LA FUNCIN DE ORGANIZACIN.

7. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO Y DE EQUIPO.

Definicin y cl!ificcin "e l#! $%&'#!.
Un grupo es un conjunto de personas unidas con un objetivo, finalidad o meta
comn. Los $%&'#! f#%(le! son aquellos definidos por la estructura organizacional,
con unas asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. En contraste,
l#! $%&'#! inf#%(le! son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni
determinadas por la organizacin. Estos grupos son surgen de manera espontnea
en una organizacin o dentro de los grupos formales. e pueden formar en razn de
la amistad de los compaeros de trabajo o de intereses compartidos por empleados
de diferentes grupos formales.
Es posible clasificar a los grupos como grupos de mando, de tarea, de inter!s o de
amistad. Los grupos de mando " de tarea estn dictados por la organizacin formal,
mientras que los grupos de inter!s " amistad son alianzas informales.
Un $%&'# "e (n"# se determina por el organigrama de la organizacin. Est
compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Ejemplos
de grupos de mando# un jefe de laboratorio de control de calidad de una empresa "
sus $ analistas, un director de una escuela " sus %& maestros, el gerente de sistemas
de una empresa " sus tres ingenieros de sistemas.
L#! $%&'#! "e )%e, estn determinados por la organizacin, representan aquellos
trabajadores encargados de una tarea laboral determinada. in embargo, las
fronteras de un grupo de tarea no estn limitadas a su superior inmediato en la
jerarqu'a. (ueden cruzar las relaciones de mando. (or ejemplo, una falta disciplinaria
grave por parte de un trabajador en una empresa podr'a requerir la comunicacin "
coordinacin entre el jefe inmediato, el gerente el rea, el gerente de recursos
)umanos " el asesor jur'dico. Es de notarse que todos los grupos de mando son
tambi!n grupos de tarea, pero debido a que estos ltimos pueden cruzar a lo largo
de la organizacin, lo contrario no necesariamente es verdad.
L#! $%&'#! "e in)e%*! son aquellos que trabajan juntos para lograr una meta
espec'fica en la cual cada uno est interesado. Los empleados que se unen para
alterar sus )orarios de vacaciones, para apo"ar a un compaero que )a sido
despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo son ejemplos de grupos de
inter!s.
L#! $%&'#! "e (i!)" son aquellos que se forman debido a que comparten una o
ms caracter'sticas comunes. on alianzas sociales, las cuales se e*tienden
frecuentemente fuera de la situacin de trabajo.
Un e+&i'# es un nmero pequeo de empleados con )abilidades " conocimientos
+capacidades, complementarios, comprometidos con metas de desempeo comunes
" relaciones interactivas de las que se consideran a si mismos mutuamente
responsables. La esencia de cualquier equipo es un compromiso compartido por los
integrantes en el desempeo colectivo. Un equipo debe contar con la mezcla
correcta de )abilidades " conocimientos complementarios, o desarrollarla entre los
integrantes, para lograr sus metas. -dems, los integrantes necesitan estar en
posibilidad de influir sobre la forma en que trabajarn juntos para lograr las metas del
equipo.
Es importante aclara que los grupos " los equipos no son la misma cosa. Los grupos
de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en el trabajo
colectivo que requiere del esfuerzo conjunto. -s' que su desempeo es simplemente
la suma de la contribucin individual de cada miembro del grupo. .o )a" una sinergia
positiva que pudiera crear un nivel total de desempeo ma"or que la suma de las
contribuciones. (or el contrario, un equipo de trabajo genera una sinergia positiva
que pudiera crear un nivel total de desempeo ma"or que la suma de las
contribuciones. Los tipos de equipo ms comn son# equipos funcionales, equipos
para solucin de problemas, equipos con funciones cruzadas " equipos autodirigidos.
(or lo general, l#! e+&i'#! f&nci#nle! estn constituidos por personas que
trabajan juntas a diario en un grupo de tareas continuas e interdependientes. /on
frecuencia e*isten equipos funcionales dentro de los departamentos funcionales#
comercializacin, produccin, finanzas, auditoria, recursos )umanos " otros
similares. 0entro de un departamento de recursos )umanos, por ejemplo, podr'an
operar uno o ms equipos funcionales# contratacin, remuneracin, beneficios,
seguridad, capacitacin " desarrollo, etc.
Los e+&i'#! '% l !#l&cin "e '%#,le(! centran su atencin en temas
espec'ficos de sus reas de responsabilidad, desarrollan soluciones posibles " con
frecuencia reciben el poder para realizar acciones dentro de l'mites definidos.
1uc)as veces esos equipos temporales atienden problemas de calidad o de costos.
.ormalmente los integrantes son empleados de un departamento espec'fico " se
renen al menos una o dos veces a la semana durante una o dos )oras. Una de las
aplicaciones ms comunes de los equipos para la solucin de problemas durante la
d!cada de los oc)enta fue los c'rculos de calidad.
Los e+&i'#! c#n f&nci#ne! c%&-"! renen los conocimientos " las )abilidades
de personas de distintas reas de trabajo para identificar " solucionar problemas
mutuos. Los equipos con funciones cruzadas toman a sus integrantes de varios
departamentos o funciones, )acen frente a los problemas que atraviesan l'neas
departamentales " funcionales " se desintegran luego de solucionar los problemas.
/on frecuencia son ms efectivos en situaciones que requieren adaptabilidad,
velocidad " un centro de atencin de respuesta a las necesidades del cliente.
(or lo general, l#! e+&i'#! &)#"i%i$i"#! estn formados por empleados que
deben trabajar juntos " cooperar a diario para producir un bien completo +o un
componente identificable importante, o un servicio. Estos equipos realizan diversas
tareas gerenciales, como %, programar el trabajo " las vacaciones, 2, distribuir las
tareas " las asignaciones entre los integrantes, $, pedir materiales, 3, decidir sobre el
liderazgo, 4, fijar las metas clave del equipo, 5, elaborar presupuestos, 6, contratar
reemplazos para integrantes salientes del equipo " 7, en ocasiones incluso evaluar el
desempeo entre ellos. /on frecuencia, cada integrante aprende todos los trabajos
que realiza el equipo. /omnmente, la introduccin de equipos autodirigidos elimina
uno o mas niveles gerenciales, con lo que se crea una organizacin ms plana.

.. DISE/O ORGANIZACIONAL
..0 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Una estructura organizacional define cmo se dividen, agrupan " coordinan
formalmente las tareas de trabajo. E*isten seis elementos clave a los que necesitan
enfocarse los gerentes cuando disean la estructura de su organizacin. Estos son#
especializacin del trabajo, departa mentalizacin, cadena de mando, tramo de
control, centralizacin " descentralizacin " formalizacin.
ESPECIALIZACIN DEL TRA1A2O.
La especializacin del trabajo es el grado en el cual las tareas en la organizacin se
subdividen en puestos separados. 0urante gran parte de la primera mitad de este
siglo, los gerentes vieron la especializacin del trabajo como una fuente interminable
de incremento en la productividad. (ero para la d!cada de los sesenta, )ab'a cada
vez ma"ores evidencias de que el e*ceso de especializacin produc'a efectos
negativos como fatiga, tensin, mala calidad, ausentismo " alta rotacin que
contrarrestaban sus ventajas econmicas.
La ma"or'a de los gerentes no ven )o" en d'a la especializacin como un concepto
obsoleto, ni como una fuente interminable de una productividad ma"or. En su lugar,
los gerentes reconocen las econom'as que aqu!lla proporciona en ciertos tipos de
trabajo " tambi!n los problemas que crea cuando se abusa de ella.
DEPARTAMENTALIZACIN.
Una vez que se )an dividido los puestos a trav!s de la especializacin del trabajo, es
necesario agruparlos para poder coordinar las tareas. La base que se utiliza para
agrupar los puestos se llama departa mentalizacin.
Una de las formas ms populares de agrupar las actividades es por medio de
las funciones realizadas. La ma"or ventaja de para este tipo de agrupacin es
la obtencin de eficacia al reunir especialistas en la misma rea. La
departamentalizacin funcional busca lograr econom'as de escala al colocar
gente con )abilidades " orientaciones comunes en unidades comunes.
Las tareas tambi!n se pueden departamentalizar por tipo de producto que
elabora la organizacin. En este caso es frecuente que cada divisin tenga
sus propios grupos de fabricacin " mercadotecnia. La ventaja principal para
este tipo de agrupamiento es una ma"or responsabilidad por el desempeo
del producto, "a que todas las actividades relacionadas con el producto
espec'fico estn bajo la direccin de un solo gerente.
8tra forma de departamentalizacin es con base en la geograf'a o territorio. i
los clientes de una organizacin estn esparcidos en una gran rea geogrfica
" tienen necesidades similares basadas en su ubicacin, entonces esta forma
de departamentalizacin puede ser valiosa.
Una cuarta forma de departamentalizacin puede ser por procesos. e puede
utilizar para la atencin tanto de clientes como para el procesamiento de
productos.
Una categor'a final de la departamentalizacin es utilizar el tipo espec'fico de
cliente al que trata de llegar la organizacin. (or ejemplo, las actividades de
ventas en una empresa podr'an separarse en ventas de productos industriales
" ventas de productos de consumo. El supuesto sub"acente en la
departamentalizacin por cliente es que los clientes en cada departamento
tienen una serie comn de problemas " necesidades, que pueden satisfacer
mejor si tienen especialistas para cada tipo de clientela.
Una empresa puede utilizar una o varias formas de departementalizacin a la vez.
in embargo, e*isten dos tendencias que estn marcando la pauta actualmente#
primero, la departamentalizacin por clientes est creciendo en popularidad. /on el
fin de monitorear mejor las necesidades de los clientes " estar en condiciones de
responder mejor a los cambios en esas necesidades, muc)as organizaciones )an
dado ma"or importancia a la departamentalizacin por clientes. Esto permite que la
compa'a comprenda mejor quienes son sus clientes " responda mas rpido a sus
requerimientos. La segunda tendencia se refiere a que se est complementado la
departamentalizacin funcional r'gida con equipos que cruzan las l'neas
departamentales tradicionales. /onforme las tareas se vuelven ms complejas " se
requieren )abilidades diversas, se vuelven ms necesarias las )abilidades para
lograr esas tareas, la gerencia )a cambiado a los equipos transfuncionales +equipos
con funciones cruzadas,.
CADENA DE MANDO.
La cadena de mando es la l'nea continua de autoridad que se e*tiende desde la
parte superior de la organizacin )asta la ltima posicin " aclara qui!n reporta a
qui!n. /ontesta preguntas de los empleados como 9:a qui!n acudo si tengo un
problema;< " 9:ante qui!n so" responsable;<
.o se puede analizar la cadena de mando sin incluir dos conceptos
complementarios# la autoridad " la unidad de mando. La autoridad se refiere al
derec)o in)erente en una posicin gerencial para dar rdenes " esperar que se
cumplan. El principio de unidad de mando a"uda a preservar el concepto de una
l'nea continua de autoridad. 0eclara que una persona debe tener solo un superior
ante quien ser responsable directamente. i re rompe la unidad de mando, un
subordinado podr'a tener que atender prioridades o demandas conflictivas de varios
superiores.
Los conceptos de cadena de mando, autoridad " unidad de mando tienen
sustancialmente menos relevancia )o", debido a los avances en la tecnolog'a de la
computacin " la tendencia a facultar a los empleados. =o" en d'a un empleado de
bajo nivel puede tener acceso en segundos a la informacin que )ace veinte aos
estaba disponible solo para altos ejecutivos. 0e igual manera, la tecnolog'a de las
computadoras permite cada vez ms que los empleados, en cualquier parte de la
organizacin, se comuniquen con otra persona sin tener que ir a trav!s de los
canales formales de comunicacin.
TRAMO DE CONTROL
El tramo de control es el nmero de subordinados que un gerente puede dirigir eficaz
" eficientemente. El tramo de control determina en gran medida el nmero de niveles
" gerentes que tiene una organizacin. i todas las dems cosas son iguales,
mientras ms grande sea el tramo de control, ms eficaz es la organizacin. (or
ejemplo, si dos organizaciones tienen 3%&& empleados de nivel operativo " la primera
tiene un tramo de control uniforme de cuatro empleados " la otra de oc)o, la primera
necesitar 6 niveles organizacionales " la segunda solo cinco. La segunda empresa
requerir apro*imadamente 7&& gerentes menos, con el consiguiente a)orro en
costos.
La tendencia en los aos recientes )a sido )acia los grandes tramos de control. (or
ejemplo, el control de los gerentes en compa'as como >eneral Electric " ?e"nold
1etals se )a incrementado a %& o %2 subordinados, el doble de )ace 2& aos. (ara
asegurarse que el desempeo no sufre debido a estos tramos ms grandes, las
organizaciones )an invertido enormemente en la capacitacin de los empleados. Los
gerentes reconocen que pueden manejar un tramo ms grande si los empleados
conocen perfectamente sus trabajos o si pueden acudir a sus compaeros cuando
tienen dudas.
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN.
La centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo
punto en la organizacin. =a" descentralizacin cuando la toma de decisiones se
delega a los empleados de bajo nivel. 0e acuerdo con los esfuerzos recientes de la
gerencia para )acer que las organizaciones sean ms fle*ibles " responsables, )a
)abido una marcada tendencia )acia la descentralizacin de la toma de decisiones.
En las empresas, los gerentes de bajo nivel estn ms cerca de 9la accin< " suelen
tener ms conocimientos detallados acerca de los problemas que los gerentes de
alto nivel. La tendencia es dividir los grandes negocios centralizados en unidades
ms pequeas que se auto dirijan.
FORMALIZACIN.
La formalizacin se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos dentro
de una organizacin. i un puesto est mu" formalizado, entonces su ocupante tiene
una posibilidad m'nima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que debe )acerse,
cundo " cmo debe )acerse. En las organizaciones con una gran formalizacin )a"
descripciones e*pl'citas de puesto, muc)as reglas organizacionales " procedimientos
claramente definidos que abarcan el proceso de trabajo. /uando la formalizacin es
baja, el comportamiento en el puesto no est programado relativamente " los
empleados tienen una gran libertad para ejercer su discrecionalidad en el trabajo. El
grado de formalizacin depende de la naturaleza del puesto de trabajo. En una
misma empresa pueden coe*istir puestos con poca formalizacin junto a puestos
mu" formalizados.
..3 DISE/OS ORGANIZACIONALES MAS COMUNES.
LA ESTRUCTURA SIMPLE.
Es una estructura caracterizada por un bajo grado de departamentalizacin, grandes
tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona " poca formalizacin.
e dice que la estructura simple se caracteriza mas por lo que no es en lugar de lo
que es. La estructura simple no es elaborada.
La estructura simple se utiliza ms ampliamente en pequeos negocios en los cuales
el gerente " el dueo son una misma persona. La fortaleza de la estructura simple
"ace en su sencillez. Es rpida, fle*ible, poco costosa de mantener " la asignacin
de responsabilidades es clara. Una debilidad importante es que es dif'cil mantenerla
cuando la organizacin deja de ser pequea. /onforme una organizacin crece, se
vuelve cada vez ms inadecuada debido a que su poca formalizacin " alta
centralizacin tienden a crear una sobrecarga de informacin en la cima. /uando una
organizacin empieza a emplear 4& o %&& personas, es mu" dif'cil para el
propietario@gerente tomar todas las decisiones. La otra debilidad de la estructura
simple es que es mu" riesgosa, pues todo depende de una persona.
LA 1UROCRACIA.
La burocracia es una estructura con tareas operativas altamente rutinarias logradas a
trav!s de la especializacin, normas " reglamentos mu" formalizados, tareas que se
agrupan en departamentos funcionales, autoridad centralizada, tramos de control
estrec)os " toma de decisiones que sigue la cadena de mando. La estandarizacin
es el concepto clave en que se fundamentan todas las burocracias.
La fortaleza principal de la burocracia "ace en su )abilidad de desempear
actividades estandarizadas de una manera mu" eficaz. Las operaciones
estandarizadas, unidas con una alta formalizacin, permiten la centralizacin de la
toma de decisiones. (or tanto, pueden trabajar bien con gerentes de menor talento
en los niveles medio e inferior pues e*iste poca necesidad de tomadores de
decisiones innovadores " e*perimentados por debajo del nivel de los altos ejecutivos.
Una de las ma"ores debilidades de la burocracia es que la especializacin crea
conflictos entre las reas. Las metas de las reas funcionales pueden )acer a un
lado las metas globales de la organizacin. 8tra debilidad importante es un inter!s
obsesivo por las reglas. /uando surgen casos que no se ajustan precisamente a las
reglas, no )a" espacio para una modificacin.
En la d!cada de los sesenta casi todas las corporaciones del mundo estaban
organizadas como una burocracia. -n )o" en d'a, la ma"or'a de las grandes
organizaciones todav'a tienen las caracter'sticas burocrticas bsicas,
particularmente la especializacin " la alta formalizacin. in embargo, en general se
)an ampliado los tramos de control, la autoridad se )a descentralizado ms " los
departamentos funcionales se )an visto complementados con un incremento en el
empleo de equipos. 8tra tendencia es la divisin de las burocracias en pequeas,
aunque todav'a totalmente funcionales, mini burocracias. (or ejemplo, Eastman
AodaB )a transformado cerca de %&& unidades de produccin en negocios
separados.
LA ESTRUCTURA MATRICIAL.
Es una estructura que crea l'neas duales de autoridadC combina la
departamentalizacin funcional " la de producto. La caracter'stica ms obvia de la
matriza es que rompe el concepto de la unidad de mando. Los empleados en la
estructura matricial tienen dos jefes Dsus gerentes funcionales de departamento "
sus gerentes de producto. (or tanto, la estructura de matriz tiene una cadena de
doble mando. En una facultad de administracin de empresas, por ejemplo, los
departamentos acad!micos de contabilidad, econom'a, mercadeo, etc., son unidades
funcionales. -dems, e*isten sobrepuestos programas espec'ficos +es decir,
productos, sobre las funciones. 0e esta manera, los empleados de una estructura
matricial tienen una responsabilidad doble D)acia su departamento funcional " a los
grupos de producto. (or ejemplo, un profesor que ensea un curso de econom'a en
la universidad informa al director de los programas de licenciatura as' como tambi!n
al jefe del departamento de econom'a.
El punto fuerte de la estructura matricial "ace en su )abilidad de facilitar la
coordinacin cuando la organizacin tiene mltiples actividades complejas e
interdependientes. El contacto directo " frecuente entre las diferentes especialidades
en la estructura matricial puede significar una mejor comunicacin " ms fle*ibilidad.
8tra ventaja es que facilita la asignacin eficaz de los especialistas.
Las principales desventajas de la estructura matricial radican en la confusin que
crea, su propensin a fomentar luc)as por el poder " la tensin que genera en los
individuos. /uando desaparece el concepto de unidad de mando, se incrementa de
manera significativa la ambigEedad " !sta con frecuencia lleva a conflictos.
LA ESTRUCTURA DE EQUIPO.
La estructura de equipo utiliza los equipos como instrumento central para coordinar
las actividades de trabajo. Esta estructura descentraliza la toma de decisiones al
nivel del equipo de trabajo. Fambi!n requiere que los empleados sean tanto
especialistas como generalistas. En las empresas pequeas, la estructura de equipo
puede definir por completo la organizacin. En las empresas grandes la estructura de
equipo complementa lo que suele ser una burocracia. Esto permite a la organizacin
lograr la eficacia de la estandarizacin de la burocracia, al mismo que gana la
fle*ibilidad que proporcionan los equipos.
LA ORGANIZACIN 4IRTUAL.
/onsiste en una pequea organizacin central que contrata e*ternamente sus
principales funciones de negocios. En t!rminos estructurales la organizacin virtual
es altamente centralizada, con poca o ninguna departamentalizacin. Esta estructura
reduce los costos burocrticos operativos "a que no )a" una organizacin que
mantener. -dems disminu"e los riesgos " sus costos a largo plazo "a que los
equipos se integran para un per'odo finito " luego se disuelven. La organizacin
virtual utiliza fuentes e*ternas para muc)as de sus operaciones " se concentra en lo
que )ace mejor. En esencia, los gerentes de las estructuras virtuales pasan la ma"or
parte de su tiempo coordinando " controlando las relaciones e*ternas, generalmente
por medio de redes de computadora. La ventaja principal de la organizacin virtual es
su fle*ibilidad. La desventaja principal de esta estructura es que reduce el control de
la gerencia sobre partes clave de su negocio.
LA ORGANIZACIN SIN FRONTERAS.
Es una organizacin que busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control
ilimitados " reemplaza los departamentos con equipos facultados. La organizacin
sin fronteras es una organizacin que pretende eliminar las fronteras verticales "
)orizontales. Eliminar las fronteras verticales implica aplanar la jerarqu'a. Eliminar las
fronteras implica reemplazar los departamentos funcionales con equipos
interfuncionales " organizar las actividades en torno a procesos. 8tra manera como
la gerencia puede atravesar las barreras )orizontales es mediante traslados laterales
de personal + de un rea a otra, " rotando a las personas dentro " fuera de diferentes
reas funcionales. Esto transforma a los especialistas en generalistas.
/uando est operando completamente, la organizacin sin fronteras tambi!n rompe
las barreras para sus contribu"entes e*ternos " las barreras creadas
geogrficamente. La globalizacin, las alianzas estrat!gicas, los v'nculos proveedor@
organizacin " cliente organizacin " las telecomunicaciones son ejemplos de
prcticas que reducen los l'mites e*ternos. El )ilo tecnolgico comn que )ace
posible las organizaciones sin fronteras son las computadoras conectadas a la red.
(ermite que la gente se comunique a trav!s de las fronteras intra organizacionales e
'nter organizacionales. (or ejemplo, el correo electrnico permite que cientos de
empleados compartan informacin simultneamente " que los trabajadores de menor
categor'a se comuniquen directamente con los altos ejecutivos.
..5 FACTORES DEL DISE/O ORGANIZACIONAL.
e puede considerar que e*isten dos modelos e*tremos de diseo organizacional.
Un e*tremo se conoce comnmente como el (#"el# (ec6nic#. >eneralmente es
sinnimo de la burocracia "a que tiene una gran departamentalizacin, muc)a
formalizacin, una red de informacin limitada +en su ma"or parte comunicacin
descendente, " poca participacin de los miembros de bajo nivel en la toma de
decisiones. En el otro e*tremo est el (#"el# #%$6nic#. Este modelo se parece a la
organizacin sin fronteras. Es plano, utiliza los equipos transjerrquicos "
funcionales, tiene baja formalizacin posee una red amplia de informacin +que utiliza
la comunicacin lateral " ascendente as' como descendente, e involucra una alta
participacin en la toma de decisiones. - continuacin presentaremos las fuerzas
principales que se )an identificado como causas de que unas organizaciones est!n
estructuradas bajo l'neas ms mecnicas mientras que otras siguen caracter'sticas
orgnicas.
E!)%)e$i. La estructura debe seguir a la estrategia. i la gerencia )ace un cambio
significativo en la estrategia de la organizacin, la estructura deber modificarse para
apo"ar este cambio. La ma"or'a de las opciones estrat!gicas actuales se enfocan en
tres opciones#
E!)%)e$i "e inn#7cin. Estrategia que enfatiza la introduccin de nuevos
productos o servicios.
E!)%)e$i "e (ini(i-cin "e c#!)#!. Estrategia que enfatiza el uso de
estrictos controles de costos, evita los gastos innecesarios de innovacin o
mercadotecnia " el recorte de precios.
E!)%)e$i "e i(i)cin. Estrategia que busca moverse )acia nuevos
productos o mercados slo cuando se )a"a demostrado su viabilidad. Las
empresas que siguen esta estrategia toman las ideas e*itosas de los
innovadores " las copian.
Los innovadores necesitan la fle*ibilidad de la estructura orgnica, mientras que los
minimizadores de costos buscan la eficacia " estabilidad de la estructura mecnica.
Los imitadores combinan las dos estructuras. Utilizan una estructura mecnica a fin
de mantener los controles " los bajos costos en sus actividades actuales, al mismo
tiempo que crean subunidades en las cuales puedan lograr innovacin.
El siguiente cuadro describe la opcin estructural que mejor conviene a cada
estrategia#
ESTRATEGIA OPCIN ESTRUCTURAL
Inn#7cin O%$6nic# una estructura )olgada, baja especializacin,
descentralizada.
Mini(i-cin
"e c#!)#!
Mecnici!)# control estricto, profunda especializacin del
trabajo, alta formalizacin, alta centralizacin.
I(i)cin Mecnici!) y #%$6nic# mezcla de propiedades )olgadas "
estrec)asC controles r'gidos sobre las actividades actuales "
controles ms relajados para nuevas empresas.

T(8# "e l #%$ni-cin. El tamao de una organizacin afecta
significativamente su estructura. Las grandes organizaciones +aquellas que tienen
2,&&& personas o ms, tienden a poseer ms especializacin, ms
departamentalizacin, ms niveles verticales " ms reglas " reglamentos que las
organizaciones pequeas.
Tecn#l#$9. El t!rmino tecnolog'a se refiere a la forma como una organizacin
transforma sus insumos en productos. Las tecnolog'as tienden )acia actividades
rutinarias o no rutinarias. Las primeras se caracterizan por operaciones
automatizadas " estandarizadas. Las actividades no rutinarias son condicionadas por
las demandas de los clientes. Gnclu"en una gran variedad de operaciones como la
restauracin de muebles, fabricacin de calzado a la medida e investigacin
gen!tica.
e )a encontrado que las tecnolog'as que tienden )acia actividades rutinarias estn
asociadas con estructuras ms altas " ms departamentalizadas. /on ma"or
frecuencia estn asociadas tambi!n a la formalizacin por la presencia de manuales
de operacin, descripcin de puestos " otros documentos formalizados. Fambi!n
estn asociadas con estructuras centralizadas, pero solo en los casos en que )a" un
bajo grado de formalizacin. 0ebido a que tanto la formalizacin como la
centralizacin son formas de control, las tecnolog'as que tienden a actividades
rutinarias con alto grado de formalizacin, no requieren altos grados de
centralizacin. 0ebido a que las tecnolog'as no rutinarias se basan mu" fuertemente
en el conocimiento de especialistas, se caracterizan por la delegacin en la toma de
decisiones " estn asociadas a estructuras descentralizadas.
A(,ien)e. El ambiente de una organizacin est compuesto por aquellas
instituciones o fuerzas fuera de ella que potencialmente afectan su desempeo. El
ambiente de una organizacin puede afectar la estructura por la incertidumbre
ambiental. Los ambientes estticos crean significativamente menos incertidumbre
para los gerentes que los dinmicos. (uesto que la incertidumbre es una amenaza
para la eficacia de una organizacin, la gerencia tratar de reducirla al m'nimo. Una
manera de aminorar la incertidumbre ambiental es a trav!s de ajustes en la
estructura de la organizacin.
egn las investigaciones se )a encontrado que )a" tres dimensiones clave para
cualquier ambiente de una organizacin# capacidad, volatilidad " complejidad.
0

L c'ci"" "e &n (,ien)e se refiere al grado en que puede apo"ar el
crecimiento. La abundancia disminu"e la incertidumbre " la escasez aumenta
la incertidumbre.
El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensin de
7#l)ili"". Los ambientes estables presentan un bajo grado de
incertidumbre. Los ambiente dinmicos +inestables o voltiles, presentan alta
incertidumbre.
L c#('le:i"" es el grado de )eterogeneidad " concentracin entre los
elementos ambientales, particularmente competidores. Una industria con
pocos competidores ser'a un ambiente simple. En contraste, una industria con
muc)os competidores " mu" dispersos ser'a un ambiente complejo. Los
ambientes simples ofrecen baja incertidumbre. Los ambientes complejos
ofrecen alta incertidumbre.
- ma"or incertidumbre, es decir, mientras ms escaso, dinmico " complejo sea el
ambiente, ms orgnica debe ser la estructura. La estructura mecnica se preferir'a
ms en un ambiente de abundancia, estabilidad " sencillez.

1
P. Lawrence y J. W. Lorsch, Organization and environment: Managing Differentiation and integration
(Boston: Harvard Business School, Division of Research, 1967)
;. DISE/O DEL TRA1A2O.
El diseo del trabajo comprende la especificacin de las metas " las tareas a cumplir
por los empleados, entre ellas las relaciones interpersonales " con la tarea. /ada vez
que a la gente se le asigna un trabajo se dan instrucciones o autoridad para realizar
tareas " cumplir metas. 0ebido a que tanto las tareas como los mejores medios para
realizarlas cambian, los gerentes " los equipos necesitan conocer la forma de disear
" redisear los trabajos de un modo formal para )acerlos tan motivadores,
significativos " productivos como sea posible.
;.0 ENFOQUES DEL DISE/O DEL TRA1A2O.
Los enfoques mas comunes del diseo del trabajo son la rotacin, la ingenier'a, la
ampliacin " el enriquecimiento del trabajo, as' como el modelo de sistemas
sociot!cnicos. L %#)cin consiste en trasladar a los empleados de un trabajo a otro
para brindarles la oportunidad de realizar tareas diversas. L in$enie%9 "el )%,:#
inclu"e t!cnicas tradicionales de ingenier'a industrial que simplifican un trabajo con el
fin de )acerlo ms eficiente. L ('licin es el aumento en el nmero de tareas
diferentes que realiza un empleado " al igual que la rotacin busca volver ms
interesantes trabajos aburridos al aadirles variedad.
El en%i+&eci(ien)# "el )%,:# consiste en dar autoridad a los empleados para
asumir ms responsabilidad " participacin en la planeacin, organizacin, control "
evaluacin de su propio trabajo. El modelo de enriquecimiento de las caracter'sticas
del trabajo centra su atencin en modificar cinco caracter'sticas#
4%ie"" "e <,ili""e!. Es el grado en que un trabajo e*ige una variedad
de competencias personales para realizarlo.
I"en)i"" "e l )%e. Es el grado en el cual un trabajo requiere la
terminacin de una pieza o parte de trabajo completa e identificable, es
decir, )acer una tarea desde el principio )asta el final con un resultado
observable.
I('#%)nci "e l )%e. Es el grado en el cual el empleado percibe el
trabajo como algo con repercusin importante sobre las vidas de otras
personas, tanto si se trata de gente al interior de la organizacin o fuera de
ella.
A&)#n#(9. Es el grado en que el trabajo otorga 9empoderamiento< "
discrecin al empleado para programar las tareas " determinar los
procedimientos que utilizar para realizarlas.
Re)%#li(en)cin "el )%,:#. Es el grado en que la realizacin de las
tareas relacionadas con el trabajo proporciona a la persona informacin
directa " clara sobre la eficacia de su desempeo, sin la intervencin de
terceros o sus superiores.
El modelo de !i!)e(! !#ci# )*cnic#! intenta integrar los sistemas t!cnicos "
sociales de la organizacin despu!s de una cuidadosa evaluacin de las fuerzas
ambientales que actan sobre la organizacin. e basa en la premisa de que para
producir bienes o servicios valorados por los clientes toda organizacin est
integrada por personas con distintas competencias +el sistema social, que usan
)erramientas, mquinas " t!cnicas +el sistema t!cnico,.
La meta fundamental del anlisis de sistemas socio@t!cnicos consiste en determinar
la mejor unin posible entre la tecnolog'a disponible, las personas que participan "
las necesidades de la organizacin. Un aspecto decisivo de este enfoque es el
reconocimiento de la interdependencia de las tareas, lo que se convierte en la base
para integrar equipos. Una vez que se )an formado los equipos, se estudian las
tareas espec'ficas que realizarn sus integrantes, as' como las relaciones entre
todas las tareas. El enfoque de los sistemas socio t!cnicos pone !nfasis en el
diagnstico de las demandas de los participantes e*ternos de la empresa +clientes,
proveedores, accionistas, oficinas de reglamentacin, acreedores " otros, " las
adaptaciones internas necesarias para responder a esas e*igencias.
;.3 LA TECNOLOG=A Y EL DISE/O DEL TRA1A2O.
El sistema t!cnico de una organizacin comprende las )erramientas, t!cnicas,
m!todos, procedimientos " mquinas usados por los empleados para adquirir
insumos " convertiros en productos " proporcionarles bienes o servicios a los clientes
" consumidores. (or lo general, durante el proceso de enriquecimiento del trabajo
)a" que cambiar factores tecnolgicos que afectan las cinco caracter'sticas descritas
arriba. Fres factores tecnolgicos importantes son la incertidumbre de la tarea, la
incertidumbre del flujo de trabajo " la interdependencia de las tareas +combinada,
secuencial " rec'proca,.
L ince%)i"&(,%e en el fl&:# de trabajo es el grado de conocimientos de un
empleado acerca de cundo se recibirn los insumos " cundo requieren
procesamiento. /uando e*iste poca incertidumbre en el flujo de trabajo, es probable
que el empleado cuente con cierta autonom'a para decidir cules, cundo o dnde
se realizarn las tareas. La aplicacin del enfoque de la ingenier'a del trabajo busca
minimizar la incertidumbre en el flujo del trabajo. (or el contrario, l ince%)i"&(,%e
"e l )%e es el grado de conocimientos de un empleado de la forma en que se
realizar la tarea " cundo ser necesario llevarla a cabo. /uando e*iste poca
incertidumbre de la tarea, el empleado muestra una gran cantidad de conocimientos
sobre cmo producir los resultados deseados. .ormalmente la administracin intenta
minimizar la incertidumbre de la tarea mediante la capacitacin " estandarizacin de
las labores.
/on alta incertidumbre en la tarea e*isten pocas formas especificadas de antemano
para enfrentar las tareas del trabajo. Esta condicin significa que por lo general se
necesitan empleados con e*periencia, criterio, intuicin " capacidad para solucionar
problemas. La siguiente figura presenta las principales combinaciones de
incertidumbre en el flujo de trabajo " de incertidumbre en la tarea.

Al)
Gncertidumbre
de la tarea.

1:
1: Gncertidumbre en el flujo de trabajo Al)
(or lo general, los programas de enriquecimiento del trabajo incrementan la
incertidumbre de la tarea " H o la incertidumbre del flujo de trabajo.
La in)e%"e'en"enci "e )%e! es el grado en el que se necesita la toma de
decisiones " la cooperacin entre dos o mas empleados para la realizacin de sus
labores. Los tres tipos de relaciones de tareas interdependientes son combinadas,
secuenciales " rec'procas. L in)e%"e'en"enci c#(,in" se refiere a la
capacidad de un empleado o su equipo para actuar en forma independiente de otros
al realizar una o varias tareas. Ejemplo# un agente de seguros. La in)e%"e'en"enci
!ec&encil se refiere a la necesidad de que un empleado +o equipo, complete
ciertas tareas antes de que otros empleados +o equipos, puedan realizar sus labores.
La l'nea de montaje de automotores es un ejemplo de interdependencia secuencial.
La interdependencia rec'proca se refiere a la forma en la que las producciones de
una persona +o equipo, se convierten en los insumos para otros " viceversa. Las
interdependencias rec'procas son comunes en la vida diaria. Entre algunos ejemplos
se inclu"en# una familia, un equipo de ftbol, un equipo de cirug'a, un equipo de toma
de decisiones, un pro"ecto de clase asignado a un pequeo grupo de estudiantes.
(or lo general, la interdependencia rec'proca e*ige un alto grado de colaboracin,
comunicacin, " toma de decisiones en equipo.
>.5 IMPLEMENTACIN.
Es probable que los trabajos diseados de manera adecuada den como resultado
empleados ms satisfec)os " con desempeo ms alto. Las diferencias individuales
son importantes al redisear trabajos porque algunas personas quiz no quieran
trabajos enriquecidos o no deseen trabajar en equipos. Fambi!n es probable que
algunas situaciones organizacionales o tecnolgicas no permitan el enriquecimiento
del trabajo.
DIAGNSTICO.
.eurocirujano
Gngeniero de diseo
1aestro de enseanza media
/ient'fico investigador
>erente de nivel superior
1!dico de sala de emergencias
8perario
>uardin
-rc)ivista
/ajero de banco
/obrador en caseta de peaje
/antinero
El primer paso en la implementacin de un programa de enriquecimiento del trabajo
es determinar si e*isten problemas de diseo " evaluar el potencial para el !*ito del
enriquecimiento. Iarios tipos de cuestionarios, entre ellos la encuesta de diagnstico
del trabajo +E0F,, )acen que las labores de elaboracin de diagnsticos resulten
relativamente fciles " sistemticas. El cuestionario de la tabla ane*a +-ne*o -, mide
las cinco caracter'sticas de el modelo de enriquecimiento de las caracter'sticas del
trabajo. Una medicin global del enriquecimiento del trabajo, llamada '&n):e "el
'#)encil "e (#)i7cin ?((1,, se calcula de la forma siguiente#
((1 J
3
A IMPORTANCI IDENTIDAD VARIEDAD + +
K-UF8.81G-K?EF?8-LG1E.F-/G8.
La frmula ((1 suma los puntajes para la variedad de )abilidades, la identidad de la
tarea " la importancia de !sta " divide el total entre $. (or lo tanto, la combinacin de
estas tres caracter'sticas del trabajo tiene el mismo peso que la autonom'a " la
retroalimentacin. La razn radica en que el modelo de enriquecimiento de las
caracter'sticas del trabajo e*ige la e*istencia de tanto la responsabilidad
e*perimentada como del conocimiento de los resultados para una motivacin interna
alta en el trabajo. Este resultado slo se logra si e*isten niveles de autonom'a "
retroalimentacin del trabajo razonables. El puntaje ((1 m'nimo es %. El puntaje
((1 m*imo posible es $,$64C un puntaje ((1 claramente positivo comienza en
%,627.
IMPLEMENTACIN DE LOS ENFOQUES.
=a" cinco enfoques bsicos para poner en prctica un programa de enriquecimiento
del trabajo. Los dos enfoque principales son la carga vertical " la creacin de equipos
naturales de trabajo. Los otros tres Del establecimiento de relaciones con los clientes,
la propiedad del empleado sobre el producto " la recepcin de retroalimentacin
directa por parte del empleado@ se usan en muc)as ocasiones.
C%$ 7e%)icl. Es la delegacin a los empleados de responsabilidades " tareas que
antes estaban reservadas a la administracin. Los elementos de la carga vertical
inclu"en el 9empoderamiento< de los empleados para#
Establecer programas, determinar m!todos de trabajo " decidir cundo "
cmo verificar la calidad del trabajo producido.
Fomar sus propias decisiones acerca de cundo comenzar " detener el
trabajo, cundo tomar descansos " cmo asignar prioridades "
Luscar soluciones a problemas por s' mismos, " realizar consultas con otros
slo cuando sea necesario, en lugar de llamar de inmediato al gerente cuando
se presentan problemas.
E+&i'#! n)&%le!. La formacin de equipos naturales combina los trabajos
individuales de una unidad o rea. Los criterios para la formacin de grupos deben
ser lgicos " deben de tener sentido para el empleado. Los criterios pueden ser
geogrficos, por tipos de negocios, organizacionales, etc.
Relci#ne! c#n el clien)e. Uno de los aspectos ms importantes del
enriquecimiento del trabajo consiste en poner en contacto a los empleados con los
usuarios de lo que producen. El establecimiento de relaciones con los clientes es un
resultado lgico si se forman equipos naturales.
P%#'ie"" "el '%#"&c)#. Los empleados que montan todas las piezas de un
aparato o los que mecanograf'an informes completos, se identifican ms con los
productos terminados que los empleados que solo realizan parte del mismo trabajo.
(ermitir que los empleados constru"an productos completos o terminen ciclos de
tareas completos probablemente provoque una sensacin de orgullo " logro. La
asignacin de tanta responsabilidad como sea posible para una cierta rea
geogrfica tambi!n crea sensacin de propiedad.
Re)%#li(en)cin "i%ec). El enfoque del enriquecimiento del trabajo destaca la
retroalimentacin al empleado derivada en forma directa de la ejecucin de la tarea.
Los informes o los impresos de computadoras van de manera directa a los
empleados, no slo a los supervisores. Una t!cnica comn consiste en permitir que
la gente compruebe su propio trabajo, de modo que detecte la ma"or parte de sus
propios errores antes que los dems.
IMPLICACIONES TECNOLGICAS.
En general, el enriquecimiento del trabajo por carga vertical " por la formacin de
equipos de trabajo naturales, incrementa la incertidumbre de la tarea " la
incertidumbre del flujo de trabajo " crea una ma"or interdependencia combinada a la
vez que disminu"e la interdependencia secuencial " rec'proca.