1.

Presente ejemplos estndar de medicin de control financiero de control produccin,

control administrativo, etc,
Importancia: El control es de vital importancia dado que
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se
vuelvan a presentar en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen
medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como
fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente,
en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
1.3 Principios: Que deben de incluirse en todo sistema de control eficaz si se desea alcanzar el
objetivo que se tiene en mente. Estos son los principios bsicos de mayor importancia.
El sistema de control debe estar actualizado: Esto nos indica que el sistema de control de be
de estar actualizado demuestra verdadero inters en el objetivo del control., Ya que est
relacionado con el presente, con lo que est ocurriendo en al actualidad para cerciorarse de que los
planes se desenvuelvan en la forma prevista.
El sistema de control debe mantener un registro de todos los objetivos: Esto nos indica
que para lograr las metas y objetivos de la organizacin en general es imprescindible que tanto los
departamentos como las diversas reas de funcionamiento cumplan con sus objetivos, as con este
registro que se tomaran medidas correctivas en el momento y en el sitio requerido, siempre habr
una coordinacin de esfuerzos en toda la empresa.
El sistema de control debe de prestar especialmente inters para evitar cualquier
desviacin en los objetivos: El hecho de detectar cualquier anomala no implica que se pretenda
corregir al gerente, sino que simplemente se trata de ayudarle a elegir la medida correctiva que
resulte ms eficaz. Si el sistema de control no detecta las anomalas en forma minuciosa, el gerente
se ve obligado a perder tiempo muy valioso para analizar e interpretar los reportes que se le
proporcionan. Asimismo, existe la posibilidad de que pasen inadvertidos los problemas potenciales.
El sistema debe de informar al empleado sobre cualquier desviacin: este principio nos
indica que conviene comunicarle al empleado cualquier anomala que se presente. Esto implica que
el superior no tenga que estar informado del movimiento de las operaciones, sino que si el
empleado debe dirigir y controlar su propio rendimiento debe de estar constantemente enterado de
la forma en que va progresando. Si se expiden informes acerca del rendimiento del personal, el
empleado siempre estar dispuesto a modificar cualquier actitud o hbito para incrementar su
desarrollo sin sentir que se le est presionando u obligado a hacerlo. Asimismo, el gerente dejar de
ser un capataz de su personal y sabr orientarlo en forma adecuada. Tan slo intervendr si
observa que no se estn siguiendo sus indicaciones si hay un rezago en el trabajo debido a una
falla en la labor que desempean los empleados. Este enfoque de control es ms positivo.
El sistema debe mostrar las responsabilidades individuales al igual que los resultados
globales: Este principio nos indica que los resultados globales son la suma de los resultados
obtenidos por cada uno de los empleados. De modo que el sistema de control debe de estar planeado
de tal modo que contenga un registro de los resultados individuales, as como un registro de los
resultados globales. Si el sistema no da la debida atencin las responsabilidades de cada empleado,
no slo existe la posibilidad de que no se obtengan los resultados globales, sino que tambin existe
la posibilidad de que se detecten errores una vez que stos ya han sido cometidos. Todo esto
contradice al objetivo del control.
2. Procesos de control
La secuencia de etapas necesarias para efectuar el control aparecen en la siguiente figura 1.1
2.1 Establecimiento de estndares. Un estndar puede ser definido como una unidad de medida
que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares
representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son ms que los objetivos definidos de la
organizacin. Ralph C. Davis dice que los estndares no deben limitarse a establecer niveles
operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones bsicas y
reas clave de resultados:
Rendimiento de beneficios. es la expresin de los beneficios obtenidos por la empresa, que
resulta de la comparacin o relacin entre las unidades y el capital empleado en cada una de las
funciones. Las tasas de rendimiento sirven, tambin para seleccionar alternativas de operacin
financiera futuras.
Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn
producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas.
Productividad. Este tipo de modelo debe de establecerse no slo para el rea de produccin, sino
para todas las reas de la empresa. Se determina con base en medidas, tales como horas-mquina,
horas-hombre, etc.
Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en cuanto a
calidad del producto, en relacin con la competencia.
Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su
efectividad.
Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se
desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los lmites de productividad
del personal de la empresa.
2.2 Tipos de estndares: Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin vara
de acuerdo con las necesidades especficas del rea donde se implementen:
Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran con base en el anlisis de
datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. No son del
todo confiables, pues en ocasiones la situacin presente ha variado demasiado en relacin con el
pasado; por tanto al establecerse, la informacin estadstica debe ser completamente con el criterio.
Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las
experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la ejecucin personal es de gran
importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo carcter es intangible o cualitativo, tales como
la moral de la empresa, actitud del personal y otras, pero cuya importancia es vital; su fijacin,
como ya se dijo, es subjetiva o a juicio de los ejecutivos.
Estndares tcnicamente elaborados. Son aqullos que se fundamentan en un estudio
objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica. Se desarrollan en relacin con la
productividad de la maquinaria, del equipo, y de los trabajadores; son llamados tambin estndares
de produccin y de tiempos y movimientos.
Por otra parte, los modelos, de acuerdo con sus caractersticas, pueden ser:
cuantitativos, si son susceptibles de medirse en unidades numricas, o cualitativos, cuando se
establecen subjetivamente y los aspectos que se evalan son referentes a ciertas cualidades.
Una clasificacin de los estndares ms usuales, se presentan en el siguiente.
2.3 Medicin de resultados. consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la
aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El
establecer dichas unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en reas con aspectos
eminentemente cualitativos. Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser
necesario comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos,
determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente. Es
virtualmente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptibles de aplicarse; a
manera de ejemplo pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza producida, porcentaje de
material rechazado, horas-mquina utilizadas, etc.
2.4 Correccin. La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para
integral las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de
carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la
desviacin es un sntoma o una causa. Un ejemplo frecuente de esta situacin sucede cuando existe
una baja en las ventas, lo que indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero
antes de incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de
una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se
encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.
2.5 Retroalimentacin. Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr el tiempo.
De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.
2.6 Implantacin de un sistema de control. Por ltimo, es necesario mencionar que antes de
establecer un sistema de control se requiere:
Contar con objetivos y estndares que sean estables.
Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles.
Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetos. Tomar en
cuenta que un sistema de control por s solo no contribuye a la eficiencia.
Evaluar la efectividad de los controles:
Eliminado aquellos que no sirven.
Simplificndolos
Combinndolos para perfeccionarlos.
2.7 Caractersticas. Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los
objetivos, ste debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo:
2.8 Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deber
ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. As, una
pequea empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles
que se implanten en el departamento de ventas sern diferentes a los controles del departamento de
produccin. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su
eficacia; como ya se dijo, la funcin del control no puede suplir una organizacin precaria.
2.9 Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestarse inmediatamente las
desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control ser til en
tanto proporcione informacin en el momento adecuado.
2.10 Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para
facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles
para las personas a las que van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser
tiles, crean confusiones.
2.11 Ubicacin estratgica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las
actividades de la empresa, por lo que es necesario establecer en ciertas reas de acuerdo con
criterios de valor estratgico. Esta caracterstica se relaciona con el principio de excepcin; enfatiza
el hecho de que es necesario establecer puntos de verificacin clave, antes de que la correccin
implique un alto costo.
3. Control por reas funcionales.
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y
reas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel genrico como
especifico, a fin de determinar la accin correctiva necesaria. El control se aplica a las cuatro reas
bsicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones. Se estudiarn las ms usuales.
3.1 Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficacia,
la reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se
aplican tcnicas tales como estudios de tiempo y movimientos, inspecciones, programacin lineal y
dinmica, anlisis estadsticos y grficas. El control en esta rea comprende cuatro funciones:
3.2 Control de calidad. Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar
un defecto en el producto. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad
especfica, tanto en las materias primas como en los productos terminados elaborados por el
hombre y, por lo mismo, las normas o estndares deben admitir tolerancias; stas, a su vez, deben
ser especficas, razonables, comprensibles y accesibles. Existen diversas tcnicas de control de
calidad que pueden variar desde una simple observacin hasta tcnicas ms complicadas como:
control estadstico y control por muestreo, mismas que utilizarn en la empresa dependiendo de su
tamao y caractersticas.
3.3 Control de la produccin. El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e
implantar todas las medidas tendientes a lograr un ptimo rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin,
cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas. Existen diversos sistemas de
control y planeacin de la produccin, los que varan de acuerdo con el tamao y la naturaleza del
proceso de fabricacin. Un sistema adecuado de control de produccin reporta los siguientes
beneficios:
Disminucin de tiempos ociosos.
Reduccin de costos.
Evita demoras en la produccin
Permite cumplir, al departamento de ventas sus compromisos con los clientes.
Incrementar la productividad.
En la planeacin y en el control de produccin se utilizan: desde tcnicas simplificadas como
diagramas, grficos y estudios de tiempos; hasta la aplicacin de mtodos y modelos matemticos.
3.4 Control de compras. Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta funcin
verifica el cumplimiento de actividades tales como:
seleccin adecuada de los proveedores.
Evaluacin de la cantidad y la calidad especificadas por el departamento solicitante.
Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material.
Determinacin del punto de pedido y de reorden.
Comprobacin de precios.
Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:
compras innecesarias, excesivas y caras.
Adquirir materiales de baja calidad.
Retrasos en los programas de produccin y otras reas.
3.5 Control de mercadotecnia. Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs
de las cuales se hace el producto al consumidor; comprende reas tales como: ventas, desarrollo de
productos, distribucin, publicidad y promocin. Cubre aspectos tales como la efectividad del
grupo de ventas y de las compaas publicitarias, por medio de la realizacin de encuestas. La
evaluacin en toda esta rea, proporciona fundamentos para:
toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin acerca del
desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
Evaluacin de la efectividad de los vendedores.
Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionadas con el rea de mercadoctenia
tales como:
Planeacin de produccin.
Inventarios.
Compras.
Investigacin y desarrollo.
Trfico.
Innovaciones en plantas y equipo.
Finanzas: expansiones, fusiones, etc.
Determinacin de las necesidades de efectivo.
Necesidades de planta y de recursos humanos.
3.6 Control de ventas. La funcin de esta sistema sirve para medir la actuacin de las fuerzas de
ventas en relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las
variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el
servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crdito,
aumentar el nmero de visitas, reforzar al vendedor a travs de campaas publicitarias, revisar
peridicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus reas
de accin y ampliar su perspectiva.
3.7 Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa
y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la
integran. Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios, y para canalizar
adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera a la gerencia
en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos
financieros. Bsicamente, comprende cuatro reas:
3.8 Control presupuestal. Los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeacin, sin
embargo son, tambin, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relacin
con lo presupuestado, y proporcionar las bases para ampliar las medidas correctivas adecuadas. Un
sistema de control presupuestario debe:
Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios, compras, etc.
Coordinar las partes como un todo y armonizar entre s los distintos presupuestos.
Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar
que se repitan.
Servir de gua en al planeacin de las operaciones financieras futuras.
Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las reas de dificultad.
Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente.
Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo.
Contribuir a lograr las metas de la organizacin.
3.9 Control contable. Los informes contables se basan en la recopilacin eficiente de los datos
financieros provenientes de la operacin de una empresa. El objetivo primordial del control
contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que,
en esta forma, la gerencia adopte las decisiones ms atinadas para futuras actuaciones. El control
contable debe:
Proporcionar informacin veraz y oportuna.
Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad.
Orientar a la gerencia para determinar guas de accin, tomar decisiones y controlar las
operaciones.
Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
Evitar malos manejos y desfalcos.
Detectar causas y orgenes, y no limitarse al registro de operaciones.
La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta informacin a travs, no slo
de registros, sino de los estados financieros, y de anlisis e interpretacin mediante el estudio de
tendencias y la aplicacin de las razones financieras que son estndares, medidas o indicadores de
la situacin financiera de la organizacin.
3.10 Costos. Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en el
clculo y anlisis detallado de cada uno de los elementos que interviene en su fabricacin. A travs
de esta informacin es posible no slo establecer el precio ms adecuado del producto, sino contar
con datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a prdidas, mermas, productos
incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones ms racionales.
3.11 Auditoria. La auditoria contable tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin
financiera presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos.
Esta evaluacin se realiza con base en la revisin y examen detallado de todos los registros
contables de la negociacin con el fin de verificar:
La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados financieros.
Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente
aceptados, y que su aplicacin sea consistente.
Como se puede inferir, la auditora es el control aplicado al control financiero y su utilizacin es
trascendental en cualquier empresa.
3.12 Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la
implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de
los objetivos de este departamento; se lleva acabo bsicamente a travs de la auditora de recursos
humanos.
3.13 Auditora de recursos humanos. Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las
funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recoleccin de estos datos
se efecta con base en el anlisis y en la interpretacin de la informacin estadstica de cada una,
todas o algunas de las reas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilizacin de
cuestionarios, entrevistas y grficas. Incluye adems la realizacin del inventario de recursos
humanos a travs del cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, caractersticas y
conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa.
3.14 Evaluacin de la actuacin. Esta mide la efectividad de los miembros de la organizacin,
con base en estndares de actuacin que evalan resultados teniendo en cuenta factores tales como:
rotacin, ausentismo, prdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes,
coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compaeros y supervisores, informes de
cumplimiento de objetivos, estos a su vez se determinan con base en registros estadsticos y se
comentan con los supervisores; sirven, a su vez, como base objetiva para establecer acciones
correctivas y recompensas, eliminndose, as, conflictos y apreciaciones subjetivas.
3.15 Evaluacin de reclutamiento y de seleccin. Evala la efectividad de los programas y
procedimientos relativos a esta rea mediante el anlisis de aspectos como:
Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su integracin los objetivos
de la empresa.
Retiros y despidos (las causas que los provocan).
3.16 Evaluacin de capacitacin y desarrollo. Es una de las reas cuya evaluacin es ms
difcil, pero, tambin, ms necesaria. Dicha evaluacin puede efectuarse mediante el estudio de
ciertos ndices:
Productividad. Estudios de productividad antes y despus del entrenamiento.
Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribucin del elemento humano en aspectos de
creatividad y productividad, en relacin con los recursos de capacitacin.
3.17 Evaluacin de la motivacin. Es uno de los aspectos manos evaluables por su
intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal; se realiza a travs de:
Encuestas de actitud.
Estudios de ausentismo, retardos y rotacin.
Frecuencia de conflictos.
Buzn de quejas y sugerencias.
Productividad.
3.18 Evaluacin de sueldos y salarios. Responde a la pregunta son los salarios de la empresa
equitativos y justos?. Algunas de las medidas ms usualmente utilizadas para efectuar este tipo
de control son:
Estudios de salarios de la empresa en relacin con encuestas regionales de salarios en empresas
similares.
Estudios de incentivos promedio en relacin con la productividad.
Conflictos salriales.
Presupuestos de salarios.
Evaluacin de puestos.
3.19 Evaluacin sobre higiene y seguridad, servicios y prestaciones. La medida de la
efectividad de estos programas se obtiene a travs de anlisis de registros y estadsticas relativos a:
ndices de accidentes.
Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones.
Anlisis de ausentismo.
Sugerencias y quejas.
Estudios de fatiga.
Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a todos los miembros de la
organizacin, sin importar a cul departamento pertenezcan, y que los controles y tcnicas
variarn de acuerdo con el tamao y las necesidades de cada empresa.
4. TCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS DEL CONTROL.
Camino crtico
Redes PERT
Modelos matemticos
Mtodo Investigaciones de operaciones
Cuantitativo Estadsticas
Clculos probabilsticos
Programacin dinmica
5. Control de inventarios.
Al hablar de control de inventarios se pretende determinar cul es el nivel ms econmico de un
inventario para mantenerlo a dicho nivel. Esto se aplica a la materia prima, a las partes que se
adquieren, a la mercanca que est por terminarse y a los productos terminados. Es preciso
establecer un control del inventario ya que cada unidad tiene sus ventajas de inventario que
reducen en un costo global inferior que si se establece el inventario a otro nivel. Corresponde a la
empresa descubrir cul es el nivel ms econmico de un inventario esto permite.
disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a las necesidades de
la empresa.
Evitar prdidas considerables en las ventas.
Evitar prdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material almacenado.
Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin.
Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la produccin,
derechos de almacenaje, depreciacin, etc.
Clases de inventarios:
Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al proceso de produccin
y son utilizadas directamente en el mismo.
Materiales en proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su aspecto ha cambiado por
resultado del proceso.
Productos terminados. Son los productos terminados que estn listos para su almacenamiento.
Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son piezas
fundamentales para el buen funcionamiento de las maquinas.
En sntesis, la organizacin debe contar con un inventario suficiente para satisfacer sus
necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la
prdida de un cliente, lo que se traduce en prdidas financieras. As podemos decir que los costos
bsicos que intervienen en el control de inventarios se dividen en tres categoras fundamentales:
Los que se relacionan con el tamao de lote que la empresa debe producir o adquirir.
Los que obliguen a mantener un inventario.
Los que desalientan la creacin de inventarios
Costos que desalientan la creacin de inventarios. Estos son los costos que tienden a desalentar la
creacin del inventario.
deterioracin.
depreciacin.
impuestos.
inters.
derechos de almacenaje.
El problema del control de inventarios en perspectiva. De acuerdo con lo anterior se observar que
el mantener un inventario de cualquier tamao tiene aspectos positivos y negativos en materia de
costos. En la mayora de los casos es aconsejable contar al menos con un nivel mnimo de
inventario para gozar de las ventajas que se derivan de los inventarios, las cuales en prrafos
anteriores. Pariendo de un inventario pequeo, se observara que ha medida que aumenta el
nmero de nuevos pedidos o el tamao de los lotes, tambin aumenta el tamao del inventario
promedio. De modo que si aumenta el tamao de los lotes, tambin aumentarn los costos de
almacenaje, intereses, deterioracin y de impuestos. Sin embargo, a medida que aumenta el
nmero de nuevos pedidos o al tamao del lote, se harn menor nmero de pedidos o se fabricarn
menos lotes durante determinado tiempo. En este caso habr una disminucin en costo por
concepto de nuevos proyectos, materia prima, mano de obra, precio de compra, manejo de
materiales y costos para el desarrollo de gestiones.
En sntesis, existen dos fuerzas antagnicas, una que favorece la compra y produccin en lotes de
gran tamao y otra que va en contra de este principio. Corresponde a la empresa determinar el
tamao adecuado de lote o la cantidad de nuevos pedidos que reducen aun costo mnimo. Existe
una serie de tcnicas para hacer las comparaciones necesarias en materia de costos. Las tcnicas
que son verdaderamente practicas son demasiado detalladas por naturaleza.

2. Describa cada uno de los diferentes tipos de control.

Control preliminar:
Este tipo de control se presenta antes de que inicien las operaciones o labores y se incluye la
creacin de polticas, procedimientos y reglas, diseadas para asegurar que las actividades
planeadas sern ejecutadas con propiedad. en vez de esperar los resultados y compararlos con los
objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado

Control concurrente:
Este tipo de control se da durante la fase de la accin de ejecucin de los planes, incluyendo la
direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn el plan a seguir, es decir, pueden
ayudar a garantizar que el proyecto que se est llevando a cabo se cumpla en el tiempo especfico y
bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin
directa

Control de retroalimentacin:
Este tipo de control se enfoca sobre en la informacin de los resultados anteriores para corregir
posibles desviaciones futuras y cumplir a cabalidad los estndares establecidos.
FUENTE:
Schermerhorn John R.

Control intrnseco versus control extrnseco:
Los administradores tienen dos opciones amplias en relacin con el control. Pueden confiar en que
la gente ejerza el autocontrol sobre su propia conducta. Esta estrategia de control intrnseco
permite que los individuos y grupos motivados se autodisciplinen en la realizacin de las
expectativas de trabajo.
El control intrnseco opera por medio de la autodisciplina y el autocontrol.

El control extrnseco opera por medio de la supervisin directa o de sistemas administrativos como
las reglas y los procedimientos.