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MDULO 3
Gestin de la calidad en los
servicios pblicos
LA VOZ DEL USUARIO. ANLISIS DE LA
DEMANDA Y EVALUACIN DE LA
SATISFACCIN
2


Contenido
1. ENTENDIENDO LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS .................................................... 3
1.1. LAS SIETE HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD ......................................................... 11
1.2. PRINCIPIOS DE CALIDAD DE ISHIKAWA ............................................................................................................ 11
1.3. PRINCIPIO DE CAUSALIDAD ........................................................................................................................... 12
1.3.1. Causa y efecto ............................................................................................................................... 15
2. MTODOS CUANTITATIVOS PARA LA IDENTIFICACIN DE LAS EXPECTATIVAS DEL USUARIO ................. 17
2.1. BASE CONCEPTUAL PARA LA SATISFACCIN DE LOS USUARIOS .............................................................................. 18
2.2. ANLISIS DE LA DEMANDA COMO PUNTO DE PARTIDA DEL ANLISIS DE SATISFACCIN .............................................. 22
2.2.1. Tcnicas cualitativas de anlisis.................................................................................................... 23
2.2.1.1. Tcnicas aplicables al anlisis de expectativas ....................................................................................... 25
2.3. EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD ......................................................................................................... 26
2.3.1. Fases ............................................................................................................................................. 26
2.3.2. Etapas ........................................................................................................................................... 26
2.3.2.1. Identificacin del qu ........................................................................................................................ 28
2.3.2.2. Requisitos en trminos del cliente (qu) ................................................................................................ 28
2.3.2.3. Caractersticas de calidad (cmo) ........................................................................................................... 29
2.4. RELACIONES ENTRE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Y LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD ............................................ 30
2.4.1. Importancia del qu para el cliente .......................................................................................... 32
2.4.2. Evaluacin competitiva ................................................................................................................. 34
2.5. MODELO SERVQUAL ................................................................................................................................ 35
2.5.1. Medicin de la calidad percibida del servicio ................................................................................ 36
2.6. MODELO SERVPERF .................................................................................................................................... 39
3. INTRODUCCIN A LA GESTIN POR PROCESOS ...................................................................................... 41
3.1. LA ORGANIZACIN HORIZONTAL ................................................................................................................ 45
3.2. LA ORGANIZACIN VERTICAL .................................................................................................................... 46
3.3. EL MAPA DE INTERACCIN DE PROCESOS ......................................................................................................... 46
3.3.1. De la visin administrativa a la visin gestora...................................................................... 49
3.3.2. Ejemplo cuantitativo para entender la medicin de los atributos de calidad ............................... 51






3












1. Entendiendo las necesidades y
expectativas de los usuarios




No se cambia la sociedad por decreto, con esta frase Michael CROZIER
reflexionaba en 1979 acerca de la necesidad de establecer estrategias de cambio
en las Administraciones Pblicas, a propsito de una amplia reflexin sobre la
No existe cosa ms intil, que hacer perfectamente aquello que sirve para nada.
(Peter DRUCKER, 1993)
4

necesidad de cambio en estas organizaciones, que tanto pueden condicionar el
bienestar, y de hecho determinan muchas de nuestras actuaciones cotidianas.
En efecto, las Administraciones Pblicas constituyen los instrumentos de los
Estados modernos para el desarrollo de las polticas pblicas que organizan
los gobiernos con el fin de garantizar los derechos fundamentales de los
ciudadanos, asegurar el cumplimiento de sus obligaciones cvicas y
facilitar la prestacin de los servicios bsicos de una sociedad del
bienestar.
Conviene recordar que las
Administraciones Pblicas son
organizaciones complejas de
las sociedades modernas,
cuyos rganos se
interrelacionan entre s en un
entramado legal en muchos
casos inextricable, y cuyas
decisiones, dudas o
inoperancias inciden de
manera determinante en el
nivel de bienestar y desarrollo
de las sociedades en las que se desarrollan, y a las que sirven. En efecto, estn
omnipresentes y condicionan desde la creacin y mantenimiento de
infraestructuras bsicas de desarrollo, comunicacin, econmico-financieras y
sociales, e influyen directa o indirectamente en aspectos tales como la educacin
de los jvenes, la garanta de la salud de los ciudadanos, la asistencia de los
mayores o en el tipo de vivienda al que se puede acceder (reformar o rehabilitar)
la conformacin del urbanismo de las ciudades y barrios, la regulacin de
actividades extractivas, la agricultura y la pesca, los servicios sociales etc. Es por
esto que en algunos casos se las ha identificado ms como un problema
que como paradigma de solucin.
Sobre ellas, peridicamente, y en muchos casos ignorando o
denostando implacablemente la cuanto menos pulcra
actividad que realizan, se plantea propuestas reformadoras,
coincidiendo, ms o menos, con los grandes impulsos polticos
de cambio, los cuales se anuncian ostentosamente,
especialmente las propuestas de mayor impacto meditico, que
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recogen los programas electorales de gobierno, de los partidos en el poder y, en
mayor medida, los de la oposicin.
As, aparecen iniciativas bienintencionadas de reforma o modernizacin, de
necesidad de cambio, que tienen que ver con la insatisfaccin ciudadana
por los servicios pblicos que recibe, y, por consiguiente, con la necesidad real
o expectativa, siempre patente, de incremento y mejora de la calidad de los
servicios pblicos, cuyos planteamientos y formulaciones tericas, ms a menudo
de lo que se debera, dejan entrever, ingenuamente, que es suficiente con la
manifestacin expresa de la voluntad reformadora del proponente plasmada en los
documentos programticos para que la misma se lleve a cabo.
Los funcionarios, profesionales cualificados de la Administracin Pblica, saben que
en la medida en que no vayan acompaados de algo ms que de mpetu innovador
de carcter voluntarista, la simple plasmacin de estas propuestas modernizadoras
en esplndidos discursos tericos perfectamente plasmados en magnficos
libros blancos o verdes, planes o programas sucumbirn en las intrincadas
maraas jurdico-administrativas con
el simple transcurrir del tiempo.
Cuando no, de forma ms inmediata
y contundente, el anuncio de la
propuesta de reforma provocar
conflictos de opinin, por parte de
grupos de resistencia externos a la
organizacin, y en menor medida de
los internos, conocidos en la jerga
profesional como Stakeholders, y
que tan sutilmente saben
instrumentalizar su poder en un
medio en el que disponen de
resortes eficaces de influencia y que
en muchos casos, constituyen
apndices nutricios de estas
situaciones.
6

En la forma en que ingeniosamente describieron los guionistas de la serie de la
BBC: S, Ministro
1


, J . LYNN y A. J AY, el alto funcionario nunca le manifestar una
negativa contundente al responsable poltico del que depende. Sabe perfectamente
que bastar que el paso del tiempo convenza al promotor de la reforma de los
costos, en trminos de imagen, que la medida le va a reportar, y, por tanto, de la
inviabilidad de su bienintencionada propuesta, languideciendo los mpetus de tan
circunstanciales lderes del cambio hasta su extincin definitiva. Propuesta que en
breve descansar ordenadamente en al bal de los recuerdos hasta nunca ms
saberse de ella.













1
S, ministro (ttulo original, Yes, minister) es una serie de televisin en clave de comedia escrita
por Antony J AY y J onathan LYNN que representa una stira del funcionamiento del gobierno en el
Reino Unido. Fue emitida por primera vez por la BBC, en sus canales de televisin y radio, entre
1980 y 1984.
J ames Hacker: Suprimira usted entonces el informe
Henderson?
Sir Humphrey: J ams lo suprimira, ministro, simplemente no lo
publicara.
J ames Hacker: Cul es la diferencia?
Sir Humphrey: Es inmensa. La supresin es el instrumento de
las dictaduras totalitarias. Es imposible en un pas libre. Yo solo
adoptara la decisin democrtica de no publicarlo.

J ames Hacker: Afirma entonces que la poltica del gobierno
consiste en desviar la mirada de la corrupcin?
Sir Humphrey: Oh no, ministro, de ningn modo. Esa no puede
ser la poltica del gobierno solo su prctica habitual.
S, SEOR MINISTRO
7

Sera ingenuo responsabilizar a los altos funcionarios como adalides del
inmovilismo o campeadores de resistencias al cambio, ms o menos sutiles o
numantinas. Antes, al contrario, los
funcionarios son personas inteligentes y
preparadas, conocedoras asiduas del
entorno administrativo en el que se
mueven; en general disponen de la
capacidad tcnica, de experiencia y, en
cierta medida, de visin, no solo para
aceptar y hacer suyas las iniciativas de
innovacin y cambio, sino para
constituirse en elementos clave a la hora
de facilitar y gestionar tcnica y
jurdicamente aquellas ideas e iniciativas
que introduzcan mejoras objetivas en el
funcionamiento de los servicios pblicos
que prestan las administraciones de las
que dependen.
Ello se produce en mayor medida cuando los lderes son capaces de saber
transmitir una visin aguda y coherente con los fines y principios que inspira el
servicio pblico, atraer a los colaboradores hacia la causa del cambio e
involucrarlos en proyectos bien fundamentados tcnicamente y apoyados en
liderazgos consistentes.
Ocurre que, en muchos casos, los fracasos ms contundentes en este campo
han tenido que ver con una visin negativa un tanto apriorista, obtusa o
distorsionada respecto a los fines de la organizacin, o con pensar que los cambios
pueden imponerse contra la organizacin, o, lo que es peor, al margen y fuera de
la misma.
El problema es que las sociedades avanzadas como la nuestra evolucionan a una
velocidad tan grande respecto a la velocidad de evolucin de sus administraciones,
a diferencia de lo que ocurre en las empresas privadas, aunque no en todas. Las
grandes corporaciones, en tanto organizaciones complejas que son, adolecen,
paradjicamente, de muchos y en algunos casos de mayores defectos que las
mencionadas administraciones a la hora de acompaar a la sociedad en los
cambios que experimentan, lo cual en algunos casos termina por producirse un
maysculo desfase o Gap entre las necesidades y expectativas de la sociedad y
de la ciudadana que la conforma y el servicio que reciben en trminos de calidad,
8

rapidez, accesibilidad, fiabilidad y mejora de los servicios que habitualmente se les
brinda y que lgicamente estiman.
La mejora de los servicios
pblicos debe producirse con los
mismos parmetros de calidad
que ostentan las organizaciones
privadas que prestan similares
servicios. En todo caso, lo ms
razonable es que aseguren los
principios de eficacia y
generalizacin del servicio y
atiendan escrupulosamente los
principios ticos de integridad,
neutralidad, imparcialidad,
responsabilidad y espritu de
servicio que caracteriza, o debe
caracterizar, a la prestacin de
los servicios pblicos.
En resumen, es conveniente y acertado que las administraciones se centren
en hacer bien aquello que es esencial para un desarrollo estructurado y
armnico desde el punto de vista de la sociedad a la que sirven, y que no pueda
o no deba hacer el sector privado.
En este contexto se requiere que la reforma o modernizacin de las
administraciones pblicas (sus estrategias de cambio y mejora de la calidad de los
servicios pblicos que prestan) se basen en las siguientes prioridades:
Revisin dimensional de las administraciones para reflexionar sobre la
adecuacin a las parcelas de actuacin ms necesarias, genuinas o propias
de las administraciones pblicas, en especial aquellas que mejor maneja y
desarrolla el sector pblico, simplificando los procedimientos, trmites y
protocolos, facilitando el acceso, descentralizando y acercando los servicios
a los ciudadanos y usuarios (los clientes de los servicios pblicos),
rebajando los costos y aumentando la calidad.

Introduccin de tcnicas de gestin que favorezcan un funcionamiento
ms eficiente, eficaz, rpido y prximo a los ciudadanos y usuarios, que
9

satisfagan sus expectativas y necesidades. Hay que prestar atencin a la
calidad, a los procesos de innovacin permanente, de mejora continua, lo
cual exige la concienciacin e involucracin de todos los empleados de las
administraciones, los servidores pblicos.
Al respecto, los recursos humanos (el factor humano) son un factor esencial y
decisivo en la gestin de las organizaciones que son (como las Administraciones
Pblicas, prestadoras de servicios, las que constituyen un elemento estratgico de
primer orden). As pues, considerada como elemento clave de las organizaciones,
la gestin de los recursos humanos se debe realizar ofreciendo un buen servicio
a sus clientes, respondiendo a sus expectativas, y, por lo tanto, gestionando la
calidad en los diversos mbitos de sus funciones.

Un buen servicio es solo una apreciacin cualitativa de quien lo juzga. Como
hemos mencionado antes, existe una amplia varianza en las expectativas del
usuario, por lo que debemos centrar el desempeo mediante la definicin de
parmetros especficos de cumplimiento a manera de contrato (especificaciones)
sobre la cual se juzgue la actuacin; es decir, la promesa de cumplir algo definido
y con posibilidades de ser mejorado en la medida en que transcurra el tiempo.
Kaouru ISHIKAWA fue un profesor japons de qumica industrial, administracin de
empresas y verdaderamente un experto en el control de calidad, cuyo aporte fue
la implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la
empresa; el sistema de calidad de este terico inclua dos tipos: gerencial y
evolutivo. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de
Las siete herramientas bsicas, si son
utilizadas hbilmente, permitirn resolver
el 95% de los problemas en el trabajo. En
otras palabras, se necesita a las
estadsticas intermedias y avanzadas solo
en un 5%.
(Kaouru ISHIKAWA)
10

problemas en procesos industriales, a l se debe el diagrama Ishikawa, cuyos
grficos agrupan por categoras todas las causas de los problemas.
Fue l quien destac las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y
occidentales, debido a sus diferencias culturales. Su hiptesis principal contiene los
aspectos siguientes:
Que su pas consta de una sociedad vertical, y que adems no haya sido
influenciado por el taylorismo
2
Las diferencias de escritura.
.
La educacin.
La religin.
Tales elementos fueron claves en el xito japons en el control de calidad.
Las principales ideas de ISHIKAWA se encuentran en su libro Qu es el control total
de calidad?: la modalidad japonesa.
Kaouru ISHIKAWA puso especial atencin en el
desarrollo del uso de mtodos estadsticos
prcticos y accesibles para la industria. En
1943 desarroll el primer diagrama para
asesorar a un grupo de ingenieros de una
industria japonesa. El Diagrama de causa-
efecto se utiliza como una herramienta
sistemtica para encontrar, seleccionar y
documentar las causas de la variacin de la
calidad en la produccin, y organizar la
relacin entre ellas. De acuerdo con Ishikawa,

2
Taylor elabor un sistema de organizacin racional del trabajo, ampliamente expuesto en su obra
Principles of Scientific Management (1911), en un planteamiento integral que luego fue conocido
como taylorismo. Se basa en la aplicacin de mtodos cientficos de orientacin positivista y
mecanicista al estudio de la relacin entre el obrero y las tcnicas modernas de produccin
industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, mquinas y herramientas,
mediante la divisin sistemtica de las tareas, la organizacin racional del trabajo en sus secuencias
y procesos, y el cronometraje de las operaciones, ms un sistema de motivacin mediante el pago
de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisacin en la actividad industrial.
11

el control de calidad en J apn se caracteriza por la participacin de todos, desde
los altos directivos hasta los empleados de ms bajo rango, ms que por los
mtodos estadsticos de estudio.
Ishikawa defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la calidad,
los elementos de los sistemas de calidad y lo que l denomina las siete
herramientas bsicas de la administracin de la calidad, por las que se le
considera una fuerte inclinacin hacia las tcnicas estadsticas. Tambin fue el
encargado de desarrollar el proceso de auditora utilizado para determinar si se
selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solucin de problemas
con base en equipos.
1.1. Las siete herramientas bsicas para la administracin de
la calidad
El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la
manera ms simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios para el
entendimiento de este).
Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las
variables y los defectos que atribuyen).
Histogramas (visin grfica de las variables).
Diagrama de Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).
Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal
de los problemas a analizar).
Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).
Grficas de control (medicin y control de la variacin).
Anlisis de estratificacin.
1.2. Principios de calidad de I shikawa
Algunos de los elementos clave de sus filosofas se resumen aqu:
La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
El primer paso en la calidad es conocer lo que el usuario requiere.
El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspeccin.
12

Eliminar la causa raz, y no los sntomas.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores de todas
las reas.
No confundir los medios con los objetivos.
Poner la calidad en primer trmino, y las ganancias a largo plazo.
El servicio diario es la entrada y salida de la calidad.
La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
El 95% de los problemas de una organizacin se puede resolver con simples
herramientas de anlisis y de solucin de problemas.
Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (variabilidad) son falsos
acontecimientos.
Debemos entender, entonces, que la calidad no es el resultado de la
casualidad, es un sistema definido y organizado para lograr un resultado
planificado; debemos estar verdaderamente conscientes de que existen factores
causales que ocasionan el resultado del servicio pblico realizado tal cual es
percibido por los usuarios.
1.3. Principio de causalidad











CAUSA EFECTO
FACTORES CAUSALES:
Personas.
Mtodos de trabajo.
Materiales o insumos para el
servicio.
El medio ambiente.
El sistema de medicin.
Equipos o mquinas para el
servicio.



Nivel de calidad apreciado en la
realizacin del servicio pblico.
13












Para comprender por qu se producen los fenmenos, las crticas o reclamos en
los servicios pblicos, debemos entender la relacin dialctica entre el azar y lo
asignable (causas comunes y causas especiales), entre lo casual y lo causal.
Frente al rgido determinismo y al mecanicismo que predominan en los anlisis de
algunas ciencias, debemos considerar la aparente paradoja de que existe:



Qu quiere decir esto? Si analizamos un hecho o acontecimiento particular,
podemos comprobar que es debido a una o varias conexiones casuales (azarosas)
de entrecruzamientos o choques entre cadenas causales (necesarias y
determinadas). Pongamos el ejemplo:




La determinacin en la indeterminacin e indeterminacin en la determinacin.

Ocurre un accidente doble: al seor Garca le cae un ladrillo en la cabeza cuando sale
de su casa; cuando yace tendido en el suelo, una seora mayor se tropieza con l y
se fractura el codo. En este accidente doble nos encontramos con que tanto el
accidente primero, cada del seor Garca, como el segundo, cada de la seora
Dolores, ocurren por cadenas causales que se encuentran por azar.


14







Es el encuentro de esas dos cadenas causales (formado por eslabones necesarios
unos de otros) lo que es azaroso, casual, porque ambos eventos son
independientes: no depende del seor Garca que le caiga el ladrillo, ni depende
del ladrillo estrellarse en la cabeza del seor Garca. Pero cuando el seor Garca
se cae, ese efecto con todas sus consecuencias posteriores constituye la causa de
la cada de la seora Dolores que pasaba por all por otro proceso causal; el
encuentro, y posterior tropiezo, de la seora Dolores con el seor Garca vuelve a
ser casual, por azar
3




.
Pero tambin tendremos que considerar otra importante relacin dialctica:
realidad y posibilidad. Los fenmenos o hechos se consideran reales porque son
posibles que ocurran, que aparezcan, frente a lo imposible. Y como hechos
posibles, pueden ocurrir o no; y, si no ocurren, ocurrirn otros hechos posibles en
su lugar.
Esas leyes no nos dirn lo que ocurre u ocurrir, sino lo que puede ocurrir. Para
comprender mejor los fenmenos de la naturaleza en general, y sus legalidades
(leyes o patrones), tenemos, sin duda, que saber lo que ha ocurrido, pero lo que

3
HAVEMANN R. Dialctica sin dogma. Ciencia natural y concepcin del mundo. Barcelona, Ediciones
Ariel, 1971.
Tanto la cada del ladrillo como el paso del seor Garca en ese momento y lugar se
deben a cadenas causales: el primero, por el estado de abandono de la cornisa del
edificio y las lluvias del da anterior; el segundo, porque el seor Garca necesita
estar en su trabajo a una determinada hora y lugar que hace que deba pasar por
ese sitio, por el que se desprende el ladrillo.

Todas las leyes de la naturaleza, todas las leyes de la realidad que descubrimos nos
dicen exclusivamente lo que es posible en cada caso en determinadas circunstancias,
y lo que es imposible en las mismas. (HAVEMANN R., p. 136)

15

con ellos aprendemos acerca de la esencia profunda de las cosas no es lo que
ocurri, sino por qu ocurri, por qu fue posible. Si en el inicio de un
proceso causa-efecto apenas interviniera el azar, estara determinado por una
altsima probabilidad (cercana al 100%) con necesidad causal.
Para poder mejorar los servicios pblicos es necesario iniciar acciones
experimentales y tratar, o intentar
probar, y acercarse lo ms posible a
esa relacin causa-efecto
necesaria de los resultados, por lo
que debemos controlar todos los
posibles acontecimientos causales
que se pudieran dar en funcin del
conocimiento que tenemos de
los procesos internos que
ocasionaron las deficiencias, y en
funcin de sus otras posibles
causas. En definitiva, arrinconamos
el azar al controlar, y anular, los
diferentes condicionantes causales
que podran interferir en ese
proceso causa-efecto (buen servicio, o malo) que queremos demostrar.
Por tanto, los acontecimientos reales no proceden unos de otros con necesidad
causal absoluta (100%), solo las posibilidades de diversas conexiones causales
estn determinadas por leyes de un modo necesario. El que las intervenciones
humanas puedan aumentar o modificar la posibilidad, o probabilidad, de que
ocurra un fenmeno o no, se debe al grado de la libertad o indeterminacin
que acabamos de comentar. Podemos afirmar que conseguimos libertad al
modificar necesidades, creando nuevas posibilidades y variando en lo
posible.
1.3.1. Causa y efecto
La causa es la accin capaz de producir un cambio. Sin embargo, es preferible
definir causa y efecto, recordando la relacin que existe entre el efecto y la
causa.
16

Cuando consideramos dos acontecimientos que se encuentran en conexin causal,
uno de ellos es la causa, porque produce el efecto. A la inversa, un efecto no es
sino algo producido. Causa y efecto son idnticos en el sentido de que la identidad
duradera de un proceso, su continuidad, se debe precisamente al cambio continuo
de causa y efecto
4
. En el efecto se supera la causa, queda sin vigor. Agota su
actividad. En el concepto de efecto va, sin duda, incluida la idea de
transformacin por la accin humana, precisamente porque no todo est
determinado por una necesidad inamovible
5
REGLA DE LAS 5E PARA LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
.
En ese sentido, el concepto de calidad, despus de casi un siglo de evolucin, lejos
de pensar que se trata de una nueva moda o un recetario de formulas mgicas,
integra el concepto de causalidad dentro de una filosofa de gestin de los
procesos, en los que medicin, anlisis y mejora continua son los
componentes fundamentales para obtener un servicio de valor para el usuario,
tratando de satisfacer sus expectativas, pues con ello conseguimos aumentar la
viabilidad de la funcin pblica a travs del incremento del bienestar de la
sociedad y la satisfaccin de ciudadanos (usuarios) por el servicio recibido, es
decir, la identificacin de los ciudadanos con las polticas pblicas desarrolladas por
las administraciones, financiadas con los impuestos de todos.

1.
a
E de economa. Qu tamao debe tener una administracin? El menos posible, nos debemos
aplicar la mayor austeridad en el servicio pblico.
2.
a
E de eficiencia. Cunto dinero podemos gastar? El menor posible. El servicio pblico debe
ser el mejor posible con el menor costo.
3.
a
E de eficacia. Qu puede hacer cada funcionario? Todo.
4.
a
E de tica. Comportamiento correcto, no censurable como condicin sine qua non para una
buena administracin del servicio pblico. Abundar en el espritu de servicio como colaboradores
pblicos y en la obligacin de brindar el mejor servicio.
5.
a
E de excelencia. Implica servicios de calidad: tratar de buscar siempre el valor aadido.

4
HEGEL G. W. F. Ciencia de la lgica, vol. I: Lgica objetiva. Madrid, Ed. Abada, 2011.
5
ENGELS F. Dialctica de la naturaleza. Mxico, Editorial Grijalbo S. A., 1961.

17









2. Mtodos cuantitativos para la
identificacin de las expectativas del
usuario
Los usuarios de los servicios pblicos, como los de cualquier otro mbito, se
acercan a la administracin con determinadas necesidades y expectativas que
deben ser satisfechas con criterios de excelencia. Por esta razn, el anlisis de la
demanda para la detectar las necesidades y expectativas de los usuarios de los
servicios pblicos involucra mediciones sistemticas y permanentes del grado de
satisfaccin de los usuarios con los servicios pblicos que reciben. Es necesario
utilizar tcnicas cualitativas y cuantitativas de anlisis, y aplicar metodologas
homologadas dentro del mbito de la Administracin Pblica.

18














2.1. Base conceptual para la satisfaccin de los usuarios
Tradicionalmente se ha considerado dos enfoques para la definicin de la calidad
de servicio:
Enfoque 1: cumplimiento de expectativas. Aptitud de un servicio para
satisfacer las necesidades de los usuarios.
Enfoque 2: cumplimiento de las especificaciones. Capacidad de un
servicio para cumplir las especificaciones con las que fue diseado.
Ambas definiciones provienen de la existencia de desajustes en el proceso de
diseo y prestacin del servicio:


LA FUNCIN CALIDAD
Cliente
Institucin
pblica
Manifiesta:
Necesidades,
expectativas

Institucin pblica
ofrece:
Servicio con cualidades,
caractersticas
Requerimientos Satisfacen
Capacidad
19

ESQUEMA DE DESAJ USTES




El esquema presentado es una simplificacin del Modelo de desajustes
6

6
ZEITHAML, Valarie; PARASURAMAN, A. Y BERRY, Leonard L. Calidad total en la gestin de servicios. Ediciones Daz
de Santos. 1993.
de
Zeithaml, Parasuraman y Berry.
Comunicacin
verbal
Necesidades
personales
Experiencia
pasada
Servicio
esperado
Servicio
recibido
Usuario
Prestacin
del servicio
Especificaciones de la
calidad del servicio
Percepcin de la direccin
sobre las expectativas de
los usuarios
Administracin

20

Desajuste 1: percepcin de la direccin sobre las expectativas del
servicio y lo que realmente esperan los usuarios. Provoca una
reaccin en cadena de mltiples errores, porque afecta al producto o
servicio y su comunicacin a los usuarios desde el principio. Se produce
principalmente por los siguientes motivos:

La direccin cree conocer de antemano las necesidades de los usuarios y
decide ahorrarse el costo de una investigacin formal de mercados y
mantenerse al tanto de las expectativas de los usuarios.
La direccin no se ocupa de escuchar la voz de usuarios y empleados.
Este contacto directo es tan necesario como una investigacin formal.
Excesivo nmero de niveles entre la direccin y los empleados de
atencin al pblico, que dificultan y distorsionan la informacin.

Desajuste 2: diferencia entre los planes de servicio y el servicio
realmente ofrecido. Suele estar relacionado con aspectos organizativos y
de planificacin dentro de la organizacin proveedora del servicio. Se
produce principalmente por los siguientes motivos:

Ambigedad de las funciones.
Conflicto entre las demandas de los clientes a los empleados, y las
demandas de la direccin.
Sistema inadecuado de supervisin y control.
Apoyo insuficiente o inadecuado de la organizacin a una determinada
funcin.
21


Desajuste 3. Este desajuste es consecuencia de los anteriores, y es el que
genera la insatisfaccin de los usuarios, en la medida en que el servicio
recibido no coincide con los atributos del servicio esperado.



Paradigma de la desconfirmacin:

La satisfaccin del usuario depende directamente del nivel de resultado
o prestacin del servicio.
La satisfaccin del usuario se encuentra en relacin inversa con la
expectativa que tenga.
Idnticos niveles de prestacin del servicio producirn distintos grados
de satisfaccin.
La acumulacin de experiencias provoca cambios en el nivel de
expectativas.
Este desajuste final recoge el nivel de satisfaccin de los usuarios de un
servicio como la relacin entre la percepcin sobre el servicio y las
expectativas previas de los usuarios.
22

2.2. Anlisis de la demanda como punto de partida del anlisis
de satisfaccin
Sobre qu vamos a preguntar? Esta fase se corresponde con la formulacin
del problema a investigar en el proceso metodolgico de investigacin social. En
nuestro caso concreto, el objeto de investigacin es el nivel de satisfaccin de los
usuarios con los servicios que prestamos. Conocer el grado de satisfaccin del
usuario implica no solo disear instrumentos que nos permitan explorar su
percepcin de las distintas dimensiones del servicio. Requiere tambin investigar:
Cules son los atributos del servicio desde la perspectiva del usuario.
Sus expectativas en relacin con cada uno de ellos.
La importancia relativa que confieren a los distintos componentes de estos
atributos.
Por tanto, un requisito previo al abordaje de cualquier estudio de satisfaccin
es efectuar un anlisis de demanda que contemple los tres aspectos antes
sealados. Esto no significa que todos los aos, y antes de analizar la percepcin
de los usuarios, forzosamente tengamos que realizar un estudio de este tipo, pero
s es absolutamente necesario cuando se aborde por primera vez. Igualmente,
cuando se haya sistematizado la
medicin de la satisfaccin de
los usuarios, es conveniente
repetir, con la periodicidad que
se determine en las cartas de
servicios, y en funcin de las
caractersticas del servicio
(trienal, cuatrienal, quinquenal),
el anlisis de demanda para
adaptar nuestro instrumento de
medicin a los cambios que
hayan podido producirse en las
necesidades y expectativas de
los usuarios.
La necesidad de realizar estudios de anlisis de la demanda tiene por finalidad la
deteccin de las necesidades y expectativas de los usuarios acerca de los aspectos
esenciales del servicio, en especial sus requisitos, formas y medios para acceder a
23

l y los tiempos de respuesta. De estos estudios de anlisis de la demanda deben
surgir factores sobre los cuales debemos evaluar el nivel de satisfaccin de los
usuarios.
Lo ms adecuado es realizar el estudio mediante la aplicacin de tcnicas
cualitativas de anlisis, ya que el objetivo final que perseguimos es conocer los
atributos del servicio desde la perspectiva del usuario, y el peso que cada uno de
sus componentes tiene en la satisfaccin global con el mismo.
2.2.1. Tcnicas cualitativas de anlisis
De una manera sinttica, podemos definir
a la investigacin cualitativa como un
conjunto de tcnicas centradas en el
estudio del individuo, de lo subjetivo,
cuyo objetivo ltimo es comprender
comportamientos y motivaciones para
interpretar la realidad social. Si los
recursos disponibles no permiten su
realizacin contando con las opiniones
de los usuarios directos, una posible
alternativa es utilizar lo que se denomina
informadores clave, que son los
empleados de primera lnea, quienes, por
su posicin dentro de la organizacin,
mantienen un contacto directo y continuo
con los usuarios, y, por tanto, estn en
mejores condiciones para conocer y
trasladar las necesidades y
demandas de estos: organizaciones y
asociaciones relacionadas con el servicio
(usuarios, consumidores, vecinos, etc.) o
personas que por sus conocimientos o
experiencia profesional puedan aportar
informacin relevante para el estudio.
No se pretende efectuar una descripcin pormenorizada de las diferentes tcnicas
de anlisis cualitativo, pero s facilitar a quienes cuenten con ayuda especializada
para su aplicacin, o a quienes quieran abordar con medios propios este tipo de
24

anlisis los aspectos ms relevantes (caractersticas, ventajas, inconvenientes)
de las tcnicas consideradas ms adecuadas para el objetivo perseguido: definicin
y ponderacin de los puntos (aspectos concretos relacionados con las diferentes
dimensiones de calidad) que integrarn la escala de satisfaccin que, en una fase
posterior, aplicaremos mediante encuesta.
Las tcnicas cuantitativas
centran su inters en las
variables y, ms concretamente, en
las relaciones entre estas, con el
objetivo de desarrollar modelos
causales que expliquen la
variabilidad observada en el
fenmeno que se est investigando.
La encuesta es la tcnica
cuantitativa ms extendida en el
anlisis de los fenmenos sociales,
ya que permite acceder a un elevado
nmero de personas informantes a
un coste razonable. Pero tiene el
inconveniente de que su
operativizacin se basa en la
aplicacin de un cuestionario
integrado por preguntas cerradas
con categoras de respuesta previamente definidas por el investigador, que si bien
posibilitan recoger de forma estandarizada la opinin de los sujetos entrevistados,
no permiten conocer (por esta misma razn) la intensidad ni el grado de
convencimiento que las sustentan, y adems obstaculizan el acceso a la
perspectiva real del sujeto, ya que este debe expresarse sin matices, a travs de
un conjunto de respuestas limitadas.
De ah la importancia de que la elaboracin de la escala mediante la cual
evaluaremos el grado de satisfaccin de los usuarios se fundamente en un
estudio previo que s sea capaz de captar la perspectiva del usuario en toda su
complejidad. De tal manera, nuestra escala constituir un instrumento que nos
permitir ponderar el grado de satisfaccin alcanzado, en funcin del peso, de la
importancia que cada componente tiene para el usuario.
25

Dentro del anlisis cualitativo existen diferentes tcnicas de recojo de datos que se
basan en las tres acciones bsicas que el hombre pone en prctica para
analizar la realidad social: observar, preguntar y leer. De ah que
podamos distinguir entre tcnicas de recojo de datos verbales, visuales y
documentales. Estas ltimas, adems de constituir una tcnica de investigacin per
se, se aplican tambin en la fase de anlisis de los datos obtenidos mediante las
dos tcnicas anteriores.
Tcnicas verbales para la obtencin de datos son las entrevistas en
profundidad as como las tcnicas de debate grupal (grupo focal, grupo
nominal, grupos de discusin, brainstorming, etc.) y las tcnicas biogrficas.
Tcnicas visuales son la observacin, la observacin participante, el
anlisis de pelculas y fotografas, etc.
Tcnicas documentales son el anlisis de contenidos y el anlisis de
textos.














2.2.1.1. Tcnicas aplicables al anlisis de expectativas
A pesar de que muchas de las tcnicas citadas en el apartado anterior, tendran
aplicacin en el anlisis de expectativas, como lo que pretendemos es recabar
opiniones acerca de lo que es importante o no para los usuarios al
acceder al servicio, lo lgico es que nos centremos en las tcnicas de obtencin
de datos verbales. Una cuestin importante es que las tcnicas cualitativas no son
excluyentes entre s. De hecho numerosos estudios realizados con este tipo de

Tambin existe un conjunto de tcnicas que podra considerarse de carcter mixto,
ya que incorpora instrumentos para el recojo de datos verbales y visuales: tcnicas
proyectivas, cuya finalidad es aflorar los aspectos emocionales, las motivaciones reales
y los significados que mediante respuestas verbales pueden ocultarse o no expresarse
adecuadamente por el individuo. Hacemos solo una simple alusin a este tipo de
tcnicas, a pesar de su utilizacin en la investigacin de mercados, pues, si bien su
aplicacin en general no es excesivamente compleja, s requieren en la fase de
tratamiento y anlisis de los datos obtenidos la presencia de profesionales
especializados.
26

enfoque, combinan varias de estas tcnicas en funcin de las necesidades de la
investigacin.




2.3. El despliegue de la funcin calidad
El sistema general del despliegue de la funcin calidad se divide en cuatro fases.
Establecen una relacin y un flujo continuo entre la informacin directamente
extrada de la identificacin de las necesidades y expectativas de los usuarios y
los procedimientos y/o actividades desarrolladas para la satisfaccin de las
mismas.
2.3.1. Fases
Fase 1: planeacin del servicio adecuado. Tasa de la calidad.
Fase 2: diseo del servicio. Despliegue de las partes constitutivas de la
funcin.
Fase 3: planeacin de los procesos para la realizacin del servicio
planificado.
Fase 4: control del proceso (cartas de control de calidad).
2.3.2. Etapas
Requisitos en trminos del usuario (qu). Lo que quiere el usuario.
Caractersticas de calidad (cmo). De qu manera lograremos proporcionar
lo que quiere el usuario.
Relaciones entre las necesidades del usuario y las caractersticas de calidad.
Definir las cualidades del proceso para lograr los qu del usuario.
Importancia para el usuario de los qu. Determinar qu es lo ms
importante con el fin de enfocar los esfuerzos.
Evaluacin competitiva del usuario/cliente.
Otro aspecto relevante es que tcnicas cualitativas y tcnicas cuantitativas tampoco
son mutuamente excluyentes. La utilizacin de unas y otras puede realizarse de
manera sucesiva o combinada en distintas fases de un proyecto de investigacin.
27

Desarrollo de objetivos de las caractersticas de calidad del servicio
(cunto). Determinacin de las mtricas asociadas con los parmetros de
referencia establecidos como capacidad de los procesos.
Evaluacin competitiva de las caractersticas del servicio final. Evaluacin de
la satisfaccin del usuario, comparar el resultado con otras unidades de
referencia dentro de un entorno competitivo.
Relacin de una matriz de correlaciones. Establecer las vinculaciones e
interdependencias dentro de un sistema funcional.
Importancia de cada caracterstica de calidad y valores meta del diseo.









Correlaciones entre
caractersticas
Etapa 8
QU, necesidades
de los usuarios

Etapa 1
Evaluacin tcnica y valores, meta

Etapas 6 y 7
Importancia e informacin
del entorno, percepcin
del usuario

Etapas 4 y 5
CMO, caractersticas de calidad

Etapas 2
MATRIZ DE RELACIONES ENTRE QU
Y CMO
Etapa 3
28

2.3.2.1. Identificacin del qu
Esta etapa consiste en anotar las verbalizaciones de los usuarios respecto a las
cualidades que esperan del servicio pblico.

VERBALIZACIONES DE LOS USUARIOS PORCENTAJE
Rapidez en los procesos 22.4%
Imparcialidad, respeto a las leyes 18.9%
Ms honestidad 4.5.%
Mejor trato de los empleados 3.1.%
Personal mejor capacitado 2.9.%
Juicios a favor 2.8%
Mejores requisitos en los trmites 2.1.%
Mejores espacios para trabajar 2.1.%
Cumplimiento de las funciones 1.8%
Atencin directa de los jueces 1.7%
Ms personal 1.6%
Ms asesoras 1.4%
Ampliacin de horarios 1.4%
Profundizacin de los casos 1.2%
Otros 4.4%
Ejemplo correspondiente al instituto de investigaciones jurdicas de Mxico.
2.3.2.2. Requisitos en trminos del cliente (qu)
El objetivo de esta etapa es determinar los requerimientos del cliente y cules son
sus necesidades.
Para ello existen diversos mtodos tales como:
29

Entrevistas o encuestas realizadas directamente a los clientes.
Anlisis de las quejas y reclamaciones.
Estudios de mercado.
Etc.
Para cada una de las necesidades detectadas se debe comprobar que cumple
ciertos requisitos para as poder desarrollar la metodologa de una manera
eficiente. Dichos requisitos contemplan que las necesidades:
Expresen una idea nica.
Estn redactadas de forma
afirmativa.
No incluyan datos
numricos.
Estn expresadas de
forma comprensible para
el equipo de trabajo de la
organizacin.
Una vez se dispongan de
la lista de las necesidades
expresadas por el cliente,
ser necesario llegar
al mayor nivel de detalle
posible, para
posteriormente agrupar y
priorizar las mismas
2.3.2.3. Caractersticas de calidad (cmo)
El objetivo de esta etapa es identificar una o ms caractersticas (caractersticas de
calidad) en nuestra organizacin que permitan satisfacer los requerimientos. Las
caractersticas de calidad deben ser cuantificables y representar una repuesta
global del usuario, ya que se trata de parmetros que deben poder controlarse y
medir para poder satisfacer las necesidades identificadas.
Al igual que las necesidades del cliente, las caractersticas de calidad deben
reorganizarse y agruparse.

30







2.4. Relaciones entre las necesidades del cliente y las
caractersticas de calidad
El objetivo es establecer relaciones entre los requisitos del cliente y las
caractersticas de calidad definidas, esta relacin es a lo que se denomina Matriz
de relaciones. Cada caracterstica definida del servicio tendr un determinado
impacto en la satisfaccin de la necesidad.


CARACTERSTICA DE CALIDAD


NECESIDAD DEL USUARIO











Para ello, y a fin de simplificar los modelos cuando no se tiene una precisa
cuantificacin del grado de interaccin, a partir de la informacin obtenida en las
etapas anteriores, se crea un cuadro de doble entrada, en el que se ubica a las
necesidades del cliente a la izquierda, y a los requisitos de calidad en la parte
superior; luego habr que rellenar las relaciones, bien sea de forma numrica o
bien con smbolos. Un ejemplo de dicha simbologa puede ser:

Menor tiempo de
demora
Empleados
motivados
Nmero de
ventanillas de
atencin
Registro
automatizado



QU (desea el usuario) ----------> CMO (lo proporciono), conjunto de actividades.
31












Las relaciones indicadas, as como su valor numrico, no son nicas; cada
organizacin podr definir su escala de valoracin, aunque una de las ms
extendidas es la indicada con anterioridad (9, 3 y 1).
En la figura anterior se indica la forma en que una institucin ha decidido asignar
tres escalas (fuerte, media y dbil). La institucin deber definir criterios que
permitan clasificar las relaciones. La matriz de relaciones permite identificar
requisitos de diseo conflictivos; es decir, lneas o columnas que queden
vacas, en virtud de que no existe relacin entre ambas. Esto significa que los
requerimientos de los usuarios no son cubiertos con alguna de las caractersticas
de nuestro servicio o que los servicios prestados no influyen en la satisfaccin de
las necesidades.
Los valores numricos asignados a cada una de las relaciones sern consensuados
por el grupo de trabajo en base a la escala definida por la organizacin.








Relacin fuerte (9
puntos)
Relacin media (3
puntos)
Relacin dbil (1
punto)
32




























2.4.1. Importancia del qu para el cliente
Esta etapa consiste en preguntar a los clientes lo que es importante para ellos y
cunto lo es. Este hecho puede provocar resistencia, pues se tiene la creencia de
que el usuario lo quiere todo, por ello se piensa que la respuesta se sabe de
antemano.
Pero esto no es tan cierto, y aunque lo fuera, la nica herramienta que tenemos
para poder conocer lo importante que considera cada necesidad comunicada es
preguntarle directamente al usuario. Este proceso puede realizarse desde la
primera etapa definida con anterioridad, ya que para ello suele emplearse

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Mejorar la trazabilidad del tramite iniciado,
asi como la conclusion del mismo. 9 0 3 1 0 0 1 3 0 1 0
Las notificaciones deben ser claras e
inmediatas, asi como el mecanismos para 3 9 0 3 0 1 3 0 0 3 0
Agilizar los tramites iniciados y establecer
actividades que faciliten el comercio
exterior. 3 1 9 9 9 1 9 1 3 9 3
Aceptacin de la subsanacion de errores
inmediatamente a su presentacin.
0 0 3 9 0 3 0 1 9 3 1
Pronta atencin al reconocimiento fsico. 3 0 0 1 9 3 9 3 9 9 0
Mayor comunicacin e informacion sobre el
estado del tramite 9 0 3 3 0 3 0 0 1 1 0
El trato debe ser amable, cortez y
respetuoso 0 1 0 3 3 9 1 0 0 1 1
Entregar levante en almacen 1 0 3 0 9 0 9 0 0 9 3
Aplicar correctamente los criterios de
valoracion de la OMC. 0 0 3 0 0 0 3 9 9 3 1
Establecer uniformidad de criterios de
resolucin conforme a la normatividad 0 0 0 0 0 0 3 9 3 3 1
COMO ( r )
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Matriz de una
institucin de servicio
pblico.
33

encuestas de medicin de la satisfaccin en las que el cliente podr valorar cada
uno de los requerimientos planteados. Para ello, habitualmente se emplea la escala
de valoracin (de 1 a 7, de 1 a 5, etc.) o bien se asigna valores (como 1-3-9, en
cuyo caso separa an ms a los requisitos entre s). Esta etapa permite establecer
una jerarqua en los requisitos; la informacin obtenida podr organizarse en una
tabla similar a la que se incluye a continuacin.


























En el grfico se observa que, de los diez qu detectados por el equipo de
trabajo definido en esta institucin pblica, tres de ellos tienen ms importancia
para los usuarios.
En un primer anlisis se puede concluir que, si actuamos sobre las caractersticas
de calidad (cmo) que se relacionan con estos tres qu, se conseguir cubrir
gran parte de las necesidades ms importantes de los usuarios.

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asi como la conclusion del mismo. 9 0 3 1 0 0 1 3 0 1 0 3
Las notificaciones deben ser claras e
inmediatas, asi como el mecanismos para 3 9 0 3 0 1 3 0 0 3 0 3
Agilizar los tramites iniciados y establecer
actividades que faciliten el comercio
exterior. 3 1 9 9 9 1 9 1 3 9 3 4
Aceptacin de la subsanacion de errores
inmediatamente a su presentacin.
0 0 3 9 0 3 0 1 9 3 1 3
Pronta atencin al reconocimiento fsico. 3 0 0 1 9 3 9 3 9 9 0 5
Mayor comunicacin e informacion sobre el
estado del tramite 9 0 3 3 0 3 0 0 1 1 0 3
El trato debe ser amable, cortez y
respetuoso 0 1 0 3 3 9 1 0 0 1 1 3
Entregar levante en almacen 1 0 3 0 9 0 9 0 0 9 3 4
Aplicar correctamente los criterios de
valoracion de la OMC. 0 0 3 0 0 0 3 9 9 3 1 5
Establecer uniformidad de criterios de
resolucin conforme a la normatividad 0 0 0 0 0 0 3 9 3 3 1 5
COMO ( r )
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34

2.4.2. Evaluacin competitiva
Una vez jerarquizadas las necesidades de los clientes, el objetivo es conocer, para
cada una de las necesidades explcitas, nuestra situacin respecto a la
competencia o punto de referencia.
Esta informacin podemos obtenerla de dos fuentes:
Directamente del usuario mediante encuestas, entrevistas, etc.
Indirectamente de la competencia, a partir de revistas, publicaciones y/o
estudios de
benchmarking.
En esta etapa interesan
tanto los puntos fuertes
como los dbiles. Los
puntos fuertes disponen
de una informacin que
nos permite aumentar la
ventaja competitiva; los
puntos dbiles son las
reas de mejora en las
que la organizacin
deber actuar de forma
prioritaria.

La escala de valoracin utilizada suele oscilar de 1 (la opinin respecto a la
competencia nos es desfavorable) y 5 (la comparacin respecto a la competencia
nos es claramente favorable). La organizacin debe, conforme con su criterio y
experiencia, asignar criterios a la escala de valores.
La representacin de dicha informacin en la matriz suele situarse en la parte
derecha de la misma, esta permitir clasificar los requisitos de los usuarios como
un punto competitivo, tal como se aprecia en la tabla del siguiente ejemplo:


35































2.5. Modelo SERVQUAL
El modelo SERVQUAL fue desarrollado por ZEITHALM, PARASURAMAN y BERRY en 1988.
Este modelo es un instrumento que establece caractersticas de calidad para medir
el nivel de aceptacin de las mismas en un servicio universal, se basa en un
cuestionario con veintids tems agrupados en cinco categoras, aplicables
prcticamente a cualquier servicio. Las categoras son:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
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Mejorar la trazabilidad del tramite iniciado,
asi como la conclusion del mismo. 9 0 3 1 0 0 1 3 0 1 0 3 3 2 4 -1
Las notificaciones deben ser claras e
inmediatas, asi como el mecanismos para 3 9 0 3 0 1 3 0 0 3 0 3 4 3 3 1
Agilizar los tramites iniciados y establecer
actividades que faciliten el comercio
exterior. 3 1 9 9 9 1 9 1 3 9 3 4 2 2 3 -1
Aceptacin de la subsanacion de errores
inmediatamente a su presentacin.
0 0 3 9 0 3 0 1 9 3 1 3 3 5 5 -2
Pronta atencin al reconocimiento fsico. 3 0 0 1 9 3 9 3 9 9 0 5 2 3 4 -2
Mayor comunicacin e informacion sobre el
estado del tramite 9 0 3 3 0 3 0 0 1 1 0 3 3 4 5 -2
El trato debe ser amable, cortez y
respetuoso 0 1 0 3 3 9 1 0 0 1 1 3 3 4 4 -1
Entregar levante en almacen 1 0 3 0 9 0 9 0 0 9 3 4 4 3 4 0
Aplicar correctamente los criterios de
valoracion de la OMC. 0 0 3 0 0 0 3 9 9 3 1 5 2 3 5 -3
Establecer uniformidad de criterios de
resolucin conforme a la normatividad 0 0 0 0 0 0 3 9 3 3 1 5 3 4 5 -2
Valores meta a lograr 100% 70% 10 5 20 10 98% 90% 100% 2 40%
Especificaciones de operacin.
Parametros de desempeo.
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Evaluacion
comparativa
36

Tangibilidad. Se refiere a las
facilidades fsicas, materiales y
aspecto del personal que muestra
la institucin pblica, como parte
complementaria adecuada para
desarrollar el servicio pblico.

Fiabilidad. La capacidad para
cumplir con lo prometido, y
hacerlo sin errores, de acuerdo
con la funcin jurisdiccional que
le ha asignado el Estado. Se
espera que la institucin pblica
cumpla a cabalidad el fin que
tiene en la sociedad; el grado de
cumplimiento determina la
confianza del usuario en la
correcta realizacin del servicio
conforme con las normas
externas e internas definidas.

Capacidad de respuesta. Es la voluntad de ayudar a los clientes y
proporcionar un servicio rpido y gil. Corresponde al nivel de proactividad
que muestra la institucin para atender las necesidades del usuario, sean
estas manifiestas o no.

Seguridad. Conocimiento y profesionalidad de los empleados y su
capacidad para inspirar confianza y seguridad.

Empata. La atencin esmerada e individualizada (la empata es una
capacidad de comprensin que se define como la capacidad de percibir y de
comprender los sentimientos de otra persona).
2.5.1. Medicin de la calidad percibida del servicio
El modelo mide la calidad percibida de un servicio como la diferencia entre las
percepciones reales de los usuarios y las expectativas que estos se han ido
formando previamente. Por eso se le pregunta dos veces al cliente por cada uno
37

de los tems: primero por sus expectativas y despus por sus percepciones. En
cada tem se calcula la diferencia entre la percepcin y las expectativas, lo cual da
lugar a la medida SERVQUAL:
Teniendo como premisa que para generar calidad es necesario minimizar las
variaciones en torno al objetivo planificado, el mtodo SERVQUAL nos presenta los
mltiples GAP o desviaciones que se producen en la determinacin de las
necesidades del usuario y la operacionalizacin de los componentes del proceso de
servicio que pretender satisfacer dicha necesidad.
Deming denomin a estas brechas como la correcta interpretacin de la
funcionalidad de los componentes para acercarse a la expectativa requerida por el
usuario. Para poder atenderlas es necesario se establezcan DEFINICIONES
OPERATIVAS que interpreten los requerimiento del usuario y las establezcan como
especificaciones de cumplimiento para el proceso y los trabajadores.

El mapa presentado previamente es un modelo conceptual de calidad.
En el trabajo cotidiano de la empresa es esencial usar un lenguaje que todos
podamos comprender sin ambigedad, de manera que disminuya la variacin
en los significados posibles.
Comunicacin oral Calidad necesaria Experiencia
Calidad esperada
(expectativas)
Calidad percibida
Calidad realizada
Calidad programada
Percepcin por parte de la
organizacin de las
expectativas de los clientes
Comunicaciones
externas con
clientes
38

Estamos acostumbrados a usar
trminos como:
Temprano.
Bueno.
Aceptable.
Uniforme.
Malo.
A tiempo.
Para maana.
Urgente.
Deficiente,
Etc.
Pero en realidad estas palabras
significan conceptos diferentes
en la mente de cada uno de
nosotros.
Si deseamos evitar discusiones y equivocaciones, es importante que estos y
otros trminos tengan, como dice Deming, un significado comunicable. Para
esto, se deben expresar en trminos operacionales: muestreo, prueba y
criterio.
Una definicin operacional debe ser comunicable, con el mismo significado para el
servidor pblico y el usuario, con el mismo significado ayer y hoy para los
trabajadores y directivos. Esta debe contener:
Una prueba o validacin especfica a realizar (de un procedimiento, de
un informe, de una accin cualquiera).
Un criterio (o criterios) para emitir un juicio (se aprueba o no). Establecer
especficamente que, luego de la evaluacin realizada, tenemos que seguir
parmetros de referencia que guen la decisin a tomar.
Una decisin; si el objeto o requerimiento del servicio cumpli o no con el
criterio aceptacin; qu es lo que el trabajador hace al respecto.


39

BRECHAS DE ENTENDIMIENTO


2.6. Modelo SERVPERF
El modelo SERVPERF fue desarrollado por CRONIN y TAYLOR
7

7
CRONIN, J . J . y TAYLOR, S. A. SERVPERF versus SERVQUAL: Reconciling performance-based and
perceptions-minus-expectations measurement of service quality. J ournal of marketing, vol. 58,
january, 1994.
en 1992, por medio de
un estudio emprico realizado en ocho empresas de servicios; de este estudio
dedujeron que el modelo SERVQUAL no era el ms adecuado para medir la calidad
del servicio. Este modelo utiliza los mismos tems que el modelo SERVQUAL, pero se
diferencia de este en que no obliga al encuestado a responder dos veces a cada
tem.
Solicitud del usuario.
Lo que entendi el
lder del proyecto.
Diseo del analista
de sistemas.
Enfoque del
programador.
Recomendacin del
consultor externo.
Lo que el usuario
necesitaba.
El soporte operativo.
El presupuesto del
proyecto.
La implantacin en
produccin.
La documentacin
del proyecto.
40

El modelo SERVQUAL en teora es correcto, pero en la prctica no da buenos
resultados. Principalmente por la dificultad de los entrevistados para verbalizar sus
expectativas. Estas son siempre muy elevadas, pues discriminan poco entre los
distintos tems; por ello el modelo SERVPERF utiliza exclusivamente la
percepcin como mejor aproximacin a la satisfaccin.















En el grfico se muestra el grado de impacto que tiene cada una de las variables
componentes de la satisfaccin en el servicio brindado por la institucin pblica, lo
cual permite conocer de manera integral el desempeo.

SECOND ORDER CFA, MODEL OF RETAILERS SERVI CE QUALITY: SERVPERF MODEL
41








3. Introduccin a la gestin por
procesos
8
La direccin debe dotar a la organizacin una estructura que permita cumplir con
la misin y la visin establecidas. La implantacin de la gestin de procesos se ha
revelado como una de las herramientas de mejora de la gestin ms efectivas para
todos los tipos de organizaciones.

Cualquier actividad o conjunto de actividades ligadas entre s que utiliza
recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones,
recursos, informacin, servicios, etc.) en resultados (otras informaciones, servicios,
etc.) puede considerarse como un proceso. Los resultados de un proceso han de

8
Ministerio de fomento. Gobierno de Espaa. Edicin: mayo, 2005.
42

tener un valor aadido respecto a las entradas, y pueden constituir directamente
elementos de entrada del siguiente proceso, como muestra el grfico siguiente.

Todas las actividades de la organizacin, desde la planificacin de las compras
hasta la atencin de una reclamacin, pueden y deben considerarse como
procesos. Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados, y que interactan entre s. La
identificacin y gestin sistemtica de los procesos que se realizan en la
organizacin, y en particular las interacciones entre tales procesos, se conoce
como enfoque basado en procesos.
ISO 9001 pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en procesos para
gestionar una organizacin. Este tipo de gestin por procesos, cuando es utilizado
en el desarrollo, implementacin y mejora de la eficacia de un Sistema de Gestin
de la Calidad (SGC), concentra su atencin en:
La comprensin y el cumplimiento de los requisitos de los usuarios de cada
proceso.
La necesidad de considerar y de planificar los procesos en trminos que
aporten valor (el usuario no debe pagar por algo que no le aporte valor).
El control, la medicin y la obtencin de resultados del desempeo y de la
eficacia de los procesos.
La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
La gestin de procesos no va dirigida a la deteccin de errores en el servicio, la
forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo,
43

con el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado
defectuoso.
Para que un conjunto de actividades ligadas entre s conduzcan a un resultado
determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman parte.
La importancia de dirigir y controlar un proceso radica en que no es posible
actuar directamente sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce
a ellos.




La gestin por procesos est dirigida a
disear y realizar procesos
competitivos y capaces de reaccionar
autnomamente a los cambios
mediante el control constante de la
capacidad de cada proceso, la mejora
continua, la flexibilidad estructural y la
orientacin de las actividades hacia la
plena satisfaccin del cliente y de sus
necesidades. Es uno de los
mecanismos ms efectivos para que la
organizacin alcance unos altos
niveles de eficacia y eficiencia.
Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organizacin debe identificar
todas y cada una de las actividades que realiza. A la representacin grfica,
ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos de actividades se le llama
mapa de procesos, y sirve para tener una visin clara de las actividades que
aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el usuario. En su
elaboracin debera intervenir toda la organizacin, a travs de un equipo
multidisciplinario con presencia de personas conocedoras de los diferentes
procesos.
Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso).

44

Una caracterstica importante
que queda de manifiesto cuando
se elabora el mapa de procesos
es que las actividades que lo
constituyen no pueden ser
ordenadas de una manera
predeterminada, atendiendo a
criterios solo de jerarqua o de
adscripcin departamental.
Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la
organizacin y que se orienta al resultado, alineando los objetivos de la
organizacin con las necesidades y expectativas de los clientes, sin atender en
sentido estricto a las relaciones funcionales clsicas.
Las actividades de la organizacin son generalmente horizontales y afectan a
varios departamentos o funciones (departamento legal, mesa de partes, trmite
documentario, administracin,
etc.), como se ilustra el grfico
lneas abajo. Esta concepcin
horizontal (actividades o
procesos) se contrapone a la
concepcin tradicional de
organizacin vertical
(departamentos o funciones).
Esto no significa que los
procesos suplan o anulen las
funciones. Como un pastel, se
puede organizar por capas, pero
se ha de servir por porciones.
La gestin de procesos consiste en dotar a la organizacin de una estructura de
carcter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales, y con una clara visin
de orientacin al cliente final. Los procesos deben estar perfectamente definidos y
documentados; deben sealar las responsabilidades de cada miembro, y tener un
responsable y un equipo de personas asignado.
En este contexto, es fundamental la figura del propietario, quien adems de
ocupar una determinada posicin en el organigrama convencional (vertical), es
responsable de analizar el proceso, mejorarlo y especialmente conseguir
45

sus objetivos. La organizacin debe conocer quin es el propietario de cada uno
de los procesos. El propietario asume la responsabilidad global de la gestin del
proceso y de su mejora continua. Por ello, debe tener la suficiente autoridad para
poder implantar los cambios en el proceso que l o el equipo de mejora del
proceso estimen oportuno.












En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo
multidisciplinario que rinde cuentas al responsable del proceso,
independientemente de las funciones de cada uno en relacin con el departamento
al que pertenece. A este procedimiento se le conoce como integracin horizontal
del personal de la organizacin.
3.1. La organizacin horizontal
La organizacin horizontal se visualiza como un conjunto de flujos que de forma
interrelacionada consiguen el resultado esperado al final del servicio. Estos flujos
estn constituidos por todas las secuencias de actividades que se producen en la
organizacin. La direccin parte de objetivos cuantificables (mejora de indicadores)

LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIN
Funcin
A
Funcin
B
Funcin
C
Funcin
D
46

para alcanzar los resultados globales de la organizacin (producto o servicio que
recibe el usuario final).
3.2. La organizacin vertical
La organizacin vertical se visualiza como un agregado de departamentos
independientes unos de otros, los que funcionan autnomamente. La direccin
marca objetivos, logros y actividades independientes para cada departamento; la
suma de los logros parciales resulta en el logro de los objetivos globales de la
organizacin. La descripcin grfica de la organizacin vertical es el organigrama.
En el organigrama, cada casilla representa departamentos y jerarquas dentro de la
organizacin.
3.3. El mapa de interaccin de procesos
Los procesos de una organizacin pueden ser agrupados en tres tipos:
Procesos clave. Son los procesos que llevan a cabo el servicio (los
procesos operativos necesarios para la realizacin del producto/servicio, a
partir de los cuales el usuario percibir y valorar la calidad: comparacin
entre expectativas y resultados del servicio.

Procesos estratgicos. Son los procesos responsables de analizar las
necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los
accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y
condicionantes estratgicos (procesos de gestin, responsabilidad de la
direccin: marketing, recursos humanos, gestin de la calidad, etc.).

Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la
organizacin de todos los recursos necesarios: personas, mantenimiento de
equipos e insumos, para poder generar el valor aadido deseado por los
usuarios (contabilidad, administracin, nminas, sistemas de informacin,
etc.).
47


















Atencin al
cliente
Diseo de
nuevos servicios
Gestin de los
recursos
Gestin de la
calidad
Pedidos Planificacin Prestacin del
servicio
Entrega Facturacin y
cobro
Contabilidad
Compras
Sistemas de
informacin
Personas y
nminas
Formacin
Imagen y
comunicacin
48

INTERACCIN DEL SISTEMA Y LA MEDICIN DE LOS PROCESOS


























Impacto en la
satisfaccin
Coherencia Coherencia
Eficacia Eficiencia
Productividad
Productividad =
Produccin
Recursos
Eficiencia =
Resultado logrado
Resultado esperado
MUY EFICIENTE,
POCO EFICAZ

Administra bien los
recursos, pero no
llega a los objetivos.
MUY EFICIENTE,
MUY EFICAZ

Llega a los objetivos
y administra bien los
recursos.
POCO EFICIENTE,
POCO EFICAZ
No llega a los
objetivos ni
administra bien los
recursos.
POCO EFICIENTE,
MUY EFICAZ

Llega a los objetivos
sin medir los recursos
para analizarlos.
49

Definiciones conceptuales
Atributo. Cada una de las cualidades o propiedades de un elemento.
Eficacia. Capacidad de alcanzar el efecto deseado, tras la realizacin de
una accin planificada.
Eficiencia. Uso racional de los recursos para alcanzar un objetivo
predeterminado; es decir, cumplir un objetivo con el mnimo de recursos
disponibles.
Efectividad. Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia; es decir, el
logro de los resultados programados dentro del tiempo planificado, con los
costos ms razonables posibles.
Frmula de clculo. Expresin matemtica o descriptiva que se utiliza
para obtener el resultado del indicador. Presenta las variables con las que
se mide el avance del indicador.
Indicador. Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente
la evolucin de un proceso o de una actividad.
3.3.1. De la visin administrativa a la visin gestora
La gestin por procesos en
la Administracin Pblica
supone el paso de una
visin administrativa a
una gestora y un cambio
cultural radical, que no es
ni ms ni menos que situar
al ciudadano como eje
fundamental de la
prestacin pblica. Ello
significa entender dicha
prestacin como un
servicio (o ms bien una
suma de servicios individuales) a un destinatario final (el ciudadano, usuario o no
de los servicios), lo cual implica contemplar con especial inters el ltimo eslabn o
escaln dentro de la relacin directa con este, constituyndose en verdadero
rbitro o juez en la evaluacin de la idoneidad del correspondiente proceso
desplegado.
50

Continuando con la visin de fuera-dentro, en la cadena de agentes que
intervienen en el proceso de satisfaccin del cliente externo o ciudadano
encontramos una serie de clientes internos que ostentan, a la vez, el papel de
usuarios (receptores o destinatarios de una actividad) y de proveedores de un
servicio, como partes de un eslabn o cadena.













Desagregando de esta forma al proceso de prestacin de servicio, para asegurar la
satisfaccin del cliente final o ciudadano, ser preciso satisfacer a cada uno de los
clientes internos (receptores de cada uno de los eslabones o actividades en que
se descompone el todo). Por lo tanto, la optimizacin del proceso (y, por
consiguiente, la satisfaccin del ciudadano) conlleva optimizar todas y cada una de
las diferentes partes que componen el proceso. Es por ello que la gestin de la
satisfaccin de los ciudadanos precisa una gestin en trminos de procesos,
verdaderos protagonistas y facilitadores de la mejora continua.



RELACI ONES CLIENTE-PROVEEDOR EN EL PROCESO DE PRESTACIN DE
SERVI CIO AL CIUDADANO
51

La realizacin del servicio involucra la interaccin de los procesos de la institucin
pblica a partir de los requerimientos del usuario. La manera tal cual son
cumplidos estos requerimientos se traduce en expectativas satisfechas o
insatisfechas. En este esquema de percepcin subjetivo debemos definir los
parmetros de cumplimiento (de manera referencial) y las especificaciones en
funcin de los cuales podremos juzgar la calidad de manera objetiva.

n. ASPECTO FUNCIONAL ATRIBUTO DE CALIDAD PARMETRO DE
REFERENCIA (capacidad de
proceso)
1 Entrega de partidas de
nacimiento solicitadas por
el usuario.
Mnimo tiempo de espera
para el usuario.
Tiempo mximo: 2 horas.
2 Autorizacin de licencia
de funcionamiento.
Mnimo tiempo de espera
para el usuario.
Tiempo mximo: 2 das.
3 Correcta emisin del
certificado sanitario.
Minimizar los errores
cometidos.
Mximo: 5 errores por cada
millar de documentos
emitidos.
4 Correcto diagnstico en la
evaluacin mdica.
Minimizar los errores de
diagnstico.
Mximo: 2 errores por cada
millar de diagnsticos
realizados.

3.3.2. Ejemplo cuantitativo para entender la medicin de los atributos de
calidad
Podemos apreciar que el principio de variacin estudiado en los captulos previos
est presente en los resultados de la realizacin del servicio; es decir, al
ejecutarse los procesos de la institucin.
Para el ejemplo n. 1, mediante el uso de la tabulacin de las mediciones
registradas en un periodo, confeccionaremos el histograma de frecuencias en el
que apreciaremos la variacin del resultado del la realizacin del proceso de
atencin.

52












En el siguiente grfico apreciamos el histograma de frecuencias correspondiente al
grupo de datos obtenidos, el cual nos permite evaluar el grado de variacin que
presentan.
2.0 1.5 1.0 0.5
Mediana
Media
1.5 1.4 1.3 1.2 1.1
1er cuartil 0.9000
Mediana 1.3000
3er cuartil 1.7000
Mximo 2.3000
1.1399 1.4335
1.2000 1.5000
0.4045 0.6173
A-cuadrado 0.41
Valor P 0.338
Media 1.2867
Desv.Est. 0.4887
Varianza 0.2388
Asimetra -0.079259
Kurtosis -0.739801
N 45
Mnimo 0.4000
Prueba de normalidad de Anderson-Darling
I ntervalo de confianza de 95% para la media
I ntervalo de confianza de 95% para la mediana
I ntervalo de confianza de 95% para la desviacin estndar
I ntervalos de confianza de 95%
Resumen para demora (horas)


N Ventanilla Demora (hrs.) N Ventanilla Demora (hrs.) N Ventanilla Demora (hrs.)
1 V1 0.45 16 V2 0.9 31 V1 1.4
2 V1 0.9 17 V2 1.4 32 V1 1.6
3 V1 1.2 18 V2 1.2 33 V1 1.7
4 V1 1.2 19 V2 1 34 V1 1.5
5 V1 1.6 20 V2 1.7 35 V1 1.4
6 V1 0.7 21 V3 2 36 V2 1.2
7 V1 0.6 22 V3 1.9 37 V2 1.3
8 V1 0.7 23 V3 1.7 38 V2 1.5
9 V1 2 24 V3 0.4 39 V2 1.7
10 V1 2.3 25 V3 0.5 40 V2 1.2
11 V2 2 26 V3 0.7 41 V3 1.1
12 V2 1.7 27 V3 0.9 42 V3 1.3
13 V2 0.45 28 V3 1.4 43 V3 1.4
14 V2 0.7 29 V3 1.5 44 V3 1.3
15 V2 0.8 30 V3 2.1 45 V3 1.7
Tiempo de atencion en las ventanillas de la Institucion Publica TIEMPO DE ATENCIN EN LAS VENTANILLAS DE LA INSTITUCIN PBLI CA
53

Lo primero que debemos tener en cuenta para gestionar un proceso es conocer
cmo se comporta.
Deming manifiesta que no podemos pronosticar los resultados de un proceso si
este no se comporta de manera regular; es decir, debe presentar un
comportamiento normal. Esto implica que la distribucin de frecuencias de las
mediciones obtenidas debe tener caractersticas normales; en otras palabras,
aproximarse a la distribucin normal. Esto determina que el proceso vara solo
por causas comunes; es decir, solo por la aleatoriedad presente en la
naturaleza.
En nuestro ejemplo vemos que a este grupo de datos, al aplicrsele la prueba de
normalidad de Anderson DARLING
9
De la lectura de los parmetros estadsticos de la data obtenida podemos ver que
la mediana = 1.30 horas; es decir, la tendencia central del proceso es de 1.30
horas, por lo cual podemos pronosticar que la probabilidad de que un trmite
solicitado se demore menos de 1.30 horas es del 50%.
obtenemos un valor de P = 0.338, el cual es
mayor que 0.05, por lo que tenemos evidencia estadstica de que el proceso est
actuando bajo condiciones normales; es decir, variando solo por la
aleatoriedad. Si el valor de
P fuese menor que 0.05,
significara que el proceso no
vara de acuerdo con la
distribucin normal; por lo
tanto, deberamos investigar a
qu tipo de distribucin se
aproxima para poder predecir
su comportamiento futuro;
de lo contrario, nuestras
posibilidades de obtener
un resultado planificado
seran infructuosas.

9
La prueba de normalidad de Anderson DARLING, haciendo alusin a su nombre, es una prueba estadstica que
permite determinar si una muestra de datos se extrae de una distribucin de probabilidad normal. Es una de
las herramientas estadsticas ms potentes para la deteccin de la mayora de las desviaciones de la
normalidad.
54

Los cuartiles nos permiten ver los lmites de la agrupacin de datos; en este caso,
el lmite del tercer cuartil es de 1.70 horas, es decir que la probabilidad de que un
trmite demore 1.70 horas es del 75%.
Los cuartiles pertenecen al diagrama de cajas segn el grfico siguiente, cada
cuartil agrupa al 25% de los datos, y la mediana divide al grupo de datos
exactamente a la mitad (50%).











Esta es la voz del proceso, nosotros debemos entender lo que nos trata de decir;
la voz del cliente constituye los requerimientos que el usuario manifiesta, y que
espera que sucedan en su experiencia en el servicio pblico.
Si la voz del proceso se aproxima a las necesidades y expectativas del usuario
plasmadas en parmetros de desempeo los cuales se esperan que ocurran
podremos apreciar el nivel de calidad del servicio.





55










El nivel de calidad del servicio se mide por el grado de cumplimiento de los
atributos de calidad; la brecha de satisfaccin se mide a partir de la investigacin
de opinin del usuario.
El modelo SERVQUAL contempla atributos ya establecidos, estos miden la
percepcin de usuario respecto al servicio y los aspectos complementarios
relacionados.
A continuacin mostramos un ejemplo de la aplicacin de la encuesta de medicin
de la satisfaccin del usuario.

LA VOZ DEL PROCESO

LA VOZ DEL USUARIO
EL
MOMENTO
DE LA
VERDAD


56


Marque con una X su nivel de satisfaccin, frente a cada
pregunta.
N
o

a
p
l
i
c
a

M
u
y

i
n
s
a
t
i
s
f
e
c
h
o

I
n
s
a
t
i
s
f
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c
h
o

S
a
t
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f
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c
h
o

M
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y

s
a
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i
s
f
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c
h
o

E
l
e
m
e
n
t
o
s

t
a
n
g
i
b
l
e
s

1 Los equipos y la tecnologa son de apariencia
moderna?

2 Los empleados tienen apariencia pulcra?
3 Los materiales o elementos observados son
visualmente atractivos?

4 Los vehculos en los que transportan los productos
son presentables?

F
i
a
b
i
l
i
d
a
d

5 La institucin realiza los procesos en el tiempo
prometido?

6 Los empleados realizan bien el servicio, a la primera
vez?

7 Al presentarse un problema hay un sincero afn por
solucionarlo?

8 Las quejas y reclamos son atendidos a tiempo?
9 Los tipos de errores cometidos son registrados?
C
a
p
a
c
i
d
a
d

d
e

r
e
s
p
u
e
s
t
a

10 Los empleados comunican a los usuarios los tiempos
exactos del servicio?

11 Los empleados ofrecen un servicio rpido a los
usuarios?

12 Los empleados estn dispuestos a ayudar a los
usuarios?

13 Los empleados responden oportunamente las
preguntas de los usuarios?

S
e
g
u
r
i
d
a
d

14 El comportamiento de los empleados transmite
confianza a los usuarios?

15 Cmo usuario, se siente seguro de las gestiones que
hace con la institucin?

16 Los empleados son siempre amables con los usuarios?
17 Los empleados cuentan con conocimiento para
57

responder a las preguntas de los usuarios?
E
m
p
a
t

a

18 La institucin ofrece a sus usuarios servicios
adicionales?

19 Se tiene horarios convenientes para todos los
usuarios?

20 Los empleados ofrecen una atencin personalizada a
los usuarios?

21 La institucin se preocupa por los intereses de sus
usuarios?

22 Los empleados comprenden las necesidades
especficas de los usuarios?