Resumo

Nos dias atuais em praticamente todas as instituies, nota-se que o caminho da

competitividade no mundo globalizado passa pela obteno da qualidade.

Esta afirmao torna-se evidente pelo fato de que inmeros pases, inclusive os ricos

e desenvolvidos, bem como os desejosos de melhorar sua posio no cenrio

mundial, possuem programas governamentais voltados para o estmulo e capacitao

de suas organizaes no que diz respeito a produtividade e melhoria contnua de suas

operaes. Alm disso, a rpida adoo e assimilao, praticamente universal, das

normas internacionais de qualidade da srie ISO 9000 constituem outra evidncia da

importncia da qualidade para a competitividade e sobrevivncia das organizaes nos

anos vindouros. Portanto, a gesto integrada pela qualidade e produtividade tornou-se

incontestavelmente uma necessidade para qualquer organizao que deseja sobreviver

no mercado atual. As transformaes exigidas pela modernidade esto apontando para

uma nova relao entre trabalho, gesto, aprendizagem e capacidade de as pessoas

contriburem individualmente para os resultados, a partir da adoo de uma viso mais

abrangente e integrada sobre as transformaes que ocorrem na produo e
comercializao de bens e servios para satisfao das necessidades de sobrevivncia
pessoal e da prpria qualidade de vida na sociedade.

Introduo

Neste trabalho iremos discorrer sobre a importncia da qualidade total, que atualmente
uma das maiores preocupaes das empresas. Oferecer bons servios e que sejam
reconhecidos meta universal no mundo coorporativo. A qualidade, porm, no
conceito exclusivo dos trabalhos externos, mas tambm dos procedimentos internos,
que tero como conseqncia uma melhora significativa nos servios oferecidos e a
satisfao do cliente.

A constante busca por melhores mtodos de gesto ocasionada pela competio acirrada
do mundo cada vez mais globalizado faz com que as empresas procurem ferramentas
que garantam uma boa organizao interna, relacionamentos de tica com seus clientes
e parceiros e superioridade em relao aos concorrentes. Essa corrida para a melhoria
deve ser constante e necessita de um bom planejamento estratgico, lideranas e
procedimentos bem consolidados.

ETAPA 1:

O conceito de qualidade pode ser descrito como um conjunto de propriedades e
caractersticas de um produto, processo ou servio, que lhe fornecem a capacidade de
satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas.

A preocupao com a qualidade no recente. Qualidade existe desde que o mundo
mundo. Ao longo da histria o homem sempre procurou o que mais se adequasse s
suas necessidades, fossem estas de ordem material, intelectual, social ou espiritual. A
relao cliente-fornecedor sempre se manifestou dentro das famlias, entre amigos, nas
organizaes de trabalho, nas escolas e na sociedade em geral.

A qualidade evoluiu ao longo do sculo, mudando de uma atividade de seleo e
inspeo de itens defeituosos, puramente corretivo, para o uso de tcnicas estatsticas
que garantiriam a qualidade do produto de forma preventiva. Posteriormente a nfase
mudou do produto para o processo, pois um processo com os padres de qualidade
desejados apresenta como conseqncia um produto com a qualidade esperada.
Paralelamente, passou-se a trabalhar com os sistemas de qualidade das empresas.
Atualmente o conceito evoluiu, alm das fronteiras da empresa, abrangendo todo o
ambiente onde essa est inserida.

A qualidade foi impulsionada nas empresas japonesas durante o ps - segunda guerra, e
logo se espalharam pelo mundo ocidental. O grande objetivo dessas tcnicas a
maximizao da eficincia da operao, fazer certo da primeira vez evitando retrabalho
e desperdcios e trabalhando sempre em cima dos requisitos do produto gerando
consequente satisfao para o cliente, empresas que atendem bem os seus clientes
percebem rapidamente o aumento das suas receitas.

Para um melhor entendimento desse processo, precisamos retornar dcada de 1980
que foi um perodo marcado pelo incio da implantao de programas de qualidade total
nas empresas americanas e europias na tentativa de conter o avano das vendas dos
produtos japoneses.

O sucesso das empresas japonesas, que produziam com ltima qualidade e preos mais
baixos do que os praticados nos demais pases, foi em parte creditado capacidade de
implementao de programas de produtividade e qualidade total que contavam com a
participao dos funcionrios. Programas como Crculos de Controle de Qualidade,
Controle Estatstico de Processo, Manuteno Produtiva Total, Melhoria Contnua
(Kaizen), Anlise dos Efeitos e Tipos de Falhas e as Sete Ferramentas da Qualidade
passaram a ter grande aceitao no mundo ocidental a partir do sucesso percebido com a
implantao de tcnicas que combinavam o aumento da qualidade e da produtividade.
Esses programas, que faziam parte de um sistema da qualidade, colaboraram na
elaborao e divulgao das Normas ISO 9000, na Europa, em 1987, chegando ao
Brasil pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas. Depois de 1990, as Normas ISO,
constituem um modelo internacional para a qualidade, sendo um dos requisitos bsicos
implementao bem sucedida de um processo de qualidade total. Quando uma
empresa obtm a certificao ISO 9000, significa que est se organizando para ter um
padro de qualidade do seu processo e, conseqentemente, de seu produto, em um
patamar confivel, o que resulta em garantia de qualidade para os clientes. Alm disso,
quando a empresa passa a se preocupar com a implantao de programas de melhoria da
qualidade e produtividade, visando a melhor utilizao de seus recursos produtivos,
existe forte probabilidade de reduo em seus custos, o que resulta em preos mais
competitivos.

A implantao de programas de qualidade e produtividade, alm de viabilizar a
certificao da empresa como"classe mundial", traz consigo a possibilidade da melhor
qualidade de vida, mesmo que no haja um programa formalizado com este nome, pois
possibilita benefcios aos funcionrios, em termos de carreira e aprendizado
profissional.

A qualidade intrnseca refere-se especificamente s caractersticas do produto ou
servio, capazes de dar satisfao ao consumidor, ou seja, a propriedade que o servio
da cooperativa, em si mesmo, tem de satisfazer seus clientes internos.Isto implica num
conjunto de elementos, tais como ausncia de defeitos, perdas,adequao ao uso, erros
ou falhas, presena de caractersticas que interessam o cliente, entre elas confiabilidade,
previsibilidade, etc. No caso de produtos agrcolas,esta dimenso de qualidade pode ser
refletida atravs do contedo protico,condies de transporte e armazenamento dos
produtos, sementes de boa qualidade, solo adequado, orientao e treinamentos corretos,
entre outros.So as caractersticas tcnicas asseguradas ao produto ou servio, que
conferem sua habilidade de satisfazer s necessidades do cliente.

A qualidade estruturada consiste em selecionar uma quantidade significativa de itens
processados que representem estatisticamente a produo e avali-los.

Qualidade Extrnseca aquela que cada pessoa ou cliente imagina ou percebe
subjetivamente no produto/servio. A qualidade deve permear por toda a organizao e
no ficar restrita linha de produo. Neste momento surge o conceito de cliente
interno. Em decorrncia deste fato, verificou-se, tambm, que o relacionamento entre
organizao e fornecedores deveria mudar e passar para um trato entre parceiros e no
entre adversrios.

Os gurus da qualidade so:

Kaoru Ishikawa

Nascido no Japo, de uma famlia de grande tradio industrial, graduou-se em Qumica
Aplicada em 39, doutorou -se em 1960.

Contribuiu tanto para qualidade como para gesto de empresas, foi o guru que mais
enfatizou o lado humano da qualidade. Como exemplo disso podemos citar os Crculos
de Controle de Qualidade - CCQ que so reunies regulares entre grupos de trabalho de
uma determinada rea da empresa (podendo ser de reas diferentes) que se unem para
discutir sobre os problemas da qualidade, eles geralmente so voluntrios nesse
trabalho.

o criador do diagrama de causa-efeito, ou espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa,
ferramenta muito importante utilizada na anlise das causas dos problemas que
encontramos nas empresas.

Este japons responsvel por reforar a utilizao das sete ferramentas da qualidade,
so elas:

1. Diagrama de causa e efeito ou Diagrama de Ishikawa

2. Folha de verificao

3. Histograma

4. Grfico de pareto

5. Grfico de Disperso

6. Fluxograma

7. Carta de controle

Joseph M. Juran

Nascido na Romnia e graduado em Engenharia nos Estados Unidos na dcada de 20.
Aps lanamento do seu livro Quality control handbook (Manual do Controle da
Qualidade) de 1951 virou personalidade mundial e foi trabalhar como consultor no
Japo em 54.

Segundo Juran qualidade possui duas definies:

1. qualidade so aquelas caractersticas do produto que atendem as necessidades dos
clientes e, portanto, promovem satisfao com o produto;

2. qualidade consiste na ausncia de deficincias.

Tentou fazer com que as organizaes se movessem da viso fabril tradicional de
qualidade como atendimento s especificaes para uma abordagem mais voltada
para o usurio. Enfatizou que a qualidade para o consumidor adequao ao uso! Foi
ele que desenvolveu a Trilogia Juran: (Planejamento/Controle/Melhoria da Qualidade)
Envolveu-se com a motivao e a participao da fora de trabalho nas atividades de
melhoria da qualidade.

William E. Deming

Nasceu nos EUA e graduou-se em engenharia teve ainda mestrado em fsica e
matemtica e um ph.D em Fsica e Matemtica, ele mais um fsico que brilhou nas
organizaes modernas . Foi um estatstico, professor universitrio, autor, palestrante e
consultor .

Deming fez contribuies significativas para o Japo tornar-se notrio pela fabricao
de produtos inovadores de alta qualidade. considerado o estrangeiro que gerou o
maior impacto sobre a indstria e a economia japonesa no sculo XX.

Veja os 14 pontos desenvolvidos por Deming:

1 - Criar na organizao uma constante melhoria dos produtos e servios

2 - Assumir a liderana da mudana. Os competidores esto fazendo isso e os
consumidores tm expectativas crescentes;

3 - Abandonar a inspeo como meio de obteno da qualidade, pois ela deve ser
construda atravs da reduo das variaes no processo. Se isso acontecer, no haver
necessidade de inspecionar para separar os defeitos;

4 - Abandonar a prtica de privilegiar negcios com base somente nos preos. Caminhe
no sentido de ter um fornecedor preferencial para cada item e estabelea com ele um
relacionamento de longo prazo, baseado na confiana e na fidelidade;

5 - Melhorar sempre e constantemente cada processo de produo e prestao de
servios, reduzindo suas variaes. Assim, os custos cairo constantemente;

6 - Introduzir o treinamento nos postos de trabalho. Pessoas sem treinamento adequado
produziro com maiores variaes;

7 - Eleger a liderana no lugar de chefia. O objetivo deve ser coordenar e dar suporte;

8 - Eliminar o medo, pois as pessoas realizaram um bom trabalho ao se sentirem
seguras;

9 - Eliminar as barreiras entre os departamentos, promovendo a visibilidade entre vrias
reas. As pessoas, nas vrias atividades, devero atuar como uma equipe;

10 - Excluir as advertncias, que muitas vezes nada significam e criam um clima de
adversrios;

11 - Eliminar a gesto por objetivos com base em indicadores de quantidades. Esse
ponto controverso, a menos que seja interpretado com o entendimento das variaes
naturais;

12 - Remover as barreiras que impedem os colaboradores em geral de sentirem orgulho
do seu trabalho;

13 - Criar um vigoroso programa de educao e de auto-melhoramento;

14 - Caracterize a mudana como sendo responsabilidade de todos e crie na organizao
uma estrutura capaz de dar suporte a todos os pontos.

Philip B. Crosby

Nasceu nos Estados Unidos, numa cidade de West Virginia chamada Wheeling. Serviu
na 2a Guerra Mundial e na guerra da Coria e, entre uma guerra e outra, estudou
medicina.

Trabalhou na empresa Croley entre 1952 e 1955, na Martin-Marietta entre 1957 e 1965
e na ITT entre 1965 e 1979. Quando era Gerente de Qualidade na Martin-Marietta ,
Criou o conceito de Zero Defeitos que seria depois conhecido mundialmente e que o
faria entrar para a Histria da Qualidade.

Crosby baseia seu trabalho na preveno. Para ele a idia de que os erros so inevitveis
falsa. Compete aos gestores atravs das suas atitude e prticas, principalmente atravs
do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a preveno e eleger como
objetivo principal a meta de zero defeitos.

Os 4 absolutos:

1- A preveno deve ser a principal linha de conduta de todos na empresa.

2- Os custos da qualidade so uma ferramenta para avaliar e atribuir recursos.

3- O padro zero defeitos deve ser a filosofia do trabalho.

4- A conformidade com as especificaes deve ser a linguagem comum em relao ao
nvel de qualidade que se pretende conseguir.

A Vacina da Qualidade:

Crosby via os problemas como bactrias da no conformidade, numa influncia clara
dos seus estudos de medicina. Disto veio a comparao de vacinas com anticorpos que
sirvam para prevenir a existncia de problemas, da mesma forma como as vacinas
reais previnem o surgimento de determinadas doenas. A sua vacina da qualidade
consiste em trs aes de gesto: determinao, formao e implementao. Os
responsveis por administrar continuamente a vacina na organizao devem ser os
integrantes da Alta Direo.

Genichi Taguchi

Nasceu em 1 de janeiro de 1924, em Tokamachi, Japo. engenheiro e estatstico.
Este japons desenvolveu uma metodologia que utilizava a aplicao de mtodos
estatsticos objetivando melhorar a qualidade dos produtos manufaturados. Esses
mtodos geraram controvrsias entre alguns estudiosos mais convencionais, porm a
inovao de Taguchi trouxe conceitos e extenses que representam o escopo deste
conhecimento.

A filosofia de Taguchi relativa a todo o ciclo de produo, desde o projeto at a
transformao em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas
geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em funo
do tempo que compreende a fase de expedio de um produto at ao final da sua vida
til. Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com
as especificaes, mas na reduo da varincia estatstica em relao aos objetivos
fixados.

Em termos gerais h quatro conceitos de qualidade atribudos a Taguchi:

1 A qualidade deve ser incorporada no produto desde o incio e no atravs das
inspees. Os melhoramentos devem ocorrer na fase de projeto dum produto ou
processo e continuar durante a fase de produo. A falta de qualidade no pode ser
melhorada atravs da inspeo tradicional.

2 Atinge-se melhor a qualidade minimizando os desvios em relao s metas. O
produto deve ser desenhado de forma robusta e imune aos fatores ambientais no
controlveis. Devem ser especificados os valores para os parmetros crticos e
assegurado que a produo satisfaz essas metas com o mnimo desvio.

3 A qualidade no deve ser baseada no desempenho ou caractersticas do produto. Isso
faz variar o seu preo e/ou mercado, mas no a qualidade. O desempenho e as
caractersticas do produto podem estar relacionados com a qualidade, mas no so a
base da qualidade. Pelo contrrio o desempenho uma medida das capacidades do
produto.

4 Os custos da qualidade devem ser medidos em funo dos desvios do desempenho
do produto. Isto inclui custos do tornar a fazer, inspeo, garantia, devolues e
substituies.

Os oito Princpios da Gesto da Qualidade:

1. Foco no Cliente: toda organizao depende dos clientes e, portanto, devemos atender
as necessidades atuais e futuras dos clientes, os seus requisitos, e procurar exceder as
suas expectativas.

2. Liderana: os lderes estabelecem a unidade de propsitos e o rumo da empresa.
Convm que criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas se tornem
engajadas na obteno dos objetivos da organizao.

3. Envolvimento das pessoas: as pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma
organizao. O efetivo engajamento dessas pessoas permite a utilizao das suas
habilidades para o benefcio da organizao.

4. Abordagem de processos: o resultado alcanado mais eficientemente quando as
atividades e os recursos relacionados so gerenciados como processos a transformao
de entradas em sadas, com agregao de valor.

5. Abordagem do sistema para gerenciamento: identificar, compreender e gerenciar os
processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficcia e eficincia da
organizao para alcanar os seus objetivos.

6. Melhoria Contnua: a melhoria contnua do desempenho da organizao um
objetivo permanente. Nada to bom que no possa ser melhorado. As necessidades
dos clientes evoluem sempre. Se a organizao no melhorar seus processos e produtos,
em algum momento o cliente ficar insatisfeito e deixar de ser fiel.

7. Abordagem com base em dados para a tomada de deciso: decises eficazes so
baseadas na anlise de dados e de informaes. S ser gerenciado aquilo que medido.
O gerenciamento dos indicadores a chave deste princpio.

8. Relaes de fornecimento mutuamente proveitosas: uma organizao e seus
fornecedores so interdependentes; uma relao de benefcios mtuos aumenta a
capacidade de ambos em agregar valor.

ETAPA 2:

Gesto pela Qualidade Total

A Gesto pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma cultura
organizacional em que todas as transaes so perfeitamente entendidas e corretamente
realizadas e onde os relacionamentos entre funcionrios, fornecedores e clientes so
bem-sucedidos.

Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT no apenas uma coleo de atividades,
procedimentos e eventos. baseada em uma poltica inabalvel que requer o
cumprimento de acordos com requisitos claros para as transaes, educao e
treinamento contnuos, ateno aos relacionamentos e envolvimento da gerncia nas
operaes, seguindo a filosofia da melhoria contnua.

Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questo de sobrevivncia
(Segunda Guerra Mundial, Japo do ps-guerra, Ocidente perdendo mercado para os
produtos japoneses, etc) seus princpios e tcnicas promovem melhorias tais que,
atualmente, as empresas de maior sucesso, so aquelas que adotam as ferramentas de
gesto da qualidade. A Gesto pela Qualidade Total - GQT - uma abordagem
abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficcia e a flexibilidade de uma
organizao por meio de planejamento, organizao e compreenso de cada atividade,
envolvendo cada indivduo em cada nvel. til em todos os tipos de organizao.

CICLO PDCA

Elementos O que significa? Qual a finalidade?

Plan Planejar Estabelecer os objetivos e processos necessrios para fornecer
resultados de acordo com os requisitos do cliente e polticas da organizao.

Do Executar Implementar os processos (conforme estabelecido no
planejamento).

Check Verificar Monitorar e medir os processos e produtos em relao s
polticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados.

Act Agir Definir quais mudanas podero ser feitas e quais outros ciclos podem
ser disparados para a melhoria do processo em questo.

TQM: Total Quality Management

O conceito de Gesto de Qualidade Total foi introduzido por Feigenbaum em 1957 e se
refere a uma estratgia de gesto orientada a criar conscincia de qualidade em todos os
processos organizacionais. O TQM tem como fundamento reduzir os erros produzidos
durante o processo de fabricao ou de servios, incrementar a satisfao do cliente,
agilizar a gesto da cadeia de fornecimento, a modernizao dos equipamentos e
garantir que os trabalhadores tenham o maior nvel de formao. O PDCA contribui
para uma melhor gesto em TQM j que a melhoria contnua otimiza a execuo dos
processos, possibilita a reduo de custos e o aumento da produtividade.

A aplicao do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeioamento e
ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir, mesmo os processos
considerados satisfatrios so passveis de melhorias. A introduo de melhorias
gradativas e contnuas aos processos s tendem a agregar maior valor aos resultados do
projeto e a assegurar maior satisfao dos clientes.

ETAPA 3:

Controle da Qualidade On-line

O ambiente on-line est voltado para o ambiente externo, ou macro ambiente, que gera
para a empresa oportunidades e/ou ameaas e define como esta pode se capacitar para
reagir s mudanas positivas e/ou negativas deste cenrio.

As ferramentas iro nos ajudar a estabelecer melhorias de qualidades entre as quais
destacamos:

Ferramentas de Planejamento da Qualidade Principal Funo

Diagrama de causa e efeito Auxiliar na identificao das possveis causas de um
determinado problema (efeito)

Folha de Verificao Coletar dados relativos no conformidade de um produto ou
servio

Histograma Identificar com que freqncia certo dado aparece em um conjunto de
dados

Grfico de Pareto Distinguir, entre os fatores que contribuem para a no qualidade,
os essenciais e os secundrios

Grfico de Disperso Indicar a existncia, ou no, de relaes entre variveis de um
processo e sua intensidade

Fluxograma Descrever processos

Carta de Controle Analisar a variabilidade dos processos

Devidamente aplicadas, as sete ferramentas podero levar a organizao a:

Elevar os nveis de qualidade por meio da soluo eficaz de problemas; Diminuir os

custos, com produtos e processos mais uniformes; Executar projetos melhores;

Melhorar a cooperao em todos os nveis da organizao; Identificar problemas

existentes nos processos, fornecedores e produtos; Identificar causas razes dos

problemas e solucion-los de forma eficaz etc. necessrio saber para que serve

cada ferramenta e como aplic-la, pois somente assim ser possvel obter bons

resultados.

Uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas o Grfico de Pareto.

O grfico de Pareto um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos
nmeros de ocorrncias, apresentando a soma total acumulada. Permite-nos visualizar
diversos elementos de um problema auxiliando na determinao da sua prioridade.
representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do
lado esquerdo do diagrama, e as causas menores so mostradas em ordem decrescente
ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a
contribuio de cada uma em relao total.

Este diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento
humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforos pessoais
em problemas e tem maior potencial de retorno.

J.M. Juran aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da qualidade em
poucos vitais e "muitos triviais, e denominou-o de Anlise de Pareto.

Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e seus custos provm
de um nmero pequeno de causas. Se essas causas forem identificadas e corrigidas
torna-se possvel eliminao de quase todas as perdas. uma questo de prioridade.

O princpio de Pareto conhecido pela proporo 80/20.

comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas
potenciais. Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de
cabea.

VANTAGENS

A anlise de Pareto permite a visualizao dos diversos elementos de um problema ,
ajudando a classific-los e prioriz-los.

Permite a rpida visualizao dos 80% mais representativos;

Facilita o direcionamento de esforos;

Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introduo de um processo de
melhoria contnua na Organizao;

A conscincia pelo Princpio de Pareto permite ao gerente conseguir timos
resultados com poucas aes.

ETAPA 4:

Processos de Melhoria Constante

Kaizen o termo japons cujo significado literal melhoria. O conceito implica um
esforo contnuo (da melhoria contnua), envolvendo todas as funes de todos os
nveis da organizao.

O termo Kaizen to comum no Japo que aplicado a todos os aspectos da vida. Fala-
se em Kaizen em termos de meio ambiente, sistema educacional, sistema rodovirio,
relaes externas etc. No trabalho, muito comum que todos os colaboradores de uma
organizao se perguntem como o procedimento, mquina, pacote, produto etc. podem
ser melhorados.

O Kaizen aplicado em processos (tanto de produo quanto processos de negcio) e
em produtos ou servios.

A revoluo promovida pela Qualidade e Produtividade mostrou aos gestores de todo o
mundo as vantagens da combinao de inteligncias mltiplas individuais e funcionais
na soluo de problemas.

O conceito de melhoria contnua Kaizen pressupe a existncia de desafios, a
capacidade de identificar as causas dos problemas e implementar solues.

De acordo com a Gesto da Qualidade Total, melhoria contnua o conjunto de
atividades planejadas e recorrentes, que visa aumentar a satisfao dos clientes, tanto
internos quanto externos.

Algumas importantes vertentes tornam o processo de melhoria contnua efetivo. Dentre
elas:

anlise de valor;

eliminao de desperdcios;

padronizao;

racionalizao da fora de trabalho.

(retirado da pg 29/30 do livro que est nas referncias)

A melhoria contnua deve ser um objetivo permanente dentro das organizaes.

Aplicao:

fazer com que a melhoria contnua de produtos, processos e sistemas seja um
objetivo de cada indivduo na organizao;

aplicar conceitos bsicos de melhoria, visando melhoria incremental e a
projetos de ruptura para saltos de melhoria;

melhorar continuamente a eficcia e a eficincia de todos os processos;

promover atividades com base em preveno;

estabelecer medidas e objetivos para dirigir e rastrear oportunidades de
melhorias.

Benefcios:

criar planos de negcios mais competitivos por meio da integrao da melhoria
contnua com planejamentos de negcios estratgicos;

adequar os objetivos de melhorias desafiadoras e realistas, fornecendo os
recursos para alcan-los;

envolver as pessoas da organizao na melhoria contnua de processos;

prover ferramentas, oportunidades e estmulo para todas as pessoas da
organizao para melhorar produtos, processos e sistemas.

Concluso

Realizando esta ATPS pudemos concluir que a qualidade essencial em todas as
organizaes que primam pelo bom atendimento ao cliente e que desejam agregar valor
aos seus produtos e servios. Aps uma anlise histrica da gesto pela qualidade total,
nota-se que este sistema de gesto se bem implantado conquista imensas vantagens
tanto econmicas quanto administrativas.

So vrios os motivos que evidenciam a evoluo e consolidao da gesto da
qualidade. O primeiro diz respeito s mudanas nas expectativas e nos critrios de
deciso de compra dos consumidores. Influenciada pela mdia rpida e dinmica
aumenta a mudana dos requisitos de qualidade dos produtos e servios criados pela
incessante superao da tecnologia em uso, pela informao constante e pela
globalizao. A qualidade passou a ser considerada pelo mercado como uma referncia
bsica e em muitos casos a principal para escolha do produto ou servio. J que a
concorrncia acirrada e oferece uma gama de novidades em produtos, servios e
formas de aquisio dos mesmos. Prova disso a consolidao de parcerias de
qualidade na rede de suprimentos e o aperfeioamento dos sistemas de medio de
desempenho em qualidade, e particularmente da satisfao do cliente.

A busca pela qualidade e sua gesto depende diretamente das ferramentas utilizadas e
como existem vrios modelos, cada organizao escolher a que melhor se adequar as
suas necessidades. O processo de melhoria deve ser constante e deve contagiar a todos
na organizao e somente assim obtero sucesso, maiores lucros e reteno dos clientes.

Referncias

http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/qualidade/diagrama_de_ishikawa_razoes_e_b
eneficios acesso em 17/08/2013

Mello, Carlos Henrique P.; Silva, Carlos Eduardo S.; Turrioni, Joo B.; Souza, Luiz G.
M.

ISO 9001:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade para Operaes de Produo e
Servios. So Paulo : Atlas,2002.