8.

ERGONOMA Y PSICOSOCIOLOGA LABORAL

Autor: Javier Cabo Salvador, Universidad a distancia de Madrid
8.1. ERGONOMA
La ergonoma es una disciplina cientfica o ingeniera de los factores humanos, de carcter
multidisciplinar, centrada en el sistema hombre-mquina cuyo objetivo est dirigido hacia la
adaptacin del ambiente o condiciones de trabajo al hombre, a fin de conseguir la mayor armona
posible entre las condiciones ptimas de confort y la eficacia productiva.
Para diferenciarlo de la Higiene Industrial, aun aceptando que ambas disciplinas buscan en
definitiva la seguridad y el bienestar del trabajador, podemos utilizar como ejemplo ilustrativo el
ruido en el ambiente laboral. Al tcnico de prevencin que lo contempla desde la perspectiva de la
higiene, le interesa el ruido en tanto se trate de un riesgo de lesin para el trabajador, es decir,
slo se preocupar cuando el nivel acstico sobrepase los 80 dB, lmite legal establecido en
nuestro pas, a partir del cual la empresa debe adoptar medidas preventivas. Un ruido de 70 dB no
le impresionar, ni merecer su atencin. Sin embargo, si lo contempla desde la perspectiva
ergonmica s que le interesar, dado que un ruido de esas caractersticas, aunque no ofrezca
riesgo de lesin, va a ser causa de disconfort en el trabajador y ser obligacin del ergnomo
intentar mitigarlo.
Dentro de la ergonoma como especialidad encontramos varias subdivisiones o subespecialidades.
Entre ellas podemos hablar de la ergonoma ambiental (condiciones ambientales, ambiente
sonoro, vibraciones, alumbrado...), ergonoma biomtrica (antropometra, biomecnica,
dimensionado y confort postural, carga fsica...), ergonoma preventiva (seguridad en el trabajo,
esfuerzo y fatiga muscular...), ergonoma de concepcin (diseo de sistemas, de productos, de
entornos...), ergonoma de correccin (evaluacin y consultora ergonmica, anlisis e
investigacin...), ergonoma cognitiva (psicopercepcin y carga mental, biorritmos y
cronoergonoma...), ergonoma especfica (discapacidades, edad escolar, gestantes, entorno
aeroespacial...), etc.
Profundizaremos ligeramente, por ejemplo, en la ergonoma biomtrica. En esta disciplina se tiene
en cuenta la posicin base del trabajador que, en general, puede ser sentado, de pie,
sentado-de pie y de pie con apoyo de muslos. stas son las posiciones, segn los casos, en
que el trabajador pasa la mayor parte de su tiempo laboral. En el anlisis del puesto o en el diseo
del mismo se deben tener en cuenta las tareas para definir esa posicin preferente. Un puesto en
el que se requiere que el trabajador se levante de la silla ms de seis veces a la hora, posiblemente
debera ser un puesto con posicin sentado-de pie (banqueta alta), para aliviar el esfuerzo y evitar
sobrecargas. Cuando, sin embargo, la tarea requiere la manipulacin frecuente de cargas en
posiciones raras, sin que se pueda disponer de espacio para los miembros inferiores, la posicin
base ms adecuada sera la de de pie con apoyo de muslos. Si el puesto no puede ser fijo
porque precisa de una frecuente movilidad del trabajador, la posicin base ser de pie; sin
embargo, en puestos con manipulacin de cargas escasa o nula, en el que existe espacio para los
miembros inferiores, la posicin base ser la de sentado normal.
No se tienen en cuenta las posiciones de trabajo transitorio y anormal, como tumbado, agachado,
etc., que por ser en s desaconsejables, no deben tener carcter de posicin habitual.
Otro aspecto a considerar en la ergonoma geomtrica es la postura. Las diferentes maniobras que
deba realizar el trabajador pueden requerir una postura determinada en cada caso, como
encorvado, girado, brazos en alto, etc. El diseo del puesto se har en dependencia de esas
posturas frecuentes que tenga que adoptar el operario.

Otras variables de inters en esta especialidad son el plano de trabajo, las reas y volmenes (de
cara a las distancias, zonas ptimas de alcance, etc.), disposicin espacial de los elementos y
caractersticas de los asientos.

Cuando el ergnomo disea un puesto de trabajo utiliza estos criterios geomtricos en los
diferentes sentidos posibles, segn la opcin de ms inters. As distinguimos entre tres principios
de diseo:

Principio del diseo para extremos. La pregunta clave para el diseo para mximos o para mnimos
ser: quin tendr dificultades para pasar por esa puerta?, o para el alcance de la palanca? Lo
importante es que para nadie sea imposible accionar la palanca, que es el gesto de referencia, o
pasar por esa puerta.
Principio del diseo para un intervalo ajustable. El caso tpico es el asiento de la peluquera. Es
ajustable de manera que se hace ms cmodo el trabajo del peluquero. El objetivo en este diseo
ser decidir los lmites del intervalo. Se deber hacer marcando un lmite inferior para los ms
pequeos y un lmite superior para los ms grandes.
Principio del diseo para el promedio. No es muy til, salvo cuando se realiza para grandes
poblaciones. El diseo se hace para que el 90 por 100 de la poblacin no tenga problemas para el
uso de la herramienta o puesto que sea.
En el diseo de la mquina el ergnomo participa desde dos perspectivas complementarias: la
seguridad y el confort. Los colores, los efectos luminosos y las formas tambin sern factores a
tener en cuenta en el diseo de la mquina. As, se aconsejar que la disposicin de los controles y
los displays en la mquina permitan al operador obtener las informaciones e intervenir de forma
rpida, para lo que se debern colocar lo ms cerca posible unos de otros y agrupados en
subconjuntos fcilmente identificables.
Es importante que el control de parada de emergencia sea del tipo cabeza de seta y de color
rojo.
Tambin es esencial disponer y orientar los cuadrantes de informacin de manera que se facilite la
deteccin de anomalas en el funcionamiento de la mquina, as como disponer los mandos y
seales de forma coherente con lo que sera una sucesin de operaciones en orden secuencial.
Otra premisa ergonmica en el diseo de la mquina es asegurar la correspondencia lgica entre
la accin sobre los mandos y los efectos esperados.
Por otra parte, es conveniente facilitar la percepcin de las seales visuales destinadas a informar
de situaciones importantes y suprimir totalmente la ambigedad en los significados de las seales.
Otra parcela en la que la ergonoma participa es en el diseo de herramientas. La biomecnica de
agarre se centra en determinar cmo las fuerzas de contraccin ejercidas por los msculos de la
mano y el antebrazo se convierten en fuerzas de agarre siguiendo los segmentos geomtricos de
dicho agarre.
Lo primero a considerar es que toda desviacin de la mueca con respecto a su posicin natural
neutra supone una desventaja mecnica de importancia. Por tanto, siempre se procurar que el
agarre ptimo de la herramienta no requiera distorsiones del eje natural antebrazo-mueca-
mano.
La ergonoma ambiental es otra rama de esta especialidad que contempla factores como el
ambiente sonoro, el ambiente luminoso, el microclima y la calidad del aire, siempre desde el
punto de vista del confort. Por ejemplo, el ruido ambiental, aun contando con que no sobrepase
los 80 dB considerados como lmite de riesgo acstico, puede tener repercusiones si no sobre el
odo del trabajador, s sobre otros aspectos no menos importantes de su salud.
La tabla siguiente nos muestra la repercusin de diferentes intensidades de ruido ambiente en el
esfuerzo de la voz:
Nivel de interferencia en
la conversacin
En dB
Mxima distancia en
conversacin normal
En m
Mxima distancia en
conversacin en voz alta
En m
35 7,5 15
45 2,3 4,6
60 0,42 0,85

Por tanto, tener un ruido ambiental de 60 dB supone que a ms de 42 cm de distancia no se puede
mantener una conversacin en tono normal, pues el interlocutor no podr entender lo que se le
dice. Habr que elevar la intensidad de la voz y, aun hacindolo, la conversacin en voz alta slo se
escuchar a distancias inferiores a 85 cm.
En una sala de teleoperacin, por ejemplo, con 200 trabajadores manteniendo conversaciones
telefnicas a la vez, el ambiente sonoro puede alcanzar perfectamente 60 dB e incluso superarlos.
El trabajador necesita elevar la voz para ser escuchado por su compaero o por la persona a la que
atiende a travs del telfono. Al aumentar la intensidad de la voz contribuye a incrementar el
ruido ambiental, con lo que la situacin empeora. En este caso, los odos del trabajador no estn
en riesgo, ya que no se superan los 80 dB, pero aparecern otros trastornos como ansiedad,
estrs, disfona y cefalea, por ejemplo, de indudable repercusin en la salud del trabajador. El
ergnomo tendr que procurar mediante actuaciones sobre el medio como pueden ser los paneles
forrados de corcho, o acciones previas como el diseo de salas ms pequeas con menos
trabajadores hablando o, por ltimo, con medidas sobre el propio trabajador como formacin
para hablar en un tono comedido, reducir el ruido ambiental.
El disconfort trmico, otra alteracin relacionada con la ergonoma ambiental, se produce cuando
la temperatura en el lugar de trabajo est por encima o por debajo de los niveles aceptados como
adecuados en cada caso. En una oficina la temperatura debe estar entre 17 y 27 C, mientras que
en un puesto laboral que requiera una actividad fsica vigorosa debe ser ms baja. Trabajar con
sensacin de fro o calor excesivos da lugar, segn cada caso, a incomodidad, nerviosismo,
contracturas, sudoracin, mareos, etc., lo que se traduce finalmente en un problema y en un
menor rendimiento en el trabajo.

Precisiones:
La temperatura de los locales donde se realicen trabajos sedentarios propios de oficinas o
similares estar comprendida entre 17 y 27 C.
La temperatura de los locales donde se realicen trabajos ligeros estar comprendida entre
14 y 25 C.
La humedad relativa estar comprendida entre el 30 y el 70 por 100, excepto en los locales
donde existan riesgos por electricidad esttica en los que el lmite inferior ser el 50 por
100.
Otros aspectos de la ergonoma relacionados con los trabajos en pantallas y la manipulacin
manual de cargas, se tratarn ms adelante en apartados especficos.

8.2. PSICOSOCIOLOGA LABORAL
Ciencia que estudia el comportamiento del hombre dentro de un grupo y la influencia del grupo
de forma individual en quienes lo componen. Por tanto, todo profesional que gestione recursos
humanos se enfrentar en su tarea cotidiana a situaciones que tendrn relacin con esta materia.
Desde el punto de vista de la prevencin de riesgos laborales, la Psicosociologa se considera en
dos vertientes: como herramienta para entender la dinmica de grupos y las interrelaciones
personales en el mundo laboral y como instrumento para conocer y prevenir situaciones de
conflicto entre las diferentes partes que constituyen una empresa.
El prevencionista, o el gestor que pretende que su equipo trabaje con criterios de prevencin de
riesgos laborales, debe conocer, por ejemplo, cules son los factores que entorpecen la atencin
del trabajador y pueden, por tanto, provocar un accidente de trabajo. Tambin debe saber de qu
manera puede hacer ms eficaz la formacin e informacin que la empresa est obligada a dar al
trabajador en materia de prevencin de riesgos laborales, o cmo influir en la motivacin del
colectivo hacia estos temas.
Existen tcnicas que nos permiten captar la atencin del individuo hacia un aspecto determinado
que nos interesa. La atencin dirige nuestra actividad hacia algo determinado. Cuando queremos
evitar accidentes de trabajo debemos tener en cuenta los factores que pueden distraer al
trabajador de su tarea, para evitarlos, as como aquellos otros que pueden reforzar la atencin
hacia lo importante, como mecanismos de seguridad de la mquina, por ejemplo. En lo que
llamamos atencin involuntaria no interviene el querer hacer o atender del individuo. Sabemos
que un objeto grande en nuestro campo visual llama ms nuestra atencin que un objeto
pequeo; que el contraste de un objeto sobre el fondo atrapa ms nuestra atencin que si no
existe ese contraste y que determinados factores, como la afinidad de la persona hacia los asuntos
que una figura represente, dirigen su atencin involuntariamente hacia ella. Es interesante tener
esto en cuenta a la hora de disear la seguridad de una herramienta de trabajo (controles de
seguridad, por ejemplo) o un procedimiento en una actividad de riesgo.
Cuando hablamos de atencin voluntaria nos referimos a las situaciones en que el individuo busca
el objeto, quiere mantener su inters en algo determinado. Aqu influyen aspectos personales
como la capacidad de concentracin (esfuerzo de concentracin que se realiza cuando existen
factores de distraccin), capacidad de simultanear tareas (slo se pueden simultanear tareas si
una de ellas es automtica o semiautomtica; de no ser as, las tareas pueden ser alternativas en
su ejecucin, pero no simultneas) o la amplitud de la atencin y percepcin de objetos en el
campo visual (se sabe que son ocho los puntos que se pueden captar al mismo tiempo). Aspectos
tan presentes en el mundo laboral como la fatiga, disminuyen la capacidad de atencin del
trabajador, lo que puede ocasionar accidentes. En trabajos causantes de fatiga, conviene
programar descansos y evitar simultanear tareas.
En el individuo existen una serie de actitudes de riesgo de cara a cometer errores y, por tanto, a
sufrir accidentes de trabajo, que conviene tener presentes: la irreflexin, la falsa valenta, el
bromista inoportuno, la desorganizacin o la veterana mal entendida son defectos a evitar en
cualquier actividad de riesgo.
La motivacin del individuo es una poderosa herramienta para la consecucin de cualquier
objetivo. El reconocimiento del xito y la recompensa especial por cumplimientos especiales son
estrategias que tienen que ver con la motivacin en el mundo del trabajo, adems de la claridad
en los mensajes y el conocimiento de las personas para saber cmo tratarlas, ya sea como mando
o como tcnico de prevencin. El respaldo, la delegacin, el desarrollo del orgullo profesional, etc.,
son otras habilidades que el gestor debe conocer y emplear con naturalidad.
El estilo de liderazgo en la empresa o en la unidad de trabajo es muy importante de cara a los
logros del equipo. En todo grupo humano existen unas figuras tpicas, siempre presentes ya sea en
el trabajo o en la vida personal. Existe el lder del grupo, el individuo marginado, el nuevo, el
desviacionista, la cuadrilla, etc. Nos encontramos a veces con grupos de trabajadores muy
positivos para un objetivo determinado, como puede ser la seguridad en el trabajo, por ejemplo. A
estos hay que estimularlos. Otros, sin embargo, son especialmente negativos y, por ello, sera
bueno disolverlos. Los mandos de la empresa deberan saber qu hacer con cada grupo, sea del
tipo que sea, en la compaa. Conociendo el rol que cada individuo tiene en su grupo, se pueden
intentar aprovechar desde la empresa las fuerzas favorables del mismo, para orientarlo hacia el
lado positivo. Si al lder lo tengo de mi parte, es probable que mis posibilidades de xito en mi afn
por reducir los accidentes de trabajo en el grupo, sean infinitamente superiores a las que tendra
con el lder posicionado en contra de mi propuesta.
El mando del grupo, es decir, el lder oficial del mismo, obtendr un rendimiento mucho mayor de
su equipo si conoce todas estas claves. Debe esforzarse por conocer tambin qu tipo de direccin
merece o necesita cada uno de sus colaboradores. Los hay que requieren un estilo participativo,
otros autoritario, otros persuasivo y otros que merecen la completa delegacin de su jefe en ellos,
dada su formacin y competencia. No existe, por tanto, un estilo de mando nico para todos los
casos, sino ms bien individualizado segn las caractersticas y conocimientos del colaborador.
Una de las cuestiones relacionadas con el trabajo que ms preocupa a los especialistas en
Ergonoma y Psicosociologa Laboral es el turno de trabajo. La mayor parte de los trabajadores
tiene un turno de trabajo fijo, ya sea de maana, de tarde o partido, con unas horas por la maana
y otras por la tarde, despus de la comida. Estos turnos son los ms naturales desde la
perspectiva biolgica. El ritmo circadiano es en el reino animal una especie de reloj biolgico que
marca los diferentes grados de alerta y atencin del individuo a lo largo del da. Viene
determinado en buena parte por la secrecin hormonal de las cpsulas suprarrenales que es
diferente segn el momento del da, es decir, durante el sueo nocturno las frecuencias cardiaca y
respiratoria son ms bajas, la tensin arterial tambin y los niveles de glucocorticoides en sangre
mantienen las concentraciones ms bajas de la jornada. En la maana esos mismos parmetros se
incrementan, aumentando con ello el rendimiento posible del individuo. Parece que se alcanza el
mximo nivel de actividad en torno al medioda, a partir de cuyo momento van descendiendo
nuevamente y de forma paulatina, teniendo un breve repunte por la tarde para ya caer a niveles
bajos por la noche, momento en que el organismo reclama su descanso. Este ciclo se repite da a
da. Cuando algo, como un cambio de horario laboral o un viaje transocenico, por ejemplo,
perturba ese ritmo las repercusiones en el organismo son inmediatas, produciendo cansancio,
somnolencia diurna, falta de concentracin, malestar, dificultades en la atencin, insomnio, etc. Es
por todo esto que los trabajos a turnos, siempre que impliquen la noche, ya sea con rotaciones o
turno nocturno fijo, dan lugar a problemas en el trabajador que debemos procurar minimizar.
Existe en el hombre un tiempo social que dedica al ocio, al hogar, a la familia, a las compras,
etc., y un tiempo laboral que le viene impuesto y sobre el que tiene un control limitado. El turno
fijo de noche, por ejemplo, implica un importante deterioro del tiempo social, de manera que el
trabajador ve empobrecidas sus relaciones personales a causa de su trabajo. En el turno rotatorio,
en funcin de la duracin de cada periodo, se pueden producir problemas de adaptacin que
acabarn afectando a la salud del trabajador.
Al final, las consecuencias del trabajo a turnos se aprecian tanto en la vida profesional (menor
rendimiento, fatiga, inseguridad, accidentes de trabajo, etc.), como en la social (aislamiento,
distanciamiento familiar, etc.). Finalmente, surgirn los problemas de salud (insomnio,
irritabilidad, toma de frmacos, etc.).
Algunos trabajadores sern especialmente sensibles por sus caractersticas personales al trabajo a
turnos. Es el caso de los diabticos, cardipatas, trastornos del sueo, psicopatologas y otras
enfermedades graves. Estos trabajadores deben ser liberados de los trabajos a turnos.
Algunas medidas organizacionales que ayudan a paliar los efectos adversos del trabajo a turnos
son:
Analizar en profundidad las necesidades reales de personal a turnos y reducir en lo posible
el nmero de trabajadores expuestos.
Ofrecer participacin en la eleccin y distribucin de turnos.
Pautar descansos preferentemente cortos y frecuentes en la noche.
Rotacin adecuada. Turnos cortos (3-4 das).
Sentido de la rotacin recomendable: maana-tarde-noche.
Menor carga laboral en la noche, para compensar el menor estado de alerta esperado en
el trabajador y, por tanto, evitar la fatiga y el mayor riesgo de accidente de trabajo.
Vigilancia de la salud en funcin del riesgo turnicidad.
El mundo laboral actual, con ms exigencias cada da, est poniendo a prueba la capacidad de
adaptacin del trabajador. Jornadas muy largas, turnos cambiantes, presiones ilimitadas, objetivos
personales y de grupo casi inalcanzables, reduccin de plantillas y otras condiciones laborales que
se han impuesto en las ltimas dcadas, empujan al individuo al pozo del estrs laboral. El estrs
es una reaccin adaptativa del organismo, ante exigencias que superan la capacidad de respuesta
del individuo.
La cantidad de factores estresores en el trabajo es infinita. Hay sujetos ms resistentes al estrs
que otros e incluso, hay quienes afirman que un cierto grado de estrs, siempre que no supere
determinadas cotas, es positivo para el hombre, llegando a ser ms un estmulo que un lastre. Sin
embargo, en general, cuando hablamos de estrs laboral nos referimos al que es causa de
ansiedad y angustia en el trabajador, a aquel que deteriora su salud y el rendimiento de su trabajo.
Hay actitudes que predisponen especialmente al estrs. Los sujetos muy competitivos, hostiles,
impacientes, con urgencia por finalizar sus tareas, agresivos o excesivamente comprometidos con
el trabajo son mucho ms proclives a padecer este problema que los individuos asertivos,
acomodaticios y relajados.
La diversidad en la actividad, la organizacin de los tiempos, las tcnicas de relajacin, el
entrenamiento asertivo, habilidades como trabajo en equipo, tcnicas de solucin de problemas y
de negociacin, etc., son algunas de las intervenciones en prevencin de estrs que puede utilizar
la empresa para evitar que sus trabajadores caigan en este trastorno. El que lo sufre empieza por
sentirse abrumado por la dimensin, ya sea cuantitativa o cualitativa, de la tarea que tiene que
desarrollar. Ante esta situacin el trabajador pone en juego, consciente o inconscientemente,
todos sus recursos psicolgicos de defensa. A veces, esos mecanismos bastan y compensan el
desequilibrio, aunque a costa de un gran desgaste psicolgico. Si los factores causantes persisten,
el trabajador ve cmo se agotan rpidamente esos recursos que en otras ocasiones le dieron
resultado. En ese momento empiezan a aparecer sntomas que deterioran todava ms su estado:
irritabilidad, precipitacin que provoca errores, ansiedad y angustia, menor rendimiento,
reduccin de la autoestima, trastornos digestivos, falta de apetito, insomnio, cefaleas y un largo
etctera que desemboca con frecuencia en una depresin. Sin duda es el trabajador el ms
perjudicado, pero tambin la empresa se ve afectada por esta situacin: horas de trabajo
perdidas, mal ambiente laboral, rotacin de puestos, fuga de empleados, y, por tanto, de talento a
otras empresas, etc.
Dentro de los riesgos psicosociales que podemos encontrar en el mundo del trabajo, una vez
comentado el ms importante por su frecuencia, es decir, el estrs, encontramos el burnout y el
mobbing. El primero ser desarrollado en el epgrafe 11.3 de este captulo. Al segundo, sin
embargo, le dedicaremos ahora algunos comentarios.
El mobbing es el acoso o la presin psicolgica dirigida hacia un individuo del grupo por parte de
uno o de varios miembros del mismo, con la complicidad o, al menos pasividad, del resto. En el
escenario del mobbing conviven tres protagonistas perfectamente diferenciados:
El hostigador.
El hostigado.
Los cmplices o espectadores pasivos.
El hostigador es un individuo perverso y cruel que, para esconder sus carencias y mantener su rol
en el grupo, elige una vctima sobre la que verter toda su imaginacin destructiva. Suele ser
mediocre y envidioso, pero tiene afn de notoriedad y un cierto carisma. Su conducta suele ser
reincidente, de manera que indagando en su pasado se pueden encontrar otros episodios en los
que actu de la misma forma.
En el otro lado de la escena est el hostigado. ste suele ser un sujeto que destaca por algo, a
veces por su belleza, otras por su inteligencia o por su carcter emprendedor y reformista. En
otras ocasiones se trata simplemente de alguien de manifiesta debilidad de carcter. Lo cierto es
que esas caractersticas son un reclamo para el hostigador.
Como actores secundarios encontramos a los cmplices o espectadores pasivos. Son el resto de
los integrantes del grupo. Puede que sean sinceramente solidarios con el plan del hostigador o
puede que teman convertirse tambin en sus vctimas si manifiestan su desacuerdo.
El mobbing puede tener una direccin vertical, es el jefe el que acta como hostigador, u
horizontal si el acoso procede de uno o varios compaeros.
Lo cierto es que esta despreciable conducta mina la autoestima de la vctima que se siente
insegura, cobarde, incapaz de enfrentarse al hostigador y, por si fuera poco, culpable de la
situacin. Pronto aparece el cortejo de sntomas psquicos y fsicos habituales en estos casos:
ansiedad, angustia, insomnio, aislamiento, tristeza, llanto fcil, trastornos digestivos, crisis de
taquicardia, etc. Finalmente desembocar sin remedio en una depresin.
Los responsables de la empresa no deben dar la espalda a este problema tan injusto. Una manera
de abordarlo es que todos los integrantes de la compaa conozcan la inequvoca intolerancia de la
misma hacia cualquier conducta relacionada con el mobbing.
Algo que nunca debe hacer un jefe de una organizacin es dar la espalda a una denuncia de
mobbing en su grupo. Es cierto que hay que actuar con cautela para descubrir tambin las falsas
denuncias o aquellas que son, nicamente, una errnea manera de entender el ejercicio del
mando o la relacin entre compaeros, pero siempre se deben investigar. Para que una conducta
determinada sea considerada mobbing debe ser sistemtica, dirigida hacia una persona y
prolongada en el tiempo.

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