TD Alvin Moreno 2014 PDF

i
UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

EPSTEME DEL LIDERAZGO GERENCIAL EN TIEMPOS DE
INCERTIDUMBRE: APROXIMACIN TERICA AL CONTEXTO DE
LASEMPRESAS CONCESIONARIAS DE VEHCULOS EN EL
MUNICIPIO VALERA DEL ESTADO TRUJILLO

.

Barquisimeto, Agosto de 2014

Autor: Alvin E. Moreno M
Tutora: Mara L. Piero M.

ii

UNIVERSIDAD YACAMB

INCERTIDUMBRE: APROXIMACIN TERICA AL CONTEXTO DE LAS
EMPRESAS CONCESIONARIAS DE VEHCULOS EN EL

Tesis doctoral presentada como requisito parcial para optar al grado de
Doctor en Gerencia

Barquisimeto, Agosto de 2014

Autor: Alvin E. Moreno M

iii

APROBACIN DE LA TUTORA

En mi carcter de tutora de la Tesis Doctoral, presentada por el
ciudadano Alvin Enrique Moreno Morillo, titular de la Cdula de Identidad N
V-7.571.473, para optar al grado de Doctor en Gerencia, considero que dicho
trabajo rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la
presentacin pblica por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Barquisimeto los once (11) das del mes de Julio del
ao dos mil catorce (2014).

Mara Lourdes Piero Martin
C.I. N. 7.523.269

iv

DECLARACIN DE AUTORA

Quiensuscribe,Alvin Enrique Moreno Morillo, C.I. N 7.571.473, hace constar
que es autor de la Tesis Doctoral, titulada: Liderazgo gerencial en tiempos
de incertidumbre: visin fenomenolgica en el contexto de las empresas
concesionarias de vehculos en el municipio Valera del estado Trujillo, la
cual constituye una elaboracin personal realizada nicamente con la
direccin de la tutora de dicho trabajo, Mara Lourdes Piero Martin,C.I. N V-
7523269, en tal sentido, manifiesto la originalidad de la conceptualizacin del
trabajo, interpretacin de los datos y la elaboracin de las conclusiones,
dejando establecido que aquellos aportes intelectuales de otros autores se
han referenciado debidamente en el texto del mismo.
En la ciudad de Barquisimeto a los once (11) das del mes de Julio del
ao dos mil catorce (2014).

Alvin Enrique Moreno Morillo
C.I. N V-7.571.473

v

UNIVERSIDAD YACAMB


Por: Alvin E. Moreno M.

Tesis doctoral aprobada, en nombre de la Universidad Yacamb, por el
siguiente jurado, en la ciudad de Barquisimeto a los trece das del mes de
Agosto de dos mil catorce (2014).

________________ __________________
Mara L. Piero M. Mara Alonso
C.I : 7.523.269 C.I: 5.245.622
(Tutora)

________________ ________________
Joiting Betancourt Marisela Alvarez
C.I: 8.550.111 C.I: 7.321.074

__________________
Alfredo Lucena
C.I: 3.087.690

vi

NDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS x
LISTA DE GRFICOS xii
RESUMEN xiii
PERSPECTIVA INICIAL 1

ESCENARIO
I DILUCIDACIN DEL OBJETO DE ESTUDIO 7
Reflexiones sobre el qu estudiar 7
Intencionalidades investigativas 18
Pertinencia y relevancia del estudio 18

II CONTEXTO TERICO REFERENCIAL 21
Las reflexiones de otros investigadores 21
Argumentaciones sobre las aristas tericas del objeto
de estudio

33
Los desafos de las organizaciones en la
postmodernidad

33
Gestin de las organizaciones complejas 36
Algunas aproximaciones a la definicin y evolucin del
fenmeno del liderazgo

41
Los desafos del lder del futuro 47
Perfil y retos del lder en Venezuela 55
Desafos del liderazgo del sector automotriz
venezolano: los concesionarios

62

III REFLEXIONES SOBRE EL PROCEDER
INVESTIGATIVO

69
Reflexin paradigmtica 69
Dimensiones filosficas sobre el objeto de estudio 74
Acerca del mtodo en la bsqueda de la verdad 79
Diseo del proceso de investigacin 82
Etapa previa: clarificacin de los presupuestos 83
Etapa descriptiva 84
Etapa estructural 89
Anlisis de la informacin 93
Construccin de la aproximacin terica 96

vii

Legitimidad de la investigacin 97

IV

INTERPRETACIN INTERSUBJETIVA DE LAS
EXPERIENCIAS VIVENCIALES DE LOS
VERSIONANTES

101
Emergencia de las categoras, subcategoras y
dimensiones

102
Convergencia interpretativa a travs del proceso de
triangulacin

105
Anlisis de las subcategoras emergentes que
dimensionan la categora orientadora:Experiencia

106
Hermenusis de la subcategora: Crecimiento
personal

106
Hermenusis de la subcategora: Creatividad 108
Hermenusis de la subcategora:
Adaptabilidad

110
Hermenusis de la subcategora: Trabajo en
equipo

112
Hermenusis de la subcategora: Talento
humano

114
Hermenusis de la categora orientadora:
Experiencia

115
dimensionan la categora orientadora:Formacin

117
Hermenusis de la subcategora: Diseo de
estrategias

117
Conocimiento del rea financiera

121
Hermenusis de la subcategora: Perspectiva
del cliente

123
Mejoramiento profesional

125
Formacin

127
dimensionan la categora orientadora: Valores

128
Compromiso

130
Responsabilidad

132
Hermenusis de la subcategora: Integridad 133
Valores

134

viii

dimensionan la categora orientadora: Crisis 136
Hermenusis de la subcategora: Entorno 136
Hermenusis de la subcategora: Riesgo 140
Hermenusis de la subcategora: Aspectos
legales

142
Crisis

143
dimensionan la categora orientadora: Mercado
automotriz

145
Complejidad

145
Hermenusis de la subcategora: Evolucin y
perspectivas

149
Mercado automotriz

151
Liderazgo, incertidumbre, concesionarios automotrices:
Elucidacin interpretativa del fenmeno investigado

153

V ES POSIBLE EL LIDERAZGO GERENCIAL EN
TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE? APROXIMACIN
TERICA DESDE LA EPSTEME DE LOS GERENTES
DE LAS EMPRESAS CONCESIONARIAS
AUTOMOTRICES

157
Dimensiones filosficas del fenmeno 157
Dimensin ontolgica 157
Dimensin epistemolgica 158
Dimensin axiolgica 159
Dimensin teleolgica 160
Aproximacin terica al liderazgo gerencial en tiempos
de incertidumbre en el contexto de las empresas
concesionarias de vehculos ubicadas en el municipio
Valera del estado Trujillo

162
La sociedad en la cual emerge el fenmeno 162
El contexto en el cual emerge el fenmeno 164
El entorno en el cual emerge el fenmeno 166
Propiedades del fenmeno emergente 170

VI REFLEXIONES ACERCA DEL PROCESO
INVESTIGATIVO, RESULTADOS Y EXPECTATIVAS
HACIA NUEVOS ESFUERZOS GENERATIVOS

183

REFERENCIAS 189

ix

ANEXOS
A TRANSCRIPCIN Y CATEGORIZACIN DEL
MATERIAL DERVADO DE LAS ENTREVISTAS

198

x

LISTA DE CUADROS

CUADRO
pp.
1 Evolucin de la venta mundial de automviles 4
2 Evolucin de la venta de automviles en Venezuela 4
3 Algunas definiciones de liderazgo 42
4 Sistemas organizativos y su grado de influencia en la
capacidad directiva

51
5 Diferencias entre lder y gerente 57
6 Estrategias del liderazgo y su resultado 58
7 Liderazgo que debe aplicar el gerente lder venezolano
8 Hitos de la economa venezolana 1989-2013 66
9 Gerentes venezolanos exitosos 67
10 Supuestos bsicos del interpretativismo 78
11 Reglas para la reduccin fenomenolgica 85
12 Los versionantes 86
13 Codificacin de los versionantes y protocolos 87
14 Identificacin de protocolo y testimonios 88
15 Subcategoras emergentes 92
16 Legitimidad de la saturacin por categora orientadora 94
17 El proceso de teorizacin 96
18 Legitimidad de la saturacin. Categora orientadora:
Experiencia

107
19 Testimonio de los versionantes. Subcategora:
Crecimiento personal

108
Creatividad

109
Adaptabilidad

111
22 Testimonio de los versionantes. Subcategora: Trabajo en
equipo

113
23 Testimonio de los versionantes. Subcategora: Talento
humano

115
Formacin

118
25 Testimonio de los versionantes. Subcategora: Diseo de
estrategias

119
conocimiento del rea financiera

122
Perspectiva del cliente

124
Mejoramiento profesional

126

xi

Valores 129
Compromiso

131
Responsabilidad

132
32 Testimonio de los versionantes. Subcategora: Integridad 133
33 Legitimidad de la saturacin. Categora orientadora: crisis 137
34 Testimonio de los versionantes. Subcategora: Entorno 138
35 Testimonio de los versionantes. Subcategora: Riesgo 141
36 Testimonio de los versionantes. Subcategora: Aspectos
legales

143
Mercado automotriz

146
complejidad

147
39 Testimonio de los versionantes. Subcategora: Evolucin
y perspectivas

150

xii

LISTA DE GRFICOS
GRFICO pp.
1 Evolucin de categoras en el contexto organizacional 35
2 El proceso de liderazgo 54
3 Proceso de liderazgo venezolano 61
4 Cadena de suministro del sector automotriz 63
5 Evolucin de las ventas de vehculos 64
6 Adaptacin del mtodo a la investigacin 83
7 Sistema de empresas concesionarias del municipio
Valera

90
8 Interrelacin entre las categoras orientadoras 91
9 El proceso de anlisis de la informacin 95
10 Categoras y subcategoras emergentes 104
11 Interrelacin de las categoras que dimensionan la
categora orientadora: Experiencia

116
categora orientadora: Formacin

127
categora orientadora: Valores

134
categora orientadora: Crisis

144
categora orientadora: Mercado automotriz

151
16 Dimensionamiento filosfico del fenmeno
investigado

161
17 Valores fundamentales del liderazgo gerencial 172
18 Visin global de liderazgo gerencial en tiempos de
incertidumbre en el contexto estudiado

183

xiii

UNIVERSIDAD YACAMB

Lnea de Investigacin: El liderazgo gerencial para el cambio
organizacional en Venezuela.


Autor:: Alvin E. Moreno M.
Julio de 2014

RESUMEN
El propsito de esta investigacin doctoral fue construir una aproximacin
terica que permite la interpretacin y comprensin de la epsteme del
liderazgo gerencial en tiempos de incertidumbre, desde el contexto de las
empresas concesionarias de vehculos ubicadas en el municipio Valera del
estado Trujillo. El estudio se enmarc en elenfoque paradigmtico cualitativo,
especficamente en la perspectiva terica del interpretativismo. Para ello
seleccion el mtodo fenomenolgico en la perspectiva de la fenomenologa
social, rescatando el significado de las accionar cotidiano. Asimismo me
apoy en la hermenutica, en tanto procur recrear y valorar
intersubjetivamente los significados obtenidos para aportar mis significados
comprensivos al hecho social objeto de estudio. Los versionantes elegidos
representan a los gerentes de las empresas del sector en referencia, a
quienes se les aplic la tcnica de la entrevista en profundidad para el
respectivo proceso de codificacin y categorizacin. Como fuente
legitimadora de la investigacin asum el carcter singular, particular e
ideogrfico de la investigacin, soportada en los procesos de saturacin y
triangulacin de la informacin. De all emergieron las categoras centrales:
liderazgo gerencial y tiempos de incertidumbre, y las categoras orientadoras:
experiencia, formacin, valores, crisis y mercado automotriz. A partir de la
interpretacin de los hallazgos constru la aproximacin terica que permiti
la elucidacin comprensiva del epsteme del liderazgo gerencial en tiempos
de incertidumbre, desde el contexto de las empresas concesionarias de
vehculos ubicadas en el municipio Valera del estado Trujillo.

Descriptores: liderazgo, gerencia, sector automotriz, empresas
concesionarias.

1

PERSPECTIVA INICIAL

Uno de los principales desafos del mundo actual es afrontar la
incertidumbre originada por los cambios polticos, sociales, culturales,
econmicos y tecnolgicos, en la bsqueda incesante del hombre de mejorar
su forma de vida y la de su entorno, as como el gran cmulo de informacin
que se genera en los contextos antes mencionados.
Al respecto, Gore (2001), seala lo siguiente:
La infraestructura global de la informacin, la red de redes que
transmite los mensajes y las imgenes a la velocidad de la luz y en
todos los continentes, tiene el potencial de enlazar todo
conocimiento humano. Su creacin es tan revolucionaria -los
cambios que han forjado son tan vastos- que hasta algunos de
nosotros quienes hemos trabajado en ello durante aos no somos
capaces de predecir su impacto. (p. 7)

Lo referido refleja el impacto de las nuevas tecnologas de la informacin
y comunicacin en una sociedad cada vez ms globalizada e interconectada,
en la cual las organizaciones empresariales disean estrategi as que le
permiten hacer frente a este panorama de cambios cada vez ms intensos y
rpidos. El diseo de estrategias se concibe como un proceso de aprendizaje
organizacional continuo, con participacin de todos los miembros de la
organizacin, mediante la evaluacin y rediseo de las metas, objetivos,
misin y visin.
Al frente de este proceso de evaluacin continua existen personas con
actitudes y aptitudes, por una parte para interactuar y convencer a travs del
despliegue de los ms profundos valores y principios, a todos los miembros
de la organizacin; y por otro, con la capacidad cognitiva de planificar,
organizar, evaluar y controlar todas las actividades inherentes a este proceso
de continua evaluacin y rediseo de estrategias.

2

Las personas, con caractersticas especiales, anteriormente
mencionadas, son los lderes organizacionales, quienes necesariamente no
tienen que estar situados en los ms altos niveles jerrquicos, sino que
pueden estar diseminados por toda la estructura organizacional. En este
sentido, los lderes en la organizacin conjugan una nueva ontologa y
epistemologa tanto del liderazgo como de la organizacin y su entorno, es
decir, se apropian del cuerpo de conocimientos de los nuevos paradigmas
que emergen de la dinmica de la sociedad actual.
En concordancia con lo descrito, Kuhn (1998), afirma:
Es por esto por lo que una nueva teora, por especial que sea su
gama de aplicacin, raramente, o nunca, constituye slo un
incremento de lo que ya se conoce. Su asimilacin requiere la
reconstruccin de teora anterior y la reevaluacin de hechos
anteriores; un proceso intrnsecamente revolucionario, que es raro
que pueda llevar a cabo por completo un hombre solo y nunca
tiene lugar de la noche a la maana. (p. 28-29).

Lo anterior revela la necesidad de transformacin en las organizaciones
empresariales ante las verdaderas revoluciones, que se suscitan cada vez
con mayor regularidad en el mundo actual, y con certeza en el futuro
cercano, siendo vital la reconfiguracin del modo de gerenciar del nuevo
liderazgo.
Las revoluciones, en tanto transformaciones globales, se dan en todos los
mbitos de la economa, particularmente en el industrial, pues los procesos
implcitos de produccin de bienes y servicios conllevan a la adecuacin
permanente de sus dinmicas tecnolgicas y productivas a las necesidades y
expectativas de mercados cada vez ms exigentes. Uno de los subsectores
industriales que ms ha evidenciado creciente evolucin a nivel global es el
automotriz.
La industria automotriz est formada por una cadena de sectores que
enlaza aquellos productores de materias primas y autopartes, las
ensambladoras y los concesionarios encargados de vender el producto

3

terminado, es decir los vehculos. Ms all de los concesionarios se ubica
toda la red de empresas encargadas de la venta de repuestos y prestacin
de servicios, es necesario destacar que los concesionarios tambin forman
parte de este servicio de postventa.
A finales del siglo XX, la industria automotriz evidenci un proceso de
expansin producto de los crecimientos y surgimientos de economas como
Brasil, China, Rusia e India, as como los pases de sudeste asitico; a
principios del siglo XXI, como producto de la recesin de los mercados
internacionales y las crisis en la zona del euro y los estados unidos comienza
una disminucin en la demanda de automviles. En este sentido, Mendoza
(2008) seala que la industria automotriz ms importante del mundo, es
decir, la estadounidense, se encuentra en crisis debido a la recesin
econmica mundial, lo cual disminuye su dinmica de crecimiento, debido a
que el descenso del consumo y produccin de vehculos afecta a los
mayores productores de Europa y Japn.
Por otra parte, con la Organizacin Internacional de Constructores de
Automviles (OICA, 2013), seala que la evolucin en las ventas de
vehculos (Cuadro 1), luego de un crecimiento sostenido en los aos 2006 y
2007, se produjo un descenso promedio en 2008 y 2009, en 2010 hubo un
importante repunte, para 2011 y 2012 se dieron aumentos promedio y en
2013, comparando los primeros semestres, un crecimiento menor del 2,77%,
por debajo del promedio de crecimiento interanual del 4,45 %, debido a la
crisis global que afect la produccin.
En Amrica, exceptuando los pases del tratado de libre comercio de
Norte Amrica (NAFTA): Estados Unidos, Canad y Mxico, la venta de
automviles tambin ha mostrado un descenso con respecto a las
referencias de ventas a nivel mundial, como se muestra en el cuadro 2.

4

Cuadro 1
Evolucin de la venta mundial de automviles de todo tipo
Ao Unidades vendidas Variacin (%)
2005 65.431.687 ------
2006 68.021.580 3,96
2007 71.192.619 4,66
2008 68.076.216 -4,38
2009 65.415.240 -3,91
2010 74.628.515 14,1
2011 77.926.946 4,42
2012 81.739.096 4,89
2013 42.641.527 * 2,77
*Las unidades vendidas y variacin se refieren al primer semestre del ao 2013.
Fuente: construccin propia con base a los datos suministrados por la OICA, 2014.

Cuadro 2
Evolucin de ventas de automviles de todo tipo (unidades)
Ao Total mundial Amrica Venezuela
Variacin (%)*
2005 65.431.687 3.069.988 174.757 ----
2006 68.021.580 3.432.895 209.203 19,71
2007 71.192.619 4.295.855 318.572 52,28
2008 68.076.216 4.662.673 200.341 -37,11
2009 65.415.240 4.655.769 136.517 -31,86
2010 74.628.515 5.479.164 125.202 -8,29
2011 77.926.946 5.933.038 120.689 -3,6
2012 81.739.096 6.107.634 130.553 8,17
2013
42.641.527 **
3.015.499 50.000 -14,96
*Variacin porcentual para Venezuela.**Para el primer semestre del ao.
Fuente: elaboracin propia a partir de los datos tomados de la OICA, ob. cit.

5

Los porcentajes de ventas mostrados en los cuadro 1 y 2 son importantes
referenciales tericos para la orientacin inicial de mi objeto de estudio,
puesto que evidencia que en Venezuela especficamente, la venta de
automviles ha ido disminuyendo cronolgicamente desde el ao 2006 hasta
el primer trimestre del ao 2012.
En consecuencia, pudiera inferir un deterioro del sector automotriz,
representado por las empresas concesionarias. Esto, en mi opi nin,
representa un problema digno de estudio en un contexto acechado por la
incertidumbre, que de acuerdo con Afiuni (2013), significa una realidad local
que requiere de un alto grado de maleabilidad para afrontar los cambios
bruscos de un entorno incierto, por lo que demanda diseos de estrategias
flexibles que permitan ajustes ante escenarios inciertos y complejos.
De la realidad automotriz mundial y nacional, no escapa la realidad local
del Municipio Valera del Estado Trujillo, donde existen seis (6)
concesionarios, que venden vehculos de las empresas General Motors,
Ford, Toyota, Chrysler, Fiat, Mazda, Kia, Iveco y Mitsubishi, provenientes de
ensambladoras ubicadas en otros estados de Venezuela, como son Vargas,
Aragua, Caracas, Carabobo, Anzotegui y Cuman, o importados
directamente para su venta desde Colombia y Estados Unidos.
Los gerentes de las empresas concesionarias encaran esta situacin
incierta, producto de los diferentes cambios que se dan en los mbitos
polticos, sociales, econmicos y culturales, a travs del diseo de
estrategias no rgidas, que permitan, con el consenso de todos los miembros
de la organizacin, permanecer en el tiempo.
Por lo anteriormente expuesto, consider de suma importancia realizar
una investigacin de tipo cualitativa, bajo en enfoque interpretativo, con el
propsito de indagar y realizar una aproximacin terica a la matriz de
pensamiento que configura el liderazgo gerencial en tiempos de
incertidumbre, especficamente entre quienes se desempean en cargos

6

gerenciales de las empresas concesionarias de vehculos, y de manera
singular en el contexto del municipio Valera del estado Trujillo.
Para el xito de la presenteinvestigacin consider necesario apropiarme
del conocimiento del paradigma interpretativo, especficamente en el uso del
mtodo fenomenolgico-hermenutico, dada la realidad objeto de estudio, en
este caso el liderazgo gerencial, que cmo investigador constru con la
intersubjetividad permanente de los versionantes, en el marco de un dilogo
propio del paradigma que seleccionado.
La investigacin est estructurada en seis escenarios, interrelacionados,
descritos a continuacin:
Escenario I, denominado contextualizacin del objeto de estudio, en el
cual reflexiono acerca del objeto de estudio, y presento las intencionalidades
y pertinencia de la investigacin. Escenario II, llamado contexto terico
referencial, en el cual describo las reflexiones de otros investigadores, y
algunas revisiones tericas que permiten la contextualizacin del objeto de
estudio. Escenario III, o reflexiones sobre el quehacer investigativo, en el cual
expongo mi posicin filosfica, as como las bases ontolgicas,
epistemolgicas y metodolgicas, que darn cuerpo al nuevo conocimiento
acerca del objeto de estudio. Escenario IV, interpretacin intersubjetiva de las
experiencias vivenciales de los versionantes, donde presento mi
interpretacin intersubjetiva del fenmeno, desde las vivencias de los
versionantes. Escenario V, aproximacin terica desde el epsteme de los
gerentes de las empresas concesionarias automotrices. Escenario VI,
reflexiones acerca del proceso investigativo, sus resultados y expectativas de
un camino por recorrer.

7

ESCENARO I

DILUCIDACIN DEL OBJETO DE ESTUDIO

Reflexiones sobre el qu estudiar

En la actualidad, los cambios que ocurren en la sociedad, son producto de
las interacciones entre los agentes del sistema socioeconmico, como son
las organizaciones pblicas y privadas, entes gubernamentales y los
individuos.
La magnitud de los cambios, afecta de forma marcada el comportamiento
gerencial, razn por la cual, eventualmente, se desarrollan modelos o
enfoques gerenciales, aplicados a diferentes momentos y en diferentes
circunstancias, con el objetivo de lograr la adaptabilidad de la organizacin
para sobreponerse a estos cambios.
La adaptacin de las organizaciones empresariales a un entorno incierto
y cambiante, es posible debido a sus caractersticas, propias de un sistema
complejo, como son, segn Etkin (2009), recursividad, dialgica y
crecimiento; pero siempre obedeciendo a un conjunto de expectativas
compartidas, donde la emergencia de innumerables relaciones no lineales,
entre sus miembros, hace imposible predecir el comportamiento futuro de la
organizacin, as como su sinergia con el entorno.
La impredecibilidad generada en el proceso de adaptacin dificulta la toma
de decisiones a corto mediano y largo plazo, por tanto, es preciso que las
organizaciones generen transformaciones hacia su interior para afrontar este
devenir, caracterizado por la incertidumbre que subyace en los diferentes
cambios sociales, polticos, econmicos y culturales, propios de la sociedad
postmoderna.

8

En el contexto de esta poca, llamada postcapitalista o del conocimiento,
el proceso gerencial implica, no slo la toma de decisiones respecto a las
actividades propias de la organizacin, sino principalmente, sobre las
personas que integran la misma, pues como agentes del cambio, se requiere
de gerentes con habilidades que les permitan identificar, dentro de las
organizaciones, un tipo de liderazgo emergente, capaz de proponer nuevos
diseos de estrategias, estructuras, modelos, actividades y productos
acordes con la demanda de los nuevos tiempos.
Es decir, la gerencia del siglo XXI, no slo se adapta a los cambios, que
continuamente se suceden en el entorno, sino propone dichos cambios; para
ello se fundamentar en herramientas como el conocimiento, la informacin,
la comunicacin, los valores, considerar la preservacin del medio ambiente,
incrementando la eficiencia de la organizacin, lo cual se traducir en el
aumento de la rentabilidad y el incremento del beneficio social, en las
organizaciones pblicas y privadas.
Para afrontar y enfrentar tales retos, el gerente, en su rol de lder social, debe
poseer algunos atributos, los cuales resumo de Drucker (2002), y Montilla y
Melero y (2008), orientados hacia: (a) demostrar altos niveles de integridad
en su conducta tica y moral, (b) enfocarse en los resultados, (c) construir
con intensidad, (d) conocer los requerimientos mnimos de accionistas,
proveedores, financistas, clientes y otros relacionados, (e) emprendedor, (f)
ambientalista, (g) consultor, (h) tecnlogo, (i) aceptar la incertidumbre como
aparece, (j) balancear riesgos y oportunidades, (k) definir estrategias que
generen mayor impulso.
Los atributos anteriores configuran un perfil por competencias de
liderazgo gerencial, que no solo debe adaptarse a los cambios que impactan
y moldean nuestra sociedad, sino que debe adelantarse a ellos, inclusive
siendo factor determinante de los mismos en forma sustentable y sostenible,
es decir, preservando el ambiente y generando la mayor rentabilidad para la

9

organizacin, as como el inmensurable valor agregado de pertenecer a las
mismas.
Por otro lado, las organizaciones, en el logro de sus objetivos, y en el
marco de la incertidumbre del entorno donde se desarrollan, en opinin de
Lowell y Joyce (2005), Wang y Yu (2001); estn condicionadas a reducir su
complejidad, a travs de algunas estrategias, a saber: (a) Estandarizacin y
simplificacin de las estructuras verticales y lineales, (b) Crear equipos fuera
de lnea para detectar oportunidades generadoras de riqueza, (c) Desarrollo
de mercados de conocimiento para estimular la creacin e intercambio de
valores intangibles, (d) Uso de parmetros de evaluacin, en sustitucin de
criterios de supervisin, (e) Una nueva filosofa gerencial, (f) El principio de
desarrollo sostenible, (g) Organizaciones inteligentes con alta flexibilidad, (h)
Nueva cultura y espritu corporativo, (i) Aprendizaje organizacional, (j)
Principios de recombinacin para establecer nuevas empresas, (k)
Estrategias y tcticas de expansin corporativa, (l) Determinar las ventajas
comparativas y competitivas internas, y (m) Combinacin de investigaciones
cualitativas y cuantitativas sobre teora econmica.
De acuerdo con lo arriba descrito, las organizaciones adoptan modelos
flexibles que permiten el surgimiento de nuevos liderazgos a todos los
niveles, utilizan las tecnologas ms avanzadas, invierten en desarrollo del
talento humano, disean continuos procesos de mejoramiento a travs del
aprendizaje organizacional, intercambian experiencias con otras
organizaciones para el establecimiento de altos estndares de calidad, y de
esta manera, transitar y superar el difcil camino hacia la evolucin y
excelencia, plagado de las incertidumbres propias de la sociedad emergente.
Efectivamente, las caractersticas de esta sociedad emergente, de
acuerdo con Mendoza y Rodrguez (2007), y Montilla y Melero (ob. cit.), son
el predominio del conocimiento sobre los factores productivos, que determina
una forma de hacer las cosas e impulsa el proceso de transformacin, al
tiempo que la presencia de nuevas tecnologas de la informacin y

10

comunicacin conlleva una nueva concepcin de la organizacin
empresarial, donde predomina el ser humano sobre lo material, como fuente
generadora de conocimiento.
La nueva ontologa gerencial y su modo de ver las cosas, alineada con los
objetivos empresariales, considerando los principios y valores del ser
humano, ha producido altsimos resultados en trminos de rentabilidad y
crecimiento, con su consecuente impacto social de generacin de empleo y
satisfaccin de necesidades de una sociedad creciente y en desarrollo.
A nivel mundial, se observan altos rendimientos y prosperidad social en
las empresas que han adoptado una serie de estrategias e implementado los
nuevos modelos gerenciales, que coadyuvan a las organizaciones, con el
uso de todo su potencial humano, a navegar por las aguas turbulentas de un
entorno impredecible.
Por su parte, las empresas del sector automotriz no escapan a estas
oleadas indescifrables de la incertidumbre, siendo afectadas por las crisis
globales como la recesin mundial en Estados Unidos y Europa, que marc
el destino econmico desde 2008, teniendo efectos colaterales en todo el
mundo hasta 2013.
Para Mendoza (ob. cit.), respecto a esta crisis:
El sector automotriz de Estados Unidos se encuentra en la ms
severa crisis desde que esta industria inici su desarrollo. La crisis
del sector rebasa fronteras y se liga directamente.El impacto
adverso en el comportamiento de la produccin y exportaciones de
la industria automotriz refleja el resquebrajamiento del modelo de
crecimiento orientado en las exportaciones en detrimento del
desarrollo del mercado interno domstico. p. 72

Ante las consideracionessealadas, infiero que siendo Estados Unidos el
mayor exportador de automviles hacia Amrica Latina, esta crisis afecta
todos los pases del continente, especialmente sus socios ms cercanos de
la NAFTA, como son Mxico y Canad, provocando una disminucin en la

11

oferta interna de cada pas, y sus consecuencias macroeconmicas como
aumento del desempleo, inflacin, entre otros.
Paradjicamente, de acuerdo al Banco Mundial (2013), el crecimiento en
la regin Amrica Latina y el Caribe, el crecimiento de PIB fue del 3 % en el
2012 y 3,5 % para el 2013; este crecimiento sostenido en la ltima dcada ha
originado que 70 millones de personas salieran de la pobreza y 50 millones
se sumaran a la clase media.
A pesar de los logros mencionados, la regin sigue caracterizndose por
la desigualdad y alrededor de 82 millones de personas viven con menos de
2,5 $US al da, por lo tanto, el mximo reto es crear oportunidades para la
poblacin ms vulnerable, aumentando la incorporacin de las mujeres al
mercado laboral, para reducir la pobreza y promover la prosperidad
compartida.
Se constituye un escenario que representa, para el liderazgo gerencial
propio de las empresas concesionarias de vehculos, una oportunidad de
crear espacios productivos, donde se incorporen los ms desposedos,
disminuir la diferencia de gnero en el ambiente laboral, creando valor a las
organizaciones, redundando en mayor oferta de puestos de trabajo, para
mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.
As mismo, segn el Fondo Monetario Internacional (FMI)(2013), en
Amrica Latina y el Caribe el reajuste de precios ha afectado los tipos de
cambio, los diferenciales soberanos, los rendimientos de los bonos locales y
los mercados de acciones, aunque la entrada neta de capitales sigue siendo
positiva y los mercados no han sufrido cambios bruscos. Adems indica que
Amrica Latina y el Caribe siguen creciendo a ritmo ms lento en 2013 y se
proyecta un crecimiento moderado del 3 % en base a una demande externa
ms fuerte y una recuperacin del crecimiento en Mxico.
Ante esta situacin, y en concordancia con las perspectivas mundiales y
regionales, el liderazgo gerencial posee conocimiento de las variables
macroeconmicas que afectan el entorno, que aunadas a los factores de

12

carcter poltico, complejizan la toma de decisiones, teniendo que
adelantarse a los cambios y pronsticos de organizaciones mundiales de
envergadura, actuando en consecuencia para crear o agregar valor a las
organizaciones, para la prosperidad y disminucin de la marcada
desigualdad social de la regin.
En el escenario venezolano, las organizaciones coexisten con un
ambiente extremadamente politizado, que origina inestabilidad poltica e
inseguridad jurdica, en el que, desde los poderes ejecutivo y legislativo se
impone una excesiva autoridad centralizada, y dictan una serie de
documentos jurdicos, que impactan el desequilibrio econmico,
desmotivando la inversin interna y externa.
Al respecto, segn Penfold, Vainrub y Dohnert (2009), destacan que
Venezuela ha sido uno de los mercados ms turbulentos de Amrica Latina.
Las empresas han debido enfrentar, casi de forma permanente, inestabilidad
poltica, inseguridad jurdica, barreras administrativas de toda ndole,
vaivenes en la poltica econmica y los ms variados controles y
regulaciones estatales. En mercados con estas caractersticas son muchas
las empresas que desaparecen y slo algunas sobreviven.
Especficamente, enel caso del mercado automotriz, la tendencia es al
incremento mundial y regional de los niveles de produccin, lo cual contrasta
con la evolucin de los niveles de produccin de vehculos en Venezuela,
que de acuerdo con la OICA (ob. cit.), ha disminuido dramticamente.
De acuerdo con la OICA (ob. cit.), la tendencia mundial de crecimiento
moderado de los niveles de produccin de vehculos en el mundo, se
corresponde con el crecimiento en los ltimos cuatro aos (2010-2013) en
Amrica, lo contrario observo en Venezuela donde la constante es un
descenso en la produccin anual.
Con respecto al panorama antes descrito, la Cmara Automotriz de
Venezuela (CAVENEZ, 2011), revela que la venta de autos nuevos en el pas
disminuy en mayo del 2011 en 1,6 % con respecto al mismo mes del 2010,

13

y un12 % en abril del 2011, respecto al mismo mes en 2010. Los descensos
en la produccin y venta, son totalmente contrarios a las expectativas de la
regin, que por primera vez en la historia, espera llegar a cinco millones de
unidades vendidas.
La cada de la industria automotriz venezolana a partir del ao 2008,
cuando las ventas disminuyeron en 37,11 %, obedece a una reduccin en el
flujo de divisas para el sector, debido al frreo control cambiario establecido
en Venezuela desde febrero del 2002, de acuerdo con lo expresado por el
seor Lus Godoy, gerente general de una empresa concesionaria de
vehculos ubicada en Valera:

Yo lo veo por ahora muy complicado, yo pienso que este ao
prcticamente se perdi, ya estamos en mayo, creo que Ford va a
tener una paralizacin de tres meses, no porque ellos quieran
parar ahorita, iban a arrancar, tienen el material, pero no tienen
material para ensamblar a futuro, no les han dado los dlares para
eso, repuestos est seco, vas para almacn y no hay repuestos, y
la planta?, estamos en situacin crtica no tenemos material,
entonces creo que la industria del sector automotriz va a estar este
ao muy golpeada, muchsimo. V2-E2-L575-585.

Y es que, al focalizar la mirada en losconcesionarios ubicados en el
Municipio Valera del estado Trujillo, es posible apreciar quepadecen
igualmente esta problemtica generalizada de reduccin a nivel nacional, que
afecta todo el sector: ensambladores, concesionarios y venta de autopartes.
En el municipio Valera se encuentran las seis empresas concesionarias del
estado Trujillo, y no existe ninguna ensambladora, por lo que como habitante
de esta ciudad me interesa conocer qu significados y sentidos le atribuyen
los gerentes de estas empresas al liderazgo gerencial en tiempos de
incertidumbre, a su rol y accionar cotidiano en la dinmica gerencial ante el
escenario en el que se desenvuelven a nivel nacional y a nivel local.
En este contexto de incertidumbre, llevar las riendas de un negocio
automotriz concesionario que padece una de los descensos en venta ms

14

importantes de los ltimos diez aos no resulta nada fcil. As lo expresa el
versionante Luigi Longo, gerente de una empresa venezolana concesionaria
de vehculos en la referida ciudad, cuando afirma que:

Okey, todos los negocios pero el automotriz en particular ha sido
perseguido en Venezuela de manera particular, la hostilidad de un
gobierno que no terminaba de entender, aunque creo que ahora si
lo entiende, las complicaciones que tiene esencialmente,
intrnsecamente una organizacin de esa envergadura, una
organizacin que tiene por lo menos cuatro perfiles , cuatro
maneras de afrontar de relacionarse con el mercado, es bastante
comprometedora, encima de eso le pones un gobierno hostil que
lo que esta es inventando maneras como perjudicarte , bueno te
ponen otros frentes de alto peligro y obviamente pues, agrede, eso
atenta contra las posibilidades de crecimiento (V-1.L95-107).

En esta declaracin, el versionante reconoce que el gobierno nacional, en
su intento de establecer un nuevo modelo socioeconmico, ha creado una
diversidad de organizaciones, en las diferentes reas, como cooperativas,
empresas de produccin social, mercados populares, redes de servicios,
instituciones financieras, las cuales compiten con ventaja sobre las
existentes.
Por su parte, el gobierno nacional hace esfuerzos por disminuir el efecto
que sobre la economa produce la falta de materiales para ensamblaje, y al
respecto ha firmado convenios bilaterales con algunos pases como Irn y
Francia, y se presta a abrir ensambladoras de capital mixto, con mayor
participacin del gobierno nacional. As lo expres Ricardo Menndez (2014),
Ministro del Poder Popular para Industrias, con la instalacin de la
ensambladora Peugeot en Venezuela, que producir 15.000 vehculos al
ao:

El titular de industrias subray que tienen confianza en la
fabricante francesa puesto que tiene ocho aos en el pas
cumpliendo funciones de servicio y de importacin de vehculos.

15

Menndez refiri que se prev arrancar el primer ao con una
produccin de cinco mil vehculos, que contarn con cuatro
modelos de desarrollo, dos de ellos utilitarios y dos de tipo sedn,
autos familiares o para pasajeros. Por otro lado, destac que estn
evaluando la produccin y posterior exportacin de autopartes
hacia naciones de la regin suramericana.

Lo expresado por el ministro, representa una prueba de la atencin y
focalizacin del gobierno nacional en el problema central del sector
automotriz venezolano. Pero estas declaraciones, al igual que otras
ocasiones, no se traducen en realidades inmediatas que contribuyan a la
disminucin de la turbulenta crisis venezolana.
Respecto a esto, Auletta (2010), afirma que la turbulencia en Venezuela
se debe a que las empresas enfrentan cambios diarios con un modelo
tradicional de planificacin y mercadeo, donde la impredecibilidad del entorno
se incrementa por las modificaciones violentas de marco legal y deficiencia
en servicios bsicos y efectos macroeconmicos negativos, como la inflacin
y devaluacin.
Reforzando lo anterior, el versionante Luis Godoy expresa de nuevo:

Si bueno, realmente los noventa yo no he tenido experiencia en el
sector digamos automotriz, yo me inici a principios de la dcada
del 2000, 2003, a finales del 2003, sin embargo las experiencias
de las gerencias anteriores fueron muy diferentes, era un mercado
un poco marcado por recesiones de verdad, recesiones donde las
tasas de inters bancarias eran extraordinariamente altas y la
gente no buscaba financiamiento por la banca porque era 70% de
inters y realmente no se estaba estimulando mucho la economa
en ese momento, en los noventa, finales de los noventa
posiblemente, grandes inventarios en los concesionarios, las
plantas queriendo vender carros y los concesionarios no tenan
salidas, no podan rotar los inventarios y la estrategia era un poco
diferente, era una estrategia un poco ms agresiva en el sentido
de ir a buscar a los clientes a la calle, salir a la calle, tocar
puertas, era un trabajo ms como uno tiene en mente el trabajo
de los que venden libros, los que van puerta por puerta mostrando
los productos que llevan, eso fue cambiando, en el 2003, bueno
claro hubo un bajn hasta el paro petrolero, y luego de ah se ha

16

empezado a recuperar un poco y nuevamente los concesionarios
han cambiado muchsimo, han cambiado en la infraestructura que
es lo que uno puede apreciar, el concesionario de los noventa no
es igual al concesionario que tenemos ahora (V-2.L38-61).

Parece vislumbrarse que enlas concesionarias trujillanas de vehculos
emerge un liderazgo gerencial que adems de conservar lo bueno de la
gerencia tradicional, puede adoptar nuevas estrategias que permitan hacer
frente a la incertidumbre y complejidad actual, para transformar la empresa
en organizaciones inteligentes y competitivas, tal como lo seala Luigi Longo:

Resulta que estudiando el fenmeno, descubrimos que la esencia
de la gerencia nacional, de la gerencia venezolana, es su cualidad
de criollo, es su capacidad de adaptarse a cualquier situacin con
rapidez, es su capacidad creadora, es su creatividad, y por
supuesto su capacidad de trabajo y su capacidad de anlisis,
pero sobre todo es la capacidad de adaptarse a los cambios y la
capacidad de ocurrrsele, de inventar maneras de salir de algunas
situaciones, de enfrentar una situacin (V-1.L45-53).

Esto indica que el liderazgo gerencial de estas organizaciones debe tomar
de inmediato la iniciativa en el manejo oportuno de la informacin, creacin y
transferencia del conocimiento con una visin humanista, que contemple la
responsabilidad social, como un elemento integrador, logrando la alineacin
de todos los miembros de la organizacin en torno al logro de los objetivos,
cumplimiento y rediseo de la misin y la visin.
Son estos algunos elementos que permiten vislumbrar una forma particular
se asumir el liderazgo gerencial en medio de un ambiente tan cambiante
como el que vivimos en los actuales momento, y que me permiten entonces
plantearme la necesidad de escudriar ms profundamente en las vivencias
cotidianas de estos personajes a los fines de develar el dibujamiento y
definicin de este fenmeno social en un contexto tan ideogrfico como
Valera.

17

Efectivamente, asumir los cambios implica un verdadero reto ante la
necesidad de sobrevivir como empresa de servicios, a lo cual se suma la
velocidad de obsolescencia y demandas tecnolgicas globales de un sector
con mercados cada vez ms exigentes. As lo manifiestael versionanteLuigi
Longo manifiesta:
as que si nosotros podemos realmente tener una capacidad como
empresas de ajustarnos a esos cambios tan abruptos que la
poltica econmica errtica de un gobierno genera, crea, pues
estaremos capacitados para prevalecer en el tiempo, a pesar de,
eso implica un cambio de cultura en la empresa, pero tambin un
cambio de procesos, cambio de sistemas, y tambin un fondeo
mayor porque el riesgo es mucho ms alto, as que la gerencia
automotriz de verdad tiene que especializarse, ser capaz de
enfrentar riesgos casi impensables en Venezuela (V-1.L148-158).

Es decir, que el gerente de las concesionarias trujillanas de vehculos
debe estar preparado para sortear los cambios y las adversidades que
ocurren en un entorno complejo, signado por la incertidumbre; para esto
debe ser creativo e innovador y con el conocimiento suficiente del rea
gerencial y los avances tecnolgicos, que repercuten en el desarrollo de las
reas cientficas e informticas.
Como consecuencia de mi interpretacin de los testimonios plasmados
anteriormente, as como mi actuar protagnico en la sociedad, percibo las
dificultades con las que se encuentran los gerentes de las concesionarias del
municipio Valera, en el abordaje y solucin de los problemas que emergen
por los continuos cambios que se suceden en un contexto incierto.
Por otro lado, me gustara conocer el saber y hacer del liderazgo propio
de estos gerentes de los concesionarios del municipio Valera, a los fines de
develar intersubjetivamente los sentidos y significados sociales para la
comprensin de este fenmeno, y de esta manera construir una
aproximacin terica fenomnica del liderazgo gerencial para su
entendimiento en tiempos de incertidumbre.

18

Intencionalidades investigativas

Hechas las anteriores reflexiones, en el contexto de las empresas
concesionarias de vehculos en el municipio Valera del estado Trujillo, me
planteo el propsito de estudiar el liderazgo gerencial en tiempos de
incertidumbre, orientado a partir de las siguientes intencionalidades:
1. Conocer los significados que los gerentes de las empresas concesionarias
de vehculos ubicadas en el municipio Valera del estado Trujillo le atribuyen
al posicionamiento del sector en la dinmica gerencial venezolana.
2. Describir los sentidos que los gerentes le atribuyen al rol y accionar
gerencial de las empresas concesionarias de vehculos en un escenario de
incertidumbre social, poltica y econmica.
3. Interpretar los sentidos y significados aportados por los versionantes sobre
la configuracin del liderazgo construido socialmente en la dinmica cotidiana
gerencial de las empresas concesionarias de vehculos ubicadas en el
municipio Valera del estado Trujillo.
4. Construir una aproximacin terica que permita la interpretacin y
comprensin del liderazgo gerencial en tiempos de incertidumbre desde el
contexto de las empresas concesionarias de vehculos ubicadas en el
municipio Valera del estado Trujillo

Pertinencia y relevancia del estudio

La presente investigacin se encuentra enmarcada en la lnea de
investigacin: El liderazgo gerencial para el cambio organizacional en
Venezuela, y acoge la intencionalidad de un enfoque multidisciplinario que
concede la construccin terica del estilo de liderazgo propio de los gerentes
de los concesionarios de vehculos situados en el Municipio Valera del
estado Trujillo.

19

En concordancia con los objetivos de esta lnea de investigacin, destaco
la importancia del abordaje metodolgico, desde el paradigma cualitativo
interpretativo, a partir del mtodo fenomenolgico y hermenutico, por medio
del cual, desde los testimonios de los versionantes seleccionados en la
investigacin, en un dilogo intersubjetivo que emergi de mi posicin
epistemolgica, constru las estructuras que permiten explicar el fenmeno
del liderazgo gerencial propio de los gerentes de los concesionarios de
vehculos del municipio Valera del estado Trujillo.
La relevancia terica de la presente investigacin se fundament en la
generacin de conocimiento y teora que sirve de base para nuevas
tendencias del liderazgo del siglo XXI, en el contexto de los profundos
cambios que experimenta la sociedad y que afectan las organizaciones del
sector automotriz en el mbito mundial, regional, nacional y municipal.
La repercusin social del presente estudio radica en las transformaciones
que deben generarse en el mundo gerencial de los concesionarios, para
lograr el crecimiento, sostenibilidad y sustentabilidad de estas organizaciones
empresariales, logrando alinear toda la organizacin en funcin de los
objetivos, misin y visin. El cumplimiento de la misin y acercamiento a la
visin, contribuir a la generacin de empleo, satisfaccin de la demanda de
vehculos, mayor bienestar y crecimiento econmico nacional.
As mismo, la orientacin del presente estudio hacia la emergencia de un
nuevo ser humano, con caractersticas de liderazgo emergente, como son:
altos estndares axiolgicos, inquietud por el mejoramiento continuo y
aprendizaje organizacional colectivo, configura un lder ejemplar para
sociedad.
Desde el punto de vista acadmico, los hallazgos del presente estudio sern
pblicos, lo que representa un aporte terico y antecedente de quinto nivel
para futuras investigaciones relacionadas con el liderazgo y la gerencia en
tiempos postmodernos y de incertidumbre, as como la utilizacin de los
mtodos hermenutico y fenomenolgico, propios de la investigacin

20

cualitativa en la produccin de conocimiento y construccin de teora. Por
ello, el trabajo gener aportes que permitan enriquecer los saberes y
haceres de la lnea de investigacin El liderazgo gerencial para el
cambioorganizacional en Venezuela, adscrita al Instituto de Investigaciones,
del Vicerrectorado de Investigacin y Postgrado de la Universidad Yacamb.
Desde el punto de vista epistemolgico, la investigacin me permiti
construir socialmente, desde lo vivido por los versionantes en su cotidianidad,
los significados que le atribuyen al liderazgo, as como el rol y accionar
empresarial en tiempos de incertidumbre.
La aproximacin terica construida fue un acercamiento ontoepistmico al
fenmeno, un abordaje de su naturaleza y comportamiento, una cosmovisin
particular y relativa, acorde con la complejidad de nuestra sociedad y la
incertidumbre propia de nuestro tiempos

21

ESCENARIO II

CONTEXTO TERICO REFERENCIAL

En este escenario presento algunas reflexiones que aportan inters
terico a la temtica que configura el objeto de estudio. Desde esta
perspectiva, se presenta inicialmente la revisin sobre otras investigaciones
de nivel doctoral que se vinculan con el estudio en cuestin en contextos
internacionales y nacionales, y posteriormente se argumentan las aristas
tericas referenciales que perfilan el tema del liderazgo gerencial en las
organizaciones desde la visin de los escenarios inciertos, y sus
implicaciones en las empresas del sector automotriz a nivel global y nacional.

Las reflexiones de otros investigadores

Iniciar el abordaje del estado del arte cientfico investigativo presentado
algunos trabajos a nivel internacional, y luego cmo el tema ha sido
abordado en diferentes tesis doctorales de universidades a nivel nacional.
Las investigaciones seleccionadas estn organizadas cronolgicamente de
acuerdo al aporte de cada una a la presente investigacin
El primer referente a nivel internacional seleccionado fue Chavarr (2001),
quin present una tesis doctoral en la Universidad Politcnica de Madrid,
llamada Hacia un modelo complejo unificado de comportamiento de
liderazgo en la organizacin moderna, con el objetivo de construir un modelo
de liderazgo organizacional sobre la base de un estudio terico.
Se trata de un estudio cuantitativo, en el cual, el autor hace una extensa
revisin histrica y bibliogrfica de la evolucin del concepto y teoras de
liderazgo, as como las investigaciones acerca del tema en los ltimos 100

22

aos. Por otro lado, suma su experiencia por ms de 28 aos en el
management.
El estudio se realiz en dos fases:
La primera fase consisti en la seleccin de 51 factores de liderazgo,
identificados en cuatro dimensiones: lder participativo, lder visionario, lder
ntegro y lder competente; se construy una herramienta de deteccin de
factores con 153 items, es decir, 3 items afirmativos por factor de liderazgo
seleccionado.
La herramientas (cuestionarios), fueron sometidas a test de validez
conceptual, para verificar que los factores de liderazgo seleccionados y sus
definiciones son de fcil comprensin por un lector de nivel organizacional
medio y alto (directivos), y test de validez del listado de tems, con personas
de nivel organizacional medio y alto, para verificar que las mismas identifican
los factores con tems propuestos.
La segunda fase consisti en analizar la coherencia interna del modelo, a
travs de modelos estadsticos de cuestionarios preparados para ser
aplicado a trece sujetos (jueces), de mucha experiencia y basta formacin
cultural.
La fase se llev a cabo usando herramientas estadsticas como el anlisis
factorial, el coeficiente de correlacin de Pearson y el anlisis de regresin.
Como resultados de esta investigacin se construy un modelo de
liderazgo organizacional constituido por 50 factores, que puede ser
retroalimentado constantemente con sus aplicaciones e investigaciones
futuras.
Un segundo estudio a nivel internacional seleccionado fue realizado por
Garca (2006), en su tesis doctoral presentada en la Universidad de Granada,
titulada La formacin del clima psicolgico y su relacin con los estilos de
liderazgo.
Esta investigacin se plante como objetivo explicar las diferencias en las
percepciones del clima en las organizaciones.

23

Se trat de un estudio cuantitativo de diseo transversal, realizado en
cuatro hospitales de la ciudad de Granada en Espaa, cuyas caractersticas
son: a) Hospital A: pblico con 1788 profesionales, de los cuales 1058 son
del rea sanitaria, b) Hospital B: pblico con 833 profesionales, de los cuales
554 son del rea sanitaria, c) Hospital C: privado con 167 profesionales, y d)
Hospital D: privado con 225 profesionales.
La muestra estuvo constituida por seis grupos: la muestra A1 formada por
112 profesionales de enfermera y auxiliares de enfermera, la muestra A2
formada por 420 profesionales sin incluir mandos intermedios, la muestra A3
formada por 63 personas que ocupaban cargos intermedios, la muestra B1
formada por 47 profesionales de la enfermera y auxiliares de enfermera, la
muestra C1 formada por 55 profesionales, y la muestra D1 formada por 25
profesionales.
Los instrumentos de recoleccin de la informacin utilizados fueron: un
cuestionario para la medicin de variables estructurales e individuales, el
cuestionario SBQD (SupervisoryBehaviorDescriptionQuestionnaire), para
medir los estilos de liderazgo, y el cuestionario WES (WorkEnviromentscale),
de Moos, Moos y Trickett (1989), adaptado en Espaa por Fernndez-
Ballesteros y Sierra, para medir el clima psicolgico.
Los datos fueron procesados con el paquete estadstico SPSS 13.0, con
el cual se realiz la estadstica descriptiva de las variables y luego las
correlaciones multivariantes y regresiones.
Los resultados de esta investigacin se describen a continuacin: (a) El
enfoque estructural y el subjetivo se complementan en La formacin del clima
organizacional, sin predominio de alguno, (b) No se puede afirmar que las
diferencias detectadas en las percepciones del clima organizacional se
producen debido a que los encuestados se ubican en diferentes niveles
organizacionales, (c) Las diferencias detectadas en las percepciones del
clima organizacional se explican parcialmente por la existencia de climas
agregados y climas colectivos, (d) En lo relacionado con la influencia del

24

liderazgo en la percepcin del clima organizacional de los seguidores, se
comprob que el comportamiento de relacin de los lderes influye en mayor
grado y mayor nmero de dimensiones que el comportamiento de tarea, y (e)
Considerando el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, la
influencia del estilo de liderazgo para la percepcin del clima es mayor
cuando el estilo de liderazgo tiene alta conducta de relacin.
El tercer estudio a nivel internacional considerado fue realizado por
Villanueva (2008), quin present su tesis doctoral en la Universidad de
Salamanca, la misma lleva por nombre La inteligencia emocional rasgo, la
autoeficacia para el liderazgo y su vinculacin a procesos afectivos grupales
cognitivos y de desempeo, y tiene por objetivo indagar las relaciones de la
inteligencia emocional rasgo de los lderes con algunos procesos afectivos
grupales, cognitivos y de desempeo.
Se trata de una investigacin cuantitativa con diseo experimental, con
una muestra de 176 estudiantes de licenciatura en psicologa, con edad
promedio de 22, 4 aos y desviacin estndar de 2,8 aos; estos fueron
divididos en 49 equipos, 29 equipos constituidos por 4 personas y 30 equipos
constituidos por tres personas, en cada equipo se designaron funciones de
lder y seguidores.
El diseo experimental fue de tipo factorial, matricial de 3x2, induccin del
estado emocional del lder (3), neutral, positivo o negativo, y dificultad para la
meta asignada (2), fcil o difcil. La matriz de comportamiento fue sometida a
anlisis estadstico de correlaciones.
Los hallazgos de esta investigacin los resumo a continuacin:
No se encontr un efecto significativo del estado emocional del lder en el
estado emocional de los seguidores.
En un nivel de baja significacin, la inteligencia emocional rasgo tuvo
relacin con el estado emocional de los lderes, y casi nula con el estado
emocional de los seguidores.

25

Se encontr alta relacin entre la inteligencia emocional rasgo y la
autoeficacia para el liderazgo y para el desempeo.
Otro estudio considerado para la presente investigacin fue realizado por
Mascaray (2011), en la Universidad nacional de educacin a distancia de
Espaa, como tesis doctoral titulada Modelizacin mediante ecuaciones
estructurales de la influencia del estilo de liderazgo en los ingenieros, cuyo
objetivo fue elaborar modelos de ecuaciones estructurales que expliquen, de
forma global el conjunto de variables influenciadas por el estilo de liderazgo.
La investigacin de tipo cuantitativa fue de diseo transaccional, con
cuestionario dirigido a ingenieros de cualquier rea, como instrumento de
recoleccin de la informacin, para luego utilizar los datos obtenidos en el
FRLM (Full RangeLeadershipModel), propuesto por Bass (1985), con las
ideas de House (1977) y Burns (1978), sobre los conceptos de liderazgo
carismtico y transformacional; para modelar el conjunto de posibles
comportamientos que puede mostrar el lder.
La poblacin consisti en todos los ingenieros que accedieran a la pgina
web, luego de ser invitados por algunos gremios relacionados con la
profesin, de los cuales se consideraron para el estudio 292 ingenieros que
llenaron la totalidad de los formularios presentados en forma virtual.
Las conclusiones da la investigacin fueron las siguientes: (a) Existe una
influencia altamente positiva del estilo de liderazgo transformacional sobre
las variables confianza en el lder, congruencia de valores entre la persona y
la organizacin, satisfaccin en el trabajo, compromiso organizacional y
rendimiento del trabajador, (b) Existe una influencia positiva menos alta del
estilo de liderazgo transaccional sobre las variables confianza en el lder,
congruencia de valores entre la persona y la organizacin, satisfaccin en el
trabajo, compromiso organizacional y rendimiento del trabajador, (c) Existe
una influencia altamente negativa entre el estilo de liderazgo pasivo y las
variables confianza en el lder, congruencia de valores entre la persona y la
organizacin, satisfaccin en el trabajo, compromiso organizacional y

26

rendimiento del trabajador, (d) Se confirman las hiptesis planteadas acerca
del modelo de ecuaciones estructurales para todos los estilos de liderazgo, a
travs de los resultados del coeficiente de carga y coeficiente de correlacin
mltiple al cuadrado, inferiores en el estilo pasivo, superiores en el estilo
transaccional, y muy superiores en el transformacional.
Una ltima referencia investigativa internacional revisada fue la tesis
doctoral presentada por Salas (2013), en la Universidad de Valencia, titulada
Liderazgo transformacional, capacidad de aprendizaje organizativo y
felicidad en el trabajo cuyo objetivo consisti en observar el efecto del
liderazgo transformacional sobre la felicidad en el trabajo, con el posible
efecto mediador de la capacidad de aprendizaje organizativo.
Se trat de una investigacin cuantitativa para comprobar el modelo
terico de tres constructos, el liderazgo transformacional, el aprendizaje
organizativo y la felicidad en el trabajo; los dos primeros medidos a travs de
escalas ya utilizadas y el tercero diseado por el investigador compuesto por
tres variables: el compromiso individual, la satisfaccin laboral y el
compromiso organizativo afectivo.
La poblacin estuvo constituida por 666 mdicos alerglogos miembros
de la sociedad espaola de alergologa e inmunologa clnica (SEAIC) y las
diferentes sociedades de las respectivas comunidades autnomas de
Espaa, las cuales sirvieron de puente para el envi de los cuestionarios
utilizados para recoger la informacin a travs de la web.
La investigacin obtuvo los siguientes resultados: (a) El liderazgo
transformacional y el aprendizaje organizativo podran intervenir en la
explicacin de la felicidad en el trabajo, ya que las principales causas de la
felicidad en las organizaciones estn relacionadas con las caractersticas de
la organizacin, del trabajo, del supervisor y otros aspectos del entorno, (b)
Se validaron a travs de mtodos estadsticos las escalas de medidas
utilizadas para el liderazgo transformacional y la capacidad de aprendizaje
organizativo, as como para el nuevo constructo la felicidad en el trabajo, (c)

27

El liderazgo transformacional ejerce un efecto directo positivo sobre la
felicidad en el trabajo, (d) La capacidad de aprendizaje organizativo a travs
de sus dimensiones: experimentacin, aceptacin del riesgo, la interaccin
con el entorno y la toma de decisiones participativa, ejercen un papel
determinante sobre la relacin entre el liderazgo transformacional y la
felicidad en el trabajo.
Estas cinco doctorales internacionales, an cuando se enmarcan en el
paradigma cuantitativo, se relacionan con la temtica de la presente
investigacin, ya que desarrollan una extensa revisin documental acerca del
fenmeno de liderazgo y la gerencia, definiciones, evolucin, teoras propias
y relacionadas; por otro lado, representan construcciones de modelos
tericos y experimentales que fortalecieron mi conocimiento integral y su
clara diferenciacin acerca de la construccin del fenmeno a travs del
paradigma cualitativo.
Al focalizar la mirada en el contexto acadmico nacional, encontr en
primer lugar la tesis doctoral de Gascn (2008), que lleva por nombre
aproximacin terica a la ontologa del liderazgogerencial de las PYMES
Lara, en el contexto de la globalizacin y los cambios socio-econmicos-
polticos del pas, desde una visin transmoderna, aprobada por la
Universidad Yacamb, plante como propsito, generar una aproximacin
terica a la ontologa del liderazgo de las PYMES LARA, en el contexto de
las transformaciones socio-econmico-polticas que se estn produciendo en
el pas, desde una visin trasmoderna.
Se trata de una investigacin cualitativa, utilizando el mtodo
fenomenolgico hermenutico. Los resultados de la investigacin se traducen
en hacer una construccin terica que contribuye con el desarrollo de la
gerencia de las PYMES, en y desde el contexto de la transmodernidad.
Esta aproximacin terica se presenta a travs de la interpretacin del
contenido de las conceptualizaciones siguientes: (a) la gerencia como
proceso sociolgico emergente, (b) el liderazgo para la organizacin activa,

28

(c) gestin del talento humano, (d) la comunicacin dialgica, (e) la accin
sociocultural, (f) adaptacin local de la globalizacin, (g) adecuacin
sociohistrica, (h) nuestra propia transmodernidad.
Dillon (2009), en su investigacin postdoctoral, que lleva por nombre
liderazgo: resignificacin en tiempos de postmodernidad, aprobada por la
Universidad Yacamb, se plante como propsito comprender desde las
voces de los actores, lderes de organizaciones ubicadas en la ciudad de
Barquisimeto, Edo Lara, el fenmeno del liderazgo en el mundo propio,
humano y circundante, que vivencian el y la gerente, a los fines de
resignificarle, teniendo como argumentos los sentidos que estos actores
sociales le atribuyeron.
Se trata de una investigacin de carcter cualitativo, para la cual se utiliz
el mtodo fenomenolgico, entrevistando en profundidad a hombre y mujeres
(profesionales universitarios con ms de diez aos laborando), quienes ante
la pregunta sobre qu es el liderazgo?, mostraron sus vivencias, sus
intenciones y su mundo vivido, a travs de significados que asignaron a su
experiencia y que luego de la descripcin e interpretacin de los mismos, le
permiti comprender la realidad del fenmeno del liderazgo.
Los resultados obtenidos en la investigacin se resumen a continuacin:
(a) ante la nueva realidad, el lder postmoderno es propiciador de los
cambios organizacionales y sociales, (b) el liderazgo depende de las
percepciones de los seguidores en su inagotable prdica de la verdad, (c)
cautela, paciencia, franqueza y sinceridad son rasgos de los lderes
postmodernos en momentos de crisis, (d) la condicin humana de los lderes
postmodernos los vincula ntimamente con la organizacin, compartiendo la
visin, actuando en forma flexible y respetuosa, (e) el conocimiento y la
experiencia del liderazgo postmoderno, les permite vislumbrar el significado
de los cambios sociales, culturales y tecnolgicos que se suscitan en el
entorno, (f) el estmulo y reconocimiento son las principales motivaciones del
lder postmoderno.

29

Otro trabajo es el de Carpintero (2012), en su tesis doctoral modelo de
liderazgo liberador para la construccin identitaria de los trabajadores
administrativos de la Universidad centro occidental Lisandro Alvarado,
presentada y aprobada en la Universidad Yacamb, se plante como
propsito construir un modelo de liderazgo liberador que permita la
construccin identitaria de los trabajadores administrativos de la Universidad
centro occidental Lisandro Alvarado (UCLA).
Se trat de una investigacin con enfoque cualitativo bajo el paradigma
interpretativo, considerando como actores sociales a siete (7) miembros del
personal administrativo, utilizando la entrevista en profundidad, observaci n
participante y grupos focales como tcnicas de recoleccin de la informacin.
La investigadora construy macrocategoras como: relaciones de poder,
dominacin y/o inters polticas y estrategias gerenciales, estilo de liderazgo
gerencial, actitud ante el poder, identidad actual del trabajador administrativo
e identidad colectiva.
El modelo terico construido a travs de un proceso de reflexin, marcado
por la posicin axiolgica, ontolgica y epistemolgica asumida por la
investigadora responde a las interrogantes: (a) Cmo se construye la
identidad colectiva de los trabajadores administrativos de la UCLA?, (b)
Cules son los elementos configurativos del constructo identitario de los
trabajadores administrativos de la UCLA, vinculados al trabajo y al liderazgo
gerencial?, y (c) Cul es la relacin que existe entre los elementos que
configuran la construccin identitaria de los trabajadores administrativos de
la UCLA y el liderazgo gerencial?
Por otro lado, Freitez (2013), en su tesis doctoral estilos de liderazgo
emergentes en la gerencia universitaria: una perspectiva desde sus actores
sociales aprobada en la Universidad Yacamb se plante como propsito
generar una aproximacin terica sobre los estilos de liderazgo emergentes
de la gerencia universitaria del vicerrectorado Barquisimeto de la Universidad

30

nacional experimental politcnica (UNEXPO) Antonio Jos de Sucre, desde
la perspectiva de los actores sociales.
Se trat de una investigacin cualitativa, de carcter fenomenolgico y
hermenetico, donde se utiliz la entrevista semiestructurada como tcnica
de recoleccin de la informacin.
Como resultado del anlisis e interpretacin de los hallazgos desde la
categora de liderazgo surgieron subcategoras como capacidad de
comunicarse, emociones, dirimir equipos de trabajo, toma de decisiones y
recurso humano; por otro lado, desde la categora gerencia universitaria
surgieron subcategoras como cambio, cambio comunicacional, cambios
tecnolgicos, organizacin, objetivos y gerencia errada.
Los estilos de liderazgo emergente en la gerencia universitari a de la
UNEXPO Antonio Jos de Sucre, vicerrectorado Barquisimeto fueron el
transaccional y situacional. Finalmente la investigadora propone el estilo de
liderazgo Kentico, cuya principal caracterstica es despojarse de toda
grandeza y adoptar un liderazgo de servicio.
Estas cuatro investigaciones de carcter nacional se relacionan directamente
con el tema de investigacin ya que lograron la construccin de
aproximaciones tericas del fenmeno del liderazgo en diferentes contextos y
por diferentes mtodos. Tambin hacen revisin exhaustiva del corpus
terico que soporta la teora, a travs de un discurso coherente y consistente,
por lo que contienen referenciales importantes para el presente estudio.
Otras tres tesis a nivel nacional, no relacionadas directamente con el
liderazgo sino con el paradigma, mtodo, tcnica y construccin terica
presento a continuacin.
Dell`Orco (2009) en su tesis doctoral Identidad de los equipos de trabajo en
el escenario de las instituciones de educacin superior del esta Lara,
aprobada por la Universidad Yacamb, logrconfigurar una aproximacin
terica de la identidad de los equipos de trabajo en el contexto de las
instituciones de educacin superior, que permite mantener su potencialidad.

31

Se trat de una investigacin desde el paradigma cualitativo,
fundamentada en la perspectiva terica del construccionismo interpretativo, a
travs del mtodo fenomenolgico hermenutico, usando como tcnica para
le recoleccin de la informacin la entrevista en profundidad a 15
versionantes pertenecientes a cinco equipos de trabajo de tres universidades
ubicadas en el estado Lara.
Del anlisis hermenutico de los datos emergi una categora medular: la
identidad de los equipos de trabajo, dos categoras orientadoras: si gnificado
del trabajo en equipo y comportamientos identitarios, y diez subcategoras:
participacin, logro de metas, proceso de aprendizaje, relaciones
interpersonales, sentimiento, habilidades, valores instrumentales, valores
terminales, actitudes y caractersticas, en algunos casos, con sus
correspondientes dimensiones.
Otra autora de mbito nacional y contexto regional seleccionada, fue
Alonso (2009), cuya tesis doctoral La nueva responsabilidad social
universitaria: una mirada fenomenolgica de la gestin del servicio
comunitario en el estado Lara, aprobada por la Universidad Yacamb,
culmin con la configuracin de una aproximacin terica sobre las
dimensionalidades de la gestin del servicio comunitario de los estudiantes
de educacin superior en las instituciones de educacin superior del estado
Lara y sus implicaciones en la responsabilidad social universitaria.
Consisti en una investigacin cualitativa bajo el enfoque interpretativo,
mtodo fenomenolgico hermenutico y como tcnica de recoleccin de la
informacin seleccion la entrevista en profundidad aplicada a 18
versionantes relacionados con la actividad de servicio comunitario en las
instituciones de educacin superior escogidas.
Del anlisis interpretativo de la informacin emergi una categora
medular: gestin del servicio comunitario, nueve categoras orientadoras:
significado de la ejecucin del servicio comunitario por parte del estudiante,
valores otorgados a la gestin del servicio comunitario, sentidos dados a la

32

praxis institucional, contexto de desarrollo de la gestin, debilidades de la
gestin, fortalezas de la gestin, logros de la gestin, impactos de la gestin
e implicaciones derivadas de la gestin, treinta categoras con sus
correspondientes dimensiones.
Una tercera investigacin seleccionada fue Betancourt (2012), cuya tesis
doctoral Hermenutica de la dimensin psicosocial laboral en la gestin del
cambio universitario desde la percepcin de los (as) trabajadores (as) de la
unidad de desarrollo y bienestar estudiantil de la UPEL-IPB, aprobada por la
Universidad Yacamb, logr generar una aproximacin terica que
contribuye al desarrollo epistemolgico de la gestin de cambio universitario
en su dimensin psicosocial laboral.
La investigacin se desarroll desde la perspectiva cualitativa con
fundamentacin terica del construccionismo social y mtodo
fenomenolgico hermenutico. Las tcnicas de recoleccin de la informacin
seleccionadas fueron la observacin participante, los grupos focales y la
entrevista en profundidad aplicadas a ocho versionantes seleccionados con
cargos de gerencia estratgica, gerencia operativa y nivel operativo.
Del anlisis intersubjetivo de la informacin emergieron dos unidades
centrales: dimensin psicosocial laboral y gestin del cambio universitario,
ocho categoras orientadoras: condiciones de trabajo, factor de riesgo
psicosocial laboral, efecto negativo del trabajo, desempeo laboral, doble
presencia, gestin universitaria, proceso de gestin del cambio e imagen
hologrfica del (la) trabajador (a) universitario, veintiocho subcategoras, en
algunos casos con sus respectivas dimensiones.
Estas tres ltimas investigaciones, fueron revisadas luego de la
aprobacin del proyecto de tesis y permitieron adaptar el mtodo
fenomenolgico a mi investigacin, orientaron acerca del anlisis
intersubjetivo de la informacin y mostraron diferentes cosmovisiones de
construccin de los fenmenos estudiados.

33

Luego de haber transitado el camino del quehacer investigati vo de otros
autores a nivel doctoral y postdoctoral, en el mbito nacional e internacional,
a travs del cual, fui fortaleciendo los fundamentos ontolgicos,
epistemolgicos, axiolgicos, metodolgicos, prcticos y tericos acerca del
objeto de estudio, sus dimensiones e interrelaciones, su contexto y
construccin, procedo a reflexionar respecto a algunos fundamentos tericos
documentales que integraron mi postura terico-filosfica para abordar el
liderazgo gerencial propio de los gerentes de los concesionarios de vehculos
del municipio Valera del estado Trujillo.

Argumentaciones sobre las aristas tericas del objeto de estudio

Luego de considerar las reflexiones de otros investigadores en el mbito
del liderazgo, proceder a reflexionar sobre fundamentos tericos que
permitan una visin multidimensional del fenmeno del liderazgo y la
gerencia postmoderna, en el mbito organizacional y especficamente el
contexto de del sector automotriz.

Los desafos de las organizaciones en la postmodernidad

Los cambios paradigmticos que se sucedieron en todos los mbitos durante
el siglo XX, llevan consigo transformaciones en las dimensiones ontolgicas,
axiolgicas, epistemolgicas y metodolgicas, que deben considerarse al
abordar el estudio de la gerencia y la empresa emergente en la
postmodernidad, dentro de una sociedad postindustrial y postcapitalista.
Mendoza y Rodrguez (2007), revisan lo relativo al sujeto, realidad,
racionalidad y poder que emergen en esta nueva sociedad: (a) Concepcin
del sujeto en la sociedad postindustrial: la nueva concepcin del sujeto en la
sociedad postmoderna privilegia los valores, a diferencia de la neutralidad
valorativa propia de la modernidad; se fortalece con la autorrealizacin,

34

libertad, tica y el intercambio con el entorno organizacional y social. Es a
travs del dilogo y la dialctica donde el sujeto participa en un mbito
liberador, comunicativo, reflexivo, para transformar la realidad, (b) La realidad
como categora de anlisis en el nuevo contexto: al plantearse la realidad
social desde la subjetividad, se le imprimen caractersticas de incertidumbre
e impredicitibilidad, donde la sociedad y las organizaciones, en su carcter
recursivo, se reconstituyen permanentemente, y los individuos son productos
de la sociedad que producen, (c) La racionalidad presente en las corrientes
emergentes: esta racionalidad, lejos de ser individual, se colectiviza,
produciendo nuevos ajustes en las estructuras organizacionales, rgidas y
formales, para construir una serie de redes de informacin y trabajo,
facilitadas por los avances tecnolgicos. Esta racionalidad donde se originan
cambios en los modelos mentales de los individuos, privilegia la creatividad,
innovacin, flexibilidad y cooperacin para el logro de los objetivos
organizacionales, y (d) El poder en las estructuras organizacionales
postindustriales: con el objetivo de incrementar la productividad y
rentabilidad, las organizaciones vienen transformando las estructuras de
poder; el mando jerrquico, se hace obsoleto y el intercambio y manejo de la
informacin se convierte en la fuente bsica de poder, en una nueva
organizacin ms comunicativa dentro de una sociedad que trasciende lo
productivo y rentable hacia lo sustentable.
Segn se ha citado, para el logro de los objetivos organizacionales, las
empresas deben flexibilizar su estructura, dar libertad a todos los miembros
de la organizacin, facilitando las ideas y el trabajo colectivo, a travs de
redes comunicacionales interactivas con base a las nuevas tecnologas, en
un contexto de fortaleza tica, en el cual el todo formado por las diferentes
contribuciones individuales y sus interacciones es abordado en forma
sistmica.
La nueva empresa, basada en la confianza, y consciente de los desafos
de las transformaciones sociales, segn Echeverra (2007), se caracteriza

35

por el trabajo no manual, fundamentado en la palabra, donde la clave de la
productividad son las competencias conversacionales, con mecanismos de
control centrados en el rediseo de procesos, con autonoma y
responsabilidad como principios, en una estructura flexible que tiende a la
horizontalidad, usando como criterio gua el aprendizaje organizacional.
Por tanto, la confianza es la base de toda relacin social que
necesariamente, no debe ser entre iguales, al contrario, a travs de toda la
organizacin se presentan asimetras, desde el punto de vista de la
distribucin del poder. Esto representa un verdadero reto para los gerentes
que deben adaptarse a un nuevo paradigma de la postmodernidad.
La postmodernidad definida por Drucker (1993), como el producto del
agotamiento del sistema capitalista, se caracteriza por el predominio del
conocimiento sobre los factores de produccin, con base a los nuevos
avances de las tecnologas de la informacin y comunicacin.
De igual manera, Mendoza y Rodrguez (ob. cit.), hacen un recorrido de la
gerencia cientfica a la gerencia cualitativo humanista la cual describo en el
grfico 1.

Grfico1. Evolucin de categoras en el contexto organizacional
Fuente: elaboracin propia con base a Mendoza y Rodriguez (ob. cit)
1890
1930
1970
2010

36

Observo el desarrollo gerencial y organizacional que va desde la
organizaciones funcionales a principios del siglo XX, en las cuales lo
importante es el tamao de la organizacin y se controla al individuo, luego
emerge el concepto de productividad y la teora de sistemas, el proceso
globalizador, despus de la segunda guerra mundial, cuando comienza a
reconocerse la labor individual, la cultura organizacional y la necesidad de
organizaciones con estructura flexible matricial, hacia la dcada de los 90s
se comienza a privilegiar al individuo, el liderazgo se afianza y desarrolla a
travs de la innovacin, y finalmente hacia el siglo XXI, el concepto de
sistema complejo organizacional se presenta como pilar fundamental de la
gerencia postmoderna.
Lo antes expuesto me indica que las organizaciones emergentes del siglo
XXI en la postmodernidad, se fundamentan en categoras como realidad
divergente, sujeto tico y cognitivo, relaciones de poder distribuidas
uniformemente a travs de la participacin y el consenso, en un contexto de
complejidad, que representa un verdadero reto para su desarrollo, y por
consiguiente, para la gestin de los procesos implicados en su existencia.

Gestin de las organizaciones complejas

La complejidad que marca las organizaciones del siglo XXI no debe
interpretarse como algo complicado o difcil, se trata de las relaciones no
lineales entre los componentes organizacionales, que le dan impredicibilidad
a su comportamiento ante la interaccin con un entorno tambin complejo.
El cerebro, la economa local o mundial, el sistema educativo, un pjaro,
el sistema de comunicaciones, el hombre, el sistema nervioso, las plantas,
las organizaciones pblicas, privadas, religiosas son sistemas complejos,
constituidos por muchos componentes que interactan entre s de mltiples
maneras.

37

De acuerdo con Morin (1994), La complejidad se presenta con los rasgos
inquietantes de lo enredado, de lo inextricable, del desorden, de la
ambigedad,de all la necesidad, para el conocimiento de poner orden en los
fenmenos, descartando lo incierto (p. 32).
La cita anterior me devela que la complejidad es un modo de pensar, una
visn multipanormica de la realidad, algo en principio que no sigue un
orden, pero que debo ordenar, un fenmeno que debo estudiar desde lo
incierto, con la mayor observancia de todos mis sentidos. En tanto para Ugas
(2008), Hay entonces dos formas de entender la complejidad: una como
dificultad de comprensin de un objeto o situacin que nos desborda
intelectualmente, y otra, como una cualidad inherente al objeto que
consideramos (p. 11).
Para profundizar ms, considero que la complejidad del objeto o realidad
que observo, vivo o pienso, se combina con mi forma de pensar, mi matriz
epistmica, tambin compleja, lo cual me hace comprender la realidad
desde mi percepcin, que a otros les puede parecer incomprensible.
La complejidad est regida por tres principios de acuerdo a Morin (op. cit):
(a) El principio dialgico, que permite el consenso de ideas contradictorias
acerca del mismo fenmeno, (b) El principio de recursividad que es la vuelta
sobre s mismo, en este caso la autoorganizacin, (c) El principio
hologramtico, proveniente de la fsica, que indica que no solamente las
partes estn en el todo, sino que el todo est en cada parte.
Los principios mencionados se complementan con tres principios que
agrega Ugas (op. cit.) a la complejidad, que describo a continuacin: (d) El
principio de emergencia, mediante el cual emergen nuevas cualidades y
propiedades del sistema debido a la interaccin entre sus componentes, (e)
.El principio de auto-eco-organizacin, el cual impone la interaccin con el
medio ambiente, signada por la dialgica interna y externa del sistema, y (f)
El principio de borrosidad, de carcter psquico e intelectual, que permite
dilucidar con enunciados las situaciones bivalentes o dicotmicas.

38

Lo importante del conocimiento de estos principios, es integrarlos en un
todo que permitan una mejor comprensin de la realidad organizacional y su
entorno, as como los resultados que produce la interaccin interna y externa.
En este sentido, Etkin (2009), define la organizacin como un sistema
complejo de carcter sociotcnico y adaptativo; un sistema en el cual se
conjugan factores de ndole poltica, cultural, econmica y social. p. 79.
Por tanto, las organizaciones no son un todo compuesto por partes para
alcanzar ciertos resultados, sino sistemas complejos sociotcnicos que
buscan mantener su existencia y crecimiento en un ambiente incierto y
cambiante, donde la relaciones no lineales entre los diferentes factores
polticos, econmicos, culturales y sociales son impredecibles.
El acelerado cambio en el entorno de las organizaciones implica que se vive
un cambio de poca, nuevas tendencias en el mundo de la economa y del
trabajo, y la presencia dentro de las organizaciones de un avance vertiginoso
de tecnologa, suponen un reto progresivamente creciente para las
empresas, que slo las mejor preparadas podrn superar y asegurar su
supervivencia. Lo que significa contar con un equipo humano integrado,
motivado, comprometido, actuando coordinadamente y aplicando todo su
potencial al logro de los objetivos corporativos.
En tal sentido, las organizaciones con xito no sern aquellas
estructuradas verticalmente, sino las que desarrollen capacidades proactivas
antes las exigencias y desafos que se presentan, no solo en la lucha
competitiva, sino en el establecimiento de redes de alianzas, asociaciones y
la integracin con diferentes organizaciones de su misma rea de
desempeo.
Algunas estrategias gerenciales para disminuir la complejidad de la
interaccin entre las organizaciones y su entorno, de acuerdo a Etkin (ob.
cit), pueden ser:
1. Integracin y diversificacin: la diversificacin de las empresas busca
disminuir el riesgo total mediante una integracin global entre las diferentes

39

unidades, o entre la matriz y sus filiales, en el proceso de expansin e
interaccin con el entorno.
2. Alianzas estratgicas: en algn momento, las organizaciones no pueden
seguir creciendo con recursos internos, por lo que se hacen necesario las
alianzas, fusiones o adquisiciones, para incrementar los aportes de activos
para proyectos de crecimiento, actualizacin, diversificacin, exigencias de
los consumidores, nuevos mercados, entre otros.
3. Planificacin estratgica: consiste en tomar decisiones sobre el futuro
considerando los fines mismos, por encima de los medios o formas tcnicas
de produccin, distinguiendo lo estratgico de lo tctico y lo operativo, con
altos niveles de creatividad e innovacin.
4. Las premisas y proyecciones: an cuando se mantiene el uso de la
estadstica y matemtica, no se esperan repeticiones y ciclos, en el contexto,
deben plantearse alternativas ante un contexto cambiante e incierto, a travs
de anlisis y diseo de escenarios.
5. Exploracin de futuros: la exploracin e imaginacin de escenarios futuros
es una distincin de la nueva gestin organizacional, la gerencia con enfoque
estratgico, evala las debilidades y fortalezas de la organizacin, as como
las oportunidades y amenazas del entorno.
6. Inflexin estratgica: trmino matemtico usado para denotar el cambio
brusco de los mercados, por lo que la organizacin debe adaptarse
inmediatamente a estas inflexiones, inclusive adelantarse.
7. Ventajas competitivas sustentables: se refiere a la lucha `por lograr
espacios en el mercado y sostenerlos, esta competencia se relaciona con las
fuerzas bsicas que actan en el sector como son nuevos productos, nuevos
competidores, nuevos proveedores, poder de negociacin de los clientes.
8. Creacin de valor fsico y virtual: significa agregar valor a los productos en
los procesos, incrementando la calidad, promocin y distribucin, adems del
valor relacionado con la informacin y el conocimiento que los individuos
aportan durante el proceso o se brindan al cliente.

40

9. El conocimiento como fuente de valor: el conocimiento se refiere a la
capacidad de encontrar sentido a la informacin acerca de los productos y
procesos, forma parte del capital intangible o intelectual de la organizacin,
se desarrolla con los principios, objetivos, valores, polticas, mtodos,
procedimientos y prcticas cotidianas.
10. Innovacin y gestin del conocimiento: el capital intelectual de la empresa
evoluciona, a tal punto, que el conocimiento individual se colectiviza,
ocupando mayor lugar en la valorizacin de la empresa, con lo cual se
desarrollan nuevos productos e incrementa el nivel de competitividad.
11. Valorizacin de la empresa y su migracin: el valor de una empresa est
determinado por la capacidad de la misma para producir flujos de efectivo en
el futuro, lo que muestra una idea de su valor de mercado. La migracin del
valor ocurre cuando ya no responde a las exigencias de los clientes o es
superado por otras empresas. En este sentido, la gerencia debe comprender
el sentido de la migracin del valor en el sector.
12. Creacin de capacidades distintivas: la empresa debe estar preparada
para defender su posicin en el mercado, para afrontar el cambio con la
rapidez que requiere un entorno incierto, por lo que los gerentes deben tener
visin de futuro, para promover nuevas reas estratgicas en dicho contexto.
Todas estas estrategias, que no pueden ser asumidas en conjunto, sino
dependiendo del sector y entorno, as como de los cambios que se suceden,
hacen necesario la actuacin de gerentes capaces de utilizar el aprendizaje
estratgico organizacional para la formulacin de nuevas estrategias en un
contexto incierto y cambiante.
Los gerentes con visin futurista, agregan valor a lar organizaciones, con
innovacin y creatividad, permitiendo la participacin del colectivo, a travs
de la utilizacin de nuevas tecnologas de comunicacin e informacin, en un
proceso de continuo crecimiento, donde la nica constante es la adversidad y
la alta competitividad.

41

Todos estos atributos mencionados con anterioridad configuran un perfil
deseado, una persona, no especial, sino con condiciones especiales para
dirigir la organizacin como un todo interconectado. Esa persona es el lder,
cuya definicin, evolucin tipologa y otras consideraciones argumentar
seguidamente.

Algunas aproximaciones a la definicin y evolucin del
fenmeno del liderazgo

Por las consideraciones anteriores, relacionadas con el entorno incierto y
cambiante, donde se desarrollan las organizaciones, es necesario el diseo
de estrategias que permitan la adaptacin de las organizaciones a los
cambios cada vez ms bruscos de un mercado altamente competitivo,
signado por la evolucin de las tecnologas de la informacin y los cambios
permanentes en la preferencia de los clientes.
Los cambios que se han producido en la humanidad y en las organizaciones
han sido originados por colectivos dirigidos por lderes, con los cuales, sus
seguidores se ven comprometidos, desde la gesta misma de estos cambios.
Entonces, las transformaciones sociales experimentadas en la sociedad y las
organizaciones obedecen a una racionalidad que ha venido evolucionando,
hasta privilegiar los valores, el ambiente, la construccin de un mundo mejor,
pero siempre enfocada en el logro de objetivos especficos.
Por lo antes descrito es necesario reflexionar acerca del liderazgo, sus
diferentes acepciones, estilos, variantes, clasificaciones, caractersticas y
otros parmetros relacionados. Segn el diccionario de la lengua espaola, el
liderazgo es la direccin, jefatura o conduccin de una colectividad, de
acuerdo al diccionario de las ciencias de la conducta, el liderazgo son
cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de
otros individuos.

42

Estas definiciones iniciales, establecen una interrelacin entre el lder y
los seguidores, que deben producirse en un contexto y unas organizaciones
donde lo destacado es la capacidad del lder en influir en sus seguidores,
para el logro de objetivos comunes.
Por otro lado, Hughes, Ginnett y Curphy (2007), citan algunas definiciones
de liderazgo aportadas por investigadores, las que muestro en el cuadro 3.
Sobre la base de las consideraciones mostradas, el liderazgo es un proceso,
que permite el cambio en la actitud de los seguidores, para obtener
resultados, a travs de acciones, coordinadas por el lder, integrando
equipos de valores compartidos, que se esfuerzan y trabajan eficientemente
para fines colectivos superiores.

Cuadro 3
Algunas definiciones de liderazgo
INVESTIGADOR (AO) APORTE
Bennis (1959) Proceso mediante el cual un agente induce a un subordinado
a comportarse de una manera deseada.
Fiedler (1967) Dirigir y coordinar el trabajo de los miembros de un grupo.
Merton (1969) Relacin interpersonal en las que otros cumplen porque
quieren, no porque tengan que hacerlo.
Bass (1985) Transformar a los seguidores, al crear visiones de las metas
que puedan alcanzarse y articular para los seguidores las
formas de alcanzar esas metas.
Roach y Behling (1984) Proceso de influir a un grupo organizado hacia el
cumplimiento de sus metas.
Campbell (1991) Acciones que enfocan recursos para crear oportunidades
deseables.
Ginnett (1996) El trabajo del lder es crear condiciones para que el equipo
sea efectivo.
Hogan, Curphy y Hogan
(1994)
Los fines del liderazgo incluyen obtener resultados a travs
de otros, y los medios del liderazgo incluyen la capacidad de
construir equipos cohesivos y orientados a las metas.
Fuente: construccin propia a partir de los autores citados.

43

Siendo que el liderazgo es un proceso eminentemente humano, no es difcil
asumir que no existe un nico tipo de liderazgo. De hecho podramos afirmar
su condicin cultural, en cuanto el mismo est relacionado con las
caractersticas de los contextos geogrficos y organizativos especficos, as
como a la dinmica histrica de la sociedad.
Los estilos de liderazgo obedecen a la evolucin de la humanidad, y por
tanto, de las investigaciones que sobre las caractersticas de los lderes se
han venido realizando a travs del ltimo siglo. Efectivamente, la primera
iniciativa surge hacia 1930, con la teora de los rasgos, la premisa de esta
teora es que los lderes son innatos, por lo tanto, todas las investigaciones
se centraron en descubrir las caractersticas de la personalidad de los
lderes, las cuales los llevaban a desempearse en forma destacada y
exitosa.La teora de los rasgos fracasa al no poder determinarse la influencia
de las caractersticas, fsicas, de personalidad o intelectuales en el xito de
los lderes.
Posteriormente, segn Murillo (2006), las investigaciones se centraron en
la conducta y el comportamiento, originando la teora conductual sobre
liderazgo. Como producto de estas investigaciones surgieron tres estilos de
liderazgo: (a) Liderazgo autoritario: los seguidores obedecen al lder, quien
es autoritario, tiene todo el poder y concentra la toma de decisiones, (b)
Liderazgo democrtico: se fundamente en la constante participacin y
colaboracin de los seguidores en la toma de decisiones, y (c) Liderazgo
laissez faire: el grupo de seguidores tienen inici ativas y el lder no ejerce
funcin alguna, no se responsabiliza.
Estas dos teoras, la de los rasgos y la de la conducta, no pudieron
encontrar el estilo o el comportamiento ideal de los lderes, dadas las
marcadas diferencias del contexto donde se desarrollaban.
Como consecuencia de estas dificultades, surge la teora de la
contingencia, la cual pretende describir o caracterizar un liderazgo
contingente, producto de factores como las relaciones entre los miembros y

44

el lder, el clima, cultura y filosofa organizacional, los factores ambientales y
otros, impredecibles. Segn Murillo (ob. cit.), dentro de esta teora se
destacan tres propuestas:
Fiedler (1967), segn la cual, los resultados son proporcionales al grado de
control que tenga el lder, este control depende de tres aspectos:el grado de
relacin entre el lder y los seguidores, el nivel de estructuracin de las
tareas a realizar, lo cual influye en el control del grupo y la posicin formal
del lder dentro de la organizacin.
House (1971), explica el liderazgo eficaz a travs de la interaccin entre su
comportamiento y el entorno. Identifica cuatro tipos de comportamiento: (a)
directivo, (b)orientado hacia el rendimiento, (c) apoyo, (d) participativo; y dos
variables del entorno: (a) caractersticas de los seguidores, (b) demandas
ambientales.
Hersey y Blanchard (1977), proponen un liderazgo eficaz, a travs del cual,
el estilo directivo se combina con la disposicin de los seguidores, esta
ltima la definen como la madurez (caracterstica de las personas para
asumir sus responsabilidades y dirigir su comportamiento). Las variables
que influyen en la madurez son la capacidad del grupo y la voluntad. Si los
seguidores no tienen capacidad ni voluntad, el lder debe dirigirlos; si los
seguidores tienen voluntad, sin capacidad, el lder los persuade; si los
seguidores tienen capacidad sin voluntad, el lder fomenta la participacin; si
los seguidores tienen capacidad y voluntad, el lder delega.
Significa entonces, que la definicin y los diferentes estilos de liderazgo
han venido evolucionando de acuerdo a los cambios y transformaciones
sociales, establecindose teoras de carcter emergentes y contingentes,
caracterizadas en su momento por la relacin lder-seguidores, objetivos
compartidos y capacidad de los lderes para influir en los seguidores.
En ese mismo sentido, Prez, Arango y Branch (2008), clasifican las
teoras originadas del estudio o investigaciones sobre liderazgo en tres
grupos:

45

Liderazgo transaccional: tipo de liderazgo donde las transacciones
econmicas o psicolgicas entre el lder y sus seguidores, producen
beneficios a ambos, y por tanto a la organizacin y la sociedad. En esta
dimensin se encuentra la teora del gran hombre, teora de rasgos, teoras
de conductas, teoras contingentes, teoras atribucionales y liderazgo
carismtico.
Liderazgo transformacional: el carcter de transformacin determina la
renuncia a las individualidades en funcin del colectivo, este concepto
introducido por Bass (1985), fue definido en funcin de caractersticas como
el carisma, la visin, consideracin individual, estimulacin intelectual y
capacidad para motivar.
Teoras emergentes: son de desarrollo reciente, por el reconocimiento
que han recibido sus creadores se mencionan aparte. Aqu se sitan el
enfoque personalista, los enfoques prospectivos y la teora sobre gerencia
social.
Por otra parte, Salas (ob. cit), hace un importante aporte a la clasificacin
de modelos de liderazgo: el liderazgo transaccional y el liderazgo
transformacional.
Las teoras transaccionales son aquellas donde la relacin entre el lder y
los seguidores es simbitica, ambos se benefician, en tanto que las teoras
transformacionales son aquellas donde los seguidores renuncian a sus
intereses personales en pro del colectivo.
Dentro de las teoras transaccionales se ubican:
Teoras del gran hombre: surgieron en el siglo XIX en el mbito de la
filosofa y psicologa, el lder es un hombre superior capaz de dominar al
resto del grupo, en este sentido, Salas (ob. cit.) afirma que en la obra de
filsofos como Friedrich Nietzsche y economistas como Stuart Mill se
acercaban a su estudio desde la perspectiva denominada La filosofa del
hombre superior. (p.120 ).

46

Modelos de los rasgos: estas teoras que surgieron a partir de 1920,
orientan el concepto de lder hacia aquellas personas con rasgos especficos
y sobresalientes sobre el grupo.
Teoras conductuales: surgieron entre 1950 y 1960, de la orientacin
haca las caractersticas del lder, se pasa a una orientacin basada en el
comportamiento del lder. Los principales aportes a estas teoras fueron
hechos por la Universidad de Ohio y la Universidad de Michigan
Teoras humanistas: centradas en las personas, la relacin lder-
colaborador favorece el desarrollo personal del ser humano. El
representante ms importante de estas teoras es Mc Gregor con su teora X
e Y. La teora X explica que las personas trabajan por el beneficio
econmico y estatus y son dirigidas desde arriba. La teora Y explica que las
personas aspiran la independencia y autorealizacin debido a que tienen
ms aspiraciones.
Teoras contingentes: se enfocan en el contexto en el cual se ejerce el
liderazgo. El principal representante es Fiedler, que trata de alinear al estilo
de liderazgo con la situacin ms favorable para su xito.
En este orden de ideas, dentro de las teoras transformacionales se
encuentran: (a) Bass y colaboradores: plantean que el liderazgo
transformacional es la evolucin del liderazgo transaccional a niveles
superiores, en los cuales se compromete a los seguidores a compartir los
objetivos organizacionales, (b) Bennis y Nanus: la transformacin se basa en
cuatro estrategias: visin de futuro de los lderes, los lderes comprometen a
los colaboradores con los valores organizacionales, el lder genera
confianza, y creacin e equipos de aprendizaje, (c) Kouzes y Posner:
presentan cinco estrategias para la transformacin organizacional: diseo
del camino por recorrer, visin compartida, innovacin, confianza, y apoyo y
reconocimiento para los seguidores.
En referencia a las clasificaciones anteriores, aprecio nuevamente que
son los hechos histricos, los que marcan y determinan las diferenciaciones

47

en los estilos de liderazgo, adecuando cada vez a las contingencias y
situaciones que emergen como producto de la interaccin de factores
sociales, polticos y econmicos.
En consecuencia, las empresas concesionarias del municipio Valera del
estado Trujillo, deben adaptarse a estos cambios impredecibles, continuos e
histricos, y ser dirigidas por lderes con nuevos atributos y condiciones.

Los desafos del lder del futuro

Las glorias del pasado no garantizan el xito futuro, el lder del futuro
debe estar preparado para el devenir incierto, y para ello debe desplegar
todo su potencial axiolgico e intelectual para el logro de los objetivos
organizacionales.
Bennis (2006), respecto al futuro afirma:

Y las preocupaciones actuales de nuestros directores generales, lo
que les quita el sueo, son problemas tan poco triviales como el
de retener los mejores cerebros, las tecnologas destructivas, los
nuevos canales de distribucin, la desaparicin del negocio de
intermediacin, el exceso de capacidad y de competencia, la
competencia invisible, la comunicacin interna, la disyuntiva de
crecer o ser devorado, o la canibalizacin de nuestros productos
estrella. Pues bien, el mundo que hoy ocupamos es enormemente
diferente del que ocupbamos hace slo diez aos, y muy
diferente del de hace cincuenta aos.(p. 16)

Estas afirmaciones me permiten situar en una posicin reflexiva acerca de
los diferentes cambios cada vez ms acelerados que se van gestando en la
sociedad, que afectan las organizaciones, retan al modo de gerenciar y
configuran nuevos estilos de liderazgos, con atributos que deben estar en
plena sintona con dichos cambios y las perspectivas organizacionales.
Por su parte Kouzes y Posner (2006), exponen cuatro principios
permanentes para orientar a los lderes del futuro:

48

El liderazgo es cosa de todos: en sus investigaciones por ms de dos
dcadas, observaron las historias de ms de 7.500 personas normales que
se convirtieron en lderes con algn acto extraordinario. El liderazgo no est
reservado a los altos puestos o cargos en las organizaciones, sino que
permea a travs de ella, y las condiciones de lder en ocasiones, llevan a las
personas en puestos medios y bajos a los ms altos, a travs de atributos
personales que se formalizan y colectivizan. El liderazgo no es una posicin,
sino un proceso, ms an cuando se trata del futuro.
El liderazgo es una relacin: indiferentemente que sta relacin sea entre
dos o ms personas, es entre los que aspiran a liderar y los que estn
dispuestos a seguirles, sobre la base del respeto y la consideracin mutuos.
El liderazgo empieza con accin: los futuros lderes no pueden esperar que
se elaboren grandes planes estratgicos, reformas legales o consensos, sino
actuar, tomar la iniciativa y propiciar los cambios.
El lder se hace a s mismo: el lder debe conocerse a s mismo, tener
conciencia de lo que es capaz, de sus debilidades y fortalezas, de lo que
quiere hacer y porque hacerlo, antes de convencer a sus seguidores debe
estar convencido. Es un proceso de aprendizaje continuo.
En consecuencia, el liderazgo es un asunto de todos, y el lder del futuro
debe mostrar sus atributos, a travs de la accin y el aprendizaje, tanto para
el crecimiento, como la emergencia de nuevas posibilidades individuales y
colectivas.
De igual forma, Weick (2006), plantea situaciones que distinguirn el siglo
XXI, a saber: (a) La incertidumbre, (b) Menos experiencia y ms aprendizaje,
(c) Decisiones en manos de expertos, ms que en altos cargos, (d) Captar la
dinmica histrica en lugar de la visin, (e) Ms improvisacin y menos
rutina, (f) Ms humildad y menos arrogancia, (g) La actualizacin por encima
de la prediccin.
Este grupo de caractersticas futuras, determinan un liderazgo autntico,
con altos estndares de aprendizaje continuo, a veces improvisador ante lo

49

incierto, un liderazgo coherente que no se detiene, sino a analizar el prximo
avance, observador atento y sincero.
Por otro lado, Greenberg y Robertson (2006), luego de una serie de
investigaciones, exponen tres temas cruciales para el liderazgo futuro, los
cuales resumir a continuacin:
Liderazgo compartido y descentralizacin del poder: este liderazgo
innovador, por medio del cual se comparten responsabilidades de la
direccin general o gerencia entre dos o ms personas, es una tendencia
que obedece a las estrategias definidas por las organizaciones,
especficamente aquellas como fusiones, adquisiciones, alianzas,
asociaciones, integraciones. Otras situaciones de esta naturaleza ocurren
debido a los cambios que experimentan las organizaciones, en estructuras
cada vez ms planas, siendo necesario compartir responsabilidades y
obligaciones. Por ltimo, la interrelacin de los mercados en un mercado
global ms complejo, es un factor determinante para compartir liderazgo, ya
que una sola persona no puede hacer frente a estos cambios .
Dirigir a diferentes generaciones: el desafo de algunas organizaciones, en
las cuales se presentan dos generaciones de liderazgos, es un verdadero
contraste, por un lado una generacin tradicional basada en valores, tratando
de dirigir a los ms jvenes, entra en conflicto con una generacin
tecnolgica, de alta migracin, con nuevos y particulares estilos de vida que
intentan dirigir a los anteriores.
La direccin global y la prxima generacin: luego de un estudio a un
centenar de lderes estudiantiles de las mejores escuelas de negocios de
Estados Unidos, se determin que en un ambiente cada vez ms global,
deberan poseer atributos como ser tecnolgicamente cultos, comunicar una
visin global, adoptar estilo de liderazgo abierto a lo nuevo, actitud flexible y
respetuosa hacia los empleados, promover cultura corporativa en equipo y la
diversidad.

50

Atendiendo a estas perspectivas, los lderes del futuro se enfrentan a
cambios globales sin precedentes, y que conscientes de esta situacin,
desarrollen estilos de liderazgo capaces de fundir los valores tradicionales
con las expectativas y avances tecnolgicos.
Este nuevo liderazgo, fundamentado en principios ticos y valores,
aborda el complejo sistema social globalizado con criterios de participacin y
convocatoria a todos los miembros de la organizacin, para que a travs del
aprendizaje organizacional colectivo, se construyan estrategias para el
crecimiento, desarrollo o supervivencia de sus organizaciones.
As mismo, OToole (2006), seala que en investigaciones donde se
observ el comportamiento de ms de 3.000 directivos de todos los niveles
jerrquicos, tratando de medir el grado de influencia en la capacidad directiva
de cada uno de los doce sistemas organizativos que se detallan en el cuadro
4.
Como puede apreciarse en el cuadro anterior la dinmica organizacional est
sometida a una serie de variables que se vinculan con la complejizacin de
sus actividades, por lo que es fundamental que los lideres visualicen
especficamente cules son las estrategias adecuadas para desarrollar una
direccin acertada al funcionamiento ptimo de la organizaci n, pero tambin
tendentes a optimizar el comportamiento y relaciones del grupo humano que
integra cada uno de los niveles o nodos organizacionales.
En las anteriores investigaciones, OToole (ob. cit)., observ que el
enfoque era mayor sobre las relaciones personales que en los hechos
objetivos, esta situacin fue confrontada con los miembros del equipo
directivo, luego de iniciados los procesos de cambio, se establecieron
responsabilidades y compromisos por nivel jerrquico de acuerdo al
consenso colectivo, mejorando la capacidad de liderazgo en todos los
niveles.

51

Cuadro 4
Sistemas organizativos y su grado de influencia en la capacidad
directiva
Sistema Medicin
Visin y estrategia Influencia de la estrategia corporativa en los objetivos y
comportamiento del personal.
Planificacin y determinacin
de objetivos.
Utilizacin de objetivos ambiciosos para conseguir mejores
resultados.
Inversiones. Objetividad y sistematizacin de los planes de inversin y
su distribucin.
Evaluacin de equipos. Comparacin de los resultados reales con los objetivos
preestablecidos.
Gestin de riesgo Medicin y control del riesgo empresarial.
Contratacin de personal. Contratacin del mejor personal posible.
Formacin Estmulo y formacin del personal.
Evaluacin del rendimiento. Empleo de valoraciones individuales para mejorar el
rendimiento.
Gratificaciones Empleo de incentivos econmicos para conseguir los
comportamientos deseados.
Estructura organizativa Delegacin de la capacidad de decisin en niveles
jerrquicos inferiores.
Comunicaciones Comunicacin por la direccin del panorama general
Transmisin de conocimiento Obtencin, organizacin y difusin de la informacin.
Fuente: construccin propia a partir de OToole (2006)

A lo largo de las investigaciones se determin que las empresas tienen un
coeficiente de liderazgo colectivo que puede ser medido y comparado, ya
que el liderazgo es identificado y medido a todo nivel jerrquico
La emergencia de un estilo de liderazgo colectivo represent un avance
significativo en el estudio y evolucin acerca de este fenmeno, adems de
poder medir el coeficiente de liderazgo colectivo y sus implicaciones para la
permanencia de las organizaciones, a travs de la planificacin y diseo de
estrategias que se abordan desde lo colectivo, lo cual incrementa la
posibilidad y rapidez de respuesta de las organizaciones ante los cambios
que se presentan en su entorno.
Por otro lado, Hesselbein (2007), plantea dos proclamas, la primera es
que el liderazgo es la habilidad para dirigir en beneficio de los objetivos de la
organizacin y la segunda, es que las estrategias son variables, pero los
aspectos fundamentales del liderazgo son constantes, llegando a las

52

conclusiones siguientes: (a) El secreto del liderazgo reside en la forma de
ser, no de hacer, (b) Los lderes triunfan gracias al esfuerzo de los
subordinados y (c) Los lderes construyen puentes.
Los lderes deben ser responsables de lo que sucede dentro y fuera de la
organizacin, son sus cualidades, que los hacen capaces de movilizar a los
seguidores durante su gestin para el xito, sin embargo es la conexin, el
canal de comunicacin a travs del cual, los subordinados, como parte
integral del proceso de liderazgo, quienes contribuyen con su esfuerzo al
logro de los objetivos.
Cabe agregar las diez lecciones para lderes plasmadas por Kearns
(2007), que expongo seguidamente: (a) El sentido de la oportunidad es casi
todo, (b) Todo es posible si compartes la gloria, (c) Confianza perdida rara
vez es recuperada, (d) El liderazgo es establecer relaciones (e) Los lderes
aprenden de sus errores, (f) La confianza, no slo en uno mismo es crucial,
(g) Las asociaciones eficaces precisan lealtad con los socios, (h) La
renovacin surge de fuentes diversas, (i) Los lderes deben ser
descubridores de talento, y (j) El lenguaje es nuestra herramienta ms eficaz.
Estas lecciones, producto de la experiencia de la investigadora
mencionada, me permiten reforzar el liderazgo como proceso, por medio del
cual, las personas, en cualquier nivel de la organizacin pueden observar,
entender y aprender un conjunto de habilidades y prcticas en esa visin y
valores compartidos que guan todos los procesos organizacionales.
La consideracin de la confianza, la comunicacin y la posibilidad de que
los lderes tienen la capacidad de descubrir otros lderes potenciales,
representa un avance en las consideraciones acerca del perfil del lder del
futuro, ya que la base fundamental del diseo de estrategias radica en el
conocimiento de los diferentes aspectos de la organizacin que por s solo, el
lder no visualiza, pero que aflora en la interaccin con los miembros de la
organizacin.

53

Otro aporte importante a la aproximacin del liderazgo futuro hace Senge
(2007), quien declara la innovacin como base fundamental de todo lder,
debindose centrar en tres aspectos de vital importancia, que describo a
continuacin:
1. Conocer el propsito: saber diferenciar misin o propsito de visin o
futuro que pretendemos es de vital importancia para el lder del futuro.
2. Los lderes deben conocer la visin organizacional `para poder evaluar los
logros.
3. Evaluar resultados a travs de la medicin y anlisis, proceso que permita
desechar lo que no resulta y emprender nuevos proyectos.
El trinomio presentado por Senge como sustento para la innovacin es
sumamente interesante, ya que al definir claramente, lo que desea ser la
organizacin en el futuro y los propsitos medibles y evaluables para llegar a
ese futuro, el lder es capaz, a travs de procesos de investigacin
permanente, de activar la innovacin como herramienta fundamental para el
crecimiento empresarial.
Finalmente expongo mi visin del proceso de liderazgo en relacin con los
objetivos organizacionales en el grfico 2.
Concibo el proceso de liderazgo en principio, desde la base de la misma,
constituida por el lder y los seguidores, como elementos imprescindibles,
quienes mantienen una ntima relacin caracterizada por altos estndares de
confianza, respeto, consideracin, tica y comunicacin.
El lder, en la interaccin permanente con los seguidores, que a su vez
son lderes potenciales, disean y construyen estrategias con base a los
cambios que se dan en un contexto incierto, inclusive, pueden adelantarse o
propiciar estos cambios.

54

Grfico 2. El proceso de liderazgo. Elaboracin propia

Las estrategias, en cualquiera de los mbitos organizacionales van
dirigidas al cumplimiento de una misin, que es evaluada continuamente en
un proceso de aprendizaje colectivo, para alcanzar un futuro establecido y
compartido por el colectivo, es decir la visin.
Alcanzar la visin organizacional representa el mayor desafo para el
liderazgo gerencial, el cual afronta un contexto incierto y cada vez ms
complejo a nivel mundial e internacional. En el caso venezolano, como parte
integrante del sistema global, me pregunto: Cules deben ser las
caractersticas, atributos o elementos propios de ese liderazgo emergente
que debe dar respuesta a los retos del futuro?, Cules son las condiciones
del entorno?
VISIN
MISIN
LDER
ESTRATEGIAS
SEGUIDORES

55

Las respuestas a estas interrogantes, relacionadas con el contexto
venezolano y sus desafos las desarrollo en el siguiente apartado.

Perfil y retos del lder en Venezuela

El momento histrico de transformaciones que vivimos y las perspectivas
individuales, colectivas y organizacionales obligan al li derazgo gerencial a
responder ante las oportunidades y retos que emergen, trabajando en
equipo, con un alto compromiso para la toma de decisiones en la bsqueda
de nuevas soluciones.
De acuerdo a Maestres (2013):

En una poca no muy distante, el compromiso personal de
muchos empresarios con los trabajadores era ms valioso que
cualquier convencin colectiva. Exista una confianza absoluta
entre las partes y esta se reforzaba cuando empresarios de
avanzada como lo fueron Lorenzo Mendoza Fleury, Eugeni o
Mendoza Goiticoa y Oscar Machado Zuloaga (por nombrar tres
entre otros), anticipaban en sus organizaciones principios de
justicia social que se pondran en boga dcadas ms tarde. p. 9.

Tal como se aprecia, al igual que el resto del mundo, en Venezuela han
existido, existen y emergern lderes en todos los sectores de nuestra
sociedad, en el marco de la globalizacin, avances tecnolgicos y la
incertidumbre futura.
Para Maestres (ob.cit.), el surgimiento de una clase empresarial poco
sensible a las necesidades del colectivo, ha producido un deterioro de
valores en cuatro aspectos: a) Democracia, b) Convivencia nacional, c)
Compromiso personal, y d) Compromiso empresarial.
Nuestro pas ha pasado, desde una democracia plena, caracterizada por
la proliferacin y actuacin de partidos polticos, de los cuales, los principales
que se mantuvieron en el poder por cuatro dcadas, se distanciaron de su rol
en la sociedad, con un aumento del clientelismo, malas polticas

56

macroeconmicas, despilfarro de los ingresos petroleros extraordinarios,
inobservancia a los principales problemas de la poblacin en materia de
seguridad, salud, educacin y alimentacin.
Esta enorme brecha entre la responsabilidad y la actuacin, gener un
deterioro de la credibilidad en los partidos polticos y su consecuente impacto
en la democracia.
En 1998, el pueblo venezolano eligi a Hugo Chavez, que luego de dos
intentos de golpe de estado, llega por la va de una democracia agonizante al
poder, con una promesa de acabar con los partidos polticos tradicionales y
construir un nuevo modelo social.
El resultado de esta propuesta y sus acciones, es una sociedad cada vez
ms polarizada y dividida entre dos modelos, ratificado por lderes de ambos
enfoques, que ha originado un deterioro enorme en los valores democrticos,
a pesar de un gran nmero de elecciones en todos los niveles y participacin
alta en algunos de ellos.
Esta situacin ha originado problemas para la convivencia nacional, dado
que no existe un verdadero dilogo que lleve al consenso a una sociedad
que tanto lo necesita, aunado a una falta de compromiso personal y
empresarial, este ltimo traducido en la bsqueda de la rentabilidad por
encima de la sostenibilidad, sustentabilidad y crecimiento de los trabajadores.
El gobierno ha profundizado sus polticas de expropiacin e intervencin
de fincas terrenos, edificaciones, empresas, industrias, entre otras,
reduciendo la capacidad de produccin, y por tanto, el empleo y la confianza
de los inversionistas nacionales y extranjeros.
Todo este panorama de profunda incertidumbre, representa un verdadero
reto para el gerente venezolano, especficamente los gerentes de las
estado Trujillo, que afrontan problemas como el control cambiario,
legislaciones frreas, incremento de impuestos, disminucin de los mrgenes
de ganancia, inseguridad, entre otros.

57

El gerente lder ante el cambio organizacional, es aquel que no slo
participa en los cambios, sino que es promotor de estos. Las organizaciones
venezolanas estn sobregerenciadas y subliderizadas, esto implica que
existe mayor atencin hacia la formacin gerencial, desconociendo el
liderazgo como motor del cambio.
A este respecto, es necesario exponer algunas diferencias entre el
liderazgo y la gerencia, presentado por Changingminds, citado por Piango
(2010) establece algunos contrastes que se muestran en el cuadro 5.

Cuadro 6
Diferencias entre lder y gerente
DIMENSIN LDER GERENTE
Esencia Cambio Estabilidad
Foco Liderar personas Manejar trabajadores
Tienen Seguidores Subordinados
Horizonte Largo plazo Corto plazo
Persiguen Una visin Objetivos
Aproximacin Impartir direccin Planificar detalles
Poder Carisma Autoridad formal
Dinmica Activa Reactiva
Intercambian Entusiasmo por trabajo Dinero por trabajo
Quieren Logros Resultados
Conflicto Lo usa Lo evita
Reglas Las rompe Las sigue
Direccin Nuevos caminos Caminos existentes
Fuente: Piango (2010)

Esta diferencias aunque permiten separar ambos conceptos, no indican
que el liderazgo y la gerencia no puedan complementarse, ya que un
verdadero gerente debe ser lder y asumir los cambios que se suscitan en la
sociedad y que afectan las organizaciones, de tal manera de convertirlas en
adaptables y permanentes.

58

As mimo, Blanchard (2007) plantea algunas estrategias de liderazgo para
el cambio y sus resultados, las cuales mostramos en la cuadro 6.

Cuadro 6
Estrategias del liderazgo y sus resultados
Estrategias Resultados
Ample las oportunidades de participar e
influir.
Aceptacin.
Explique las razones empresariales para
el cambio.
Razones convincentes para el cambio.
Prevea el futuro. Visin inspiradora.
Experimente para garantizar la alineacin. Una voz y una infraestructura alineada.
Haga posible y estimule. Nuevas habilidades y compromisos.
Ejecute y refrende. Responsabilidad sobre los resultados.
Incruste y extienda. Efectos disponibles.
Explore posibilidades. Opciones.
Fuente: Blanchard (2007)

En consecuencia, el lder venezolano, como consecuencia, debe generar
estrategias, que permitan, ante los cambios dramticos que se producen en
la sociedad, adaptar las organizaciones a un contexto extremadamente
politizado y exigente, explorando y ampliando posibilidades, estimulando a
sus seguidores con sus acciones, de tal manera de lograr alinear los
miembros de la organizacin con la misin, evaluando y reconfigurando los
objetivos y resultados, para el alcance de una visin compartida.
Igualmente Romero (2005), expone una serie de acepciones acerca del
liderazgo que debe aplicar el nuevo gerente-lder venezolano, las cuales
muestro en el cuadro 7.

59

Cuadro 7
Liderazgo que debe aplicar el gerente-lder venezolano
Autor Caractersticas del liderazgo
Mc Farland
(1997)
El nuevo liderazgo debe desarrollar las mejores acciones para superar los
paradigmas actuales, y como lder participativo, a travs del trabajo en
equipo, mantener una visin compartida y orientada al colectivo.
Kuczmarski,
(1997)
Adaptarse a los nuevos conocimientos, no quedarse en el uso de
estrategias tradicionales, que afectan la existencia de las organizaciones,
en una dinmica de constantes cambios, innovaciones y turbulencias.
Cortina
(1996)
Ser punta de lanza ante los cambios tecnolgicos, polticos econmicos y
sociales, mediante el aprendizaje continuo, conformando una tica
organizacional.
Aguilar
(1998)
Inters por la adversidad y conflictividad, para desarrollar aptitudes, y
dando la mayor participacin a los trabajadores en el logro de los objetivos
organizacionales.
Siliceo y otros
(1999)
Adoptar diferentes estilos de liderazgo, dependiendo de las circunstancias,
tipo de seguidores y ambiente, centrado en el logro y mximos
rendimientos.
Colvin (1998)
Senge (1999)
Genera ambientes de aprendizaje transformacional, influyendo en la
manera de pensar de las personas, desarrollando nuevas capacidades
para el logro.
Robbins
(1996)
De acuerdo a la circunstancia debe desempearse como ejecutivo,
organizador, estratega, experto, llegando a premiar, censurar y hasta
reprimir.
Romero
(2005)
Actuar con inteligencia, prudencia y suspicacia ante lo brusco y la
velocidad de los cambios.
Fuente: construccin propia a partir de Romero (2005)

Por todas esta consideraciones, asumo que el binomio liderazgo-gerencia
para el logro es inseparable, indiferentemente de los contrates mostrados por
Piango (ob. cit.), las caractersticas del gerente y el lder deben fundirse de
forma eclctica, con el fin de crear sinergia, que no solo permita la
adaptacin de la organizacin a los cambios y adelantarse a los mismos, sino
tambin la alineacin de todos sus miembros con la visin organizacional, en
un contexto de valores compartidos.
En este mismo orden de ideas, mi visin del proceso del liderazgo
gerencial lo expongo a travs del grfico 3.
El proceso de liderazgo gerencial venezolano, se da en un contexto
incierto de continuos cambios polticos, econmicos, culturales, sociales e

60

ideolgicos, originado no solamente por el efecto globalizador social, sino en
lo interno, por las polticas emprendidas por los gobiernos de corte socialistas
de Hugo Chvez y su sucesor, Nicols Maduro, con el apoyo de todas las
instituciones ejecutivas, legislativas electorales, poder moral y gran parte del
pueblo venezolano.
El lder-gerente venezolano para enfrentar los desafos del futuro tiene
atributos ticos y morales, a travs de los cuales convence a sus seguidores,
con confianza y respeto mutuos, alto nivel de credibilidad y participacin del
colectivo organizacional. La interrelacin lder-gerente-seguidores debe ser lo
ms ntima posible, adems de flexible, de tal manera que permita, a travs
del consenso, la creacin de estrategias tendentes al logro de los objetivos
organizacionales.
La conexin eficiente entre los lderes y seguidores, que conforman una red
de liderazgo organizacional, permea todos los niveles y estructuras, con
influencia en la toma de decisiones, alinendose hacia la misin y visin
compartida, con valores compartidos, en un ambiente caracterizado por la
incertidumbre.
El sector automotriz venezolano, integrado al sector manufacturero
nacional no escapa a esta realidad, los cambios polticos, sociales,
econmicos, culturales e ideolgicos, propuestos e implementados por la
nueva dirigencia poltica, hacen necesario el surgimiento de un nuevo
liderazgo gerencial, de cuyos atributos y contexto reflexionar a continuacin.

61

Grfico 3. Proceso de liderazgo venezolano. Elaboracin propia

Liderazgo
gerencial
Visin y misin
colectiva
Estrategias
Aprendizaje
Contexto poltico,social,
cultural, ideolgico, econmico
Respeto
confianza
credibilidad
tica

62

Desafos para el liderazgo del sector automotriz venezolano: los
concesionarios

La explosin demogrfica trae consigo un crecimiento de la demanda de
bienes y servicios cubierta por los sectores de la economa; el sector primario
produce mayor cantidad de materia prima, el sector secundario transforma
mayor cantidad de materia prima suministrada por el sector primario, y el
sector terciario suministra servicios en mayor cuanta y calidad.
En ocasiones, y de manera intermitente, se producen desequilibrios entre
la oferta y la demanda de bienes y servicios, situacin que se agrava ms
cuando las grandes economas entran en crisis por razones de diferente
ndole.
La ltima crisis global se inici en 2008, debido a la recesin en Estados
Unidos y gran parte de la comunidad europea, llegando a azotar todas las
economas tercermundistas, inclusive la venezolana.
Antes de continuar las reflexiones relacionadas con el sector automotriz,
creo conveniente ilustrar, a travs del grfico 4, en la pgina siguiente, su
configuracin espacial, especficamente la cadena de suministros,
ensamblaje y distribucin, posicin en la cual se encuentran las
concesionarias.
En esta intrincada red, los concesionarios constituyen el penltimo
eslabn de la cadena, cuya funcin es vender vehculos a los consumidores,
como ltimos eslabones de la cadena.
Los nicos proveedores de los concesionarios son las ensambladoras
(primer nivel), pudiendo recibir ms de un marca por concesionario de
acuerdo a las estrategias diseadas para la venta.

63

PLASTICO
ACERO
PINTURAS
MATERIA PRIMA
ESTAMPADOS
PIEZAS FUNDIDAS
CINTURONES
INDICADORES
AUTOPARTES
COMPONENTES
ASIENTOS,TABLEROS
PUERTAS, MOTOR
SISTEMA DE FRENOS
AUTOS
ENSAMBLADOS
SISTEMAS Y MDULOS.
ENSAMBLADORAS
AUTOMVILES
TERMINADOS
CONCESIONARIOS
DISTRIBUIDORES
MERCADOS DE
CONSUMO
Grfico 4. Cadena de suministro del sector automotriz.Elaboracin propia a partir de la revisin
documental.

64

Las ensambladoras constituyen el menor nmero de empresas en el
sector, se trata de compaas de alta concentracin de capital y dominio del
mercado.
Los proveedores de las ensambladoras (segundo nivel), son cientos de
empresas que reciben partes individuales (tercer nivel), para conformar los
diferentes sistemas que constituyen los vehculos.
Por su parte, los proveedores de tercer nivel, compuesto por miles de
distribuidores, situados en cualquier parte del mundo, reciben la materia
prima para la construccin de las autopartes y componentes.
Luego de describir brevemente la cadena de suministro del sector
automotriz e identificar, seguir con las reflexiones relacionadas con la
evolucin de los concesionarios.
Para continuar, considerar el grfico 5, diseado con datos aportados
por la OICA (2014)

Grafico 5.Evolucin de las ventas de vehculos de todo tipo (%).
Elaboracin propia a partir de OICA(ob. cit.)
-50
-40
-30
-20
-10
0
10
20
30
40
50
60
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
MUNDIAL VENEZUELA

65

En esta ilustracin observo que el sector mundial tuvo decrecimientos en las
ventas, recuperndose en 2010, y con tendencia al crecimiento moderado
continuo hasta 2013. Sin embargo, en el caso venezolano, la variacin en las
ventas es ms dramtica, el decrecimiento en las ventas ha sido constante
durante el periodo observado, con excepcin del ao 2012 donde hubo una
ligera recuperacin.
Para comprender las causas de la situacin descrita con anterioridad,
considerar las reflexiones de Puente, Parra e Ibarra (2013), que he
organizado en el cuadro 8.
La secuencia de eventos determina la compleja dinmica de la sociedad
venezolana, que dan cuerpo a una diferenciaci n entre dos polos, aquellos
que se autodenominan revolucionarios, socialistas y antiimperialistas, y otros
autodenominados demcratas, que continuamente se confrontan en dos
modelos globales de carcter sociopoltico, el socialista y el capitalista de
libre mercado, cada uno con sus diferentes acepciones y variantes.
As mismo, Ochoa (2013), afirma que la transformacin poltica
institucional, reclamada por quienes gobiernan en Venezuela desde 1998, y
que pretenden construir un nuevo orden social, a travs de la instauracin de
categoras como:
1. Democracia deliberante protagnica y co-responsable: el protagonismo va
ms all de la participacin electoral de los ciudadanos.
2. Democracia deliberante protagnica y co-responsable: el protagonismo va
ms all de la participacin electoral de los individuos, y se busca la
participacin colectiva sin representatividad para la co-responsabilidad en la
transformacin social.
3. Democracia protagnica y la aparicin de un nuevo sujeto poltico: el
ejercicio poltico a travs de la sinceridad e integridad se basa sobre el
desarrollo de las potencialidades para la construccin de una sociedad
autentica, incluyente e integradora.

66

Cuadro 8
Hitos de la economa venezolana 1989-2013
AO HITOS
1989
Durante el segundo gobierno de Carlos Andr Prez, se toman una serie de medidas, entre las cuales
f iguran el aumento de la gasolina, precios de bienes y servicios, ocasionando disturbios y saqueos en
varias ciudades. La represin de las f uerzas armadas nacionales origin decenas de muertos.
1992
Dos intentos de golpe de estado marcan este ao, estas insurrecciones militares determinan el f in del
intento de ref ormas que el ejecutivo nacional consideraba para corregir los desequilibrios
macroeconmicos.
1994
El gobierno interviene el banco latino y aproximadamente un tercio de los bancos del pas, dando
auxilios millonarios, que se perdieron y luego se venden estas instituciones a inversionistas extranjeros.
Esta crisis est calif icada como la mayor en la historia f inanciera de Venezuela.
1995
El congreso aprueba alianzas estratgicas con petroleras transnacionales para la explotacin de la f aja
petrolf era del Orinoco, permitiendo la entrada a Venezuela de un contingente f lujo de capit ales
extranjeros, proceso conocido como apertura petrolera.
1996
El presidente Raf ael Caldera implementa la agenda Venezuela, caracterizada por aumento de
impuestos, suspensin del control de cambio, precios y tasas, ajuste del precio de la gasolina y
medidas sociales compensatorias.
1998
Hugo Chvez gana las elecciones presidenciales anunciando un viraje total en poltica econmica y
social, decretando el f in de la cuarta Repblica y el inicio de la quinta.
1999
La asamblea nacional constituyente elabora la nueva y actual constitucin, aprobada en ref erendo
popular.
2002
El paro cvico convocado por la Conf ederacin de Trabajadores de Venezuela y Fedecmaras, ante el
descontento popular, origina una serie de eventos que culminan con la renuncia del presidente Chvez
y su retorno al poder tres das despus. 20.000 trabajadores f ueron despedidos de PDVSA:
2003
El gobierno nacional instaura el actual control de cambio y precios, creando CADIVI.
2005
La asamblea nacional ref orma la ley del banco central de Venezuela, permitiendo al ejecutivo nacional
la creacin del f ondo de desarrollo nacional, donde se manejan los cuantiosos recursos que exceden el
nivel adecuado de reservas, establecido por el mismo ejecutivo.
2007
El ejecutivo nacional nacionaliza la CANTV y electricidad de Caracas, se inician las expropiaciones de
bancos, cementeras, siderrgicas, supermercados, empresa agrcolas y otras.
2008
Entra en vigencia la reconversin monetaria, donde el bolvar f uerte surge al dividir el anterior por mil y
se crean los nuevos billetes y monedas. El gobierno devala el dlar de 2,15 a 4,30 Bs/$.
2010
Se intervienen casa de bolsa y corretaje, se prof undiza el control cambiario a travs de la creacin del
sistema de transacciones con ttulos de moneda extranjera (SITME).
2013
Luego del f allecimiento del presidente Chvez, el presidente encargado y luego elegido Nicols Maduro
devala el bolvar de 4,30 a 6,30 Bs/$, intensif icando el control cambiario y de precios.
Fuente: construccin propia a partir de Puente, Parra e Ibarra (2013)

La construccin de un nuevo orden social, ha encontrado resistencia en
una parte importante de la sociedad venezolana, dando lugar a conflictos en
todos los mbitos.
El sector empresarial privado venezolano, como componente del tejido
social, y especficamente el automotriz, est incluido en estas
transformaciones, y por tanto, los lderes gerenciales disean estrategias
para afrontar y superar los efectos negativos de un ambiente incierto cuyas
caractersticas son: una legislacin rgida, control cambiario frreo,

67

politizacin de las instituciones pblicas, alta inflacin, dficit de materia
prima, regulacin de las ganancias, incremento de impuestos.
El carcter innovador del liderazgo gerencial venezolano es una fuente
constante de superacin ante la incertidumbre propia de la sociedad
venezolana; como prueba de esto, resalto en el cuadro 9, algunos de los 100
gerentes venezolanos ms exitosos de acuerdo a la revista gerente (2013).

Cuadro 9
Gerentes venezolanos exitosos
GERENTE EMPRESA EXPERIENCIA
Ral Limongi Ford Estructura de un plan financiero que permiti optimizar la
capacidad de produccin de la planta.
Jonny Cedeo Ford La ensambladora migro sus aplicaciones de negocios,
usadas por Venezuela y Colombia, a los centros de datos
empresariales en Estados Unidos, reduciendo el nmero de
servidores locales, as como los costos en licencias de
software, mantenimiento y eliminacin de servidores
externos.
Mario
Rodriguez
General
electric
Afianza el liderazgo de GE en equipos de generacin
elctrica trmica en Venezuela, con 46 % de planta
instalada.
AnaydaFrisneda Microsoft
Venezuela
Desarrollo del programa tecnologa productiva con
compromiso social, que se traduce en alianzas con
organizaciones de desarrollo social para apoyar a
microempresarios y emprendedores, con aportes de
licencias y plataformas para soportar sus negocios.
Rafael Morante Samsung Restructuracin de la direccin de mercadeo ubicando cada
persona de acuerdo con sus atributos y fortalezas, de
manera que cuenta con talentos especializados en cada
posicin.
Lorenzo Rubn Lenovo Mantener valores como optimismo y compromiso en un
contexto empresarial cambiante como el venezolano. El
mejor concepto del liderazgo es liderar con valores y
ejemplo.
Felisa Gonzlez BBVA
Provincial
Entiende el liderazgo como la oportunidad de dirigir equipos
que aportan valor individual, generando ideas, con
comportamiento tico, profesional e integridad personal.
Fuente: construccin propia a partir de la revisin documental.

68

Las adversidades propias del sistema social venezolano, en tanto
globalizado, se presentan en los mbitos econmico, poltico, social, cultural
e ideolgico descritas anteriormente, las cuales, aunadas al entramado
sistema automotriz, representan el mayor desafo para el liderazgo gerencial
de las empresas concesionarias ubicadas en municipio Valera del estado
Trujillo. De aqu la importancia de estudiar y comprender la epsteme del
liderazgo que emerge en este contexto incierto.

69

ESCENARIO III

REFLEXIONES SOBRE EL PROCEDER INVESTIGATIVO

Reflexin paradigmtica

A finales del siglo XIX y principios del XX, ante la necesidad de dar respuesta
al significado e interpretacin de la relacin entre los seres humanos, la
sociedad y el entornoen el campo de las ciencias humanas, se comienza a
cuestionar el mtodo cientfico positivista, como nico camino utilizado para
la bsqueda de la verdad y la produccin de conocimiento social.
Es as como, el procedimiento de indagacin heredado de las ciencias
naturales y su aplicacin en el campo de las ciencias sociales comienza a ser
fuertemente cuestionado, ante algunas disciplinas como la Lingstica, la
Antropologa, la Psicologa, entre otras. De modo que emergen una serie de
alternativas de investigacin, basadas en el estudio de los seres humanos,
cuyo comportamiento est signado por sus principios, valores, y un gran
nmero de componentes psicoemocionales, por lo cual su respuesta y forma
de actuar es impredecible y complejo, a diferencia de la forma racional como
se vena planteando, y generalizando a travs del mtodo tradicional.
Esta nueva forma de asumir la ciencia social la expresa Panikkar (2006)
cuando refiere que la ciencia ha convertido al hombre en objeto y ha dejado
que casi se atrofie la subjetividad nica de cada persona. De all que se
requiere la emancipacin del dominio de la ciencia tradicional, superando el
pensamiento dialctico por un pensamiento dualista, en la que la vida no sea
monopolizada de la razn, ni la razn a la sola racionalidad.
Los cientficos sociales y algunos filsofos de la ciencia, comienzan a
cuestionar entre otros aspectos el carcter de neutralidad y objetividad
epistemolgica del hacer cientfico; en tanto se considera que la relacin

70

sujeto-objeto es definida entre investigador-investigado durante el proceso de
investigacin interactan desde una relacin intersubjetiva que permite el
desarrollo pleno de sus facultades mentales y sociales en la construccin y
produccin del conocimiento, en un proceso dialgico, sistmico y recursivo.
Esta relacin subjetiva legitimada en el hacer cientfico social es planteada
por Maturana y Varela (2003) cuando afirman que:

No puede el entendimiento entrar con paso seguro al recinto de
las ciencias sociales si pretende hacerlo bajo la concepcin de
que el conocer es un conocer objetivamente el mundo y, por
tanto, independientemente de aquel (aquellos) que hace la
descripcin de tal actividad. No es posible conocer objetivamente
fenmenos (sociales) en los que el propio observador-investigador
que describe el fenmeno est involucrado. Ha sido precisamente
esta nocin del conoce la que ha bloqueado firmemente el paso
del conocimiento humano a la comprensin de sus propios
fenmenos sociales, mentales y culturales.(p. xi)

Se proponen e implementan as, un conjunto de mtodos y tcnicas,
donde se definen los planos ontolgico y epistemolgico, propios de un
paradigma emergente. De modo que, desde el plano ontolgico, se plantea
la realidad objeto de estudio, el hombre, las organizaciones y la sociedad,
como un sistema complejo, caracterizado por las mltiples relaciones no
lineales entre sus componentes, y desde el plano epistemolgico, el
acercamiento a la realidad, caracterizada por la dialctica y dialgica, en un
continuo en permanente transformacin. Esta nueva manera de ver y hacer
ciencia social sustenta lo que actualmente se define como enfoque
cualitativo.
El referido enfoque emergente, se desarrolla con unos principios de
carcter epistemolgicos y tericos mencionados por Sandn Esteban (2003),
entre cuyas distinciones destacan las siguientes: (a) Atencin al contexto: los
seres humanos como sujetos de estudio evolucionan en contextos
particulares, y su comportamiento no puede ser estudiado efectivamente

71

separndolos de los mismos, (b) Los contextos de investigacin son
naturales: las interrogantes de la investigacin cualitativa se plantean en
funcin de ambientes naturales sin intervencin ni alteracin humana, (c)
Abordaje holstico de las experiencias: el tratamiento que se da a los actores
sociales los hacen inseparable del dimensionamiento de su cotidianidad y se
aborda en conjunto, (d) El investigador como instrumento: dada la nti ma
relacin del investigador con la realidad objeto de estudio, su preparacin
debe ser de tal magnitud, que debe comprender los aspectos metodolgicos
y tericos para el abordaje de la investigacin con mucha sensibilidad y
percepcin, y (e) El carcter interpretativo: el investigador busca estudiar la
realidad desde la cosmovisin de los actores sociales, interpretando sus
vivencias y experiencias en la construccin terica.
Tales principios configuran un nuevo modelo terico epistemolgico
fundamentado en la interaccin del investigador con los actores sociales
sujetos de la investigacin, abordado en su contexto natural tal como lo
perciben, viven o sienten los protagonistas, enfocado con un alto contenido
de subjetividad.
La subjetividad es una caracterstica del ser humano que se debate
entre lo simple y lo complejo, entre lo racional e irracional, entre lo real e
imaginario, es la relacin entre lo psquico y emocional que influye de
manera determinante en la forma de ver el mundo y la realidad, por tanto, en
la forma de actuar. Las implicaciones de la subjetividad de la investigacin
cualitativa en las ciencias sociales se expresan segn Vygotzky, citado por
Gonzlez (2007), en la relacin entre lo afectivo y lo cognitivo, planteando el
sentido subjetivo como un sistema complejo con infinitas zonas de
inestabilidad, que constituyen la relacin entre la conciencia y la palabra.
La interrelacin sujeto-objeto produce un efecto de transformacin que el
sujeto hace del objeto, desde la comprensin ontolgica y epistemolgica de
su realidad social, y los cambios que a nivel psicoemocional se dan en el o
sujeto en esta interaccin, emergiendo nuevas y complejas estructuras y

72

sistemas a travs de esta intersubjetividad. Pero la subjetividad, no solo es
una caracterstica relevante de la investigacin cualitativa, puede convertirse
en un problema para la validez y legitimacin en la produccin de
conocimiento e informacin; es por ello, que deben combinarse y equilibrarse
los componentes objetivos y subjetivos en el investigador para obtener
buenos resultados en los procesos de investigacin.
La subjetividad, en tanto propiedad psicosocial de los seres humanos,
est presente en el investigador y los investigados, de tal forma que la
interaccin intersubjetiva contribuye la obtencin de resultados legtimos y
vlidos, siempre considerando el plano axiolgico, especialmente el
componente tico.
Para la presente investigacin asum el enfoque cualitativo, en tanto para
Martnez (2009): la investigacin cualitativa trata de identificar, bsicamente,
la naturaleza profunda de las realidades, su estructura dinmica, aquella que
da razn plena de su comportamiento y manifestaciones(p. 66).
Es decir, para construir las estructuras que permitan comprender el
fenmeno del liderazgo propio de los gerentes de los concesionarios de
vehculos del municipio Valera, del estado Trujillo, asum el paradigma
cualitativo, pues ello significara un accionar investigativo direccionado hacia
la descripcin, interpretacin y comprensin de las experiencias y vivencias
de los versionantes, en sus dimensiones de profundidad, flexibilidad y
dinmica.
Igualmente, Strauss y Corbin (2002), plantean que los mtodos
cualitativos pueden usarse para el estudio de fenmenos sociales
organizacionales, sentimientos, pensamientos, emociones y vivencias de los
seres humanos, la comprensin del funcionamiento de las organizaciones y
el comportamiento de las personas no pueden abordarse a travs de
mtodos tradicionales.
Este planteamiento, fortaleci mi posicin para el estudio del liderazgo
gerencial, desde una visin interpretativa guiada por el criterio intersubjetivo,

73

por cuanto no slo asum el punto de vista y juicios de los sujetos desde la
accin de la palabra, sino que a su vez el proceso comprensivo fue guiado
por mi visin como investigador.
En cuanto a las caractersticas de la investigacin cualitativa, Flick, citado
por Vasilachis de G. (2006), refiere que las mismas estn orientadas hacia:
1. La adecuacin de los mtodos y las teoras: los resultados estn en
funcin de los mtodos utilizados en la investigacin y se fundamenta en el
desarrollo emprico de nuevas teoras a travs de una construccin
permanente, lo cual legitima la produccin de conocimientos.
2. La perspectiva de los participantes y su diversidad: los diferentes puntos
de vista y la complejidad del comportamiento de los seres humanos en
diferentes seres humanos marcan la investigacin cualitativa.
3. La reflexividad del investigador y de la investigacin: el carcter
intersubjetivo de la relacin sujeto objeto, constituye un factor determinante
en las reflexiones y actuaciones que se plasman y emergen del proceso
investigativo.
4. La variedad de enfoques y mtodos: no existe un mtodo nico en la
investigacin cualitativa, al contrario, los diferentes mtodos de acercamiento
a la realidad objeto de estudio, constituyen una ventaja en la bsqueda de
significados.
Lo expuesto anteriormente refiere que la investigacin cualitativa se
caracteriza por su alto contenido subjetivo, donde la realidad es un sistema
complejo y holstico, en constante construccin, por tanto los valores y
principios constituyen un sesgo determinante; la continua interpretacin,
transformacin y comprensin de los fenmenos sociales da origen a un
proceso intersubjetivo y continuo entre el investigador y los investigados,
donde los ltimos se incorporan activamente como protagonistas del proceso
investigativo, dando significados a los fenmenos sociales.
Haber emprendido una investigacin social con unas caractersticas
distintivas, diferentes a lo que ha sido mi formacin positivista, constituy un

74

verdadero reto. No obstante fue necesario mantener una actitud vigilante
filosficamente paraasegurar la coherencia de los principios epistemolgicos
que orientaron el proceder metodolgico y procedimental de la investigacin,
y de esta manera legitimar el rigor cientfico que distingue a los estudios
cualitativos.

Dimensiones filosficas sobre el objeto de estudio

A partir de aqu reflexiono acerca de los supuestos ontolgicos y
epistemolgicos que asum durante la investigacin, propios del paradigma
cualitativo interpretativista, y en concordancia con los mtodos, tcnicas y
procedimientos, que dieron rigor y legitimacin al cuerpo terico que constru
relacionado con el liderazgo gerencial propio de los gerentes de los
concesionarios de vehculos ubicados en el municipio Valera del estado
Trujillo.
Respecto a estos supuestos, Piero y Rivera (2013), afirman:
Se aprecia entonces la necesidad por parte del investigador de
asumir con claridad cules son las relaciones que otorgan la
articulacin y coherencia entre los distintos planos o dimensiones
del conocimiento que configuran la matriz paradigmtica, cuando
stos relacionan sus funciones para dar orden, controlo y
coherencia al discurso resultante en una investigacin. Vista las
cosas as, resulta clara la importancia que reviste la adecuada
seleccin del paradigma, o enfoque epistemolgico en la
elaboracin de un trabajo de investigacin, sobre todo si estamos
hablando de una tesis doctoral. (p 23).

Esto implica, que definido el paradigma como base fundamental de la
investigacin, fue necesario responder a tres interrogantes que dieron cuerpo
y sustento al nuevo conocimiento, como son:

1. Cul es la naturaleza del objeto de estudio?

75

2. Cmo es la relacin intersubjetiva investigador-investigado y el
conocimiento que se produjo en el proceso investigativo?
3. A travs de que metodologa se obtuvo este conocimiento?

La respuesta a estas interrogantes constituyen los planos ontolgico,
epistemolgico y metodolgico caractersticos del paradigma asumido, en
este caso el cualitativo, acerca de los cuales reflexiono a continuacin.
Con respecto a la naturaleza compleja de la realidad objeto de estudio en
la investigacin cualitativa, creo conveniente mencionar a Edmons, citado
por Olmedo y otros (2005), que define la complejidad como la propiedad del
sistema del mundo real que se manifiesta en la incapacidad de cualquier tipo
de sistema formal para capturar adecuadamente todas sus propiedades, su
comportamiento completo, aunque se disponga de una informacin completa
de sus componentes e interrelaciones.
Este carcter dinmico hace de la realidad objeto de estudio, una
multidimensionalidad que debi ser abordada y construida permanentemente
desde lo social, en un contexto de incertidumbre propio del paradigma
cualitativo; las mltiples categoras que emergieron de la interaccin
investigador-investigador y sus indeterminadas relaciones configuraron una
realidad compleja.
Por otro lado, Morin(1986), manifiesta:
la complejidad es, efectivamente, el tejido de eventos, acciones,
interacciones, retroacciones, determinaciones, azares, que
constituyen nuestro mundo fenomnico. As es que la complejidad
se presenta con los rasgos inquietantes de lo enredado, de lo
inextrincable, del desorden, la ambigedad, la incertidumbre.(p.
32).

En la presente investigacin, desde el punto de vista ontolgico asum
que la realidad objeto de estudio, en este caso, el liderazgo de los gerentes
de las concesionarias de vehculos, como un sistema complejo, en constante

76

construccin a travs del dilogo social, caracterizada por su divergencia,
dinmica, particularidad y relatividad.
La realidad incierta y emergente, fue construida tomando como principal
herramienta mi interaccin intersubjetiva con los versionantes, la cual se
manifiest a travs del lenguaje, como medio para conocer, interpretar,
comprender y explicar lo vivido y sentido, y emergi desde la conciencia de
estos versionantes en tanto seres sociales.
Considerados los supuestos ontolgicos que dan soporte a mi visin de la
realidad social investigada, paso a considerar aquellas dimensiones o
supuestos que la caracterizan, le dan vida y rigor, la diferencian del modelo
tradicional positivista, y centran a los seres humanos en el Universo complejo
del conocimiento cientfico.
El carcter epistemolgico de la investigacin cualitativa radica en la
dialctica y dialgica continua entre el sujeto y el objeto, es decir,
investigador e investigados, o mejor, y definitivo, los protagonistas, actores
sociales o versionantes e investigador, tambin actor social, que se funden
en el otorgamiento de significados a la realidad o fenmenos sociales que
emergen desde la complejidad misma del universoa travs de una accin
mediada por la interpretacin del mundo en el lenguaje.
As lo afirma Echevera(2012) los seres humanos modelamos nuestra
identidad y el mundo en que vivimos a travs del lenguaje La forma como
operamos en el lenguaje es el factor quizs ms importantes para definir
como seremos vistos por los dems y por nosotros mismo(p.35).
Desde esta visin del mundo,el conocimiento social abordado fue, en todo
caso, una construccin lingstica que otorg sentido, a partir del las
personas que han vivenciado el fenmeno social. Ello signific un proceso de
hermenusis intersubjetivo que aport mi interpretacin del mundo que
observ, y del cual tambin fu parte.

77

El carcter interpretativo de la investigacin se fundament en los
postulados ontolgicos y epistemolgicos, sealados por Buenda, Cols y
Hernndez (1998):

(a) La ciencia no es algo abstracto ni aislado del mundo sino que
dependen del contexto social, sin el cual es imposible comprender
la conducta humana, por lo cual se hace necesario el
acercamiento del investigador con el objeto de estudio, (b) la
conducta humana es ms compleja y diferenciada que en otros
seres vivos, por lo cual hay que abordarla desde la perspectiva
fenomenolgica, (c) las teoras son relativas por lo cual en el
desarrollo de una investigacin no se busca la generalizacin, sino
el desarrollo de un conocimiento ideogrfico (p. 81).

Las consideraciones mencionadas fortalecen el impacto de la sociedad
como forjadora del ser y viceversa, ya que la comprensin del fenmeno
estudiado requiri de un acercamiento ntimo del investigador con la realidad
objeto de estudio en su contexto social, para dar fiabilidad al nuevo
conocimiento.
En el mismo orden de ideas, los supuestos bsicos del interpretativismo
expuestos por Sandn Esteban (ob. cit.), se especifican en el cuadro 10.
Estos supuestos sustentaron mi postura sobre la naturaleza compleja y
dinmica de la realidad objeto de estudio, as como su construccin a travs
del dialogo y la dialctica permanente, interpretando los significados que los
versionantes le dieron al liderazgo, desde la subjetividad.
Con respecto a la dialogicidad, Martinez (2002), afirma que el uso del
dialogo y el consenso en el contexto social, representa una forma de darle
validez y legitimidad al conocimiento obtenido en el proceso investigativo.
Es evidente entonces, que el dilogo permanente constituy un factor
determinante en la relacin intersubjetiva, donde constru con la participacin
de los versionantes, la realidad que refleja sus experiencias y vivencias,
dando consistencia a un nuevo conocimiento relativo y particular.

78

Cuadro 10
Supuestos bsicos del interpretativismo
Supuestos Referente
Naturaleza interpretativa, holstica, dinmica y simblica de todos los
procesos sociales, incluidos los de investigacin.
Giddens, 1979
El contexto como un factor constitutivo de los significados sociales Erikson, 1989
El objeto de la investigacin es la accin humana (por oposicin a la
conducta humana), y las causas de esas acciones residen en el
significado interpretado que tienen para las personas que las realizan,
antes que en similitud de conductas observadas
Van Maanen, 1983
El objeto de la construccin terica es la comprensin teleolgica
antes que la explicacin causal
Wright, 1980
La objetividad se alcanza accediendo al significado subjetivo que tiene
la accin para su protagonista
Glasser y Strauss,
1967
Fuente: construccin propia a partir Sandn Esteban (2003)

La vida cotidiana de los versionantes se presenta como una realidad
interpretada por ellos, dndole un significado a travs del lenguaje. En este
sentido Berger y Luckman (2001), expresan La expresividad humana es
capaz de objetivizarse, o sea, se manifiesta en productos de la actividad
humana, que estn al alcance tanto de los productores como de los otros
hombres, por ser elementos de un mundo comn.(p. 52).
Lo afirmado antes devela la posibilidad de convertir la realidad subjetiva,
producto de la vida cotidiana de los versionantes, en tanto seres sociales, en
realidad objetiva o conocimiento a travs del lenguaje.
Por lo antes expuesto, desde la perspectiva de la investigacin cualitativa,
conoc, describ, e interpret el liderazgo con la permanente interaccin y
protagonismo de los versionantes, en este caso, los gerentes de los
concesionarios, en el marco de un proceso dinmico, complejo e
intersubjetivo, intentando escudriar el mundo interior de los actores, para
saber que significados otorgaban a la realidad objeto de estudio.

79

El proceso investigativo seguido, logr la comprensin desde la
intersubjetividad y el involucramiento de los versionantes, para la
construccin y sistematizacin de estructuras, que emergieronn desde la
conciencia, y no estaban a la vista, con la simple recoleccin de datos,
cualquiera que fuera el mtodo utilizado para tal fin.
Para el logro de los propsitos, en el marco de la epistemologa de
carcter cualitativo, asum el mtodo fenomenolgico, apoyado en la
hermenutica, cuyas caractersticas expongo a continuacin.

Acerca del mtodo en la bsqueda de la verdad

La postura filosfica ante la realidad social abordada cientficamente
parti de una interpretacin intersubjetiva de las vivencias, emociones y
opiniones de los actores sociales en su interaccin con el entorno cambiante
e incierto, para el ejercicio cotidiano del accionar gerencial en las empresas
concesionarias automotrices de la ciudad de Valera. Es decir me interes por
la esencia del ser, del fenmeno social desde la visin lingstica
interpretativa de los versionantes. De all que el mtodo adecuado para esta
tarea es el fenomenolgico.
La fenomenologa surge y se desarrolla para que las realidades emerjan
tal y como son, es decir vividas y sentidas por los actores sociales, sin
afectar su estructura, manteniendo la totalidad en su conjunto. Husselr,
citado por Martnez (ob. cit.) fundador de la fenomenologa, acu el trmino
Lebenstwelt (mundo de vida, mundo vivido), para expresar la matriz de ese
mundo vivido, con su propio significado (pg. 137). Heidegger, citado por
Martnez, (ob.cit.), precisa que la fenomenologa es la ciencia de los
fenmenos y que consiste en permitir ver lo que se muestra, tal como se
muestra a s mismo, y en cuanto se muestra por s mismo.(pg. 138).

80

Igualmente, Martnez (ob. cit.), expone que las realidades que solo
pueden ser expuestas o significadas por las personas que las viven, deben
ser abordadas desde el enfoque fenomenolgico.
El nfasis de la fenomenologa sobre lo individual y la sistematizacin de
la subjetividad, le otorga caractersticas diferenciadoras de otros mtodos de
carcter cualitativo; estas caractersticas, tomadas de Melich, citadas por
Rodrguez, Gil y Garca (1999), son: (a) La investigacin fenomenolgica es
el estudio de lo cotidiano, (b) La investigacin fenomenolgica busca estudiar
la esencia, es decir la naturaleza misma de los fenmenos, dados desde la
conciencia misma, (c) La investigacin fenomenolgica busca interpretar los
significados que los actores sociales dan a la realidad objeto de estudio.
Para Rodrguez, Gil y Garca (ob. cit.), el fenomenlogo intenta ver las cosas
desde el punto de vista de otras personas, describiendo, comprendiendo e
interpretando. (p. 42)
La fenomenologa hermenetica me permiti conocer la relacin entre la
ontologa y la epistemologa del mundo o fenmeno por conocer, me
proporcionar las herramientas para comprender y explicar la condicin
humana compleja, relativa y dinmica signada por la historia.
Por otro lado, la hermenutica, proveniente del verbo griego
hermeneuein, que significa interpretacin, est presente durante todo el
proceso de investigacin, desde la seleccin del enfoque, los mtodos, la
recoleccin de datos y el anlisis de los mismos. En este orden de ideas,
Dilthey, citado por Gascn (2008), expone:
la vida debe entenderse a partir de la propia experiencia,
considera que el mtodo hermenutico es tan objetivo como el de
las ciencias naturales inclinadas hacia la explicacin. Piensa que
las ciencias sociales, denominadas por el, ciencias del espritu,
generan conocimiento a travs de la comprensin, mediante la
cual se llega a conocer el dinamismo psquico de una persona a
travs de sus manifestaciones. (p. 123)

Por su parte, Heidegger, citado por Martnez (ob. cit.), opina que la
hermenutica no es un mtodo, ni herramienta o instrumento, sino que los

81

seres humanos en su esencia son verdaderos hermeneutas, es decir, seres
interpretativos del mundo que los rodea.
Un aporte significativo al mtodo hermenetico hace Radnitzky, citado por
Martnez (ob. cit.), quin plantea algunas reglas generales, circunscritas
dentro de la teora y tcnica propias de la hermenutica de los autores ms
renombrados de este campo; estas reglas las resumo a continuacin: (a) El
uso del crculo hermenutico, como proceso dialctico del todo hacia las
partes, (b) Pensar y repensar la calidad de la interpretacin, (c) El contraste
interpretativo entre las partes y el todo, (d) Colocarse en la posicin del autor
del texto, para comprender su marco de referencia, (e) Respeto a la tradicin,
usos y costumbres, (f) Innovacin y creatividad para enriquecer la
comprensin.
Por todo lo expuesto anteriormente, infer que para comprender y explicar
el fenmeno del liderazgo propio de los gerentes de los concesionarios del
municipio Valera del estado Trujillo, deba ubicarme en el proceso
sociohistrico vivido y sentido por ellos, y en acto de reinterpretacin
continua a travs del dilogo dialectico, constru las estructuras que
permitieron explicar su comportamiento.
En este sentido, asum la seleccin del enfoque cualitativo para esta
investigacin, donde logr conocer e interpretar las estructuras semnticas
que signifiquen la vivencia y opinin de los versionantes, en este caso, los
gerentes de los concesionarios; estas estructuras que emergieron desde la
conciencia misma de los protagonistas, a travs de una continua
interpretacin de esas vivencias, opiniones y percepciones, en un mundo
complejo, las constru desde la intersubjetividad, utilizando el mtodo
fenomenolgico-hermenutico.

82

Diseo del proceso de investigacin

Luego de revisar los basamentos fundamentales que configuran el
fenmeno de estudio, el liderazgo gerencial en tiempos de incertidumbre en
el contexto de las empresas concesionarias de vehculos, y mi proceder
como investigador desde la perspectiva cualitativa, fue menester disear el
proceso a travs del cual se desarroll la investigacin, es decir, la secuencia
de acciones empricas, tericas y metodolgicas propias del paradigma para
construir las estructurar que permitieron explicar el fenmeno
Respecto al proceso de investigacin, Piero y Rivera (ob. cit), afirman:
Entenderemos pues por proceso de investigacin cualitativa, la
dinmica interactiva de construccin y reconstruccin de
estrategias metodolgicas guiadas mediante la reflexin
epistmica constante del investigador que implica su
involucramiento en el contexto social, a los fines de recrear,
analizar y comprender las significaciones cotidianas del fenmeno
en estudio por parte de los versionantes participantes. (p. 72).

De acuerdo a la cita anterior, mi postura como investigador fue de
estrecha vinculacin con los versionantes, en este caso los gerentes de los
concesionarios de vehculos ubicados en el municipio Valera, y desde la
intersubjetividad, constru, a travs de un proceso de reflexin profunda, en
lenguaje formal, las estructuras tericas que explican el fenmeno del
liderazgo propio de los gerentes en el contexto estudiado.
Con base a los supuestos anteriores hice una adaptacin del mtodo
fenomenolgico propuesto por Martnez (ob. cit), adaptndolo a mi
perspectiva acerca del mtodo fenomenolgico hermenutico, a travs de
cinco etapas: a) Etapa previa, b) Etapa descriptiva, c) Etapa estructural, d)
Anlisis de la informacin, y e) Construccin de la aproximacin terica.

83

Grfico 6. Adaptacin del mtodo a la investigacin.Elaboracin propia

Etapa previa. Clarificacin de los presupuestos

En el mbito de aplicacin del mtodo fenomenolgico, la rigurosidad
cientfica me oblig despejar todos los presupuestos relacionados con el
objeto de estudio, es decir, establec un equilibrio objetividad-subjetividad,
donde mis creencias, valores, intereses y formacin no afectaron la
objetividad de la investigacin.
Para Martnez (ob. cit), la fenomenologa sostiene que la investigacin
seria filosfica o cientfica, slo puede comenzar despus de haber realizado
Etapa
descriptiva
Etapa
estructural
Anlisis de la
informacin
Construccin
de la
aproximacin
terica
Clarificacin
de los
presupuestos

84

una estricta y cuidadosa descripcin que ponga entre parntesis (en cuanto
sea posible) todos los prejuicios. (p. 141).
Fue as como asumiendo una postura fenomenolgica con base al
proceso de epoj definido por Husserl, y en mi condicin de investigador con
suficientes cualidades para el abordaje del fenmeno objeto de estudio que
mantuve una postura centrada en la ecuanimidad, claridad y autonoma.

Etapa descriptiva

La finalidad de esta etapa fue lograr la descripcin del fenmeno lo ms
completa posible que permiti revelar el significado esencial experimentado
por los actores sociales.
Para Martnez (ob. cit), una buena descripcin es una conditio sine qua
non para poder realizar la investigacin digna de respeto, lograr
conocimientos vlidos y no embarcarse por un camino de ilusin, engao y
decepcin.(p.141). Esta etapa tuvo tres fases: eleccin de las tcnicas de
recoleccin apropiadas, aplicacin de las tcnicas de recoleccin, y
descripcin protocolar.
1. Eleccin de la tcnica de recoleccin apropiada.
De acuerdo a Albert (2007), el estudio de la realidad se halla con dos
formas bsicas de obtencin de datos: los recoge o los produce (p. 231),
segn este autor, la recoleccin de la informacin en la investigacin
cualitativa, se realiza en dos pasos: la inmersin inicial en el campo, y la
recoleccin de la informacin para el anlisis.
En funcin de las intencionalidades de la investigacin y el objeto de
estudio, seleccion la tcnica de recoleccin de la informacin apropiada
para este tipo de investigacin: la entrevista en profundidad.

85

Segn Ander-egg (ob. cit.):

La entrevista en profundidad constituye un anlisis ms profundo
de las opiniones, de las actitudes y hasta de la personalidad
global del individuodirigida hacia la comprensin de las
perspectivas que tienen los informantes respecto de sus vidas,
experiencias o situaciones, tal como lo expresen sus propias
palabras. (p.94)

Esto ratific la decisin acertada de la tcnica seleccionada para aplicar
una fenomenologa hermenetica, que me permiti construir e integrar en un
todo coherente y lgico, un cuerpo de conocimientos que emergieron de la
conciencia misma de los actores sociales y le dieron significado a la realidad
objeto de estudio.
Para Martnez (ob. cit.), las cualidades de un buen entrevistador son: (a)
competente, (b) organizado, (c) claro, (d) gentil, (e) sensible, (f) abierto, (g)
orientado, (h) crtico, (i) con buena memoria, e (j) interpretativo.
2. Aplicacin de la tcnica de recoleccin.
Considerando que la mente humana observa lo que espera observar, no
es todo lo observable lo que debe considerarse, se debe ser lo ms objetivo
posible, recomendndose realizar algunas observaciones como ensayos o
pruebas pilotos. En el caso de la reduccin fenomenolgica consider
algunas reglas, mostradas en el cuadro 11.

Cuadro 11
Reglas para la reduccin fenomenolgica
Reglas negativas Reglas positivas

Tratar de reducir todo lo subjetivo.

Poner entre parntesis las posiciones
tericas.
Excluir la tradicin.

Ver todo lo dado.

La gran variedad y complejidad de las
partes.
Repetir las observaciones cuantas veces
sea necesario.
Fuente: construccin propia a partir de Martnez (ob. cit.)

86

En el proceso de investigacin cualitativa, los actores sociales son los
versionantes o informantes clave. Para seleccionar los versionantes
consider, en principio, todos los gerentes generales de las empresas
concesionarias de vehculos ubicadas en el municipio Valera del estado
Trujillo, y posteriormente algunos gerentes medios, por ser las personas que
podan dar la mayor y mejor informacin acerca de la investigacin, por su
dilatada trayectoria o vivencia experiencial.
De las seis empresas concesionarias ubicadas en el municipio Valera del
estado Trujillo, finalmente fueron entrevistados cinco gerentes generales, dos
de ellos en dos ocasiones, y dos gerentes medios, lo cual muestro en el
cuadro 12.
En este cuadro destaco la empresa, las marcas que comercian, el
versionante seleccionado y el nmero de entrevistas realizadas por
versionante.
3. Elaboracin de la descripcin protocolar.
Una vez realizadas las observaciones apropiadas del fenmeno en
estudio, proced a la descripcin, es decir, construccin del protocolo, que
ser la base fundamental para la etapa de estructuracin.

Cuadro 12
Los versionantes
Organizacin Marcas Versionante Entrevistas
Valera Motors Chevrolet Gerente General 2
Valfor Ford, Mazda

Gerente General
Gerente de repuestos
2
1
Toyoandina Toyota Gerente General 1
Agroandina Chrysler Gerente General 1
Valcar, S.A. Fiat Gerente de ventas 1
Won motors Hyundai Gerente General 1
Fuente: construccin propia

87

El objetivo de este paso, fue producir una descripcin fenomenolgica
donde: (a) se refleje la realidad o fenmeno como se presenta, (b) lo ms
completa posible, (c) que no contenga elementos del observador, (d) el
fenmeno se describe en su contexto natural, (e) la descripcin aparezca
realizada con ingenuidad disciplinada.
Luego de la realizacin de las entrevistas a los versionantes organic y
codifiqu las mismas para convertirlos en protocolos. Estos protocolos
ubicados en el anexo A, se identifican y diferencian a travs de la siguiente
codificacin: VX representa cada uno de los siete versionantes entrevistados,
EX representa la primera o segunda entrevista realizada al versionante, y
finalmente, LXX-XX representa las lneas de ubicacin del discurso de cada
versionante en su correspondiente protocolo.
Esta codificacin resumida la muestro en el cuadro 13. En el cuadro se
aprecia el nombre de la empresa, el nivel del versionante, el cdigo del
versionante, as como el cdigo de cada entrevista. Para la ubicacin
testimonial el anexo A contiene en cada protocolo la informacin necesaria
mostrada en el cuadro 14.

Cuadro 13
Codificacin de los versionantes y protocolos
Empresa Versionante Cdigo del
versionante
Cdigo de la
entrevista
Valera Motors Gerente General V1 E1, E2
Valfor Gerente General V2 E1,E2
Gerente de repuestos V5 E1
Toyoandina Gerente General V3 E1
Agroandina Gerente General V4 E1
Valcar Gerente de ventas V6 E1
Won Motors Gerente General V7 E1

88

En el cuadro identifiqu perfectamente cada protocolo, versionante y
nmero de entrevista, la letra L se refiere a las lneas horizontales
constituyentes de cada testimonio, luego la pregunta y respuesta, y
finalmente la categora y subcategora emergente, estas dos ltimas
columnas las agregu dada la recursividad de la investigacin cualitativa,
que me permiti en la dimensionalidad espacio-tiempo reconstruir figuras,
grficos, discurso, entre otros.

Cuadro 14
Identificacin de protocolo y testimonios
Protocolo VX-EX
L Pregunta/Respuesta Categora Subcategora
1
2
3

En el contexto de las empresas concesionarias de vehculos del municipio
Valera del estado Trujillo constru el grfico 7 que orienta ms la
identificacin de los versionantes y su empresa.

Grfico 7. Sistema de empresas concesionarias del municipio
Valera.Elaboracin propia
Empresas
concesionari as
de veh culos
Valcar
V6
Valera
Motors
V1
Valfor
V2, V5
Agroandina
V4
Toyoandi na
V3
Won Motors
V7

89

El grfico ilustra las seis empresas concesionarias ubicadas en el
municipio Valera del estado Trujillo, as como los versionantes seleccionados
en cada empresa y la interrelacin en lnea punteada.

Etapa estructural

El objetivo de esta etapa es la revisin y estudio de las descripciones
protocolares en tres pasos, producto de la adaptacin del mtodo formulado
por Martnez. Para Martnez (ob. cit), la mente humana no respeta esta
secuencia en forma estricta, ya que, en su actividad cognoscitiva, se
adelanta o vuelve atrs con gran rapidez y agilidad para dar sentido a cada
elemento o aspecto. (p.145)
Paso1. Identificacin de las categoras centrales o medulares.
En este paso revis exhaustivamente cada protocolo, reflexionando
acerca de lo expresado como vivencia por los actores sociales, para llegar a
comprender lo que sucede. Para tal fin, requer de mucha concentracin y
mantuve la mente en blanco, logrando una visin holstica de la idea general
contenida en el protocolo.
En este orden de ideas, Strauss y Corbin (ob. cit) manifiestan:

Las categoras son conceptos derivados de los datos que
representan los fenmenos..Los fenmenos son ideas analticas
pertinentes que emergen de nuestros datos. Ellos describen los
problemas, asuntos, ocupaciones y temas pertinentes que estn
liderazgo siendo estudiados. El nombre escogido para una
categora parece ser por lo general el que mejor describe lo que
sucede. (p. 124).

Fue as como me bas en el tema principal de la investigacin, el
liderazgo gerencial en tiempos de incertidumbre en el contexto de las
estado Trujillo, para seleccionar las categoras centrales, y como resultado

90

de este proceso emergieron dos categoras centrales: liderazgo gerencial y
tiempos de incertidumbre, puesto que las mismas explican el fenmeno
desde una perspectiva amplia y abstracta.
Estas dos categoras cumplen con los criterios expuestos por Strauss y
Corbin (ob. cit), para la identificacin y definicin de categoras medulares a
saber:
1. Todas las categoras orientadoras, subcategoras y dimensiones se
interrelacionan con las categoras centrales.
2. Las categoras centrales aparecen con mucha frecuencia en el discurso
de los versionantes.
3. La denominacin de las categoras centrales es bastante abstracta para
el desarrollo de la aproximacin terica.
4. En la medida que se profundiza el anlisis cualitativo las interrelaciones
entre las categoras centrales, categoras orientadoras, subcategoras y
dimensiones el proceso de teorizacin se hace ms profundo y explicativo.
Paso 2. Identificacin de las categoras orientadoras.
Una vez identificadas las categoras centrales proced a la identificacin
de las categoras orientadoras a travs del proceso de codificacin abierta, el
cual se define de acuerdo a Strauss y Corbin (ob. cit), como el proceso
analtico por medio del cual se identifican los conceptos y se descubren en
los datos sus propiedades y dimensiones.
Este proceso de profunda reflexin consisti en la identificacin
sistemtica de las categoras orientadoras, sus interrelaciones y su relacin
con las categoras centrales, basndome en la develacin de los conceptos y
sus propiedades, al final del cual emergieron de la categora central liderazgo
gerencial, las categoras orientadoras experiencia, formacin y valores, y de
la categora central tiempos de incertidumbre, emergieron las categoras
orientadoras mercado automotriz y crisis.

91

La interrelacin entre las categoras orientadoras se muestra en el grfico
8, donde cada categora se relaciona con las otras en funcin de sus
definiciones y dimensiones a travs de lneas.
Paso 3. Identificacin de las subcategoras y dimensiones.
En este estado del proceso investigativo continu con la relectura de los
protocolos a nivel de microanlisis con el propsito de identificar las
subcategoras y dimensiones a travs del proceso de codificacin axial,
definida por Strauss y Corbin (ob. cit) como el proceso de relacionar las
categoras a sus subcategoras, denominado axial porque la codificacin
ocurre alrededor del eje de una categora y enlaza las categoras en cuanto a
sus propiedades y dimensiones (p. 134)

Grafico 8. Interrelacin entre las categoras orientadoras. Elaboracin
propia.

Crisis Mercado
automotriz
Valores Formacin
Experiencia

92

Durante el proceso de identificacin de categoras orientadoras se
rompieron los eslabones de la cadena testimonial de los versionantes, fue
momento entonces, de reconfigurar el discurso y seguir la dilucidacin del
fenmeno investigado a travs de la identificacin de las subcategoras que
emergieron de cada categora y la interrelacin entre estas, las categoras
orientadoras y las categoras centrales.
Las subcategoras que emergieron del proceso de anlisis cualitativo de
los protocolos en forma sistmica relacionadas con cada categora
orientadora se muestran en el cuadro 15.

Cuadro 15
Subcategoras emergentes
Categoras centrales Categoras orientadoras Subcategoras

Liderazgo gerencial

Experiencia

-Crecimiento personal
-Creatividad
-Adaptabilidad
-Trabajo en equipo
-Talento humano

Formacin
-Diseo de estrategias
-Conocimiento del rea
financiera
-Perspectiva del cliente
-Mejoramiento profesional

Valores

-Compromiso
-Responsabilidad
-Integridad

Tiempos de incertidumbre
Crisis -Entorno
-Riesgo
-Aspectos legales
Mercado automotriz -Complejidad
-Evolucin y perspectivas
Fuente: elaboracin propia

El proceso de identificacin y definicin de las 17 subcategoras que
dimensionan las categoras a travs de un proceso recursivo de interaccin
intersubjetiva con los versionantes fue de vital importancia para la siguiente
etapa del mtodo fenomenolgico adaptado, esta etapa es el anlisis de la
informacin.

93

Anlisis de la informacin

An cuando en trminos formales la etapa de anlisis de la informacin se
presenta en este momento, considero que el anlisis de la informacin es un
proceso recursivo y recurrente desde la recoleccin de la informacin hasta
la configuracin y reconfiguracin terica. Respecto a esto, Coffey y Atkinson
(2003) afirman:

El proceso de anlisis no debe considerarse una etapa diferente
de la informacin sino una actividad reflexiva que influya en toda la
recoleccin de los datos, la redaccin, la recoleccin adicional,
etc.El proceso de investigacin, del cual el anlisis es un
aspecto, es cclico. (p.7)

Esta afirmacin corrobora mi postura acerca del carcter cclico de la
investigacin cualitativa en funcin de sus componentes o fases, razn por la
cual el anlisis de la informacin en concordancia con lo expuesto por
Piero y Rivera (ob. cit)

Razn por la cual, al referirnos a la instancia orientadora de
sistematizacin de la informacin hacemos alusin a un conjunto
de actividades que se interrelacionan de forma abierta y flexible en
cada uno de sus momentos, dirigido por el investigador y sus
colaboradores a travs de un proceso creativo de organizacin de
datos que va configurando un esquema analtico direccionado a la
generacin de posibilidades tericas significativas respecto al
fenmeno social objeto de estudio. (p.119)

Con base a lo anterior, el anlisis de los resultados es un proceso cclico,
recurrente, profundamente reflexivo e interpretativo, a travs del cual por
medio de explicaciones, conjeturas, interrelaciones y delimitaciones,
constituye el fundamento para la construccin de la aproximacin terica del
fenmeno estudiado.

94

En la presente investigacin utilic el mtodo de triangulacin para el
anlisis de los resultados, basndome en las matrices de recurrencia del
discurso de los versionantes, donde se evidencia la saturacin de las
categoras orientadoras y subcategoras.
La matriz de recurrencia presentada en el cuadro 16, presenta la
categora orientadora, las subcategoras emergentes relacionadas
directamente con las mismas, as como el nivel de recurrencia o saturacin,
identificado en los protocolos.

Cuadro 16
Legitimidad de la saturacin por categora orientadora

Categora central: XXXXXXXXXXXX
Categora
orientadora
Subcategora Recurrencia en el discurso de los
versionantes

XXXXXXX

XXXXXXX

VX-EX-LXX-XX
VX-EX-LXX-XX
.
.
.
.
.
.

XXXXXXXXXX
VX-EX-LXX-XX
VX-EX-LXX-XX
VX-EX-LXX-XX
VX-EX-LXX-XX
.
.
.
.
.


Tomado de la topografa, segn Martnez (2010), la triangulacin es una
herramienta cada vez ms utilizada en las ciencias sociales, donde se
combinan mtodos, tcnicas, procedimientos, actores sociales para el

95

contraste de la informacin con el objetivo de darle fiabilidad y validez a los
resultados de la investigacin. Por tanto, la triangulacin puede ser: (a) de
datos, (b) de mtodos y tcnicas, (c) de investigadores, (d) de teoras, (e) de
actores sociales.
Durante la presente investigacin, para el anlisis de los resultados,
plasmados en el escenario IV, utilic la triangulacin de datos, grfico 8,
considerando el discurso de los versionantes, el aporte terico de otros
investigadores y mi interpretacin, todo en correspondencia con el fenmeno
en estudio, el liderazgo gerencial en tiempos de incertidumbre en el contexto
de las empresas concesionarias de vehculos ubicadas en el municipio
Valera del estado Trujillo.

Grfico 9. El proceso de anlisis de la informacin. Elaboracin propia

Anlisis de la
informacin
Discurso de los
versionantes
Referentes
tericos
Interpretacin
del investigador

96

Construccin de la aproximacin terica

Esta ltima etapa del mtodo seleccionado consisti en la sntesis final
del proceso investigativo, cuya etapa previa y como insumos utilic las
contrastaciones realizadas en el escenario IV, durante el anlisis de la
informacin.
En este sentido presento algunas definiciones del proceso de teorizacin
en el cuadro 17.

Cuadro 17
El proceso de teorizacin
Autores (ao) Definicin
Morse (2003) La teora se puede considerar como la fase de organizacin del
anlisis. En sntesis, es hacer una seleccin sistemtica y
medirles los modelos alternativos a los datos. Teorizar es el
proceso de construir explicaciones y de cotejarlas con los datos
hasta que haya una que los explique de una manera mejor y ms
simple.(p. 40)
Martnez (2009) Las actividades formales del trabajo teorizador consisten en
percibir, comparar, contrastar, aadir, ordenar, establecer nexos y
relaciones y especular; es decir, que el proceso de contrastacin
consiste en descubrir y manipular categoras y las relaciones entre
ellas. (p. 279)
Piero y Rivera (2013) Resulta claro entender que una teora es un proceso de
construccin mental, una invencin y no un mero descubrimiento,
por lo tanto no existe una norma o procedimiento especfico que
gue este proceso, ms an si asumimos que una buena teora
surge de la creatividad del investigador y de su buen sentido para
apreciar los hechos, saberlos organizar y representar en redes
conceptuales nuevas. (p. 136)
Coffey y Atkinson
(2003)
Existe hoy en da una concepcin generalizada de que construir
teora y comprobarla es algo que se hace, principalmente, a partir
de la categorizacin de datos por medio de procedimientos
codificadores y la elaboracin de relaciones sistemticas y
jerrquicas entre estas categoras.

En funcin de los diferentes enfoques, es evidente que el proceso de
teorizacin, tal como lo abord en el escenario V, es un proceso de profunda
reflexin e interpretacin de las categoras, centrales, categoras
orientadoras, subcategoras y dimensiones, durante el cual se establecen las

97

interrelaciones entre ellas, para finalmente en forma sistmica construir un
cuerpo que representa en forma holstica el acercamiento comprensivo al
fenmeno en estudio, en este caso, el liderazgo gerencial en tiempos de
incertidumbre en el contexto de las empresas concesionarias de vehculos
ubicadas en el municipio Valera del estado Trujillo.

Legitimidad de la investigacin

Una de las caractersticas principales del anlisis cualitativo es su flexibilidad
para reconocer la divergencia de las interpretaciones para la construccin de
teora que emergen de la relacin intersubjetiva entre el investigador y los
sujetos de estudio (versionantes).
Las construcciones tericas sern vlidas en la medida que representen,
lo mejor posible, la realidad vivida y sentida por los versionantes en su
contexto natural. Las representaciones cualitativas de la realidad no se
pueden generalizar, ya que emergen de relacione espacio-tiempo especficos
no replicables, pero sirven de referentes para otras investigaciones, as como
base para otras alternativas de investigacin.
En este sentido Strauss y Corbin (ob. cit), aportan interrogantes cuyas
respuestas pueden servir como criterios de evaluacin. Estas interrogantes
son:
Criterio 1. Cmo se seleccion la muestra original? Sobre qu base?
Criterio 2. Qu categoras principales surgieron?
Criterio 3. Cules fueron algunos de los acontecimientos o acciones
(indicadores) que apuntaban a alguna de las categoras principales?
Criterio 4. Con base en qu categoras se realiz el muestreo terico?, o
sea, Cmo guiaron las formulaciones tericas la parte del proceso de
recoleccin de datos?

98

Criterio 5. Cules fueron algunas de las hiptesis pertenecientes a las
relaciones conceptuales, o sea, entre categoras y con qu bases fueron
formuladas y validadas?
Criterio 6. Hubo casos en los cuales estas hiptesis no explicaron lo que
suceda en los datos? Cmo se explicaron estas discrepancias? Se
modificaron las hiptesis?
Criterio 7. Cmo se seleccion la categora central y por qu? Fue esta
recoleccin repentina o gradual, difcil o fcil? Con qu fundamentacin se
tomaron las decisiones analticas finales?
Las repuesta a estas interrogantes constituyen una evaluacin exhaustiva del
proceso investigativo con el firme propsito de alcanzar la legitimidad de los
hallazgos, para lo cual fue muy valiosa la utilizacin de la triangulacin como
recurso legitimatorio.
La investigacin cualitativa representa la inmersin del investigador en el
contexto social donde se presenta el fenmeno estudiado y su credibilidad se
fundamenta en la coherencia relacional entre el paradigma, los propsitos, el
mtodo y la tcnica de anlisis utilizada para la configuracin terica, as
como el alcance de la investigacin.
En tal sentido, Gonzlez (ob. cit), propone tres principios que
fundamentan la produccin del conocimiento en la epistemologa cualitativa:
Principio1. La epistemologa cualitativa defiende el carcter constructivo-
interpretativo del conocimiento.
La realidad no est dada, se construye socialmente a travs de la
interaccin del investigador con los sujetos investigados en su contexto
natural, la produccin del conocimiento es un proceso continuo de
inteligibilidad de la realidad.
La validez y legitimacin del conocimiento no se fundamenta en la
relacin lineal con la realidad, sino que debe ser abordada desde su
dinmica compleja, es decir, las mltiples interacciones no lineales entre los
elementos que la constituyen.

99

La construccin es un proceso evidentemente terico, lo cual aleja el
conocimiento producido de la mera especulacin y otras caractersticas
subjetivas del investigador, y confluye en estadios cognitivos superiores
como la comprensin y explicacin de la realidad estudiada.
Principio 2. La legitimacin de lo singular como instancia de produccin de
conocimiento cientfico.
La construccin de una realidad especfica en la dimensionalidad espacio-
tiempo, evidencia la legitimacin de la singularidad del conocimiento
develado a travs de la investigacin cualitativa, y su pertinencia social como
aporte al corpus terico.
La singularidad del conocimiento producido en el campo social est
cargada de subjetividad, dada la complejidad de los fundamentos ontolgicos
que caracterizan los sistemas hombre, cultura y sociedad.
Principio 3. La comprensin de la investigacin en las ciencias
antroposociales como un proceso de comunicacin.
La comunicacin en el proceso de investigacin cualitativa representa la
interpretacin intersubjetiva de las bases semiticas de los sujetos
investigados en su contexto natural.
Durante el proceso de investigacin cualitativa, el investigador se
involucra con los sujetos investigados y su contexto, de tal manera que esta
interaccin lo incorpora como un elemento ms de la realidad estudiada,
permitindole alcanzar niveles de comprensin explicacin de la misma.
En sntesis, la investigacin cualitativa es un proceso de construccin
social desde la intersubjetividad, que permite la produccin de conocimiento
con caractersticas singulares espacio-tiempo, en contextos y momentos
naturales y determinados, sin posibilidad de generalizacin, pero s como
fundamento para continuar sustentando un sistema terico.
La construccin terica develada alcanza, a travs de un proceso de
comunicacin e informacin de la simbologa propia de los sujetos

100

investigados, los ms altos niveles cognitivos de comprensin y explicacin
del fenmeno estudiado.
Hechas todas estas consideraciones considero legtimo el proceso
sistematizador de los hallazgos `presentados en el escenario IV, as como la
aproximacin terica presentada en el escenario V, que permite la
comprensin del liderazgo gerencial en tiempos de incertidumbre en el

101

ESCENARIO IV

INTERPRETACIN INTERSUBJETIVA DE LA EXPERIENCIAS
VIVENCIALES DE LOS VERSIONANTES

En este escenario presento los hallazgos que emergieron de mi interaccin
intersubjetiva con los versionantes a travs de un anlisis minucioso de la
evidencia oral transcrita como protocolos, para lo cual se expresaron libre y
espontneamente mostrando sus vivencias, experiencias y opiniones que
desde su conciencia afloraron y se manifestaron a travs del lenguaje.
Cada uno de los siete versionantes con plena disposicin a compartir sus
experiencias como gerentes de los concesionarios del sector automotriz del
municipio Valera del estado Trujillo, se expresaron a travs de la entrevista
en profundidad, cinco de ellos como gerentes generales y dos como gerentes
medios de los departamentos de repuestos y ventas, en dos casos se
realizaron dos entrevistas, la primera para aproximarme al dimensionamiento
de la realidad a estudiar y las siguientes como tcnica para recoger la mayor
cantidad de informacin posible en la bsqueda de las intencionalidades
declaradas.
Luego de realizadas las entrevistas en profundidad con una duracin
entre 15 y 53 minutos, a travs del uso del grabador plasm la evidencia oral
en protocolos individuales que reflejan la ms genuina, libre y original
expresin de las vivencias y experiencias de los gerentes entrevistados,
evidencias que surgieron desde lo ms profundo de su conciencia.
Posteriormente la transcripcin de los protocolos fue sometida a un
proceso de verificacin y autenticacin a travs de la revisin de los
versionantes, los cuales constataron lo expresado en los protocolos.

102

La evidencia oral transcrita y verificada fue vaciada en el anexo A, matriz
de los versionantes declarada en el escenario tres, donde se identifica cada
versionante, su discurso y las categoras orientadoras que emergieron de los
mismos.
Los versionantes han sido identificados segn el cuadro 13, asignando el
identificador VX, donde X diferencia cada uno de los versionantes, en el caso
de los versionantes que fueron entrevistados dos veces agregu los
identificadores EX, siendo X la primera o segunda entrevista. Para cada
protocolo asign una numeracin correspondiente a las lneas que
constituyen el discurso transcrito en cada matriz de versionante, es decir, la
identificacin V2-E1-L34-40, se refiere a la primera entrevista realizada al
versionante dos, cuya descripcin se despliega entre las lneas 34 y 40.

Emergencia de las categoras y subcategoras

Certificada la autenticidad de los discursos orales transcritos y convertidos
en protocolos, proced a identificar las unidades temticas centrales
plenamente identificadas, en este caso el liderazgo gerencial y tiempos de
incertidumbre y sus correspondientes categoras orientadoras.
Las categoras orientadoras emergentes relacionadas con el liderazgo
gerencial fueron la experiencia, la formacin y los valores; por otro lado
para la unidad temtica tiempos de incertidumbre emergieron las categoras
orientadoras crisis y mercado automotriz.
El resultado del proceso de emergencia lo ilustr en escenario III. La
figura muestra el proceso de mi interaccin intersubjetiva con los
versionantes a travs de un proceso de profunda reflexin en donde
emergieron las categoras orientadoras relacionadas con los testimonios de
los mismos y que surgieron como producto de mi tradicin cultural en el rea
de liderazgo como presidente del sindicato de profesores del Instituto
Universitario de Tecnologa del estado Trujillo, actualmente Universidad

103

politcnica territorial del estado Trujillo por trece aos, y presidente de la
federacin de sindicatos de profesores de los institutos tecnolgicos y
colegios universitarios de Venezuela por ms de seis aos, as como el
conocimiento adquirido durante mis estudios doctorales en la Universidad
Yacamb.
Luego del proceso de codificacin abierta y en el mismo tenor de reflexin
profunda y anlisis minucioso de la informacin aportada por los
versionantes plasmada en los protocolos, realic el proceso de codificacin
axial, cuyos resultados muestro en el grfico 10.
La grfica refleja los conceptos que fundamentaron la construccin de la
teora relacionada con el liderazgo gerencial en tiempos de incertidumbre en
el sector automotriz, representados por sus categoras y subcategoras que
describen y dan forma y cuerpo al fenmeno en estudio.
Las categoras centrales se relacionan entre s por medio de una lnea
punteada, las relaciones entre las categoras y entre las subcategoras se
representan por lnea continua, los niveles de abstraccin desde las
categoras centrales hasta las subcategoras y viceversa se identifican en
lnea punteada, este sistema relacional grfico representa una primera
aproximacin al fenmeno en estudio.
Las categoras y subcategoras son conceptos que representan el
fenmeno o realidad objeto de estudio, al respecto Strauss Corbin (2002)
manifiestan:

Al conceptualizar hacemos una abstraccin. Los datos se
descomponen en incidentes, ideas, acontecimientos y actos
discretos a los que luego se les da un nombre que los representa
o reemplace. El analista les puede poner nombre a los objetos a
causa de la imagen o significado que evocan cuando los examina
comparativamente y en contexto, o el nombre se puede tomar de
las palabras de los entrevistados mismos. (p.114).

104

105

El proceso de identificacin de conceptosfue la base fundamental
durante el proceso de categorizacin, durante el cual interpret y analic
cada discurso minuciosamente con el fin de comprender a travs de un
proceso intersubjetivo y dialgico propio del paradigma seleccionado,
losdiferentes significados que los versionantes le asignan al fenmeno
estudiado, sus dimensiones y propiedades.
Luego de la plenitud de elucidacin acerca del fenmeno estudiado, es
decir, el liderazgo gerencial en tiempos de incertidumbre en el contexto de
las empresas concesionarias de vehculos en el Municipio Valera del estado
Trujillo, proced a realizar el anlisis de la informacin a travs de la
triangulacin tomando como bases las reflexiones y argumentaciones de los
versionantes.

Convergencia interpretativa a travs del proceso de triangulacin

El proceso de triangulacin consiste en la interpretacin de los relatos de
los versionantes en contraste con los componentes tericos que
fundamentan el fenmeno investigado, as como las categoras centrales,
orientadoras y subcategoras que emergieron durante la etapa descriptiva.
Se trata de un proceso inferencial, a travs del cual se establecen las
interrelaciones entre las subcategoras y categoras orientadoras, y
finalmente la interpretacin del sistema global de interrelaciones descrito en
el grfico 10.
Comenzar por analizar las subcategoras emergentes relacionadas con las
categoras orientadoras de la categora central liderazgo gerencial, y
posteriormente analizo las subcategoras emergentes relacionadas con las
categoras orientadoras de la categora central tiempos de incertidumbre.

106

Anlisis de las subcategoras emergentes que dimensionan la categora
orientadora: Experiencia

Una de las bases fundamentales para el anlisis de cada subcategora es
el cuadro que evidencia su nivel de saturacin, es decir, la recurrencia con la
cual se presentaron en los relatos de los versionantes. Para esto, constru un
cuadro de nivel de saturacin para cada categora orientadora y sus
subcategoras. El cuadro 18 muestra el nivel de saturacin de las
subcategoras que integran la categora ori entadora Experiencia.

Hermenusis de la subcategora: Crecimiento personal

El crecimiento personal es el proceso de interaccin individual y grupal a
travs del cual los lderes gerentes desarrollan habilidades y destrezas para
la mejora y optimizacin de las actividades de comunicacin, relaciones
interpersonales y toma de decisiones.
En este sentido, la trayectoria de los versionantes ha sido de vital
importancia para el mejoramiento de su entorno familiar y social, as como el
crecimiento y la evolucin de las empresas hacindolas rentables,
impactando positivamente en el estado Trujillo y zonas circundantes.
Durante su larga permanencia en la empresa, los versionantes citados en
el cuadro 19, resaltaron el concepto crecimiento personal como constructo
integrante de la categora central liderazgo gerencial.
Los gerentes subscritos relatan como ha sido su crecimiento personal en la
empresa a travs de logros individuales y colectivos, superndose y
ocupando cargos cada vez de mayor responsabilidad y confianza, en funcin
de los logros empresariales debido a una acertada toma de decisiones y
altos niveles de comunicacin.

107

El nivel de satisfaccin, en la mayora de los casos se consolida debido a
que los gerentes son miembros de los grupos familiares accionistas o
propietarios de las empresas o grupos empresariales.

Cuadro 18
Legitimidad de la saturacin. Categora orientadora: Experiencia
Categora
orientadora
versionantes

Experiencia

Crecimiento personal

V1-E1-L3-13
V1-E1-L15-23
V1-E1-L32-40
V2-E1-L3-14
V2-E1-L104-114
V1-E2-L3-8
V3-E1-L3-13
V4-E1-L19-37
V5-E1-L3-13
V6-E1-L3-11
V7-E1-L3-14

Creatividad

V1-E1-L57
V2-E1-L148-151
V2-E1-L205-208
V2-E2-L64-70
V2-E2-L162-173
V2-E2-L370-378
V4-E1-L152-163
V5-E1-L128-132
V7-E1-L62-72

Adaptabilidad

V1-E1-L52-68
V1-E1-L158-177
V1-E2-L171-176
V1-E2-L190-197
V2-E2-L140-143
V2-E2-418-440
V7-E1-L75-80

Trabajo en equipo
V1-E2-L9-15
V2-E2-L54-61
V2-E2-L490-499
V3-E1-L48-49
V5-E1-L24-35
V5-E1-L81-85
V7-E1-L25-30

Talento humano
V2-E1-L191-194
V2-E1-L212-221
V4-E1-L106-107

108

Cuadro 19
Testimonio de los versionantes. Subcategora: Crecimiento personal
Categora central: Liderazgo gerencial
Categora orientadora: experiencia Subcategora: crecimiento personal

Perfecto, yo tengo 35 aos de haber comenzado en el sector, comenc a trabajar como
mecnico, me apasionaba la mecnica automotriz, pero luego obviamente mejorando y
mejorando mi calidad tcnica me fueron ofreciendo oportunidades para ocupar cargos
superiores. V1-E2-L3-8.

Me inici desde muy pequeo en el rea automotriz, mi familia fue duea de concesionario
Ford, donde pasaba mis vacaciones escolares en el depsito ayudando. Luego comenc mi
trabajo formal en autoMack, quien era dueo de la planta de camiones Mack y distribuidor
de Mack, Fiat y Caribe. Actualmente manejo un concesionario de Toyota en Valera, en
pocas palabras he pasado por todas las reas de la industria, lo que me ha dado la
oportunidad de conocer el negocio en su totalidad. V3-E1-L3-13.

Con referencia a la experiencia que he tenido yo comenc har como 20 aos en la
empresa, en el grupo comenc en la parte de ventas, de venta de vehculos, facturacin de
vehculos, poco a poco fui agarrando la experiencia primero con la facturacin de vehculos,
yo estaba en Agroandina, ellos vendan maquinarias agrcolas, vendan implementos
agrcolas y vendan vehculos, al principio ellos vendan Jeep y Volswagen, y en la empresa
a medida que uno iba agarrando experiencia en facturacin despus pas por cobranzas,
despus estuve en cobranzas y facturacin durante 15 aos en el grupo. V5-E1-L3-13.

Para m ha sido creciente ya que soy ingeniero de petrleo y cuando decid buscar un
empleo en la parte automotriz de verdad no tena conocimiento alguno de la rama, cuando
comenc en esta empresa no comenc como gerente, tuve la posibilidad de pasar por
todos los departamentos, lo que me ayud a crecer poquito como tal en esa rama y tener
conocimiento, de hecho, cuando busqu empleo aqu tampoco pens en quedarme, porque
soy ingeniero. V6-E1-L3-11.


Hermenusis de la subcategora: Creatividad

La creatividad es un proceso mental de generacin de ideas para la
solucin de problemas, en este caso, los lderes gerentes de las empresas
concesionarias ubicadas en el municipio Valera permanecen en un constante
proceso creativo, con la finalidad de crear alternativas o soluciones a los
problemas que actualmente se presentan en el sector automotriz.

109

En este orden de ideas Csikszentmihalyi (2006), refiere:

Por el contrario, son signos positivos el inters, la curiosidad y
una ingenuidad casi infantil que lo cuestiona todo, que no se
contenta con la respuesta <<pero aqu lo hemos hecho siempre
as>>. Pero la creatividad necesita algo ms que personas
creativas. stas tienen que tener acceso a la informacin
apropiada y recursos. Si alguno de estos tres elementos falla, el
sistema, tanto si se tratara de una organizacin o una institucin
mayor, como una nacin, no se adapta creativamente al entorno.
(p. 132)

La referencia hecha de este brillante pensador, me permiti calificar a los
gerentes de las empresas concesionarias de vehculos del municipio Valera,
como lderes creativos con inters colectivo, recursos y la informacin
suficiente para lograr la adaptacin de estas empresas a un entorno en
constante cambio.
El concepto de creatividad emergi a travs de mi interpretacin subjetiva
con los versionantes citados en el cuadro 20.

Cuadro 20
Testimonio de los versionantes. Subcategora: creatividad
Categora orientadora: experiencia Subcategora: creatividad

Resulta que estudiando el fenmeno, descubrimos que la esencia de la gerencia nacional,
de la gerencia venezolana, es su cualidad de criollo, es su capacidad de adaptarse a
cualquier situacin con rapidez, es su capacidad creadora, es su creatividad, V1-E1-L57.
La competencia es bastante importante y hay que ser creativos, pero hay que ser sencillos,
o sea el hecho de que sean creativos no significa que hay que elaborar grandes ofertas, V2-
E1-L148-151.

Tratando ahorita de subsistir con unos equipos que se estn comprando, se estn
mandando a encarrozar que son unos autobuses INO, que el chasis nos lo vende un
concesionario del grupo que est en el vigia y nosotros lo mandamos a encarrozar en
diferentes casas. V4-E1-L19-37.

Si te pones a ver lo que hay que hacer ahorita es reinventarse, si nos quedamos haciendo
de la misma forma como ya sabemos no vamos a hacer nada porque primero sabemos que
no tenemos repuestos no podemos quedarnos esperando que la planta nos traiga
repuestos. V5-E1-L128-132.


110

Los relatos plasmados en el mismo develaron, por un lado un
autoreconocimiento de la creatividad de los versionantes, y por otro lado, las
ideas que han generado los gerentes de Valfor y Agroandina, de comprar
chasis, encarrozarlos y venderlos como automviles.

Hermenusis de la subcategora: Adaptabilidad

No tengo la menor duda que la capacidad de adaptacin de los seres
humanos al entorno emerge como una dimensin importante que explica el
fenmeno del liderazgo gerencial en tiempos de incertidumbre. Los gerentes
de las empresas concesionarias de vehculos ubicadas en el municipio
Valera se han adaptado a la situacin crtica y de cambios bruscos que en lo
poltico, social, econmico se dan y afectan el normal desarrollo de las
mismas, sorteando estos obstculos y obteniendo resultados satisfactorios
de rentabilidad, utilidad y otros indicadores econmicos y financieros.
En atencin a lo afirmado, Pascale, Millemann y Gioja (2002):
Al reflexionar sobre el competitivo paisaje empresarial de los diez o
veinte ltimos aos, podemos identificarnos fcilmente con la imagen
de las cuas de Darwin. Sobre la misma oportunidad de mercado
convergen constantemente nuevos rivales que trepan implacablemente
unos sobre otros en busca de una posicin mejor en la cadena
alimentaria econmica. Sectores enteros decaen o desaparecen por
completo (p. 52)

La mencin de la adaptacin darwiniana como metfora transferida al
comportamiento de las organizaciones empresariales, me permi ten inferir
que los gerentes de las empresas concesionarias de vehculos ubicadas en
el municipio Valera, se han adaptado a los cambios bruscos, crisis y una
competencia intensa en el sector automotriz, evitando el cierre temporal o
definitivo de estas empresas, y las terribles consecuencias sociales que esto
producira.

111

Cuadro 21
Testimonio de los versionantes. Subcategora: adaptabilidad
Categora orientadora: experiencia Subcategora: adaptabilidad

Resulta que estudiando el fenmeno, descubrimos que la esencia de la gerencia nacional,
de la gerencia venezolana, es su cualidad de criollo, es su capacidad de adaptarse a
cualquier situacin con rapidez. V1-E1-L52-56.

pero a nivel gerencial, el tema es digamos cmo te adaptas al medio, yo por ejemplo
cuando yo llegu recuerdo que haba una hoja de trabajo de contabilidad. V2-E2-L140-143.

Como gerente tienes unas metas generales que cumplir, la escases de productos te
imposibilita cumplir estas metas, ese se convierte en el principal objetivo, que hacer este
mes? Como atraigo ms clientes a servicio? Que vendemos? Es ah donde se pone en
juego la capacidad para buscar soluciones. V7-E1-L75-80.


Nuevamente, un concepto emergi como constructo desde dos enfoques:
en el primero, los versionantes hacen mencin de la adaptabilidad como
esencia y en segundo, a travs de mi interpretacin infer la capacidad de
adaptacin de los versionantes a un entorno que representa la disponibilidad
cero de vehculos para la venta, lo cual representa la fuente principal de
ingresos de las empresas concesionarias.
En otro orden de ideas, Schein (ob. cit.), presenta las cualidades
requeridas para una buena adaptacin organizacional:
1. Habilidad para recibir informacin y para comunicarla en forma confiable y
vlida.
2. Flexibilidad y creatividad interna.
3. La integracin y el compromiso con todos los fines de la organizacin.
4. Un clima interno de respaldo.
5. Habilidad para redisear la estructura organizacional.
En funcin de estas cualidades, el liderazgo gerencial como proceso y no
atribucin personal, integra y forma otros liderazgos constituyendo una red
de personas comprometidas con los fines organizacionales, y que son
ejemplo para los dems miembros de la organizacin. El clima de confianza y

112

credibilidad organizacional generado, contribuye a generar grandes cambios
con menos esfuerzo que coadyuvan a la adaptacin de las organizaciones al
entorno incierto.

Hermenusis de la subcategora: Trabajo en equipo

El trabajo en equipo es un proceso colectivo coordinado por un lder en el
que a travs del intercambio de experiencia y respeto a los roles individuales
se logran los objetivos comunes a travs de realizacin de tareas conjuntas.
Los gerentes de los concesionarios de vehculos del municipio Valera han
demostrado con el trabajo en equipo, considerando parmetros de confianza,
complementariedad, buena coordinacin y una extraordinaria comunicacin.
Respecto al trabajo en equipo Blanchard (ob. cit.) expone:

Los equipos pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez, y cambiar ms
fcilmente que las estructuras jerrquicas tradicionales. Tienen el poder
de aumentar la productividad y la moral o destruirlas. Si trabaja con
eficacia, un equipo puede tomar mejores decisiones, resolver
problemas ms complejos, y hacer ms para mejorar la creatividad y
construir habilidades que los individuos trabajando solos. El equipo es
la nica unidad que cuenta con la flexibilidad y los recursos para
responder velozmente a los cambios y las nuevas necesidades que se
han hecho lugar comn en el mundo de hoy. (p. 218)

De lo expuesto por este investigador, infiero que los gerentes de las
empresas concesionarias de vehculos ubicadas en el municipio Valera, son
lderes que con el trabajo en equipo han venido desarrollando una nueva
teleologa gerencial en tiempos de incertidumbre, dando respuestas eficaces
ante los cambios violentos que se suceden en el sector automotriz
venezolano. Para contrastar este concepto expuse algunos relatos de los
versionantes en el cuadro 22.

113

Cuadro 22
Testimonio de los versionantes. Subcategora: trabajo en equipo
Categora orientadora: experiencia Subcategora: trabajo en equipo

Indudablemente ms que gerente debe ser un lder que aconseje y gue, que inspire
entusiasmo, que compara xitos, que se preocupe por las personas y que logre constituir un
equipo integral y de alto desempeo. V3-E1-L48-49.
por ejemplo las personas que yo tengo en asesores de repuestos son excelentes, o sea
saben lo que estn haciendo, uno les dice: podemos hacer tal cosa?, entonces ellos
aportan las ideas, todos quieren lograr el xito del departamento. V5-E1-L81-85.
Mi experiencia en la empresa ha sido buena, el equipo de trabajo es excelente y est presto
siempre a dar lo mejor de s, la situacin ha cambiado y hoy da el negocio se inclina ms a
la postventa que a la venta de vehculos, por tal motivo el esfuerzo para alcanzar buenos
resultados de duplica. V7-E1-L25-30.

Los versionantes citados estn claros en las ventajas de trabajar en
equipo, logrando altos desempeos, as como el xito colectivo del
departamento de repuestos.
An cuando los versionantes trabajan en equipo, no percib la creacin de
grupos formales permanentes que coadyuven a la toma de decisiones
adecuadas, tampoco la atencin a aquellos grupos informales que se
constituyen dentro de las organizaciones y que pueden hacer valiosos
aportes para la solucin de problemas.
En relacin a descrito, Schein (ob. cit). seala:
Los grupos formales son aquellos que deliberadamente conforma
un gerente de empresa para realizar una tarea especfica
claramente relacionada con la misin organizacionalLos
grupos informales casi siempre surgen si las oportunidades
existen. A menudo, estos grupos vienen a servir una funcin
contraorganizacional en la medida que pueden contrarestar las
tendencias coercitivas de la organizacin. Estos grupos se
pueden convertir en grupos de mucho poder y tratar de cambiar
los fines de la organizacin. (pgs. 136-137).

Para el liderazgo, es sumamente importante la creacin de equipos
formales e identificacin de los grupos informales que emergen en el
contexto organizacional. Los gerentes de las empresas concesionarias de
vehculos ubicadas en el municipio Valera, crean equipos para los fines

114

organizacionales, pero ante un entorno como el venezolano, estos equipos
deben ser recursivos, adaptativos y complementarse con las ideas y
propuestas de los informales para generar un proceso de sinergia
organizacional a favor del colectivo y los objetivos empresariales.

Hermenusis de la subcategora: Talento humano

Para destacar la importancia del talento humano en las organizaciones
cito a Lawler (2006):

Cada vez es ms comn que los empleados sean los propietarios de
los mtodos de produccin de los que vive su organizacin. Los
empleados proporcionan servicios, resuelven problemas, producen
software y desarrollan productos. Cuando uno de ellos abandona la
organizacin, sta no puede sustituirlo como si fuera un especialista
que maneja una mquina; tiene que encontrar una persona capaz de
desempear una funcin crtica para la produccin de un producto o
servicio. (p. 31)

El investigador citado, destaca la importancia del talento humano
identificado y alineado con los objetivos organizacionales; en este sentido,
los gerentes de las empresas concesionarias de vehculos del municipio
Valera relataron la importancia que tienen para ellos un talento humano
comprometido, espontneo, creativo y con otras cualidades que le permitan
a la gerencia afrontar los retos que se suceden en el sector automotriz da a
da.
Los testimonios de los versionantes (cuadro 23), ratifican la importancia
que tiene el talento humano para las empresas, con los cuales mantienen
una relacin personal basada en principios axiolgicos, y conscientes de que
deben mejorar su condicin acadmica, lo cual debe ser visto por los
accionistas como una inversin.

115

Cuadro 23
Testimonio de los versionantes. Subcategora: talento humano
Categora orientadora: experiencia Subcategora: talento humano

Bueno pienso que hacia el futuro insisto en que tenemos que tener una mayor vinculacin
con el personal, con la gente que trabaja contigo y con la sociedad, V2-E1-L191-194.

Mirar un poco ms al trabajador y a veces no es tan fcil el ser un poco ms humano, en el
sentido de que tampoco es fcil para una persona que solamente es inversionista y lo que
ve son nmeros, ellos no ven a las personas trabajando, no ven simplemente sentados en
un sitio, simplemente son inversionistas ven el rendimiento de capital, eso es difcil pero no
imposible, para eso est el gerente tambin, para demostrar que haciendo esto, invirtiendo
en esta parte pues se puede avanzar. V2-E1-L212-221.

Para no salir del personal que es muy importante, para m el personal es el corazn de la
empresa, V4-E1-L106-107.


Hermenusis de la categora orientadora: Experiencia

La interrelacin de las subcategoras que dimensionan la categora
orientadora experiencia se visualizan en el grfico 11.
La lnea continua representa la relacin entre las subcategoras y la
punteada el nivel de abstraccin y la relacin entre cada subcategora y la
categora orientadora, en este caso, experiencia.
Es indudable que los mayores niveles de experiencia redundan
favorablemente en la capacidad de adaptabilidad de los versionantes a un
entorno incierto y en constante cambio, en el conocimiento de las ventajas de
lograr trabajar en equipos, en el crecimiento personal y su impacto social, en
la capacidad creadora para generas alternativas de solucin de problemas, y
en una profunda aceptacin del talento humano como el corazn de la
empresa.

116

Grfico 11. Interrelacin de las subcategoras que dimensionan la
categora orientadora experiencia. Elaboracin propia

Ms all de esto, ante la incertidumbre, los lderes que emergen en una
sociedad convulsionada como la venezolana, propician un ambiente laboral
dentro de las empresas concesionarias, que de alguna manera incide en la
respuesta que estas organizaciones generan en estos tiempos tumultuosos.
Es as como los gerentes de las empresas concesionarias, han
aprehendido, a travs de su larga experiencia en el sector, a afrontar
diferentes escenarios con creatividad producto de su crecimiento personal.
Han sido capaces de organizar equipos de trabajo para evaluar y aportar
soluciones ante una coyuntura sectorial compleja de mltiples dimensiones.
Por otro lado, la experiencia les dicta que es la gente, el talento humano,
la sangre que corre a travs de las venas organizacionales, el principal
componente de la empresa, su razn de ser, razn por la cual prestan
atencin especial en ese valioso recurso.
La capacidad del liderazgo que emerge desde los concesionarios de
vehculos estudiados, con su gente, su creatividad, su crecimiento colectivo,
Experiencia
Crecimient
o personal
Adaptabilid
ad
Talento
humano
Trabajo en
equipo
Creatividad

117

anan esfuerzos y fortalecen unas organizaciones, que por su flexibilidad
dan respuesta a los cambios y se adaptan a un entorno caracterizado por la
incertidumbre.

orientadora: Formacin

Para el anlisis de las subcategoras que emergieron de mi interaccin
intersubjetiva con los versionantes relacionadas con la categora formacin
constru el cuadro 24, donde presento la recurrencia o saturacin de cada
subcategora emergente.

Hermenusis de la subcategora: Diseo de estrategias

Los gerentes de las empresas concesionarias de vehculos ubicados en el
municipio Valera son verdaderos estrategas, ya que sus decisiones se
relacionan directa e indirectamente con el desempeo de las empresas,
situacin que comprob totalmente a travs de la interpretacin de sus
relatos.
En este sentido, David (1988), afirma:
La formulacin de estrategias puede definirse como el proceso
conducente a la fijacin de la misin de la firma, llevando a cabo una
investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas externas, realizando anlisis que comparen
factores internos y externos y fijando objetivos y estrategias para la
empresa. (p. 12)

118

Cuadro 24
Legitimidad de la saturacin. Categora orientadora: formacin
Categora Subcategora
Recurrencia en el discurso de los
versionantes

Formacin

Diseo de
estrategias

V1-E1-L85-96
V2-E1-L56-64
V2-E1-L126-132
V2-E1-L156-168
V2-E2-L103-117
V2-E2-L248-265
V2-E2-L395-401
V4-E1-L122-128
V5-E1-L146-155
V6-E1-L72-84
V6-E1-L93-97

Conocimiento del rea
financiera
V1-E1-L141-143
V2-E1-L34-41
V2-E1-L169-179
V2-E2-L24-35
V2-E2-L120-123
V2-E2-L449-451
V4-E1-L8-16
V4-E1-L136-144

Perspectiva del cliente
V2-E1-L133-143
V1-E2-L163-168
V2-E2-L90-101
V3-E1-L39-44
V5-E1-L134-140
V6-E1-L36-39
Mejoramiento
profesional
V1-E1-L13-15
V2-E1-L73-83
V2-E2-L88-89
V2-E2-L181-191
V3-E1-L15-18
V5-E1-L54-62
V6-E1-L17-20

En el caso de los concesionarios de vehculos del municipio Valera, la
visin y misin estn fijadas a nivel internacional en relacin a las marcas
Ford, Chevrolet, Fiat, Hyundai, Volkswagen, Toyota, teniendo cada empresa
en particular la facultad de desarrollar sus propias estrategias para el logro
de los objetivos y metas.

119

La emergencia del concepto diseo de estrategias se evidencia en los
relatos de los versionantes (cuadro 25).

Cuadro 25
Testimonio de los versionantes. Subcategora: Diseo de estrategias
Categora orientadora: formacin Subcategora: diseo de estrategias

las plantas queriendo vender carros y los concesionarios no tenan salidas, no podan
rotar los inventarios y la estrategia era un poco diferente, era una estrategia un poco ms
agresiva en el sentido de ir a buscar a los clientes a la calle, salir a la calle, tocar puertas,
era un trabajo ms como uno tiene en mente el trabajo de los que venden libros. V2-E1-
L56-64.

Nosotros por ejemplo, tenemos una pgina en el facebook, tenemos ms de 1300 a 1500
amigos por el facebook, tenemos un grupo de valor en el facebook tambin, ah hay cerca
de 900 a mil personas, y usamos los medios del momento para contactarnos con los
clientes, para transmitirles que estamos haciendo, la gente se entera por ah que hacemos,
las promociones, utilizamos los mensajes de texto para comunicarles cumpleaos,
promociones que vamos a hacer, invitarlos a que acudan al concesionario a alguna
promocin de servicio, a conocer un nuevo vehculo, y lo tradicional, llamadas telefnicas,
contacto. V2-E1-L156-168.

hay que llevar las riendas del negocio, bajar los gastos al mnimo, lograr subsistir y llevar
el barco hasta que el departamento de ventas, el departamento de ventas para que lo vea,
aporta el 60 % del producto del concesionario, el departamento de servicios y repuestos
aportan el otro 20 y 20, ms o menos en esa proporcin, entonces llevar esos
departamentos a que cumplan el 50 y el 50, ah es donde est la verdadera accin de un
gerente. V4-E1-L122-128.

Buscar proveedores que no sean habituales, el nico proveedor que nosotros mantenemos
es la planta, ahora hay que buscar proveedores de mangueras, proveedores de pastillas ,
proveedores de correas, proveedores de todo tipo, porque ni siquiera las que nos venda
aceite normalmente no se consigue aceite hay que buscarlo por otro lado, tal vez mucha
comunicacin con el cliente, explicarle no tenemos esto, tenemos esto, tenemos esto,
tenemos estas dos versiones y usted decide cul se lleva, que esos son los mejores que
hemos tratado de conseguir V5-E1-L146-155.

Innovar, un gerente para mantener las puertas abiertas es innovar, cuando me refiero a
innovar es buscar estrategias cmo mantener la clientela, ofreciendo una mejor calidad de
servicio, tratando de ofrecerle paquetes al cliente, por venir a hacer tal servicio, me estoy
refiriendo ms a la parte de servicios es porque no podemos ofrecer vehculos, la mayor
parte de las ganancias de todo concesionario es con la venta de vehculos, una empresa no
percibe tantos ingresos por la parte de venta de repuestos y servicio como lo hace por la
parte de la venta de vehculos, entonces qu tiene que hacer el gerente?, estrategias para
mantener esa clientela, V6-E1-L72-84.


120

Es as como los gerentes y sus equipos de trabajo han diseado todo tipo
de estrategias: diseos de pginas web para mantener un contacto directo
con los clientes en la venta y postventa, redistribuir los gastos e ingresos
para superar el punto de equilibrio, buscar nuevos proveedores nacionales e
internacionales, mejorar la calidad de servicio a travs de los combos de
productos y jornadas gratuitas de diagnstico.
El diseo de estrategias es un proceso continuo y obedece a la
reconfiguracin de los objetivos organizacionales. En este sentido, los
gerentes de las empresas concesionarias de vehculos han diseado algunas
estrategias permanentes y otras coyunturales.
Es necesario que el liderazgo que emerge de las empresa citadas
reformule constantemente los objetivos y metas en funcin de los cambios
que se suscitan en un entorno tan voltil como el venezolano. Al respecto,
Penfold, Vainrub y Dohnert (ob. cit.), sealan:

Venezuela ha sido unos de los pases ms turbulentos de
Amrica Latina. Las empresas han debido enfrentar, casi de
forma permanente, inestabilidad poltica, inseguridad jurdica,
barreras administrativas de toda ndole, vaivenes en la poltica
econmica y los ms variados controles y regulaciones estatales.
En mercados con estas caractersticas son muchas las empresas
que desaparecen y slo algunas las que sobreviven. (p.14).

La situacin expuesta por los investigadores sealados, es un desafo
para la creatividad del liderazgo emergente en las empresas concesionarias
citadas, ya que la permanente amenaza de muerte sbita, se convierte en
un ambiente de nuevas oportunidades siempre y cuando se diseen las
estrategias adecuadas para evaluar y afrontar el entorno.

121

Hermenusis de la subcategora: Conocimiento de rea financiera

Definitivamente, el conocimiento del rea financiera es una de las bases
fundamentales de la gerencia, al respecto Kaplan y Norton (2007) sealan:

Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en
cada fase del ciclo del negocio. La teora del estratega de
negocios sugiere varias estrategias diferentes que las unidades
de negocios pueden seguir, y van desde un crecimiento agresivo
de la cuota de mercado, hasta la consolidacin, salida y
liquidacin. (p. 60).

Los gerentes de los concesionarios de vehculos del municipio Valera,
conscientes de que estas empresas estn consolidadas, se han formado en
el rea financiera, de tal forma que manejan todos los aspectos contables,
financieros y econmicos, as como los del mercado automotriz, y han
tomado decisiones en un entorno incierto y en constante cambio que han
permitido su sostenimiento con rentabilidad y utilidad.
Todas estas empresas estn en la fase de sostenimiento, por lo que los
gerentes han adoptado una serie de medidas, con base a su conocimiento
del rea financiera, que han coadyuvado a la supervivencia de la empresa,
prueba de ello los testimonios de los versionantes mostrados en el cuadro 26
Los testimonios referidos son una prueba irrefutable, no slo del amplio
conocimiento del rea financiera que poseen los versionantes, expresado en
la cotidianidad de la entrevista, sino tambin la importancia del manejo y
seguimiento de indicadores financieros, indicadores de gestin, indicadores
econmicos, aspectos contables, entre otros, para el xito de la gestin.

122

Cuadro 26
Testimonio de los versionantes. Subcategora: Conocimiento del rea
financiera
Categora orientadora: formacin Subcategora: conocimiento del rea financiera

Es importante acentuar esto dos puntos porque tu planificas tu empresa para x resultado,
haces t pronostico, tu presupuesto. V1-E1-L141-143.

Hay muchos aspectos que evidentemente la gerencia tiene que abordar y ah est la parte
de personal, est la parte contable, est la parte financiera, est la parte de mercadeo, est
la parte de las relaciones con los trabajadores, las relaciones con el entorno. Yo creo que es
una experiencia enriquecedora y muy dinmica y muy exigente. V2-E1-L34-41.

A nivel de la parte financiera pues es evidente que es importante tener todos los aspectos a
mano tambin, flujo de caja, banco, movimiento de los bancos, ahorros por pronto pago, es
decir, el gerente tiene que tener la parte financiera, la parte contable, tiene que tener la
parte de ventas, la parte de mercadeo, se apoya con los gerentes de esas otras reas, pero
a la final el gerente general es el que lidera todos esos gerentes y bsicamente interpreta,
analiza, discute, propone, y pone, digamos, la direccin que la compaa debe llevar. V2-
E1-L169-179.

hay muchos indicadores en trminos financieros que existen, la industria los utiliza pero
deja de utilizarlos porque no tienen ninguna validez, nosotros tenamos una formulacin
para el costo del capital donde sabamos cuanto nos estaba costando el inventario,
sabamos cunto costaba cada unidad, decidimos ganarle un 8 % a ese carro, pero de
repente no era el 8 % porque el costo del capital que habamos calculado por tener ese
carro parado, era igual, incluso algunas veces mayor, era una utilidad contable, pero no
podamos administrar ese costo de capital, V2-E2-L24-35.

un aprendizaje continuo la parte de la voz del cliente, y es algo que las plantas tienen
muchsimo el ojo ah, hay muchos indicadores de gestin que en otras industrias no se
utilizan. V2-E2-L120-123.

Bueno, en este sector y en cualquier otro sector cuando t ests en frente de la compaa el
reto es mantener la compaa rentable bajo cualquier trmino. V2-E2-L449-451.

lo que estamos haciendo ahorita es haber calculado el punto de equilibrio sin meter al
departamento de ventas, el departamento de ventas de vehculos porque no tenemos
vehculos ahorita y movidos solamente para calcular el punto de equilibrio para servicios y
repuestos solamente, y bueno, calcularle metas a esos departamento y al personal para
que vayamos en bsqueda de ese punto de sobrevivir mientras se mejora el procedimient o
de ventas otra vez y la disponibilidad de vehculos en planta. V4-E1-L8-16.

fue calcular el punto de equilibrio en base a la produccin de esos dos departamentos, de
servicio y de repuestos, sin tomar en cuenta ventas porque estamos en un escenario de
carros cero, y gracias a dios, en estos dos meses, en estos tres meses, hemos cerrado en
negro, o sea hemos cerrado con nmeros positivos hacindole fuerza y empujando esos
dos departamentos para que trabajen ptimamente y llevar, seguir llevando el concesionario
en el punto de sobrevivir. V4-E1-L136-144.


123

Hermenusis de la subcategora: Perspectiva del cliente

A travs de la interpretacin de relatos de los versionantes (cuadro 27),
percib claramente, la importancia que tienen para los gerentes de los
concesionarios de vehculos del municipio Valera, las perspectivas y
satisfaccin de necesidades del cliente, as como la poltica de atencin por
parte de la empresa.
De acuerdo con Drucker (2002):

Es el cliente el que define lo que es un negocio. Es slo el cliente
quin, con su decisin de pagar por un bien o servicio, convierte
los recursos econmicos en riqueza, las cosas en mercancas.
Lo que el cliente compra y considera valioso jams es un
producto. Es siempre un bien til, es decir, lo que el producto o
servicio hace por l. (p. 39)

En total correspondencia con lo expresado por el visionario Peter
Drucker, los gerentes de los concesionarios de vehculos ubicados en el
municipio Valera, valoran y hacen esfuerzos para satisfacer las expectativas
de los clientes, quienes ms all de receptores de servicios y bienes
constituyen una parte importante del sistema automotriz.
Los clientes del sector automotriz son personas de todos niveles que
requieren en principio de vehculos para movilidad, recreacin, trabajo, entre
otros, luego y no menos importante, los repuestos y servicios de calidad que
mantendrn estos vehculos en buen estado para su satisfaccin.
En este sentido, Blanchard (ob.cit), afirma:

En las organizaciones de alto desempeo, la gerencia tiene
contacto regular cara a cara con los clientes, no slo con los
devotos, sino tambin con aquellos que se encuentran frustrados,
molestos, o que no utilizan los productos y servicios de la
organizacin. Los lderes sienten pasin por el desarrollo de un
conocimiento sofisticado de los clientes y por compartir
ampliamente la informacin en toda la organizacin. Trabajar con
las personas a quienes se sirve y escuchar con atencin permite a

124

las organizaciones de alto desempeo responder con rapidez y
flexibilidad a las condiciones cambiantes. (p. 50-51)

Cuadro 27
Testimonio de los versionantes. Subcategora: Perspectiva del cliente
Categora orientadora: formacin Subcategora: perspectiva del cliente
Es importante acentuar esto dos puntos porque tu planificas tu empresa para x resultado,
haces t pronostico, tu presupuesto. V1-E1-L141-143.

Hay muchos aspectos que evidentemente la gerencia tiene que abordar y ah est la parte
de personal, est la parte contable, est la parte financiera, est la parte de mercadeo, est
la parte de las relaciones con los trabajadores, las relaciones con el entorno. Yo creo que es
una experiencia enriquecedora y muy dinmica y muy exigente. V2-E1-L34-41.
A nivel de la parte financiera pues es evidente que es importante tener todos los aspectos a
mano tambin, flujo de caja, banco, movimiento de los bancos, ahorros por pronto pago, es
decir, el gerente tiene que tener la parte financiera, la parte contable, tiene que tener la
parte de ventas, la parte de mercadeo, se apoya con los gerentes de esas otras reas, pero
a la final el gerente general es el que lidera todos esos gerentes y bsicamente interpreta,
analiza, discute, propone, y pone, digamos, la direccin que la compaa debe llevar. V2-
E1-L169-179.

hay muchos indicadores en trminos financieros que existen, la industria los utiliza pero
deja de utilizarlos porque no tienen ninguna validez, nosotros tenamos una formulacin
para el costo del capital donde sabamos cuanto nos estaba costando el inventario,
sabamos cunto costaba cada unidad, decidimos ganarle un 8 % a ese carro, pero de
repente no era el 8 % porque el costo del capital que habamos calculado por tener ese
carro parado, era igual, incluso algunas veces mayor, era una utilidad contable, pero no
podamos administrar ese costo de capital, V2-E2-L24-35.

un aprendizaje continuo la parte de la voz del cliente, y es algo que las plantas tienen
muchsimo el ojo ah, hay muchos indicadores de gestin que en otras industrias no se
utilizan. V2-E2-L120-123.
Bueno, en este sector y en cualquier otro sector cuando t ests en frente de la compaa el
reto es mantener la compaa rentable bajo cualquier trmino. V2-E2-L449-451.

lo que estamos haciendo ahorita es haber calculado el punto de equilibrio sin meter al
departamento de ventas, el departamento de ventas de vehculos porque no tenemos
vehculos ahorita y movidos solamente para calcular el punto de equilibrio para servicios y
repuestos solamente, y bueno, calcularle metas a esos departamento y al personal para
que vayamos en bsqueda de ese punto de sobrevivir mientras se mejora el procedimiento
de ventas otra vez y la disponibilidad de vehculos en planta. V4-E1-L8-16.

fue calcular el punto de equilibrio en base a la produccin de esos dos departamentos, de
servicio y de repuestos, sin tomar en cuenta ventas porque estamos en un escenario de
carros cero, y gracias a dios, en estos dos meses, en estos tres meses, hemos cerrado en
negro, o sea hemos cerrado con nmeros positivos hacindole fuerza y empujando esos
dos departamentos para que trabajen ptimamente y llevar, seguir llevando el concesionario
en el punto de sobrevivir. V4-E1-L136-144.

125

La afirmacin anterior fortalece la identificacin de la perspectiva del
cliente como elemento integrante de un liderazgo gerencial que permite a las
empresas concesionarias dar respuesta inmediata a los clientes y atraer a los
potenciales para lograr los objetivos y transformarlas en organizaciones de
alto desempeo.

Hermenusis de la subcategora: Mejoramiento profesional

El mejoramiento profesional consiste en la superacin de los individuos, en el
mbito de desempeo profesional, a travs de estudios formales en todos
sus niveles. Las empresas postmodernas exitosas se preocupan cada vez
ms por la constante formacin y mejoramiento profesional de sus miembros,
logrando altos estndares de calidad en la produccin de bienes y servicios.
No hay duda de que los testimonios de los gerentes (cuadro 38), develan
el supremo inters de las empresas concesionarias y plantas ensambladoras
por la constante formacin y actualizacin de los gerentes y sus equipos de
trabajo para incrementar la eficiencia, rentabilidad y posicionamiento de la
empresa en el sector.
Por tanto, considero vital el aprendizaje continuo de los gerentes para
optimizar su desempeo, as como el alcance colectivo de la visin del
negocio, respecto a esto Etkin (2009) expone:

El proceso de aprendizaje consiste en la incorporacin y
produccin de nuevos saberes y conocimientos en diferentes
niveles, referidos tanto a los procedimientos como a la
renovacin en las bases conceptuales. El aprendizaje no es
slo la transmisin o comunicacin de informacin, sino que
requiere su incorporacin a las bases del comportamiento y la
imaginacin. (p. 71)

Cuadro 28
Testimonio de los versionantes. Subcategora: Mejoramiento profesional

126

Categora orientadora: formacin Subcategora: mejoramiento profesional

luego me enviaron a hacer algunos cursos en finanzas con el IESA. V1-E1-L13-15
Pienso que se debe haber profesionalizado mucho la fuerza de ventas y en general, el
equipo de trabajo, de hecho las plantas se han preocupado mucho por eso, por lo menos en
el caso de Ford, de entrenar al personal, aparte que es un negocio para las plantas, las
plantas cobran todo lo que hacen, y el generar los cursos para adiestramiento es un
negocio, pero adems tambin es un beneficio para las compaas y su equipo de trabajo,
realmente si son unos cursos interesantes y son buenos cursos, y la gente se ha ido
profesionalizando. V2-E1-L73-83.

En la industria se tiene mucho nfasis en el entrenamiento del personal, la parte tcnica,
V2-E2-L88-89.

la compaa se ha preocupado en darnos entrenamiento, convenciones, muchas
convenciones de gerentes de la compaa, no de Ford sino de la empresa, realmente la
empresa se ha preocupado en nutrir a los gerentes, incluso a veces ms que al personal, el
gerente va aguas abajo con toda la informacin para su equipo, en todo caso cada quien
tiene un estilo diferente de gerente, no s cmo lo hacen otros, si lo hacen o no lo hacen,
pero la compaa se ha preocupado mucho en entrenarnos a nosotros como gerentes
generales. V2-E2-L181-191.

En esta empresa mi experiencia ha sido inmejorable, muchos cursos, muchas prcticas,
extraordinario nivel de capacitacin y muchas personas dispuestas a colaborar en el buen
desempeo de la empresa. V3-E1-L15-18.

me ofrecieron el cargo de gerente de repuestos, ah dur todo este tiempo, hice toda las
cosas de la planta y eso, la gente tiene que superarse, tratar de nivelarse a nivel de los
otros concesionarios que eso es lo que buscan las plantas, comenzamos a hacer los cursos
fuimos a cursos, hicimos el curso que hace el gerente de repuestos que es un curso
bastante completo, conocer el catlogo completo para ver cmo administrar el
departamento completo. V5-E1-L54-62.

Ha sido creciente porque me ha permitido adquirir varios conocimientos ya que no tena,
valga la redundancia, conocimiento alguno de ello, entiendes?, la empresa me permiti
como tal. V6-E1-L17-20


Durante el proceso de formacin, los gerentes de los concesionarios del
municipio Valera han adquirido nuevos conocimientos y fortalecido otros, a
tal punto de lograr mantener las empresas con excelentes rendimientos y
crecimiento constante, y en los ltimos aos, debido a la crisis de
dimensiones poltica econmica y social en el entorno nacional e
internacional, han sido creativos para dirigir sus equipos de trabajo y
establecer estrategias tendentes a la preservacin de estndares as como el

127

impacto social que estas generan en el cumplimiento de sus metas y
objetivos.

Hermenusis de la categora orientadora: Formacin

La interrelacin de las subcategoras que dimensionan la categora
orientadora formacin se visualizan en el grfico 12.

categora orientadora formacin. Elaboracin propia

Es evidente que la continua formacin de los gerentes de las empresas
concesionarias de vehculos del municipio Valera del estado Trujillo, a travs
de cursos, talleres, convenciones, estudios formales, ha incidido en su
mejoramiento profesional y profundizado sus conocimientos acerca del rea
financiera.
En este sentido, la formacin ha capacitado a los versionantes para
percibir las perspectivas de los clientes, es decir, el servicio, la experiencia
vivida por los clientes, los deseos, y su nivel de satisfaccin.
Formacin
Diseo de
estrategias
Perspectiva
del cliente
Conocimien
to del rea
financiera
Mejoramie
nto
profesional

128

Al respecto, Blanchard (ob. cit), seala:
Superar las expectativas de los clientes no es slo una teora: es
una prctica. Un servicio para los clientes incondicionales inspira
a los clientes a contar historias sobre una compaa. Si los
clientes hacen relatos positivos sobre usted y su nivel de servicio,
no se puede pedir mejor publicidad. (p. 73).

De lo citado, corresponde al liderazgo evaluar y disear un conjunto de
estrategias que permitan satisfacer al cliente, ms an en el caso
venezolano, escenario tan difcil por la naturaleza compleja de un entrono
incierto, que en ocasiones atenta contra la creatividad y el alto desempeo.
En fin, un liderazgo que posea una perspectiva sistmica acerca del
funcionamiento organizacional, sus interrelaciones, flujo de informacin, es
un liderazgo mejor formado y efectivo, que disea y evala indicadores
econmicos y financieros para el constante monitoreo del desempeo de la
organizacin.
Ante las expectativas de los accionistas de las empresas concesionarias
de vehculos, de altos rendimientos, utilidad y crecimiento, el liderazgo valora
el desempeo econmico y financiero de la gestin para vislumbrar nuevos
escenarios para emprender los cambios necesarios y adaptarse a un entorno
incierto y cambiente.

orientadora: Valores

Los gerentes de los concesionarios de vehculos ubicados en el municipio
Valera, en tanto seres humanos, poseen y desarrollan una serie de valores
que les ha permitido integrar equipos de trabajo y mostrar un
comportamiento ejemplar frente a las empresas y la sociedad.
En este orden de ideas, Siliceo, Casares y Gonzlez (1999) afirman:

129

Los valores son aquellas concepciones prcticas (y normativas)
heredadas o, si es el caso, innovadas por las generaciones
presentes, en las cuales la sabidura colectiva descubre que se
juegan los aspectos ms fundamentales de su sobrevivencia
fsica y de su desarrollo humano, de su seguridad presente y de
su voluntad de trascender al tiempo mediante sus sucesores. En
este sentido, se puede decir que toda cultura es un valor pero no
todo en la cultura forma parte de su escala de valores. (p. 51)

Esto me permite reflexionar acerca de los valores como bases
fundamentales de la sociedad, en el caso de las empresas concesionarias,
los gerentes construyen una identidad que orienta su comportamiento para
su realizacin y su interaccin social dando sentido a su rol como gerentes y
lderes en estas organizaciones empresariales.
Para el anlisis de las subcategoras que dimensionan la categora
valores, como componente fundamental del liderazgo gerencial resum la
recurrencia de los relatos relacionados en el cuadro 29.

Cuadro 29
Legitimidad de la saturacin. Categora orientadora: Valores
Categora
orientadora
Subcategora
Recurrencia en el discurso de los
versionantes

Valores

Compromiso
V1-E2-L238-242
V1-E2-L280-286
V1-E2-L308-315
V3-E1-L18-20
V3-E1-L46-49
V5-E1-L104-119
V5-E1-L168-182
V7-E1-L84-88

Responsabilidad
V1-E2-L158-160
V1-E2-L226-235
V1-E2-L253-260
V6-E1-L92

Integridad
V1-E2-L56-60
V1-E2-L271-277
V2-E2-L520-522

A partir de aqu analizo a travs de un proceso intersubjetivo las
subcategoras compromiso, responsabilidad e integridad como dimensiones

130

de la categoras valores que emergieron de mi interaccin con los
versionantes.

Hermenusis de la subcategora: Compromiso

Los gerentes de las concesionarias de vehculos del municipio Valera
estn conscientes del nivel de compromiso de los trabajadores, producto de
las interacciones fructferas que se suscitan en los equipos de trabajo, donde
los trabajadores y gerentes se alinean en torno a los objetivos de la empresa.

De acuerdo a Omar y Florencia (2008):

El grado de compromiso del empleado con la empresa donde
trabaja se ha convertido en uno de los fenmenos ms
estudiados en los ltimos aos. Una de las razones de tal inters
es que los gerentes y directivos han comenzado a darse cuenta
de que para lograr ventajas competitivas en una economa global
es indispensable contar con recursos humanos identificados con
los objetivos de la empresa. (p. 357-358).

Los gerentes de las concesionarias de vehculos del municipio Valera
estn conscientes del nivel de compromiso de los trabajadores, producto de
las interacciones fructferas que se suscitan en los equipos de trabajo, donde
los trabajadores y gerentes se alinean en torno a los objetivos de la empresa.
Los testimonios de los versionantes (cuadro 30) develan el alto nivel de
compromiso de los trabajadores y el propio, motivo por el cual buscan, por
cualquier va, la satisfaccin de los clientes y la evolucin de la empresa en
una economa globalizada y en crisis.

Cuadro 30
Testimonio de los versionantes. Subcategora: compromiso

131

Categora orientadora: valores Subcategora: compromiso

de modo que ni tus empleados, ni tu comunidad que te rodea, ni tus clientes, ni quienes
de alguna manera se beneficien de tu actividad, de tus servicios vayan a sufrir las
consecuencias de una ligereza tuya. V1-E2-L238-242.

compromtete y cuida que todas tus acciones generen un beneficio para todos ellos y
que ellos lo sientan, de esa manera ellos reconocern que tu eres beneficioso, por lo tanto
reconocern en ti una gua, un algo en donde mirar, un algo que cuidar y que respetar, un
algo qu seguir, ese es un lder. V1-E2-L280-286.

... si te das cuenta es el mismo concepto, hoy da el liderazgo se concibe como un algo que
tiene mucho que ver con el servicio, con el beneficio o la consecuencia beneficiosa que tus
acciones les causan o le llevan a los dems y a ti mismo, si no, no tendras automotivacin
y entonces pues simplemente quebraras ese afn de autosuperacin que todo lder debe
tener. V1-E2-L308-315.

Todos comprometidos con el xito y avance positivo an en los momentos ms difciles.
V3-E1-L18-20.

que gerente debe ser un lder que aconseje y gue, que inspire entusiasmo, que compara
xitos, que se preocupe por las personas y que logre constituir un equipo integral y de alto
desempeo. V3-E1-L46-49.

ms gente trabajando, ms gente satisfecha, porque esa es otra, que la gente est
satisfecha con lo que est haciendo, los trabajadores estn vendiendo pero no estn
satisfechos con lo que ellos pueden hacer, pueden hacer muchsimo pero est todo como
en stand by. V5-E1-L104-119.

lo que tengo que hacer es tratar de apoyar a mis asesores para que ellos rindan y no se
desanimen por la situacin como est y tratar de buscar repuestos por donde sea, buscar
que vender, porque si no tenemos nada que vender ellos van a estar ah sin hacer nada, la
nica forma es esa tratar de dar siempre ms de lo que uno tiene, tratar de buscar para ver
que adicional se puede vender, se vende una cosa ms otra adicional. Creo que siempre
ser positivo, yo siempre he pensado en positivo, si yo pienso que las cosas se van a dar as
se van a dar, y siempre dar ms de lo que yo tengo, siempre aprender, siempre querer
aprender algo nuevo, hacer las cosas, aprender a hacer las cosas, lo importante es querer
hacer las cosas, porque la gente que siempre se conforma, el conformismo es malo, la
gente tiene que tratar de hacer otra cosa, hacerlo lo mejor posible. V5-E1-L168-182.

Un verdadero lder debe demostrar en situaciones adversas como estas que es capaz de
dirigir una empresa, si logras sobrellevar una crisis como la que enfrentamos en estos
momentos estoy seguro que puedes decir con confianza que eres un lder. V7-E1-L84-88.


Hermenusis de la subcategora: Responsabilidad

132

Para el anlisis de la subcategora responsabilidad consider los relatos
de los versionantes manifestados en el cuadro 31.

Cuadro 31
Testimonio de los versionantes. Subcategora: responsabilidad

Categora orientadora: valores Subcategora: responsabilidad

ser sumamente responsable con el manejo de las finanzas, eso aqu se ha vuelto una
loquera. V1-E2-L158-160.
formarse muchsimo personalmente, hay que crecer muchsimo por dentro, tienes que
soportar situaciones verdaderamente injustas, tienes que tener la entereza de saber que
estas representando a un grupo de personas que trabajan all y que los errores tuyos los
pagan todos, pero tambin estas representando a todos los que se benefician de tu servicio,
los errores tuyos tambin los pagan ellos, hay una altsima responsabilidad. V1-E2-L226-
235.
el primero de ellos es un gran sentido de responsabilidad con los dems, una persona
muy yosta que sea muy egocntrica o que piense mucho en mejorar su propio nivel por
encima de.., sin pensar en las consecuencias que eso puede tener para terceros, no puede
ser ni candidato a liderar nada, ni tampoco a lder de casualidad, porque eso causa un dao
enorme al entorno y a toda la gente que de alguna manera se topa con esa persona, as
que eso es un error grandsimo, hay que tener un sentido de responsabilidad extraordinario
respecto de lo dems y eso implica, si se me permi te la venia, ser un cristiano
extraordinariamente comprometido. V1-E2-L253-260.

Yo pienso que innovacin, constancia, responsabilidad. V6-E1-L92.


De acuerdo con Garca (2012), Responsabilidad es la capacidad que
tenemos de responder de cmo hemos utilizado el saber moral que tenemos,
si hemos actuado o no como los otros esperaban, si hemos estado a la
altura. En conclusin, la responsabilidad es la tica en funcionamiento (p.3).

De esto infiero que la responsabilidad puede trascender hasta la tica, lo
cual explica las afirmaciones de los gerentes de los concesionarios de
vehculos ubicados en el municipio Valera, quienes asumen este valor
humano como requisito para el liderazgo en el sector.
La responsabilidad es un valor que est en la conciencia de la persona, que
le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de

133

sus actos, siempre en el plano de lo moral. Una vez que pasa al plano tico
(puesta en prctica), persisten estas cuatro ideas para establecer la
magnitud de dichas acciones y afrontarlas de la manera ms prepositiva e
integral, siempre en pro del mejoramiento personal, laboral, social, cultural y
natural.

Hermenusis de la subcategora: Integridad

La integridad como valor humano se fundamenta en la moral y probidad, y
se refiere al accionar con rectitud ante la vida y la sociedad.
Los gerentes de las empresas concesionarias de vehculos del municipio
Valera, cuyos testimonios se presentan en el cuadro 32, se caracterizan por
el buen actuar, irradiando buena conducta y principios, siendo padres y
madres ejemplares, apegados a la sinceridad y solidaridad.

Cuadro 32
Testimonio de los versionantes. Subcategora: integridad
Categora orientadora: valores Subcategora: integridad

se han motivado a estudiar, otros han hecho familia, han pensado en comprar su casita,
son extraordinarios trabajadores pero son extraordinarios padres, son extraordinarias
madres, y otros pues han puesto sus negocios y los hemos ayudado a echar para adel ante.
V1-E2-L56-60.

si t logras hacer, y esto s es un concepto que lo hice propio y lo utilic muchas veces,
que de tus acciones, de tu conducta, la gente que te rodea sienta que se est beneficiando,
que algo y en algo mejora su vida, en ese momento esa gente va a reconocer que t le eres
beneficioso, por lo tanto va a reconocer un liderazgo. V1-E2-L271-277.

nosotros tenemos que estar orgullosos del sitio, si ests trabajando aqu eso debe estar
limpio, organizado. V2-E2-L520-522.


134

categora orientadora valores. Elaboracin propia

Hermenusis de la categora orientadora: Valores

Para analizar las interrelaciones entre las subcategoras emergentes y la
categora orientadora valores consider el aporte de Seij (2009):

Los valores no son ms que principios ticos con respecto a los cuales
las personas sienten un fuerte compromiso emocional, por lo tanto
sirven de referencia para juzgar conductas. Adems se pueden
interpretar como aquellos que dan sentido y significado a los
acontecimientos de la vida, el encuentro preferencial para orientar al
hombre en el mundo y fundamentar en ellos su proyecto de vida. Son
inspiraciones de juicios, perspectivas, visiones, objeto de intuicin,
plasmados a travs de las actitudes. (p. 158)

El hecho de identificar algunos valores presentes en los versionantes, es
indicativo de una cultura organizacional fundamentada en principios ticos y
morales, de objetivos e ideales compartidos, donde la toma de decisiones
Valores
Responsabili
dad
Compromis
o
Integridad

135

identifica a las empresas concesionarias como emblemticas, responsables
comprometidas e ntegras en su accionar.
An cuando los valores personales, evolucionan a lo largo de la vida y las
experiencias, el liderazgo puede fijarse como estrategia la construccin de
una filosofa organizacional fundamentada en valores, por medio de la cual
los miembros de la empresa se comprometen y asumen responsabilidades
que desbordan lo individual y alinean todo el esfuerzo humano en torno a los
objetivos.
Siliceo, Casares y Gonzlez (ob. cit), disearon un modelo de cuatro fases
para la implantacin de valores en la organizacin:
Fase 1. Modelaje directivo: en esta fase se definen nuevos valores y se
fortalecen los ya existentes, con la participacin de todos los miembros de la
organizacin, cada gerente, jefe de oficina, director y principalmente, el
liderazgo a todos los niveles, debe exhibir esta conjunto de valores de forma
ejemplar.
Fase 2. Comunicacin e imagen corporativa: la organizacin debe utilizar
todos los medios disponibles para difundir e internalizar los valores
inherentes a la nueva filosofa corporativa.
Fase 3. Alineacin de los sistemas de recursos humanos: se trata de alinear
todos los sistemas organizacionales con el nuevo marco valorativo
desarrollado; el reclutamiento, formacin, planificacin, innovacin,
creatividad, entre otros, debe estar sustentado en los valores internalizados.
Fase 4. Monitoreo y seguimiento: se trata de la evaluacin continua de la
permeabilidad de la estrategia a travs del tejido organizacional por parte de
un equipo designado para tal fin.
De mi interaccin intersubjetiva con los versionantes, infer su formacin
en valores y conducta ejemplar para los dems miembros de la organizacin,
pero ninguna estrategia formal para incrementar el desempeo
organizacional, a travs de un equipo o mecanismo de propagacin de una
filosofa basada en valores personales u organizacionales.

136

orientadora: Crisis

Una de las categoras de mayor saturacin (cuadro 33) que emergi de mi
interaccin intersubjetiva con los versionantes fue la crisis, en referencia a la
situacin actual que vive el sector de las empresas concesionarias de
vehculos ubicadas en el municipio Valera, en el marco de la globalizacin,
producto de la implementacin de un nuevo modelo econmico, poltico y
cultural por parte de la clase poltica dominante.

Hermenusis de la subcategora: Entorno

El entorno es un concepto referido a los mbitos polticos, econmicos,
ideolgicos que actualmente forman parte del sistema social venezolano,
donde interactan las empresas concesionarias como subsistemas,
vinculadas en estrecha relacin de afectacin mutua e impredecible.

De acuerdo a Ohmae (2007):

No hay ningn lder que pueda guiar una empresa hacia el futuro sin
comprender el impacto comercial, poltico y social de la economa
global. Es un hecho que se estn derrumbando los muros entre los
mercados, las organizaciones y las naciones. (p. 219)

Lo citado da cuenta del enorme efecto del entorno sobre la evolucin y
desarrollo de las empresas; el conocimiento del mismo que deben tener los
gerentes de los concesionarios de vehculos del municipio Valera, es
imprescindible para disear las estrategias que permitan abordar la
incertidumbre y la crisis producto de la globalizacin.

137

Cuadro 33
Legitimidad de la saturacin. Categora orientadora: Crisis
Categora
orientadora
versionantes

Crisis

Entorno

V1-E1-L111-115
V1-E1-L121-125
V1-E1-L136-140
V1-E1-L143-153
V1-E2-L45-53
V1-E2-L109-114
V1-E2-116-125
V1-E2-130-140
V1-E2-L319-327
V1-E2-L331-342
V2-E2-L209-218
V2-E2-L226-234
V2-E2-L472-476
V3-E1-L26-30
V4-E1-L186-195.
V4-E1-L242-246.
V5-E1-L112-124
V6-E1-L113-117
V6-E1-L124-128
V7-E1-L42-44
V7-E1-92-98

Riesgo

V1-E1-L154-15
V1-E2-L26-33
V1-E2-L70-73
V1-E2-101-105
V1-E2-217-226
V1-E2-L330-331
V2-E2-L170
V2-E2-L583-593
V3-E1-L24-26
V4-E1-L91-93
V6-E1-L25-32
V6-E1-L44-52
V6-E1-L55-63
V6-E1-L87-89
V6-E1-L112-114
V6-E1-L128-130
V7-E1-L35-42

Aspectos legales
V1-E2-L150-153
V1-E2-L208-214
V1-E2-L345-360
V3-E1-L63-68

138

Cuadro 34
Testimonio de los versionantes. Subcategora: entorno
Categora central: Tiempos de incertidumbre
Categora orientadora: crisis Subcategora: entorno

un gobierno hostil que lo que esta es inventando maneras como perjudicarte , bueno te
ponen otros frentes de alto peligro y obviamente pues, agrede eso atenta contra las
posibilidades de crecimiento. V1-E1-L121-125.

uno es el famoso control de cambio que obedece al capricho de alguna manera o
circunstancia de desorden en el manejo de la economa nacional y el otro la hostilidad del
gobierno. V1-E1-L136-140.

pero en quince das o un mes al gobierno nacional se le ocurre devaluar, te cambia
absolutamente todo, pero es que de repente te revala la moneda, entonces vuelves atrs,
y ese estira y encoje genera costos adicionales, que una vez que hallas incurrido en ellos,
no los puedes echar para atrs, de tal manera que no es simplemente un estira y encoje,
es un estira y sigue estirando porque tienes unos costos en los que incurriste, que
desgraciadamente no son recuperables. V1-E1-L143-153.

Bueno, el patrn es comn, inclusive con toda la honestidad del caso sabemos de
muchsimos excesos que la dependencias del estado, el antes INDECU, ahora INDEPABIS,
ha perseguido con muchsima garra me imagino que con mucho matiz poltico ms que
para solucionar el problema real. V1-E2-L109-114.

Aqu hasta que el sector poltico no respete al ciudadano y no respete al empresario, al que
trabaja, pues simplemente no va a funcionar absolutamente nada, demostrado est, pero
mucho muchomucho muchsimo que el estado no puede cubrir todas las necesidades de
los ciudadanos ni aqu ni en ninguna parte de mundo, la china el comunismo ms
extraordinario, el sistema totalitario ms fuerte, ms contundente y ms antiguo del mundo
tuvo que abrirse al capital en la parte econmica. V1-E2-L331-342.

entonces creo que las actuales decisiones econmicas y polticas han afectado la
industria pero considerablemente, hubo, ha habido altos y bajos, de hecho en estos diez
aos hubo un pico a nivel de la industria histrico en Venezuela, se produjeron y se
importaron y se vendieron casi 600.000 unidades en un ao, en 2007, cuando las ofertas de
mercado naturales eran 120.000 unidades, imagnate ese volumen de vehculos, entonces
nosotros nos convertimos bsicamente en un equipo de logstica. V2-E2-L225-234.

pero en una economa como sta en donde la inflacin es tan brutal no solamente vale el
hecho de mantener el capital por la brutal inflacin que hay, entonces claro el accionista lo
que quiere es rendimiento del capital. V2-E2-L472-476.

Ha sido y ser similar al resto del pas, depender de las correcciones que el estado tome
o no para corregir el problema de produccin y estabilizar el mercado. V3-E1-L26-30.

entonces el panorama que tenernos con respecto a la produccin y venta de los
vehculos va a depender mucho de las acciones que tome el gobierno y este, esa es la
perspectiva que yo tengo, esa es la perspectiva que de verdad tengo en este momento. V4-
E1-L242-246.

A m me parece que Valera es un buen mercado para vehculos, primero porque es una
ciudad que est creciendo, todo el tiempo est creciendo y adems somos una regin

139

turstica que mucha gente pasa por esta zona y son clientes potenciales, termina siendo
clientes del ramo aqu en Valera, mucha gente que es de la parte del Zulia se viene a
comprar aqu en Valera, se viene a comprar tanto vehculos como servicios, por ejemplo yo
tengo la experiencia que gente que viene del sur del lago, ciudad Ojeda, ,Maracaibo se
viene a esta zona por la atencin, exclusivamente por la atencin y la confianza que le
tienen a la gente de esta zona, prefieren hacer el mantenimiento aqu y viene y pasean en
vez de irse a Maracaibo. V5-E1-L112-124.

debido a las trabas que han puesto para la adquisicin de divisas van a ser menos los
vehculos, menos la cantidad de repuestos que se van a poder adquirir y no se le va a poder
cumplir al cliente como se quiere. V6-E1-L113-117.

la mayora de los repuestos con se trabajaba en el da a da no fueron asignados porque
no dieron la cantidad de divisas que correspondan entonces no pudieron adquirir todos
esos repuestos que se pensaba. V6-E1-L124-128.

la poca disponibilidad de divisas por parte del gobierno para este sector. V7-E1-L42-44.

El ejecutivo nacional ha dado cifras para atender en lo que resta de ao al sector
automotriz, con estos nmeros las perspectivas en el mercado valerano mejoraran entre un
2 y 3 % con respecto al primer semestre, esto hace que el panorama siga siendo poco
alentador, esperamos que para el prximo ao el porcentaje de participacin mejore
considerable mente. V7-E1-L92-98.


En concordancia con los versionantes (cuadro 36), el mercado automotriz ha
sido asediado por razones de ndole poltico, en un intento de la clase poltica
dominante, de generar cambios radicales en el modelo social y econmico
de la llamada cuarta repblica.
Los componentes econmicos que ms preocupan a los gerentes de las
empresas concesionarias son la altsima inflacin de los ltimos aos y el
control cambiario, lo cual ha llevado a la situacin de cero ventas.
En fin, las constantes y bruscas decisiones polticas y econmicas
generan un clima de incertidumbre que ha debido ser abordado por los
gerentes de las empresas concesionarias desde su complejidad, con el
diseo de estrategias que hasta ahora, las han mantenido abiertas al pblico
cumpliendo sus objetivos econmicos y sociales, de rentabilidad y
generacin de empleo respectivamente.

Cuadro 34. (cont.)

140

Hermenusis de la subcategora: Riesgo

Los gerentes de los concesionarios de vehculos del municipio Valera
perciben la crisis (cuadro 37) que atraviesa actualmente nuestro pas en
trminos polticos, econmicos y sociales, debido principalmente a las
regulaciones del mercado cambiario que han mermado sustancialmente la
produccin y venta de vehculos, as como las reas de suministro de
repuestos y servicios, adems de una altsima inflacin que ha generado
problemas de carcter social debido a la disminucin del poder adquisitivo.
Estos problemas, aunados a los de carcter estrictamente polticos,
originados por el intento de imponer una sola visin de la vida y el mundo,
configuran una crisis de altas magnitudes y efectos sobre todos los agentes
de la economa, propician un alto riesgo y aumentan la incertidumbre.
En este sentido, de acuerdo a Blanco (2013):

HAY MUCHA INCERTIDUMBRE. Este ao va a ser complicado.
No va a ser un ao fcil. No sabemos qu va a pasar. Y, Cuando
no, nos preocupamos, nos ponemos ansiosos. La tensin
enferma y cansa Qu hacer? Por supuesto que no es fcil.
Hay que evitar la vanalidad de la autoayuda pirata que pretende
resolverlo todo en un tris tras. Existen herramientas-estrategias,
recursos y criterios- que funcionan, si prcticas, practicas,
practicas. Les funcionan a muchas personas. Dale!. (p.46)

La incorporacin de esta cita a mi discurso tiene por finalidad exponer
cmo los gerentes de los concesionarios de vehculos del municipio Valera
han sorteado toda clase de obstculos, que emergen a razn de la crisis de
carcter social, poltico, econmico e ideolgico que actualmente vive el pas.
. ,

141

Cuadro 35
Testimonio de los versionantes. Subcategora: Riesgo
Categora orientadora: crisis Subcategora: riesgo

Eso genera un riesgo altsimo, as que creo que tenemos que prepararnos mucho ms en la
comprensin de la manera en que la nuestro gobierno marca la pauta econmica en el
sector automotriz. V1-E1-L154-158.

El ramo sigue siendo apasionante a pesar de estar constreido y se puede seguir haciendo
carrera en el ramo automotriz, se puede seguir haciendo carrera, es un ramo
interesantsimo porque t te acostumbras haciendo y estudiando a enfrentar cosas, a
enfrentar escenarios tpicos de crisis, en un pas como Venezuela las crisis son de todos los
das. V1-E2-L26-33.

En los ltimos diez es igual que en los ltimos quince, la crisis automotriz tiene dos races
fundamentales, una son las divisas porque dependes casi exclusivamente de las divisas.
V1-E2-L70-73.

los vehculos y de la disponibilidad de divisas, en Venezuela ambas han sido fuertemente
golpeadas en los ltimos quince aos por lo tanto, la crisis de los concesionarios es tal vez
una de las ms dolorosas, de las ms duras que se han podido vivir en Venezuela jams.
V1-E2-100-105.

Bueno, uno trabajar en crisis que es una pregunta que le hacen a uno en las planillas de
solicitud de empleo, trabajar en crisis, imagnate t en Venezuela lo que nunca vemos es
trabajar sin presin, aqu tenemos presin desde que nos acostamos en la noche hasta que
nos volvemos a acostar, dormimos bajo presin, es una cosa terrible, eso gracias a la parte
poltica de este pas, ambos lados que han hecho de nuestro pas algo bastante inhspito,
la vida normal, trabajar bajo presin es indispensable. V1-E2-217-226.

el pas est en una crisis profunda que si es econmica pero es de una gran corrupcin y
una gran falta de voluntad poltica. V1-E2-L330-331.

esta situacin tan dura, tan dura. V2-E2-L170.

estamos en situacin crtica no tenemos material, entonces creo que la industria del
sector automotriz va a estar este ao muy golpeada, muchsimo, la demanda se mantiene,
all hay unos precio regulados de unos carros que no existen, entonces eso genera ms
presin, la gente cree que va a empezar a llegar carros, a veces tenemos que usar
estrategias, guau, y hay una creencia, sospecha de la gente que nosotros tenemos los
carros guardados, yo le digo a la gente, nosotros somos comerciantes, esto es un comercio,
usted cree que el comerciante quiere tener la mercanca guardada?. V2-E2-L583-593.

Mi visin respecto al negocio no es muy optimista, ms no es por el negocio como tal, sino
por la situacin que atraviesa el pas. V3-E1-L24-26.

aqu en Venezuela para podernos ayudar a sobrevivir aqu en esta situacin tan difcil que
estamos pasando. V4-E1-L91-93.

en los ltimos diez aos la mayora de los concesionarios hemos presentado una
situacin crtica pos decirlo de alguna manera ya que actualmente se presentan muchas
trabas para la importacin, por los momentos en el caso de Fiat, Fiat como tal, ellos,

142

nosotros no tenemos ensambladoras aqu en el pas, lo cual conlleva a que todo, todo lo
que nosotros podemos ofrecerle a nuestros clientes es importado. V6-E1-L25-32.

un cliente por decir, quiere cambiar su vehculo no puede hacerlo porque no tenemos que
ofrecerle, eso es en verdad la problemtica, nosotros no tenemos vehculos desde el ao
pasado, prcticamente nuestra asignacin, por ejemplo las asignaciones que correspondan
al ao 2011, las asignaron en el ao 2012, que fue un lote de vehculos pero no supera la
demanda que tiene actualmente el estado, esa es la problemtica. V6-E1-L44-52.

Pienso que es ms crtico que el de los dems estados ya que por lo general para el estado
Trujillo en el caso de Fiat la asignacin es menor en cuanto a los dems estados, de hecho
la mayora de las asignaciones toman en cuenta el desenvolvimiento en la parte de
repuestos como comercializadora en este caso como tal, y asigna as vehculos
dependiendo de a lo que t le vendas en la parte de repuestos, depende tambin de loa
calidad de servicio que uno presta. V6-E1-L55-63.
si la situacin sigue as, de verdad no s que ir a pasar con la mayora de los
concesionarios. V6-E1-L87-89.

Pienso que es crtica porque si antes tenamos una asignacin un poquito elevada hoy da
debido a las trabas que han puesto para la adquisicin de divisas van a ser menos los
vehculos. V6-E1-L112-114.

si esta situacin sigue as va a ser ms crtico para el concesionario y para nosotros
pienso que ms. V6-E1-L128-130.

Es difcil pronosticar la situacin tomando en cuenta los ltimos diez aos ya que el sector
automotriz ha tenido altos y bajos pero desde el ao 2009 la cada ha sido fuerte y la
situacin cada da agudiza mas, por tal motivo deberamos considerar los ltimos 5 aos
para tener una visin clara y mi respuesta seria que el mercado automotriz se ve cada ms
oscuro. V7-E1-L35-42


Muchas son las estrategias, herramientas, acciones, que han diseado y
producido estos gerentes con sus equipos de trabajo en base a la creatividad
e innovacin, propias de su formacin y dilatada experiencia, para disminuir
el riesgo global de quiebra o cierre de las empresas concesionarias, y las
consecuencias sociales que esto generara.

Hermenusis de la subcategora: Aspectos legales

relataron (cuadro 38), que dentro de las polticas implementadas por el actual
gobierno, existen algunas de carcter legal que mantienen en jaque al sector
Cuadro 35. (cont.)

143

empresarial en general y a esto no escapan los concesionarios que reclaman
libertad de mercadeo de los vehculos nuevos as como la desregulacin de
los procesos de asignacin de divisas para las importaciones de partes y
automviles ensamblados.

Cuadro 38
Testimonio de los versionantes. Subcategora: Aspectos legales
Categora orientadora: crisis Subcategora: aspectos legales

Imagnate t, primero apegarse estrictamente a las leyes, ese vivo que quiere ser tu sabes
el papa upa me voy a saltar a la torera las normas, ese maana o ms tarde, que se yo, en
algn momento va a reventar. V1-E2-L150-153.

capacidad de cambiar, y sobre todo comprender tu mercado, comprender tu mercado
nacional, apegarte a las leyes, no hay otra, en las leyes venezolanas coartan, coaccionan el
mercado, si t no te apegas a las leyes estas violando lo que sera la capacidad potencial
de mercado y ests metindote en un problema que no favorece a nadie. V1-E2-L208-214.

es que el gobierno puede decir lo que sea y hacer todas las leyes que quiera, pero
mientras las figuras que estn all para hacer que eso funcione sean las mismas no va a
funcionar porque no hay ni voluntad ni capacidad, lo que hay es unas ganas feroces de
llevarse lo poquito que queda del cajn de PDVSA y del poquito que queda de las reservas
internacionales si es que quedan, porque no sabemos donde estn, entonces aqu hay un
gran desorden moral, poltico y un gran caos, una gran crisis econmica causada por ese
desorden, si no se ordena aquello no puede mejorar la economa en ningn sector, no slo
en los vehculos, o sea que no hay que ser muy optimistas, hay que seguir bregando mucho
y no alegrarnos por pequeos paitos calientes. V1-E2-L345-360.

Considero que los cambios planteados por el ejecutivo nos presentan un marco ajustado,
regulatorio, poco flexible y realmente sancionatoria, lo cual poco facilita la expansin del
mercado en general, a pesar de eso, el problema primordial son las polticas econmicas
implementadas por el gobierno, han asfixiado a muchas industrias y productores a todo
nivel. V3-E1-L63-68.


Hermenusis de la categora orientadora: Crisis

He abordado la categora orientadora crisis (grfico 14) desde sus
categoras dimensionadoras riesgo, aspectos legales y entorno, como
producto de mi interaccin intersubjetiva con los versionantes.

144

categora orientadora crisis. Elaboracin propia

Hermenusis de la categora orientadora: Crisis

Es evidente que la crisis actual del mercado automotriz obedece a la
conjuncin de elementos de carcter social, poltico y econmico que se
suceden en Venezuela desde hace ms de una dcada.
La nueva clase polticas dominante, en su empeo en la transformacin
del pas, ha dictado una serie de leyes, que restringen la libertad de
mercado, atentando contra el derecho a la propiedad y la rentabilidad,
situacin que ha disminuido sustancialmente la capacidad productiva de
nuestras empresas.
La baja produccin ha impactado todos los sectores de la economa, a tal
punto, que los versionantes se sienten perseguidos y desconocen el futuro
del sector, an cuando hay ofertas por parte del gobierno nacional, que de
acuerdo a ellos no se cumplen.
Crisis
Entorno
Riesgo
Aspectos
legales

145

Un entorno incierto y amenazante, combinado con una legislacin
excesivamente rgida y punitiva, desemboca en un factor de altsimo riesgo,
que contribuye a incrementar la crisis del sector.
Los versionantes perciben que la crisis es causada por las decisiones del
gobierno nacional, que cristalizan en escasez, persecucin, freno al
crecimiento e inversin, regulacin de las ganancias y la rentabilidad, el
altsimo riesgo que esto genera en trminos de supervivencia de las
empresas y lo complejsimo del entorno.
El liderazgo emergente, ante la incertidumbre producida por la
combinacin de la complejidad del sector automotriz y su entorno, adopta
medidas contingentes que propenden a la generacin de estrategias para
estabilizar, en el corto y mediano plazo, las empresas concesionarias de
vehculos citadas.

orientadora mercado automotriz

Para el anlisis de las subcategoras que dimensionan la categora
mercado automotriz, constru la matriz de saturacin de dichas subcategoras
(cuadro 37), basado en mi interpretacin intersubjetiva con los versionantes.

Hermenusis de la subcategora: Complejidad

La complejidad es la propiedad de los sistemas abiertos, caracterizada
por las interrelaciones no lineales entre los elementos que componen el
sistema y su entorno, que le confiere un carcter de impredecibilidad e
incertidumbre.

146

Cuadro 37
Legitimidad de la saturacin. Categora orientadora: Mercado automotriz
Categora
orientadora
versionantes

Mercado
automotrz

Complejidad

V1-E1-L116-120
V2-E1-L89-103
V1-E2-L85-95
V2-E2-L10-22
V2-E2-L73-80
V2-E2-L560-574
V4-E1-L198-223
V5-E1-L92-100
V7-E1-L47-54

Evolucin y
perspectivas

V1-E2-L142-146
V2-E2-196-205
V2-E2-L275-287
V2-E2-L533-535
V2-E2-L341-357
V4-E1-L41-51
V4-E1-L68-81
Fuente: Construccin propia

Es as como el sector automotriz, constituido por una red inmensa de
elementos, fabricantes, distribuidores, productores de materias primas,
ensambladoras, concesionarias y clientes, interacta con un entorno incierto
y cambiante propio de nuestro tiempos, dando emergencia a caractersticas,
respuestas y acciones impredecibles, en su constante proceso de
adaptabilidad.
pertenecen a un sistema complejo, constituido en principio por un nmero
indeterminado de personas, una cantidad inmensa de empresas asociadas
en una cadena que aparentemente termina con la venta del vehculo, pero
que va ms all con los servicios de postventa.
Lo complejo del sector automotriz no se puede definir como lo complicado
que resulta su comprensin y explicacin, sino de acuerdo con lo
manifestado por Ugas (2008), referido a la cantidad de interrelaciones no

147

lineales entre los componentes del sistema que hacen impredecible su
comportamiento.
La evidencia de las caractersticas complejas del sector automotriz se cita
en los relatos de los versionantes en el cuadro 38.

Cuadro 38
Testimonio de los versionantes. Subcategora: Complejidad
Categora orientadora: mercado automotriz Subcategora: complejidad

Ha ido cambiando, se ha ido haciendo mucho ms dinmico, quizs mucho ms dinmico,
a lo mejor hablas con un gerente de los noventa y dice que es muy dinmico porque
siempre los negocios son dinmicos, yo creo que eso no es ahora ms que antes, yo creo
que siempre ha sido dinmico, hay quizs ms competidores, hay ms marcas, y eso lo
hace un poco ms agresivo, ms que dinmico, ms rpido, siempre yo creo que el que
anda rpido pues anda, el que anda lento, pues evidentemente le pasan por arriba, pero s
creo que hubo un mayor nivel de productos en la calle, las mismas plantas trajeron muchos
productos al mercado, el portafolio de productos era bastante amplio, ahorita el portafolio es
prcticamente nada. V2-E1-L89-103.

una organizacin de esa envergadura, una organizacin que tiene por lo menos cuatro
perfiles, cuatro maneras de afrontar de relacionarse con el mercado, es bastante
comprometedora. V1-E1-L116-120.

estos negocios son complicados porque son completos, el concesionario no solamente
vende carros, el concesionario te presenta una marca, te presenta una ,manera de hacer
que influye en la comunidad, el concesionario vende el carro y luego te lo atiende, te lo
mantiene, te asesora, te vende los repuestos que deben ser originales, deben ser de
calidad, debe garantizarte una vida til ptima del vehculo para que tu tengas xito en el
uso que le des o buen resultado en el uso que le des al vehculo. V1-E2-L85-95.

los volmenes son importantes, y el manejo del inventario o es vital, claro en esta poca
no tanto, porque desde hace diez, doce, no, once aos, la industria no paro de crecer, lleg
a unos picos y luego empez a disminuir, la demanda ha ido siempre in creciendo, la
produccin no daba abasto para cubrir la demanda, entonces la presin que nosotros
tenamos o tuvimos y seguimos teniendo era de tener ms inventario y no como en el
pasado, me cuentan yo no lo viv, haban inventarios que no se movan, y si el inventario no
se mueve en una industria como esta es malo porque hay mucho dinero congelado. V2-E2-
L10-22.

Mi experiencia ha sido muy importante, me he nutrido muchsimo porque es muy dinmica,
la actividad de un concesionario es muy dinmica, yo he estado en otras compaas donde
no es que no sea dinmica, pero aqu hay lanzamiento de productos, cuando se lanza un
producto hay todo lo que viene detrs, repuestos, hay que entrenar al personal en la parte
tcnica, en la parte de ventas, todo todo gira en torno a ese producto. V2-E2-L73-80.

El tema es la industria, la industria para que pueda evolucionar tiene que, es una industria
que demanda demasiados dlares, tiene unan enorme cantidad de deficiencias pero
brutales, pero genera mucho, crea mucho empleo y colaterales porque la industria adems

148

demanda a otras compaas pequeas que le supl an de productos, porque por ejemplo
cauchos no los importan, bombas, una cantidad de bienes y de empresas que estn
ligadas al sector, el sector es enorme, es una situacin que tampoco el gobierno ve, es
decir, es un entorno muy importante a nivel mundial , mueve muchsimo personal, personal
calificado, aqu se califica mucho al personal, se le dan muchas oportunidades de
crecimiento y eso lo genera la industria, hay un nivel de especializacin importante. V2-E2-
L560-574.

Aparte de eso existe otro punto que son los proveedores internos que tienen las plantas, los
proveedores internos de las plantas, el 30 % de los vehculos venezolanos son de piezas
venezolanas, llmese bateras, transmisiones, resortes, partes de motor, radiadores,
entonces gran parte de muchas de las marcas Ford, Toyota y Chrysler son hechas aqu en
Venezuela, y como no tenemos materia prima ahorita, en este momento, cuando lleguen las
piezas importantes, que son las piezas que mandan los proveedores de cada marca, no
vamos a tener bateras, no vamos a tener radiadores porque todo lo vendieron, no
produjeron tampoco, este cauchos, todas estas fallas que estamos teniendo ahorita,
imagnese cuando las plantas empiecen a demandar repuestos, bueno necesito 20.000
cauchos para ponerle a los carros nuevos, necesito 3.000 bateras para ponerle a los carros
nuevos, necesito tantas hojas de resorte, tantas bombas, tantas cosas que se hacen aqu,
aqu se hacen en Venezuela bombas de agua, ms que todo partes de motor, mangueras,
cuando llegue ese momento vamos a tener otro estancamiento, porque el gobierno toda la
materia prima para producir esas bombas, para producir los resortes, para producir los
radiadores, si?, viene del extranjero, y cmo no tenemos divisas, no han tenido divisas los
productores para comprar eso, vamos a caer otra vez en la situacin de escasez. V4-E1-
L198-223.

haba un buen nivel de repuestos, haba bastantes repuestos, estamos de primer lugar a
nivel del grupo de esta zona, hay muchos clientes y muchas personas que quieren comprar
repuestos y la verdad es que no los hay, me parece que es una rama l venta de vehculos y
repuestos que la gente est necesitada de servicios, hay muchos carros en el pas para
cubrir con la parte de repuestos, el detalle es ese, que no hay repuestos suficientes, o sea
no se estn, las polticas tanto de las plantas como del gobierno no estn unidas como para
lograr el xito de esta empresa del sector automotriz. V5-E1-L92-100.

Cada marca automotriz utiliza diferentes parmetros al momento de catalogar el peso de un
concesionario en determinada zona sin embargo estos parmetros son parecidos o tienen
varias puntos en comn. La asignacin de unidades es tomada en cuenta dependiendo la
densidad de poblacin, el crecimiento industrial de la regin, la distancia geogrfica
respecto a otro concesionario de la marca, entre otros aspectos. V7-E1-L47-54.


Los versionantes citados relataron la cantidad de elementos que componen
el sistema, los proveedores, distribuidores, ensambladores, vendedores,
distribuidores, entre otros, as como el carcter dinmico de sus
interrelaciones, que le confieren su comportamiento impredecible.
La emergencia de respuestas impredecibles del sistema se evidencia en
el diseo de estrategias tendentes a la adaptacin y supervivencia del mismo

149

a los cambios de un entorno, tambin complejo en el que se presentan
constantes cambios sociales, polticos, econmicos y tecnolgicos.
El liderazgo propio de las empresas concesionarias de vehculos del
municipio Valera, desarrolla un pensamiento sistmico que permite ordenar y
estructurar soluciones ante la crisis venezolana, cuyo entorno se caracteriza
por su multidimensionalidad que le confiere caractersticas de complejidad y
consecuente incertidumbre.

Hermenusis de la subcategora: Evolucin y perspectivas

La importancia que representa para los gerentes de las empresas
concesionarias de vehculos ubicadas en el municipio Valera, conocer la
evolucin del sector automotriz venezolano, en el marco de la globalizacin
mundial, as como el entorno econmico, poltico y social, a ni vel local,
regional y nacional, radica en la `posibilidad de tomar decisiones en funcin
de ese proceso evolutivo y las perspectivas que pueda inferir al respecto.
En relacin con el poder de la informacin como herramienta, Toffler
(2001) afirma:

La tercera fuente de poder es el conocimiento o la informacin: la
mejor de las tres. Con esta fuente de poder se puede obtener lo
que desea sin tener que obligar a los dems. Se puede encontrar
una solucin triunfadora para ambos bandos o persuadir a los
dems de lo que uno desea es lo que ellos deseaban en primer
lugar. Necesitamos una comprensin ms profunda para conocer
el buen y mal uso de la informacin con fines de poder. (p. 26)

Contextualizando esta referencia que hace Toffler, acerca de las tres
fuentes de poder social, la informacin priva sobre la fuerza y la riqueza,
como otras dos fuentes, y en relacin a los gerentes de las empresas
concesionarias de vehculos del municipio Valera, afirmo que los mismos,

150

con el manejo de la informacin adecuada, conocen la evolucin del sector
automotriz y pueden inferir perspectivas alternativas de cambio.
De acuerdo a mi interpretacin intersubjetiva con los versionantes (cuadro
39), infiero que los mismos conocen la evolucin del municipio Valera, las
caractersticas de sus habitantes en cuanto al poder adquisitivo, costumbres
y otros, las marcas ms vendidas en la zona andina, la evolucin del
mercado automotriz local y nacional.

Cuadro 39
Testimonio de los versionantes. Subcategora: Evolucin y perspectivas
Categora orientadora: mercado automotriz Subcategora: evolucin y perspectivas

He vivido de todo, realmente cuando nosotros hace diez aos ms o menos tenamos un
mercado que vena de una paralizacin general en Venezuela, del paro petrolero y todo
este tipo de cosas, de ah ms o menos para ac son once aos, este como yo te deca el
asunto all bsicamente ha sido que la oferta realmente ha sido muy baja, de hecho las
plantas estaban trabajando bastante de capacidad, entonces las plantas tampoco tienen
una capacidad de produccin muy alta, claro si ellos trabajan a tope en una industria
normal. V2-E2-196-205.

Bueno, Valera es un mercado muy pequeo, Valera representa, el estado Trujillo representa
el 1,04 , el 1,05 % del share nacional, en algn momento lleg a representar el 1,10; 1,12;
1,13, eso principalmente fue muy muy de la mano con las ventas que tuvimos nosotros
como concesionario, valor lleg un momento no recuerdo el ao creo que fue como en el
2009, 2010 que llegamos a ser nmero 1 en las ventas a nivel nacional de Ford, eso es un
logro muy importante, cmo?, haba, haba, porque cuando eso las plantas dependan de
los mercados, de la importancia de los mercados, obviamente ellos distribuan los carros en
funcin de eso, no nos van a dar ms carros que a Maracaibo, Maracaibo el estado Zulia
con una poblacin de tres millones de habitantes, Valera tendr no s 200.000, entonces
aqu no pueden llegar cien carros y en Maracaibo veinte carros, la cosa es al revs. V2-E2-
L341-357.

Deprimido, es decir, nosotros dependemos bsicamente de la produccin que hagan las
plantas ms la importacin que puedan hacer los importadores. V2-E2-L533-535.

Okey, podemos hablar un poquito de historia y llevndonos vamos al 2007 donde fue el
mejor ao, a nivel de la historia de Venezuela el 2007 fue el mejor ao de venta de
vehculos que pasamos de los 407.000 vehculos en el ao, si lo comparamos con el 2013
donde solamente se vendieron 76.000 vehculos, vemos una reduccin de casi partes de
lo que se estaba haciendo, verdad?, y si comparamos ya el primer trimestre en el ao 2013
con el primer trimestre este, el primer trimestre del ao pasado se ensamblaron 14.000
vehculos y este ao solamente 3.000 vehculos, una reduccin de ms o menos un 76 %.
V4-E1-L41-51.

151

El conocimiento de los clientes potenciales, su poder adquisitivo, la
idiosincrasia de un pueblo, cuota de participacin del mercado local respecto
al nacional, el desarrollo del sector, entre otros, favorecen la emergencia de
perspectivas para la toma de decisiones adecuadas a la incertidumbre propia
de nuestros tiempos.

Hermenusis de la categora orientadora: Mercado automotriz

Tal y como se ha visualizado en las categoras precedentes, el mercado
automotriz es percibido por los versionantes como un sistema dinmico
(grfico 15), que le otorga caractersticas complejas en virtud de lo
impredecible de su comportamiento.

categora orientadora mercado automotriz. Elaboracin propia

Mercado
automotriz
Evolucin y
perspectiva
s

Complejida
d

152

Los tiempos de incertidumbre en los cuales emerge el fenmeno de
liderazgo en el contexto de las empresas concesionarias de vehculos, son
tiempos de profundos cambios polticos econmicos y sociales; la crisis del
sector automotriz venezolano radica en la imposibilidad de los elementos que
componen este sistema de reacomodarse para dar respuesta a estos
cambios.
La imposibilidad de predecir el comportamiento del sector, debido a las
mltiples interrelaciones no lineales entre los elementos que lo componen, es
abordado por los gerentes de las empresas concesionarias del municipio
Valera, estudiando su evolucin en el contexto socioeconmico para poder
tener una perspectiva de su desarrollo futuro.
Pero la perspectiva que tienen algunos versionantes no es muy
alentadora, ya que la continuidad operativa de las empresas concesionarias
y ensambladoras est determinada por las decisiones desde las esferas
gubernamentales.
De acuerdo a la OICA (ob. cit.), la evolucin del sector automotriz
venezolano mostr una tendencia al alza hasta el ao 2008; este
comportamiento se corresponde con la tendencia mundial y regional, pero a
partir del ao 2009 y hasta 2013, la diminucin de venta de vehculos en
Venezuela es dramtica.
En la actualidad, la venta de vehculos prcticamente es nula en
Venezuela, debido a que las concesionarias no reciben las divisas para la
importacin de vehculos, y las ensambladoras (proveedores de las
concesionarias) colapsaron al no recibir las divisas para la importacin de las
una gran cantidad de autopartes que componen el ensamblaje de vehculos.
Es as como el liderazgo que emerge de estas empresas concesionarias
disea estrategias con gran creatividad, para mantener las puertas abiertas y
la atencin al pblico en los servicios de postventa, es decir, repuestos y
servicios.

153

Liderazgo, incertidumbre, concesionarios automotrices: Elucidacin
interpretativa del fenmeno investigado

Como producto de mi interaccin intersubjetiva con los versionantes, emergi
el fenmeno del liderazgo gerencial en tiempos de incertidumbre, e el
municipio Valera del estado Trujillo. La emergencia del fenmeno se
visualiza en toda su multidimensionalidad en el grfico 10, por medio de sus
dos categoras centrales, cinco categoras orientadoras, y diecisiete
subcategoras.
Las categoras de mayor saturacin se diferencian con el color rojo, las de
saturacin media con el amarillo y las de baja saturacin con el verde. La
lnea continua representa la relacin entre categoras y subcategoras, la
punteada el nivel de abstraccin conceptual desde las categoris centrales
hasta las subcategoras.
El fenmeno del liderazgo en tiempos de i ncertidumbre emerge, en
principio, desde la bidimensionalidad que caracteriza su esencia, por medio
de dos categoras centrales: el liderazgo propio de los gerentes de las
estado Trujillo, y la incertidumbre caracterstica de nuestros tiempos, en un
contexto complejo.
En este sentido, el liderazgo gerencial se sustenta y ha evolucionado a
travs de la experiencia en el sector, en algunos casos hasta de 30 aos; la
formacin permanente por medio de cursos, talleres, entrenamientos y
educacin formal; y una fortaleza axiolgica basada en los ms profundos
valores humanos.
As mismo, la experiencia y formacin de los versionantes ha
desembocado en un mejoramiento profesional continuo y el desarrollo de
elementos creativos, que motorizan el diseo de estrategias tendentes a la

154

creacin de equipos de trabajo, para afrontar el devenir incierto propio de
nuestros tiempos.
Con el diseo de estrategias creativas, los versionantes han logrado
alinear el talento humano con los objetivos empresariales, adaptndose a la
situacin crtica que vive nuestro pas, en un empeo supremo de logro de
satisfaccin de las expectativas de los clientes.
La satisfaccin las perspectivas de los clientes, se fundamenta en el
compromiso, la responsabilidad e integridad, propios de los gerentes y sus
equipos de trabajo, sustrato axiolgico que ha construido una identidad
organizacional basada en valores.
En otro orden de ideas, el accionar de los versionantes se ha venido
dando dentro de una crisis multidimensional, catalogada por ellos como:

aqu en Venezuela para podernos ayudar a sobrevivir aqu en
esta situacin tan difcil que estamos pasando. V4-E1-L91-93.
Bueno, uno trabajar en crisis que es una pregunta que le hacen a
uno en las planillas de solicitud de empleo, trabajar en crisis,
imagnate t en Venezuela lo que nunca vemos es trabajar sin
presin, aqu tenemos presin desde que nos acostamos en la
noche hasta que nos volvemos a acostar, dormimos bajo presin,
es una cosa terrible, eso gracias a la parte poltica de este pas,
ambos lados que han hecho de nuestro pas algo bastante
inhspito, la vida normal, trabajar bajo presin es indispensable.
V1-E2-217-226.
el pas est en una crisis profunda que si es econmica pero
es de una gran corrupcin y una gran falta de voluntad poltica.
V1-E2-L330-331.
esta situacin tan dura, tan dura. V2-E2-L170.

En este sentido, los gerentes de las empresas concesionarias ubicadas
en el municipio Valera perciben la crisis del sector desde la
multidimensionalidad de un entorno en el que se suscitan cambios bruscos
de carcter poltico, econmico y social.
An cuando las perspectivas mundiales del sector automotriz se perfilan
hacia el crecimiento, para nuestro pas los versionantes perciben un alto

155

riesgo, debido a la incertidumbre que generan las decisiones polticas y
econmicas del gobierno nacional.
En fin, el liderazgo propio de los gerentes de las empresas concesionarias
de vehculos, caracterizado por su larga experiencia, buena formacin y
profundos valores, emerge en un contexto de incertidumbre con dimensiones
complejas que propician alto riesgo y comprometen la toma de decisiones en
pro de la visin empresarial.
Para superar esta situacin, los gerentes han diseado estrategias, por
medio de las cuales han sorteado estas dificultades, manteniendo las
empresas concesionarias abiertas al pblico y rentables, pero con una gran
carga de incertidumbre debido a que su supervivencia depende de las
acciones que el gobierno nacional emprenda en materia econmica y
financiera.
Los tiempos de incertidumbre, en los cuales emerge el fenmeno del
liderazgo en el contexto descrito, se hacen ms crticos por el riesgo que
perciben los versionantes en materia poltica, lo cual se manifiesta a travs
de sus testimonios:
un gobierno hostil que lo que esta es inventando maneras
como perjudicarte, bueno te ponen otros frentes de alto peligro y
obviamente pues, agrede eso atenta contra las posibilidades de
crecimiento. V1-E1-L121-125.

El riesgo manifestado por los versionantes se relaciona con una nueva
cosmovisin que emerge en el tejido social venezolano, es el llamado
socialismo del siglo XXI, que pretende igualdad sin equidad y desconoce la
riqueza acumulada por sectores empresariales por medio del avance de
varias generaciones.
La viabilidad de un liderazgo emergente en tiempos de incertidumbre, en
el contexto de las empresas concesionarias de vehculos ubicadas en el
municipio Valera del estado Trujillo, slo ser posible, si se encara la
incertidumbre con una filosofa organizacional sustentada en valores, a
travs del diseo e implementacin de estrategias de corto, mediano y largo

156

plazo, que propendan a flexibilizar dichas organizaciones para su
adaptabilidad a un entorno complejo.

157

ESCENARIO V

ES POSIBLE EL LIDERAZGO GERENCIAL EN TIEMPOS DE
INCERTIDUMBRE?. APROXIMACIN TEORICA DESDE LA EPSTEME
DE LOS GERENTES DE LAS EMPRESAS CONCENSIONARIAS
AUTOMOTRICES

Dimensiones filosficas del fenmeno

A partir de esta seccin comienza la emergencia del cuerpo terico que
permite la comprensin del liderazgo gerencial en tiempos de incertidumbre,
desde la matriz de pensamiento de los gerentes, en el contexto de las
estado Trujillo desde una visin fenomenolgica.
En primera instancia presento las dimensiones ontolgica,
epistemolgica, metodolgica, axiolgica y teleolgica emergentes ante
elfenmeno estudiado, y en segunda instancia la construccin terica de las
diferentes categoras que emergieron de mi interaccin intersubjetiva con los
versionantes, as como su estructura relacional.

Dimensin ontolgica

En una sociedad global y turbulenta emerge un liderazgo gerencial que
afronta los retos de un devenir incierto, fundamentado en los elementos
ontolgicos propios que lo caracterizan.
Es as como el liderazgo gerencial que emerge en tiempos de
incertidumbre en el contexto de las empresas concesionarias del municipio
Valera, se caracteriza por ser construido socialmente a travs de mi
interaccin intersubjetiva con los versionantes, recreando los significados

158

que los mismos le atribuyen al fenmeno, producto de sus vivencias y
experiencias.
El fenmeno aflora desde su multiplicidad, cada vez en forma diferente y
particular, incapaz de generalizarse por las caractersticas particulares de su
ser, su relatividad en el universo y su capacidad autoreflexiva y adaptativa.
En su infinitud, el fenmeno se presenta como un sistema complejo,
caracterizado por una cantidad de categoras centrales, categoras
orientadoras, subcategoras y dimensiones, cuyas interrelaciones no lineales
le otorgan propiedades de incertidumbre, recursividad, hologramtica y
emergencia.
La complejidad caracterstica del fenmeno, en tanto sistema social, le
confiere la posibilidad de respuestas mltiples ante situaciones mltiples,
como producto de su pleno desarrollo y simbiosis con el entorno.

Dimensin epistemolgica

M acercamiento al fenmeno fue realizado a travs de la transaccin
dialgica, desde la ms profunda intersubjetividad interpretativa de las
vivencias y experiencias de los investigados, bajo un compromiso de carcter
dialctico.
La interpretacin intersubjetiva de la cotidianidad en el accionar de los
gerentes de las empresas concesionarias de vehculos, fortalece la
construccin social de una realidad nica, relativa y compleja.
Por tanto, la comprensin del fenmeno se da en la interpretacin
intersubjetiva relacional de su experiencia, formacin, valores, el mercado
automotriz y la crisis que caracteriza el sector, lo cual fortalece su
construccin terica.

159

En este sentido, Gonzlez (ob. cit), afirma:

El proceso de construccin de la informacin se rige por un
modelo que representa una sntesis terica en proceso
permanente que el investigador va desarrollando en su trnsito a
travs del momento emprico. Esta sntesis terica est
comprometida con representaciones tericas, valores e intuiciones
del investigador, pero a su vez est abierta al momento emprico
de su trabajo, as como a las nuevas ideas que en ese momento
van apareciendo, algunas de las cuales pueden ser totalmente
inditas. (p. 86)

De acuerdo a lo citado, la construccin terica devela la capacidad del
investigador de diferenciar y equilibrar la relacin intersubjetiva con los
versionantes con los referentes empricos revisados y aprehendidos durante
su formacin.

Dimensin axiolgica

Durante el proceso investigativo, la postura del investigador estuvo
marcada por los ms genuinos valores y principios ticos humanos; la
seleccin y abordaje del fenmeno, su contextualizacin, las
intencionalidades, la revisin de los referentes tericos, la seleccin del
paradigma, la coherencia del mtodo y la tcnica, el anlisis y la construccin
terica que permite explicar el liderazgo gerencial en tiempos de
incertidumbre en el contexto de las empresas concesionarias de vehculos
del municipio Valera del estado Trujillo, se llev a cabo en observancia a la
responsabilidad, tica, compromiso, honestidad e integridad que deben
caracterizar una investigacin vlida y legtima.
Por otro lado, los valores que emergieron de mi interaccin intersubjetiva
con los versionantes como compromiso, responsabilidad e integridad,
demuestran que el fenmeno del liderazgo gerencial se desarrolla en un
denso plano axiolgico, por medio del cual los gerentes de las empresas

160

concesionarias de vehculos conocen las consecuencias de sus actos, se
alinean con los fines empresariales y comportan principios ticos.

Dimensin teleolgica

La dimensin teleolgica en la construccin de la aproximacin terica
que permite explicar el liderazgo gerencial en tiempos de incertidumbre en el
contexto de las empresas concesionarias de vehculos del municipio Valera
del estado Trujillo, consta de dos aspectos: el primero relacionado con las
intencionalidades de la investigacin, y el segundo relacionado con el
investigador y su relacin con la sociedad.
Considerando el primer aspecto, la finalidad de la investigacin se
encuentra declarada en sus intencionalidades, es decir:
1. Conocer los significados que los gerentes de los concesionarios de
vehculos del municipio Valera del estado Trujillo le atribuyen al
posicionamiento del sector en la dinmica gerencial venezolana.
2.Describir los sentidos que los gerentes le atribuyen al rol y accionar
gerencial de las empresas concesionarias automotrices en el escenario
socioeconmico cambiante venezolano.
3. Interpretar en los sentidos y significados aportados por los versionantes al
dibujamiento y definicin del liderazgo construido socialmente en la dinmica
cotidiana gerencial de las empresas concesionarias de vehculos del
4. Configurar una aproximacin terica que permita el entendimiento y
comprensin del liderazgo gerencial en tiempos de incertidumbre desde el
contexto de las empresas concesionarias de vehculos del municipio Valera
del estado Trujillo.
Las tres primeras intencionalidades se cumplieron y sus resultados se
plasmaron en el cuarto escenario, en tanto que la intencionalidad central se
despliega en su total dimensionalidad en este escenario.

161

El segundo aspecto es estrictamente personal, se refiere no slo al
cumplimiento de un requisito acadmico para optar al ttulo de doctor en la
Universidad Yacamb, lo cual es muy importante ms no lo mximo.
Lo mximo es mi compromiso con el mbito acadmico, mi formacin
como profesor universitario e investigador, la contribucin que pueda hacer
con la presente investigacin a los espacios de discusin acadmica, mi
aporte al sector automotriz del municipio Valera, al desarrollo del liderazgo
como esencia, en fin a la sociedad que me ha moldeado para ser lo que
actualmente soy y ser en adelante.
En el grfico 9, muestro el dimensionamiento filosfico de la construccin
terica del fenmeno en estudio.

Grfico 16. Dimensionamiento filosfico del fenmeno investigado.
Elaboracin propia

El liderazgo
gerencial en tiempos
de incertidumbre
Axiolgica:
Compromiso, tica,
responsabilidad, i ntegridad,
equi po, respeto, sociedad
Epistemolgica:
Di al gica, di alctica,
i ntersubjetiva, cotidiana,
i nterpretativa
Ontolgica:
Construccin social, relativa,
parti cular, compleja, mltiple

Teleolgica:
Intencionalidades,
construccinterica, compromiso
soci al

162

Aproximacin terica al liderazgo gerencial en tiempos de
incertidumbre en el contexto de las empresas concesionarias de
vehculos ubicadas en el municipio Valera del estado Trujillo

Considerando las dimensiones filosficas anteriores, en plena coherencia
paradigmtica, constru la aproximacin terica que permite comprender el
fenmeno estudiado, a travs de su categoras centrales: liderazgo gerencial
y su relacin con las categoras orientadoras experiencia, formacin, entorno
y sus correspondientes subcategoras; y tiempos de incertidumbre y su
relacin con las categoras orientadoras crisis, mercado automotriz y sus
correspondientes subcategoras.
Cada una de las categoras orientadoras ser descrita y contrastada con
los referentes tericos desplegados en el escenario II, as como con otras
teoras relacionadas y los testimonios de los versionantes, con la intencin
de comprender el fenmeno desde su sistematicidad, y la legitimidad que le
otorgan los significados de los relatos espontneos de los versionantes,
acerca de sus vivencias y experiencias.

La sociedad en la cual emerge el fenmeno

El liderazgo propio de los gerentes de las empresas concesionarias de
vehculos ubicadas en el municipio Valera emerge en tiempos de
postmodernidad, poca signada por violentos avances tecnolgicos, que le
confieren la denominacin, en algunos casos, como era de la informacin,
era del conocimiento, era postcapitalista.
La rapidez y cantidad de informacin que se puede transmitir actualmente
en un mundo globalizado, es propiciada por los avances tecnolgicos que se
suscitan en el mbito informatico, en este orden Toffler (ob. cit.) expresa:

163

El mundo que surge aceleradamente del enfrentamiento de los
nuevos valores y de la cambiante tecnologa, de las recientes
relaciones geopolticas, de los novedosos estilos de vida y de los
avanzados modos de comunicacin, exige conceptos,
clasificaciones, analogas e ideas completamente innovadores. No
podemos embutir el mundo embrionario del maana en
compartimientos convencionales del pasado. El mundo
intercomunicado actual exige un replanteamiento completo y una
mayor reconstruccin de la sociedad, de arriba abajo. (p. 22)

Tomando como referencia lo citado, la sociedad en la cual emerge el
nuevo liderazgo se caracteriza por la reagrupacin de los pases de acuerdo
a sus intereses polticos, sociales, econmicos e ideolgicos. Ejemplo de
esto es la creacin, a nivel regional del ALBA y PETROCARIBE, por iniciativa
del gobierno venezolano, as como el ingreso de Venezuela al MERCOSUR,
y otros convenios bilaterales con pases como Cuba, China, Irn.
La creacin de organismos multilaterales facilita el intercambio de
informacin entre los pases, mayor desarrollo tecnolgico y reconfiguracin
geopoltica, para avanzar en la disminucin de las asimetras que se dan en
el mundo.
El poder que otorga a los gobiernos estas alianzas, se traslada al mundo
empresarial venezolano dando la oportunidad del surgimiento o incremento
de ventajas comparativas y competitivas.
Respecto a la sociedad postcapitalista, Drucker (ob. cit.), afirma:

La sociedad postcapitalista estar dividida por una nueva
dicotoma de valores y percepciones estticas. No sern las dos
culturas la literaria y la cientfica- de que hablaba el novelista
cientfico y administrador gubernamental ingls en su libro Thetwo
Cultures and theScientificRevolution (1959)- aunque esta divisin
es bien real. La dicotoma ser entre los intelectuales y los
gerentes, aquellos interesados en palabras e ideas, y estos en
personas y trabajo. Trascender esta dicotoma en una nueva
sntesis ser una filosofa central y un reto educativo para la
sociedad postcapitalista. (p. 11)

164

La creatividad y la innovacin son los parmetros determinantes de la
nueva empresa, a travs de los cuales se destacan los trabajadores del
conocimiento, quienes con el poder que le otorga la informacin, conjugan
teora y praxis con el fin de lograr los objetivos organizacionales.
Al margen de lo anterior, la nueva empresa venezolana emerge en un
contexto de diatribas axiolgicas, en el cual se diferencian e interactan dos
modelos plenamente definidos, el socialismo del siglo XXI propuesto por la
clase poltica dominante, y el modelo democrtico que naci desde 1958 y se
resiste a ser desplazado.

El contexto en el cual emerge el fenmeno

Las empresas concesionarias de vehculos ubicadas en el municipio
Valera del estado Trujillo, constituyen parte de un sistema signado por la
complejidad donde emerge el fenmeno del liderazgo gerencial.
Esta complejidad propia de los sistemas abiertos, no se origina en la
inmensa cantidad de elementos que constituyen el sistema, como son las
empresas productoras de materia prima, las empresas manufactureras de
partes y repuestos, las empresas vendedoras y distribuidoras, las empresas
ensambladoras, las empresas transportadoras, las empresas concesionarias,
clientes, entre otros, sino en la infinita cantidad de relaciones no lineales que
se dan entre las personas que lo constituyen y le otorgan caractersticas de
incertidumbre.
En este sentido, Bustamante y Opazo (2004), infieren:

La complejidad del comportamiento de las personas, provoca que
cualquier organizacin que ellos creen, se comporte, en
consecuencia, de esa misma forma compleja y que el mismo
ambiente, desde el que se generan los estmulos que provocan un
determinado comportamiento y desde donde nace la complejidad
para las decisiones, sea por esencia complejo. Llamamos

165

complejo a un sistema que puede tomar a lo menos dos estados
que sean compatibles con su estructura. Pero en todo caso, la
estructura sistmica excluye ms estados que los que el entorno
del sistema puede tomar; de ah que se pueda tambin decir que
el entorno es siempre ms complejo que un sistema. (p. 5)

Lo referido en esta cita, ratifica mi afirmacin acerca de la complejidad de
las empresas concesionarias de vehculos, en tanto sistemas abiertos, y la
de un entorno que comporta cambios polticos, econmicos, culturales,
sociales, ideolgicos y tecnolgicos, emergiendo un entramado cuyo
comportamiento es impredecible ante la incertidumbre generada por las
mltiples interrelaciones entre los elementos que constituyen el sistema y su
entorno.
En este sentido, las empresas concesionarias de vehculos ubicadas en el
municipio Valera del estado Trujillo, presentas las siguientes caractersticas
propias de los sistemas complejos, descritas por Ciliers (2004):
1. Alto nmero de elementos: el nmero de elementos que constituyen la
empresa concesionaria y su entorno es tan grande que dificulta modelar su
comportamiento, por tanto es impredecible.
2. Interaccin dinmica: la interaccin entre los elementos que constituyen
las empresas concesionarias, y luego su entorno son dinmicas, no
estticas, generalmente de intercambio de informacin.
3. Multiplicidad: Cada elemento del sistema tiene influencia sobre ms de un
elemento, y es influenciado por ms de un elemento del sistema o entorno.
4. No linealidad: la naturaleza de las mltiples interacciones descritas
anteriormente es no lineal, por tanto, pequeos cambios en los elementos del
sistema pueden originar grandes cambios en el sistema o en el entorno y
viceversa.
5. Informacin: la informacin que fluye a travs del sistema es susceptible a
cambios durante su recorrido.

166

6. Recurrencia: es la capacidad de los procesos o actividades de
retroalimentarse, es decir, tener efecto sobre s mismos.
7. Abiertos: los sistema que constituyen las concesionarias de vehculos
ubicadas en el municipio Valera son abiertos, de all sus mltiples
interacciones con el entorno, en su propsito esencial de satisfaccin al
cliente.
8. Equilibrio: las empresas concesionarias en su estabilidad pueden ser
dinmicas, y as cambiar rpidamente para adaptarse a los cambios bruscos
que se dan en el entorno; esta situacin las mantiene fuera del equilibrio.
9. Evolucin: las empresas concesionarias han evolucionado, en
consecuencia tienen una historia que les ha permitido ser lo que son
actualmente. Cualquier anlisis de estos sistemas debe considerar ese
pasado.
El contexto en el cual emerge el fenmeno del liderazgo, interacta con
su entorno con similares caractersticas de sistema complejo, lo cual hace
impredecible su comportamiento. Por otro lado, hay un flujo de informacin
hacia y desde el contexto con su entorno que le otorga al sistema de las
empresas concesionarias, condiciones dinmicas, las mantiene fuera del
equilibrio y les permite adaptarse a los cambios del entorno.

El entorno en el cual emerge el fenmeno

El liderazgo propio de las empresas concesionarias de vehculos ubicadas
en el municipio Valera del estado Trujillo, emerge en un entorno complejo,
cuyas caractersticas relativas a esta complejidad las describ en el aparte
anterior.
Es as como estos gerentes lderes, relataron su interaccin con un
entorno incierto, en constante transformacin, lo que determina el carcter de
adaptabilidad de los mismos ante los cambios bruscos que devienen con
regularidad.

167

Los constantes cambios que se suscitan en el entorno son de carcter
poltico-ideolgico, social, econmico, legal y tecnolgico.
Los cambios de carcter poltico-ideolgico se evidencian en los
testimonios siguientes:

Okey, todos los negocios pero el automotriz en particular ha sido
perseguido en Venezuela de manera particular, la hostilidad de un
gobierno que no terminaba de entender, aunque creo que ahora si
lo entiende. V1-E1-L111-115.
ha habido decisiones polticas que han tomado los gobiernos
para bajar digamos tasas de inters, entonces se ha manipulado
mucho toda la situacin econmica, entonces eso de repente
dispara la demanda, o sea el costo del dinero es barato y de
repente te regulan el precio de algn bien, obviamente la gente
busca el capital para hacerse de eso, eso es lo que ha pasado,
exoneraciones de impuestos en un momento determinado que no
hacan falta, eso es ms populismo que otra cosa. V2-E2-L219-
228.

La imposicin de una nueva ideologa poltica, la alineacin de los intereses
del partido de gobierno, con los dems poderes pblicos, as como la fuerza
armada nacional bolivariana, configura una bomba de tiempo, que ha dividido
al pas en dos tendencias, aquellos que se identifican como chavistas,
maduristas o revolucionarios, y los que se oponen a la hegemona del
pensamiento y la comunicacin.
Por lo tanto, los gerentes de las empresas concesionarias de vehculos
ubicadas en el municipio Valera deben afrontar estos profundos cambios,
que se tratan de imponer y que atentan contra la libertad de pensamiento y
afiliacin poltica.
Los cambios econmicos que se suscitan en el entorno se evidencian de
acuerdo a los siguientes relatos de los versionantes:
uno es el famoso control de cambio que obedece al capricho de
alguna manera o circunstancia de desorden en el manejo de la
economa nacional y el otro la hostilidad del gobierno. V1-E1-
L136-140.

168

ha habido decisiones polticas que han tomado los gobiernos
para bajar digamos tasas de inters, entonces se ha manipulado
mucho toda la situacin econmica, entonces eso de repente
dispara la demanda, o sea el costo del dinero es barato y de
repente te regulan el precio de algn bien, obviamente la gente
busca el capital para hacerse de eso, eso es lo que ha pasado,
exoneraciones de impuestos en un momento determinado que no
hacan falta, eso es ms populismo que otra cosa. V2-E2-L219-
228.

Los principales cambios en materia econmica que afectan al sector de
las empresas concesionarias son los relacionados con el control cambiario
establecido desde el ao 2001.
Estos y otros cambios en materia econmica relacionados con la forma de
pensar socialista, de los integrantes del gabinete econmico, ministros,
asamblea nacional y el presidente de la repblica, mantienen en jaque al
sector automotriz, debido a la imposibilidad de obtener las di visas necesarias
para la importacin de las autopartes, vehculos, materia prima y otros, que
conforman la estructura de ensamblaje y venta de vehculos.
Ms all de la venta de vehculos por parte del concesionario, las
actividades de postventa, es decir, el suministro adecuado y oportuno de
repuestos y servicios tambin es afectado por las mismas razones,
impactando negativamente en la satisfaccin del cliente. Hasta ahora, el
liderazgo emergente de las empresas concesionarias ha sabido lidiar con
estos cambios bruscos de naturaleza econmica debido a su creatividad y
adaptabilidad.
Venezuela, en el marco de la globalizacin, no es ajena, ni escapa a los
cambios sociales que se dan constantemente en el mundo, razn por la cual
se ve afectada por los nuevos modelos de sociedad que emergen en el
contexto global. Particularmente la sociedad venezolana ha experimentado
turbulentos cambios sociales, algunos de los cuales fueron plasmados en
nuestra carta magna aprobada por referndum popular en 1999, y otros se
han originado en el mismo proceso poltico-cultural.

169

Es as que la sociedad venezolana, en tanto sistema complejo es
recurrente y adaptativa, y se va moldeando de acuerdo a los intereses
colectivos de la dinmica socio-poltica. Una nueva clase de empresarios,
estudiantes, obreros, polticos, sindicalistas, profesionales, entre otros,
emerge y se distancia del pensamiento y accionar de la era prechavista; sin
embargo no ha podido reconfigurarse en su totalidad y an conserva
caractersticas anteriores.
La inclusin, exclusin, corrupcin, inseguridad y diferenciacin clasista
son fenmenos de envergadura que afrontan los gerentes de las empresas
concesionarias de vehculos ubicadas en el municipio Valera, en tanto
miembros de la sociedad venezolana.
Por otro lado, luego de la aprobacin de la constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela, en donde se promueve un nuevo orden poltico,
social y econmico, ha devenido un conjunto de leyes y reglamentos que
afectan al sector automotriz; evidencia de esto lo expresa el versionante:

Considero que los cambios planteados por el ejecutivo nos
presentan un marco ajustado, regulatorio, poco flexible y
realmente sancionatoria, lo cual poco facilita la expansin del
mercado en general, a pesar de eso, el problema primordial son
las polticas econmicas implementadas por el gobierno, han
asfixiado a muchas industrias y productores a todo nivel. V3-E1-
L63-68.

Los continuos cambios en el mbito legal convergen en una serie de leyes de
carcter sancionatorio y punitivo, que acosan la propiedad individual,
controlan la rentabilidad, distribuyen la produccin, incrementan los
impuestos, regulan el mercado de divisas y masifican formas y empresas de
propiedad social sin control. Este marco excesivamente regulatorio y punitivo
es otra de las dimensiones del entorno que deben afrontar los gerentes de
las empresas concesionarias de vehculos ubicadas en el municipio Valera.

170

Finalmente, el entorno tecnolgico constituye una dimensin importante
del entorno en que emerge el liderazgo gerencial de los concesionarios de
vehculos, ya que se trata de la venta de vehculos ensamblados con
tecnologa de punta, en constante desarrollo. Los gerentes de los
concesionarios conocen la informacin tecnolgica relacionada con el
lanzamiento al mercado de nuevos modelos, adems deben mantenerse
actualizados en los nuevos modelos de informacin, gerencia, contabilidad,
costos e inventarios.
En fin, en la era de la informacin, el conocimiento y la digitali zacin, los
gerentes de las empresas concesionarias de vehculos son afectados por los
cambios tecnolgicos propios del nuevo milenio.

Propiedades del fenmeno emergente

Las nuevas tendencias indican que se producirn cambios bruscos y
profundos en el contexto social, econmico, poltico y tecnolgico; ante la
incertidumbre que genera la impredecibilidad de estas transformaciones, es
necesario una reconfiguracin del liderazgo gerencial.
El liderazgo que emerge de las empresas concesionarias de vehculos
ubicadas en el municipio Valera, se fundamenta en valores y se reconfigura
con propiedades de aprendizaje en equipo, adaptabilidad y diseo de
estrategias.
Los valores como base fundamental del liderazgo gerencial emergente, se
definen, de acuerdo con Kouzes y Posner (ob. cit.), como:

Son los principios orientadores en nuestras vidas, en relacin con
los objetos personales y sociales que deseamos alcanzar (tales
como la salvacin o la paz), y con respecto a la conducta moral y
la competencia personal (tales como la honestidad y la
imaginacin).Son modelos que guan nuestra conducta en
variedad de ambientes y situaciones. A travs de ellos podemos
adoptar posiciones, escoger nuestra poltica y evaluar las

171

acciones, creencias y actitudes, tanto nuestras como de los
dems. (pgs. 112-113).

Es as, como el accionar del liderazgo gerencial que emerge en tiempos
de incertidumbre desde el contexto de las empresas concesionarias de
vehculos, est impregnado de los ms profundos valores humanos, que le
conceden la toma de decisiones adecuadas en el mbito personal, colectivo
y organizacional.
Los valores como inspiradores de juicios, definen lo que es bueno, tico,
competitivo, vlido, deseable; su fuerza motivadora mantiene a los lderes
centrados en las razones de su accionar y en sus objetivos, que da sentido a
su existencia misma.

En este sentido, en cuanto a la trascendencia de los valores, Siliceo,
Casares y Gonzlez (ob. cit.), apuntan:
Crear, descubrir y cuidar el sentido de las cosas y de las acciones
se convierte en preocupacin permanente del hombre. El sentido
de la familia nos ayuda a vivir en ella y a asumir las
correspondientes responsabilidades; el sentido del trabajo nos
ayuda a ejercerlo con dignidad e, incluso con mstica; el sentido de
una empresa en relacin con el conjunto de la sociedad, nos hace
sentir artfices del conjunto de esa sociedad. Todos esos sentidos
externos (porque se refieren a las cosas que hacemos) se
convierten en el sentido interno de la propia vida, cuando el sujeto
llega a descubrir en ellos una relacin eficaz de causalidad con la
relacin de su esencia, proyecto y misin personales. (p.61).

Lo citado anteriormente, ratifica las bases axiolgicas como cimientos de
la esencia del liderazgo gerencial, que le dan sentido a su vida, en relacin
con su accionar en el contexto de las empresas concesionarias de vehculos
ubicadas en el municipio Valera, pues es su compromiso con la sociedad,
que lo conduce a las decisiones ms acertadas.
La evidencia de la cualidad axiolgica de los versionantes, emerge desde
su relato:

172

se han motivado a estudiar, otros han hecho familia, han
pensado en comprar su casita, son extraordinarios trabajadores
pero son extraordinarios padres, son extraordinarias madres, y
otros pues han puesto sus negocios y los hemos ayudado a echar
para adelante. V1-E2-L56-60.
si t logras hacer, y esto s es un concepto que lo hice propio y
lo utilic muchas veces, que de tus acciones, de tu conducta, la
gente que te rodea sienta que se est beneficiando, que algo y en
algo mejora su vida, en ese momento esa gente va a reconocer
que t le eres beneficioso, por lo tanto va a reconocer un
liderazgo. V1-E2-L271-277.
nosotros tenemos que estar orgullosos del sitio, si ests
trabajando aqu eso debe estar limpio, organizado. V2-E2-L520-
522.

Dada estas evidencias, y las consideraciones anteriores, la formacin en
valores del liderazgo del liderazgo propio de los gerentes de las empresas
concesionarias de vehculos ubicadas en el municipio Valera, se mantiene
inclume e indubitable ante la incertidumbre de nuestro tiempos. Grfico 17

Grfico 17. Valores fundamentales del liderazgo gerencial.Elaboracin
propia.

173

La creacin de equipos de trabajo es una actividad inherente al liderazgo
gerencial, que le permite generar confianza, propiciando un ambiente de
armona, en el cual el equipo realiza tareas en forma eficiente y propone
soluciones con perspectiva colectiva, que se convierten en compromiso
organizacional bajo la orientacin del lder y su credibilidad.
La evidencia de la creacin de equipos de trabajo en las empresas
concesionarias de vehculos del municipio Valera la aportan los versionantes:
descubr que era bien motivador organizar grupos y equipos que
te dieran un resultado, lo que yo haca solo poda hacer veinte
veces ms que eso con tres o cuatro personas en mi equipo, as
descubr la gran potencia que implica trabajar unidos, trabajar en
equipo, y eso, dentro de la gerencia es uno de los elementos
fundamentales que cuidar. V1-E2-L9-14.

El hecho de crear equipos de trabajo para mejorar la eficiencia de las
organizaciones y contribuir a los objetivos, configura una propiedad que
dimensiona el liderazgo gerencial emergente en tiempos de incertidumbre,
esta propiedad es el aprendizaje continuo en equipo.
En apoyo a lo expresado anteriormente, Blanchard (ob. cit.), afirma:

Trabajar en equipo exige que los lderes adquieran nuevos
conocimientos y nuevas habilidades que pueden no haber
desarrollado antes. Con todo, si esperan forjar equipos de alto
desempeo, ser mejor que las aprendan. As como en el trabajo
uno a uno con las personas, en verdad ayuda a los lderes de
equipo que sus colaboradores sepan lo que ellos saben. Los
miembros de los equipos deben obtener el mismo conocimiento y
las mismas habilidades crticas de su lder El conocimiento y las
habilidades exigidas de todos los miembros del equipo incluyen la
capacidad de observar y comprender lo que ocurre en un equipo
en un momento dado, e intervenir en formas que ayuden al equipo
a crecer y desarrollarse. (pgs. 231-232).

174

Un equipo en crecimiento es una sociedad entre el lder, o lderes y sus
integrantes, que desarrolla principios axiolgicos propios, otorgando
identidad al equipo, y como consecuencia incrementa sustancialmente la
productividad colectiva, mejorando los estndares de la gestin y la empresa.
El equipo que crece, evoluciona y se desarrolla se sustenta en el
aprendizaje colectivo, en la interaccin lder-seguidores, en el cumplimiento
de metas, en el alcance de los objetivos individuales, colectivos y
organizacionales, en el crecimiento personal, creatividad e innovacin y una
incondicional confianza colectiva.
En referencia al aprendizaje en equipo, Senge (2009), expone:

Dada la prolongada experiencia que muchas organizaciones
tienen con dinmica de grupos y creacin de equipos, muchos
creen que han practicado una versin de esta disciplina durante
aos. Sin embargo, a diferencia de la creacin de equipos, el
aprendizaje en equipo no es una disciplina para afinar las
aptitudes individuales, ni siquiera las aptitudes de comunicacin. ..
Alineamiento significa funcionar como una totalidad. Construir
alineamiento (una tarea que nunca termina) consiste en afinar la
capacidad del equipo para pensar y actuar sinrgicamente, con
plena coordinacin y sentido de unidad, porque los miembros del
equipo se conocen a fondo. (p. 364).

En concordancia con lo citado, los equipos creados por el liderazgo
emergente en las empresas concesionarias de vehculos, han construido una
identidad, comparten objetivos, se alinean con la visin y aprenden
colectivamente; todas estas cualidades desarrolladas durante un proceso
continuo, han convertido a las empresas concesionarias en complejos
sistemas capaces de adaptarse a un entorno incierto y cambiante.
En consecuencia, la adaptabilidad es una propiedad caracterstica del
liderazgo gerencial emergente, y consiste en la capacidad de reconfiguracin
de estrategias, diseadas por un equipo en constante aprendizaje para
adecuarse a los cambios que se suscitan en el entorno.

175

La adaptabilidad emerge de los relatos de los versionantes:

Es muy importante no olvidar el entrenamiento personal, estar
dispuesto a cambiar, adecuarse a los cambios con una rapidez
extraordinaria, eso no hay muchos gerentes que lo hagan porque
la formacin gerencial que ha venido a esta parte del mundo
siempre ha sido americana. V1-E2-L171-176.
somos capaces de cualquier cosa, tenemos un brillo mental tan
extraordinario y una capacidad de acomodarnos a las situaciones
que los norteamericanos no la tienen, ni tampoco otras
nacionalidades, as que la gerencia venezolana tiene que estar
teida de una gran capacidad de cambiar pero sin desapegarse de
las normas. V1-E2-L190-197.

La capacidad de cambio manifestada por los versionantes en sus relatos,
es una prueba contundente del esfuerzo realizado por el liderazgo gerencial
emergente para adaptarse a los cambios polticos, sociales, econmicos y
legales que se vienen gestando en el contexto venezolano, como producto
de una cosmovisin propia de la clase poltica dominante.
De esta manera, los gerentes de las empresas concesionarias, con la
comprensin de los aspectos sistmicos de estas organizaciones (los cuales
le confieren propiedades recursivas), disean estrategias de corto, mediano y
largo alcance para lograr la adaptacin de sus organizaciones a un entorno
incierto y cambiante.
La recursividad de las organizaciones es vista por Etkin (ob. cit.), como:

La organizacin es un marco de referencia, un conjunto de
expectativas compartidas. Los individuos y grupos forman parte de
un esquema predefinido, pero tambin de un conjunto que ellos
mismos producen a travs de la interaccin y el trabajo cotidiano.
No todo es producto del diseo previo. En la realidad aparecen
procesos no programados que refuerzan y renuevan los
esquemas (la llamada autoorganizacin). Pero el sistema no es
sinnimo de armona o cohesin, porque tambin existen
divergencias y oposiciones internas. Esto tiene que ver con los
procesos de cambio, pero ocurre dentro de los lmites que hacen

176

viable la organizacin, porque la dinamizan pero no la destruyen.
(p. 47).

De lo citado infiero, que el liderazgo gerencial emergente en las empresas
concesionarias ha propiciado los cambios, en el marco del dilogo y
aprendizaje contino con sus equipos de trabajo, transformando estas
empresas en organizaciones viables e inteligentes, capaces e responder a la
dinmica de su entorno.
En este orden de ideas, Pascalle, Millemann y Gioja (ob. cit), definen:

La autoorganizacin y la emergencia son dos caras de la misma
moneda de la vida. La autoorganizacin es la tendencia e ciertos
sistemas (pero no todos) que operan lejos del equilibrio a cambiar
a un nuevo estado cuando sus elementos constituyentes generan
combinaciones inslitas. Cuando los sistemas estn
suficientemente poblados y apropiadamente interconectados, las
interacciones se agrupan en un nuevo orden: protenas en clulas,
clulas en rganos, rganos en organismos, organismos en
sociedades. Las partes simples agrupadas en redes pueden sufrir
una metamorfosis. La emergencia es el resultado de todo esto: un
nuevo estado o condicin. (p. 159).

Esto contribuye a afirmar, que el liderazgo gerencial emergente establece
redes de comunicacin interconectadas, con el firme propsito de adaptarse
a los cambios bruscos del entorno; es all donde las empresas
concesionarias, en tanto sistemas abiertos se reconfiguran y pasan a otro
estadio organizacional.
Las continuas adaptaciones y reconfiguraciones de las empresas
concesionarias, promovidas por los equipos de trabajo y aprendizaje, en
comunin con sus lderes se basan en un conjunto de estrategias tendentes
a disminuir la complejidad, y por tanto, incertidumbre del entorno.
Por tanto, el liderazgo gerencial disea estrategias para el cambio, y al
respecto, Blanchard (ob. cit.), precisa:

177

Los lderes suelen quedar abrumados cuando tienen que aplicar el
cambio. De muchas formas se sienten atrapados en una
propuesta de prdida mutua. Si intentan un cambio necesario se
arriesgan a desencadenar toda clase de sentimientos negativos
reprimidos en sus colaboradores. Quienes se resisten son vistos
como alborotadores que tratan de arruinar algo bueno. Por otra
parte, si los lderes no impulsan constantemente el cambio, su
organizacin se hace obsoleta y todos sus colaboradores pierden
sus empleos. Se ha dicho que si uno no cambia, muere. (p. 287).

Precisamente, ante la posibilidad de cierre al pblico, quiebra o
desaparicin de las empresas concesionarias de vehculos ubicadas en el
municipio Valera del estado Trujillo, debido a la profunda crisis
multidimensional del sector automotriz venezolano, cuyas causas emergen
de la narrativa vivencial de los versionantes, los equipos de trabajo guiados
por sus lderes han diseado estrategias para afrontar esta situacin a
travs de un proceso de cambio.
Algunas de estas estrategias, diseadas en el contexto de estas empresas
son:
1. Formacin contina del personal.
2. Creacin de equipos de trabajo.
3. Bsqueda de alternativas de inversin como por ejemplo compra de chasis
para encarrozar y vender vehculos terminados.
4. Promocin de nuevos productos y servicios.
5. Campaas gratitas de diagnstico.
6. Entrenamiento del personal para mejorar las ventas.
7.Redistribucin de costos, gastos e ingresos alrededor de los
departamentos de servicios y repuestos.
8. Plan de venta programada de vehculos.
9. Redes informticas de informacin y atencin al cliente.
10. Diseo de indicadores de gestin.

178

Las estrategias diseadas desde el interior de las empresas
concesionarias, emergen guiadas por el liderazgo gerencial, adecuando
estas organizaciones a los cambios que se suscitan en un entorno incierto y
cambiante, logrando su supervivencia, e inclusive generando utilidad y
rentabilidad.
Por lo antes expuesto, y en consideracin con las formulaciones de Etkin
(ob. cit.), Blanchard (ob. cit), Kouzes y Posner (ob. cit.), Senge (ob. cit), y
Drucker (ob. cit.), el liderazgo gerencial en el contexto de las empresas
investigadas, es viable bajo el diseo de estrategias tendentes a la reduccin
de la incertidumbre de nuestros tiempos.
Estas estrategias son:
1. Visin compartida: el liderazgo gerencial en tiempos de incertidumbre
auna esfuerzos con el objetivo de alinear a todos los miembros de la
organizacin en torno a la visin organizacional. El liderazgo convence y por
medio de su credibilidad, los seguidores internalizan los beneficios y el
crecimiento individual y colectivo que genera la prosperidad y crecimiento de
la empresa.
Una visin compartida es producto de un proceso de convergencia de
ideas individuales y colectivas que surgen de la participacin de todos los
miembros de la organizacin. Las ideas se convierten en metas y objetivos
comunes, se asignan tareas y se monitorea su cumplimiento.
En tiempos de incertidumbre, este proceso es prcticamente continuo, y la
organizacin se flexibiliza y adapta a los cambios bruscos y rpidos que se
suscitan en su entorno.
2. Valores compartidos: el liderazgo gerencial es un liderazgo ejemplar,
fundamentado en valores y principios, que se propagan por el reticulado
organizacional, de manera informal o formal.
La propagacin informal se da de forma natural en la interaccin entre los
miembros de la organizacin, y la formal consiste en la estrategia diseada

179

por los lderes, a travs de su comportamiento, consenso con los miembros
de la organizacin, difusin e internalizacin.
El proceso formal es ms rpido, debido a que se destinan recursos y se
utilizan todos los medios disponibles para la difusin de una filosofa
organizacional fundamentada en valores. Los valores compartidos influyen
en la confianza y aumentan el compromiso individual y colectivo, creando
una organizacin creativa e innovadora en constante crecimiento.
3. Aprendizaje en equipo: la creacin de equipos de trabajo es una
herramienta fundamental para incrementar la eficiencia de la organizacin;
en la mayora de los casos la creacin de equipos es contingente, por lo que
logrado el objetivo para lo cual fueron creados, el equipo se desintegra.
La estrategia de aprendizaje en equipo consiste en la implementacin de
herramientas, para la formacin y actualizacin permanente de los equipos.
Desde esta perspectiva, los equipos no se desintegran, sino que
continuamente aprenden de las experiencias del equipo y de otros equipos
constituidos, a travs de mecanismos formales de aprendizaje.
4. Enfoque en los clientes: sin clientes no hay empresa. Las empresas nacen
y se desarrollan en funcin de una demanda creciente de bienes y servicios
por parte de una poblacin, que cada vez es ms sofisticada y exigente.
A partir de all surge la competencia, razn por la cual la empresa debe
mantener los clientes leales y captar los potenciales. Para esto se deben
generar mecanismos para responder con la mayor rapidez posible a los
clientes, adaptarse a los cambios del mercado, adelantarse a las tendencias,
mantener contacto por todos los medios tecnolgicos disponibles, entre
otros. De acuerdo a Blanchard (ob. cit.): En las organizaciones de alto
desempeo, todo comienza y termina con el cliente. Es un cambio radical en
comparacin con las organizaciones cuyo diseo empresarial pone al cliente
como receptor final de la cadena. (p. 50).
5. Planificacin estratgica: mediante la planificacin estratgica se evala la
empresa y su entorno, se definen objetivos y metas, se revisa la misin y

180

visin. En sntesis, se transforma constantemente la organizacin
otorgndole atributos de flexibilidad y adaptabilidad a los cambios.
6. Alianzas, integraciones y diversificacin: estas estrategias son de largo
alcance. Las alianzas involucran otras organizaciones con diferentes fines, la
integracin horizontal consiste en la adquisicin de empresa de la misma
actividad para aumentar la participacin de mercado, la integracin vertical
consiste en la adquisicin aguas arriba o aguas debajo de la cadena
productiva o de comercializacin, y la diversificacin consiste en la
incorporacin de nuevos productos o servicios.
Para aplicar estrategias de esta naturaleza se requiere de un mayor
esfuerzo humano y econmico, son decisiones difciles de tomar, debido a la
magnitud de las operaciones y procesos que deben conciliarse, eliminarse,
generarse o reprogramarse.
7. Evolucin y perspectivas del sector: conocer la evolucin histrica del
sector es una estrategia de gran importancia, en razn de que los
acontecimientos histricos marcan las diferentes tendencias, respuestas y
transformaciones que se suceden en la dinmica automotriz nacional,
regional y mundial.
Conocer y evaluar el comportamiento histrico permite orientar el diseo
de otras estrategias, ante la posibilidad cierta de tener una perspectiva
amplia de las diferentes alternativas futuras para encarar los cambios del
entorno.
8. Monitoreo permanente del entorno: las dimensiones polticas, econmicas,
sociales y tecnolgicas le otorgan al entorno una gran incertidumbre, por la
inmensa cantidad de elementos que las constituyen y sus interrelaciones no
lineales.
La emergencia de nuevas propiedades, caracterstica del entorno en tanto
sistema abierto, complejiza y dificulta en gran medida la toma de decisiones
adecuada. Razn por la cual, el monitoreo constante del entorno surge como
una estrategia que disminuye la incertidumbre de nuestro tiempos.

181

La figura 19 representa la construccin de mi vi sin de conjunto del
liderazgo gerencial en tiempos de incertidumbre, que emerge en el contexto
de las empresas concesionarias. Este liderazgo, fundamentado en valores y
en continuo proceso de aprendizaje en equipo, es capaz de adaptarse a los
cambios del entorno por medio del diseo de estrategias.
El conjunto de estrategias descritas otorgan a las organizaciones
empresariales estudiadas, atributos que le permiten disminuir la
incertidumbre originada por un entorno complejo en permanente cambio.

182

Figura 18. Visin global del liderazgo gerencial en tiempos de incertidumbre en el contexto estudiado
Elaboracin propia
Entorno
Poltico
Social
Econmico
Tecnolgico
Liderazgo
gerencial
Basado en
valores
Estrategias
Visin compartida
Valores compartidos
Aprendizaje en equipo
Enfoque en los clientes
Planificacin estratgica
Alianzas, integracin,
diversificacin
Evolucin y perspectivas
Monitoreo del entorno

Empresas concesionarias
Inteligente
Alto desempeo
Filosofa basada en valores
Objetivos comunes
Filosofa organizacional
Adaptabilidad
Fortalezas y debilidades
Amenazas y oportunidades
Crecimiento y desarrollo
Cuota de mercado

Disea
Otorgan
cualidades
Aumento de la incertidumbre
Disminucin de la incertidumbre
Complejidad

183

ESCENARIO VI
REFLEXIONES ACERCA DELPROCESO INVESTIGATIVO, RESULTADOS
Y EXPECTATIVAS. HACIA NUEVOS ESFUERZOS GENERATIVOS

Al arribar a esta etapa del proceso investi gativo, creo propicio expresar mi
satisfaccin por haber recorrido caminos inexplorados, en la bsqueda de la
verdad, a travs de un paradigma conocido tericamente pero nunca vivido.
Mi reto no slo se centr en una ampliacin del conocimiento de la
investigacin cualitativa, sino disfrutar mi trnsito por una intrincada red, que
me hizo reflexionar ms all de la perspectiva lineal, propia de mi formacin
como ingeniero.
Fue as como evolucion hacia el pensamiento sistmico, con el firme
propsito de construir una aproximacin terica del liderazgo gerencial propio
de los gerentes de las empresas concesionarias de vehculos ubicadas en el
Nada ms placentero que haber seleccionado mi ciudad natal para el
desarrollo de una investigacin, que seguramente, con el adecuado
tratamiento, servir para conocer una perspectiva, basada en las vivencias y
experiencias de los gerentes seleccionados, del liderazgo gerencial local en
el contexto de las empresas concesionarias de vehculos y su
comportamiento ante la incertidumbre que origina un entorno complejo.
En este sentido expongo mis reflexiones acerca del proceso investigativo,
sus resultados y las expectativas que emergen para continuar las
indagaciones sobre el fenmeno del liderazgo gerencial:
1. El estudio enmarcado en la lnea de investigacin El liderazgo gerencial
para el cambio organizacional en Venezuela, propici la indagacin del
liderazgo gerencial en el contexto de las empresas concesionarias de
vehculos, en un entorno de continuos y bruscos cambios que generan
incertidumbre e impredecibilidad de su comportamiento.

184

2. El paradigma cualitativo ha venido evolucionando, a tal punto, que se
constituye en la perspectiva idnea para la investigacin de las ciencias
sociales, en este caso, de indagacin acerca del liderazgo y la gerencia en
tiempos postcapitalistas, dado su impacto en el sistema empresarial y la
sociedad.
3. Enfocarme en la construccin social de la realidad, permiti la construccin
terica desde la vida cotidiana de los gerentes de las empresas
concesionarias de vehculos ubicadas en el municipio Valera, quienes de
manera espontnea relataron sus vivencias y experiencias que en algunos
casos superan los veinte aos.
Debido su larga experiencia, los versionantes enriquecieron la informacin
como fundamentacin bsica de la aproximacin terica construida.
4. Para el anlisis de la informacin cualitativa se usa el mismo proceso
cognitivo indiferentemente del mtodo; en esta investigacin seleccion el
mtodo fenomenolgico hermenutico, que se diferencia de otros por su
orientacin: interpretar y comprender el liderazgo propio que emerge desde
los gerentes de las empresas concesionarias de vehculos ubicadas en el
municipio Valera.
El mtodo seleccionado me permiti interpretar y comprender, desde la
intersubjetividad con los versionantes, el liderazgo propio que emergi desde
los gerentes de las empresas mencionadas, en su multidimensionalidad.
5. De mi interpretacin intersubjetiva con los versionantes emergieron dos
categoras centrales: el liderazgo gerencial y tiempos de incertidumbre, cinco
categoras orientadoras: experiencia, formacin, valores, crisis y mercado
automotriz, catorce subcategoras: creatividad, adaptabilidad, trabajo en
equipo, perspectiva del cliente, talento humano, diseo de estrategias,
crecimiento personal, mejoramiento profesional, conocimiento del rea
financiera, responsabilidad, integridad, compromiso, riesgo, complejidad,
aspectos legales, entorno y evolucin y perspectivas.

185

La interpretacin de esta intrincada red de categoras y subcategoras
emergentes, a travs de sus interrelaciones, me permiti comprender el
fenmeno en su totalidad y contexto.
6. Durante su dilatada trayectoria en las empresas concesionarias de
vehculos, los versionantes han ocupado todos los cargos gerenciales bajos,
medio y altos, tiempo en el cual han experimentado un crecimiento personal
que los ha convertido en mejores ciudadanos, padres y madres, compaeros
de trabajo.
El crecimiento personal de los versionantes ha intensificado sus
interrelaciones con los dems miembros de la organizacin; producto de
esto, la mayor consideracin hacia ese contingente de talento humano
potencial, se propicia la creacin de equipos de trabajo eficientes.
La creacin de equipos de trabajo ha generado una sociedad creativa, por
medio de la cual se generan estrategias, tendentes a afrontar colectivamente
los cambios que se suscitan en un entorno incierto y en continuo cambio,
convergiendo en la construccin de una organizacin que se adapta a
dichos cambios a travs de la disminucin de la incertidumbre.
7. La formacin continua de los versionantes se relaciona favorablemente
con su experiencia, este proceso continuo fortalece su mejoramiento
profesional, y los capacita para usar herramientas gerenciales como la
planificacin estratgica, con el propsito de disear estrategias para
transformar la empresa en una organizacin flexible y adaptativa.
Por otro lado, la formacin permanente concede a los versionantes una
altsima apreciacin de las necesidades, comportamiento y perspectivas de
los clientes, as como el conocimiento, interpretacin y comprensin de los
componentes financieros y econmicos inherentes al mundo empresarial.
8. Un componente axiolgico denso es la principal cualidad de los
versionantes; el compromiso, la responsabilidad y la integridad son valores
presentes que les otorgan identidad propia, los hacen ser quines son y
cmo se comportan.

186

Esta identidad se esparce y trasciende a la colectividad, percola toda la
organizacin y confluye en la construccin de una visin colectiva compartida
en valores, de tal manera que el liderazgo gerencial de los concesionarios de
vehculos, no slo hace lo que conveniente, sino lo correcto.
9. La incertidumbre es la principal caracterstica del mercado automotriz
venezolano, la enorme cantidad de elementos que la componen, as como
los diferentes cambios sociales, polticos, econmicos y tecnolgicos que se
generan en su entorno, constituyen una dinmica compleja.
El mercado automotriz venezolano, en tanto sistema complejo, da lugar a
la emergencia de propiedades y comportamientos impredecibles que son
abordados por los gerentes de las empresas concesionarias de vehculos
con sus equipos e trabajo, mediante el diseo de estrategias de corto y
mediano plazo con el fin de reducir la incertidumbre del entorno.
10. La actual crisis que viven las empresas concesionarias de vehculos
ubicadas en el municipio Valera del estado Trujillo, debido a que las
ensambladoras venezolanas estn paralizadas y no hay posibilidades de
importacin, se traduce en la poltica de cero venta de vehculos.
No vender vehculos, desvirta el objetivo principal de una empresa
concesionaria, reduce drsticamente sus ingresos y pone en jaque su
funcionamiento. Para atenuar esta situacin de alto riesgo, los gerentes de
estas empresas concesionarias han redistribuido los gastos, costos e
ingresos en torno a los departamentos de repuestos y servicios, manteniendo
estable su estructura organizacional.
11. El ejecutivo nacional y la asamblea nacional han hecho algunos
esfuerzos dictando una serie de leyes para adecuar las empresas
concesionarias de vehculos al nuevo modelo social y econmico implantado
por la clase poltica dominante, plasmado en la constitucin nacional.
El control de cambio, implementado en Venezuela desde el ao 2002
para reducir la fuga de divisas y disminuir la devaluacin del bolvar,
configura en la actualidad el mayor problema del sector, por su alto

187

componente de importacin. El retraso o la no obtencin de divisas para las
importaciones de autopartes, materias primas, vehculos, maquinarias,
equipos y otros activos propios del proceso productivo constituyen un factor
de alto riesgo e incrementan la crisis actual.
Otro factor de altsimo riesgo es la reticulacin de un sistema de leyes de
carcter punitivo que obra en contra de la productividad, rentabilidad y
aumenta el riesgo pas. El aumento del riesgo pas impide el establecimiento
de nuevas empresas y crecimiento de las existentes en el sector, por tanto
disminuye la competencia y calidad de los bienes y servicios prestados.
Las reflexiones anteriores son el producto de mi experiencia investigativa
e interpretacin intersubjetiva con los versionantes, que de manera
espontnea relataron sus vivencias y experiencias desde lo cotidiano.
La comprensin del fenmeno del liderazgo propio de los gerentes de las
empresas concesionarias ubicadas en el municipio Valera del estado Trujillo,
la constru como una aproximacin terica en el escenario V.
Pero no todo est dicho con esta investigacin, al contrario se abre un
abanico de posibilidades de indagacin sobre el fenmeno del liderazgo, la
gerencia, el sector automotriz venezolano, las concesionarias, las
ensambladoras, los distribuidores, la crisis y el riesgo actual en la sociedad
venezolana.
Mis reflexiones no son generalizables ya que constituyen un momento
histrico y un contexto especfico, pero invitan a seguir investigando acerca
de la ontologa de un nuevo liderazgo emergente en tiempos de
incertidumbre.
Las prximas investigaciones en el rea del liderazgo, la gerencia y la
incertidumbre han de constituir una nueva epistemologa interactiva, por
medio de la cual los investigadores se sumerjan en las profundidades de la
conciencia y experiencia de los protagonistas que viven y sienten los
fenmenos.

188

Una ocupacin que slo genera dinero, es una ocupacin
pobre". Henry Ford

"No es difcil tomar decisiones si uno tiene claro sus
valores". Roy Disney

"Preferirs la pobreza dentro de la justicia a la abundancia
procurada mediante la inequidad". Teognis

"Buscando el bien de nuestros semejantes, encontraremos
el nuestro". Platn

"El deber es un dios que no consiente ateos". Victor Hugo

"La felicidad es aquel estado de conciencia que procede del
cumplimiento de los valores propios". Ayn Rand

Finalmente, considero que esta experiencia es parte de la fenomenologa
de la vida, de mi ser y hacer como investigador, de la interpretacin y
reinterpretacin constante de la vida y la sociedad, de la construccin,
deconstruccin y reconstruccin del mundo en que vivimos. De cumplir con
nuestros objetivos, alcanzando estadios de desarrollo superior hacia una
visin colectiva ms humana y viable.

189

REFERENCIAS

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198

ANEXO A

TRANSCRIPCION Y CATEGORIZACION DEL MATERIAL DERIVADO DE
LAS ENTREVISTAS

199

Protocolo V1-E1
L Pregunta/Respuesta Categora Subcategora
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47
48
Cunteme como ha sido su experiencia como
gerente?
Yo cuando comenc, comenc vendiendo carros,
es ms mucho antes era mecnico, poco a poco
mi padre me fue introduciendo en todas las
dems reas hasta que hice una carrera
interesante como vendedor, luego vendedor de
flota, luego gerente de ventas, luego conoc la
gerencia de crdito y cobranza, en la que me
formaron bastante bien, en ese tiempo los
crditos lo daban el concesionario, no haba
crdito bancario, as que haba que estudiar los
perfiles de crdito y todas esas cosas ,luego me
enviaron a hacer algunos cursos en finanzas con
el IESA, y de ah en adelante comenc a ocupar
cargos gerenciales hasta llegar a la gerencia de
operaciones estuve cerca de nueve aos
haciendo las operaciones, hace cinco aos, casi
seis, me dieron la gerencia general y los ltimos
tres aos, tambin me dieron la presidencia de la
directiva, como gerente general pude ver y como
gerente de operaciones pude ver muchos
cambios en la empresa en Venezuela, no slo
los concesionarios de vehculo pero el mundo
automotriz es un mundo tan simblico, tan
significativo, tan particular, en la economa
nacional que es eco de los cambios
fundamentales, y hay un par de cosas que son
importantes.
En Venezuela tal vez tengamos la mejor gerencia
del mundo, y esto no lo digo yo, hay una
ancdota que es importante resaltar, tuvimos una
visita despus del viernes negro tuvimos una
visita de profesores de management, de
gerencia, en la universidad que tiene General
Motors en Detroit donde forman a los gerentes de
los concesionarios que existen en el mundo,
vinieron unos asesores para ensearnos cmo
lidiar con la inflacin, que no se conoca en
Venezuela sino a partir del viernes negro,
despus de un mes de visitas de estudios y de
anlisis nos invitaron a la reunin conclusiva y
cuando fueron a dar los resultados, un seor
Harris de apellido pero no recuerdo el nombre
empez a conversar present unas lminas y de
repente se quit los lentes, se aclar la garganta,
y dijo seores concesionarios la verdad es que
no sabemos qu decirles porque no entendemos

Experiencia

Formacin

Experiencia

Experiencia

Crecimiento
Personal

Mejoramiento
profesional

Crecimiento
personal

Crecimiento
personal

200

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51
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97
98
99
100
101
como en un ambiente como el de ustedes son
capaces de arrojar renta, de arrojar beneficios, de
arrojar resultados positivos.
Resulta que estudiando el fenmeno,
descubrimos que la esencia de la gerencia
nacional, de la gerencia venezolana, es su
cualidad de criollo, es su capacidad de adaptarse
a cualquier situacin con rapidez, es su
capacidad creadora, es su creatividad, y por
supuesto su capacidad de trabajo y su
capacidad de anlisis, pero sobre todo es la
capacidad de adaptarse a los cambios y la
capacidad de ocurrrsele de inventar maneras de
salir de algunas situaciones de enfrentar una
situacin , de ah entonces que la gerencia
nacional , la gerencia venezolana haya sido muy
bien vista, al punto que en los estados unidos las
grandes corporaciones y en otras partes del
mundo tuvieron gerentes de nivel medio y alto
latinoamericanos, muchos de ellos venezolanos.
La gerencia luego pas a la etapa ms nueva, la
ms reciente, los cambios de paradigma, los
cambios de criterio despus de muchas
transformaciones pequeas se empez a mirar al
cliente, al mercado , y ya no a los sistemas,
mis limitaciones como empresas, entonces el
gerente, en vez de ser un operador ,un
coordinador o un director de las posibilidades y
potencialidades de algnrgano para poder
ejecutar un trabajo, se convirti , adems de eso,
en un detector de preferencias, en un verdadero
mercadeador, as que la gerencia venezolana o
el gerente hoy da, no solamente es un hombre
de escritorio o una mujer de escritorio, que hay
muchas mujeres afortunadamente en el oficio, ni
tampoco es el que est sentado en un
computador todo el da, ahora adems de todo
eso tiene que detectar oportunidades en el
mercado, pulsar el mercado permanentemente,
tener la capacidad de inventar como afrontar
esos nuevos requerimientos del mercado para
que la empresa est metida all y no afloje su
participacin, pero adems de eso, ir fortificando,
fortaleciendo la empresa por dentro para asumir
los nuevos retos que vendrn maana, y en
tercer lugar, no por esto de ltimo, sino
simultneamente, ampliar el mercado, es una
gerencia en tres frentes, antes no, antes se
cuidaba mucho los sistemas y las limitaciones
que la propia organizacin tena, hoy no, hoy
tenemos que poner nuestras organizaciones a
funcionar en funcin de un mercado, siempre
buscando ampliar el mercado pero buscando

Experiencia

Experiencia

Experiencia

Formacin

Adaptabilidad

Creatividad

Adaptabilidad

Diseo de
estrategias

Protocolo V1-E1 (cont.)

201

102
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105
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127
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130
131
132
133
134
135
136
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151
152
153
154
fortalecernos para los nuevos requerimientos , es
muy interesante, hoy da el gerente venezolano
puede ser mucho mejor cotizado que incluso
hace veintitantos aos cuando nos evaluaron
aquellos americanos que vinieron a visitarnos.
Qu aspectos crees t que debe asumir el
gerente de este sector para afrontar con xito
el negocio en la Venezuela del presente y los
prximos aos.
Okey, todos los negocios pero el automotriz en
particular ha sido perseguido en Venezuela de
manera particular, la hostilidad de un gobierno
que no terminaba de entender, aunque creo que
ahora si lo entiende, las complicaciones que tiene
esencialmente, intrnsecamente una organizacin
de esa envergadura, una organizacin que tiene
por lo menos cuatro perfiles , cuatro maneras de
afrontar de relacionarse con el mercado, es
bastante comprometedora, encima de eso le
pones un gobierno hostil que lo que esta es
inventando maneras como perjudicarte , bueno te
ponen otros frentes de alto peligro y obviamente
pues, agrede eso atenta contra las posibilidades
de crecimiento.
El gerente de una empresa automotriz hoy da, y
esto involucrando tambin a la gente que
mercadea repuestos, o los que tienen que ver
con los servicios automotrices, herramientas, etc,
tiene un elemento nuevo, tiene que ser capaz en
un pas como Venezuela en el que presupuestar,
pronosticar no es posible, porque la economa
no obedece a leyes econmicas solamente, sino
que tiene dos factores fundamentales all que
generan una altsimo riesgo y son artificiales, son
creados, uno es el famoso control de cambio que
obedece al capricho de alguna manera o
circunstancia de desorden en el manejo de la
economa nacional y el otro la hostilidad del
gobierno.
Es importante acentuar esto dos puntos porque
tu planificas tu empresa para x resultado, haces
tu pronostico, tu presupuesto,pero en quince das
o un mes al gobierno nacional se le ocurre
devaluar, te cambia absolutamente todo, pero es
que de repente te revala la moneda, entonces
vuelves atrs, y ese estira y encoje genera costos
adicionales, que una vez que hallas incurrido en
ellos, no los puedes echar para atrs, de tal
manera que no es simplemente un estira y
encoje, es un estira y sigue estirando porque
tienes unos costos en los que incurriste, que
desgraciadamente no son recuperables.
Eso genera un riesgo altsimo, as que creo que

Crisis

Mercado
Automotriz

Crisis

Crisis

Formacin

Crisis

Crisis

Entorno

Complejidad

Entorno

Entorno

Manejo de las
finanzas

Entorno

Riesgo


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155
156
157
158
158
159
160
161
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166
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175
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177
178
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180
181
182
183
184
185
186

tenemos que prepararnos mucho ms en la
comprensin de la manera en que la nuestro
gobierno marca la pauta econmica en el sector
automotriz en particular, que sabemos que lo
tienen visto con lupa, pero tambin aparte de eso
preparar nuestras organizaciones para un nivel
de riesgo mucho mayor y convertirnos en
organizaciones verdaderamente elsticas, aqu
cabe una frase que usamos mucho en nuestro
mundo, creo que aparece en uno de los tomas
de la culpa es de la vaca, ese libro tan nombrado
y tan conocido creo que en el tomo uno, y debe
estar casi al final, que dice que las especies que
ms perduran en el tiempo no son ni las ms
fuertes, ni las ms guerreras, son las que ms
fcilmente se acostumbran a los cambios, se
adaptan a los cambios, as que si nosotros
podemos realmente tener una capacidad como
empresas de ajustarnos a esos cambios tan
abruptos que la poltica econmica errtica de un
gobierno genera, crea, pues estaremos
capacitados para prevalecer en el tiempo, a
pesar de, eso implica un cambio de cultura en la
empresa, pero tambin un cambio de procesos,
cambio de sistemas, y tambin un fondeo mayor
porque el riesgo es mucho ms alto, as que la
gerencia automotriz de verdad tiene que
especializarse, ser capaz de enfrentar riesgos
casi impensables en Venezuela,
Eso del fondeo mayor qu es?
Inversin de capital, hacer plan de capitalizacin,
en el caso que haya variaciones fuertes, mucho
ms fuertes de lo normal.

Experiencia

Adaptabilidad


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