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O que a estratgia?

O posicionamento, em tempos considerados a alma da estratgia, hoje rejeitado, por
ser demasiado esttico face s mutaes dos mercados e das tecnologias. De acordo com
a nova doutrina, as empresas podem facilmente copiar o posicionamento estratgico dos
rivais.
Logo, as vantagens competitivas so temporrias.
Estas teorias so apenas meias verdades, extremamente perigosas, que levam as
empresas a enveredar pelo caminho da competio destrutiva. As barreiras entrada de
novos competidores esto a cair medida que as leis se tornam mais flexveis e os
mercados mais abertos.
A raiz do problema encontra-se na incapacidade de distinguir entre a eficincia
operacional e a estratgia. A procura de produtividade, qualidade e velocidade tem
provocado o aparecimento de inmeras tcnicas de gesto: qualidade total;
benchmarking; time-based competition; outsourcing; parcerias estratgicas;
reengenharia; e gesto da mudana.

1. Eficincia operacional no estratgia
A eficincia operacional e a estratgia so ambas essenciais ao desempenho excelente
que , afinal, o objetivo principal de qualquer empresa. Mas ambas funcionam de
maneira diferente. Para uma empresa ultrapassar os rivais deve preservar uma
caracterstica nica.
Uma maior eficincia significa custos unitrios mais baixos.
No final, todas as diferenas entre as empresas em termos de custos ou preos advm do
conjunto de atividades necessrias criao, produo, venda e entrega dos seus
produtos ou servios. Os custos so gerados pelo exerccio de atividades, e as vantagens
de custo surgem do desempenho dessas atividades de forma mais eficiente do que a
concorrncia.
Pelo contrrio, posicionamento estratgico significa exercer atividades diferentes dos
rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo diferente.
As diferenas na eficincia operacional foram o trunfo utilizado pelos japoneses para
desafiar as empresas ocidentais dos anos 80.

Os japoneses raramente tm estratgia
Os japoneses provocaram uma revoluo na eficincia operacional nas dcadas de 70 e
80, sendo pioneiros em prticas de gesto como a qualidade total (total quality
management) e a melhoria contnua (kaizen). As empresas nipnicas estavam to longe
dos seus rivais em termos de eficincia operacional que podiam oferecer qualidade e
baixos custos, em simultneo, e beneficiar destes dois tipos de vantagens genricas
durante muitos anos.
Na dcada de 80, as empresas nipnicas podiam beneficiar de vantagens de custos e de
qualidade indefinidamente. Todas conseguiam crescer dentro do mercado interno em
expanso e penetrar nos mercados globais. Pareciam imbatveis. Mas, quando as
diferenas na eficincia operacional comearam a diminuir, as empresas japonesas
ficaram presas na sua prpria armadilha.
Os japoneses tm uma tradio enraizada segundo a qual tudo faro para satisfazer
qualquer necessidade de qualquer consumidor. As empresas que competem desta forma
acabam por perder as vantagens de diferenciao, pois querem ser tudo para todos os
clientes. A estratgia requer trade-offs entre tipos de posicionamento estratgicos
incompatveis.
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2. A estratgia depende das atividades nicas.
A estratgia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente
um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinao nica de valor (veja
caixa O vo inimitvel da Southwest).
O posicionamento estratgico surge de trs fontes diferentes, mutuamente exclusivas e,
por vezes, sobrepostas. Em primeiro lugar, pode basear-se na produo de um vasto
conjunto de produtos ou servios de uma indstria. Chama-se a isto posicionamento
baseado na variedade.
O segundo tipo de posicionamento consiste em servir a maioria ou a totalidade das
necessidades de um segmento especfico de consumidores. Chama-se posicionamento
baseado em necessidades e j se aproxima mais da viso tradicional sobre segmentao
de mercado.
A Ikea procura satisfazer todas e no apenas uma parte das necessidades de mobilirio
dos seus clientes-alvo (veja caixa A estratgia bem montada da Ikea). Uma variao
do posicionamento baseado em necessidades surge quando o mesmo cliente tem
necessidades diferentes em ocasies diferentes.
A satisfao das necessidades do consumidor sempre o objetivo de todo o gestor, mas,
por vezes, esquecido um elemento crtico do posicionamento baseado nas
necessidades.
O terceiro tipo de posicionamento consiste em segmentares clientes que so acessveis
de maneiras diferentes. Apesar de as suas necessidades serem parecidas com as de
outros clientes, a configurao de atividades que melhor os satisfaz diferente. A isto se
chama posicionamento baseado no acesso, que menos comum e menos compreendido
do que os outros dois tipos de posicionamento.
Um competidor focalizado como a Ikea, por exemplo, visa satisfazer as necessidades
especficas de um conjunto de consumidores e desenha as suas atividades com esse
propsito.
A estratgia a criao de uma posio nica e valiosa que engloba um conjunto
diferente de atividades.
A essncia do posicionamento estratgico o de escolher atividades diferentes das dos
rivais.

3. Uma posio estratgica sustentvel requer trade-offs.
Uma posio valiosa ir atrair os imitadores de duas maneiras. Em primeiro lugar, um
rival poder reposicionar-se para igualar o seu nvel de desempenho. Por exemplo, a J.
C. Penney tem estado a reposicionar-se para imitar a Sears ao comercializar txteis de
melhor qualidade e mais modernos. Outro tipo de imitao sucede quando o rival
procura copiar as tcnicas de quem se encontra em vantagem, ou seja, quando adiciona
novas caractersticas, servios ou tecnologias atividade que j exerce.
Mas, uma posio de mercado estratgica no sustentvel. Se no houver trade-offs.
Os trade-offs criam a necessidade de escolha e protegem a empresa contra
reposicionadores e imitadores. Surgem por trs motivos. O primeiro deve-se a
inconsistncias na imagem e reputao. Uma empresa conhecida por fornecer um tipo
de valor poder arruinar a sua credibilidade e confundir os consumidores se tentar
fornecer outro tipo de valor ou se fornecer, em simultneo, dois servios incompatveis.
O segundo motivo, que os trade-offs surgem das prprias atividades. Quanto mais a
Ikea configura a sua atividade para baixar os custos, menos capaz de satisfazer os
clientes que exigem elevados nveis de servio. Finalmente, os trade-offs surgem de
limitaes na coordenao interna e no controlo.
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Posicionar os trade-offs decisivo para competir e essencial estratgia. Os trade-offs
criam a necessidade de escolha e impe limites aquilo que uma empresa oferece. Evitam
a imitao e o reposicionamento dos rivais. Em regra, os falsos trade-offs entre custo e
qualidade ocorrem quando existem esforos redundantes, baixo controle ou fraca
coordenao.
Em 1995, perante a no aceitao dos preos cada vez mais elevados por parte dos
consumidores, a Honda descobriu que a nica forma de produzir automveis mais
econmicos estaria em reduzir os acessrios. Nos Estados Unidos substituram os freios
a disco traseiros do Civic por freios a tambor, mais econmicos, e utilizaram tecidos
mais baratos no banco traseiro, na expectativa de que os clientes no percebessem essa
diferena.
Na ltima dcada, medida que os gestores aperfeioaram a eficincia operacional,
aprenderam tambm que a eliminao de trade-offs uma boa idia. Mas, se no houver
trade-offs, as empresas nunca tero uma vantagem sustentvel sobre os seus rivais.
A essncia da estratgia decidir o que no fazer. Sem os trade-offs, no haveria
necessidade de fazer escolhas e, portanto, de ter estratgias.

Vo inimitvel da Southwest
A Southwest Airlines Company oferece um servio de transporte areo de baixo custo,
entre as cidades mais pequenas e os aeroportos secundrios das grandes cidades. A
transportadora evita os grandes aeroportos e no faz vos de grandes distncias. Os seus
clientes englobam homens de negcios, famlias e estudantes.
Para atrair os passageiros de maiores rendimentos, oferecem um servio de primeira
classe ou de classe executiva. Para acomodar os passageiros que necessitam de mudar
de avio, coordenam os horrios e verificam a transferncia das bagagens.
A Southwest no oferece refeies, nem lugares marcados, nem verificao da bagagem
nas mudanas de vo, nem sequer classes luxuosas nos avies. A compra automtica de
bilhetes no aeroporto incentiva os passageiros a dispensar as agncias de viagem,
permitindo Southwest poupar em comisses.

4. A adaptao motiva a vantagem competitiva e a sustentabilidade.
Enquanto a eficincia operacional visa atingir a excelncia nas atividades ou funes
individuais, a estratgia visa combinar atividades.
Sem refeies a bordo, marcao de lugares e verificao da bagagem durante
mudanas de vo, a Southwest evita atividades que causam atrasos aos rivais. Ao
selecionar rotas e aeroportos evita o congestionamento areo. Ao voar para distncias
curtas consegue ter uma frota padronizada de avies Boeing 737.
Existem trs tipos de adaptao. Primeiro, h a simples consistncia entre cada atividade
e a estratgia global. A Vanguard, lder da indstria de fundos de investimento, alinha
todas as suas atividades com estratgias de baixo custo.
Em segundo lugar, a adaptao ocorre quando as atividades se reforam. Por exemplo, a
Neutrogena encoraja os hotis de prestgio a oferecer aos clientes o seu sabonete
recomendado pelos dermatologistas. Os hotis do Neutrogena o privilgio de utilizar
a sua embalagem, enquanto os rivais tm de utilizar um rtulo com o nome do hotel.
O terceiro tipo de adaptao vai para alm do reforo da atividade. o chamado esforo
de otimizao. A Gap, lojas de roupa casual, considera essencial sua estratgia a
disponibilidade do produto nas lojas. Nos trs tipos de adaptao, o todo interessa mais
do que as partes individuais. A vantagem competitiva nasce do sistema integrado de
atividades. A adaptao entre as atividades reduz substancialmente os custos e aumenta
a diferenciao.
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mais difcil aos rivais igualarem um conjunto de atividades interligadas do que imitar
uma estratgia particular, um processo tecnolgico, ou um conjunto de caractersticas de
um produto. Uma empresa concorrente que procure copiar um sistema de atividades
pouco ganha se imitar apenas algumas atividades e no o todo. A sua performance no
melhorar.
Finalmente, a adaptao entre as atividades de uma empresa cria presses e incentivos
para aperfeioar a eficincia operacional, o que torna a imitao ainda mais difcil.
O que a estratgia? Agora j podemos completar a resposta a esta pergunta. Trata-se
de integrar o conjunto de atividades de uma empresa. O sucesso da estratgia depende
de se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber integr-las. Se no houver
adaptao entre as atividades, no h estratgia distintiva nem sustentabilidade. Mais
uma vez, os resultados dependeriam da eficincia operacional.

A estratgia bem montada da Ikea
A Ikea, o maior atacadista de mveis na Sucia, possui um posicionamento estratgico
claro. Dirige-se aos jovens consumidores que procuram mveis de qualidade e design
atraente a baixo preo.
Em vez de ter vendedores a passearem os clientes pela loja, a Ikea utiliza a tcnica do
selfservice. Em vez de ter um terceiro (o fabricante) a produzir o mobilirio, a Ikea
desenha os seus prprios mveis, por mdulos, ou seja, prontos a montar. Nas grandes
lojas, a Ikea expe conjuntos de sala ou de quarto e no produtos isolados. Ao lado das
salas de exposio est o armazm. Compete aos clientes levantar e transportar a
mercadoria. Mediante o pagamento de uma cauo a Ikea empresta-lhe um suporte para
o bagageiro do automvel. Apesar do posicionamento de baixo custo, a Ikea dispe de
servios que os rivais no possuem. Oferece, por exemplo, uma creche para as crianas
brincarem enquanto os pais visitam a loja e funciona com horrios mais alargados do
que a concorrncia. Estes servios visam satisfazer as necessidades particulares dos
clientes-alvo da Ikea.