Gestión de la calidad en los

servicios públicos

MÓDULO 2
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE CALIDAD
EN EL SECTOR PÚBLICO, Y LA ADOPCIÓN DE
LA NUEVA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD

0
Contenido
1. Conceptos fundamentales de calidad en el sector público, y la adopción de la nueva filosofía de la
calidad ......................................................................................................................................................... 2

1.1. LOS MAPAS MENTALES .................................................................................................................................. 2

1.1.1. Visión............................................................................................................................................... 3
1.1.2. Valor ................................................................................................................................................ 3
1.1.3. Modelos operativos más conocidos y difundidos ............................................................................ 4
1.1.3.1. Excelencia operacional ............................................................................................................................. 4
1.1.3.2. Modelo enfocado en el usuario ................................................................................................................ 5
1.1.3.3. Liderazgo en servicios............................................................................................................................... 5
1.1.4. Común denominador: innovación ................................................................................................... 5
1.2. PROCESOS A LOS QUE INDUCEN LOS PARADIGMAS O MAPAS MENTALES ................................................................... 6
1.2.1. Proceso de análisis en reverso ........................................................................................................ 8
1.3. LOS SISTEMAS DE LA CALIDAD ......................................................................................................................... 9
1.3.1. El sistema educacional .................................................................................................................. 10
1.3.2. El sistema gerencial....................................................................................................................... 11
1.3.3. El sistema social ............................................................................................................................ 12
1.3.4. El sistema técnico .......................................................................................................................... 12
1.3.4.1. La actividad «bilingüe» de la gerencia media ......................................................................................... 13

2. El nuevo paradigma en la función pública .............................................................................................. 16

2.1. LA GERENCIA DE LA GENTE (GESTIÓN POR COMPETENCIAS) ................................................................................. 18

2.1.1. Conocimientos ............................................................................................................................... 18
2.1.2. Habilidad ....................................................................................................................................... 18
2.1.3. Actitud ........................................................................................................................................... 18
2.2. GESTIÓN POR COMPETENCIAS: MECANISMO PARA LA CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA ............................................ 19
2.2.1. Entendiendo la actitud .................................................................................................................. 21
2.3. MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y ORGULLO POR EL TRABAJO ...................................................................................... 22
2.4. MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA ....................................................................................... 24
2.4.1. ¿Por qué no funcionan los esquemas conductistas? ..................................................................... 25
2.4.1.1. Aspectos para la mejora de las prácticas gerenciales............................................................................. 27
2.5. ¿CÓMO ENTERRAR LAS BUENAS IDEAS? .......................................................................................................... 28
2.6. CREACIÓN DE LAS CONDICIONES PARA UNA MOTIVACIÓN AUTÉNTICA.................................................................... 30
2.6.1. Colaboración ................................................................................................................................. 30
2.6.2. Contenido ...................................................................................................................................... 30
2.6.3. Opciones........................................................................................................................................ 31
2.6.3.1. Percepción de la variación...................................................................................................................... 32

3. Los gráficos de control de Shewhart....................................................................................................... 35

3.1. EL PROPÓSITO FUNDAMENTAL DE LAS CARTAS DE CONTROL DE SHEWHART ............................................................ 37

3.2. LIMITANTES DE LA CONCEPCIÓN TRADICIONAL .................................................................................................. 39
3.1. ESQUEMA FUNCIONAL DE LA CALIDAD ............................................................................................................ 51
3.2. CAPACIDAD DE UN PROCESO......................................................................................................................... 54

1
1. Conceptos fundamentales de calidad
en el sector público, y la adopción de la
nueva filosofía de la calidad

1.1. Los mapas mentales

Los mapas mentales son patrones que imperan en la organización, y condicionan

la forma cómo la gente se comporta y actúa ante determinadas circunstancias; con
el tiempo, estos llegan a formar parte de su cultura. William Ouchi llama a estos
patrones o «creencias». Los mapas mentales no son necesariamente buenos o
malos; son, más bien, apropiados y no apropiados, y debemos considerarlos en el
contexto de lo que es importante y adecuado para la organización.

2
Según el Dr. Covey 1, nuestros mapas mentales condicionan la forma en que
actuamos y enfrentamos al mundo, la forma en que lo interpretamos y lo
comprendemos. Cualquier posibilidad de cambio pasa por conocer y adecuar las
premisas básicas que modelan la forma en que pensamos; por esa razón, debemos
revisar los modelos mentales que existen en la organización, los que condicionan
sus acciones, sus actitudes y su cultura.

1.1.1. Visión

Lograr la visión involucra servirse del aporte de muchas mentes y diversas formas
de pensar en el futuro. Requiere oportunidad de pensar, compromiso gerencial, un
decidido enfoque hacia el servicio al ciudadano como su actor fundamental, y
mucha creatividad que pueda ser canalizada e innovada a través de la aplicación
práctica de las ideas.

Entonces, en función de lo manifestado, algunos elementos que cobran relevancia

son:

• Pensamiento.
• Creación.
• Ejecución.

Estos elementos exigen modelos mentales que respalden las nuevas exigencias.

1.1.2. Valor

Los usuarios buscan valor en la relación con su proveedor del servicio público. El
valor percibido es resultado de una simple ecuación:

Valor = beneficios recibidos – costos incurridos o apreciado

1
Stephen Richards Covey (1932-2012) fue un escritor, conferenciante, religioso y profesor estadounidense
conocido por ser el autor del libro de gran venta: Los siete hábitos de las personas altamente efectivas.

3
Los elementos de valor son:

• Costo.
• Tiempo.
• Servicio de primera.
• Calidad.

Cualquier cosa que comprometa a alguno de ellos afectará la percepción de valor

de la institución pública. Dificultades en la interacción con la institución, mala
atención, costo alto del servicio, mala
calidad, problemas de atención,
errores, tardanza en las entregas,
limitaciones en la disponibilidad de
atención, falta de seguridad en el
suministro, trato inadecuado,
respuestas poco oportunas, mal
servicio, poca información: todo lo
que no estemos en condiciones de
cumplir,en función de las expectativas
creadas, irá directo al rubro de
costos incurridos.

Este valor llega al usuario a través de un modelo operativo que se basa en:

• Procesos operativos.
• Estructura.
• Sistema gerencial.
• Una disciplina de valor.

1.1.3. Modelos operativos más conocidos y difundidos

Las organizaciones de calidad mundial utilizan tres modelos operativos para crear
en sus entornos un verdadero sentido de valor que lleva a crear usuarios
satisfechos.

1.1.3.1. Excelencia operacional

4
Combinación inigualable de calidad, costo y facilidad de acceso.

1.1.3.2. Modelo enfocado en el usuario

Brinda al usuario lo que él necesita: atiende integralmente sus necesidades, crea

soluciones específicas, crea relaciones profundas, perdurables y brinda un gran
nivel de apoyo.

1.1.3.3. Liderazgo en servicios

Requiere de organizaciones creativas, abiertas, que apoyen la invención y que

puedan transformar esas ideas en servicios que el usuario aprecia (calidad, por
ejemplo). La creatividad y la innovación son habilidades personales, no se pueden
decretar pero necesitan estructuras que faciliten a la gente la posibilidad de pensar
hacia adelante, tomar riesgos, y poner a prueba sus ideas.

1.1.4. Común denominador: innovación

Lo indicado en las líneas previas requiere de un elemento que cada día cobra más
importancia. Gary Hamel 2 lo destaca como un elemento crucial, este elemento
común es la innovación.

A continuación enumeramos los aspectos que

debemos considerar para el futuro que queremos
crearen la organización pública:

• Nace de la creatividad (proceso individual).

• Se nutre de la libertad.

Implica, a su vez:

• Tiempo para pensar.

• Holgura.
• Bajar el nivel de decisión.

2
Es profesor visitante de Gestión Estratégica en London Business School . Anteriormente fue profesor visitante
de Negocios Internacionales en la Universidad de Michigan (Ph. D. 1990) y en Harvard Business School.

5
 • Abrir espacios.
• Escuchar.
• Dar cabida a la diversidad.
• Requerimiento de nuevos modelos mentales.

1.2. Procesos a los que inducen los paradigmas o

mapas mentales

La óptica que tenemos ante

determinadas circunstancias en el
trabajo nos lleva a reaccionar en una
forma determinada (condicionada).
Especialmente cuando tenemos que
tomar decisiones o definir políticas.

Por ejemplo, el mapa «Se trabaja para

el jefe» nos lleva a hacer todo aquello
que entendemos o interpretamos que
el jefe quiere, desea o espera, y, en
consecuencia, a no hacer o propiciar lo
que entendemos, asumimos o creemos
que el jefe no quiere. Porque todos
tenemos un cierto grado de autonomía
(por razones obvias, no vamos a estar
preguntándole al jefe si está de
acuerdo —o no— con lo que se hace
en la institución), confiamos en nuestro propio juicio sobre lo que «el jefe quiere».
Lo expresado determina nuestro estilo gerencial en la entidad pública.

Los mapas mentales inapropiados tienen el agravante de que no solo condicionan

a las conductas inapropiadas, condicionantambién a las interpretaciones
igualmente inapropiadas, lo cual potencia el nivel de riesgo.

El diagrama siguiente nos permite visualizar lamanera de identificar cómo

determinados paradigmas están afectando o condicionando la forma en que la
organización se desempeña. Esos paradigmas subyacentes se asemejan a unos
lentes a través de los cuales vemos el mundo (desde la institución); condicionan la

6
manera cómo lo entendemos o lo interpretamos. No es un asunto lógico, es
sicológico.

Paradigma
¿Cuáles son los paradigmas subyacentes
que producen los resultados?

Resultados Procesos
¿Cuáles son ¿Cuáles son
resultados que nuestras actitudes
obtenemos? y conductas?

Al observar el diagrama en el sentido en el que se mueven las agujas del reloj (de
izquierda a derecha), notamos que la forma en la que vemos las cosas nos hace
actuar de una manera determinada. En el modelo mental «Se trabaja para el jefe»
haremos o propiciaremos todo aquello que pensamos que le puede causar placer o
satisfacción al jefe, así no sea conveniente para la institución. Si nuestra
interpretación de lo que el jefe quiere está en sintonía con lo que la institución
necesita hacer, el resultado será favorable; si no, será desfavorable.

La forma en que actuamos nos llevará a producir determinadosresultados. Si los

resultados son propicios para la marcha de la institución, reforzamos el paradigma
y repetiremos el ciclo una y otra vez. Si los resultados no son los deseables, será
necesario revisar lo que estemos haciendo, lo cual se ejecuta siguiendo el proceso,
pero a la inversa.

7
Es necesario que tengamos claro que determinados patrones mentales o
paradigmas pueden ser apropiados por un tiempo y bajo ciertas condiciones; sin
embargo, pueden tornarse inapropiados bajo otras circunstancias y en otro
momento. El mapa mental «No piense, siga las instrucciones» cumplió su función
durante el período de la Gerencia Científica de Frederic Winslow Taylor y el
nacimiento de la línea de ensamblaje, pero sería sumamente peligroso en el
momento actual.

1.2.1. Proceso de análisis en reverso

Para determinar si un paradigma es apropiado o inapropiado, debemos seguir el

camino inverso. Detallamos a continuación el procedimiento:

• En primer lugar, nos concentramos en el mapa mental que hayamos

detectado que existe en la organización; luego, procederemos a evaluar los
resultados que hayamos estado obteniendo. Chequeamos los resultados
obtenidos y determinamos si ellos son, individual y conjuntamente,
favorables para la institución. Tras lo cual,debemos hacer un balance para
determinar si el paradigma que condiciona esos resultados en cuestión es
favorable o desfavorable.

• Una vez quehayamos determinado los puntos desfavorables, el siguiente

paso es analizar el procesoynuestras conductasque condujeron a tales
resultados (viabilidad).

• El paso final es evaluar el paradigma imperante que nos haya conducido a

esos resultados no deseados, para cambiarlo por un paradigma adecuado
que nos conduzca aeventos distintos, y, en consecuencia, a obtener
resultados diferentes.

El cambio de la pregerencia (Atila, el huno) a la gerencia orientada hacia el

resultado (F. W. Taylor), a la gerencia de procesos (Deming), y ahora al
capital intelectual es el mejor ejemplo de este cambio en los patrones mentales
fundamentales del pensamiento gerencial.

8
1.3. Los sistemas de la calidad

Esta es una época influenciada por la tecnología y la información. Una de las

grandes debilidades de no enfocar los procesos de calidad en forma integral yace
justamente en no entender el rol de la gente en estos procesos.

Es infrecuente encontrar una entidad

pública que se forme totalmente bajo
la filosofía de calidad. La
generalidad es que el proceso se
comienza con la gente que está allí,
gente a la que ya habíamos contratado
o, en todo caso,«heredamos»: son
parte de la entidad y de su cultura. No
vamos a prescindir de ellas tan
simplemente, pues tenemos una
obligación moral y profesional de
ayudarlos a incorporarse al proceso.

Sin embargo, el «pecado original» se comete una sola vez; así que, en primer
lugar, debemos ser cuidadosos en escoger bien a la gente que contratemos. Todo
nuevo personal que se emplee debe incorporarse después de un proceso que
permita prever, con cierta posibilidad de éxito, que ellos constituirán una masa
crítica, el tipo de personas que deseamos, quenecesitamos en la organización. Este
proceso debe cumplir los pasos normales de selección, con dos elementos
adicionales muy importantes:

• Una evaluación sicológica profunda que permita detectar sus limitaciones o

habilidades importantes, su disposición para trabajar en equipo, y sus
cualidades apropiadas para los procesos que estarán bajo su
responsabilidad directa. En el caso de ser contratados, esta evaluación
servirá para el apalancamiento de sus habilidades positivas, y para el apoyo
necesario para compensar las limitaciones.

• Una entrevista con los niveles más altos de gerencia, en la que se les
explique en detalle lo que la organización es, y hacia dónde va, el proceso

9
 de calidad, los elementos involucrados, el grado de compromiso requerido,
lo que esperamos de ellos, y, de igual forma, que nos permita conocer lo
que los nuevos colaboradores esperan de nosotros.

Hace algunos años, la creencia

generalizada era que, para mejorar la
calidad, debíamos concentrarnos en
adquirir equipos modernos con la más
alta tecnología, ubicarlos
apropiadamente, actualizarlos
tecnológicamente, invertir para
mantenernos a la vanguardia, y hacer
uso apropiado de herramientas y
técnicas para el mejoramiento de la
calidad. Myron Tribus 3hizo la observación
de que esos equipos y esa tecnología
eran manejados por la gente. Una de
las responsabilidades primordiales
de la gerencia radica en educar y
entrenar a la gente para hacer uso
adecuado de la nueva tecnología, y
trabajar con sus subordinados para el
mejoramiento del sistema; eso
sí,aprenda a trabajar con sus
subordinados de forma que ellos se
sientan cómodos diciéndole la
verdad.

A juicio de Myron Tribus, existen cuatro sistemas en el logro de la calidad.

1.3.1. El sistema educacional

3
Myron T. Tribus (1921) es un americano teórico de la organización.Fue director del Centro de Estudios de
Ingeniería Avanzada en el MIT desde 1974 hasta 1986. Se le conoce como el principal defensor e intérprete de
W. Edwards Deming, por popularizar los métodos bayesianos, y acuñó el término «termoeconomía».

10
Este sistema es el anillo exterior. Se constituye de los paradigmas y la forma en
que interpretamos las cosas y entendemos al mundo, nuestro condicionamiento
mental, nuestras actitudes, principios y escala de valores.

1.3.2. El sistema gerencial

Este sistema es el segundo anillo. Es la cultura de la organización; establece la

forma en que la gente se relaciona entre sí, y con la entidad pública. Comprende
las estructuras de reconocimiento, de pago y de poderdel sistema de seguimiento.
En ella se define si la verdadera acción gerencial es una responsabilidad o un
privilegio. Este anillo condiciona el desempeño de los otros dos.

11
1.3.3. El sistema social

Es el anillo intermedio, en el que se establecen las bases del trabajo en equipo, el

proceso de educación y entrenamiento. En este sistema es fundamental que exista
el clima adecuado para compartir la información y el conocimiento que hemos
aprendido en nuestro trabajo; si este no existe o existe miedo en la organización,
los trabajadores evitarán compartir la información, pues existirá la creencia de que
ello los hace «indispensables» o, por lo menos, más difíciles de reemplazar.

1.3.4. El sistema técnico

Este sistema comprende maquinarias o equipos empleados en el servicio

(tecnología, herramientas de calidad, proceso estadístico, herramientas
gerenciales). Está muy bien delimitado y definido, y es intensivo hacia los
componentes, no hacia los sistemas. La creencia general es que calidad alude
soloa buenos productos y a cumplir especificaciones (sistema técnico): la calidad
requiere mucho más que eso.

¿En qué área de las entidades públicas se observa las mayores

dificultades de implementación?

Muchas veces nos han hecho esa

pregunta. Las mayores dificultades se
presentan en la alta gerencia, y
suceden cuando los encargados de
esta área no entienden su
responsabilidad por los tres sistemas.

Una vez que ese escollo es eliminado,

la mayor resistencia se presenta en la
gerencia media. Este es un estrato
sumamente importante en el proceso,
aunque con frecuencia es el jamón

12
del sánguche: exigencias desde arriba, por la Alta Gerencia, y requerimientos
desde abajo, por sus subordinados. Esta condición los puede llevar a un estado
que Myron Tribus denomina «La gerencia congelada».

Gerencia congelada: cuando las órdenes desde arriba son reflejadas de nuevo hacia
arriba por no poder actuar sobre ellas, y las propuestas desde abajo también son
reflejadas hacia abajo por la imposibilidad de hacerlas realidad.

1.3.4.1. La actividad «bilingüe» de la gerencia media

Es poco conocida la «actividad

bilingüe» que desarrolla la gerencia
media. Por «bilingüe» nos referimos a
la habilidad que necesita tener este
estrato gerencial para traducir el
lenguaje del resultado necesario, que
llega de la alta gerencia, a un lenguaje
comprensible,a la fuerza de trabajo.
Cuando en los niveles más altos de la
entidad se habla de metas, de
presupuesto, de niveles de inversión,
de resultados, de gastos, se está
hablando el lenguaje del dinero.

Los trabajadores hablan el «lenguaje de las cosas». Un determinado nivel de

resultados mensuales o anuales del servicio debe ser traducido a unidades
específicas de cumplimiento: número de expedientes, de solicitudes procesadas,
expediente atendidos,usuarios atendidos, tiempo de espera, el lenguaje que los
trabajadores están acostumbrados a utilizar, etc.

Los problemas planteados por la transición deben ser examinados desde un

paradigma burocrático hacia una cultura gerencial en la administración pública. Se
plantea la necesidad de diseñar una adecuada estrategia para el cambio, que tome

13
en consideración la prioridad del conocimiento, la preparación de las decisiones, la
evaluación de los resultados y la formación del recurso humano.

El aumento de las actividades administrativas, tanto públicas como privadas, junto

a la modificación de las relaciones de poder en la sociedad contemporánea,
conducen a la necesidad de adoptar una nueva forma de cultura gerencialque
sustituya al paradigma burocrático.
El problema fundamental de la
transición reside en cómo superar
las contradicciones existentes entre
el desarrollo de capacidades para
manejar la complejidad creciente y
la escasez de recursos disponibles
para lograr este propósito.

En estas condiciones, la transición

constituye un largo y doloroso
proceso en el cual tienen que ser
cambiadas no solo las técnicas
que han prevalecido en la
administración,sino también el sistema cultural en su totalidad. Esta tarea
es más fácil de realizar en el sector privado, pues las relaciones entre las acciones
y los resultados son más directas que en el sector público, donde intervienen
factores de distinta naturaleza.

La elaboración de una adecuada

estrategia para el cambio es un
requisito indispensable para tener
éxito en la transición hacia una nueva
cultura gerencial en el sector público.
El conocimiento es un elemento
clave para la transformación del
sistema administrativo. En
consecuencia, la inversión en el
conocimiento de cómo funcionan los
sistemas humanos es ineludible para
diseñar la estrategia requerida para
concretar el cambio.

14
Además de la inversión en conocimiento, el esfuerzo debe orientarse a tres
direcciones básicas:

• La preparación de las decisiones.

• La evaluación de sus resultados
• El entrenamiento de los operadores y de los líderes de las instituciones.

El proceso decisorio en lo referente a la reforma administrativa no puede seguir

llevándose a cabo en términos de aficionados, sino que debe profesionalizarse para
garantizar la eficiencia del mismo y la optimización de sus resultados.

La evaluación de los resultados de las decisiones tomadas es uno de los

instrumentos más importantes para promover el cambio de un paradigma
burocrático hacia una cultura de gerencia pública. Se trata de una forma
muy adecuada para que los involucrados en el proceso tomen conciencia de la
pertinencia y de la validez de los cambios que se realice, de modo que
adopten posiciones más activas en favor de las transformaciones.

El entrenamiento es un procedimiento que contribuye de manera significativa para

que la gente se adapte al cambio cultural. Los programas de entrenamiento deben
ser específicos para cada situación, de modo que hay que capacitar a los
funcionarios y líderes de las organizaciones públicas para solucionar los problemas
que se presentan en sus entornos particulares.

Para que el cambio favorable se dé, debe existir convergencia entre una estrategia
apropiada, la posesión de conocimiento acerca de determinados problemas, y la
presencia de individuos entrenados para resolverlos.

15
2. El nuevo paradigma en la función
pública
La esencia de las organizaciones públicas esservir a la sociedad; dentro de este
esquema, los objetivos institucionales deben alinearse con los requerimientos de
sus usuarios; es decir, debe ser expresada por sus ciudadanos.

La estructura del Estado agrupa en virtud de sus funciones a las diferentes

instituciones públicas, cada una de ellas brinda servicios a la ciudadanía. La
gestión de la calidad debe estar orientada hacia el mejor cumplimiento
de la función.

La función debe estar descrita en atributos que, agrupados, determinan las

cualidades dadas al servicio público, las que sirven como referencia para el
cumplimiento del nivel de calidad, al contrastarlas con los requerimientos del
servicio manifestados por los usuarios.

16
 Atributos del servicio a
Momentos de
la verdad Requerimientos del
ser brindado usuario
(capacidad)

Brecha de desempeño

El sistema de calidad debe estar

diseñado para que el conjunto de
atributos calcen con los
requerimientos de los usuarios
dentro del esquema funcional, para
ello los procesos que lo componen
y que durante la realización de sus
actividades, paso a paso
determinan los atributos o
características del servicio las que
deben ser capaces de lograr
resultados que se acerquen a los
requisitos establecidos por los usuarios.

Los procesos de los organismos públicos deben estar enfocados en satisfacer las
expectativas y necesidades de los ciudadanos. Los funcionarios, empleados de
confianza y servidores públicos se deben al ciudadano; por lo tanto, deben planificar,
organizar, dirigir y controlar los procesos de la institución en términos de lograr la
satisfacción de las necesidades y expectativas mencionadas, teniendo en cuenta el
marco legal regulatorio de la función pública para la prestación de los servicios.

17
La brecha o diferencia entre lo logrado y lo esperado determina el nivel de calidad
de la organización, los errores cometidos son fuentes para iniciar acciones de
mejoramiento en las capacidades de los procesos.

2.1. La gerencia de la gente (gestión por competencias)

Competencia es la capacidad de realizar una acción concreta, al disponer

simultáneamente del conjunto de conocimientos necesarios para su realización
(conocimientos teóricos, saber), las habilidades o destrezas requeridas para
realizarlas (saber hacer) y la actitud orientada a su mejor desarrollo y a la
obtención de un resultado satisfactorio (querer hacer).

2.1.1. Conocimientos

Los conocimientos constituyen la base teórica o empírica, que es aprendida

mediante procesos de enseñanza que
versan cómo se desarrolla una o más
acciones.

2.1.2. Habilidad

Es la capacidad adquirida para

ejecutar tareas o acciones en forma
esperada o planificada, como
consecuencia de las múltiples
repeticiones de la tarea, las cuales
han sido preaprendidas.

2.1.3. Actitud

Es la inclinación de las personas a

realizar determinado tipo de tareas o
acciones que se generan por la
motivación.

18
 Educación, experiencias, habilidades
y talentos

Saber hacer

Poder hacer Querer hacer

Valores, políticas, procesos, Motivaciones, valores

procedimientos, recursos personales, actitudes

2.2. Gestión por competencias: mecanismo para la calidad en

la gestión pública

Los organismos públicos requieren establecer un modelo de gestión por

competencias,pues es el mecanismo ideal para llevara cabo los procesos de
servicio público con calidad. A partir de las enseñanzas del maestro Ed. Deming
podemos establecer que, para lograr un resultado esperado, los diversos
componentes del proceso que lo llevan a cabo deben ser capaces de realizarlo. En
ese sentido, el factor humano es fundamental, este debe estar provisto de las
competencias para lograr los objetivos planificados en torno a la calidad.

Peter Senge, creador de la Quinta disciplina y conocido gurú del aprendizaje

organizacional, fue uno de los oradores en la conferencia realizada en Europa por
el Hay Group, en la cual se sublevó contra el actual sistema económico. En una
entrevista exclusiva, arrojó la piedra y se definió como un «antirrecursos
humanos»; definió, además, como «cancerígena» la actual política seguida por las
organizaciones; sostuvo que los directivos deberían incluir inversiones en el

19
personal como contribución a mejorar parte de su cadena de valor y la sociedad
misma.

Manifiestó, además, que la expresión «recursos humanos» no es correcta. No es

muy significativa, pueslas personas no son recursos de la organización, son
«la organización». Por ejemplo, usted no es un «recurso» de su familia, sino un
miembro de la misma. Si fuera solo un recurso, sus familiares lo verían como
una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En resumen, el término
«recurso» es demasiado limitado.

Un supuesto que es crítico en la mayoría de los esfuerzos de una gerencia de

calidad es que los clientes y los consumidores son los interesados más
importantes. ¿Verdad? ¡Absolutamente falso!

¡Son los empleados! Los interesados más importantes en cualquier sistema

productivo son los empleados, por varias razones:

• Si están insatisfechos con la calidad de vida en su trabajo, no importa qué

tipo deprograma de calidad se les imponga. Bajo esas condiciones, ellos no
pueden producir un buen producto o servicio.

• Por otra parte, si a los empleados se les brinda una alta calidad de vida en
el trabajo, una que constituya un reto, que sea excitante, divertida y que

20
 ofrezca oportunidades de desarrollo y avance, los gerentes no tendrán
porqué preocuparse por la calidad de los productos y servicios; los
empleados se encargarán de eso.

2.2.1. Entendiendo la actitud

La gente nace con un deseo real de superación, con alta motivación al logro, con
curiosidad, creatividad, con deseos de relacionarse con otros, dispuestos a trabajar
en equipo.

No nacemos con discriminaciones

raciales ni prejuicios. Nuestra
comunicación quizás sea primitiva,
pero es genuina. Confiamos en los
demás, nos ayudamos
mutuamente. Somos amigables y,
aunque sentimos cuando nos
hieren, nuestros resentimientos
tienen corta duración. Somos
curiosos, y,si algo no sabemos
hacer, preguntamos cómo, y lo
que no podemos preguntar lo
averiguamos por nosotros
mismos. Entendemos cuando nos
dicen la verdad o la mentira, creemos en quien nos habla con franqueza y
honestidad, no utilizamos lenguajes rebuscados, compartimos nuestras
pertenencias. Para mostrar nuestro aprecio, basta con dar un abrazo o mirar con
cariño, no necesitamos hacer alarde de lo que somos.

No entendemos las diferencias sociales, creemos en nuestros padres y en nuestros

profesores porque sentimos confianza en ellos. Basta poner juntos por un rato a
dos niñitos de cuatro años para demostrar la validez de esta teoría. Nacemos con
motivación intrínseca. La gerencia tiene la responsabilidad de fortalecer la
motivación intrínseca y disminuir la motivación extrínseca.

21
Durante nuestra vida nos vemos
sometidos a lo que Deming llamó Las
fuerzas de la destrucción: calificaciones y
estrellas doradas en la escuela, el
llamado sistema de mérito en el trabajo,
«tú eres inteligente, pero tú no, tú eres
bruto», suboptimización (hecho por el
que cada grupo o división muestra
ganancias o progreso a costa del
conjunto). Estas fuerzas causan
humillación, miedo y posiciones
defensivas. Nos llevan a jugar para ganar
y no para disfrutar, destruyen el placer y
la alegría de aprender, y con eso se golpea la innovación, se acaba con la
autoestima, con la dignidad, y se destruye el potencial individual de la persona.
Estas fuerzas descritas constituyenmotivaciones extrínsecas.

2.3. Motivación intrínseca y orgullo por el trabajo

«El temor es la fuente principal de superstición y una de las principales fuentes de la

crueldad. Conquistar el temor es el comienzo de la sabiduría.»(Bertrand Russell)

Una de las características de esta

nueva era económica es que las
ventajas competitivas ya no residen
principalmente en el acceso a
recursos naturales de bajo costo, en
los salarios bajoso en la aplicación de
técnicas y procedimientos
provenientes solamente de la
tecnología y la economía. Por ello,
escuchamos con frecuencia creciente
en la actividad empresarial términos

22
como brainpow er , capital humano, hum anw are e inteligencia emocional,
y vemos, por ejemplo, que las empresas se ocupan cada vez más de capacitarse
para que la gente pueda trabajar en equipo. Estas son expresiones del
reconocimiento de que el trabajo productivo, en el sentido de tener mayor valor
para la sociedad, incluyendo a la organización y a sus integrantes, proviene
esencialmente del conocimiento y de la motivación de todos en el espacio
laboralen el que trabajan juntos bajo la guía de propósitos y valores compartidos.

Son también expresiones del reconocimiento al papel sinérgico que pueden jugar,
las emociones y la razón; dicho de otro modo, estamos observando un interés
creciente en comprender mejor la totalidad de lo que somos, más allá del aspecto
intelectual y de nuestro interés por las recompensas materiales. Comenzamos a
explorar más a profundidad lo sicológico, que es tal vez lo menos conocido pero
que también promete ser una fuente riquísima de nuevas opciones para mejorar el
diseño de nuestras instituciones públicas y de nuestros sistemas directivos.

En el pasado, en un mundo menos cambiante y menos complejo, para que las

organizaciones fueran competentes generalmente era suficiente cuidar la salud y la
seguridad de la gente, ya que su función era ante todo seguir las instrucciones
emanadas de la alta gerencia. En otras palabras, la esencia de la función directiva
consistía en sacar las ideas de las mentes de los jefes y pasarlas a las manos de
los trabajadores. Pero, nos hemos dado cuenta de que eso es insuficiente; para ser
competentes, las instituciones públicas deben reconocer con mayor atención que
las personas también tienen emociones y propósitos propios.

23
Entonces, si estamos de acuerdo en que actualmente las principales ventajas están
sustentadas en los conocimientos, en la creatividad, en la capacidad creciente para
aprender y en la innovación, se vuelve imperativo comprender mejor la naturaleza
humana y, luego, adecuar las prácticas gerenciales para facilitar y estimular, con
ética de desarrollo, un campo en el que la gente tenga la oportunidad de sentir
orgullo y alegría en el trabajo.

Hemos ido pasando de lo físico, de la mano de obra, a incluir lo intelectual y, por

último, a considerar la importancia de las emociones y los sentimientos. Una de las
preguntas críticas es:

¿Somos, como lo sostiene implícitamente la gerencia tradicional, fundamentalmente

egoístas, y por ello nuestro comportamiento está determinado por recompensas
materiales?

Si nuestra respuesta es negativa, tal vez entonces será mejor preguntarnos lo

siguiente:

¿Son las predisposiciones emocionales la fuerza impulsora del comportamiento

ético, y este, cuando es sincero, nos confiere ventajas materiales?

Deming expresó de la siguiente manera la importancia de este tipo de

cuestionamientos y de sus respuestas:

«La sicología nos ayuda a comprender a la gente, la interacción entre la gente y las
circunstancias, y la interacción entre usuario y servidor público».

2.4. Motivación intrínseca y motivación extrínseca

El estilo prevaleciente de dirección está fuertemente sustentado en la doctrina

del conductismo, en el lenguaje del «palo y la zanahoria». De allí las
prácticas de «el empleado del mes», los bonos e incentivos financieros de acuerdo
con los resultados de las evaluaciones del desempeño individual y los carteles con

24
exhortaciones para los empleados. El punto aquí no es si esto funciona o no, sino
¿qué es lo que se logra?

Muchos estudiosos de este tema tan importante concluyen que los esquemas
conductistas sí funcionan, y con mucha eficacia, pero lo que logran es
obediencia. Entonces, si lo que deseamos es obtener la obediencia de la gente,
ya tenemos la respuesta. Sin embargo, para mejorar la calidad se requiere el
compromiso y el deseo de hacer las cosas, y de hacerlas bien.

Si lo que deseamos es la mejora de la calidad, los esquemas conductistas no

solamente no funcionan, sino que son un formidable obstáculo.

2.4.1. ¿Por qué no funcionan los esquemas conductistas?

Veamos por qué, tomando como ejemplo los incentivos financieros.

De acuerdo con las investigaciones de A. Kohn 4:

«El uso de incentivos financieros para manipular el comportamiento de una persona

puede ser objetable y, en última instancia, ineficaz, precisamente porque reduce la
sicología de la motivación humana a una rama de la economía.»

Kohn considera algunas razones por las que los programas de incentivos no
funcionan:

• El pago no es un motivador. Kohnestima que esta declaración de

Deming puede parecer sorprendente, absurda inclusive, pero argumenta
que no hay una base firme para suponer que, por ejemplo, doblar los
salarios estimule a la gente a hacer un trabajo mejor.

4
KOHN, Alfie. «Why Incentive Plans Cannot Work». En: Harvard Business Review, vol. 71, n.o 5, pp. 54-63.
Referencia 18.Capítulo 7: «Pay for performance: Why Behaviorism Doesn’t Work in the Workplace».

25
 • Las recompensas castigan. Las recompensas se sienten punitivas
porque, al igual que los castigos, son un esfuerzo por manipular el
comportamiento de la gente.

• Las recompensas rompen

las relaciones. Los programas
de incentivos y los sistemas de
evaluación del desempeño que
los acompañan reducen la
capacidad de que la gente
coopere, y promueven la
competencia (esta es la mejor
manera de destruir el trabajo
en equipo).

• Las recompensas ignoran las razones. Para resolver los problemas en

el trabajo, debemos saber qué los causó. Las recompensas son una
seudosolución, pues no se enfocan en las causas. No se requiere esfuerzo
para ofrecer un bono a los empleados y esperar a que los resultados se den
solos. En general, los sistemas de incentivos se usan frecuentemente como
un substituto, en lugar de darle a la gente lo que necesita para hacer un
buen trabajo.

• Las recompensas desestimulan tomar riesgos. La gente tiende a

hacer justo lo necesario para obtener una mejor evaluación, en lugar de
hacer lo que verdaderamente se necesita para hacer un buen trabajo. Por
otro lado, no se reta a sí misma, sino que escoge el camino más fácil, pues
esto maximiza la probabilidad de obtener la recompensa, y obtenerla a la
brevedad.

• Las recompensas socavan el interés. Los motivadores extrínsecos no

solo son menos eficaces que los intrínsecos, sino que reducen la motivación
intrínseca. Por consiguiente, cada vez se tiene menos entusiasmo y
compromiso.

Es importante, al reflexionar sobre los argumentos de Kohn, tomar en cuenta que

tras ellos hay una suposición implícita importante: la gente ya está recibiendo
salarios dignos. Si este no fuera el caso, un gran porcentaje de la genteharíacasi

26
cualquier cosa por dinero, así que hablarle de motivación intrínseca podría resultar
no solamente ineficaz, sino contraproducente. En otras palabras, los salarios
dignos son un requisito indispensable para comenzar a construir una cultura de
calidad en las entidades públicas.

2.4.1.1. Aspectos para la mejora de las prácticas gerenciales

No basta con argumentar por qué algo no funciona. Si la intención es contribuir a

mejores prácticas gerenciales, es indispensable proponer medios más eficaces. En
tal sentido, Kohn4 recomienda los siguientes tres pasos para suministrarle a los
colaboradores un medio ambiente conducente a la motivación:

• Abolición de incentivos. Pague a su gente de manera generosa y

equitativa. Haga lo mejor que pueda para asegurarse de que no se sientan
explotados. A continuación, haga todo lo que esté en su poder para
ayudarles a quitarse el dinero de la mente. En otras palabras, se trata de
desacoplar la tarea de la compensación.

• Reevaluación de la evaluación. El uso de las evaluaciones del

desempeño está basado en tres suposiciones dudosas:

 Primera: el logro de alguien en su trabajo actual predice en forma

confiable qué tan exitoso será en otro puesto.

 Segunda: lo que alguien haya logrado es una consideración más

importante para decidir si cambiará sus responsabilidades y en qué
forma lo hará: tipo de trabajo que prefiere y que encuentra motivante
intrínsecamente.

 Tercera: en la medida en que el desempeño importe, el mejor juez para

evaluar es un superior y no uno mismo o los compañeros.

Si nuestra preocupación prioritaria con las evaluaciones es en verdadayudar a los

empleados a realizar un trabajo mejor, entonces estas deberían de tener
algunas características, como:

• Ser una conversación en dos sentidos y no una serie de juicios.

27
 • Ser un proceso continuo en lugar de un acontecimiento anual.
• No involucrar algún tipo de comparación o calificación respecto a otros.
• Lo más importante: que no tenga que ver con decisiones acerca de
compensaciones.

La evaluación debe enfocarse en detectar debilidades y desarrollar las

competencias del trabajador, sin aplicar mediciones a partir de juicios de valor.

2.5. ¿Cómo enterrar las buenas ideas?

¿Quién se atreve a retar la experiencia colectiva detrás de un «Siempre se ha

hecho así»?Si bien los casos presentados por Ackoff se refieren a la forma en que
la gerencia entierra las nuevas ideas, el «Siempre se ha hecho así» es una técnica
usada por los empleados para enterrar las ideas de sus propioscolegas y
supervisores; esta técnica puede poner en jaque a más de un gerente novato o
inseguro. En función de que los trabajadores más antiguos tienen más pericia que
conocimiento profundo de los aspectos que influencian en su trabajo, no retar el
«Siempre se ha hecho así» puede transformarse en una camisa de fuerza que
impida toda posibilidad de mejora.

Según Myron Tribus:

«Debemos dejar de poner atención al resultado de los procesos, y concentrarnos en

mejorar los procesos que generan dichos resultados.»

Los sistemas de mejoramiento retan y acaban con el «Siempre se ha hecho así». A

continuación presentamos algunos casos de «entierro de ideas»:

• Mala exposición de ideas.Algunos, al presentar sus ideas, lo hacen tan

mal, que prácticamente las están enterrando, llevando su propia pala, pico y
demás herramientas para ello. Podríamos compararlos, hipotéticamente,
conun boxeador que sube«noqueado» al cuadrilátero. Sabemos que existe
una manera inteligente de presentar las ideas para queestas sean

28
 fácilmente aceptadas o al menos tomadas en cuenta, para luego ser
consideradas, aunque lo cierto es que no todas las organizaciones han
ayudado a su personal a presentar sus ideas en forma adecuada.

• «Miedo tecnológico», jerárquico.Por otro lado, a toda persona u

organización afectada por ciertos miedos, por ejemplo «el miedo
tecnológico», no le será fácil abrirse a las ideas nuevas. Otro miedo, el
miedo jerárquico (temor a
que puedan «serrucharle el
piso»), también genera un
fuerte ataque u oposición
que entierra cualquier idea,
ya no con pico y pala, sino
con un «alud de poder» para
impedir cualquier desafío que
los ponga en peligro.

• Solemnidad con los cargos. Frecuentemente nadie se atreve a desafiar

la autoridad del «jefe»; lo cual conduce a que, quienes podrían hacer
grandes cosas para desarrollar la organización, procedan al entierro de
aquellas ideas que afloraron en su mente. La relación de dependencia hace
muy difícil cambiar este orden de cosas, a la cual Joel A. Barker 5 llama:
Parálisis paradigmática: «La enfermedad terminal de la certeza».

La recomendación del Dr. W. Edwards Deming, en sus seminarios, siempre

fue:

«Prepare su currículum, busque nuevos horizontes; si se queda en ese mundo,

nunca descubrirá otro.»

5
BARKER, Joel Arthur. Paradigmas: negocio de descubrir el futuro. Editorial Harper Collins, 1993. Barker ha
sido profesor y ejecutivo de publicidad. Se ha desempeñado como director del Departamento de Estudios de
Futuro del Museo de Ciencias de Minnesota. Sus clientes corporativos incluyen a IBM, Monsanto, AT & T,
General Mills, EE. UU. Sprint, Clínica Mayo, 3M, Motorola, y Digital EquipmentCorporation.

29
 • Incompetencia de los supervisores. Cuando quienes dirigen, supervisan
o mandan ostentan incompetencias, sus propias deficiencias no les permiten
entender el valor de las nuevas ideas y sus beneficios.

• Entierro prematuro de ideas.Por último, hay quienes ni siquiera exponen

sus ideas, ni siquiera se arriesgan a que sean desestimadas, y condenan a
estas a que queden enterradas dentro de su misma mente o cerebro. Este
caso sucede porque los colaboradores tienen barreras propias:

 Escepticismo personal.Creencia de que sus ideas seránrechazadas.

 Poca costumbre de exposición. La falta de costumbre para «dar
ideas» conduce a que los colaboradores entierren sus ideas sin más.

2.6. Creación de las condiciones para una motivación

auténtica

En las siguientes líneas listamos los ingredientes para la creación de condiciones

para una veraz motivación:

2.6.1. Colaboración

La gente puede trabajar mejor junta, debido al intercambio de talentos y recursos

provenientes de la cooperación. La gente estará más entusiasmada al tener una
sensación de pertenencia y de verse a sí misma como parte de una comunidad.

2.6.2. Contenido

Como señaló Herzberg 6:

«Si quiere gente motivada para hacer un buen trabajo, dele un buen trabajo por
hacer.»

6
HERZBERG, Frederick. Worker’s needs: The same around the world. Industry Week, pp. 29-32. 1987.

30
Un buen trabajo ofrece una oportunidad para hacer una tarea significativa. La
mayoría de la gente que tiene oportunidad de trabajar en algo que considera
importante, estará profundamente comprometida. Se trata del contenido, y no
meramente del contexto del trabajo.

2.6.3. Opciones

Nos podemos entusiasmar más con nuestro trabajo cuando tenemos libertad para
tomar decisiones respecto a la forma de realizar nuestras tareas. Lo contrario, la
restricción del sentido de la autodeterminación, es más notable mientras menorsea
nuestra jerarquía. Los que realizan el trabajo menos interesante y reciben la menor
compensación, deberían, por lo menos, poder tomar decisiones acerca de cómo
realizar sus asignaciones; en lugar de darles esa concesión, son los más
estrictamente controlados.

Es común, también, observar que esto sucede en los niveles jerárquicos altos.
Aquellos gerentes que tienden a comportarse de forma más autoritaria con sus
subordinados son frecuentemente tratados de la misma manera por sus propios
jefes.

La forma de pensar de Kohn

es afín a la de Deming. Si
pensamos, por ejemplo, en
las enseñanzas antes
indicadas, la gran mayoría de
las evaluaciones del
desempeño individual son, en
realidad, cifras aleatoriasque,
lejos de evaluar al individuo,
realmente evalúan al sistema;
es decir, al diseño de la
organización. Es demasiado
pedir que la gente se sienta
motivada cuando es etiquetada por algo que está fuera de su alcance. Por otro
lado, en la misma línea de pensamiento sistémico y estadístico, las personas con
alta motivación pocas veces pueden actuar de forma independiente, aunque así lo

31
desearan, porque están interrelacionadas con todos los demás dentro del contexto
de las entidadespúblicas.

Lo previo quiere decir que, en un sistema, la variación siempre estará presente, y

debemos entenderla como tal; ningún sistema de medición es perfecto, siempre
existen grados de precisión (grado de error de diseño), los que estarán
gobernados por la aleatoriedad.

2.6.3.1. Percepción de la variación

Veamos cómo percibimos normalmente la variación. Hagamos una prueba.

¿Cómo interpretaría Ud. los datos de la siguiente tabla? Ha sido usada durante
años por Myron Tribus para ilustrar la importancia que implica para las
organizaciones que los directivos tengan un método eficaz para comprender las
causas de la variación. La tabla muestra datos de fallas de ocho trabajadores,
todos haciendo el mismo trabajo, durante un período de doce semanas, en el
mismo departamento de una institución pública. ¿Qué conclusiones obtiene Ud. de
estos datos? Si usted fuera el jefe de la oficina, ¿qué le recomendaría al supervisor
de estas personas? Si fuera el supervisor, ¿qué haría?

FALLAS POR TRABAJADOR (semana)

32
Todos sabemos que puede haber muchos motivos por los que no todas las
personas actúen igual ni tengan el mismo desempeño: no todas tienen la misma
capacitación ni las mismas habilidades. Myron Tribus ha mostrado esta tabla en
muchas organizaciones diferentes, de muchos tamaños, en muchos países,
empresas, la gran mayoría; una de estas organizaciones fue la Royal Society, en
Londres, tal vez la sociedad científica de mayor prestigio en el mundo. Es muy
probable que las respuestas de usted a las preguntas de Tribus sean muy
semejantes a las que han dado otros ejecutivos en todo el mundo:

• Hay un problema; el problema es Eva.

• Eva requiere capacitación.
• Hay que despedir a Eva.
• Hay que cambiar de puesto a Eva.
• Hay que sentar a Eva al lado de María, de José, de Jaime o de Catalina para
que leenseñen a hacer bien el trabajo.
• Hay que preguntarle a Eva si durante ese período tuvo algún problema
personal o familiar.
• Hay que motivar a Eva.

Si lo enumerado coincide con lo que piensa usted, le damos dos noticias, estimado
lector:

• La primera que es que la gran mayoría de los altos ejecutivos de muchas de

las grandes empresas del mundo están de acuerdo con usted.
• La segunda es que todas estas respuestas están equivocadasporque
están sujetas a la aleatoriedad: se deben exclusivamente a la
casualidad.

33
 Y luego la desviación estándar:

∑ 𝑛𝑛1 𝑆𝑆 = √𝑐𝑐
C=
N
Con esto podemos calcular los límites de control para
el gráfico C:
N1: Cantidad de defectos por unidad de inspección Línea central = c
N: Número de unidades de inspección
LSC = C + 3.√𝑐𝑐
LIC = C- 3.√𝑐𝑐

En el gráfico de control se puede apreciar que los errores no superan el límite de

control superior (LCS), por lo que todos los valores están dentro de la zona de
variación correspondiente a la normalidad del proceso. Entonces son causas
comunes de variación, no hay causas especiales asignables a EVA.

34
3. Los gráficos de control de Shewhart
Las respuestas más comunes a las preguntas del ejemplo de Myron Tribus son
normales. Cuando en el trabajo ocurre algún problema, falla o queja, el sentido
común nos dice que actuemos sobre el sistema para corregir. Aunque este es un
propósito noble, la gran mayoría de las veces el sistema nos derrotará y la
situación empeorará. Esto se debe fundamentalmente a lo no lineal de los
sistemas y a que no hemos sido capacitados a pensar en forma estadística. Peter
Senge 7 lo expresa del siguiente modo:

«Existe un desajuste fundamental entre la naturaleza de la realidad en los sistemas

complejos y nuestras formas predominantes de pensar acerca de dicha realidad. El
primer paso para corregir ese desajuste consiste en abandonar la idea de que las
causas y los efectos están cerca de sí, tanto en el tiempo como en el espacio.»

7
SENGE, Peter M. The art and practice of the learning organization (cap. 1:«Give me a lever enough...And
single - Handed i can move the world». New York, Doubleday Currency,1990.

35
Deming lo llamó «manipulación» o «entrometimiento» al hecho de cambiar un
proceso o sistema para tratar de corregir un error o defecto.

Walter A. Shewhart, el padre del Control estadístico de procesos, inventó en la

década de 1920, en los laboratorios de la empresa Bell Telephone, una nueva
forma de pensar acerca de la variación, desarrolló, además, la herramienta
fundamental para su interpretación, la Carta de control. Shewhart 8 concluyó que
hay dos clases de variación:

• La que se debe a causas comunes; es decir, a la forma en que se diseñó y

se opera normalmente el sistema.

• La que se debe a causas especialeso asignables. Al no comprender la

distinción entre estas dos clases de causas, de buena fe se comete los
dos tipos de errores que describimosa continuación:

 Tratar una falla, queja, error o accidente como si se debiera a algo

especial o asignable a un factor específico, cuando de hecho proviene
del sistema; es decir, que es variación aleatoria debida a causas
comunes.

8
SHEWHART, Walter A. Statistical method from the viewpoint of quality control.Edited and with a New
Forewordby W. Edwards Deming. (Reedición íntegra del trabajo publicado originalmente por la Escuela de
Graduados, Departamento de Agricultura de EUA, Washington, D.C., en 1939). New York, Dover Publications
Inc., 1986.

36
  Tratarlos como si se debieran a causas comunes, cuando de hecho
fueron propiciados por alguna causa especial o asignable a un factor
específico.

Cometer estos errores aumenta la variación, genera pérdidas insospechadas y

causa desmoralización. En la gerencia tradicional no hay distinción entre causas
comunes y causas especiales; casi toda variación se interpreta como que se debe a
causas especiales y por eso el primer tipo de error es el más común. Sucede
algo indeseable y la reacción casi inmediata es responder como si se tratara de un
acontecimiento aislado, esporádico.Se supone implícitamente que el sistema
o proceso es exacto, que «nunca se equivoca».

Esto no causaría muchos problemas si las causas especiales de variación fueran las
predominantes, porque son las más fáciles de identificar y erradicar.
Lamentablemente, la inmensa mayoría de los acontecimientos indeseables son
causados por el proceso mismo; es decir, por la forma en que fue diseñado. Al
desconocer cómo hacer esta distinción, los jefes exigen entonces naturalmente
una explicación y quieren saber quién es el responsable, como mencionamos
antes. Al hacer esto, se incurre en pérdidas innecesarias como las siguientes 9:

• Culpar a la gente por problemas que están fuera de su control.

• Gastar dinero en equipo nuevo innecesario.
• Perder tiempo buscando explicaciones por lo que se percibió como una
tendencia, sin quealgo haya cambiado.
• Tomar acciones cuando lo mejor habría sido hacer nada.

3.1. El propósito fundamental de las Cartas de control de

Shewhart

El propósito fundamental de las Cartas de control de Shewhartes justamente

ayudarnos a distinguir entre las dos situaciones. Estas cartas son series de tiempo,
en las que la gente, en el proceso, hace un «mapeo» de la variable de interés en
el transcurso del tiempo; de allí su nombre, se trata de cartografía o elaboración
de mapas de la «voz» del proceso, de su comportamiento dinámico. Existen

9
NOLAN, Thomas W. y PROVOST, Lloyd P. Understanding variation.Quality Progress, XXIII (5), pp. 70-78,
1990.

37
varios tipos de cartas de control, según la naturaleza del proceso o de los
atributos de calidadque se quiera controlar. Así, por ejemplo, se puede graficar
una sola medición por período, un promedio o rango deun conjunto de mediciones,
una cuenta de expedientes con errores o una cuenta del número de defectos por
expediente. Sin embargo, como se describiráen las líneas sucesivas, la
interpretación es esencialmente la misma en todos los casos:

• Las causas comunes son parte inherente del proceso o sistema, y afectan
a todos los que están trabajando dentro de él. La variación debida a estas
causas es aleatoriay refleja las variaciones de todo tipo que provienen
del diseño del proceso o sistemay de su forma normal de operar. No es
posible averiguar la causa de una variación debida a causas comunes. Esta
variación aleatoria proviene de un número muy grande de interacciones de
todos los factores, tangibles e intangibles, que intervienen normalmente en
el proceso.

Entonces, cuando el proceso solamente se ve afectado por causas comunes, se

dice que es estable, o que se encuentra en estado de control estadístico. De
hecho, esta es la definición operacional que Shewhart hizo de estabilidad o
estado de control.

• Las causas especiales no son parte del proceso o sistema, ocurren

debido a circunstancias específicas; no ocurren todo el tiempo ni
necesariamente afectan a todos. Esta variación no es aleatoria, sigue
patrones específicos reconocibles. Su causa se puede averiguar, o
asignar, mediante una investigación,
generalmente con el apoyo de otras
herramientas estadísticas tales como el
Diagrama de causa-efecto —llamado
también Diagrama de Ishikawa o
Diagrama de espinas de pescado—, el
Diagrama de Pareto como base
conceptual inicial, y el análisis de
varianza ANOVA como fase experimental
de búsqueda de la causa asignable.

38
 Si un proceso o sistema se ve afectado por causas comunes y por causas
especiales o asignables, se dice que es inestable o que está fuera de control,
desde el punto de vista estadístico. Esta forma de interpretar la variación es
fundamentalmente diferente a la tradicional, que se sustenta en términos de
cumplimiento o incumplimiento con especificaciones; es decir, en términos de
«bueno» o «malo», de «pasa» o no.

3.2. Limitantes de la concepción tradicional

La concepción tradicional tiene varias limitantes serias:

• Supone implícitamente que las pérdidas impartidas a la sociedad por falta

de calidad son nulas, mientras se cumpla con las especificaciones, y que se
convierten súbitamente en inaceptables cuando se deja de cumplir con
ellas. En otras palabras, la función de pérdida es una función escalón; basta
una variación infinitesimal para que lo bueno se convierta en malo.

• No proporciona información acerca de las causas de la variación; por lo

tanto, tampoco información para mejorar los procesos. Es, de hecho, una
barrera contra la mejora.

• Es una visión dual, pobre e incompleta, no solo de las pérdidas impartidas a

la sociedad, sino de la naturaleza de los procesos.

39
 • No distingue entre «la voz del cliente», los requerimientos (especificaciones)
y la «voz del proceso», lo que el proceso es capaz de producir.

Cuando el proceso es estable

Cuando un proceso es estable, se dice que tiene identidad; es decir, que su

desempeño en el futuro cercano es predecible y que, bajo el diseño actual, la
calidad es la máxima posible y el costo es el mínimo posible. Si se desea tener
mayor calidad, se debe intervenir gerencialmente para hacer los cambios
estructurales necesarios. A esto se le llama mejoramiento de la calidad. Así pues,
mejorar la calidad implica trabajar sobre el sistema, sobre las causas comunes,
para disminuir la variación.

Cuando el proceso es inestable

Por otro lado, si el proceso es inestable, no tiene identidad y su desempeño en el

futuro cercano es impredecible. Se deben tomar acciones para corregir la situación
y llevar el proceso a un estado de control. A esto se le llama resolver problemas o
«apagar fuegos».

En el trabajo diario, hay que resolver problemas, pero esto no mejora el sistema.
Cuando hay un incendio en un edificio, apagar el fuego y hacer reparaciones no
mejora el edificio, simplemente lo deja como debería haber estado desde el
principio. En otras palabras, resolver problemas o apagar fuegos consiste en
identificar y eliminar causas especiales de variación. Hay, pues, una
importante diferencia entre apagar fuegos y mejorar la calidad. Los tipos de
decisiones son diferentes y el énfasis de la responsabilidad no recae en las mismas
personas dentro de las entidades públicas, como se verá con mayor detalle más
adelante.

Las Cartas de control de Shewhart son el método o definición operacional para

averiguar en cuál de las dos situaciones nos encontramos, para determinar si el
proceso es estable o no. Su interpretación requiere, entre otras cosas, la
observación atenta de un número razonablemente grande de datos; equivale a
«ver la película» y en eso reside fundamentalmente su poder de predicción
hacia el futuro cercano.

40
La siguiente figura es un esbozo de la forma de una carta de control.

En el eje de las ordenadas, o eje vertical, se grafica una medida estadística del
atributo de calidad que se desea observar y controlar. El eje de las abscisas, o eje
horizontal, es siempre tiempo. Los datos se grafican en tiempo real; es decir, a
medida que ocurren los acontecimientos. La línea central es siempre el promedio
de los datos graficados, en el período observado.

Utilizando fórmulas algebraicassencillas, que las veremos en detalle más adelante,

desarrolladas por Shewhart 10 se calcula, a partir de los datos graficados en una
Carta de control, valores numéricos llamados límites de control. Estos valores son
una definición, para fines operacionales, de la frontera entre la zona de causas
comunes y la zona de causas especiales o asignables. Aunque Shewhart se basó
en la teoría estadística, sus definiciones operacionales fueron desarrolladas con el
propósito de minimizar el costo económico de cometer los dos tipos de errores
descritos antes.

10
SHEWHART, Walter A. Statistical method from the viewpoint of quality control. Edited and with a New
Foreword by W. Edwards Deming. (Reedición íntegra del trabajo publicado originalmente por la Escuela de
Graduados, Departamento de Agricultura de EUA, Washington, D.C., en 1939). Ney York, Dover
Publications Inc. 1986.

41
 «La calidad como un problema de variación puede ser
controlado y prevenido mediante la eliminación a
tiempo de las causas que lo provocan.»

Cuando todos los datos están dentro de los límites de control y su distribución es
aleatoria, se adopta el criterio de que el proceso es estable desde el punto de
vista estadístico; es decir, que tiene variación controlada dentro de límites
predecibleshacia el futuro cercano. No se trata, desde luego, de estabilidad
estática; es decir, de ausencia de variación. Se trata de estabilidad dinámica,
como la de un avión en vuelo. Si hay datos fuera de los Límites de control o si su
distribución no es aleatoria, el criterio es que el proceso tiene causas
especiales o asignables de variación,y, por consiguiente, que está fuera de
control, no tiene identidad y su desempeño, costo y calidad son
impredecibles.

La figura siguiente muestra las reglas para determinar si existen causas especiales
de variación.

1. Un solo punto fuera de los límites de control, por arriba o por

debajo.

2. Una corrida de ocho o más puntos seguidos por encima (o por

debajo) de la línea central.

42
 3. Una tendencia (seis puntos o más, consecutivos, subiendo o
bajando).

4. Dos de tres puntos seguidos cerca de un límite de control.

5. Diez de once puntos consecutivos en un mismo lado de la línea

central.

6. Doce de 14puntos consecutivos en un mismo lado de la línea

central.

7. Dieciséis de veinte puntos consecutivos en un mismo lado de la

línea central.

Es importante reconocer que los Límites de control de Shewhart no siempre dan la

recomendación correcta, debido en parte a la naturaleza probabilística del
conocimiento y en parte a que siempre estamos haciendo inferencias acerca del
proceso; las Cartas de control son mapas y el proceso es el territorio. No hay
solución exacta pero, como se mencionó antes, el propósito de Shewhart era
minimizar pérdidas económicas a través del tiempo, causadas por
equivocaciones en la toma de decisiones.

El ejemplo de Myron Tribus sobre los errores de EVA no cumple con alguna de las
reglas mencionadas anteriormente, si observamos los datos graficados en una Carta de
control. La conclusión es, entonces, que la variación observada es aleatoria, y que, por
consiguiente, no tenemos evidencia para suponer que EVA tiene un problema.

43
Es muy importante también recordar siempre que los límites de control se calculan
estrictamente a partir de los datos generados por el proceso y no de las
especificaciones. De hecho, uno de los errores más comunes es confundir límites
de control con especificaciones.

Propósito de una carta de control

El propósito de una carta de control es indicar lo que el proceso está haciendo y no

lo que nosotros o los clientes quisieran que hiciera. Para evitar esta confusión, las
especificaciones o parámetros de referencia no deben estar en una carta de
control, pues solamente confunden a la gente y hacen que se cometa errores
involuntarios e innecesarios.

Para mejorar la calidad, es necesario

dejar de administrar por metas
numéricas si no tenemos
evidencia de que los procesos
están bajo control y que son
hábiles para cumplir con las
metas. Si solamente se busca
presionar a la gente para cumplir con
metas numéricas, hay tres maneras
de proceder 11:

• Pueden trabajar para mejorar

el sistema.
• Pueden distorsionar el
sistema.
• Pueden distorsionar los datos.

Las dos últimas no requieren

observación ni estudio; tal vez de allí
su popularidad.

Sin embargo, lograr que el proceso esté bajo control no significa

necesariamente que el proceso sea de calidad desde el punto de vista del

11
NEAVE, Henry R. The demingdimension (cap. 4: «Variation and the control of processes»). Knoxville,SPC
Press.

44
usuario. Una vez que el proceso esté bajo control, libre de causas especiales de
variación, su comportamiento dinámico predecible se debe comparar con las
especificaciones o parámetros de referencia establecidos, los cuales
deben haberse originado de las necesidades y expectativas de los
usuarios. Si cumple con ellas, se dice que el proceso es capaz. Si no cumple, es
necesario intervenir a nivel directivo para hacer los cambios de fondo requeridos, y
así disminuir la amplitud de la banda de variacióny modificar el promedio de lo que
el proceso logra (o ambas cosas) hasta igualar o mejorar lo que los clientes
requieren. Para este fin sí se necesita a las especificaciones, pues representan
«la voz del usuario», estasdeben ser la guía de referencia para las intervenciones
directivas para el mejoramiento del proceso.

Una de las claves aquí es no intervenir en la estructura del proceso, si este está
fuera de control. Después de todo, si el proceso es impredecible, existe una
altísima probabilidad de que un cambio sin conocimiento de causa lo empeore, en
lugar de mejorarlo. Por otro lado, lograr que el proceso sea justamente capaz, es
decir, que cumpla con las especificaciones, es solamente el primer paso y no la
meta. La alta dirección tiene la responsabilidad de seguir mejorando el proceso
continuamente, hasta dejar a las especificaciones muy dentro de los límites de
control del proceso.

45
Tener un proceso hábil es indispensable, pero nunca suficiente. No todo lo que
cumple con especificaciones tiene la misma calidad ni el mismo costo. Otra
institución pública podría tener procesos aún más hábiles, entonces esta se
presentará como un punto de comparación para la ciudadanía, pues sus servicios
tendrán mayor aceptación, lo cual genera un menor costo en su obtención. Dicho
de otra manera, es perfectamente posible contar, por ejemplo, con una
certificación ISO y tener a la opinión públicamuy a favor; pero también puede
ocurrir lo contrario.

En la trayectoriainstitucional se hace cada vez más importante contar con este tipo
de certificaciones, en particular porque reditúa muchos lauros al directivo de turno.
El punto es que no se debe olvidar que deben ser vistas solamente como el primer
paso, como se mencionó líneas arriba. Para que sea eficaz, el mejoramiento de
procesos se debe realizar en tres fases consecutivas:

• Estabilización del proceso, mediante la identificación y eliminación

subsiguiente de las causas especiales de variación.

• Mejoramiento del proceso, mediante intervenciones gerenciales para

efectuar los cambios estructurales necesarios para que el proceso sea hábil.

• Seguimiento atento del proceso para asegurar que se mantengan las

mejoras; no olvidar que siempre habrá cosas adicionales por mejorar.

46
Con demasiada frecuencia, muchas organizaciones se limitan a la primera fase, a
eliminar causas especiales, bajo la suposición implícita de que todo es cuestión de
resolver problemas y de apagar incendios, de que si todos hacen lo que los jefes
ordenan, la organización irá viento en popa.

Deming se refirió a esta situación como una trayectoria típica de frustración:

«Un programa de mejoramiento arranca con entusiasmo, exhortaciones,

reuniones de resurgimiento, carteles, promesas. La calidad se convierte en una
religión. La calidad, medida según los resultados de inspecciones durante las
auditorías finales, muestra al comienzo un mejoramiento dramático, mejor y
mejor cada mes.

Todo el mundo espera que la trayectoria de mejoramiento continúe; en lugar de

eso, el éxito se detiene en seco. En el mejor de los casos, la curva se nivela.
Podría, incluso, cambiar de dirección. El desánimo se apodera de todos. Los jefes,
naturalmente, se preocupan. Piden, ruegan, suplican, imploran, rezan… Les
suplican a los dirigentes de las áreas de servicios y de proceso con sarcasmo,
acoso, y amenazas.

¿Qué ha sucedido? El mejoramiento rápido y estimulante que se vio al inicio

provino de la eliminación de las causas especiales, detectadas por sentido común.
Todo esto fue razonablemente sencillo. Pero en la medida en que se fueron
agotando las fuentes obvias de mejoramiento, la curva de mejoramiento se niveló
y se volvió estable a un nivel inaceptable».

Pero esto no es todo. Tener conocimientos adecuados sobre el Control estadístico

de procesos y aplicar sus herramientas es, de nuevo, indispensable pero
insuficiente.Es igualmente importante que la gente en la entidad pública
tenga los conocimientos y la capacidad de aprendizaje acerca de los
procesosque se desean controlar y mejorar; es decir, acerca de la ciencia y
tecnología de los servicios que el organismo del Estado ofrece a la sociedad.

Pero aun esta poderosa combinación es insuficiente, pues es imprescindible que

la entidad pública tenga una filosofía gerencial, una cultura corporativa que

47
permita y estimule a fructificar los esfuerzos de mejoramiento y los conocimientos
obtenidos.

Mientras haya barreras u obstáculos que impidan usar lo aprendido con las Cartas
de control y con las otras herramientas estadísticas de apoyo, poco o nada
sucederá; no habrá mejoramiento de la calidad ni disminución perdurable de los
costos.

Le corresponde a la alta dirección crear

un campo propicio, pensar en forma
sistémica, tener definiciones
operacionales, saber algo acerca de la
sicología del cambio, de la naturaleza
de la motivación intrínseca, de los
beneficios de la cooperación y de los
estragos de la competencia entre el
personal. El sistema de Conocimiento
profundo de Deming es un mapa para
guiar a los jefes en su jornada hacia
esta meta.

En otras palabras, el control estadístico

de procesos debe ser parte de un
sistema más grande que lo contenga.
Russell Ackoff 12 relata cómo, por no
realizar esteprocedimiento, fracasaron
más de las dos terceras partes de los Ackoff
esfuerzos de mejoramiento de calidad
en Estados Unidos durante la década
de 1980. Fueron esfuerzos
antisistémicos, implantados en un
sistema más grande plagado de
barreras y obstáculos tales como:

• Políticas de compras y de contratación basadas solamente en el precio.

• Sistemas de recompensas basados en el desempeño individual.

12
ACKOFF, Russell. «La visión panorámica». Videocinta, volumen II de Mejor gerencia para un mundo
cambiante. Producida y dirigida por Clare Crawford-Mason. CC-M ProductionsInc., Silver Spring, MD, EUA.
1995.

48
 • Insuficiente inversión en capacitación, investigación y desarrollo,e
investigación de las necesidades y deseos de los clientes.
• Una atmósfera en la que prevalecen el temor y la desconfianza.

No es indispensable que los directivos de las entidades públicas tengan los

conocimientos técnicos detallados acerca de cómo seleccionar Cartas de control
específicas para variables particulares, de cómo tomar los datos, cuándo tomarlos
o cuántos tomar cada período. Lo que sí es importante es que tengan algo de
comprensión acerca de los principios básicos de la administración de la
variación para que sean líderes eficaces de los esfuerzos de mejoramiento.

Considere lo siguiente 13:

«La gente idónea para identificar causas especiales no es la misma que la que se
necesita para identificar causas comunes, y esto es cierto también en lo que se
refiere a eliminar las causas».

Los principales responsables de identificar causas especiales son los

trabajadores en el proceso, ya que ellos conocen el proceso mejor que nadie y
son los que llevan las Cartas de control. Les siguen los supervisores y los
especialistas técnicos, cuyo papel fundamental es ayudar a los trabajadores a
eliminar dichas causas.

Por otro lado, los principales

responsables de identificar
causas comunes son los
directivos, porque se requiere
mayor profundidad de
comprensión de la organización
como un todo. Ellos son
también los principales
responsables de disminuir la
variación debida a estas causas
porque, como se mencionó

13
NOLAN, Thomas W. y PROVOST, Lloyd P. Understanding variation. Quality Progress, XXIII (5), pp. 70-
78.1990.

49
antes, los medios y la autoridad para modificar el sistema están concentrados en
sus manos. Este aspecto es central, porque la gran mayoría de la variación se debe
a causas comunes; es decir, al diseño de la organización y de sus procesos.

En otras palabras, la gran mayoría de las acciones de mejoramiento requieren la

intervención de la alta dirección.

La figura siguiente muestra un resumen de las acciones requeridas según las

causas de variación y en quiénes reside la responsabilidad principal para el
mejoramiento.

50
El sendero del mejoramiento de la calidades arduo y lento, pero, con el
tiempo, los beneficios para todos crecen en forma exponencial. Se requiere
constancia en los propósitos y en el aprendizaje. Los avances son medibles en
años.

Es sabia la advertencia de Deming:

«Los tímidos y los débiles de carácter, así como los que esperan resultados rápidos,
están condenados a la desilusión».

3.1. Esquema funcional de la calidad

A partir del esquema mostrado debemos visualizar que todo proceso tiene un
resultado (producto). En el servicio público, las prestaciones que se brinda al
ciudadano son el resultado de un conjunto de actividades que interactúan y que
proporcionan un resultado final; el ciudadano que ha recibido este resultado puede
estar conforme —o no— con lo recibido, y podrá manifestar mediante un juicio de
valor las cualidades de la experiencia vivida.

Recursos

Insumo Proceso Producto

Atributo de calidad

Ciclo del proceso

Espero obtener un servicio correcto
con una espera razonable.
Cliente
• Verificación de mercancías.
• Valoración de mercancías.
• Clasificación arancelaria.
• Aplicación de preferencias
arancelarias o desgravaciones.
• Análisis físico-químico.
• Aplicación de la normatividad:
mercancías restringidas.
• Aplicación de la normatividad:
mercancías prohibidas.
51
• Identificación de fraudes.
Este juicio de valor implica que ha podido apreciar las cualidades del servicio
recibidas, y contrastarlas con sus expectativas o necesidades que tenía antes de la
prestación del servicio.

Esta contrastación determina la «brecha de satisfacción», y será diferente para

cada uno de los ciudadanos, por lo que se presentará una varianza entre los
múltiples usuarios que han recibido los resultados del servicio. Algunos tendrán
una buena apreciación; otros, no tanto, por lo que existirán extremos definidos. La
amplitud de estas percepciones determina el grado de calidad del servicio.

Niveles de percepción del

servicio

CASI CASI BUENO,

MALO MALO INDIFERENTE MALO BUENO

1 2 3 4 5

Los juicios de valor emitidos por los ciudadanos pueden ser clasificados según un
parámetro de referencia al cual podemos darle una magnitud que permita
cuantificar de manera objetiva las apreciaciones subjetivas de cada usuario.

Por regla general se puede usar una escala de valores de menor a mayor para
calificar el nivel de calidad ofrecido por la institución pública. Debemos siempre
tener en cuenta que este grupo de valores obtenidos debe tener claramente
definida la tendencia central que determina la media, moda o mediana de este

52
conjunto de datos que separa en dos mitades el universo ideal de valores
esperados.

A partir de lo antes mencionado, podemos entender que la calidad es subjetiva,

pero podemos transformar la subjetividad enobjetividad a través de parámetros de
referencia, uno de las más comunes es la escala de Likert.

Valores más empleados:

Tipo A: 1 2 3

Tipo B: 1 2 3 4 5

Tipo C: 1 2 3 4 5 6 7

En la medida en que se incrementa la cantidad de valores, podemos tener mayor

percepción del nivel de calidad de nuestros servicios. La escala de mayor uso es la
de 1 al 5.

La variación entre las opiniones vertidas determinará el nivel de calidad del servicio
ofrecido:

• Una amplitud más grande implica menor precisión.

• Una amplitud menor implica mayor precisión de nuestros procesos
institucionales.

53
Cada atributo de calidad del servicio puede ser medido.

Cualidades del servicio brindado

Elementos de la función pública Despliegue de los atributos de calidad

definidas en las normas internas constitutivos del servicio público:
y externas.
Atributo 1
Atributo 2
Atributo 3

3.2. Capacidad de un proceso

En el servicio público existen cualidades inherentes a los procesos internos de las

organizaciones a las que llamamos atributos de calidad, estos están basados en
las necesidades y expectativas de los usuarios. Cada institución cumple una
función asignada por el Gobierno central,basadas en las normas,a partir de las
cuales puede realizar manuales o procedimientos. El más común es el
TUPA:documento de gestión que contiene toda la información relacionada con la
tramitación de procedimientos que los administrados realizan enlas distintas
dependencias. El objetivo es contar con un instrumento que permita unificar,
reducir y simplificar, de preferencia, todos los procedimientos (trámites), de
manera que se proporcione óptimos servicios al usuario.

Uno de los principales atributos de calidad es elciclo del procesode tramitación,

en el que se mide el tiempo que demora en realizarse el servicio público.

Ejemplo:

54
 • Tiempo de demora en la entregade una partida de nacimiento.
• Tiempo que tarda la entregade una licencia de conducir.
• Tiempo que tarda el registro de una operación decompra-venta.

Los usuarios tienen diferentes expectativas respecto de lo que consideran una

demora razonable: algunos desean que el trámite sea inmediato (no más de cinco
minutos), otros que no tienen tanto apuro podrían esperar un par de horas. Estos
distingos generan percepciones diferentes de lo que, en este atributo, significa
lasatisfacción.La percepción de calidad es muy subjetiva (depende de cada
individuo).

En el mundo de la producción —donde se ha desarrollado ampliamente la gestión

de la calidad— existen parámetros de referencia sobre los cuales se juzga la
calidad de un producto, estos están contenidos en un contrato, el que incluye
especificaciones de diseño para determinarlograr el atributo definido. El nivel
de calidad del proceso está dado por la capacidad de cumplir el ATRIBUTO de
calidad establecido.

En las instituciones públicas contamos con un TUPA en el que podemos indicar lo

que prometemos a la ciudadanía a manera de un «contrato de servicios».

Este elemento se constituye en el parámetro de referencia para lograr un

resultado esperado,tratando de eliminar la subjetividad en la medición.

14
TUPA DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN (PROGRAMA HUASCARÁN )

14
Para una mejor visualización del documento: http://www.minedu.gob.pe/tupa/xtras/huascaran.pdf.

55
Si apreciamos en el cuadro,no se indica el tiempo que demora el trámite, dice:
aprobación automática. Más adelante veremos lo que significa definiciones
operativas.

Imaginemos que en el TUPA se indica que el trámite dura tres horas, este será el
parámetro de referencia para el atributo de calidadciclo del proceso. Si la
organización cumple con lo que indica —es decir, que el trámite dure tres horas o
menos— se dice que el proceso es capaz de lograr el atributo definido.

El nivel de calidad del proceso está dado por la capacidad de cumplir el atributo de
calidad establecido.

56
 El nivel de calidad del proceso está dado por la capacidad de cumplir el atributo de calidad establecido.

Resumen parapara
Resumen tiempo dedetramite
tiempo trámite Número de Tiempo
expediente de
P rueba de normalidad de A nderson-Darling trámite
A -cuadrado 0.23 (horas)
V alor P 0.774
EXP001 2
M edia 2.1333
Desv .Est. 0.5205 EXP002 3
V arianza 0.2710
A simetría 0.0088303 EXP003 1.5
Kurtosis 0.0207111
N 15 EXP004 1.8

M ínimo 1.1000 EXP005 2.5

1er cuartil 1.8000
M ediana 2.0000 EXP006 2.2
3er cuartil 2.5000
1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 M áximo 3.0000 EXP007 3
Interv alo de confianza de 95% para la media EXP008 1.1
1.8451 2.4216
Interv alo de confianza de 95% para la mediana EXP009 2.6
1.8374 2.4626 EXP0010 2.4
Interv alo de confianza de 95% para la desv iación estándar
Intervalos de confianza de 95% EXP0011 3
0.3811 0.8209
Media EXP0012 1.9

Mediana EXP0013 1.9

1.80 1.95 2.10 2.25 2.40 EXP0014 2

EXP0015 2.3

57