ESTILOS DE LIDERANA E INFLUNCIA EXERCIDA NOS LIDERADOS

DAMAZZINI, Josiane Trindade FACIAP/UNIPAN

FERREIRA, Josiane Peres FACIAP/UNIPAN e PUCRS
<josianeperes@unipan.br>




Resumo


O estudo parte do princpio de que a liderana fundamental para o desenvolvimento dos diversos
tipos de grupos e que existem vrios estilos de liderana como a autocrtica, a permissiva e a
democrtica. Cada um desses estilos exerce influncias diferenciadas nos integrantes do grupo e
devem ser utilizados dependendo da situao encontrada. Verificar os estilos de liderana existentes
entre lideres escolares, empresariais e religiosos o propsito deste artigo que baseia-se em
Minicucci e Lck para compreender os estilos de liderana e em quais situaes devem ser
utilizados. Uma pesquisa exploratria de abordagem qualitativa e quantitativa foi realizada com seis
lderes de reas diversas, sendo utilizado como instrumento de pesquisa um questionrio que aponta
o estilo de liderana predominante em cada participante. Os resultados indicaram que cada lder
apresentou um percentual correspondente a cada um dos estilos autocrtico, permissivo e
democrtico embora havia a predominncia de um deles. Uns apesar de serem autocrticos
demonstraram alguma parcela de lder permissivo ou democrtico, ocorrendo um processo
semelhante naqueles que eram mais democrticos, mesmo tendo algum indicio de postura
autoritria. Na anlise dos resultados se compara os dados obtidos por Kurt Lewin num estudo
realizado com crianas de 11 anos, onde ele mostra a reao dos alunos diante do estilo de liderana
exercido pelo professor. As concluses obtidas com a realizao deste trabalho de que os lderes
escolares, empresariais e religiosos que foram pesquisados apresentaram predominncia em um dos
estilos de liderana, mas tinham possibilidade de serem flexveis dependo do contexto, exercendo
um estilo de liderana situacional.


Palavras-chave: liderana autocrtica, liderana democrtica, liderana permissiva.





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Se existe algo real em todos os grupos sociais que sempre vai existir algum que se
destaca como lder, cujas decises vo direcionar as aes coletivas. Nem sempre o resultado do
trabalho do lder positivo, j que est relacionado ao tipo de liderana predominante. Conhecer os
estilos de liderana e a influncia que exercem sobre os liderados importante a todos aqueles que
de alguma forma direciona as atividades de um grupo, como um professor numa sala de aula, por
exemplo. O objetivo deste artigo fazer um estudo sobre os principais tipos de liderana,
enfatizando suas caractersticas e principais influncias exercidas no grupo liderado. Para atender a
esta finalidade, alm da pesquisa bibliogrfica fundamentada em autores como Minicucci (1995),
Piletti (2001) e Lck (2002), foi realizada uma pesquisa de campo com lderes que atuam em reas
diversas, como: educativa, empresarial e religiosa.
E para melhor compreender o assunto em questo, importante refletir primeiramente
sobre a definio de alguns termos relacionados que so freqentemente utilizados neste trabalho,
cuja fonte utilizada o dicionrio Aurlio XXI:


LDER: 1. Indivduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ao, empresa
ou linha de idias. 2. guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de
opinio, etc.
LIDERANA: 1. funo de lder. 2. capacidade de liderar; esprito de chefia. 3. forma de
dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos.
LIDERADO: 1. aquele que est sob a liderana de outrem, que obedece a um lder.



Nestas definies observa-se que o lder deve ser o condutor, chefiando e orientando seu
grupo nas atividades. importante destacar que a maneira que este lder conduzir o grupo o que
far diferena. Para Haggai (1990), liderana o esforo de exercer conscientemente uma
influncia especial dentro de um grupo no sentido de lev-lo a atingir metas de permanente
benefcio que atendam as necessidades reais do grupo. O verdadeiro lder exerce uma influncia
especial e essa influncia no forada sobre os outros, causando medo. A fora do verdadeiro
lder, deriva da confiana que seus seguidores depositam nele, estando convencidos de que, com ele
e por meio dele, podem alcanar os objetivos.
Um dos aspectos mais importantes no exerccio da liderana o tipo de relao
interpessoal estabelecida entre lder e liderado. A habilidade de se relacionar com pessoas
individualmente e em grupo, elemento chave da liderana e traro resultados eficazes na execuo
de tarefas, administrao de recursos materiais e financeiros, e eficincia para alcanar as metas.
Para Hampton (1990), a liderana refere-se ao processo interpessoal de influncia atravs do qual os


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lderes comunicam com os subordinados sobre a realizao do trabalho. As atividades dadas pelo
lder devem incluir a articulao e exemplificao dos valores e estilos distintos da organizao.
Uma liderana eficiente, em constante interao, ajudar em seu sucesso pessoal e tambm de seus
liderados, pois estes trabalharo com maior satisfao e obtero melhores resultados.
De acordo com Maxwel (2002, p.71), ... os verdadeiros lderes sentem um impulso
interno para assumirem as suas posies. Eles sentem um senso de responsabilidade. O verdadeiro
lder tem em si o desejo de fazer algo e este desejo faz que ele tenha o impulso de declarar algo, de
apontar para alguma direo, conduzir um grupo a uma atividade e o grupo o segue por reconhecer
sua liderana.
Outra caracterstica importante a quem assume o papel de lder diz respeito a viso. Para
Haggai (1990), a viso como uma misso do lder, e para se cumprir esta misso necessrio
seguir alguns passos, que podemos chamar de metas. fundamental que no somente o lder tenha
viso e conhea suas metas, como seus seguidores, para que estes saibam onde seu lder os levar.
As metas devem ser revistas continuamente, sendo avaliadas e analisadas, quanto concluso e
medidas de correo. Se o lder tem viso clara, e nela se dedica totalmente, j deu o primeiro passo
rumo liderana eficaz. O que diferenciar o verdadeiro lder de outros, o fato de ele possuir uma
viso. Lck (2002, p.12), ao relacionar estas ideais aos lderes escolares, destaca que Diretores
eficazes tm uma viso de suas escolas e tm noo clara de que seu papel transformar esta viso
em realidade. A viso fundamental para todo e qualquer lder que queira ter sucesso, seja um
diretor, professor, ou empresrio, ela a chave para a boa liderana.
Mas, a viso em si no age sozinha, e para que o lder obtenha resultados naquilo que
almeja, ele precisa de colaboradores enquadrados na viso, e estes seguiro o comando do lder.
Para que isto ocorra da forma desejada, o lder ter que investir em comunicao. Para Haggai
(1990), a comunicao no to simples, ela no simples repetio de palavras, [...] a
comunicao o modo pelo qual o lder unifica e dirige o grupo (p.130). Este autor tambm
destaca que o bom lder comunicativo, ele expe suas idias e desejos. Nota-se que no importa
onde este lder esteja inserido, a comunicao fundamental, os membros e participantes do grupo
querem saber o que seus lderes esperam deles, e desejam ter o resultado sobre seu desempenho,
alm de entender o papel que eles devem exercer ao fazer parte deste grupo e como podem
contribuir para o atendimento s metas e objetivos estabelecidos. Um bom lder pode fornecer estas
informaes, mas isso requer ttica especfica e perfil adequado para a fluncia da comunicao.
Esta no se trata somente de saber usar as palavras corretamente e na hora certa. Um excelente


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comunicador sabe ouvir e tem o senso de percepo altamente desenvolvido, ou seja, consegue
entender as mensagens por trs dos gestos faciais e corporais.
Alm das caractersticas vistas acima, importante entender que cada indivduo tem sua
maneira de liderar, e esta maneira individual do lder, traz para o grupo benefcios e malefcios que
podem ser alterados conforme a pr-disposio do lder em aceitar as mudanas. Em um estudo
pioneiro sobre liderana, Minicucci (1995) faz uma pesquisa verificando o impacto causado por
diferentes estilos de liderana e os climas sociais resultantes. Para ele, existem trs tipos bsicos de
liderana: autocrtica, permissiva ou laissez-faire e a democrtica.
A liderana autocrtica caracterizada por lderes que decidem, e fixam as diretrizes sem
qualquer participao do grupo, determina as providncias para a execuo das tarefas uma por vez,
medida que se tornam necessrias e de maneira imprevisvel para o grupo. Tambm determina
qual a tarefa que cada um dever executar e qual o companheiro de trabalho. Quanto a sua
participao nas atividades, dominador e radical nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada
membro. Para Minicucci (1995) a liderana autocrtica vista geralmente em lderes militares, em
industriais que falam em famlia empresarial. O comportamento do grupo liderado por ele,
mostra-se com forte tenso, frustrao e agressividade, com pouca espontaneidade, iniciativa, e
formao de grupos de amizade. Aparentemente o grupo gosta das tarefas, no demonstrando
satisfao com relao a situao o trabalho somente se desenvolve com a presena fsica do lder,
quando este sai ou se ausenta, as atividades param e os grupos expandem seus sentimentos
reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade. Mas esse tipo de liderana
agrada a liderados inseguros, que no agem sem voz do comando, ou quele indivduo que durante
sua infncia nunca tomou decises, sempre ficando a cargo dos pais. Lck (2002) chama esta
liderana de diretiva, e acrescenta que h situaes que necessrio este tipo de liderana para se
atingir um objetivo. No caso da liderana escolar, necessrio aplic-la quando o corpo docente
inexperiente, visto que esta liderana proporciona orientaes e segurana ao grupo.
J a liderana permissiva ou laissezfaire, se caracteriza pela total liberdade dos liderado
para a tomada de decises grupais ou individuais. A participao deste lder mnima, apresentando
apenas alternativas variadas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que
solicitada. A diviso de tarefas e escolha dos colegas fica totalmente por conta do grupo, h falta
absoluta da participao do lder. Ele no faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das
coisas. Somente faz comentrios irregulares sobre as atividades, quando perguntado. Para Minicucci
(1995), esta liderana produz resultados insatisfatrios, pois o grupo no promove socializao, e


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suas decises tornam-se individualistas. As atividades de grupos desta liderana tornam-se
medocre. As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muita suscitaes, perdendo-se muito tempo
com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.
Na liderana democrtica as diretrizes so debatidas e decidias pelo lder. O prprio grupo
esboa as providncias e tcnicas para atingir o alvo, com aconselhamento tcnico do lder, quando
necessrio. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. A diviso de tarefas fica a
critrio do prprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O
lder procura ser um membro do grupo, sem encarregar-se muito das tarefas. objetivo e limita-se
aos fatos em seus elogios e crticas. atuante, consultivo e orientador, em seus liderados h
formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais. Lder e liderados desenvolvem
comunicaes espontneas, francas e cordiais. Nas atividades, o trabalho mostra um ritmo suave e
seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausenta. H responsabilidade e comprometimento
pessoal, alm de integrao grupal, dentro de um clima de satisfao. Lck (2002) afirma que o
final do sculo XX foi marcado pelo surgimento de uma nova estrutura organizacional, sendo elas
mais democrticas, criativas e produtivas, e isto ocorre em todos os meios, sejam eles, empresarial
ou escolar. Mas, temos que analisar que nem sempre a liderana democrtica obter sucesso, pois
existem pessoas diversificadas em cada grupo.
Minicucci (1995) tambm acrescenta a liderana paternalista, que pode ser includa como
um tipo de liderana autocrtica. Esta muito comum em governos, empresas e religies. Este tipo de
lder amvel, paternal, cordial, mas na verdade um autocrtico bom, pois cuida de seus
liderados como filhos, mas na tomada de deciso a toma pelo grupo, pois pensa que outros no
sabero conduzir ou decidir com tanta eficincia e dedicao como ele. respeitado pelo grupo, por
o considerarem sbio.
Observando estes tipos de liderana, percebe-se que todos podem contribuir para seus
meio, o importante conhecer os liderados e se adaptar realidade existente. Minicucci (1995)
ressalta que um bom lder tem habilidade de mudar a cada situao quando necessrio, preciso ter
variedade de comportamentos para se adaptar e adequar a cada situao.

preciso saber ser autocrtico, democrtico ou permissivo de acordo com a situao
preciso conhecer o subordinado para poder utilizar a liderana compreensivelmente. Nem
todas as pessoas expressam o mesmo tipo de comportamento e a cada tipo de
comportamento ou situao concomitantemente se exercer determinado tipo de liderana.
(MINICUCCI, 1995, p. 298)



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Seja qual for a forma de liderana que o lder desenvolva, ele sempre deve estar certo que
seu dever envolver os liderados e conduzi-los ao cumprimento da tarefa. O dever primordial do
lder o cumprimento da tarefa que lhe foi atribuda. Lck confirma esta anlise, destacando que
um lder eficaz pode em diferentes momentos e circunstncias, usar diferentes estilos de liderana.
O que deve ser evidente que a seleo do estilo adequado depende da natureza do problema, da
situao, como tambm dos indivduos. (LCK, 2002, p.54). Lembrando que as condies do
grupo no so fixas, variando de momento em momento.
Quanto a liderana no mbito escolar, neste caso entendida como a funo exercida pelo
diretor, Lck (2002) destaca que acima de tudo o diretor deve unificar o grupo, compartilhando as
metas e propsitos da escola. O sucesso da escola depende de lderes com compromisso, tendo
caractersticas que incluam comunicao aberta com o grupo de professores, pais, funcionrios e
alunos.
Para melhor entender os tipos de liderana e a influncia que estes estilos exercem nos
relacionamentos com os liderados, foi desenvolvida uma pesquisa de campo com seis lderes das
reas empresarial, religiosa e escolar. Foram entregues aos participantes um Teste de Liderana
proposto por Minicucci (1995, p.312). O teste era composto de dez questes com trs opes de
respostas, onde o lder devia assinalar a alternativa que mais se identificava, revelando suas atitudes
frente ao grupo. O resultado foi obtido na somatria de respostas, quela com maior freqncia
determinava o tipo de liderana. Neste teste foi acrescida uma questo aberta com o intuito de
verificar a viso dos lderes quanto a seus grupos de liderados. Tais instrumentos tiveram como
objetivo metodolgico explorar o tema, sendo entregue em mos aos seis lderes que tiveram um
prazo de cinco dias para preencherem. A escolha destes lderes foi por afinidade e por estarem
atuando em organizaes diferentes, sendo eles: um lder religioso; um diretor tcnico de unidade
de transmisso de energia; um empresrio; uma secretria de educao e cultura de uma instituio
religiosa; uma diretora de escola municipal; uma professora de escola particular.
Nos resultados obtidos atravs do questionrio, observou-se que: O lder A (lder
religioso), tem 40% de sua liderana liberal, 40% democrtica e 20% autocrtica. Este lder
destacou que seu grupo um grupo muito obediente, unido, cumpre suas tarefas, tem muito
respeito a minha liderana. Com caractersticas elevadas em permissiva e democrtica, este lder
de acordo com minicucci (1995) no gosta de ser coagido e nem de ver os outros sofrerem coaes.
Para este tipo de liderana, os debates, reunies de grupo, o consenso geral, so mtodos dignos de
elogios. Seus liderados costumam trabalhar sozinhos, uma vez conhecendo a tarefa, a realizam sem


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a opinio do lder. Esta liderana se adapta bem a liderados que tm averso a contatos pessoais,
que tendem a trabalhar mais adequadamente sozinho. A atmosfera permissiva dada pelo lder
contribui para paz de esprito e para que o seu esforo se torne mais eficiente e natural. Tambm
adaptam-se a esta liderana, pessoas colaboradoras, que tm desejo natural de colaborar, este tipo
de liderado seguir a direo certa, com um mnimo apenas de controle.
O lder B (empresrio), apresentou 50% de autocrtico, 30% de democrtico e 20% de
liberal. Este destacou que seu grupo um grupo bem acentuado, cada um com suas falhas, mas as
qualidade de cada um so bem maiores. Um grupo unido. Este lder apresenta caractersticas fortes
de autocrtico e com personalidade autoritria. Minicucci (1995) destaca que este lder acredita que
onde vive, o que tem e aonde vai, so o que existe de melhor. Tem maneira limitada de encarar as
coisas, do tipo conservador, e na sua opinio, a liderana tem que ser forte e no pode ser
transigida. Em seu grupo de liderados adaptam-se melhor a pessoas hostis, que encaram a
autoridade com ressentimento. A hostilidade precisa de conforto com a autoridade para trabalhar
melhor, e o mtodo autocrtico focaliza sua agressividade, orientando suas energias para fins
construtivos. Tambm se adapta bem a esta liderana, pessoas dependentes, que sentem necessidade
de uma autoridade de pulso firme. Seu senso de dependncia lhe d uma sensao de insegurana,
de estar solto no ar. Uma orientao mais firme inspira-lhe confiana (MINICUCCI, 1995).
O teste do lder C (secretria estadual de educao e cultura de uma instituio religiosa),
apresentou 50% de democrtica, 30% de permissiva e 20% de autocrtica, em sua fala destacou que
seu grupo : Grupo heterogneo no nvel scio-cultural e espiritual. Muitas pessoas que nem
conheo pessoalmente, s por internet ou telefone. Apresentou sua principal caracterstica do tipo
democrtica, neste tipo de liderana os membros do grupo trabalham em conjunto. E reafirma que
sua fala quanto diz que seu grupo heterogneo no nvel scio-cultural e espiritual, pois lideres
democrticos, tm como caracterstica principal, a importncia que d ao crescimento e ao
desenvolvimento de todos os seus liderados, e ela est buscando a consolidao de um grupo
homogneo.
No teste do lder D (diretor tcnico de unidade de transmisso de energia) destacou-se
40% democrtico, 30% permissivo e 30% autocrtico. Declarou sobre seu grupo:

O grupo que est sob minha liderana constitudo por seis pessoas, sendo apenas uma do
sexo feminino. Trs possuem as caractersticas de proatividade, dois so reativos e um
apresenta uma mescla entre proatividade e reatividade. Temos certa dificuldade na
integrao devido eu e trs deles estarmos numa cidade e os outros trs em cidade distante
a 230 km. Mesmo assim, quanto nos reunimos para deliberarmos sobre assuntos ligados a
nossa atividade percebe-se que a distancia um obstculo fsico e age no emocional pois


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se observa em ambos, colocaes como, vocs a de Cascavel, ou vocs a de Pato Branco,
parece que no se consegui enxergar que vocs a, deveria ser ns. Como estamos juntos
a mais de cinco anos isto no incio foi muito mais difcil, mas precisamos ainda caminhar
algumas milhas at conseguirmos a gesto participativa.


Observa-se que este lder j tem uma viso mais ampla sobre a liderana e o grupo de
liderados, possivelmente por ter passado por capacitao que possibilitaram o desenvolvimento
dessas habilidades.
O lder E (diretor de escola municipal), apresentou 70% democrtica, 20 % autocrtica e
10% permissiva. Destacou na questo aberta: um grupo bom, faz as atividades com dedicao e
iniciativa, participam com idias e novas atividades para as reunies e atividades com os alunos.
So amigos, dividem os trabalhos e cooperam para o bom trabalho da escola. Esta lder mostrou
conduzir seu grupo na liderana democrtica, permitindo que o grupo identifique os problemas e
concentre-se nas solues. De acordo com Lck (2002) esta liderana direciona as atividades com
elogio e encorajamento, sempre motivando seus liderados, aps observar e considerar o interesse do
grupo, toma a deciso. Na citao de Piletti ( 2001), observa-se, como em sala de aula este tipo de
liderana atua:

Lder democrtico Tudo o que for feito ser objeto de discusso e de deciso da turma.
Todos so livres para trabalhar com os colegas que quiserem, cabendo a todos a
responsabilidade pela conduo das atividades. O lder deve discutir com todos os
elementos os critrio de avaliao e participar das atividades do grupo. (PILETTI, 2001, p.
251).


Esta liderana promove ao grupo crescimento quando o grupo se identifica com este tipo
de liderana, o que no ocorre em todos os lugares. importante o diretor entender e conhecer o
grupo para ento atuar sempre da mesma forma.
O lder F (professora de escola particular), apresentou em seu teste, 60% autocrtico, 30%
democrtico e 10% permissivo. Na colocao sobre como o grupo destacou: uma boa classe, a
maioria faz as atividades com dedicao, mas devo me colocar com autoridade para no perderem o
respeito por mim e pela direo. Este lder mostrou-se claramente ser autocrtico, isto destacou-se
no teste e tambm na descrio do grupo. Piletti (2001) descreve assim este estilo de liderana:

Lder autoritrio Tudo o que deve ser feito determinado pelo lder. Os grupos de
trabalho tambm so formados pelo lder, que determina o que cada um deve fazer. O lder
no diz aos liderados quais os critrios de avaliao e as notas no podem ser discutidas. O


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que o chefe diz lei. O lder no participa das atividades da turma, apenas distribui as
tarefas e d ordens. (PILETTI, 2001, p. 251).


Para melhor visualizar os estilos de liderana que predominaram nos seis lderes
pesquisados, apresenta-se na seqncia um grfico que evidencia as diferenas detectadas.


ESTILOS DE LIDERANA
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Lider
A
Lder
B
Lider
C
Lider
D
Lider
E
Lider
F
Autocrtico
Democrtico
Permissivo

Figura 1 Estilos de Liderana
Fonte: Dados Primrios, 2004.


Atravs do grfico possvel perceber que existe uma distribuio de lideranas mais
equilibradas nos lderes A e D, e que os lderes B e C tm um dos estilos mais acentuado embora
contemplem tambm ndices considerveis dos outros tipos de liderana. A grande diferena
aparece no lder E e F, ambos da rea da educao. Nestes dois casos o estilo permissivo
insignificante predominando no diretor de escola pblica o perfil democrtico e no professor de
escola particular o perfil autoritrio.
No caso desses profissionais da educao, qual ser a influncia que esses estilos podem
causar nos seus alunos que esto em processo de desenvolvimento e de aprendizagem? Um estudo
realizado por Kurt Lewin e citado por Piletti (2001), evidenciou que crianas de 11 anos tinham
comportamento diferenciado em sala de aula dependendo do estilo de liderana adotado pelo
professor. Ele percebeu que:




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Na liderana autocrtica, as crianas manifestaram dois comportamentos tpicos apatia e
agressividade. Quando o lder se afastava da sala, as crianas deixavam de lado as tarefas
propostas e passavam a ter comportamentos agressivos e destrutivos, manifestando muita
insatisfao com a situao. J na liderana exercida democraticamente, os alunos
mostraram-se responsveis e espontneos no desenvolvimento de suas tarefas. Com a sada
do lder, o trabalho continuava praticamente no mesmo ritmo, como se nada tivesse
ocorrido. Sob a liderana democrtica foram menos freqentes os comportamentos
agressivos. Sob a liderana permissiva, observou-se que as crianas no chegavam a se
organizar como grupo e se dedicavam mais tempo s tarefas propostas na ausncia do
lder. (PILETTI, 2001, p. 251-252).


Neste caso o estilo democrtico foi o que exerceu influncias mais positivas nos alunos
tanto na relao com os pares quanto no comprometimento com a tarefa. O estudo, porm no
apresenta detalhes do grupo de alunos quanto ao perfil, contexto em que atuavam, tipo de tarefa que
desempenhavam etc. Pode ser que se tratava de um grupo e de um contexto cuja liderana
democrtica era de fato a mais indicada. De qualquer forma, importante considerar que, conforme
Piletti (2001), o professor como lder o grande responsvel pelo bom relacionamento em sala de
aula, sua influncia muito grande e possibilita a criao de um clima psicolgico que favorea ou
desfavorea a aprendizagem dos alunos. Tambm Haidt (1995) acrescenta que a autoridade do
professor em sala de aula deve ser incentivadora e orientadora. Incentivando o aluno a continuar
estudando e progredindo na aprendizagem, usando autoridade de quem orienta o esforo do aluno
no sentido de alcanar os objetivos desejados, que visa a construo do conhecimento.
Quanto a pesquisa realizada com os seis lderes das reas religiosa, empresarial e
educacional, reconhece-se que a amostra no representa a totalidade dos profissionais da rea e sim
atitudes particulares aplicadas ao seu campo de trabalho. O fato, porm, de os profissionais da
educao terem apresentado maior nvel de diferenciao entre os estilos de liderana indica que
preciso desenvolver essas habilidades nos educadores. Os processo de formao docente
normalmente se volta para a aquisio de conhecimentos tericos, importantes para a atuao
profissional, mas o desenvolvimento de habilidades comportamentais tambm necessrio para que
o processo de aprendizagem ocorra com maior eficincia.
Sugere-se ento, alm de novas pesquisas na rea, que os profissionais da educao e
demais lderes que pretendam desenvolver o seu trabalho com qualidade, busquem compreender
mais sobre os estilos de liderana, visando desenvolver essas habilidades e aplicar os estilos
autocrtico, democrtico ou permissivo, dependo do contexto em que encontram-se inserido.
No caso dos seis lderes entrevistados, mesmo tendo apresentado ndices diferenciados
entre os estilos de liderana, eles demonstraram que tinham a possibilidade de ser flexveis dependo


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do contexto, exercendo desta forma a liderana situacional que tem sido apontada como a mais
eficaz nos relacionamentos de grupo.







REFERNCIAS

HAGGAI, Jonh. Seja um lder de verdade. Belo Horizonte: Betnia, 1990.

HAIDTY, Regina C. Curso de Didtica Geral. 2 ed. So Paulo: tica, 1995.

HAMPSON, David R. Administrao Contempornea. 23 ed. So Paulo: Makron Books, 1992.

LCK, Helosa et al. A Escola Participativa: o trabalho do gestor escolar. 6 ed. Rio de Janeiro:
DP&A, 2002.

MAXWELL, John C. Seja o Lder Que Todos Querem Ter. 1 ed. So Paulo: Sepal, 2002.

MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1995.

PILETTI, Claudino. Didtica Geral. 23 ed. Sao Paulo: tica, 2001.