempre um proble-
ma nas cincias sociais aplicadas em que i magens ou teorias acabam servin-
do como princpios normativos para determi nar a prtica. J vimos o impac-
to da metfora da mqui na sobre a teoria clssica da admi ni strao: a idia
de que a organi zao uma mqui na lana as bases para a idia de que ela
deve ser operada como uma mqui na.
Com a metfora organicista, este "deve" assume vrias formas. O fato
de que os organi smos so funci onal mente i ntegrados pode facilmente tor-
nar-se a base para a idia de que as organizaes deveriam ser da mesma
forma. Em parte, o desenvol vi mento organi zaci onal procura al canar esse
ideal, encontrando formas de i ntegrar o indivduo e a organi zao - por exem-
plo, organi zando o trabal ho de modo que permi ta que as pessoas satisfaam
a suas necessidades pessoais por meio da organi zao. Enquanto a adminis-
trao cientfica de Frederick Taylor forneceu uma ideologia baseada na idia
de que "eficincia e produti vi dade so do interesse de todos", as ideologias
associ adas com o desenvol vi mento organi zaci onal tendem a enfatizar que
podemos levar vidas plenas e satisfatrias se atendermos nossas necessidades
pessoais atravs da organizao.
Muitos argumentam que este estilo de pensamento corre o perigo de
produzir uma sociedade organizacional povoada pelo "homem organi zao"
e pela "mul her organi zao". As pessoas tornam-se recursos a serem desen-
volvidos em vez de seres humanos valorizados por si mesmos e que so enco-
rajados a escolher e criar seu prpri o futuro. Este assunto dirige a ateno
para os val ores subj acentes a mui tos desenvol vi mentos organi zaci onai s e,
por implicao, para os valores associados com o da metfora organicista
como base da teorizao.
Outra i mportante di menso ideolgica de al gumas teori as di scuti das
neste captulo est em suas ligaes com a filosofia social do sculo XIX. A
viso das organi zaes da perspectiva da ecologia da popul ao reaviva a
ideologia do darwi ni smo social, que enfatizava que a vida social baseada
nas leis da natureza e que somente os mais bem adaptados sobrevivem. O
darwi ni smo social surgiu como uma ideologia que suportou o desenvolvi-
mento inicial do capitalismo em que firmas pequenas competi am livre e aber-
tamente para sobreviver. A viso da ecologia da popul ao real mente desenvol-
veu uma ideologia equivalente para os tempos modernos, apresentando um
espelho para o mundo organizacional e sugerindo que a i magem que vemos
reflete uma lei da natureza. Na real i dade, a lei natural invocada para legi-
ti mar a organi zao da soci edade. Obvi amente, perigoso fazer isto porque
quando levamos mui to a srio os paralelos entre natureza e sociedade, deixa-
mos de ver que os seres humanos, em princpio, tm grande influncia e po-
der de escolha sobre o que o mundo pode ser. Este um tema que receber
mui ta ateno em captulos futuros.
APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAO:
As Organizaes Vistas
como Crebros
O que acontece se pensarmos nas organizaes como crebros?
Focalizamos sua capaci dade de aprender e o processo que tanto pode
atrofiar quanto aumentar a inteligncia organi zaci onal .
Descobrimos como os resultados da moderna pesquisa sobre o cre-
bro podem ser traduzi dos em princpios para criar organizaes que
aprendem.
Entendemos como a inteligncia pode ser distribuda atravs de uma
empresa.
Vemos como o poder da informtica pode ser usado para desenvol-
ver modos descentralizados de organizao que so si mul taneamente
globais e locais.
medi da que entramos numa economi a baseada no conheci mento, em
que a informao, o conheci mento e o aprendi zado so recursos-chaves, a
inspirao de um crebro vivo, capaz de aprender, oferece uma i magem po-
derosa para a criao de organizaes ideais, perfei tamente adaptadas aos
requisitos da era digital.
Em seu livro The natural history of the mind, o escritor cientfico G. R.
Taylor oferece as seguintes observaes sobre as diferenas entre os crebros
e as mqui nas:
4
APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAO 91
Num experi mento famoso, o psiclogo ameri cano Karl Lashley removeu
quanti dades cada vez maiores dos crebros de ratos que ti nham sido ensina-
dos a correr num labirinto. Ele descobriu que, desde que no removesse o
crtex visual, ou seja, desde que no os deixasse cegos, ele poderi a remover
at noventa por cento do crtex dos ratos sem comprometer significativa-
mente seu poder de encontrar o cami nho de sada do labirinto. No existe
mqui na feita pelo homem para a qual isto seja verdade. Tente remover nove
dcimos de seu rdio e veja se ele ai nda d al gum sinal! Parece que cada pe-
dao especfico de memri a distribudo de alguma forma por todo o crebro.
Da mesma forma, voc pode remover grandes quanti dades do crtex
motor sem paralisar nenhum grupo de mscul os. As vantagens evolutivas
deste tipo de arranjo so bvias: quando persegui do, mel hor correr desajei-
tadamente do que no correr. Mas como essa notvel distribuio de funo
feita ns no entendemos. Vemos, em todo caso, que o crebro se baseia em
padres de refi namento crescente e no (ao contrri o das mqui nas feitas
pelo homem) em cadeias de causa e efeito.
Os comentrios de Taylor l evantam questes intrigantes.
possvel criar "organizaes que aprendem", com capaci dade de
serem to flexveis, elsticas e engenhosas quanto o funci onamento
do crebro?
possvel distribuir as capaci dades de inteligncia e controle atravs
de uma empresa, de modo que o sistema em sua total i dade possa
auto-organizar-se e evoluir de acordo com os novos desafios?
Estas questes so o foco deste captulo, que lida com a questo bsica:
"O que acontece se pensarmos nas organizaes como crebros vivos?"
IMAGENS DO CREBRO
Em 2.400 anos, desde que Hipcrates determi nou a localizao do inte-
lecto no crnio, cientistas e filsofos de todos os tipos so fascinados pelos
mistrios do crebro. Como era de se esperar, i nmeras metforas foram usa-
das para ajudar o entendi mento. Muitas dessas i magens focalizam a idia de
que o crebro um sistema de processamento de informaes semel hante a
um computador complexo, um sistema de telefone ou um banco de mem-
ria. Mais recentemente, o crebro foi comparado com um sistema hologrfico,
uma das maravilhas da cincia do laser.
O crebro como um sistema hologrfico
A holografia usa cmaras sem lentes para registrar informaes de uma
forma que guarda o todo em cada uma das partes. Um aspecto interessante
que, se a placa hologrfica que est gravando a informao quebrar, qual-
quer pedao individual pode ser usado para reconstrui r a i magem inteira.
Tudo embuti do em tudo o mais, como se fssemos capazes de atirar uma
pedra numa lagoa e ver a lagoa toda e todas as ondas e gotas d'gua geradas
pelo impacto em todas e cada uma das gotas de gua.
A holografia demonstra que possvel criar processos em que o todo po-
de ser codificado em todas as partes, de tal modo que todas e cada uma delas
represente o todo. O neurocientista Karl Pribram sugeriu que o crebro fun-
ciona de acordo com princpios hologrficos: que a memri a distribuda
por todo o crebro e, portanto, pode ser reconstituda a partir de qual quer de
suas partes. Se ele estiver certo, isto pode explicar por que os ratos do experi-
mento de Karl Lashley eram capazes de funcionar razoavel mente bem mes-
mo quando grandes pores de seus crebros ti nham sido removi das.
O debate sobre a verdadei ra natureza e funci onamento do crebro con-
tinua em nvel intenso e as evidncias ai nda no so conclusivas. Cada met-
fora usada para ajudar o entendi mento parece captar pontos-chave, mas no
explicar outros pontos. Por exempl o, a i magem do processador de informa-
es ilustra como o crebro humano consegue processar bilhes de bits de
dados por segundo, transformando-os em padres e rotinas que nos ajudam
a lidar com o mundo a nossa volta. Mas as explicaes tendem a centralizar
demais o processo.
A evidncia hologrfica enfatiza uma forma de inteligncia mais des-
central i zada e di stri bu da. Quando se trata do funci onamento do crebro,
parece que no existe nenhum centro ou ponto de controle. O crebro parece
armazenar e processar dados em mui tas partes ao mesmo tempo. O padro e
a ordem nascem do processo - no so impostos.
O paradoxo de ser hologrfico e especializado
As explicaes hologrficas enfatizam a caracterstica do funcionamen-
to do crebro de "estar em toda parte". Diferentes el ementos so envolvidos
nos sistemas de "processamento paralelo", gerando sinais, impulsos e ten-
dncias que contri buem para o funci onamento e o carter do todo. Mas a
explicao hologrfica pode ir mui to longe no sentido de que ela no d a
devida i mportnci a para o fato de que, apesar deste carter distribudo, tam-
bm existe forte dose de especializao do sistema. Parece que o crebro tanto
hologrfico como especializado!
Este paradoxo cl aramente ilustrado nos resultados da pesquisa sobre a
"diviso do crebro", que mostram que o hemisfrio direito do crebro desem-
penha um papel predomi nantemente criativo, intuitivo, emocional, acstico
e funes de reconheci mento de padro e controla o lado esquerdo do corpo.
O hemisfrio esquerdo est mais envolvido com as funes racionais, analti-
cas, deduti vas, lingsticas, visuais e verbais e controla o l ado direito do cor-
po. Sem dvida, existe um alto grau de especializao por parte de cada he-
misfrio, mas os dois esto sempre envolvidos em qual quer atividade. Sim-
pl esmente, um hemisfrio parece ser mais ativo ou domi nante do que o outro
no desempenho de diferentes funes. A compl ementari dade tambm ilus-
trada pela evidncia de que, embora cada pessoa possa mostrar uma predo-
minncia do lado esquerdo ou do l ado direito do crebro numa tarefa espec-
fica, os dois hemisfrios so necessrios para a execuo de certa ao ou
para a soluo de determi nado probl ema.
Para entender o crebro temos que j untar diversos paradoxos e desen-
volver explicaes que reconheam
como a deduo lgica e a expansividade criativa podem ser el emen-
tos do mesmo processo,
como alto grau de especializao e funo di ssemi nada podem coe-
xistir,
como alto grau de al eatori edade e vari edade podem produzi r um
padro coerente,
como enorme redundnci a e sobreposio podem constituir a base
do funcionamento eficiente e
como o sistema mais coordenado e inteligente que conhecemos no
tem um pl ano explcito e predetermi nado.
i nteressante que al gumas das idias mais fortes sobre estas questes
esto vi ndo do campo da inteligncia artificial, onde experi mentos na cons-
truo de mqui nas semel hantes a crebros esto real mente mostrando como
podemos criar as capaci dades a que G. R. Taylor se refere na citao sobre os
experimentos com crebros de ratos, feita no incio deste captulo.
Na construo de robs mveis, chamados mobots, foram encontradas
manei ras de conciliar inteligncia central i zada e inteligncia descentraliza-
da. Os mobots, com grandes "crebros" centralizados, requerem tanto supor-
te na forma de hardware que ficam sobrecarregados e imobilizados pela alta
relao corpo-crebro. E quando o "problema de corpo" resolvido, colocan-
do-se o "crebro" num local central, mas remoto, os processos de comunica-
o tendem a ser distorcidos por todos os tipos de "rudos" aleatrios que
criam uma constante tendnci a a falhas do sistema. As invenes mais bem-
sucedidas parecem envolver os sistemas de inteligncia distribuda em que a
i ntegrao e a coerncia so criadas de "baixo para cima", de manei ra que
permi tam que formas mais "elevadas" ou mais evoludas de inteligncia pos-
sam surgir.
Vamos analisar o mobot chamado "Genghis", criado por Rodney Brooks
no MIT, que um tipo de "barata mecni ca" que tem seis pernas, mas no
tem crebro. Cada perna tem seu prpri o mi croprocessador que pode agir
como um sensor que permi te que ela "pense por si mesma" e determi ne suas
aes. Quando enfrenta uma situao "local", ela inicia uma resposta local.
Dentro do corpo da mqui na, outro dispositivo "pensante", semi -i ndepen-
dente, coordena as comunicaes entre as pernas. O processo de andar surge
como resul tado da inteligncia das partes. A i ndependnci a das pernas d
grande flexibilidade e evita a tarefa gigantesca de processar todas as infor-
maes que seri am necessri as para coordenar o funci onamento das seis
pernas num processo i ntegrado.
O Genghis oferece uma metfora para entendermos como uma ao
inteligente pode surgir de processos quase i ndependentes, ligados por um
conjunto m ni mo de regras bsicas, fazendo com que o sistema total parea
ter um propsito e uma inteligncia bem coordenada. Com base num padro
simples de rotinas do tipo se-ento, a "barata" anda sem saber como.
Agora vamos voltar ao crebro. Pode ser que formas sofisticadas de inte-
ligncia surjam de baixo para cima como resul tado da i ntegrao de capaci-
dades e inteligncias mais modestas? I sto, na real i dade, se aproxi ma do pon-
to de vista oferecido por Daniel Dennett, que sugere que o que vemos e expe-
ri mentamos no crebro como uma corrente al tamente ordenada de conscin-
cias , na real i dade, o resul tado de um processo mais catico em que mlti-
plas possibilidades so geradas em conseqncia da atividade distribuda por
todo o crebro. No existe uma inteligncia principal, centralizada! O cre-
bro como um sistema empenha-se num conjunto incrivelmente diversificado
de atividades paralelas que fazem contribuies compl ementares e concor-
rentes ao que acaba surgi ndo como um padro coerente.
Portanto a pergunta: "E se encararmos as organizaes como crebros?"
levanta mui tas possibilidades interessantes para a anlise das organizaes.
Vamos explor-las e desenvolv-las, encarando as organizaes de trs ma-
nei ras i nter-rel aci onadas:
como crebros processadores de informaes,
como sistemas complexos capazes de aprender e
como sistemas hologrficos que combi nam caractersticas centrali-
zadas e descentralizadas.
AS ORGANIZAES VISTAS COMO CREBROS
PROCESSADORES DE INFORMAES
Cada aspecto do funci onamento organi zaci onal depende do proces-
samento de informaes de uma forma ou de outra. Os burocratas tomam
decises processando informaes com referncia s regras apropri adas. Os
admi ni stradores estratgicos tomam decises desenvol vendo polticas e pla-
nos que, por sua vez, fornecem um ponto de referncia para o processamento
de informaes e a tomada de decises por outros admi ni stradores. Os com-
putadores automati zam os fluxos de informaes complexas e, com o desen-
vol vi mento da I nternet, das "i ntranets" e de outras redes de comuni cao
el etrni ca, estamos descobri ndo que as organi zaes esto tornando-se
sinnimo de decises, polticas e fluxos de dados que determi nam a prtica
diria.
As organizaes so sistemas de informaes. So sistemas de comuni-
caes. E so sistemas de tomada de decises. Portanto no um exagero
consider-las como crebros processadores de informaes!
Os cientistas que trabal ham nos campos de pesquisa operacional, siste-
mas de deciso gerencial e sistemas de informao gerencial foram inspira-
dos por essa idia para encontrar manei ras de desenvol ver ferramentas de
processamento de informaes e de tomada de decises que levem a decises
mais racionais. I sto resultou em teorias e sistemas complexos de gerencia-
mento de dados relativos a logstica, produo, distribuio, finanas, ven-
das, projetos e i mpl ementao de equipes e de departamentos que possam
"pensar" pelo resto da organizao e controlar todas as atividades. De fato,
este processo deu a mui tas organizaes complexas o equivalente de um c-
rebro centralizado que regula a atividade total. Organizaes grandes e com-
plexas que dependem do processamento de grandes quanti dades de dados
para gerenciar seus clientes, suas atividades de produo ou distribuio hoje
achari am impossvel funcionar sem esse tipo de suporte.
Com as novas capacidades descentralizadoras da informtica, o proces-
so tambm est transformando o model o organizacional.
A eletrnica e a inteligncia em redes
Pense em como a informatizao do controle de estoque e a das caixas
regi stradoras dos supermercados e outras grandes lojas varejistas transfor-
maram as organizaes que as adotaram. Ao aplicar um raio laser aos rtu-
los precodificados dos itens vendi dos, o vendedor registra o preo e o produto
e fornece essas informaes para vrios tipos de anlises financeiras, relat-
rios de vendas, controle de estoque, renovao de pedi dos e mui tas outras
informaes e atividades de tomada de decises.
O sistema de organizao embuti do no model o desses sistemas de infor-
maes substitui modos de i nterao humana mais tradicionais, el i mi nando
batal hes de funcionrios, estoquistas e gerentes. Ele tambm liga as organi-
zaes que antes ti nham i denti dades distintas - fabricantes, fornecedores,
bancos e financeiras - numa teia i ntegrada de informaes.
A tecnologia de microprocessamento e as organizaes
virtuais
A tecnologia de mi croprocessamento tambm criou a possibilidade de
organizar sem se ter uma organizao no sentido estritamente fsico do termo.
Por exempl o, uma organi zao fabril "situada" nos arredores da cidade
de New York pode coordenar a montagem de peas recebidas de vrios fabri-
cantes asiticos localizados em Taiwan. O produto resul tante ser entregue
aos varejistas em toda a Europa e Amrica do Norte por distribuidores inde-
pendentes. As consultas ou os probl emas dos consumi dores podem ser enca-
mi nhados, por mei o de uma linha de atendi mento ao cliente, para atendentes
trabal hando na I rlanda, na Dinamarca ou em New Brunswick, no Canad. A
contabilidade dessas transaes feita no Extremo Oriente e "contas a rece-
ber" so del egadas a uma firma em Atlanta. A empresa sediada na cidade de
New York tem um pequeno quadro de funcionrios que faz a coordenao
central e as funes de marketi ng e de P&D.
uma "organi zao vi rtual ". A informti ca el i mi na as l i mi taes de
tempo e espao, ligando as pessoas que trabal ham com conheci mento e as
que trabal ham nas fbricas em locais remotos do globo num conjunto inte-
grado de atividades.
A fabricao just in time
Encontramos o mesmo padro nos sistemas de fabricao just in time
(J I T), em que os componentes a serem usados na produo de um item so
entregues por fornecedores i ndependentes somente alguns mi nutos ou horas
antes de serem usados. Esta inveno transformou o prprio conceito do que
significa ser "uma organi zao".
Sob os sistemas mais antigos de produo, em que os fornecedores en-
tregavam as peas ou matri as-pri mas a serem usadas na fabricao de um
produto como um carro, o fabricante de automvel (por exemplo, a Ford, a
General Motors ou a Volkswagen) era uma organi zao cl aramente defini-
da. Ela ti nha limites fsicos e uma fora de trabal ho prpri a. Mas, com o
sistema J IT, esses limites e padres de rel aci onamento desaparecem. Os for-
necedores podem ter suas atividades de produo dentro das instalaes da
Ford ou da GM para simplificar o processo de entrega, encurtar o prazo de
entrega e torn-la mais confivel.
Para quem v de fora, pode ser impossvel distinguir quem est traba-
l hando para quem. A organi zao fundamental real mente se baseia no com-
plexo sistema de informaes que coordena as atividades de todas a pessoas e
firmas envolvidas e no em organizaes i ndependentes com diferentes par-
ticipaes no processo. O J I T transformou as rel aes organi zaci onai s em
todo o mundo, l i gando o que antes eram organi zaes i ndependentes em
sistemas integrados de inteligncia e atividade. Vemos o mesmo processo acon-
tecendo no mundo das finanas e no setor de servios.
A Internet e a transformao do comrcio
Pense em como a I nternet e outras redes de troca de informaes eletrnicas
esto transformando o varejo e o comrcio eletrnico. Grandes empresas de
programas de computador esto colaborando com fabricantes, distribuidores,
cartes de crdito e financeiras para produzir um padro de interao direta
entre clientes e fabricantes. Alm de eliminar as firmas intermedirias, como
os varej i stas, o desenvol vi mento est aumentando as possi bi l i dades da
personalizao em massa. Por exemplo, uma pessoa que quiser encomendar
uma camisa ou um terno de um fabricante pode escolher o produto desejado
mi m catlogo eletrnico, fornecer seu peso, altura e outras medi das pessoais
para ter uma roupa compl etamente sob medida, pagar eletronicamente e espe-
rar pela entrega de seu pedido sem ter que fazer mais nada.
Temos a um sistema de organi zao. Ou seria mel hor descrev-lo e
interpret-lo como um sistema de inteligncia? Ele reflete a mudana que
est ocorrendo no sentido de uma total economi a da informao. As organi-
zaes esto evoluindo rapi damente para sistemas globais de informao que
esto tornando-se verdadeiros crebros eletrnicos. O que antes parecia res-
trito ao campo da fico cientfica - fbricas sem operrios, coordenadas por
escritrios sem funcionrios, produzi ndo servios a pedi do - rapi damente
est tornando-se real i dade.
Todos estes eventos quebram os velhos pressupostos de que a estrutura e
a capaci dade de nossas organi zaes so limitadas pelo pequeno poder de
processar i nformaes, ou pel o que o ganhador do prmi o Nobel Herbert
Si mon chamou de "raci onal i dade l i mi tada" dos seres humanos. Embora a
inteligncia humana ai nda seja a fora motriz, as redes de computadores so
capazes de tornar real i dade possibilidades organizacionais que, h apenas
al gumas dcadas, no passavam de um sonho.
Neste mundo onde a mudana e a transformao rpidas esto tornan-
do-se a norma, as organizaes enfrentam novos desafios. Alm de pl anej arem
e executarem tarefas de manei ra eficiente e racional, elas enfrentam o desa-
fio de aprender constantemente e, o que talvez seja ai nda mais i mportante,
de aprender a aprender. este aspecto do crebro que vamos explorar agora.
A CRIAO DE ORGANIZAES QUE APRENDEM
Como criar sistemas complexos capazes de aprender da mesma forma que
o crebro? Esta questo tem sido alvo da preocupao de um grupo de teri-
cos da informao interessados nos probl emas da inteligncia artificial sob o
guarda-chuva do que hoje conheci do como ciberntica.
Ciberntica, aprender e aprender a aprender
Ciberntica uma cincia interdisciplinar centrada no estudo da infor-
mao, comuni cao e controle. O termo foi cunhado como uma aplicao
metafrica da palavra grega kubernetes, que significa "piloto". Os gregos de-
senvolveram o conceito de pilotagem, provavel mente de seu entendi mento
dos processos envolvidos no controle e navegao de barcos, e estenderam
seu uso ao processo de governo e direo do Estado. Hoje, a ciberntica ca-
racteriza os processos de troca de informaes atravs dos quais mqui nas e
organismos se envolvem em comportamentos auto-regul adores que mantm
estados estveis.
A idia central que deriva da teoria ciberntica original era a de que a
capaci dade de um si stema de assumi r um comportamento auto-regul ador
depende de processos de troca de informaes que envolvemfeedback negati-
vo. Este conceito essencial para o processo de di reo. Se mudamos o curso
de um barco si mpl esmente vi rando demai s o l eme numa di reo, podemos
voltar ao mesmo curso si mpl esmente virando-o na direo oposta. Sistemas
defeedback negativos adotam esse tipo de deteco de erro e correo auto-
mtica para que os movi mentos fora dos limites especificados, em uma direo,
dem incio a movi mentos na di reo oposta para manter o curso de ao
desejado.
O conceito defeedback negativo explica mui tos tipos de comportamento
rotineiro de manei ra no convencional. Por exempl o, quando pegamos um
objeto de uma mesa, geral mente presumi mos que nossas mos, gui adas por
nossos olhos, se movem di retamente na direo do objeto. A ciberntica su-
gere que no. Esta ao ocorre atravs de um processo de eliminao de erro
em que os desvios entre a mo e o objeto so reduzidos a cada estgio do
processo, at que, no final, no resta nenhum erro. Pegamos o objeto evitan-
do no peg-lo (Figura 4.1).
Estes princpios cibernticos so evidentes em mui tos tipos de sistemas.
No "governador" que regulava a velocidade da mqui na a vapor i nventado
por J ames Watt, havia duas esferas de metal penduradas num eixo central
ligado mqui na. O eixo rodava com a velocidade da mqui na, girando as
esferas para fora medi da que a velocidade aumentava, fechando assim o
acelerador. O contrri o ocorria quando a vel oci dade di mi nu a. A mqui na
atuava como uma forma de sistema de comuni cao em que um aumento da
vel oci dade iniciava aes que levavam di mi nui o da vel oci dade e vice-
versa.
I sto feedback negativo: mais leva a menos e menos leva a mais. Portan-
to, para se auto-regular, os sistemas que aprendem precisam ser capazes de
1. sentir, moni torar e detectar aspectos significativos do ambi ente,
2. relacionar estas informaes com normas operacionais que gui am o
comportamento do sistema,
3. detectar desvios significativos em relao s normas e
4. iniciar aes corretivas quando discrepncias forem detectadas.
Pegamos um objeto evitando no peg-lo!
Da mesma forma, conseguimos andar de bicicleta por meio
de um sistema de fluxos de informaes e aes reguladoras
que nos ajudam a no cair.
O feedback negativo elimina o erro; cria os estados desejados
evitando estados prejudiciais.
Figura 4.1 Feedback negativo na prtica.
Quando estas quatro condies so satisfeitas, cria-se um processo con-
t nuo de troca de informaes entre um sistema e seu ambi ente que permi te
que o sistema moni tore as mudanas e inicie respostas apropri adas. Assim, o
sistema pode operar de manei ra inteligente e autocontrol adora.
No entanto, esta capacidade de aprender limitada no sentido de que o
sistema s pode manter o curso de ao determi nado pelas normas opera-
cionais ou padres que o ori entam. I sto satisfatrio se a ao definida por
esses padres for adequada para lidar com as mudanas encontradas. Mas
quando isso no acontece, a i ntel i gnci a do si stema se quebra porque o
feedback negati vo acaba tentando manter um padro i nadequado de com-
portamento.
Isto levou a moderna ciberntica a estabelecer uma distino entre o pro-
cesso de aprender e o processo de aprender a aprender. Os sistemas cibernticos
simples, como os termostatos domsticos, so capazes de aprender no sentido
de que so capazes de detectar e corrigir desvios em relao a normas predeter-
mi nadas, mas so incapazes de questionar a adequao do que esto fazendo.
O aprendizado de circuito nico baseia-se na capaci dade de detectar e corrigir erros
em relao a dado conjunto de normas operacionais:
Passo l = o processo de sentir, perscrutar e moni torar o ambi ente.
Passo 2 = a comparao desta informao contra as normas operacionais.
Passo 2a = o processo de questi onar se as normas em vigor so adequadas.
Passo 3 = o processo de iniciar ao adequada.
Figura 4.2 Aprendizado de circuito nico e de circuito duplo.
O aprendizado de circuito duplo depende da capaci dade de "exami nar de novo" a
situao, questi onando a relevncia das normas operacionais:
Um simples termostato incapaz de determi nar qual o nvel de tempe-
ratura adequado para atender as preferncias dos moradores da casa e de
fazer os ajustes perti nentes. Sistemas cibernticos mais complexos, como o
crebro humano ou computadores avanados, tm essa capaci dade. Eles em
geral so capazes de detectar e corrigir erros em normas operacionais, e as-
sim influenciar os padres que gui am as operaes detal hadas.
esta capaci dade de autoquesti onamento que suporta as atividades de
sistemas que so capazes de aprender e de se auto-organizar. A diferena
essencial entre estes dois tipos de aprendi zado est na distino entre apren-
dizado de "circuito nico" e de "circuito dupl o" (Figura 4.2).
As organizaes podem aprender a aprender?
Todas as idias acima l evantam questes mui to i mportantes para as or-
gani zaes modernas:
Elas so capazes de aprender com os eventos que esto acontecen-
do?
Esse aprendi zado de circuito simples ou dupl o?
Quais so as principais barreiras ao aprendi zado?
Essas barrei ras so intrnsecas natureza da organizao humana?
Elas podem ser superadas?
Graas ao trabal ho pioneiro de Chris Argyris na Harvard University e de
Donald Schn no MIT, essas questes foram trazidas ao centro das atenes
da admi ni strao. A idia de desenvolver capacidades de aprendi zado para
indivduos e organizaes, popul ari zada pelo trabal ho de Peter Senge nos Es-
tados Unidos e, i ndependentemente, atravs do conceito de Reg Revans de
"aprendi zado de ao", na Europa, firmou-se como uma prioridade-chave no
pl anej amento e gerenci amento de organizaes que possam lidar com os de-
safios de um mundo turbul ento. Os princpios da moderna ciberntica forne-
cem uma referncia para a reflexo sobre como isto pode ser consegui do.
Mas, em primeiro lugar, as organizaes precisam ter conscincia dos modos
como, sem querer, reforam o aprendi zado de circuito nico.
Barreiras ao aprendizado de circuito duplo
Muitas organi zaes tornaram-se bastante competentes no aprendi za-
do de circuito ni co, desenvol vendo a habi l i dade de perscrutar o ambi ente,
estabelecer objetivos e moni torar o desempenho geral do sistema em relao
a esses objetivos. Esta habilidade bsica geral mente institucionalizada sob a
forma de sistemas de informao que visam manter a empresa "nos eixos",
como os trs seguintes sistemas:
1. Os oramentos e outros controles administrativos geral mente man-
tm um aprendi zado de circuito ni co, moni torando os gastos, as
vendas, os lucros e outros indicadores de desempenho para garanti r
que as atividades organizacionais se mantenham dentro de limites
estabel eci dos. Os avanos na computao contri bu ram mai s para
reforar o uso deste tipo de controle de circuito nico. O aprendiza-
do de dupl o circuito, no entanto, requer a institucionalizao de sis-
temas que revisem e questi onem os paradi gmas bsicos e as normas
operacionais. Muitas organizaes, especi al mente as burocrati zadas,
tm princpios organizacionais fundamentai s que na real i dade atra-
palham o processo de aprendi zado.
2. A burocratizao tende a criar padres fragmentados de pensamen-
to e ao. Nas organizaes onde as divises hierrquicas e horizon-
tais so parti cul armente fortes, as i nformaes e o conheci mento
raramente fluem livremente. Diferentes setores da organizao ge-
ral mente operam com diferentes vises da situao total, perseguin-
do metas de subuni dades quase que como fins em si mesmas. A exis-
tncia de tais divises hierrquicas e horizontais tende a enfatizar as
distines entre diferentes el ementos da organi zao e favorece o
desenvolvimento de sistemas polticos que i mpem ai nda mais bar-
reiras ao aprendi zado. Os empregados so geral mente encorajados
a ocupar e manter lugares predefinidos dentro do todo e so recom-
pensados por isso. Situaes em que as polticas e os padres opera-
cionais so desafiados tendem a ser excees e no a regra. Nestas
circunstncias, os sistemas de aprendi zado de circuito nico so re-
forados e podem, na verdade, servir para manter uma organi zao
no cami nho errado.
3. Os processos de prestao de contas e outros sistemas de recompensa e
punio podem ameaar os empregados e fomentar comportamen-
tos defensivos. Para proteger a si mesmas e a seus colegas, as pessoas
encontram manei ras de obscurecer ou ocultar questes e probl emas
que os colocariam em m situao e de desviar a ateno para ou-
tros pontos. Elas se tornam hbeis em fazer com que as situaes
pelas quais so responsveis paream mel hores do que so na rea-
l i dade. Muitas vezes, i gnoram ou dei xam de rel atar probl emas pro-
fundos e escondem ou di l uem ms notcias dando aos superiores um
quadro cor-de-rosa da situao ou di zendo-l hes o que acham que
eles gostari am de ouvir.
A seqncia de eventos que levou ao desastre do foguete espacial Challenger
constitui um excelente exemplo de ocul tao de probl emas. O desejo de fazer
o l anamento no prazo supl antou o conheci mento de srios probl emas com
os anis de vedao que detonaram a exploso do foguete.
Esses probl emas podem ser sistemticos e universais. So encontrados
em mui tos diferentes tipos de organi zao e transcendem barrei ras cultu-
rais. Nos contextos organizacionais, estruturas formais, regras, descries de
cargos e vri as convenes e crenas consti tuem al i ados conveni entes no
processo de autoproteo. Os comportamentos defensivos tambm podem
tornar-se parte central da cul tura de uma organi zao, gerando normas e
padres de conformi dade que i mpedem as pessoas de enfrentar aspectos
cruciais da real i dade com que esto l i dando.
Diretrizes para a criao de "organizaes que aprendem"
Dadas todas essas potenciais patologias, no de se surpreender que
tantas organizaes tenham dificuldade em aprender e evoluir de manei ra
suave. Mas a boa notcia que a conscientizao de um probl ema em geral
o pri mei ro passo i mportante para sua soluo. Podemos pegar as idias sobre
ciberntica e aprendi zado e comear a definir os requisitos das organizaes
que aprendem com a prtica.
Em outras palavras, a ciberntica sugere que as organizaes que apren-
dem devem ter as capacidades que lhes permi tam fazer o seguinte:
perscrutar e anteci par mudanas no ambi ente mais ampl o e detec-
tar variaes significativas;
desenvolver uma capaci dade de questionar, desafiar e mudar as nor-
mas e pressupostos vigentes; e
permi ti r o surgi mento de um padro de organi zao e direo estra-
tgi cas.
Para alcanar esses objetivos elas precisam desenvolver planos que per-
mi tam que se apri morem na arte do aprendi zado de circuito dupl o.
Os sistemas inteligentes capazes de aprender usam informaes sobre o
presente para basear suas atividades numa real i dade empresari al . Mas eles
tambm so peritos em localizar as "linhas de ruptura", sinais e tendnci as
que apontam para futuras possibilidades. Eles so peritos em i magi nar e an-
tecipar futuros possveis e agir no presente de manei ras que ajudem a torn-
los real i dade. Muitas vezes, a habilidade no apenas cognitiva, mas tam-
bm intuitiva, emocional e ttil.
impossvel conhecer real mente nossos clientes, clientes potenciais ou
produtos e servios a distncia. Temos que nos j untar a eles, comparti l har
suas experincias e entender os produtos e servios do ponto de vista deles.
Uma organizao capaz de aprender tem que se tornar perita em quebrar as
barreiras que a separam de seu ambi ente e sentir o ambi ente o mais plena-
mente possvel.
O tipo de aprendi zado discutido aqui vai mui to al m do processamento
passivo de informaes caracterstico das mqui nas cibernticas. Ele incor-
pora o tipo de inteligncia ativa caracterstico do crebro humano e sua ex-
tenso atravs do sistema nervoso. E, como os produtos do crebro humano,
as aes de uma organizao capaz de aprender real mente mudam o ambien-
te em que ela existe. Estamos mui to longe da raci onal i dade limitada de uma
organi zao mecani ci sta moni torando seu ambi ente, protegendo-se da in-
certeza e procurando manter um sistema i nterno estvel e um ni cho fixo.
Estamos falando de um tipo de inteligncia mais fluido que usa, adota e, s
vezes, cria incerteza como um recurso para atingir novos padres de desen-
volvimento.
Questionamento, desafio e mudanas das normas vigentes
O tipo de aprendi zado descrito acima precisa ser baseado em competn-
cias-chaves dentro da organi zao. Os princpios de aprendi zado de circuito
dupl o do uma diretriz clara sobre o que necessrio. Para aprender e mu-
dar, os membros da organi zao precisam ser capazes de entender os pressu-
postos, referncias e normas que regem a atividade atual e de desafi-los e
mud-los quando necessrio. Deste modo, a organizao pode ajustar as ope-
raes internas para atender os requisitos de mudanas estratgicas e ambien-
tais e evitar ficar presa ao passado.
O aprendi zado de circuito dupl o depende do que s vezes descrito como
a arte de se enquadrar e se reenquadrar, que crucial para o tipo de prtica
autopensante em que se baseia a ao inteligente. Em termos concretos, sig-
nifica que os membros da organizao precisam ser capazes de entender os
paradi gmas, metforas, posturas mentai s e model os mentai s que determi -
nam como a organizao opera e de mud-los quando necessrio. Eles preci-
sam fazer as seguintes perguntas:
Em que tipo de negcio estamos e ele o negcio certo?
Podemos criar produtos e servios compl etamente novos?
Podemos redefinir os limites entre diferentes setores e servios para
que surjam novos nichos?
Podemos estruturar nossa organi zao em torno de processos em-
presariais que reflitam o ponto de vista do cliente mais do que a
influncia de estruturas departamentai s tradicionais?
Podemos modificar os processos empresariais de manei ra a aumen-
tar a qual i dade da produo e reduzir custos?
Podemos substituir nossa hi erarqui a organi zaci onal por uma rede
de equipes auto-gerenciadas?
Todas estas perguntas contm um potencial de aprendi zado de circuito
dupl o porque convi dam a pessoa que as faz a exami nar o status quo e a
considerar modos alternativos de operao. Elas nos encorajam a entender
os atributos organizacionais chaves do ponto de vista de uma nova estrutura
de referncia. I sto o que necessrio para se rei nventar modos de operao
existentes. Muitas organizaes so apanhadas na armadi l ha do status quo.
Tornam-se m opes, acei tando sua real i dade atual como sendo a real i dade.
Para aprender e mudar, elas preci sam estar preparadas para questi onar e
mudar as regras bsicas do j ogo tanto no nvel estratgico quanto no ope-
raci onal .
A prtica do aprendi zado de circuito dupl o est bem consol i dada em
nvel estratgi co. A mai ori a das organi zaes reconhece a i mportnci a de
desafiar os paradigmas-chaves dos negcios, usando sesses de brainstorming
e outras formas de pensamento criativo para encontrar novas direes. Em
conseqncia do trabal ho revolucionrio de W. Edwards Deming, J oseph J uran
e outros lderes do movi mento da qual i dade, a filosofia da promoo da
melhoria contnua (o conceito j apons de Kaizeri) e a admi ni strao da qua-
lidade total fizeram mui to no sentido de institucionalizar a prtica de desa-
fiar normas e procedi mentos uni versal mente aceitos em um nvel operacional
(Figura 4.3).
O desafio consiste em garanti r que as di menses estratgicas e opera-
cionais estejam sincronizadas e aqui que geral mente surgem probl emas. O
O poder da administrao da qualidade total, Kaizen, e de outros mtodos de
gerao contnua de melhorias baseia-se no fato de que promovem o aprendizado
de circuito duplo. Os empregados so encorajados a
examinar abaixo da superfcie dos problemas recorrentes e descobrir as foras
que os esto produzindo,
examinar os modos das prticas existentes e descobrir modos melhores e
criar "linguagens", atitudes e valores que tornem o aprendizado e a mudana
uma prioridade importante.
Ao desafiar, desta forma, as normas e pressupostos vigentes, essas abordagens criam
informaes, conhecimentos e capacidades atravs das quais um sistema pode evo-
luir para novos patamares de desenvolvimento.
Figura 4.3 Administrao da qualidade total e aprendizado de duplo circuito.
Para que o aprendi zado de circuito dupl o tenha sucesso, as organiza-
es precisam desenvolver culturas que as encorajem a assumir riscos e pro-
mover mudanas; adotar a idia de que em circunstncias de mudana rpi-
da, com alto grau de incerteza, probl emas e erros so inevitveis; promover
uma abertura que encoraj e o di l ogo e a expresso de pontos de vi sta
conflitantes; reconhecer que o erro vlido, que resulta da incerteza e da falta
de control e numa si tuao, pode ser um recurso para novo aprendi zado;
reconhecer que, como o aprendi zado genu no geral mente baseado na ao,
as organizaes precisam encontrar manei ras de ajudar a criar experimen-
tos e testes para que aprendam fazendo de manei ra produtiva.
Tudo isto, natural mente, pode gerar altos nveis de ansi edade numa or-
ganizao. Em particular, para os admi ni stradores que querem estar sempre
desenvol vi mento estratgico pode estar frente da real i dade organizacional
por causa da tendnci a das operaes correntes de ficar presa em padres de
aprendi zado de circuito nico. Na verdade, o movi mento da administrao
da qual i dade total sofreu bastante este problema. Apesar de um compromis-
so aberto e constante com a melhoria, muitos programas de qual i dade total
foram apanhados nos antigos padres burocrticos e normas culturais, acar-
retando ndices de fracasso em torno de 70%. Tal o poder das presses pelo
aprendi zado de circuito nico. Quando a mudana ameaa o status quo, as
rotinas defensivas entram em ao, diluindo ou desvi ando o ataque s prti-
cas estabelecidas.
bem informados e no controle, difcil gerenciar o tipo de caos criativo em
que a inovao prospera. Mas este exatamente o tipo de competnci a que o
aprendi zado de circuito dupl o requer. Sob seu rei nado, admi ni stradores e fun-
cionrios de todos os nveis tm que descobrir modos de aceitar a incerteza
para que novos padres de ao possam surgir.
Encorajar a organizao "emergente"
A inteligncia do crebro humano no predetermi nada, pr-mol dada
ou pr-planejada. Na verdade, no central mente dirigida de nenhuma for-
ma. Ela um processo descentral i zado, emergente. A inteligncia evolui. Este
aspecto da metfora do crebro tem enormes implicaes porque contraria a
viso tradicional de que a admi ni strao requer pulso forte, liderana e con-
trole que, na real i dade, impe metas e objetivos "de cima" para serem execu-
tados "abaixo".
Mas a abordagem da admi ni strao de cima para baixo, especialmente
a que focaliza o controle atravs de metas cl aramente definidas, encoraja o
aprendi zado de circuito nico e desesti mul a o pensamento de circuito dupl o
que to i mportante para que a organizao evolua.
I sto cria i nteressantes paradoxos para a admi ni strao, pois como se
pode admi ni strar de manei ra coerente sem se estabelecer metas e objetivos
claros?
A resposta derivada da ciberntica que o comportamento de sistemas
inteligentes requer um sentido de viso, normas, valores, limites ou "pontos
de referncia" que so uma diretriz para o comportamento. Caso contrrio, a
al eatori edade compl eta prevalece. Mas estes pontos de referncia precisam
ser definidos de manei ra que criem um espao em que mui tas possibilidades
de aes e comportamentos possam ocorrer, inclusive aqueles que possam ques-
tionar os limites impostosl
Metas tendem a criar camisas-de-fora. Os pontos de referncia da ci-
berntica criam espao para o aprendi zado e a inovao.
O contraste entre as abordagens de cima para baixo e a ciberntica
muito bem ilustrado por uma estria contada pelo autor de admi ni strao
William Ouchi em seu livro Theory Z. Ela descreve como gerentes j aponeses e
americanos, trabal hando j untos na matriz ameri cana de um banco j apons,
vem os objetivos:
Os mecanismos bsicos de controle administrativo numa empresa
japonesa so to sutis, implcitos e internos que para quem est de fora
eles parecem no existir. Essa concluso um engano. Os mecanismos
so precisos, altamente disciplinados e exigentes, embora muito flexveis.
Sua essncia completamente diferente dos mtodos de controle admi-
nistrativo das organizaes ocidentais.
Numa entrevista com vice-presidentes ameri canos, perguntei como eles
se senti am trabal hando para este banco j apons. "Eles nos tratam bem, nos
dei xam participar da tomada de decises e nos pagam bem. Estamos satisfei-
tos." "Vocs tm mui ta sorte", disse eu, "mas me di gam uma coisa. Se houves-
se algo que vocs pudessem mudar neste banco j apons, o que vocs muda-
ri am?" A resposta foi rpi da e era claro que estava na cabea deles: "Esses
j aponeses no entendem nada de objetivos e isso nos deixa doidos."
Em segujda, entrevistei o presi dente desse banco, um expatri ado j apo-
ns desi gnado pela matriz de Tquio para dirigir temporari amente as opera-
es nos Estados Unidos. Perguntei-lhe sobre os dois vice-presidentes ameri-
canos. "Eles so trabal hadores, leais e profissionais. Achamos que so timos",
foi a resposta. Quando perguntei se ele os mudari a em al gum aspecto, o pre-
sidente respondeu: "Esses ameri canos no conseguem entender objetivos."
Como cada lado acusava o outro de incapacidade de entender objetivos,
estava claro que mais entrevistas seriam necessrias para esclarecer a situa-
o. Uma segunda rodada de entrevistas investigou mel hor o assunto. Pri-
mei ramente, os vi ce-presi dentes ameri canos: "Temos todos os relatrios e
nmeros necessrios, mas no conseguimos que ele nos d alvos especficos.
Ele no nos diz que aumento do vol ume de emprsti mos ou que percentagem
de reduo do custo operacional ele espera que a gente consiga no prximo
ms, semestre ou mesmo ano. Como podemos saber se estamos indo bem ou
no sem alvos especficos?" Um argumento correto, pois toda grande empre-
sa ameri cana ou rgo governamental devota grande parcela de seu tempo
para estabelecer alvos de desempenho especficos, mensurvei s. Toda escola
de admi ni strao ameri cana ensi na seus al unos a pegar os objetivos globais,
difusos da corporao e reduzi-los a metas de desempenho mensurvei s. A
admi ni strao por objetivo, o programa de pl anej amento e avaliao e a an-
lise de custo-benefcio esto entre os i nstrumentos de control e bsicos da
moderna admi ni strao ameri cana.
Quando voltei a entrevistar o presi dente j apons, ele explicou: "Se pelo
menos eu conseguisse que esses ameri canos entendessem nossa filosofia ban-
cria. Que entendessem o que o negcio significa para ns - como ns acha-
mos que devemos tratar nossos clientes e empregados. Qual deveria ser nossa
relao com a comuni dade local que servimos. Como dever amos tratar os
concorrentes e qual deveria ser nosso papel no mundo em geral. Se pudessem
sentir isso na pele, eles entenderi am por si mesmos qual seria o objetivo ade-
quado para cada si tuao, i ndependentemente do quanto el a nova ou
i ncomum, e eu nunca teria que dizer a eles, nunca teria que dar a eles uma
meta."
Do ponto de vista ameri cano, os objetivos deveri am ser cl aramente defi-
nidos para que todos vissem. Do ponto de vista j apons, os objetivos emergem
de um processo mais fundamental de explorar e entender os valores atravs
dos quais uma firma deveria estar operando.
Como sugere o exempl o do presi dente do banco no livro de Ouchi, se
seus gerentes pudessem absorver a filosofia bsica do banco e como ele quer
que seus funcionrios lidem com os clientes e concorrentes, os objetivos e
comportamentos adequados para cada situao se tornari am mui to eviden-
tes. Eles no teri am que ser estabelecidos ou impostos por terceiros.
Os valores fundamentai s do banco so pontos de referncia cibernticos
que permi tem a ocorrnci a do comportamento auto-regul ador. Eles cri am
coerncia. Mas tambm do mui to espao. Em qual quer situao, um geren-
te tem a l i berdade de escolher que aes ou comportamentos parecem mais
adequados para a ocasio. I sto abre cami nho para a inovao sustentada em
nvel local. I sto, por sua vez, cria um potencial de aprendi zado de circuito
dupl o, medi da que inovaes significativas podem ser usadas para modifi-
car as normas vigentes.
Suponha que os gerentes que trabal ham dentro da filosofia e valores do
banco encontrem manei ras novas de atender as necessidades do cliente ou
que encontrem meios de oferecer um novo servio. Um sistema que est aberto
a este tipo de inovao de baixo para cima pode reconhecer, divulgar e usar
informaes e idias de uma forma que real mente influencie as regras vigen-
tes do sistema. E os princpios e valores por mei o dos quais o banco procura
servir seus clientes e lidar com um concorrente real ou potencial podem evo-
luir para um modo que incorpora e aproveita inovaes bem-sucedi das.
Cultivando uma habilidade para desafiar normas
Muitos aspectos da admi ni strao j aponesa tm uma qual i dade ciber-
ntica que promove o aprendi zado atravs da inovao e o questi onamento
das normas vigentes. No por acaso que o movi mento da qual i dade decolou
pri mei ro no J apo. Crculos de qual i dade, onde pessoas se renem para dis-
cutir questes e probl emas e encontrar manei ras de fazer melhorias no siste-
ma total em que esto trabal hando, oferecem um exemplo prtico perfeito de
aprendi zado de circuito dupl o.
Os princpios cibernticos tambm so evidentes no ritual de ringi, um
processo de tomada de deciso coletivo atravs do qual empresas procuram
testar a robustez de novas diretrizes e outras decises. Neste processo, um
documento de diretriz circula entre um grupo de gerentes ou outro grupo de
funcionrios para aprovao. Se uma pessoa discorda do que est sendo pro-
posto, ele ou ela tem a l i berdade de modificar o documento e ele circula nova-
mente. O processo explora valores, premissas e detal hes relativos a um proje-
to de mui tos pontos de vista at que surja uma deciso sobre a qual todos
concordem. Ele pode consumi r mui to tempo. Mas quando uma deci so
tomada, bastante certo que os pressupostos bsicos no vo ser questiona-
dos e que a maioria dos erros j foi detectada e corrigida.
Esta a essncia do aprendi zado de circuito dupl o. O ringi serve ao du-
plo propsito de permitir que as pessoas questi onem os princpios centrais
vigentes e, tanto no processo quanto no resul tado, de expressar e confirmar
os valores que devem guiar a ao. Paradoxal mente, ele um processo que
suscita o desacordo para criar consenso. Ele tambm um processo que per-
mite que a inovao venha de todas as direes e que a inteligncia evolua
para nveis cada vez mais altos.
O funci onamento ciberntico baseado no aprendi zado de circuito duplo
pode permitir que um sistema fique cada vez mais inteligente. interessante
notar que o processo compl etamente paradoxal , uma vez que o aprendi za-
do tem que ser gui ado pelas normas bsicas vigentes, que, por sua vez, tm
que ser constantemente questi onadas.
O aprendi zado sempre parece envolver este tipo de paradoxo porque
sempre que tentamos fazer algo novo, os modos estabelecidos de comporta-
mento so ameaados.
Quando uma empresa procura rei nventar a si mesma e criar uma nova
ori entao para seu negcio, ela freqentemente encontra resistncia. O medo
de que se perca tudo na transio. Ou, quando uma burocracia tradicional
tenta criar "equipes com poderes", estas so boicotadas pela hierarquia anti-
ga que tenta reter o controle. As normas existentes de um sistema levantam-
se e di zem "no mudana".
Para facilitar o processo de aprender a aprender, as pessoas precisam ser
peritas em admi ni strar paradoxos, um ponto a que vou retornar neste cap-
tulo. Elas precisam ser capazes de encontrar manei ras de gerenciar as ten-
ses geradas atravs do processo de aprendi zado de um modo que permi ta o
surgi mento de novas normas operacionais. Caso contrri o, o sistema quase
com certeza ficar preso no padro antigo.
A ciberntica tambm nos mostra que ao facilitar o aprendi zado de cir-
cuito dupl o os gerentes tm que estar conscientes da i mportnci a de enten-
der os limites a serem impostos ao. Aqui, novamente, nos encontramos
desafiando os princpios centrais da teoria administrativa ocidental.
A importncia dos limites
Vamos voltar questo do estabel eci mento de objetivos e metas. Quan-
do tentamos alcanar metas como estados finais, por exemplo, uma reduo
de custo de 20% ou um crescimento das vendas de $ 200 milhes, a meta
pode domi nar a ateno e negligenciar outros aspectos-chaves de toda a si-
tuao. A ateno e a ao tendem a ser ori entadas para um ponto fixo no
futuro e o ambi ente tende a ser mani pul ado de manei ra que permi ta que a
organizao chegue l. Neste processo, surgem todos os tipos de disfunes e
conseqnci as i ndesej adas:
Os gerentes podem al canar seu corte de custos de 20%, mas, no
processo, causar danos irreversveis cultura corporativa em conse-
qncia da demisso de empregados.
O departamento de vendas pode alcanar sua nova meta de $ 200
milhes, mas afastar parte dos futuros clientes da companhi a por
entregar um produto de segunda para cumpri r prazos.
A vida corporativa cheia destas histrias de horror. Em retrospecto,
elas sempre parecem erros flagrantes e falta de viso. Mas, fundamental -
mente, elas so sistmicas. Elas so inevitveis em qual quer situao em que
as pessoas so encorajadas a rever seu entendi mento da realidade para aten-
der propsitos estreitos.
A viso ciberntica do problema mostra-nos que embora metas reflitam
intenes nobres, a realizao de qualquer meta deve sempre ser moderada por
um entendi mento dos limites que precisam ser colocados ao comportamento.
Em linguagem mais direta, para que a evoluo do sistema tenha sucesso, tan-
to preciso evitar as aes nocivas quanto perseguir os fins desejados.
Para ilustrar, vamos voltar operao de um sistema ciberntico sim-
ples. Observe como o comportamento do sistema evita os estados indesejados.
Um termostato atinge sua "meta" de uma sala quente e confortvel garantin-
do que ela no fique quente demai s nem fria demai s. O sistema evita os resul-
tados nocivos.
Vemos que o mesmo princpio ciberntico opera em reas mais comple-
xas da vida social. No nenhuma coincidncia, por exempl o, que a maioria
dos cdigos de comportamento so expressos em termos de "no fars". Quan-
do exami namos os Dez Mandamentos ou os sistemas legais contemporneos,
vemos que o princpio de evitar o que nocivo define um espao de compor-
tamento aceitvel dentro do qual as pessoas podem agir, inovar ou se auto-
organi zar como qui serem.
i nteressante notar que o mesmo processo evi dente na evoluo da
I nternet, que oferece um exemplo perfeito dos probl emas de criao de siste-
mas complexos e abertos.
Ni ngum pode dizer que forma a I nternet deve assumir. Ni ngum sabe
qual seu verdadei ro potencial ou qual ser seu futuro. Ela no pode ser
planejada de nenhum modo autori tri o. Da, o princpio de pl anej amento de
fato: dar conselho aos potenciais usurios sobre o que no devem fazer. Por
exempl o: "No ofender outros usuri os." "No sobrecarreg-los com infor-
maes." "No mandar correspondnci a intil." "No revelar informaes
confidenciais." "Nunca responder a provocaes."
Por esse motivo a I nternet est evoluindo dentro do espao definido pe-
los parmetros-chave. A experincia e a prtica testam os limites, dando ori-
gem a uma redefinio dos limites quando necessrio. Deste modo, a I nternet
se auto-organi za de manei ra que produz uma estrutura emergente. Como no
desenvolvimento da inteligngia do crebro, as inovaes positivas tornam-
se parte i ntegrante da "arqui tetura" evolutiva. Linhas de evoluo i nadequa-
das desaparecem ou no progri dem.
A admi ni strao ocidental, com sua enorme nfase na consecuo de
metas, objetivos e alvos organizacionais predetermi nados, sobrestima as in-
tenes desejadas e d mui to pouca i mportnci a ao reconheci mento dos limi-
tes que gui am o comportamento. Grande parte da turbulncia do ambi ente
moderno um subproduto disto. Linhas de ao i ndependentes colidem, en-
quanto as organi zaes l utam para al canar suas metas com uma soluo
aqui cri ando um probl ema noutro lugar.
Estas so as mensagens da ciberntica:
Aprenda com o ringi.
Procure deixar claro o que "no fazer".
A admi ni strao eficiente depende tanto da seleo de limites ao com-
portamento quanto da busca ativa das metas desejadas.
Se a admi ni strao encoraja o dilogo adequado sobre os limites ou res-
tries a serem impostos ao, estes criam um espao em que os futuros
desejveis e as estratgias e modos de organizao adequados podem desen-
volver-se. Os sistemas passam a ser "guiados pelo aprendi zado". Metas deta-
lhadas tornam-se um fenmeno emergente. Elas cui dam de si mesmas! Estas
idias desafiam mui tos pressupostos administrativos consagrados.
Planos evolutivos para o aprendizado de circuito duplo
Este captulo proposi tal mente deu considervel nfase ao modo como a
criao do aprendi zado de circuito dupl o e as formas emergentes de organi-
zao dependem de uma capaci dade de transcender as restries dos proces-
sos de circuito ni co que prendem uma organi zao ao passado. Como vi-
mos, o desafio consiste em adotar uma filosofia de admi ni strao adequada
que v e encoraja a capaci dade de aprender a aprender como uma pri ori dade
bsica. I sto tambm depende de princpios organizacionais e estruturas que
apoiem este processo.
Isto nos leva a nosso prximo tpico: a abordagem hologrfica admi-
nistrao. As idias geradas atravs desta i magem nos permi tem perceber
muitos aspectos interessantes e prticos das qualidades que as organizaes
precisam possuir para ter a flexibilidade auto-organi zadora de um crebro.
AS ORGANIZAES COMO CREBROS HOLOGRFICOS:
AUTO-ORGANIZAO E REGENERAO
A metfora do hol ograma convida-nos a pensar em sistemas em que as
qualidades do todo se desdobram em todas as partes, de modo que o sistema
tem a capaci dade de se auto-organi zar e se regenerar conti nuamente.
Pense num disco hologrfico quebrado, onde qual quer parte pode
ser usada para regenerar as informaes contidas no todo.
Pense numa escul tura hologrfica de uma bai l ari na numa gal eri a
de arte. medi da que voc anda em volta do raio laser, a bailarina
muda de posio porque as informaes codificadas no raio so ar-
ranjadas de vrias manei ras.
Ou pense em como o crebro capaz de se reorganizar quando par-
tes especficas so afetadas ou removi das.
Ratos so capazes de encontrar a sada de um labirinto com at
90% de seu crtex removi do.
Crianas que perdem um hemisfrio inteiro de seus crebros mui-
tas vezes so capazes de recuperar funes perdi das porque o
outro hemisfrio assume aquelas funes.
Adultos que sofrem graves danos cerebrais envolvendo amnsia,
mui tas vezes desenvol vem personal i dades compl etamente novas
porque o crebro se auto-organi za e reaprende todas as habilida-
des, emoes e capacidades necessrias para criar uma nova vida.
Agora, pense em organizaes que possuam essas habilidades:
Que tenham memri as maravilhosas que so organizadas e acessadas
de manei ra al tamente centralizada.
Que sejam capazes de processar quanti dades enormes de informa-
es e organiz-las para diferentes propsitos.
Que consigam gerenciar com facilidade vrios pontos de vista dife-
rentes.
Que tenham pessoas, equipes e outras uni dades que so capazes de
assumir quase qual quer desafio e encontrar manei ras de prover as
necessidades do momento.
Que sejam capazes de funcionar quando sees i mportantes so eli-
mi nadas ou desativadas.
Suas capaci dades, sua inteligncia e controle so distribudos de tal
manei ra que permi ta que qual quer el emento individual se torne parte
vital do todo.
Que sejam capazes de crescer, se desenvolver e mudar suas persona-
lidades de acordo com as experincias por que passam.
Em resumo, elas so crebros inteligentes, auto-organi zados, que refle-
tem todas as qual i dades do que foi descrito como uma "organizao capaz de
aprender".
A i magem hologrfica parece ser um ideal quase impossvel. Mas se exa-
mi narmos a real i dade organi zaci onal existente, ficaremos surpresos de ver
que mui tas dessas qual i dades j existem. Cada pessoa que trabal ha numa
organi zao tem um crebro maravi l hoso. Embora ele possa no ser usado
eficientemente, o potencial est l. Redes descentral i zadas de computadores
locais, assim como a I nternet, a World Wide Web e outros bancos de dados
eletrnicos estendem e distribuem a memri a e a inteligncia de manei ra que
pode ser acessada de mui tos pontos e de mui tas formas. O potenci al de
surgi mento de novas formas de inteligncia a partir dessa vasta rede de cone-
xes i menso.
A capaci dade regenerati va que permi te que uma organi zao forme e
reforme a si mesma para lidar com circunstncias destrutivas tambm est
presente. Quando as organizaes sofrem desastres que desati vam funes
i mportantes, as partes saudveis, em geral, assumem o novo desafio:
O governo, os servios de sade, tel ecomuni caes, transporte e ou-
tros foram capazes de se reorganizar em resposta ao grande terremoto
de 1989 em San Francisco. Dentro de horas ou de dias, novos servi-
os estavam em operao. Organizaes pacatas transformaram-se.
Organi zaes di nmi cas tornaram-se ai nda mai s di nmi cas.
Quando uma pequena empresa de transporte de cargas norueguesa
perdeu metade de seus empregados, inclusive mui tos gerentes, devi-
do a um aci dente de avio, ela ficou, inicialmente, imobilizada, em
estado de choque. Mas como observa Epsen Andersen, que conta a
estria, ela logo foi capaz de funcionar quase como antes. O pessoal
que restou possua grande parte da inteligncia original da empresa
e, j untando seu conheci mento, foi capaz de reconstruir as funes
que eram desempenhadas pelas pessoas que morreram.
Os aspectos hologrficos da organi zao esto sempre mostrando sua
presena. Mas em mui tas situaes, eles so suprimidos ou negligenciados
por suposies convencionais sobre a estrutura da organi zao. Por isso va-
mos explorar al gumas manei ras pelas quais as qual i dades hologrficas po-
dem ser esti mul adas.
Promoo da auto-organizao atravs do planejamento
hologrfico
Em certos aspectos, um paradoxo falar de "planejamento hologrfico"
porque o estilo hologrfico de organizao , em grande parte, um fenmeno
emergente, auto-organizador. No entanto, existem vrios princpios-chaves que
podem ajudar a criar contextos em que a auto-organizao hologrfica pros-
pera. Eles so discutidos aqui sob os cinco ttulos resumidos na Figura 4.4.
Princpio 5: Aprender a
Aprender
m Perscrutar e antecipar
mudanas ambientais
Aprendizado de circuito
duplo
Estruturas emergentes
Princpio 1: Construir o
"Todo" nas "Partes"
Vises, valores e cultura como o
"DNA" corporativo
"Inteligncia interativa"
Estruturas que se reproduzem
Equipes holsticas: papis
diversificados
Organi zao
Hologrfica
Princpio 4:
"Especificaes
mnimas"
m Definir s o
estritamente
necessrio
Princpio 2: A
Importncia da
Redundncia
No processamento
de informaes
Nas habilidades e
na estrutura do
trabalho
Princpio 3: Requisito da Variedade
Complexidade interna deve
corresponder complexidade do
ambiente
Figura 4.4 Princpios da organizao hologrfica.
Princpio 1: Construir o "todo" em todas as "partes"
Este princpio parece expressar um ideal impossvel. Mas existem pelo
menos trs manei ras pelas quais a filosofia do "todo nas partes" pode ser
realizada na prtica: focalizando a cultura corporativa, os sistemas de infor-
maes, as estruturas e os papis.
1. DNA corporativo. As vises, valores e sentido de propsito que man-
tm uma organi zao coesa podem ser usados como uma forma de
ajudar as pessoas a entender e absorver a misso e o desafio de toda
a empresa. Assi m com o DNA na natureza carrega um cdi go
hologrfico que contm informaes necessri as para o compl eto
desenvolvimento do corpo humano, tambm possvel embuti r os
elementos-chave de uma organizao na cultura e em outros cdi-
gos que unem seus membros.
A adoo da viso, aspiraes, valores centrais, normas e outras
dimenses da cultura corporativa cria a capacidade de cada pessoa
incorporar o todo e agir como se o representasse. Esta uma razo
pela qual as empresas como a transportadora norueguesa discutida
anteri ormente so capazes de se recri arem em situaes novas. A
cultura tem qual i dade hologrfica - uma qual i dade que talvez seja
sua mai or fonte de poder de influenciar a admi ni strao efetiva.
Para criar capacidades semel hantes s do crebro, no entanto,
vital que os cdigos culturais que unem uma organi zao estimu-
lem uma abordagem aberta e flexvel do futuro. As culturas que in-
corporam vises fechadas e valores auto-isolantes tendem a morrer.
De acordo com os princpios do aprendi zado ciberntico discutido
anteri ormente, vises, valores e outras di menses da cultura preci-
sam criar espao onde inovaes produtivas possam ocorrer. Desta
forma, a cul tura que une uma organi zao pode ter uma forma
durvel, ai nda que mudando sempre, porque as vises, valores e c-
digos so expressos em diferentes manei ras em diferentes momen-
tos e evoluem medi da que as circunstncias mudam.
"Inteligncia interativa." A segunda manei ra de construir o todo nas
partes de uma organi zao atravs da criao de sistemas de infor-
maes adequados. Os si stemas de i nformaes que podem ser
acessados de mui tos pontos de vista criam um potencial para que as
pessoas em toda a empresa, mesmo os que esto em locais distantes,
se tornem pl enamente participantes de um sistema evolutivo de me-
mri a e inteligncia organi zaci onal . Eles podem aprender com o
banco de dados da organi zao e as idias expressas, bem como con-
tribuir com eles. Assim como a I nternet e a World Wide Web criam
oportuni dades para a evoluo de um tipo de "mente global", os sis-
temas de i nformaes organi zaci onai s cri am uma capaci dade de
evoluo da "mente organizacional" comum a todos os membros.
Os avanos da informtica e das redes globais esto cri ando pro-
gressos imensos no que diz respeito metfora hologrfica. Eles criam
um contexto prtico em que a informao que antes era formatada,
mani pul ada e control ada atravs das hi erarqui as organi zaci onai s,
de manei ra exclusiva, agora pode ser montada e desmontada e usa-
da como fonte de inteligncia e crescimento em toda a empresa.
3. Estruturas hologrficas que se reproduzem. A terceira manei ra de em-
buti r o todo nas partes consiste em criar uma estrutura organiza-
cional que possa crescer e ao mesmo tempo permanecer pequena.
Pense, por exempl o, na Magna I nternati onal , um fabricante de
autopeas que cresceu rapi damente de uma nica fbrica, empre-
gando 20 pessoas, em meados da dcada de 50, para uma corporao
com vendas superiores a $ 4 bilhes em meados de 1990. A filosofia
da Magna est codificada num simples conjunto de princpios em-
presariais e na regra de que as fbricas tm que conti nuar operando
em pequena escala para evitar de se tornar impessoais. Uma vez que
uma empresa atinge um tamanho por volta de 200 pessoas, a nica
manei ra de crescer criar uma nova uni dade. Deste modo, a Magna
gera grupos de organizaes que, por sua vez, geram outros grupos
(Figura 4.5), cri ando uma empresa al tamente diversificada, onde
cada parte se desenvolve como um todo i ntegrado. O processo tem
um carter "fractal"*, no sentido de que o mesmo padro bsico se
repete mui tas e mui tas vezes.
Como um segundo exempl o, considere uma empresa de proces-
samento de i nformaes que al canou um ndice de cresci mento
espetacul ar nos ltimos 10 anos atravs de um processo de reprodu-
o hologrfica.
Dentro do contexto de uma viso ampl amente definida de exce-
l ente servio ao consumidor, ela formulou uma regra operaci onal
ampl a de que o crescimento s pode ocorrer atravs do desenvolvi-
mento de novas uni dades de servio. Quando uma uni dade atinge o
tamal ho ideal, e ai nda deseja servir um nmero mai or de clientes,
trs pessoas da uni dade, em geral um gerente e dois especialistas no
servio, saem para iniciar uma nova empresa. Desta manei ra, a cul-
tura, o carter e a base de conheci mento da organi zao toda esto
embuti dos na nova parte. A parte torna-se rapi damente si nni mo
do todo porque os novos funcionrios que vm trabal har na uni dade
absorvem e "vivem" as qual i dades que conferem organizao seu
carter distintivo.
* Fractal: um padro geomtrico que se repete em escalas cada vez menores produzindo
formas e superfcies irregulares que no podem ser representadas pela geometria clssica. Os
fractais so usados especialmente em modelagem computadorizada de padres irregulares e
de estruturas encontradas na natureza. (N. T.)
Usando a i nformti ca e um forte senso de val ores e cul tura
corporativa como foras unificadoras, ela capaz de operar de manei-
ra compl etamente descentralizada, ajustando-se a circunstncias es-
peciais encontradas em ambi entes especficos. Contudo, ela perma-
nece uma empresa al tamente i ntegrada.
4. Equipes holsticas e papis diversificados. Uma quarta manei ra de em-
butir o todo nas partes est na manei ra de organizar as tarefas. Sob
os velhos princpios mecanicistas, os processos de trabal ho eram ge-
ral mente fragmentados em tarefas estritas e al tamente especializadas,
ligadas atravs de al gum mei o de coordenao. O todo era a soma
das partes. A fragmentao imperava.
A abordagem hologrfica da organi zao do trabal ho vai na di reo
exatamente contrria, definindo o trabal ho holisticamente. A uni dade bsica
da estrutura uma equipe de trabal ho responsvel por um processo comple-
to, tal como a montagem do banco de um carro para atender as necessidades
de um grupo de consumi dores, ou o desenvol vi mento de um novo produto
desde a idia at a produo de um prottipo. Dentro da equipe, os papis ou
funes so ento ampl amente definidos e as pessoas so trei nadas em ml-
tiplas capaci dades para que sejam i ntercambi vei s e possam trabal har de
manei ra flexvel e orgnica.
O prottipo deste modo de operao encontrado em escritrios e fbri-
cas organi zados em torno de grupos de trabal ho autogerenci ados. Considere
a firma de eletrnica que monta uni dades modul ares para uso em computa-
dores atravs de equipes de trabal ho autnomas. Essas equipes operacionais
tm total responsabilidade pela produo, desde a chegada dos supri mentos
na fbrica at o embarque dos produtos acabados.
Todo empregado tem vrias capaci dades e capaz de realizar as tarefas
operaci onai s necessri as para produzi r o produto i ntei ro. As equi pes re-
nem-se di ari amente para tomar decises sobre produo, dividir o trabal ho e
resolver probl emas especiais, como mel hori as na organi zao do trabal ho,
probl emas de supri mento e entrega ou contratao de novas pessoas. Os mem-
bros da equipe so responsveis pelo estabel eci mento de seus prprios hor-
rios de trabal ho, pela programao da produo e pela conduo de seu pr-
prio controle de qual i dade. Eles at aplicam testes de qualificao profissio-
nal em seus colegas. Cada equipe operacional tem um lder ou gerente que
atua como um apoio, um trei nador e facilitador e que tem especial preocupa-
o com a i denti dade da equipe.
possvel crescer permanecendo pequeno.
E assim por diante!
Figura 4.5 Reproduo hologrfica.
Na prtica, as equipes absorveram mui tas das funes que, na organi-
zao burocrtica, seriam desempenhadas por pessoas de diferentes departa-
mentos, como pl anej amento, pessoal, trei namento, controle de qual i dade e
engenhari a. Este padro evidente em grupos de trabal ho de todos os tipos.
Parece haver uma tendnci a natural para "abarcar o todo", no sentido de que
as equipes que so responsveis e recompensadas pelo desempenho efetivo de
um conjunto de tarefas logo percebem que o trabal ho se torna mui to mais
fcil e mais eficaz se forem capazes de influenciar e determi nar o contexto e
as condies que influenciam seu desempenho.
Assim, em vez de si mpl esmente tentar conseguir seu bnus de produo
por meio dos mtodos e diretrizes sugeridos pelo pessoal de engenhari a de
produo, as equipes freqentemente desenvolvem suas prprias inovaes.
Elas vem como uma simplificao do desenho do produto poderi a levar a
mui to mai or eficincia na produo. Em vez de aceitar novos membros da
equipe escolhidos pelo departamento de pessoal, elas percebem os benefcios
de cuidar di retamente do processo de recrutamento. Em vez de depender de
programas de trei namento, determi nados pelo departamento de trei namen-
to, preferem escolher e organizar seus prprios programas.
Embora as equipes possam requerer suporte profissional externo para
assuntos tcnicos, administrativos e outras especialidades, especi al mente em
termos de projetos em andamento e de i ntegrao com o resto da empresa,
elas aproxi mam a organi zao toda si mpl esmente porque cada membro in-
corpora a viso, a ati tude e as capaci dades de todo o ti me.
As quatro prti cas ampl as discutidas aci ma oferecem estratgi as con-
cretas atravs das quais a organizao hologrfica pode tornar-se uma reali-
dade. Embora, primeira vista, a noo de "embutir o todo em todas as par-
tes" parea paradoxal e um ideal inatingvel, existem manei ras claras pelas
quais isso pode acontecer.
Existe, no entanto, uma i mportante ressalva que precisa ser feita com
relao ao equilbrio que em geral tem que ser al canado entre demanda por
especializao e demanda por general i zao. Lembre-se da discusso ante-
rior sobre o crebro. O crebro tanto especializado quanto general i zado.
Enquanto a memri a e a capaci dade de desempenhar diversas funes tm
forte carter hologrfico, tambm se pode detectar fortes tendnci as espe-
cializao, como, por exemplo, nas orientaes dos hemisfrios esquerdo e
direito, em como o crtex tem reas funcionais distintas, em como o hipo-
tlamo voltado para a atividade de sobrevivncia e assim por di ante.
Uma s ntese semel hante pode ser requeri da em contextos organi za-
cionais.
Numa empresa como a Magna I nternati onal , a filosofia do todo nas
partes no leva ao desenvolvimento de uni dades idnticas. Pode haver consi-
derveis diferenas entre as partes da empresa especializada na montagem
de componentes eltricos e as partes que produzem mdulos de bancos de car-
ros. O escritrio central da empresa diferente das unidades de fabricao.
Este pri nc pi o do "todo nas part es" ne m sempre resul t a em "cl ones".
Figura 4.6 Estrutura hologrfica, mas diferenciada.
Da mesma forma, na empresa de processamento de dados discutida aci-
ma, o processo de difuso hologrfica pode produzi r uma vari edade de uni-
mes "filhotes" que so diferenciadas em termos de relaes com diferentes
clientes. Nichos ambi entai s diferentes podem requerer que a empresa evite
produzir clones e descubra manei ras de prestar servios bsicos personaliza-
dos para atender necessidades especficas. Diferentes filhotes podem desen-
volver diferentes competncias.
Os grupos de trabal ho auto-organi zados em escritrios e fbricas tam-
bm podem refletir variaes desse tipo medi da que desenvolvem seus pr-
prios modos de operao e um carter distinto.
O padro refletido em cada um desses exemplos ilustrado na Figura
4.6. A questo que, na prtica, o princpio do todo nas partes nem sempre
resulta em clones e tem que ser i nterpretado e i mpl ementado de manei ra cria-
tiva.
Como mais uma fonte de inspirao, pense em nossa discusso anteri or
sobre os mobots. Eles constituem uma excelente i magem para se pensar no
problema do todo/parte.
Por exempl o, Genghis, a barata mecnica. Ela um sistema composto
de seis "pernas pensantes" ligadas por al gumas regras simples que permi tem
o surgi mento da capaci dade de andar, como um tipo de inteligncia de ordem
superior. Ela opera atravs de subsistemas conectados com certa folga que
so capazes de lidar com os desafios de seu ambi ente i medi ato. Quando esses
subsistemas so reunidos, Genghis se torna mais do que a soma de suas partes.
Existe uma i mportante lio a ser ti rada da estrutura organi zaci onal :
quando uni dades organizacionais tm condies de se desenvolver de manei -
ra que estimule a inteligncia local, seja na forma de grupos de trabal ho
auto-organizados, empenhados no processo cont nuo e na inovao, ou uma
empresa descentral i zada com uni dades semi -autnomas que atendem as ne-
cessidades de diferentes nichos ambientais, as capacidades de auto-organiza-
o inteligente do sistema em sua total i dade reforada.
O princpio do todo nas partes talvez seja a idia-chave subjacente
estrutura hologrfica. Mas ele precisa ser apoi ado por um entendi mento dos
quatro outros princpios ilustrados na Figura 4.4.
Princpio 2: A importncia da redundncia
Qual quer sistema com capaci dade de auto-organi zao precisa ter cer-
to grau de "redundnci a", uma espcie de capaci dade excedente que possa
criar espao para o surgi mento da inovao e do desenvol vi mento. Sem a
redundnci a, os sistemas ficam fixos e compl etamente estticos.
No crebro humano, encontramos essa redundnci a nas vastas redes de
conecti vi dade atravs das quai s cada neurni o, cada cl ul a nervosa,
conectada com mi l hares e mi l hares de outras. Esta enorme capaci dade gera
considervel potencial de desenvol vi mento. Ela permi te grandes quanti dades
de processamento de informaes, das quais milhares de potenciais padres
de desenvolvimento podem surgir, contri bui ndo para uma estrutura que evo-
lui constantemente, para o refi namento e a inteligncia.
Grande parte da atividade do crebro parece ser aleatria e caracteriza-
da por uma quanti dade macia de processamentos de informaes distribu-
dos e paralelos. A qual quer momento, muitas partes do crebro podem estar
envol vi das na mesma ati vi dade ou i nformao. Esta redundnci a permi te
que iniciativas partam de mui tas partes ao mesmo tempo, reduzi ndo a de-
pendnci a em rel ao a qual quer parte i ndi vi dual mente. O processso gera
"ensaios" mltiplos e concorrentes de inteligncia que eventual mente evolu-
em para determi nado padro. A redundnci a refl eti da neste si stema de
processamento paralelo vital para a capaci dade de gerar uma vari edade de
resultados potenciais e lidar com o erro e contribui para a flexibilidade, cria-
tividade e adaptabi l i dade do crebro.
Num contexto organi zaci onal , a redundnci a pode desempenhar um
papel semel hante. O "processamento paral el o" e o comparti l hamento de in-
formaes pode ser uma fonte de criatividade, entendi mento comum, confi-
ana e empenho. Vemos isto no processo ringi discutido anteri ormente. Este
sistema conjunto de tomada de deciso contm mui ta redundnci a. No en-
tanto, ele mui to eficaz em explorar questes de vrios pontos de vista e em
testar a firmeza das decises e aes resultantes. O processo oferece um belo
exempl o de como a ao inteligente pode surgir a partir de mltiplos ensaios.
Vemos o mesmo processo na manei ra como os j aponeses e mui tas em-
presas ocidentais abordam a soluo de probl emas ou a inovao de produ-
tos de mltiplas perspectivas: dando o mesmo projeto para diferentes equipes
que trabal ham i ndependentemente e depois se renem para comparti l har o
progresso feito, as informaes, idias e opinies. O processo, como o ringi,
cria um alto grau de entendi mento comum dos assuntos e probl emas. Ele
amplia o alcance da investigao. Abre o processo para a variao aleatria.
Combate a conformidade prematura do grupo. Cria um terreno frtil em que
idias promissoras ou inovaes podem encontrar aceitao e apreo.
A redundnci a pode tambm estar embuti da nas habilidades e atitudes
mentai s dentro da organi zao. Fred Emery sugere que existem dois mtodos
para introduzir a redundnci a num sistema:
1. Redundncia das partes. Cada parte preci samente estruturada para
desempenhar uma funo especfica, e partes especiais so acres-
centadas ao sistema para fins de controle e suporte ou substituio
de partes operacionais quando elas falharem. Este o velho princ-
pio da estrutura mecanicista, que cria uma hi erarqui a de papis em
que os gerentes e supervisores so responsveis pelo trabal ho de ou-
tros. Na prtica, os gerentes so "peas de reposio" que entram em
operao quando as coisas do errado.
2. Redundncia de funes. Em vez de acrescentar peas de reposio ao
sistema, funes extras so acrescentadas a cada pea da operao
para que cada parte seja capaz de desempenhar vrias funes. Este
o princpio que rege os grupos de trabal ho auto-organi zados. Os
membros adqui rem mltiplas capacidades para que possam desem-
penhar as funes uns dos outros e substituir uns aos outros quando
for necessrio. E a equipe toda absorve uma crescente quanti dade
de funes medi da que desenvolve manei ras mais eficientes de abor-
dar seu trabal ho. A qual quer momento, cada membro da equi pe
possui capaci dades que so redundantes no sentido de que no es-
to sendo usadas no trabal ho que est sendo feito. No entanto, esta
estrutura organizacional possui grande flexibilidade e cria uma ca-
paci dade de auto-organi zao dentro de cada parte do sistema.
Os dois princpios mostram-nos diferentes manei ras de criar flexibilida-
de. Processos hologrficos, auto-organi zadores, requerem uma abordagem
de redundncia de funes. A mudana para grupos de trabal ho auto-organi-
zados, o uso dos crculos de qual i dade e da admi ni strao da qual i dade total,
e o achatamento das estruturas organi zaci onai s refletem uma grande mu-
dana neste sentido, na prtica. A estrutura hologrfica encoraja as pessoas
a se envolver nos desafios do momento, quai squer que eles sejam e de onde
quer que venham, em vez de se aterem estrita descrio de cargo e adotar a
atitude de "isto no da mi nha responsabilidade", tpica das abordagens ad-
ministrativas mai s mecni cas.
Do ponto de vista mecani ci sta, a redundnci a parece desnecessri a e
ineficiente. s vezes, ela precisa ser el i mi nada. por isso que to impor-
tante entender seu papel na i mpl ementao da prti ca da auto-organi za-
o e da i novao. No entanto, como di scuti mos em rel ao ao princpio do
todo nas partes, surge outro paradoxo: Quanta redundncia deveria haver
num sistema? aqui que o pri nc pi o do requi si to da vari edade entra em
cena.
Princpio 3: Requisito da variedade
bvio que impossvel dar a todo mundo todas as informaes poss-
veis sobre tudo. impossvel que as pessoas sejam habilitadas para fazer to-
das as tarefas e atividades possveis. Ento onde estabelecer o limite?
O princpio ciberntido do "requisito da vari edade" sugere que a diversi-
dade i nterna de qual quer sistema auto-regul ador precisa ser compatvel com
a vari edade e compl exi dade do ambi ente para poder lidar com os desafios
colocados por esse ambi ente. Ou, em outras palavras, qual quer sistema de
controle precisa ser to vari ado e complexo quanto o ambi ente que ele con-
trol a.
No contexto da estrutura hologrfica, isto significa que todos os ele-
mentos de uma organi zao devem i ncorporar di menses crticas do ambien-
te em que atuam para que possam auto-organi zar-se para suportar as de-
mandas que provavel mente enfrentaro.
O princpio do requisito da vari edade d diretrizes claras sobre como as
idias de ter o todo nas partes e funes redundantes deveri am ser aplicadas.
Ele sugere que a redundnci a (variedade) deveria sempre estar embuti da na
parte do sistema onde ela diretamente necessria e no distncia. I sto
significa que se deve dar mui ta ateno s relaes de limites entre uni dades
organizacionais e seus ambi entes para garanti r que o requisito da vari edade
sempre caia dentro da uni dade em questo.
Para incluir a redundnci a numa organizao precisamos considerar o
segui nte:
Qual a natureza do ambi ente?
Todas as pessoas podem possuir todas as habilidades para lidar com
esse ambi ente?
Em caso positivo, estruturar-se em torno de pessoas multi-habili-
tadas, como no model o de grupos de trabal ho auto-organi zados
discutido acima.
Em caso negativo, estruturar-se em torno de equipes multifun-
cionais que possuam coletivamente as habilidades requeridas e
onde cada membro individual seja to generalista quanto poss-
vel, cri ando um padro de sobreposio de habilidades e uma
base de conheci mento em toda a equipe.
Equipes multifuncionais oferecem os meios de enfrentar o probl ema de
que nem todo mundo pode ter capaci dade para fazer tudo. A organi zao
pode ser desenvol vi da de manei ra cel ul ar em torno de grupos mul ti di s-
ciplinares, auto-organi zados, que tm as habi l i dades requeri das para lidar
com o ambi ente de manei ra holstica e i ntegrada.
O requisito da vari edade tem i mportantes implicaes para o planeja-
mento de quase todos os aspectos da organi zao. Quer estejamos falando
da criao de uma uni dade empresari al estratgica, de um grupo de pl ane-
j amento corporativo, do desenvolvi mento de um produto, de uma equipe de
pesquisa ou de um trabal ho em grupo numa fbrica, o requisito da vari edade
favorece uma aceitao proativa do ambi ente e toda sua diversidade.
Freqentemente, os gerentes fazem o contrrio, reduzi ndo a vari edade
para alcanar mai or consenso i nterno.
As equipes de pl anej amento corporativo geral mente so constitudas em
torno de pessoas que pensam da mesma forma em vez de serem baseadas em
grupos de pessoas que possam real mente representar a compl exi dade dos
problemas que a equipe tem que enfrentar. Ou no l anamento de uma uni da-
de de negcio estratgica, a matriz da empresa pode resolver reter as funes
vitais para poder conti nuar a exercer certa medi da de direo e controle.
O requisito da vari edade aponta para a falcia destas prticas. Para que
uma uni dade de negcio ou uma equipe tenha sucesso em lidar com os desa-
fios de uma tarefa complexa ou de um ambi ente difcil, fundamental que a
uni dade tenha suficiente compl exi dade i nterna. Como foi dito em nossa dis-
cusso anterior sobre o desenvol vi mento de equipes auto-organi zadas, as equi-
pes absorvem cada vez mais funes - recrutamento, trei namento, controle
de qual i dade, criao de processo e de produto - para que possam tornar-se
mais eficientes em lidar com seu ambi ente.
O princpio do requisito da vari edade no um simples conceito abstrato.
Ele um princpio admi ni strati vo vital. Se uma equi pe ou uni dade no
capaz de reconhecer, absorver e lidar com as variaes de seu ambi ente,
improvvel que ela evolua ou sobreviva.
O princpio sugere que quando a vari edade e a redundnci a so inclu-
das em nvel local - no ponto de interao com o ambi ente e no em pontos
afastados, como acontece na organizao hierrquica -, a capacidade de evo-
luo fortalecida. I ndivduos, equipes e outras uni dades recebem o poder de
descobrir inovaes em questes locais que tm a ver com suas necessidades,
isto tambm prove um recurso de inovao dentro da organizao mais am-
pla, uma vez que a vari edade e inovao experi mentada so comparti l hadas
e usadas como recursos para aumentar o aprendi zado. O princpio da varie-
dade pode desempenhar um papel vital no desenvol vi mento da capaci dade de
evoluo de toda a empresa.
Princpio 4: Especificaes mnimas
Os trs primeiros princpios da estrutura hologrfica criam uma capaci-
dade de evoluo. Mas os sistemas tambm precisam de l i berdade para evo-
luir. A que entra em ao o princpio das especificaes crticas m ni mas.
A idia central aqui que para que um sistema tenha l i berdade de se
auto-organizar, ele precisa possuir certo grau de "espao" ou autonomi a que
permi ta a ocorrncia da inovao perti nente. I sto parece bvio. Mas a reali-
dade que em muitas organizaes ocorre o inverso porque a admi ni strao
tem uma tendnci a a definir demai s e controlar demai s em vez de se concen-
trar nas variveis crticas que preci sam ser especificadas, dei xando que as
outras encontrem sua prpri a forma.
Por exempl o, um gerente de alto nvel responsvel por uma uni dade em-
presarial estratgica pode deixar-se influenciar pela antiga mental i dade bu-
rocrtica, tentando definir relaes com toda clareza e preciso possvel. Em
vez de se concentrar nos el ementos crticos, como viso ou estratgia que
possam guiar a uni dade, fluxos de recursos esperados, prazos e resultados
previstos e usar estes el ementos para criar uma estrutura mais ampl a de res-
ponsabi l i dade, ele ou ela acabam especificando regras detal hadas, protocolos
e metas que, na real i dade, prendem a organi zao a um modo de operao
especfico. O excesso de controle anul a qual quer redundnci a, vari edade e
potencial de inovao que a uni dade possa ter, porque a ateno se concen-
tra nas regras e controles internos e no em absorver e lidar com os desafios
externos.
O princpio das especificaes m ni mas sugere que os gerentes deveri am
definir somente o absol utamente necessrio para lanar determi nada inicia-
tiva ou atividade. Eles tm que evitar o papel de "grandes planejadores" e se
concentrar na facilitao, orquestrao e gerenci amento dos limites, cri ando
"condies prop ci as" para permi ti r que um si stema descubra sua prpri a
forma.
Um desafio ajudar as uni dades operacionais, sejam elas filhotes da
empresa original, equipes de trabal ho, grupos de pesquisa ou indiv-
duos, a operarem dentro de uma esfera de "autonomi a responsvel".
Outro desafio evitar a anarqui a e o fluxo compl etamente livre que
surgem quando, por um l ado, no existe nenhum parmetro ou
diretriz e, por outro, existe excessiva centralizao.
Se um gerente fizer um bom trabal ho de criar um senso hologrfico de
viso que ori ente a operao de uma subuni dade, discutido anteri ormente
como uma estratgia para incluir o todo nas partes, as especificaes adicio-
nais podem ser mi ni mi zadas porque um el emento de ori entao j est em-
buti do no sistema. A experincia e as necessidades da uni dade ou grupo de
trabal ho em questo podem tornar-se o determi nante da estrutura nascente.
A gerncia desempenha um papel integrador, com foco nos assuntos que li-
gam a equi pe organi zao mai s ampl a.
O princpio das especificaes m ni mas ajuda a preservar a capaci dade
de auto-organi zao que os princpios e a mental i dade burocrti ca geral-
mente destroem. Ele ajuda a criar uma situao em que os sistemas podem
ser autopl anej ados, em oposio a serem "planejados" no sentido tradicional.
Princpio 5: Aprender a aprender
Como este captulo tem enfatizado, existe forte tendnci a na mai ori a
das organizaes a cair na armadi l ha dos sistemas de circuito nico que re-
foram o status quo. A auto-organi zao cont nua requer uma capaci dade
de aprendi zado de circuito dupl o que permi te que as normas e regras opera-
cionais de um sistema mudem j untamente com as transformaes do ambien-
te mais ampl o.
Os princpios da estrutura hologrfica apresentados acima cri am um
potencial para que isto ocorra. Mas eles precisam ser apoi ados por filosofias
administrativas que ajudem a criar um contexto que encoraje o processo de
"aprender a aprender". Todas as idias discutidas neste captulo sobre como
criar organizaes capazes de aprender so crticas para se aprender a aprender.
Como vemos na figura sobre os princpios da estrutura hologrfica (4.4),
o plano tem um carter circular. Os princpios so i nterconectados e mi stura-
dos um com o outro. Embora apresentados como princpios de estruturao,
eles no oferecem um esquema ou receita. Em vez disso, definem uma atitu-
de e uma abordagem atravs das quais podemos utilizar idias-chave sobre
as qual i dades hologrficas do crebro em contextos organizacionais.
VANTAGENS E LIMITAES DA METFORA DO CREBRO
Na mai or parte deste captulo, a discusso esteve vol tada para o futuro
da estrutura organizacional. Enquanto os captulos sobre as metforas me-
cnica e organi ci sta mostraram como essas metforas j foram uti l i zadas
para criar teoria e prtica administrativas, nossa discusso da metfora do
crebro teve que expl orar um terreno mai s novo e adotar um tom mai s
normati vo e prescritivo.
Vantagens
A me t f o r a f o r ne c e di r e t r i z e s c l ar as par a a c r i a o de or gani -
z a e s c a p a z e s de apr e nde r .
Lderes e gentes de vrias organizaes diferentes esto enfatizando a
i mportnci a da criao de organi zaes que sejam capazes de inovar e de
evoluir para atender os desafios de ambi entes em mudana. As idias apre-
sentadas neste captulo oferecem diretrizes concretas sobre como conseguir
isto.
medi da que entramos no que Peter Drucker descreveu como a nova
"economi a do conheci mento", onde a inteligncia, a criatividade e o poder
de entendi mento humanos so os recursos-chaves, podemos esperar que as
idias e princpios envolvidos na criao de organizaes semel hantes a cre-
bros se tornem cada vez mais uma real i dade. O potenci al j est a. Toda
pessoa tem um crebro, e os progressos na tecnologia eletrnica esto de-
monstrando como podemos mobilizar a inteligncia numa frente ampl a.
A metfora do crebro identifica todos os requisitos das organizaes ca-
pazes de aprender e como os vrios elementos precisam apoiar um ao outro.
Ap r e n d e mo s c o mo a i nf or mt i c a p o d e aj udar a e v o l u o da
i nt e l i g nc i a .
Hi stori camente, tem havi do uma tendnci a a usar a nova tecnol ogi a
para reforar os princpios burocrticos e os modos centralizados de contro-
le. I sto desperdia o verdadei ro potencial da informtica que a criao de
redes de i nterao que possam auto-organizar-se e adquirir a forma e orien-
tao determi nadas pela inteligncia de todas as pessoas envolvidas. Os prin-
cpios de estrutura holstica apresentados neste captulo mostram como con-
seguir isto.
Ga n h a mo s u ma n o v a t e o r i a da a d mi n i s t r a o b a s e a d a n o s
pr i nc pi os de a ut o - o r g a ni z a o .
Considere como o conheci mento do funci onamento do crebro desafia
pressupostos tradicionais sobre a importncia de uma liderana e controle
centrais fortes, sobre a convenincia de se estabelecer metas e objetivos cla-
ros, sobre o papel da hierarquia, sobre o conceito de estrutura organizacional
e sobre a convenincia de desenvolver sistemas impostos de cima para baixo.
Todas estas idias foram fundamentai s para o pensamento administra-
tivo que domi nou a era industrial. Mas todas elas esto sendo questi onadas
como princpios organizacionais para a nova era da informao. As idias
exploradas neste captulo apontam para um modo de liderana e administra-
o compl etamente novo, em que o desejo de estimular o aprendi zado e a
evoluo so prioridades bsicas.
Em resumo, a mensagem que:
a liderana precisa ser difusa em vez de centralizada,
embora as metas, objetivos e alvos possam ser i nstrumentos admi -
nistrativos teis, precisam ser usados de manei ra que evitem as pa-
tologias do aprendi zado de circuito nico,
a busca de metas deve ser acompanhada por uma conscientizao
dos limites necessrios para evitar resultados nocivos, e
a hierarquia, a estrutura e o desenvolvimento estratgico devem ser
abordados e compreendi dos como fenmenos emergentes.
Os princpios detal hados da auto-organi zao hologrfica mostram como
isto pode ser al canado.
Re c o n h e c e mo s a i mpo r t nc i a de l i dar c o m p a r a d o x o s
O crebro um fenmeno paradoxal e os princpios administrativos que
ele inspira so i gual mente paradoxai s. Esta a principal razo pela qual os
princpios estruturais oferecidos aqui tm sido apresentados com aspiraes
e no como esquemas. A prtica tradicional da admi ni strao baseada numa
estrutura de referncia mecni ca sobrevive custa de listas de verificao e
de manuai s de operao. A mensagem do crebro que preci samos estar
mais abertos e confiar no fato de que, quando capacidades e princpios organi-
zacionais chaves estiverem presentes, geral mente formas inteligentes de or-
gani zao vo surgir.
Limitaes
A metfora do crebro tem, portanto, mui tas vantagens no que diz res-
peito ao desenvolvimento de uma organizao inteligente. Mas ela tambm
tem vrias limitaes.
Po de ha v e r c onf l i t o e nt r e os r e qui s i t o s de a pr e ndi z a do or gani -
z a c i o na l e as r e a l i da de s do p o d e r e do c o nt r o l e .
Qual quer mudana nas estruturas hi erarqui camente control adas no
sentido de padres mais flexveis e emergentes tem i mportantes implicaes
para a distribuio de poder e controle dentro de uma organi zao, como o
aumento de autonomi a conferido a uni dades auto-organi zadas mi na a capa-
cidade daqueles que tm o poder mxi mo de manter um pulso firme sobre as
atividades e aconteci mentos do dia-a-dia. Alm disso, o processo de aprendi -
zado requer um grau de abertura e autocrtica que estranho aos modos de
admi ni strao tradi ci onai s.
Estes dois fatores tendem a gerar resistncia do status quo. Os gerentes
mui tas vezes rel utam em confiar nos processos de auto-organi zao entre
seus funcionrios e real mente deixar de interferir. Muitos experi mentos pio-
neiros em estrutura de trabal ho auto-organi zado encontraram esse proble-
ma e ai nda encontram. Existe uma crena to forte de que ordem significa
estrutura clara e control e hi errqui co que qual quer al ternati va parece um
salto na direo da anarqui a e do caos. Para ter sucesso os sistemas auto-
organi zados sempre exigem certo grau de ordem hierrquica. Mas esta hie-
rarqui a tem que surgir espontaneamente e mudar conforme as contri bui -
es dos vrios el ementos do sistema que assumem a liderana. Em tais siste-
mas, a hi erarqui a e o controle tm um carter emergente; eles no podem ser
predetermi nados ou impostos.
A aplicao das idias associadas com a metfora do crebro exige tanto
uma mudana de poder como uma mudana de mental i dade. Poucas pes-
soas contestaro a idia da criao de uma organi zao capaz de aprender,
evoluir e se adaptar conforme os desafios que encontra. Mas quando o ideal
vem para a real i dade, mui tas foras de resistncia podem comear a atuar.
Ap r e n d e r p o r a p r e n d e r p o d e t o r na r - s e s i mp l e s me n t e u ma
out r a i de o l o g i a .
Fi nal mente, temos que nos consci enti zar da forte tendenci osi dade
normati va da metfora do crebro. Poucas pessoas questi onari am o objetivo
de aumentar o aprendi zado. Mas com que propsitos? Como veremos no ca-
ptulo sobre fluxo e transformao, um futuro em que as organizaes devo-
tam toda sua energia para superar a esperteza de outras organizaes uma
receita para enormes turbulncias. I magine a incerteza e transtorno que isto
criaria. O aprendi zado cont nuo pode parecer bom como um fim em si mes-
mo. Mas na prtica ele precisa ser acompanhado por uma conscientizao
dos limites cibernticos que aj udaro a torn-lo um processo positivo do pon-
to de vista da sociedade.
5
CRIAO DA REALIDADE SOCIAL:
As Organizaes Vistas
ll como Culturas
Quando consi deramos as organi zaes como cul turas, vemo-las como
minissociedades, com seus valores, rituais, ideologias e crenas prprias.
Vemos i mportantes variaes em estilo cultural de uma nacionalida-
de para outra.
Vemos que organi zaes individuais tambm podem ter suas pr-
prias cul turas.
Entendemos que desdobramentos em qual quer organizao so um
reflexo do que est nas mentes das pessoas.
Notamos que enquanto al gumas cul turas corporati vas podem ser
uniformes e fortes, outras so fragmentadas pela presena de subcul-
turas.
Percebemos que a organi zao se baseia em significados comparti-
lhados que permi tem que as pessoas se comportem de manei ra orga-
ni zada.
A metfora ajuda a repensar quase todos os aspectos do funcionamento
corporativo, inclusive a estratgia, a estrutura e a natureza da liderana e da
admi ni strao. Uma vez que entendemos a influncia da cultura nos com-
portamentos no local de trabal ho, percebemos que mudana organizacional
CRIAO DA REALIDADE SOCIAL 137
mudana cultural e que todos os aspectos da transformao corporati va
podem ser abordados com essa perspectiva em mente.
Desde que o J apo assumiu a posio de lder industrial, os tericos da
admi ni strao e os admi ni stradores esto tornando-se cada vez mais cons-
cientes das relaes entre cultura e admi ni strao.
Durante a dcada de 1960, a confiana e o impacto da indstria e da
admi ni strao ameri canas pareci a i ncontestvel . Gradual mente, mas com
fora crescente, no decorrer da dcada de 1970, o desempenho das indstrias
automobilstica, eletrnica e outras manufaturas j aponesas l evaram o J apo
a assumir o comando dos mercados internacionais, estabel ecendo slida re-
putao de qual i dade, confiabilidade, valor e servio. Vi rtual mente sem ne-
nhum recurso natural ou energia e mais de 110 milhes de pessoas apinha-
das em quatro pequenas ilhas, o J apo conseguiu atingir a mais alta taxa de
crescimento, o mais baixo nvel de desemprego e, pelo menos em al gumas
das maiores e mais bem-sucedidas organizaes, uma das mais bem pagas e
mais saudvel fora de trabal ho do mundo.
Embora no haja acordo entre todos os tericos sobre as razes dessa
transformao, a maioria concorda que a cultura e o modo de vida em geral
no J apo desempenharam um papel i mportante. A cul tura tornou-se o as-
sunto quente em admi ni strao na dcada de 1980 e comeo dos anos 90,
levando os tericos da admi ni strao ocidentais a se interessar especialmen-
te pela cultura e o carter de seus prprios pases e pelas ligaes entre cultu-
ra e vida organizacional.
CULTURA E ORGANIZAO
Que esse fenmeno a que chamamos cultura?
A palavra deriva metafori camente da idia de cultivo: o processo de pre-
parar e mel horar a terra. Quando falamos sobre cul tura, geral mente nos
referimos ao padro de desenvolvimento refletido no sistema de conhecimen-
to, ideologia, valores, leis e rituais dirios de uma sociedade. A palavra tam-
bm freqentemente usada para se referir ao grau de refi namento evi dente
em sistemas de crena e prtica, como na noo de "ter cultura".
O conceito de cul tura significa que diferentes grupos de pessoas tm
diferentes modos de vida. Ele uma metfora de considervel relevncia para
nossa compreenso das organi zaes.
Em nossa tentativa de entender a cultura organizacional, vamos:
expl orar a idia de que a prpri a organi zao um fenmeno cultu-
ral que varia de acordo com o estgio de desenvol vi mento de uma
sociedade,
focalizar a idia de que a cultura varia de uma sociedade para outra
e exami nar como isto nos ajuda a entender variaes em organiza-
es de diferentes naci onal i dades,
explorar padres de cultura e subcultura corporativas entre e dentro
de organizaes e
exami nar detal hadamente como os padres de cultura so criados e
manti dos e como as organi zaes so real i dades soci al mente
constru das.
Organizaes como um fenmeno cultural
Robert Presthus sugere que hoje em dia ns vivemos numa "sociedade
organi zaci onal ". Seja no J apo, na Al emanha, em Hong Kong, na Gr-
Bretanha, nos Estados Unidos ou no Canad, as grandes organizaes prova-
vel mente influenciam a mai or parte do tempo em que estamos acordados, de
manei ra inconcebvel na vida de uma tribo remota nas selvas da Amrica do
Sul. Isto pode parecer bvio, mas muitas caractersticas da cultura se baseiam
no bvio.
Por exempl o, porque mui tas pessoas:
constrem suas vidas em torno de diferentes conceitos de trabal ho e
lazer,
seguem roti nas rgidas de trabal ho cinco ou seis dias por semana,
moram num lugar e trabal ham noutro,
usam uni formes,
acatam autori dade e
passam a mai or parte do tempo num nico lugar fazendo um nico
conjunto de atividades?
PRINCPIOS EMPRESARIAIS BSICOS DA MATSUSHITA
Para reconhecer nossas responsabilidades, como industriais, de fomentar o
progresso, promover o bem-estar geral da sociedade e nos devotar ao maior desen-
volvimento da cultura do mundo.
CREDO DOS EMPREGADOS
O progresso e o desenvolvimento s podem ser alcanados atravs dos esfor-
os combinados e da cooperao de cada membro de nossa Companhia. Cada um
de ns, portanto, deve manter esta idia sempre em mente e se devotar ao contnuo
desenvolvimento de nossa Companhia.
OS SETE VALORES "ESPIRITUAIS"
1. Servio Nao atravs da Indstria
2. J ustia
3. Harmonia e Cooperao
4. Luta pela Melhoria
5. Cortesia e Humildade
6. Adaptao e Assimilao
7. Gratido
Estes valores, adotados de todo corao, permitem um desenvolvimento espi-
ritual de grande solidez. Eles fomentam expectativas consistentes entre os emprega-
dos numa fora de trabalho que se estende de um continente a outro. Eles permitem
que uma empresa altamente complexa e descentralizada evoque uma imagem de
continuidade que a sustenta mesmo quando diretrizes mais operacionais so rom-
pidas.
"Para os ocidentais, parece uma tolice", diz um executivo, "mas toda manh
s 8 horas, em todo o J apo, existem 87.000 pessoas recitando o cdigo de valores
e cantando juntos. como se todos juntos fssemos uma comunidade" .
Fonte: Pascale, R., Athos, A. The artofJapanese management. Warner Books, 1981. p. 73, 75-76.
Figura 5.1 Filosofia da Matsushita Electric Company.
Para quem est de fora, a vida diria numa sociedade organizacional
cheia de crenas, roti nas e rituais peculiares que a identificam como uma
vida cultural espqcfica quando comparada com a de sociedades mais tradicio-
nais. Por exempl o, em comuni dades onde as famlias e no as organizaes
formais so as uni dades econmicas e produtivas bsicas, o trabal ho tem um
significado compl etamente diferente e freqentemente ocupa uma parcel a
menor do tempo de uma pessoa. As diferenas entre atividades ocupacionais
e outros aspectos da vida social tendem a ser menos claras.
Em certo sentido, podemos dizer que todas as pessoas que trabal ham em
fbricas e escritrios em Detroit, Moscou, Liverpool, Paris, Tquio e Toronto
pertencem mesma "cultura industrial". Todas so membros de sociedades
organizacionais. Seu trabal ho e experincia de vida parecem qualitativamen-
te diferentes dos de quem vive em sociedades mais tradicionais, domi nadas
por sistemas domsticos de produo. No m ni mo, trabal hadores de escrit-
rios e fbricas modernas comparti l ham expectativas e habilidades bsicas que
permi tem que as organizaes funcionem.
Embora a rotina organizacional seja vista como roti na apenas, ela, na
real i dade, se baseia em numerosas atividades que requerem habilidades. Para
ser um trabal hador num escritrio ou fbrica preciso profundi dade de co-
nheci mento e prtica cultural que, como membros de uma sociedade organi-
zacional, consi deramos naturai s.
Por estas razes, alguns cientistas sociais acredi tam que s vezes mais
til falar de cultura da sociedade industrial do que de sociedades industriais,
porque as diferenas especficas entre pases muitas vezes mascaram seme-
lhanas que so mais i mportantes. Muitas i mportantes semel hanas e dife-
renas no mundo de hoje so ocupacionais e no nacionais, e as semelhan-
as e diferenas associadas com o fato de ser um operri o, um faxineiro, um
funcionrio do governo, um bancri o, um vendedor ou um agricultor so
to significativas quanto as caractersticas associadas com a i denti dade nacio-
nal . I mportantes di menses da cul tura moderna so enrai zadas na estrutura
da sociedade industrial e sua organi zao , em si, um fenmeno cultural.
Diferenas internacionais em organizao e administrao
No entanto, apesar das semel hanas, seria um erro descartar as diferen-
as culturais entre nacionalidades como se no tivessem mui ta importncia.
O curso da histria criou mui tas variaes nas caractersticas sociais nacio-
nais, nas vises do significado da vida, e nos estilos e filosofias de organiza-
o e admi ni strao. O recente sucesso do J apo, o declnio da Gr-Bretanha
industrial, a fama das empresas ameri canas e as caractersticas exclusivas de
mui tas outras sociedades organizacionais so crucialmente relacionados com
os contextos culturais em que nasceram.
Se exami narmos o conceito j apons de trabal ho e as relaes entre em-
pregados e suas organizaes, vemos que eles so mui to diferentes do que
prevalece no Ocidente.
J apo: Uma cultura de cooperao e servio
A o r g a ni z a o j a p o n e s a vi s t a c o mo u ma c ol e t i vi dade a
q u e o s e mp r e g a d o s p e r t e n c e m e n o c o mo um l oc al de t ra-
b a l h o c o n s t i t u d o de v r i a s p e s s o a s s e p a r a d a s . O e s p r i t o
d e c o l a bo r a o d e u m vi l ar e j o o u c o mu n i d a d e pr e v a l e c e n a
e x p e r i n c i a de t r a b a l h o e e x i s t e c o n s i d e r v e l n f a s e na
i nt e r de pe nd nc i a , n o s i nt e r e s s e s c o mu n s e na aj uda mt ua .
Os e mp r e g a d o s f r e qe nt e me nt e t m c o mp r o mi s s o po r t o da
a vi da c o m s u a o r g a ni z a o , que e l e s v e m c o mo u ma ex-
t e n s o de s u a f am l i a. As r e l a e s de a ut o r i da de g e r a l me n-
t e s o pa t e r na l i s t a s e a l t a me nt e t r adi c i onai s e di f e r e nc i ai s .
Ex i s t e m f o r t e s l a o s e n t r e o b e m- e s t a r do i n d i v d u o , da
c o r p o r a o e da n a o . Na Ma t s us hi t a , u ma d a s ma i o r e s
e mp r e s a s j a p o n e s a s e u ma da s de ma i o r s uc e s s o , e s s e s pri n-
c pi o s i nt e g r a m a f i l os of i a da c o mp a n h i a ( Fi gura 5. 1).
Murray Sayle, especialista em assuntos do J apo, oferece uma inte-
ressante teori a dos fatores histricos que explicam esta sol i dari edade.
Ele acredita que as organi zaes j aponesas combi nam valores culturais
dos campos de arroz com o esprito de servio do samurai . Enquanto o
pri mei ro crucial para a compreenso da sol i dari edade na fbrica, o
segundo explica mui tas das caractersticas da admi ni strao e o padro
de relaes interorganizacionais que tem desempenhado um papel to
crucial no sucesso econmico do J apo.
O cultivo do arroz no J apo sempre foi uma atividade precria por
causa da escassez de terra e da curta durao da estao de cultivo. Em
retrospecto, o processo de construo de uma civilizao em cima da
cultura do arroz parece ser um prottipo da habilidade j aponesa de em-
preender projetos que parecem impossveis. Acima de tudo, o cultivo
tradicional de arroz uma atividade cooperativa. No existe um agri-
cultor solitrio, i ndependente e pioneiro. O processo de cultivo exige tra-
bal ho de equipe intenso em fases exaustivas de plantio, transpl ante e
colheita. Todo mundo tem que dar o mxi mo de si para garantir que o
resul tado coletivo seja o mel hor possvel. Se uma famlia no consegue
manter seus canais de irrigao em bom estado, o sistema todo sofre as
conseqnci as.
Quando uma colheita fracassa devido a condies de tempo desastro-
sas, todo o grupo penal i zado. No existem ganhadores e perdedores
individuais. Em tais ci rcunstnci as, a conformi dade e a tradi o tm
precedncia sobre o oportuni smo e a individualidade. O respeito e a de-
pendnci a mtuos so vitais neste modo de vida. Essa cultura do cultivo
do arroz foi ori gi nal mente transferida para a fbrica j aponesa.
Os fazendeiros de arroz no J apo sempre estiveram dispostos a dividir
suas colheitas com aqueles que eram capazes de proteg-los. Foi o caso
dos samurais, dos "homens de servio", que dependi am dos agricultores
para ter seu arroz e manter sua existncia fsica. Eles desempenharam
um i mportante papel na histria militar e burocrtica do J apo e agora
tm seu paralelo nos "cls" administrativos e elites que lideram a socie-
dade j aponesa. A obrigao de proteger seus empregados, o servio rec-
proco e a aceitao do prprio lugar e da dependnci a em relao ao
sistema mai or so caractersticas domi nantes.
Esta ori entao para o servio estende-se s relaes entre organi-
zaes e a sociedade mais ampla, como se v na filosofia da Matsushita. Ela
tambm crucial para explicar as estreitas relaes de colaborao entre
o sistema bancrio e a indstria japonesa. Em contraste com o Ocidente,
onde os bancos tendem a agir como juizes i ndependentes e controladores
do investimento corporativo, no J apo, eles assumem a responsabilida-
de de ajudar quando e onde for necessrio.
Conjugada com a surpreendente capacidade de copiar e adaptar idias
de outros lugares, pri mei ramente da China e mais tarde do Ocidente, as
culturas dos campos de arroz e dos samurai s mesclaram-se para criar
uma forma de organi zao social hi errqui ca e harmni ca dentro de
um contexto i ndustri al moderno. Os escal es admi ni strati vos eram
elitistas e al tamente meritocrticos, como ti nham sido durante sculos.
Os trabal hadores contri bu am prontamente para os objetivos materiais
dos senhores i ndustriais e acatavam sua autori dade porque esta tinha
sido sempre a relao tradicional entre trabal hadores e samurai s. No
de se surpreender, portanto, que tantas pessoas estivessem prontas para
danar a msi ca da empresa e se dedi car por toda a vida famlia
corporati va.
O sistema bsico da organi zao feudal e no moderno e, vista de
fora, a cul tura parece cl aramente opressiva, especi al mente porque a
mobilidade entre os nveis hierrquicos al tamente restrita, sendo de-
termi nada para cada indivduo desde uma tenra i dade. No entanto,
i mportante entender que o tipo de submisso e respeito autori dade
encontrados no J apo no necessari amente visto como uma humi l ha-
o. A hi erarqui a numa empresa j aponesa vista mais como um siste-
ma de ajuda mtua do que como um controle de cima para baixo.
difcil j ul gar uma cultura quando se est de fora. O que parece ina-
ceitvel do ponto de vista ocidental pode ser perfei tamente aceitvel para
quem est dentro. Dito isto, no entanto, existe sempre uma tendnci a
dos relatrios administrativos das organizaes j aponesas a celebrar as
realizaes gerais e ignorar alguns dos aspectos mais desagradveis da
experincia no trabal ho. Estrias de sucesso surpreendente contam como
os j aponeses chegam ao trabal ho cedo e ficam at tarde para encontrar
manei ras de mel horar a eficincia atravs de "crculos de qual i dade"
voluntrios, ou de como o dedi cado operrio da Honda endireita os lim-
padores de pra-brisas de todos os Hondas que encontra no cami nho de
casa toda noite.
Muito menos ateno dada ao descontentamento com que mui tos
trabal hadores acei tam o peso da vida na fbrica. O seguinte relatrio
em pri mei ra mo sobre o trabal ho numa fbrica da Toyota, escrito pelo
jornalista j apons Satoshi Kamata, contrabal ana aquel as estrias. Em-
bora talvez atpico da indstria j aponesa em sua total i dade, isto mostra
como a incansvel busca de sucesso pela Toyota no incio da dcada de
1970 foi acompanhada de mui ta privao pessoal por parte de mui tos
trabal hadores, parti cul armente aqueles que viviam a milhas de distn-
cia de suas famlias em campos ri gi damente policiados por guardas da
empresa.
Embora o local de trabal ho fosse caracterizado por um genu no esp-
rito de cooperao encontrado no campo de arroz, ele era tambm ca-
racterizado pelas constantes presses para atingir metas de trabal ho di-
fceis e atender os requisitos das normas e valores da companhi a. O exer-
ccio da autori dade - seja na forma de uma transferncia arbitrria de
um local de trabal ho para outro, de uma convocao para um esforo
de trabal ho extra, ou de cancel amento de folgas - era mui to ressentido,
embora aceito com um resmungo e uma piada, como fatos inevitveis
da vida.
O relato de Kamata sugere que a vida diria numa fbrica j aponesa
pode ser pelo menos to extenuante quanto em qual quer fbrica oci-
dental . A diferena i mportante que os j aponeses parecem ter mai or
capaci dade de sorrir e suport-la.
Muitas discusses sobre a admi ni strao j aponesa tendem a ignorar
as circunstncias histrico-culturais que permi tem que a admi ni strao
j aponesa tenha o sucesso que tem. Existe uma tendnci a a sobrestimar
a facilidade com que as tcnicas e polticas podem ser transpl antadas de
Gr-Bretanha: Uma cultura marcada por profunda diviso
Na Gr-Bretanha, geraes e geraes de mudana social e conflito
de classes perpetuam divises antagni cas no local de trabal ho, que ne-
nhuma tcnica de conciliao e de admi ni strao parece ser capaz de
superar. Em contraste com os j aponeses, os operrios britnicos tradicio-
nal mente definiram-se contra um si stema que percebem como tendo
expl orado seus ancestrais e hoje os expl ora. As elites admi ni strati vas
assumi ram o direito bsico de ditar as regras para os "trabalhadores", a
quem eles vem como tendo uma "obrigao de obedecer". O antagonis-
mo e a discrdia, em vez da sol i dari edade na fbrica, tornaram-se a
ordem do dia.
O antagoni smo que vigora nos locais de trabal ho na I nglaterra ilus-
trado de manei ra sutil, mas clara, no seguinte relato feito pelo escritor
de admi ni strao Charles Handy, em seu livro Gods of managemenf.
Mi nha tia por casamento um tipo esplndido, mas pertence a outra
poca. O pai dela nunca trabal hou, nem o pai dele e, natural mente, ela
tambm nunca ganhou um tosto na vida. O capital que ti nham traba-
lhou no lugar deles e eles apenas o admi ni straram. Trabalhar era coisa
para trabal hadores. Hoje, segundo ela, todos os governos so contra o
capital, todos os trabal hadores so i nerentemente vidos e preguiosos e
a mai or parte dos admi ni stradores i ncompetente. No admi ra, portan-
um contexto para outro, pois o contexto que mui tas vezes faz a dife-
rena entre sucesso e fracasso.
Os debates quanto aos mri tos do sistema j apons conti nuam. Para
alguns escritores, ele constitui um model o de prtica em todo o mundo.
Para outros, ele representa os remanescentes de um sistema feudal que
possivelmente est beira de grandes transformaes, uma vez que uma
j uventude inquieta, exposta mais aos valores ocidentais do que aos dos
samurai s e dos campos de arroz, est exercendo sua influncia sobre o
trabal ho e a sociedade. Quando as pessoas crescem num ambi ente ur-
bano na era da televiso e da multimdia, os campos de arroz so um
ambi ente estranho. A nova experincia uma fora transformadora.
Nossa nfase sobre o J apo no pretende ser mais do que simples-
mente ilustrativa. A questo que a cultura, seja ela j aponesa, rabe,
bri tni ca, canadense, chi nesa, francesa ou ameri cana determi na o
carter da organi zao.
to, que o mundo seja uma confuso e que ela esteja tornando-se cada
dia um pouco mais pobre.
Tony um dos meus colegas de trabal ho. Seu pai era carteiro. Tony
comeou a vida como desenhista numa grande empresa de engenhari a.
Cresceu com a noo de que a herana era algo soci al mente errado.
Nunca conheceu al gum que no tivesse trabal hado para ganhar a vida.
Os dois se encontraram por acaso na mi nha casa durante uma refei-
o. Tudo comeou tranqi l amente e com bons modos. Da ela pergun-
tou o que ele fazia na vida. Ele confessou que recentemente se ti nha
tornado um membro do sindicato na firma onde trabal hava. Titia ja-
mais havia se deparado com um membro do sindicato.
- "Pelo amor de Deus, como voc pode fazer isso?", perguntou ela.
- "Parece-me mui to razovel defender meus direitos", respondeu Tony.
- "Que direitos? Que tolice essa? Se as pessoas como voc gastassem
mais tempo com seu trabal ho e menos tempo correndo atrs de seus
prprios interesses, este pas no seria a confuso que ."
- "A senhora no usa seu tempo cui dando de seus direitos?", pergun-
tou Tony.
- " lgico", disse ela, "mas eu tenho direitos. Forneo o dinheiro que
torna possvel s pessoas como voc viverem".
- "Eu forneo o trabal ho que mantm vivo seu di nhei ro, embora o por
qu de eu dever proteger o capital daquel as pessoas ricas que j amai s vi
na vida seja uma coisa que me intriga".
- "Voc fala como um comuni sta, moci nho, embora esteja bem vesti-
do. Voc sabe o que est di zendo?"
- "No necessrio ser um comunista para duvidar da legitimidade
da riqueza herdada."
Mi nha tia se virou para mi m.
- 'Veja por que me preocupo com este pas", disse ela.
Eles se entreol haram como sendo de espcies antagni cas. Tendo em
vista o antagoni smo de suas "crenas bsicas", o dilogo era impossvel,
s podendo haver troca de chaves ou de insultos. E isso acontece tanto
nas mesas de negociao, como nas mesas de jantar.
Estados Unidos: Uma cultura que enfatiza a competio
Se nos vol tarmos para os Estados Unidos procura de ilustrao de
como a cul tura determi na a admi ni strao, a tica do individualismo
competitivo provavel mente o que sobressai. Muitas empresas america-
nas e seus empregados esto preocupados com o desejo de ser "vencedo-
res" e com a necessi dade de recompensar o comportamento bem-suce-
dido e punir o mal-sucedido. Da perspectiva ameri cana, o desempenho
industrial e econmico visto como uma espcie de j ogo e a orientao
geral em mui tas organi zaes j ogar o j ogo pra val er: estabel ecer
objetivos, esclarecer responsabilidades e "chutar o traseiro" ou recom-
pensar o sucesso prdi ga e visivelmente.
Em um ensaio sobre a relao entre moral e carter nacional, Gregory
Bateson chamou a ateno para as diferenas entre as relaes entre
pais e filhos nos Estados Unidos, na I nglaterra e em outros lugares. Ele
notou que a prti ca ameri cana encoraj a certas formas de comporta-
mento exibicionista por parte das crianas que ai nda esto numa condi-
o de subordi nao e dependnci a, enquanto na I nglaterra as crianas
so encorajadas a ser espectadores submissos na companhi a de adultos
e recompensadas por serem "vistas, mas no ouvidas".
Bateson sugere que estas prticas de criao tm implicaes consi-
derveis na vida futura das crianas - no caso ameri cano, cri ando um
grande espao para autovalorizao como base de i ndependnci a e for-
a. Vemos isto na s ndrome do "Somos nmero 1". Tambm encontra-
mos isto no contexto organi zaci onal , nas oportuni dades cri adas para
comportamento conspcuo por parte dos subordi nados com expressivo
apoio dos que esto em papis superiores.
Considere al gumas das ilustraes apresentadas no livro de Tom Peters
e Robert Waterman, In search of excellence, uma resposta ameri cana para
o crescimento do J apo. A idia de recompensar e motivar os emprega-
dos para que se consi derem vencedores um tema domi nante.
O livro diz que Thomas Watson, da IBM, ti nha o costume de escrever
um cheque no local para recompensar realizaes que ele observava
enquanto circulava pela organi zao.
Na Tuppe r war e , o p r o c e s s o de r e f or o po s i t i v o ri t ua-
l i z a do c a da s e g unda- f e i r a noi t e , q u a n d o t o da s as ve n-
d e d o r a s v o a u ma r e u n i o de s ua u n i d a d e de di s t ri bui -
o . Todas s o b e m n o pa l c o n a o r d e m i nve r s a da s v e n d a s
d a l t i ma s e ma n a , u m p r o c e s s o c o n h e c i d o c o mo "Cont a-
g e m Pr o g r e s s i v a ", e n q u a n t o s u a s c o l e g a s c o me mo r a m
pa r t i c i pa ndo d e s s a "Cor r e nt e pa r a Ci ma". Qu a s e t o d a s
a s q u e t i v e r e m v e n d i d o a l g u ma c o i s a r e c e b e m u m br o-
c he ou di s t i nt i vo ou v r i o s br o c he s e di s t i nt i vos . A ceri -
m n i a c o mb i n a c o mp e t i o abe r t a c o m u m t o m po s i t i v o
q u e s ug e r e q u e t o d o mu n d o g a n h a . O e v e n t o r e pl e t o
de a p l a u s o s e o v a e s .
Os exemplos acima constituem esplndidas ilustraes do argumento
de Gregory Bateson sobre como a cultura dos Estados Unidos recria pa-
dres encontrados nas relaes pais-filhos.
No entanto, o exempl o mais notvel encontrado pela pesquisa de Peters
e Waterman ocorre nos pri mei ros anos de uma empresa chamada
Foxboro, que precisava desesperadamente de um avano tcnico para
sobreviver.
Tarde da noite, um cientista entra correndo no escritrio do presiden-
te com um prottipo. Encantado com a elegncia da soluo e sem sa-
ber como recompens-la, o presi dente remexe nas gavetas de sua mesa,
encontra al guma coisa e, i ncl i nando-se na di reo do ci enti sta, diz:
"Toma." Ele tem na mo uma banana, a nica recompensa que pde
oferecer i medi atamente. Daquele dia em di ante, um brochi nho de uma
"banana de ouro" tem sido o mai or prmi o para realizaes cientficas
na Foxboro.
O reforo positivo prati cado em mui tas corporaes j aponesas, bri-
tni cas, francesas e outras no ameri canas, em geral com grande im-
pacto sobre a motivao e desempenho dos empregados. No entanto, os
Estados Unidos destacam-se quanto extenso em que uma preocupa-
o em ganhar e a recompensa pelo comportamento adequado se esta-
bel eceram como aspectos i mportantes da cultura e da vida corporativa.
O valor do reconhecimento de diferenas culturais
Embora seja um engano falar sobre qual quer pas como se ele tivesse
uma cultura i ntegrada e homognea, especialmente quando sociedades es-
to tornando-se cul tural mente to diversas, i mportantes diferenas entre uma
nao e outra real mente existem. Se entendermos essas diferenas, seremos
capazes de entender mui to mel hor uma prtica "estrangeira". Ao mesmo tem-
po, seremos capazes de apreciar mui to mel hor nossas prprias prticas.
Um dos aspectos interessantes da cultura que ela cria uma forma de
"cegueira" e etnocentri smo. Ao oferecer cdigos de ao que reconhecemos
como "normais", ela nos leva a ver as atividades que no esto de acordo com
esses cdigos como anormai s. Uma pl ena consci enti zao da natureza da
cultura, no entanto, mostra-nos que somos todos i gual mente anormai s neste
ponto. A adoo do ponto de vista de quem est de fora de uma cultura
mui to valiosa, porque assim podemos enxergar nossa prpri a cultura de uma
perspectiva nova.
Culturas e subculturas corporativas
A influncia da cultura hospedei ra raramente uniforme. Assim como
os indivduos numa cul tura tm diferentes personal i dades, embora tenham
mui to em comum, isso tambm acontece com grupos e organi zaes. Este
fenmeno hoje reconhecido como "cultura corporativa".
As organizaes so minissociedades que tm seus prprios padres es-
pecficos de cultura e subcultura. Uma organizao pode-se considerar como
uma equipe mui to uni da ou uma famlia que acredita em trabal ho conjunto.
Outra pode estar i mbu da da idia de que "somos os mel hores do ramo e
pretendemos conti nuar sendo". Uma outra pode ser al tamente fragmentada,
dividida em grupos que vem o mundo de manei ras mui to diferentes ou que
tm diferentes aspiraes quanto ao que sua empresa deveria ser. Esses pa-
dres de crena ou significado comparti l hado, fragmentados ou i ntegrados e
apoiados por vrias normas operacionais e rituais, podem exercer influncia
decisiva sobre a habi l i dade geral de uma organi zao em lidar com os desa-
fios que tem que enfrentar.
Observao de diferenas culturais
Uma das manei ras mais fceis de apreciar a natureza da cultura e da
subcul tura corporati va si mpl esmente observando o funci onamento do
dia-a-dia de um grupo ou da organi zao a que se pertence como se fosse uma
pessoa de fora - adotando-se o papel de um antropl ogo. As caractersticas
da cultura gradual mente se tornam evidentes medi da que a pessoa toma
conscincia dos padres de i nterao entre indivduos, da l i nguagem usada,
das imagens e temas explorados na conversao e dos vrios rituais da rotina
diria. medi da que expl oramos as razes fundamentai s para esses aspectos
da cultura, descobri mos que existem slidas explicaes histricas para os
modos como as coisas so feitas.
Exemplo 1: A estrutura fragmentada de uma companhi a de seguro
Linda Smircich estudou o grupo dos mai s altos executivos de uma
companhi a ameri cana de seguro. A empresa era uma diviso de uma
organi zao mui to mai or que oferecia uma ampl a gama de servios de
seguro para organizaes agrcolas e o pblico em geral. Observaes
cont nuas do dia-a-dia da admi ni strao geraram duas impresses cha-
ve e conflitantes:
Por um lado, a empresa parecia enfatizar os valores corporativos e
uma i denti dade baseada no mundo da agricultura mais do que na
competi o. As pessoas eram educadas e gentis e sempre pareci am
preparadas para ajudar e dar assistncia onde fosse necessrio. Este
ethos se refletia num dos l emas da companhi a: "ns pl antamos ami-
gos".
Por outro l ado, uma segunda di menso da cul tura organi zaci onal
sugeri a que o ethos corporati vo era, no m ni mo, superficial. Reu-
nies e outros encontros pblicos sempre pareci am domi nados por
conversas polidas mas desi nteressadas. Os funcionrios raramente
se envolviam em qual quer debate real e pareci am ter mui to pouco
interesse no que estava sendo dito. Quase ni ngum tomava notas e
as reunies eram tratadas como ocasies rituais. Esta superficialida-
de era confirmada pelas diferenas observadas entre as faces pbli-
ca e pri vada da organi zao. Publ i camente o et/tos de harmoni a e
cooperao prevalecia. Entre elas, as pessoas sempre expressavam
considervel raiva e insatisfao com vrios funcionrios e com a
organi zao em geral.
Muitas organi zaes tm cul turas fragmentadas deste tipo, onde as
pessoas dizem uma coisa e fazem outra. Um dos aspectos interessantes
do estudo de Linda Smircich foi que ela conseguiu identificar as circuns-
tncias exatas que ti nham produzi do a fragmentao dentro da compa-
nhi a e mostrar por que ela conti nuava a operar daquel e modo mei o
esquizofrnico.
Uma histria fragmentada
Dez anos antes, quando a organi zao ti nha apenas quatro anos, ela
passou por um per odo parti cul armente traumti co que testemunhou a
demi sso de seu presi dente, a contratao e demi sso de seu sucessor e
a indicao de um grupo de profissionais do setor de seguro em geral.
Esses eventos l evaram ao desenvol vi mento de subcul turas distintas. A
ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAO
primeira era representada pelo grupo de funcionrios originais, ou "grupo
de dentro", como ficou conheci do. A segunda era representada pelos
novos profissionais - o "grupo de fora". A mai or parte do grupo de fora
tinha sido recrutada de uma companhi a de seguro rival. Essas pessoas
trouxeram consigo fortes crenas quanto ao que era necessrio na nova
organi zao. "Era assim que fazamos na " tornou-se um chavo
nas di scusses. Eles queri am model ar a nova organi zao de acordo
com a antiga.
O novo presidente, indicado depois da demisso do segundo, era um
homem de boa paz. Ele tentou criar um clima de equipe que unisse a
organizao. No entanto, em vez de encorajar uma situao em que os
membros da organi zao pudessem explorar e resolver suas diferenas
de manei ra aberta, ele adotou um estilo de admi ni strao que exigia
que os membros pusessem de l ado ou reprimissem suas diferenas.
Tentativas de unificao atravs de rituais, imagens e smbolos.
O desejo de harmoni a era comuni cado de vrias manei ras, particu-
l armente atravs do uso de rituais especficos. Por exempl o, em reunies
administrativas especiais, os funcionrios tornavam-se uma tribo ind-
gena. Cada membro recebia um nome de ndio e um cocar com uma
pena. O objetivo era forjar a uni dade entre os grupos de fora e o de
dentro. Durante o ritual, havia a prtica de aplicar uma mul ta de cin-
qenta centavos a cada pessoa que menci onasse o nome da firma rival.
Tanto sutilmente quanto de manei ra mais bvia, o presi dente conti-
nuava a mandar mensagens sobre a necessidade de harmoni a. Ele insti-
tuiu reunies regulares para rever operaes nas quais a calma e a coo-
perao rapi damente se tornavam a norma. Como alguns funcionrios
rel ataram:
"Ns sentamos sempre nos mesmos lugares, como vacas sempre vo
ao mesmo estbulo."
" uma verdadei ra perda de tempo. uma situao em que se pode
dizer prati camente tudo e ni ngum contesta."
"As pessoas hesi tam em falar livremente, com medo de falar demais.
Elas di zem o que todos querem ouvir."
A harmoni a e o trabal ho de equipe eram buscados atravs do uso de
i magens para definir o esprito desejado na companhi a - por exemplo, o
l ema "rodar j untos". O logo de uma roda de carroa estava espal hado
em toda a companhi a. A idia de "mover a roda" ou "rodar j untos" apa-
recia em mui tas discusses e documentos. Uma roda de carroa real,
montada numa base, circulava de um departamento para outro.
Uma represso no saudvel do conflito
O efeito desse estilo de liderana foi criar uma aparnci a superficial
de harmoni a e ocultar o conflito. I sto criou a divergncia entre as faces
pblica e privada da organi zao e levou a uma situao em que a orga-
nizao tornou-se cada vez mais incapaz de lidar com probl emas reais.
Como a identificao dos probl emas ou preocupaes com a opera-
o da empresa geral mente criava controvrsias que a organizao no
queria enfrentar, as pessoas tendi am a confinar suas discusses desses
assuntos a lugares privados. Em pblico prevalecia a impresso de que
tudo estava bem. Quando assuntos probl emti cos eram identificados,
eles eram sempre apresentados sob a forma de "desafios" para mi ni mi zar
as possibilidades de aborrecer al gum. Empurrados para o subterrneo
por um estilo de admi ni strao que efetivamente evitava a discusso de
diferenas, probl emas genu nos no recebi am a ateno que mereci am.
No de se surpreender que a organi zao no exista mais como uma
enti dade separada; a empresa-me acabou decidindo reabsorver a divi-
so de seguros na companhi a principal.
Neste estudo de caso, vemos como a cultura corporativa se desenvol-
ve como um et/tos (por exemplo, "vamos enterrar nossas diferenas e
manter a paz"), criado e sustentado por processos sociais, imagens, sm-
bolos e rituais.
Os rituais esto geral mente embuti dos na estrutura formal da orga-
nizao, como no caso da reuni o semanal dos assessores do presiden-
te, cuja funo real era confirmar que os membros mais i mportantes da
organi zao estavam de certa forma em paz uns com os outros. O caso
ilustra o papel crucial desempenhado pelas pessoas que tm o poder na
determi nao dos valores que gui am uma organi zao: embora o presi-
dente fosse visto pelos funcionrios como rel ati vamente fraco, ele con-
seguia exercer uma influncia decisiva na natureza da organi zao.
O estudo mostra como:
circunstncias histricas, isto , o conflito entre os grupos de dentro
e o de fora, pode influenciar o presente, e
a natureza fundamental de uma organizao se baseia tanto na cul-
tura corporati va como no organograma formal da organi zao e
em cdigos de conduta.
Exemplo 2: Senso de equipe na Hewlett-Packard
A Hewlett-Packard (H-P) foi iniciada na dcada de 40 por Bill Hewlett
e Dave Packard e desenvolveu uma cultura corporativa famosa pelo for-
te senso de equi pe combi nado com uma filosofia de inovao atravs
das pessoas. A empresa decidiu adotar o ethos de equipe desde o incio,
com uma poltica de que no seria uma "empresa de contratar e demi-
tir". Este princpio foi duramente testado em al gumas ocasies na dca-
da de 70, e em mui tas ocasies depois disso, quando o declnio dos neg-
cios forou a empresa a adotar a poltica de "nove dias a cada duas
semanas", onde os funcionrios sofreram um corte de salrio de 10 por
cento, trabal hando um nmero de horas 10 por cento menor. Enquanto
outras empresas recorreram a demisses, a H-P manteve todo seu pes-
soal, enfatizando que todos os membros da equipe da H-P teri am o mes-
mo destino e que um certo grau de garanti a de emprego era possvel
mesmo em tempos desfavorveis.
Ser um membro dessa equi pe acarretava um conjunto de obrigaes.
Entusi asmo pel o trabal ho e o ethos de participar dos problemas e das
i di as numa atmosfera de comuni cao livre e aberta eram val ores
ati vamente encorajados pela empresa. Grande parte deste ethos provi-
nha do exemplo dado no dia-a-dia pelos hericos fundadores, que ga-
nharam uma reputao de admi ni strao real mente parti ci pante em
toda a companhi a. O ethos tambm era reforado pelo ritual das "roda-
das de cerveja" e dos "papos no caf" e numerosos encontros ocasionais
que criavam oportuni dades regulares de i nterao informal.
Na v e r da de , n o n e n h u m e x a g e r o s uge r i r q u e pa r a e s t a
o r g a ni z a o a c ul t ur a c or por at i va p o s s a t e r s i do o f at or i s o-
l a do ma i s i mpo r t a nt e s e p a r a n d o o f r a c a s s o do s u c e s s o .
A idia de criar uma equi pe de el ementos i ntegrados mui to podero-
sa e o presi dente da companhi a de seguro provavel mente no estava
errado em escolher esta metfora. Ao contrrio, os probl emas estavam
na manei ra como a idia estava associada com normas que favoreciam
a passividade. Se a metfora tivesse sido associada com um ethos que
favorecesse a abertura e a inovao e se as equipes tivessem sido encora-
j adas a fazer contribuies ativas, o destino da empresa poderia ter sido
mui to diferente.
Promoo da cultura atravs de estrias, l endas e mitos
Histrias, l endas e mitos sobre heris da empresa circulavam atravs
da organi zao e aj udaram mui to a comuni car e sustentar os valores
culturais por trs do sucesso da H-R Novos recrutas vi am apresentaes
de slides que mostravam como "Bill e Dave" comearam a empresa na
garagem de Bill e usaram o forno de Hewlett para fazer alguns dos pri-
meiros produtos. Em outra ocasio, eles ficavam sabendo que quando
Bill estava visitando uma fbrica, num sbado, ele encontrou uma rea
de estoque de um laboratrio trancada e i medi atamente cortou o cadea-
do e deixou um bilhete di zendo "Nunca mais tranque esta porta. Obri-
gado. Bill".
J untamente com formulaes mais formais da filosofia da empresa, a
mensagem logo atingiu seu desti no: na H-P ns confiamos e valoriza-
mos voc. Voc tem liberdade para trabal har com entusi asmo, mesmo
que seja sbado, e para inovar e contribuir de toda manei ra que puder.
Embora a Hewlett-Packard hoje esteja espal hada por mui tos continen-
tes, o esprito dos fundadores "Bill e Dave" ainda empregna toda empresa.
Exemplo 3: Uma selva corporativa na ITT
Para ter um exempl o compl etamente diferente de desenvol vi mento de
cultura corporativa, vamos nos voltar agora para a histria da ITT sob a
forte e rgida l i derana de Harol d Geneen. A histria aqui a de um
sucesso constru do sobre um estilo i mpl acvel de admi ni strao que
converteu uma empresa de comunicaes de porte mdi o, com vendas
de $ 765 milhes em 1959, em um dos maiores, mais poderosos e diver-
sificados congl omerados, operando em mais de 90 pases, com receitas
de quase $ 12 bilhes em 1978.
Sob o mandato de 20 anos de Geneen, a companhi a criou uma repu-
tao de uma das empresas ameri canas mais lucrativas e de mai or ndi-
ce de crescimento - e, depois de seu envolvimento em pagamento de
subornos no exterior e na queda do governo de Allende no Chile, ficou
conhecida como uma das mais corruptas e controversas.
O estilo administrativo de Geneen era simples e di reto:
Ele procurava manter seu pessoal trabal hando no limite de sua ca-
paci dade, cri ando um clima al tamente competitivo baseado na con-
frontao e intimidao.
ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAO
A base de sua abordagem era a busca pelo que era conhecido como
"fatos irrefutveis".
Ele insistia em que todos os relatrios admi ni strati vos, decises e
planos de negcios fossem baseados em premissas irrefutveis e de-
senvolveu um sistema de informaes compl eto, uma rede de for-
as-tarefa especiais e um mtodo de interrogatrio que permitia que
ele conferisse prati camente cada afirmativa feita.
Geneen possua uma memri a extraordi nri a e uma capaci dade de
absorver vastas quanti dades de informaes num tempo rel ati vamente
curto. I sto tornava possvel manter seus executivos sempre alertas, de-
monstrando que conhecia suas situaes tanto quanto, ou at melhor,
do que eles mesmos. Suas sesses de interrogatrios em reunies de ava-
liao de polticas tornaram-se l endri as.
Motivao atravs da intimidao e do medo
Essas reuni es, descritas como "julgamentos", eram feitas ao redor de
uma mesa enorme para mais de cinqenta pessoas. Cada executivo ti-
nha um microfone para falar. Dizem que a abordagem de Geneen era
colocar uma pergunta para um executivo especfico ou sentar e ouvir as
explicaes dadas enquanto pessoas especi al mente i ndi cadas faziam
perguntas sobre o que estava sendo dito. Assim que um executivo ques-
ti onado se mostrava evasivo ou inseguro, Geneen entrava em cena para
expl orar sua fraqueza. Em compl eto comando dos fatos e dotado de
grande habilidade para tocar no cerne de uma questo, ele invariavel-
mente reduzi a o executivo e seus argumentos a mi gal has. Dizem que
essas experincias eram to extenuantes que mui tos executivos no se
control avam e choravam sob presso.
A abordagem de Geneen motivava as pessoas atravs do medo. Se um
executivo tivesse que fazer uma apresentao, havia todo incentivo para
que passasse a noi te em claro preparando-se para ter certeza de que
todas as possveis perguntas e todos os ngulos do assunto fossem co-
bertos. Este estilo i ntimidante foi estabelecido por Geneen desde o come-
o de seu mandato: logo no incio de sua carreira com a ITT, ele costu-
mava chamar os executivos a qual quer momento, mesmo durante a noite,
para perguntar sobre a validade de al gum fato ou ponto obscuro de um
rel atri o.
A mensagem era clara: os executivos da ITT devi am ser homens e
mul heres total mente i nformados sobre seu trabal ho todo o tempo. A
idia de que a l eal dade s metas da organi zao deveria prevalecer so-
bre a l eal dade aos colegas era um princpio-chave.
A ITT sob o comando de Geneen foi uma selva corporativa bem-suce-
dida. Alto desempenho executivo era sem dvi da al canado mas a um
custo considervel em termos de estresse e dos tipos de aes que isto s
vezes produzia, como as mal-afamadas atividades da companhi a no Chile.
A presso sobre os executivos da ITT era, acima de tudo, para que fizes-
sem o que ti nham prometi do. Suas cabeas estavam sempre em risco. A
abordagem de Geneen exemplifica o estilo administrativo que o psica-
nalista Michael Maccoby caracterizou como o do "l utador da selva": o
admi ni strador com fome de poder que vive a vida e o trabal ho como
uma selva onde a lei comer ou ser comido e onde os vencedores des-
troem os vencidos.
Comparao de culturas corporativas
A influncia dos valores e do estilo de liderana
A cultura corporativa da ITT de "vigorosa troca de opinies" o extremo
oposto da cultura da humi l de companhi a de seguro de "enterrar nossas dife-
renas". Ela tambm o oposto do bem-sucedi do clima de equi pe criado na
Hewlett-Packard. Como no caso de nossas comparaes entre as culturas do
J apo, da Gr-Bretanha e dos Estados Uni dos, os exempl os so apenas
ilustrativos. Eles mostram como diferentes organizaes podem ter diferen-
tes culturas. Estendendo o princpio, vemos que a IBM mui to diferente da
Microsoft. As duas so diferentes da Compaq, da Apple, da Coca-Cola ou da
Boeing.
A anlise das ligaes entre estilo de liderana e cultura corporativa s
vezes explica cl aramente por que certas organizaes trabal ham de determi-
nada manei ra. No entanto, existem outros fatores que precisam ser conside-
rados.
Por exemplo, sexo pode ser uma poderosa fora cultural.
A influncia do sexo
Estudos de caso de atitudes de "macho", como o caso de Harold Geneen,
aj udam mui to a trazer luz a influncia do sexo de uma forma extremada.
Mas esta influncia ai nda mais abrangente.
Sistemas de valores dominados por homens. As formas tradicionais de
organizaes so geral mente domi nadas e determi nadas por valores mascu-
linos. Por exempl o, a nfase na lgica, os modos lineares de pensamento e
ao e a preocupao com resul tados expressam valores e abordagens da
vida que so mui to mais "masculinos" do que "femininos".
Temos mui to mais para falar nos captulos sobre poltica e prises ps-
quicas porque pode-se dizer que mui tos aspectos do mundo corporativo ca-
ram na armadi l ha de um arquti po mascul i no. At recentemente, era um
mundo de homens onde as mul heres e os estilos associados ao gnero femini-
no eram fisicamente e psicologicamente marginal i zados ou excludos da rea-
lidade predomi nantemente mascul i na.
A domi nao mascul i na l evou cri ao de organi zaes com fortes
subculturas femininas em estado de tenso e, s vezes, de confrontao com
as estruturas de poder masculino. Muitas vezes, isto libera poderosas foras
que podem politizar a cul tura de uma corporao ao longo das linhas de
gnero masculino-feminino. I sto ser discutido com mai s profundi dade no
captulo sobre poltica.
A influncia feminina: o equilbrio entre os estilos racional e orgnico. Do
ponto de vista cul tural , as organi zaes estruturadas em torno de valores
femininos tm mais probabilidade de equilibrar e integrar o modo racional-
analtico com valores que enfatizam formas de comportamento mais intuiti-
vo, orgnico e baseado na empati a. i nteressante que as novas formas de
redes planas que esto surgindo para enfrentar as turbulncias dos ambien-
tes modernos requerem competnci as gerenciais que tm mais em comum
com o arquti po feminino do que com o mascul i no. medi da que isto se
desenvol ver, podemos esperar ver a transformao de mui tas cul turas e
subculturas longe da influncia domi nante dos valores masculinos e dos modos
de comportamento associados a eles.
A tendnci a j evidente na manei ra como lderes corporativos do novo
estilo, como Anita Roddick da Body Shop, esto criando estilos diferentes de
administrao e nichos mui to diferentes para suas organizaes. Como Roddick
coloca, "eu dirijo mi nha companhi a de acordo com princpios femininos - os
princpios de se preocupar com os outros, tomar decises intuitivas, no se
apegar hi erarqui a e todas aquel as idias enfadonhas das escolas de admi-
ni strao de empresa; tendo uma noo do trabal ho como parte de nossa
vida, no como uma coisa parte; trabal hando com amor; sendo respons-
veis para com o mundo e pela manei ra como usamos nossos lucros; reconhe-
cendo que o resul tado financeiro vem em ltimo lugar".
Sally Helgesen, em seu livro Female Advantage, mostra como mul heres
como Francs Hesselbein das Escoteiras dos Estados Unidos, Barbara Grogan
da Western I ndustrial Contractors, Nancy Badore do Centro de Desenvolvi-
mento de Executivos da Ford e Dorothy Brunson da Brunson Communi cati ons,
da mesma forma que Anita Roddick, trazem estilos cl aramente femininos ao
local de trabal ho.
Elas aj udam a criar cul turas em que a hi erarqui a d lugar a "teias de
incluso". Elas gerenciam de uma manei ra que as coloca "no mei o das coi-
sas", construindo comuni dades baseadas em relaes inclusivas, caracteriza-
das pela confiana, apoio, estmulo e respei to mtuo. Elas aj udam a produzi r
organizaes que so verdadei ramente "redes", onde o processo de fazer coi-
sas to i mportante quanto o resul tado final ou produto. Atravs de suas
aes e sucessos elas esto criando manei ras de produzi r culturas corporativas
que parecem ter mui to em comum com as formas de organi zao do tipo
cerebrais exploradas no captulo anterior.
A identificao de valores relativos a gneros leva-nos de volta aos laos
entre liderana e cultura corporativa. Lderes poderosos parecem simbolizar
mui tos aspectos de sua organizao. Mas real mente i mportante reconhecer
que lderes formais no tm qual quer monopl i o sobre a capaci dade de criar
significados comparti l hados.
A posio de poder do lder pode conferir a ele ou ela uma vantagem
especial para desenvolver sistemas de valores corporativos e cdigos de com-
portamento, porque lderes formais geral mente tm i mportantes fontes de
poder atravs das quais eles podem encorajar, recompensar ou puni r aqueles
que seguem sua liderana. Mas, outros tambm so capazes de influenciar o
processo, agi ndo como lderes de opinio informais ou si mpl esmente agi ndo
como pessoas que so.
Outras influncias
A cultura no algo que possa ser imposto num contexto social. Ela se
desenvolve no decorrer da interao social. Em qual quer organi zao, pode
haver sistemas de valores diferentes e concorrentes que criam um mosaico de
realidades organizacionais em vez de uma cultura corporativa uniforme. Alm
do sexo, da raa, da lngua e da etnia, grupos religiosos, socioeconmicos, de
ami zade e grupos profissionais podem ter um impacto decisivo sobre o mo-
saico cul tural .
Grupos profissionais. Cada grupo profissional pode ter uma viso dife-
rente do mundo e da natureza de suas organizaes empresariais. Contado-
res podem adotar um tipo de filosofia e profissionais de marketing, outra. A
estrutura de referncia que ori enta o desenvol vi mento de engenhei ros pode
ser di ferente da perspecti va dos membros do departamento de produo,
marketing ou vendas. Cada grupo pode ter desenvolvido sua prpria lingua-
gem especializada e estabelecido conceitos para a formulao de prioridades
do trabal ho.
Subculturas: Grupos sociais e tnicos. Os agrupamentos sociais e tnicos
do origem a diferentes normas e padres de comportamento com impacto
crucial no funci onamento di ri o, especi al mente quando os agrupamentos
tnicos coincidem com diferentes atividades organizacionais.
W. F. Whyte descobriu, em seus estudos de restaurantes, que o status e
outras diferenas sociais entre o pessoal da cozinha e os que servem as me-
sas, mui tas vezes criam grandes probl emas operacionais. Quando um grupo
de alto status interage com um grupo de baixo status ou quando grupos com
diferentes atitudes ocupacionais so colocados numa relao de dependn-
cia, as organi zaes tornam-se v ti mas de um tipo de guerra subcul tural .
Diferentes normas, crenas e ati tudes em rel ao a horri os, eficincia ou
servio se combi nam para criar todos os tipos de contradies e disfunes.
Estas podem ser extremamente difceis de resolver de uma manei ra racional,
porque esto mescl adas com todos os tipos de questes pessoais enrai zadas
que, no final de contas, definem os seres humanos envolvidos.
Coalizes e contraculturas. Divises subculturais tambm podem surgir,
porque os membros da organizao tm lealdades divididas. Nem todo mun-
do total mente dedi cado organi zao. As pessoas podem desenvolver pr-
ticas subculturais especficas como uma manei ra de dar significado a suas
vidas (por exemplo, envolvendo-se em ami zades e outros agrupamentos soci-
ais no trabal ho) ou desenvol vendo normas e valores que visam ao progresso
pessoal e no ao da organizao.
A politicagem atravs da qual membros de uma organi zao al gumas
vezes progri dem em suas carreiras ou defendem interesses especficos pode
resultar no desenvolvimento de coalizes sustentadas por conjuntos de valo-
res especficos. Essas coal i zes, s vezes, se transformam em formas de
contracultura, em oposio aos valores organizacionais adotados pelos que
detm o controle formal.
Muitas organizaes so caracterizadas por divises de opinies infor-
mais dentro do grupo da alta admi ni strao e, s vezes, na organi zao toda.
Em geral, essas divises resul tam numa l uta pel o control e que, em certos
aspectos i mportantes, pode ser entendi da como uma luta pelo direito de de-
termi nar a cultura corporativa. Como na poltica, essas l utas mui tas vezes
so estrei tamente ligadas a questes de ideologia.
Entre as mais i mportantes de todas as contracul turas organizacionais,
esto as encorajadas pelos sindicatos. aqui que a batal ha pelo controle ideo-
lgico mai s cl aramente defi ni da, poi s os si ndi catos so, na real i dade,
contraorganizaes, no sentido de que sua existncia resulta do fato de que
os interesses do empregado e do empregador podem no ser sinnimos.
Entre as mais i mportantes subculturas organizacionais esto as criadas
pelos sindicatos. a que a batal ha pelo controle ideolgico mais claramen-
te definida. A filosofia, os valores e normas da cul tura sindical geral mente
exercem impacto i mportante sobre o mosaico cultural, subcultural e contra-
cultural que caracteriza a vida de toda e qual quer organi zao.
A CRIAO DA REALIDADE ORGANIZACIONAL
Valores comuns, crenas comuns, significados comuns, e interpretaes
comparti l hadas so manei ras diferentes de descrever uma cul tura.
Ao falar sobre cultura, estamos real mente falando sobre um processo de
construo de real i dade que permi te que as pessoas vejam e entendam even-
tos, aes, objetos, declaraes ou situaes especficas de manei ras diferen-
tes. Estes padres de entendi mento nos aj udam a enfrentar as situaes que
vivemos e tambm do as bases para tornarmos nosso prpri o comporta-
mento consciente e significativo.
Mas como isso ocorre?
Como a cul tura criada e sustentada?
Como construmos nossas realidades?
J comeamos a responder a essas perguntas em termos gerais, mas
seria bom exami nar o processo de manei ra mais sistemtica.
Cultura: obedincia a regras ou representao teatral?
O socilogo Harold Garfrnkel ilustra como os aspectos mais rotineiros ou
normais da realidade social so na verdade realizaes que requerem habilidade.
Quando viajamos de metr, visitamos um vizinho ou agimos como uma
pessoa normal andando na rua, empregamos i nmeras habi l i dades sociais
das quais temos apenas uma vaga conscincia. Exatamente como o equili-
brista, que no acha nada demai s atravessar o arame suspenso para pegar
seus pertences ao final do ensaio, apesar da percia que isto requer.
Garfinkel elucida nossas habilidades tidas como normais, mostrando o
que acontece se tentarmos del i beradamente quebrar os padres normai s da
vida.
Olhe um passageiro do metr nos olhos por um tempo prol ongado.
No comeo, ele ou ela sem dvida vai olhar para outro lado, mas vai
ficar cada vez mais i ncomodado se voc conti nuar a olhar. Talvez ele
ou ela acabe perguntando o que h de errado, mude de l ugar ou
desa na prxi ma estao.
Comporte-se na casa de seu vizinho como se voc morasse l.
I nterrompa a linha contnua e suave das pessoas em sua cami nhada
por uma rua movi mentada atravs de uma srie de paradas e vira-
das casuais ou aja como um tipo suspeito.
Em cada caso, voc vai descobrir gradual mente como a vida dentro de
uma dada cul tura s flui suavemente se as pessoas se comportarem dentro
dos cdigos no escritos. I nterrompa estas normas e a real i dade ordenada da
vida inevitavelmente se quebra.
A influncia dos costumes e normas sociais
Em certo sentido, portanto, podemos dizer que a natureza de uma cul-
tura se encontra em suas normas sociais e costumes e que se al gum adere a
estas regras de comportamento ser bem-sucedi do em construir uma reali-
dade social apropri ada. Como mui tas pessoas que viajam a negcios precisa-
ram aprender pelo mtodo mai s difcil, ao visitar um pas estrangei ro ou
mesmo um cliente ou outra organi zao em seu prprio pas, aconselhvel
aprender as normas que lhe permi ti ro "tornar-se um nativo".
Ao visitar um estado rabe, i mportante entender os diferentes papis
desempenhados pelo homem e pela mul her na sociedade rabe e as regras
locais quanto a flexibilidade de horri o. Em geral, os rabes em seus pases
natais tm reservas sobre fazer negcios com mul heres. Tambm, eles gos-
tam de ter tempo para desenvolver a confiana e aprofundar os relaciona-
mentos antes de tomar decises de negcio, recusam-se a agir apressada-
mente e no acham que a reuni o das duas horas da tarde necessari amente
s duas horas da tarde.
As pessoas que quebram essas regras no escritas e tentam manter um
horri o fixo ou apressar seus parceiros de negcios, em geral, no chegam a
lugar nenhum. Suas ati tudes provavel mente sero to perturbadoras quanto
as do passageiro do metr que rompe as regras.
A influncia do contexto situacional
No entanto, a cultura parece ser mais do que simples obedincia a re-
gras. Vrios estudos i mportantes mostram que a habi l i dade de aplicar uma
regra exige mui to mais do que um conheci mento da regra, uma vez que re-
gras so invariavelmente incompletas.
Consi dere o si stema legal e a admi ni strao de j usti a, uma rea da
atividade humana onde a ao deve ser determi nada por regras cl aramente
definidas. A aplicao de lei especfica exige uma base de conheci mento por
parte do oficial de justia ou juiz que vai mui to al m do que diz a lei. Estudos
mostram que casos de abusos contra crianas ou de roubos so geral mente
atribudos a categorias legais com base nas i magens e j ul gamentos do que
consti tui um "cri me normal " nessas reas. Assim, uma srie de deci ses
subjetivas so tomadas sobre a natureza do caso antes que qual quer regra
seja aplicada.
Advogados e juizes no seguem as regras. Eles evocam as regras como
meios de tornar uma determi nada atividade ou um determi nado j ul gamento
consciente e significativo para eles mesmos e para os outros. Na verdade, as
partes esto envolvidas numa definio das regras que devem ser aplicadas.
O processo mui tas vezes envolve negociao - por exemplo, entre o ru ou
seu advogado, o promotor pblico e o juiz, porque cada um pode adotar defi-
nies discordantes da situao em questo.
Se voltarmos a considerar como realizamos as atividades dirias de an-
dar de metr, visitar um vizinho ou andar pela rua, percebemos que o mesmo
processo funciona. Como nos j ul gamentos dentro do sistema legal, nossas
construes da situao influenciam que regras e cdigos de comportamen-
to vamos invocar como apropri ados para a situao.
Suponhamos que vamos visitar um vizinho para conversar e tomar cer-
Tja. Nosso entendi mento da natureza da situao nos levar a evocar certas
regras (por exempl o, que podemos ir geladeira e pegar outra cerveja ou
pegar o abri dor de garrafa na gaveta da cozi nha), embora estas regras pos-
sam ser total mente i nadequadas em outra ocasio.
As normas que regem diferentes situaes tm que ser evocadas e defi-
ni das luz de nosso entendi mento do contexto. Tomamos mui tas decises
implicitamente e fazemos suposies sobre uma situao antes que qual quer
norma ou regra seja aplicada. Muitas dessas decises e suposies so feitas
i nconsci entemente, como resul tado de nossa socializao prvia e conheci-
mento normal , de modo que a ao parece bastante espontnea. E, na mai or
parte das ci rcunstnci as, o processo de i nterpretar ou justificar uma ao
ocorre apenas se o comportamento for questi onado.
Representao da realidade
Karl Weick descreveu o processo pelo qual determi namos e estruturamos
nossas realidades como um processo de representao. Como o conceito de
Garfinkel de realizao, o conceito de representao de Weick enfatiza o pa-
pel proati vo que desempenhamos i nconsci entemente na criao de nosso
uni verso. Embora em geral nos vejamos como vi vendo em uma real i dade
com caractersticas objetivas, a vida na verdade exige mui to mais de ns. Ela
requer que tenhamos um papel ativo em trazer nossas realidades vida atra-
vs de vrios esquemas interpretativos, embora essas realidades possam ter o
hbito de se impor como "do jeito que as coisas so".
O ponto bem ilustrado em uma interessante estria contada por Charles
Hampden-Turner sobre um homem cuja esposa estava sendo retratada por
Picasso.
Um dia o homem aparece no estdio do artista. "O que voc acha?",
perguntou Picasso, apontando para o quadro quase acabado. "Bom...", disse
o mari do tentando ser educado, "ela no assim". "Oh", disse o artista, "e
como ela ?" O mari do decidiu no se intimidar. "Assim", disse ele, ti rando
uma fotografia de sua carteira. Picasso estudou a fotografia.
"Mmm "ela pequena, no?"
Reconhecendo que realizamos ou representamos a real i dade de nosso
mundo dirio, temos uma poderosa manei ra de analisar a cultura. I sto signi-
fica que precisamos tentar entender a cultura como um processo cont nuo,
proati vo de construo de real i dade. A cul tura j no pode ser vista como
uma simples varivel que as soci edades ou organi zaes possuem ou algo
que um lder traz para sua organi zao. Ela deve ser entendi da como um
fenmeno ativo e vivo atravs do qual as pessoas em conjunto criam e recriam
os mundos em que vivem.
Organizao: a representao de uma realidade
compartilhada
Organizaes como construes sociais
A viso da cultura como representao tem enormes implicaes sobre
como entendemos as organizaes como fenmenos culturais, pois enfatiza
que devemos basear nosso entendi mento da organi zao nos processos que
produzem sistemas de significados comparti l hados.
Quais so os esquemas interpretativos comuns que tornam uma or-
gani zao possvel?
De onde eles vm?
Como so criados, divulgados e sustentados?
Estas perguntas agora se tornam centrais para a anlise organizacional
e a admi ni strao efetiva. Elas nos aj udam a ver que as organi zaes so
realidades socialmente construdas que esto tanto nas mentes dos membros
quanto nas estruturas, regras e relaes concretas.
O poder desta idia tem sido utilizado com grande resul tado pelos auto-
res da admi ni strao, como Tom Peters e Robert Waterman, que enfatizam
que as organizaes bem-sucedidas constrem culturas coesas em torno de
conjuntos comuns de normas, valores e idias que criam um foco adequado
para a realizao de negcios. Em seu livro In Search of Excellence, eles mos-
traram como as principais empresas ameri canas se desenvol veram em torno
de valores e idias centrais como:
"IBM significa servio."
"Nunca mate a idia de um novo produto." (3M)
"Venda a idia para seu pessoal de vendas." (Hewlett-Packard)
O objetivo da IBM era criar uma organi zao vol tada para o servio em
que as necessidades do cliente fossem prioridade mxi ma para os funcion-
rios de todos os nveis. O foco da 3M estava na necessi dade de constante
inovao como meio de criar um fluxo de novos produtos. Na Hewlett-Packard,
uma empresa operando num setor onde a inovao tcnica pode facilmente
fugir do controle, a nfase estava na vendabi l i dade. Em cada caso, as idias
centrais aj udaram a criar uma cul tura corporativa que difundiu os valores
fundamentais e os princpios operacionais por toda a organi zao, cri ando
uma base para o sucesso.
Mudana cultural e valores fundamentais
Os movi mentos da qual i dade total e de servio ao consumi dor que domi-
naram o pensamento e a prtica administrativa nas dcadas de 80 e 90 pro-
curaram criar uma mudana cultural na admi ni strao em geral. As vrias
teorias e tcnicas desenvolvidas por esses movi mentos cri aram novas postu-
ras e novos valores sobre a conduo de negcios, apoiados numa "lingua-
gem" e protocolos detal hados atravs dos quais os membros da organi zao
poderi am comear a pensar, conversar e agir de manei ras novas. Os objetivos
implcitos desses movi mentos eram criar um tipo de "revoluo cultural" que
substitusse o antigo modo de vida burocrtico e apontasse para uma nova
lgica empresari al "ori entada para o consumi dor e para a qual i dade".
medi da que os novos valores culturais foram capazes de substituir os
burocrti cos, as iniciativas geradas por esses movi mentos foram extrema-
mente bem-sucedi das. Mui tas organi zaes consegui ram revol uci onar e
rei nventar a si mesmas atravs de valores de qual i dade e servio ao cliente.
Mas, 70 por cento das firmas que tomaram esse novo cami nho fracassaram,
em grande parte porque no consegui ram substituir a lgica burocrtica que
domi nava o velho modo de operar. Seus programas de qual i dade e servio ao
cliente tornaram-se simples programas. Apesar de todo o dinheiro e esforo
aplicados, elas no consegui ram mudar a cul tura domi nante e a di nmi ca
poltica que geral mente a suporta.
Os movi mentos de reengenhari a e fortalecimento dos empregados tive-
ram uma experincia semel hante. Para ser eficaz, eles precisavam transfor-
mar as atitudes organizacionais vigentes e os padres polticos. Mas, na maio-
ria dos casos, eles no consegui ram.
Mudana cultural e transformao de atitudes, valores e signifi-
cados comuns
No pode haver mui ta dvida que a metfora da cultura oferece uma
nova manei ra de pensar sobre a organi zao. Ela mostra que o desafio de
criar novas formas de organi zao e de admi ni strao em grande parte o
desafio de gerar uma mudana cultural. o desafio de transformar atitudes,
vises, paradi gmas, imagens, metforas, crenas e significados comuns que
sustentam as real i dades empresari ai s existentes e de criar uma l i nguagem
detal hada e um cdigo de comportamento, atravs dos quais a nova realida-
de desejada possa ser vivida no dia-a-dia. Vista desta manei ra, a criao de
determi nada cultura corporativa no consiste apenas em inventar novos le-
mas ou adquirir um novo lder. Ela consiste em inventar um novo modo de
vida.
Aqueles que entendem o desafio da mudana cultural reconhecem que
a tarefa enorme porque envolve a criao de sistemas comparti l hados de
significados que so aceitos, internalizados e utilizados em todos os nveis da
organizao. No sentido mais fundamental, a cultura tem um carter holo-
grfico. As caractersticas do todo precisam estar codificadas em todas as
partes. Caso contrrio, as partes no conseguem expressar ou atuar sobre o
carter do todo. As mel hores equipes e as organi zaes sem entraves, que
descartaram as formas burocrti cas de admi ni strao, constantemente re-
fletem esta caracterstica. Elas so organi zadas em termos dos significados
fundamentai s que as pessoas possuem e comparti l ham. esta qual i dade que
lhes permi te ser flexveis, adaptveis e no burocrticas.
Organi zaci onal mente, valores comparti l hados consti tuem uma al terna-
tiva ao controle por mei o de procedi mentos e regras externas.
As profundezas ocultas da cultura
A cul tura e a cultura corporativa so mui to mais do que os olhos podem
ver. Muitos tericos e prati cantes da admi ni strao, influenciados pela met-
fora, no conseguem ver isto. Conseqentemente, pensam e falam sobre cul-
tura como algo que pode ser descrito como "o nvel de lemas", e seus mtodos
e tcnicas de mudana cultural, em geral, no fazem mais do que arranhar a
superfcie da real i dade.
Para entender a cultura de uma organizao necessrio descobrir os
aspectos banai s tanto quanto os aspectos mai s expressivos do processo de
construo da real i dade. Algumas vezes, estes so to sutis e to entranha-
i os que so difceis de identificar.
Lembre-se da discusso sobre as organi zaes j aponesas estruturadas
segundo os valores dos campos de arroz e de como as organizaes britni-
cas produzem ati tudes enrai zadas numa longa histria de conflito de classes.
Esses valores podem ter mui to pouco a ver com a organi zao atual em que
so encontrados, sendo i mportados de uma manei ra invisvel. Mas eles po-
rem desempenhar um papel crucial em frustrar todas as tentativas de mu-
danas cul turai s.
Ou pense na manei ra como consideraes financeiras podem determi -
nai a realidade de uma organizao por meio da operao rotineira dos siste-
mas de informaes financeiras. Sob a influncia destes tipos de controle, as
pessoas ou as uni dades organizacionais, sejam estudantes nas escolas, paci-
entes nos hospitais ou equipes de trabal ho nas fbricas, podem ser traduzi dos
em centros de lucro que geram custos e receitas. Esses sistemas podem no
ser vistos como culturais por natureza. Mas eles definitivamente o so. Sua
influncia pode ser mui to mais extensa do que outras polticas e programas
que so explicitamente designados para criar mudanas culturais, por exem-
plo, em relao i mpl ementao da "qualidade da produo" ou do "fortale-
cimento dos empregados".
Embora no seja comum encarar os contadores como "construtores de
realidade", que exercem influncia decisiva na cultura de uma organi zao,
este exatamente o papel que desempenham. Eles podem mol dar a real i dade
de uma organizao persuadi ndo as pessoas de que a lente interpretativa do
"desempenho financeiro" deveria ter pri ori dade na determi nao da manei ra
como a organizao dirigida. I sto, natural mente, no significa que consi-
deraes financeiras no sejam i mportantes. A questo que pensar na or-
ganizao em termos financeiros apenas uma manei ra de ver as organiza-
es. Existem sempre outras e estas so geral mente relegadas a segundo pla-
no medi da que as consideraes financeiras ganham mais fora na defini-
o da realidade organizacional.
A estrutura organizacional, as regras, diretrizes, metas, misses, descri-
es de cargos e procedi mentos operaci onai s padroni zados desempenham
uma funo interpretativa semel hante, pois agem como ponto de referncia
primrios para a manei ra como as pessoas vm e i nterpretam os contextos
em que trabal ham. Embora seja consi derada como uma das caractersticas
mais objetivas de uma organizao, a abordagem da representao enfatiza
que elas so artefatos culturais que determi nam a real i dade atual .
Assim como os valores, crenas e tradies de uma sociedade tribal po-
dem estar i mpregnados nas relaes familiares e outras estruturas sociais,
muitos aspectos da cultura de uma organi zao esto entranhados nas pr-
ticas rotineiras. Eles definem o palco socialmente constru do onde os mem-
bros da organi zao do vida a sua cultura. Mais banai s do que o ritual e a
ceri mni a que decoravam as reuni es da companhi a de seguro di scuti da
anteri ormente, a reuni o semanal da Tupperware, a banana de ouro da
Foxboro, ou do que as novas filosofias e programas atravs dos quais uma
organi zao tenta mel horar a qual i dade ou o servio ao cliente, as rotinas
so incrivelmente i mportantes para se entender como as organizaes funcio-
nam quando ni ngum est ol hando e por que prticas estabelecidas podem
ser resistentes mudana.
medi da que expl oramos a cul tura corporativa com este referencial em
mente, incrvel at que ponto cada aspecto da organi zao rico em signi-
ficado simblico, e como o familiar surge sob esta nova luz. Aquele encontro
semanal ou o ciclo de pl anej amento anual , que todos sabem que uma perda
de tempo, assume um novo significado: um ritual com vrios tipos de fun-
es ocultas.
Reunies so mui to mais do que simples reuni es. Elas carregam impor-
tantes aspectos da cul tura organizacional: normas de passividade na compa-
nhia de seguro e medo e respeito por fatos inquestionveis nos rituais de
i nti mi dao de Geneen. At a natureza de uma sala de reuni es vazia diz
algo sobre a cul tura organizacional geral, pois essas salas geral mente refle-
tem e reproduzem as estruturas de interao esperadas na organi zao.
Filas de cadeiras e de blocos de anotaes, cada um com um copo de
gua do lado, comuni cam um sentido de conformidade e de ordem. O caos e
a si mpl i ci dade ami stosa de salas de reuni o mai s informais estendem um
convite mais aberto auto-organi zao.
A linguagem do dia-a-dia da organizao burocrtica vista como
um dos mei os pel os quai s a organi zao cria suas caractersticas
burocrti cas.
O carter agressivo de uma organi zao visto em termos da men-
tal i dade militar implcita que a leva a estabelecer relaes agressivas
com seu ambi ente e com o sindicato trabalhista local.
As organizaes acabam sendo o que pensam e dizem porque suas idias
e vises se auto-realizam.
Quando exami namos as rel aes quoti di anas entre as pessoas numa
organizao, com um olho no processo de construo da real i dade, surgem
novas idias sobre funci onamento e liderana de grupo:
Descobrimos que a formao de um grupo ou o processo de se tor-
nar um lder, em ltima anlise, dependem da capaci dade de criar
uma percepo comum da real i dade.
Descobrimos que grupos coesos so aqueles que surgem em torno de
entendi mentos comparti l hados, enquanto grupos fragmentados ten-
dem a ser caracterizados por mltiplas realidades.
medi da que aprofundamos nossa anlise da cul tura corporativa para
incluir at mesmos as suposies mais profundas sobre a real i dade organi-
zacional, somos confrontados com alguns mitos bsicos que mol dam a vida
organizacional. Por exempl o, Ely Devons traou paralelos entre os processos
de tomada de decises em organizaes formais e a mgi ca e a adivinhao
em sociedades tribais. Em sociedades primitivas, a mgi ca decide se a caa
deve conti nuar em uma direo ou em outra, se a tribo deve ir guerra, ou
quem deve casar com quem, dando decises claras em situaes que dari am
margem a discusses infindveis.
Em organizaes formais, tcnicas de anlise quantitativa parecem de-
sempenhar um papel semel hante. Elas so usadas para prever o futuro e ana-
lisar as conseqncias de diferentes cursos de ao de uma manei ra que con-
fere uma aparnci a de raci onal i dade tomada de deciso. O uso de tais tc-
nicas natural mente no reduz os riscos. As i ncertezas que envol vem uma
situao ai nda existem, escondidas nos pressupostos que esto por trs da
anlise tcnica.
A funo de tal anlise aumentar a credibilidade da ao em situaes
que, de outra forma, teri am que ser resolvidas por mei o do palpite e da intui-
o. Como o mgi co que consul ta as v sceras de uma gal i nha, mui tos
tomadores de deciso organizacionais insistem que fatos e nmeros sejam
exami nados antes de se tomar uma deciso sobre diretrizes, embora as esta-
tsticas no sejam indicadores confiveis do que poder acontecer no futuro.
E, como acontece com os mgicos, nem os tomadores de deciso nem suas
mgi cas so desacredi tados quando os eventos mostram que estavam erra-
dos. Assim como o mgico pode atribuir o engano imperfeita execuo ou
interveno no esperada de al guma fora hostil, o tcnico pode culpar o
model o usado ou os aconteci mentos para explicar por que as previses no
se realizaram. A anlise nunca desacredi tada. A aparnci a de raci onal i dade
fica preservada.
As organizaes modernas so sustentadas por sistemas de crena que
enfati zam a i mportnci a da raci onal i dade, e sua legitimidade aos olhos do
pblico geral mente depende de sua habilidade de demonstrar a racionalidade
e objetividade da ao. por esta razo que os antroplogos geral mente se
referem raci onal i dade como o mi to da soci edade moderna, pois, como o
mi to primitivo, ela d-nos um referencial compl eto, ou estrutura de crenas
por mei o da qual podemos transpor a experincia do dia-a-dia e ajudar a
torn-la inteligvel. O mito da racionalidade ajuda-nos a ver certos padres
de ao como legtimos, confiveis e normai s. Ajuda-nos a evitar a discusso
e o debate que surgiriam se tivssemos que reconhecer a incerteza e ambigi-
dade bsica que est por trs de mui tos de nossos valores e das situaes com
que temos que lidar.
VANTAGENS E LIMITAES DA METFORA DA CULTURA
Quando analisamos as organizaes como culturas, podemos ver quase
todos os seus aspectos de uma manei ra nova.
Va n t a g e n s
A me t f o r a e nf a t i z a o s i g ni f i c a do s i mb l i c o de q u a s e t u d o
que f a z e mo s .
At mesmo os aspectos mai s concretos e raci onai s da organi zao -
sejam estruturas, hi erarqui as, regras ou roti nas organi zaci onai s - incorpo-
ram construes sociais e significados que so cruciais para o entendi mento
de como as organizaes funcionam no dia-a-dia. Ao salientar isto, a met-
fora da cultura dirige a ateno para o lado humano que outras metforas
ignoram ou s tratam superficialmente.
Ap r e n d e mo s que o r g a ni z a o e s i gni f i c ado c o mpa r t i l ha do s o
a me s ma c oi s a.
A segunda mai or vantagem da metfora que ela mostra como a orga-
nizao, em ltima anlise, baseia-se em sistemas de significados comparti-
lhados, especialmente nas aes e esquemas interpretativos que criam e re-
criam aquele significado. Sob as metforas mecnica ou organicista, a nfa-
se primria tende a ser colocada na importncia do esquema organizacional:
o traado das estruturas organizacionais ou dos processos adaptati vos.
A metfora da cultura aponta para um outro mei o de criar e estruturar
a atividade organi zada: influenciando as ideologias, valores, crenas, lingua-
gem, normas e outras prticas sociais que em ltima anlise determi nam e
ori entam a ao organi zada.
L de r e s e g e r e n t e s v m c o mo s e u s u c e s s o d e p e n d e da cri a-
o de s i gni f i c ado c o mpa r t i l ha do .
Este o aspecto da metfora da cultura que teve o mai or i mpacto sobre
a prtica organizacional at hoje. Desde a dcada de 1980, tem havi do uma
conscientizao cada vez mai or de que a tarefa fundamental dos lderes e
gerentes est em criar sistemas adequados de significados comparti l hados
que possam mobilizar os esforos das pessoas na busca dos objetivos e prop-
sitos desejados.
As duas palavras-chaves aqui so "adequados" e "compartilhados".
A viso comparti l hada de que "IBM significa servio" foi extremamente
til para a empresa numa era domi nada por computadores de grande porte.
A empresa tinha um domnio do setor que lhe permitia dar toda ateno a
clientes-chaves por mei o de sua filosofia de servio. No entanto, sob diferen-
tes circunstncias, exatamente a mesma viso tornou-se um probl ema. Em
conseqncia do aumento meterico do microcomputador, das redes de com-
putadores, de uma indstria crescente de software, dos sistemas de comuni-
cao global, mais dezenas de concorrentes com produtos de alta qual i dade,
com tecnologia de ponta e a preos baixos, os valores centrais que aj udaram
a IBM alcanar o dom ni o no eram mais suficientes. Como outras corporaes
que conheceram o sucesso, a organi zao enfrentava o desafio de se rei nventar
e reposicionar por meio de novas vises e valores comparti l hados que pudes-
sem ajudar a mobilizar um novo estilo de cul tura corporativa capaz de lidar
com a nova real i dade.
O desafio de mudar enorme porque a cultura corporativa no um
fenmeno simples. Ela no algo que possa ser imposto, criado ou feito.
uma real i dade viva, evolutiva e auto-organi zada que pode ser model ada e
remodel ada, mas no de uma manei ra absol uta. Mas, um entendi mento
ampl o da natureza da metfora pode dar i mportantes idias para a aborda-
gem desta tarefa.
L deres e di r i g e nt e s g a n h a m um n o v o e n t e n d i me n t o de s e u s
pa p i s e de s e u i mpa c t o .
Sob a influncia da metfora da cultura, lderes e gerentes conseguem
ver a si mesmos como pessoas que em l ti ma anlise aj udam a criar e a
model ar significados que devem guiar a ao organi zada. I sto envolve uma
grande reestruturao de seus papis.
Quando os lderes e dirigentes se perguntam "qual o impacto que cau-
so sobre a construo social da real i dade em mi nha organi zao?" e "o que
posso fazer para ter um impacto diferente e mais positivo?" eles penetram
num novo nvel de entendi mento sobre a importncia do que esto fazendo.
Esta abordagem contrasta com as vises tradicionais da admi ni strao
em que dirigentes usam sua autori dade formal, sua funo e seu papel como
um tipo de dispositivo protetor que os isola de mui tas real i dades da vida
organizacional. Eles poderi am convencer-se de que, desde que estejam fa-
zendo sua obrigao, esto fazendo o que certo: "No interessa o que os
outros pensam. Estou fazendo mi nha parte."
Mas a metfora da cultura responde: "No, voc no est!" Voc o que
os outros sentem e acham que voc , no o que voc pensa que ou o que o
ttulo do seu cargo ou a descrio do seu cargo diz que voc . I sto obriga um
lder ou dirigente a entender seus papi s e seu significado em termos de im-
pactos reais sobre o processo de construo da real i dade.
Este um ponto mui to forte da metfora porque faz com que as pessoas
control em seu i mpacto e mostra que sua responsabi l i dade mudar quando
for necessrio. Elas no podem mais se esconder atrs das estruturas e papis
formais ou descul parem a si mesmas por terem traos de personal i dade ina-
dequados. Do ponto de vista cultural, o impacto sobre o significado compar-
tilhado da maior importncia.
Ve mo s que o r g a ni z a e s e s e u s a mb i e n t e s s o d o m n i o s re-
p r e s e n t a d o s .
As organizaes so uma representao social; suas relaes com o am-
biente tambm so socialmente construdas. As pessoas que trazem as orga-
nizaes vida escolhem e estruturam relaes i nternas e externas por mei o
de uma srie de decises interpretativas que so extenses da cultura cor-
porati va.
I sto tem profundas implicaes sobre como entendemos as relaes or-
gani zaes-ambi ente e a admi ni strao estratgi ca, porque ao enfati zar a
inter-relao fundamental entre estes fenmenos, reconhecemos que nossos
ambi entes so extenses de ns mesmos. (Esta idia ser expl orada no cap-
tul o sobre fluxo e transformao.) Escol hemos e operamos em dom ni os
ambientais de acordo com a manei ra como construmos concepes do que
somos e do que estamos tentando fazer (por exempl o, "ser uma organi zao
no setor de computao", "produzir e vender automveis", "ser um lder em
nosso setor", "destruir os concorrentes"). E agimos em relao a esses dom-
nios de acordo com as definies que lhes damos.
Por exemplo, as firmas de um setor costumam desenvolver uma lingua-
gem para entender o mercado, a tecnologia e as relaes com outros seg-
mentos da economia, al i nhando suas aes em relao ao padro de amea-
as e oportuni dades que este conjunto de i nterpretaes torna visvel. As fir-
mas organi zam seus ambi entes exatamente como organi zam suas operaes
i nternas, representando as real i dades com que tm que lidar.
Natural mente, o ambi ente no pode ser to facilmente control ado quanto
as operaes internas. Outras organizaes tambm habi tam nesse dom ni o,
agindo de acordo com seus prprios esquemas interpretativos e influencian-
do o ambi ente a que outras esto tentando adaptar-se e reagir.
A turbul nci a e a mudana ambi entai s so produtos deste processo con-
t nuo de representao. Os ambi entes so representados por um grande n-
mero de indivduos e organizaes atuando com base em suas interpretaes
de um mundo que na verdade mutuamente definido. Umethos competitivo
produz ambi entes competitivos. Vises de recesso produzem recesso. As
crenas e idias que as organizaes tm sobre quem so, o que esto tentan-
do fazer e sobre seus ambi entes tm uma tendnci a mui to mai or de se torna-
rem real i dade do que se pensa.
A a d mi n i s t r a o e s t r a t g i c a v i s t a c o mo um p r o c e s s o de
r e p r e s e n t a o .
Todos os pontos acima tm grande relevncia para a manei ra como as
organi zaes deveri am abordar a formul ao de estratgi a. Consi derando
que a construo de estratgia um processo de representao que produz
um grande el emento do futuro com que a organi zao vai ter que lidar,
possvel superar a falsa impresso de que as organizaes esto adaptando-
se e reagi ndo a um mundo que no criado por elas. I sto pode ajudar a
fortalecer as organi zaes para assumi rem responsabi l i dade pelo futuro de
manei ra ativa e ajud-las a perceber que elas mesmas mui tas vezes criam as
limitaes, barreiras e situaes que lhes causam probl emas.
Por exempl o, na dcada de 70, a i ndstria automobilstica ameri cana
viu o desafio j apons como o centro de seus probl emas e tentou escapar do
desafio atravs de restries e regul amentao das i mportaes. Um exame
mais acurado desta situao teria dei xado claro que foram os prprios mem-
bros deste setor os responsveis pelas condies que aj udaram os j aponeses a
vencer (por exempl o, i gnorando a possibilidade de que o mercado ameri cano
pudesse interessar-se por carros menores). As estratgias representam pro-
bl emas tanto quanto geram solues.
A me t f o r a o f e r e c e u ma n o v a pe r s pe c t i v a s o br e a mu d a n a
o r g a ni z a c i o na l .
Tradi ci onal mente, o processo de mudana organi zaci onal tem si do
conceitualizado como um probl ema de mudana de tecnologias, estruturas e
qualificaes e motivaes dos empregados. I sto parci al mente correto. Mas
a mudana efetiva tambm depende de se mudarem i magens e valores que
gui am a ao.
Sem este suporte, improvvel que mudanas tcnicas e estruturai s te-
nham o efeito desejado. A mensagem da metfora da cultura que progra-
mas de mudana precisam dar ateno ao tipo de ethos corporativo necess-
rio na nova situao e descobrir como ele pode ser criado. Uma vez que a
organizao, em ltima anlise, reside nas cabeas das pessoas envolvidas,
mudanas organizacionais efetivas sempre implicam mudana cultural. Mu-
danas em tecnologia, regras, sistemas, procedi mentos e polticas no so
suficientes.
L i mi t a e s
Os pontos levantados pela metfora da cultura encorajaram muitos ad-
ministradores e tericos da admi ni strao a encontrar manei ras de gerenciar
a cultura corporativa. Muitos agora esto conscientes das conseqncias sim-
blicas dos valores organizacionais, e mui tas organizaes j comearam a
explorar o padro de cultura e subcultura que influencia a ao do dia-a-dia.
Por um lado, isto pode ser visto como uma evoluo positiva, uma vez que
reconhece a natureza verdadei ramente humana das organizaes e a neces-
sidade de se construir a organi zao em torno de pessoas e no de tcnicas.
Por outro l ado, existem i nmeras conseqncias potenci al mente negativas.
A me t f o r a p o d e s e r u s a d a pa r a a po i a r a ma n i p u l a o e o
c o nt r o l e i de o l g i c o .
Persuadidos pelas idias de que existem culturas boas e ms, de que uma
cultura organizacional forte essencial para o sucesso ou de que modifica-
es na cultura existente levaro os empregados a trabal har mais e a se sen-
tir mais contentes, muitos dirigentes e consultores de admi ni strao comea-
ram a adotar novos papis como agentes de mudana tentando criar novas
formas de conscinci a corporati va. Embora mui tos admi ni stradores abor-
dem esta tarefa pressupondo que o que bom para a organi zao infalivel-
mente ser do interesse dos empregados, os crticos sentem que esta tendn-
cia potenci al mente perigosa, podendo transformar a arte da admi ni strao
num processo de controle ideolgico ou no que al gumas vezes descrito como
"engenharia de valores".
A admi ni strao sempre foi uma prtica, at certo ponto, ideolgica,
promovendo ati tudes apropri adas, valores e normas como meios de motivar
e controlar os empregados. O que novo em mui tos aconteci mentos recentes
a manei ra no to sutil como a mani pul ao ideolgica e o controle esto
sendo defendidos como uma estratgia gerencial essencial. Existe uma ce-
gueira ideolgica geral em muitos dos textos sobre cultura corporativa, espe-
cialmente por autores que argumentam que os dirigentes devem tentar tor-
nar-se heris popul ares model ando e remodel ando a cultura de suas organi-
zaes. O fato de que tal mani pul ao pode ser acompanhada de resistncia,
ressenti mento e desconfiana e de que os empregados podem reagir contra
esse tipo de mani pul ao recebe mui to pouca ateno.
preciso estabelecer uma i mportante distino entre tentativas de criar
teias de significado comparti l hado que unem os membros-chaves de uma or-
gani zao em torno de vises, valores e cdigos de prticas to essenciais
organi zao hologrfica descrita no captulo sobre o crebro e o uso de cul-
tura como um i nstrumento de mani pul ao. medi da que os conhecimen-
tos sobre a metfora da cul tura so usados para criar um mundo do tipo
descrito por Orwell de "nova l i nguagem corporativa", onde a cultura contro-
la em vez de expressar o carter humano, a metfora pode revelar uma influ-
ncia mui to mani pul adora e totalitria.
Quando observamos uma cultura, seja numa organizao ou na socie-
dade, observamos uma forma evoluda de prtica social que tem sido influen-
ciada por mui tas interaes complexas entre pessoas, eventos, situaes, aes
e circunstncias gerais. A cultura auto-organi zadora e est sempre evoluin-
do. Embora a qual quer momento ela possa ser vista como tendo um padro
discernvel (isto , refletindo o et/tos de concorrncia e cooperao), este pa-
dro tende a ser uma abstrao simples imposta sobre a cultura de fora para
dentro. um padro que ajuda o observador a entender o que est acontecen-
do na cultura. Mas no sinnimo da experincia vivida dentro da cultura.
Lembre-se da discusso anterior sobre as interpretaes ocidentais com-
paradas com a experincia j aponesa de relaes hierrquicas. Do ponto de
vista do ocidente, a hierarquia j aponesa pode ser vista como um padro de
domi nao. I nternamente, ela pode ser sentida como um processo de servio
mtuo.
A mensagem: Observador, fique atento. A cultura mui to mais do que
os olhos podem ver, e nosso entendi mento em geral mui to mais fragmenta-
do e superficial do que a prpria real i dade.
A c ul t ur a hol ogr f i c a e n o p o d e s e r r e a l me n t e g e r e nc i a da .
Este um ponto i mportante porque mui tos tericos da admi ni strao
vm a cultura como um fenmeno com atributos cl aramente definidos. Como
a estrutura organizacional, a cultura freqentemente reduzi da a um con-
j unto de variveis distintas como valores, crenas, estrias, normas e rituais
que podem ser documentados e mani pul ados de uma manei ra i nstrumental .
Este tipo de ati tude mecanicista que est por trs de mui tas perspecti-
vas que defendem o gerenci amento da cultura. Mas, a cultura parece mais
hologrfica do que mecanicista. Quando a cultura forte e robusta, umethos
distinto permei a a organi zao toda: os empregados corporificam as carac-
tersticas que definem a misso ou ethos do todo; por exemplo, compromisso
permanente de servir, perseverana contra as dificuldades, busca da inova-
o, ou, em circunstncias menos felizes, a letargia ou senti mento de incom-
petncia e futilidade.
A cultura corporativa baseia-se em capaci dade e i ncapaci dade distintas
que i ntegram as ati tudes e abordagens dos membros da organi zao. A cul-
tura no algo que possa ser medi do com uma escala, porque uma forma
de experincia vivenciada. Os dirigentes podem influenciar essa experincia
tendo conscincia das conseqnci as simblicas de suas aes e tentando
reforar os valores desejados. Mas no podem nunca controlar a cultura no
sentido que muitos autores de admi ni strao defendem.
A difuso hologrfica da cultura significa que ela permei a a atividade de
uma manei ra que no pode ser control ada di retamente por nenhum grupo
especfico de indivduos. O entendi mento das organizaes como cul tura abre-
nos os olhos para mui tas idias cruciais que escapam a outras metforas,
mas essas idias nem sempre significam uma receita simples para resolver
problemas administrativos, como mui tos dirigentes e autores esperam.
Co mo um iceberg, i mpo r t a nt e s d i me n s e s da c ul t ur a s o s e m-
pr e i nvi s ve i s , e o que f a c i l me nt e o bs e r v v e l r e l a t i v a me n-
t e s e m i mpo r t nc i a .
Quando o antropl ogo Franz Boas recebeu um nati vo de uma ilha do
noroeste do Pacfico em New York no comeo do sculo XX, o visitante reser-
vou a mai or parte de sua curiosidade intelectual para as bolas de lato nos
corrimos da escada do hotel e para as mul heres barbadas ento exibidas em
Times Square. Sua ateno foi cati vada pel o bi zarro e no pelos aspectos
fundamentai s da cul tura. Esta experi nci a contm um al erta valioso para
aquel es que querem entender a cul tura organi zaci onal , pois, nessa esfera
tambm, a ateno pode ser captada pelo sensacionalismo e o ritual que de-
cora a superfcie da vida organizacional, e no pelas estruturas mais profun-
das e fundamentai s que sustentam esses aspectos visveis. Para captar toda a
extenso das implicaes da metfora da cultura, temos que aprender a ol har
debaixo da superfcie, e isto pode ser uma tarefa extremamente difcil.
A c ul t ur a g e r a l me n t e t e m u ma d i me n s o pol t i c a pr of unda,
s e n d o i mpo s s v e l c apt ar t o d o s e u s i gni f i c ado at r av s da me -
t f or a da cul t ura.
Nos estudos de cul tura organizacional, o processo de representar a rea-
lidade organizacional geral mente visto como um processo voluntrio sob a
influncia dos atores envolvidos. Este ponto de vista pode ser i mportante para
dar poder s pessoas para que assumam maiores responsabilidades pelo seu
mundo, reconhecendo que desempenham um papel i mportante na constru-
o de suas real i dades. Mas ele pode ser enganoso medi da que ignora o
palco em que a representao ocorre. Todos ns construmos e representa-
mos nossas real i dades, mas no necessari amente em circunstncias escolhi-
das por ns. Existe uma i mportante di menso de poder por trs do processo
de representao que a metfora da cul tura nem sempre enfatiza devida-
mente. Quando l evamos isto em conta, a metfora da cultura adqui re um
sabor poltico que tem ligaes ntimas com as perspectivas exploradas nos
captulos subseqentes.

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GARETH MORGAN

Crticas teoria da ecologia populacional

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