CONTENIDO

1. OBJETIVO ...................................................................................................................................... 4
2. ALCANCE ...................................................................................................................................... 4
3. RESPONSABLES ......................................................................................................................... 4
4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA ............................................. Error! Bookmark not defined.
5. SOFTWARE RECOMENDADO PARA GESTION DE PROYECTOS ................................. 4
6. TERMINOLOGIA ........................................................................................................................... 4
7. GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO .......................................................................... 8
7.1. Enunciado del Alcance del Proyecto ............................................................................. 8
7.1.1. Descripcin del Proyecto ............................................ Error! Bookmark not defined.
7.1.1.1 Nombre del Proyecto ................................................ Error! Bookmark not defined.
7.1.1.2 Fase del Proyecto ...................................................... Error! Bookmark not defined.
7.1.1.3 Unidad Ejecutora ....................................................... Error! Bookmark not defined.
7.1.1.4 Localizacin o Ubicacin del Proyecto ............... Error! Bookmark not defined.
7.1.1.5 Costo del Proyecto ................................................... Error! Bookmark not defined.
7.1.1.6 Cantidades a Procesar ............................................. Error! Bookmark not defined.
7.1.1.7 Cantidades a Producir ............................................. Error! Bookmark not defined.
7.1.1.8 Tecnologa Utilizada en el Proyecto ..................... Error! Bookmark not defined.
7.2. Estructura Desglosada del Trabajo (EDT) .................................................................. 11
7.3. Lnea Base del Alcance ................................................................................................... 13
8. GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO ............................................................................ 16
8.1. Definir las Actividades ..................................................................................................... 16
8.3 Estimar los Recursos de las Actividades ................................................................... 16
8.4 Estimar la Duracin de las Actividades ...................................................................... 16
8.1.1. Estimaciones anlogas ............................................................................................ 16
8.1.2. Estimacin paramtrica ........................................................................................... 17
8.1.3. Estimacin por tres valores (Mtodo PERT - Program Evaluation and
Review Technique).................................................................................................................... 17

8.1.4. Anlisis de reserva ................................................................................................... 17
8.2. Desarrollo del Cronograma ........................................................................................ 17
8.2.1. Diagrama de hitos ..................................................................................................... 18
8.2.2. Diagrama de barras ................................................................................................... 18
8.2.3. Diagrama de red del cronograma del proyecto ................................................. 19
8.3. Lnea Base del Cronograma ........................................................................................... 20
8.4. Controlar el Cronograma ................................................................................................. 20
8.4.1. Curva S del proyecto global y por componente ........................................... 20
8.4.2. Progreso del proyecto por componente ............................................................. 21
8.4.3. Gestin del valor ganado (EVM - Earned Value Management) ...................... 21
8.4.4. Variacin del cronograma (SV) significado ? .................................................. 21
8.4.5. ndice de desempeo del cronograma (SPI) significado .......................... 22
9. GESTION DE COSTOS DEL PROYECTO ............................................................................. 24
9.1. Estimar los Costos ............................................................................................................ 24
9.1.1. Curva de requerimientos de recursos (costos) .................................................... 24
9.2. Determinar el Presupuesto ............................................................................................. 25
9.2.1. Lnea base del desempeo de costos ................................................................. 25
9.2.2. Presupuesto por componente ............................................................................... 25
9.2.3. Fuentes de financiamiento del proyecto ............................................................. 26
9.3. Controlar los Costos ........................................................................................................ 26
9.3.1. Gestin del valor ganado (EVM) ............................................................................ 26
10. GESTION DE RIESGOS DEL PROYECTO ....................................................................... 29
10.1. Plan de Gestin de Riesgo.......................................................................................... 29
10.2. Identificacin de los Riesgos y Anlisis Cualitativo ............................................ 29
10.3. Anlisis del Riesgo ....................................................................................................... 29
10.4. Evaluacin del Riesgo ................................................................................................. 29
10.5. Respuesta a los Riesgos (Tratamiento del riesgo) .............................................. 30
10.6. Control y Seguimiento de Riesgos ........................................................................... 31
1. PLAN DE ADQUISICIONES ......................................................... Error! Bookmark not defined.
1.1. Plan de Gestin de Adquisiciones.................................... Error! Bookmark not defined.

1.2. Efectuar las Adquisiciones ............................................................................................. 34
1.3. Controlar las Adquisiciones ........................................................................................... 34
1.4. Cerrar las Adquisiciones ................................................................................................. 34
11. DOCUMENTOS DE REFERENCIA ..................................................................................... 35




1. OBJETIVO

Contar con un documento metodolgico que permita la elaboracin de Fichas Tcnicas de
Proyectos, para su aplicacin en la Gestin de Proyectos de YPFB Casa Matriz.

2. ALCANCE

La presente Gua Metodolgica, es aplicable para los proyectos mayores a $us 5.000.000.-
de YPFB Casa Matriz en su etapa de Ejecucin.

3. RESPONSABLES

La aplicacin de la presente Gua es responsabilidad de las Unidades Ejecutoras de
proyectos de YPFB Casa Matriz.

La GNPIE ser la encargada de hacer cumplir la aplicacin y de proporcionar el
asesoramiento correspondiente a las unidades ejecutoras de proyectos.

4. SOFTWARE RECOMENDADO PARA GESTION DE PROYECTOS

Se considera como herramientas recomendadas para su aplicacin, dependiendo de las
caractersticas de cada proyecto:


No. SOFTWARE A UTILIZAR
REQUERIMIENTOS DE
OFFICE
1 Microsoft Project
Microsoft Office Vista,
Windows 8
2 Oracle Primavera P6 Microsoft Windows, 64 bits


5. TERMINOLOGIA

Proyecto: conjunto de actividades interrelacionadas donde cada actividad consume tiempo y
recursos. Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado nico.

Estructura Desglosada del Trabajo (EDT): es una descomposicin jerrquica, basada en
los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos
del proyecto y crear los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT
representando una definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto.

Curva S (S-Curve): Representacin grfica de los costos acumulativos, las horas de mano
de obra, el porcentaje de trabajo y otras cantidades, trazados en relacin con el tiempo. Se
utiliza para representar el valor planificado, el valor ganado y el costo real del trabajo del
proyecto.


El nombre proviene de la forma en S de la curva (ms uniforme al principio y al final, ms
pronunciada en el medio) producida en un proyecto que comienza despacio, se acelera y
disminuye al final. Trmino que tambin se utiliza para expresar la distribucin acumulada de
probabilidad, que consiste en el resultado de una simulacin, la cual es una herramienta de
anlisis cuantitativo de riesgos.

Alcance (Scope): La suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarn como
un proyecto. Vase tambin alcance del proyecto y alcance del producto.

Lnea Base (Baseline): Un plan aprobado para un proyecto con los cambios aprobados. Se
compara con el desempeo real para determinar si el desempeo se encuentra dentro de
umbrales de variacin aceptables. Por lo general, se refiere al punto de referencia actual,
pero tambin puede referirse al punto de referencia original o a algn otro punto de
referencia. Generalmente, se utiliza con un modificador (por ej., lnea base de desempeo de
costos, lnea base del cronograma, lnea base para la medicin del desempeo, lnea base
tcnica).

Lnea Base del Alcance (Scope Baseline): Versin especfica aprobada de la declaracin
del alcance, de la estructura de desglose del trabajo (EDT) y de su diccionario de la EDT.

Cambio en el Alcance (Scope Change): Cualquier cambio en el alcance del proyecto. Un
cambio en el alcance casi siempre requiere un ajuste en el costo o cronograma del proyecto.
Tambin conocido como: Cambio del Alcance.

Nivelacin de Recursos (Resource Leveling): Cualquier forma de anlisis de la red del
cronograma en que las decisiones de planificacin (fechas de inicio y de finalizacin) se
basan en aspectos relativos a las restricciones de los recursos (por ej., disponibilidad de
recursos limitados o cambios de difcil gestin en los niveles de disponibilidad de recursos).

Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto,
servicio o resultado con las caractersticas y funciones especificadas.

Lnea Base de Desempeo de Costos (Cost Performance Baseline): Versin especfica
del presupuesto con fases de tiempo utilizada para comparar el gasto real con el gasto
planificado a fin de determinar si se necesitan acciones correctivas para cumplir con los
objetivos del proyecto. Tambin conocido como: Lnea Base de Rendimiento de Costos; o
Lnea Base de Rendimiento de Costes.

ndice de Desempeo del Costo (Cost Performance Index CPI): Una medida de eficiencia
en funcin de los costos de un proyecto. Es la proporcin entre el valor ganado (EV) y costos
reales (AC). CPI = EV dividido por AC. Tambin conocido como: ndice de Rendimiento de
Costos; ndice de Rendimiento de Costo; ndice de Rendimiento del Costo; o ndice del
Desempeo de Costos.

Entregable: Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio nico y
verificable que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. A menudo
se utiliza ms concretamente en relacin con un entregable externo, el cual est sujeto a

aprobacin por parte del patrocinador del proyecto o del cliente. Tambin conocido como:
Producto Entregable.

Interesados: Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organizacin
ejecutante y el pblico, involucrados activamente con el proyecto, o cuyos intereses pueden
verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecucin o conclusin del proyecto.
Tambin pueden influir sobre el proyecto y sus entregables. Tambin conocido como:
Interesados o Involucrados.

Riesgo: Efecto de la incertidumbre sobre la consecucin de los objetivos. (ISO GUIA 73-
2010)
Un efecto es una desviacin, positiva y/o negativa respecto a lo previsto.
Los objetivos pueden tener diferentes aspectos (tales como financieros, de salud y
seguridad, o ambientales) y se pueden aplicar a diferentes niveles (tales como, nivel
estratgico, nivel de un proyecto, de un producto, de un proceso o de una
organizacin completa).
La incertidumbre es el estado, incluso parcial, de deficiencia en la informacin relativa
a la comprensin o al conocimiento de un suceso, de sus consecuencias o de su
probabilidad.


























7. GESTION DE ALCANCE DEL
PROYECTO

6. GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO

6.1. Enunciado del Alcance del Proyecto

El Enunciado del Alcance del Proyecto es una descripcin detallada del producto y del
proyecto a ejecutar. Contempla los siguientes aspectos:

a) Informacin general


Nombre del proyecto. Se debe indicar el nombre completo del proyecto respetando el
registro realizado en el Plan de Inversiones de YPFB.

Unidad ejecutora. Se debe indicar el nombre de la Gerencia o Direccin responsable
de la ejecucin del proyecto.

Localizacin. En funcin de las caractersticas del proyecto, la localizacin podr
establecerse de manera enunciativa o mediante un mapa geo referenciado.

Costo de inversin total del proyecto, expresado en dlares estadounidenses.

b) Objetivo del proyecto

Debe responder a las necesidades u oportunidades que dieron lugar a la formulacin del
proyecto. Debe ser especfico, realista, medible y limitado en el tiempo.

c) Descripcin del alcance del producto

Se deben describir las principales caractersticas del producto que ser obtenido a travs de
la realizacin de las actividades del proyecto, incluyendo los siguientes aspectos:
Tamao: capacidad de produccin, almacenaje, transporte, despacho, etc.
Tecnologa: principales caractersticas, necesidad de licencias para el uso de
tecnologa, titulares de los derechos de uso de la tecnologa, etc.
Aspectos relevantes del balance de masa y energa del proyecto, por ejemplo:
volmenes de materia prima, cantidad de productos, consumo energtico, etc.

d) Alcance de actividades del proyecto

Se debe identificar y describir las macro actividades que comprende el proyecto (la
realizacin de estas actividades permitirn la obtencin del producto del proyecto). De ser
necesario se debe identificar las actividades que no estn contempladas en el alcance del
proyecto.
e) Entregables del proyecto


Se deben identificar y describir los principales entregables del proyecto.

f) Requerimientos y criterios de aceptacin de los entregables del proyecto

Se deben identificar las condiciones, capacidades o caractersticas (requisitos) que deben
cumplir los entregables del proyecto (incluyendo el producto principal del proyecto) y
establecer los criterios para su aceptacin una vez completados.

g) Restricciones del proyecto

Se deben identificar aquellos factores externos sobre los cuales no se tiene el poder de
influir. Son limitaciones conocidas asociadas o relacionadas con el alcance y que limitan las
opciones del proyecto.

h) Supuestos del proyecto

Se deben identificar aquellos datos o aspectos sobre los cuales se asume un determinado
comportamiento durante la implementacin del proyecto, y que de no ser ciertos podran
afectar a este.


Tabla 1. Ejemplo de Enunciado del Alcance del Proyecto

Informacin
general
Nombre del proyecto:
Desarrollo e Implementacin de un sistema de informacin para la gestin de proyectos de
inversin de YPFB.
Unidad ejecutora.
Direccin Nacional de Tecnologas de la Informacin
Localizacin.
Oficinas de YPFB casa matriz. La Paz - Bolivia
Costo de inversin total del proyecto
$us 500.000,00
Objetivo del
proyecto
Reducir el riesgo de gastos excesivos y retrasos en los cronogramas de ejecucin de proyectos de
inversin de YPFB Casa Matriz, permitindole fijar prioridades, planificar, administrar y evaluar los
proyectos de toda la empresa.
Descripcin del
alcance del
producto
El proyecto permitir disponer de un programa informtico con funcionalidades bsicas y avanzadas
para la gestin de proyectos para un nmero ilimitado de proyectos, hitos, listas de tareas y tareas, sin
lmite en cuanto a perfiles de usuarios, y las siguientes facilidades:

Gestin de calendarios de trabajo.
Existencia de diferentes vistas del proyecto (Gantt, diagramas de red, de recursos,
histogramas, etc).
Gestin de tareas, con niveles de jerarqua y todas las posibilidades de dependencia
necesarias.
Gestin de recursos (tantos humanos como materiales) asignados a un proyecto. Gestin de
costes, aunque de forma bsica.
Gestin de lneas base para la re-planificacin controlada del proyecto.
Funciones de seguimiento de proyectos, ya sea por dedicacin de recursos o simplemente
por avance porcentual
Alcance de
actividades del
proyecto
Anlisis y validacin de requerimientos y caractersticas tcnicas
Diseo del software
Desarrollo e instalacin de prototipo
Realizacin de pruebas
Validacin
Entregables del
proyecto
Documento de Anlisis
Documento de Diseo
Software Desarrollado e Instalado
Reportes de Prueba
Documento de Entrega a Operaciones
Requerimientos
y criterios de
aceptacin de
los entregables
del proyecto
Los requerimientos para los entregables del proyecto son los siguientes:

Permisos de roles de la administracin.
Sistema de mensajes y mensajera instantnea.
Gestin de archivos.
Seguimiento del tiempo.
Sistema de seguimiento de informes, registros de actividades y de los mensajes en formato
PDF.
RSS de mensajes y tareas.
Notificaciones por correo electrnico.
Herramientas de bsqueda y de asignacin de etiquetas.
Importacin de bases de datos.

El criterio de aceptacin es la determinacin de capacidad operacional del entregable a travs de
pruebas con los usuarios.
Restricciones
del proyecto
Adaptacin a la normativa de Proteccin de Datos
Hiptesis del
proyecto
No existe una herramienta informtica similar disponible en el mercado


6.2. Estructura Desglosada del Trabajo (EDT)

La Estructura Desglosada del Trabajo (EDT), conocida tambin como WBS (Work
Breakdown Structure), es una herramienta que se utiliza para subdividir los entregables y
el trabajo del proyecto en componentes ms fciles de manejar (paquetes de trabajo).

Para crear la EDT se deben identificar los entregables principales del proyecto e ir
desagregndolos hasta llegar a los paquetes de trabajo. Una EDT puede estructurarse
en relacin a los entregables, fases o actividades del proyecto. El nmero de niveles de
descomposicin deber permitir una buena planificacin, gestin y control del trabajo sin
llegar a ser tan detallada que aumente innecesariamente las tareas administrativas y no
productivas de gestin. En concreto el paquete de trabajo del ltimo nivel de
descomposicin deber ser tal que:

Pueda ser estimado de forma rpida y precisa (costo y tiempo).
Pueda realizarse en un tiempo corto.
Pueda realizarse sin interrupcin ya que toda la informacin est disponible.
Pueda ser asignado a una persona o grupo especfico de personas.

Una EDT puede representarse mediante una estructura de rbol o estructura de ndice,
cualquiera sea el caso deber incluirse una codificacin que permita identificar
inequvocamente cada componente y el nivel de descomposicin al que pertenece, tal
como se muestran en las siguientes figuras:

Figura 1. Ejemplo Estructura Desglosada del Trabajo (estructura de rbol)



Tabla 2. Ejemplo Estructura Desglosada del Trabajo (estructura de ndice)

1. Proyecto de
Sistema de
Informacin
1.1 Documento
de Anlisis
1.1.1
Especificacin
Funcional
1.1.2
Requerimientos
Funcionales
1.1.3
Requerimientos
No Funcionales
1.2 Documento
de Diseo
1.2.1 Diseo
Funcional
1.2.2 Diseo
Tcnico
1.2.3 Casos de
Prueba
1.2.4
Planificacin
1.3 Software
Desarrollado e
Instalado
1.3.1 Ambiente
de Desarrollo
1.3.2 Mdulo 1
1.3.3 Mdulo 2
1.3.4 Mdulo 3
1.3.5 Mdulo 4
1.4 Reportes de
Prueba
1.4.1 Ambiente
de Pruebas
1.4.2 Pruebas
Integrales
1.4.3 Pruebas
de Aceptacin
de Usuario
1.4.4
Certificaciones
Tcnicas
1.5 Entrega a
Operaciones
1.5.1 Reporte
de Puesta en
Produccin
1.5.2 Pruebas
Posproduccin
1.5.3 Garanta







1. Proyecto de Sistema de Informacin


1.1. Documento de Anlisis
1.1.1. Especificacin Funcional
1.1.2. Requerimientos Funcionales
1.1.3. Requerimientos No Funcionales
1.2. Documento de Diseo
1.2.1. Especificacin de Diseo Funcional
1.2.2. Especificacin de Diseo Tcnico
1.2.3. Diseo de Casos de Prueba
1.2.4. Planificacin del Proyecto
1.3. Software Desarrollado e Instalado
1.3.1. Preparacin de ambiente de desarrollo
1.3.2. Mdulo 1
1.3.2.1. Base de Datos
1.3.2.2. Lgica de Negocio (Middleware)
1.3.2.3. Presentacin e Interfaz con el usuario
1.3.3. Mdulo 2
1.3.3.1. Base de Datos
1.3.3.2. Lgica de Negocio (Middleware)
1.3.3.3. Presentacin e Interfaz con el usuario
1.3.4. Mdulo 3
1.3.4.1. Base de Datos
1.3.4.2. Lgica de Negocio (Middleware)
1.3.4.3. Presentacin e Interfaz con el usuario
1.3.5. Mdulo 4
1.3.5.1. Base de Datos
1.3.5.2. Lgica de Negocio (Middleware)
1.3.5.3. Presentacin e Interfaz con el usuario
1.4. Reportes de Prueba
1.4.1. Ambiente de Pruebas
1.4.1.1. Preparacin del Ambiente de Pruebas
1.4.1.2. Mdulos instalados en el Ambiente de Pruebas
1.4.2. Reportes de Pruebas Integrales
1.4.2.1. Pruebas del Mdulo 1
1.4.2.2. Pruebas del Mdulo 2
1.4.2.3. Pruebas del Mdulo 3
1.4.2.4. Pruebas del Mdulo 4
1.4.3. Reportes de Pruebas de Aceptacin de Usuario
1.4.3.1. Aceptacin del Mdulo 1
1.4.3.2. Aceptacin del Mdulo 2
1.4.3.3. Aceptacin del Mdulo 3
1.4.3.4. Aceptacin del Mdulo 4
1.4.4. Reportes de Certificaciones
1.4.4.1. Certificacin de Aseguramiento de Calidad
1.4.4.2. Certificacin de Seguridad Informtica
1.4.4.3. Otras Certificaciones
1.5. Documento de Entrega a Operaciones
1.5.1. Reporte de Puesta en Produccin
1.5.2. Pruebas Posproduccin
1.5.3. Garanta
1. Proyecto de Sistema de Informacin



6.3. Diccionario de la EDT

El diccionario de la EDT es una herramienta complementaria que contiene la descripcin
de los componentes de la Estructura de Desglosada del Trabajo, incluyendo informacin
relativa al responsable del componente, los entregables, los requerimientos de calidad,
criterios de aceptacin y recursos necesarios para llevar a cabo la tarea, tal y como
muestra el siguiente ejemplo:


Tabla 3. Ejemplo de ficha del Diccionario de la EDT

3.1 Prueba del prototipo por cliente
Identificador y nombre del
componente
3.1 Prueba del prototipo por cliente
Descripcin
Consiste en verificar, mediante pruebas de uso del prototipo, si las
funcionalidades implantadas son al prototipo son correctas, son
excesivas o conviene complementarlas.
Responsable Equipo de prototipado
Entregables
Informe preliminar
Informe definitivo
Maqueta
Requerimientos de calidad y
criterios de aceptacin
El prototipo debe cumplir con los requerimientos recogidos en el
documento de requisitos y contar con la conformidad total del cliente
Recursos
1 tcnico senior
1 programador
Fecha de actualizacin 20 de mayo de 2014




6.4. Lnea Base del Alcance

El alcance del proyecto consiste en: Enunciado del Alcance del Proyecto, la elaboracin de
una Estructura Desglosada del Trabajo (EDT) y la lnea base del alcance. (Figura 1).


Figura 2. Componentes del alcance del proyecto









Enunciado
del Alcance
del
Proyecto
Crear EDT
(WBS)
Lnea Base
del Alcance
Lnea Base del
Alcance











11. GESTION DEL TIEMPO DEL
PROYECTO

7. GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Para la Gestin del Tiempo del Proyecto se deben definir:

Las actividades
Secuencia de actividades (construccin de la Red)
Estimacin de los recursos de cada actividad
Estimacin de la duracin de cada actividad
Desarrollo del cronograma


Figura 4. Fases para la Planificacin del Tiempo de un Proyecto



7.1. Definir las Actividades

Se debe identificar y documentar las acciones especficas para producir los entregables del
proyecto.

7.2. Secuenciar actividades

Se deben identificar y documentar las relaciones de precedencia y dependencia entre
actividades.

7.3. Estimar los Recursos de las Actividades

Se deben estimar los recursos de las actividades, tales como: el tipo y cantidades de
materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. Este
proceso debe ser estrechamente coordinado con el proceso Estimar los Costos (Vase
punto 8.1).

7.4. Estimar la Duracin de las Actividades

Para estimar la duracin de las actividades, se debern establecer la cantidad de perodos
de trabajo necesarios para finalizar cada actividad y los recursos estimados. Para estimar la
duracin de las actividades del proyecto, se deben considerar las siguientes herramientas:
7.4.1. Estimaciones anlogas
Desarrollo
del
Cronograma
Estimar
duracin de
actividades
Estimacin
de recursos
Secuencia
de
actividades
Definir
actividades


La estimacin anloga utiliza parmetros de un proyecto anterior similar, tales como la
duracin, el presupuesto, el tamao, la carga y la complejidad, como base para estimar los
mismos parmetros o medidas para un proyecto futuro.

7.4.2. Estimacin paramtrica

La estimacin paramtrica utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos y otras
variables para calcular una estimacin de parmetros de una actividad tales como costo,
presupuesto y duracin.

7.4.3. Estimacin por tres valores (Mtodo PERT - Program Evaluation and
Review Technique)

La precisin de los estimados de la duracin de la actividad puede mejorarse tomando en
consideracin el grado de incertidumbre y de riesgo de la estimacin. El mtodo PERT utiliza
tres estimados para definir un rango aproximado de duracin de una actividad:

Ms probable (t
M
). Es la duracin de la actividad, en funcin de los recursos que
probablemente se asignarn, de su productividad, de las expectativas realistas de
disponibilidad para la actividad, de las dependencias de otros participantes y de las
interrupciones.

Optimista (t
O
). La duracin de la actividad est basada en el anlisis del mejor
escenario posible para esa actividad.

Pesimista (t
P
). La duracin de la actividad est basada en el anlisis del peor
escenario posible para esa actividad.

El anlisis segn el mtodo PERT calcula una duracin Esperada (t
E
) de la actividad
utilizando un promedio de estas tres estimaciones:

Los estimados de la duracin basados en esta ecuacin (o an en un promedio simple de los
tres valores) pueden proporcionar una mayor exactitud, y los tres valores aclaran el rango de
incertidumbre de los estimados de la duracin.

7.4.4. Anlisis de reserva

El anlisis de reserva para contingencias (denominadas a veces reservas de tiempo o
colchones), puede ser un porcentaje de la duracin estimada de la actividad, una cantidad
fija de periodos de trabajo, o puede calcularse utilizando mtodos de anlisis cuantitativos.


7.5. Desarrollo del Cronograma


El desarrollo del cronograma debe partir de la lnea base del alcance (punto 10.3.) y de la
estimacin de la duracin de las actividades (punto 11.3). El cronograma del proyecto
debe contener, como mnimo, una fecha de inicio y una fecha de finalizacin programadas
para cada actividad, el mismo debe ser presentado en forma grfica, utilizando los siguientes
instrumentos:

7.5.1. Diagrama de hitos

Estos diagramas identifican el momento de inicio o finalizacin de los principales entregables
del proceso.

Figura 5. Ejemplo de diagrama de hitos





7.5.2. Diagrama de barras

Estos diagramas representan mediante barras, las actividades, las fechas de inicio y
finalizacin, as como las duraciones esperadas, como se muestra en la siguiente figura:
















Figura 6. Ejemplo de diagrama de barras (Cronograma Resumen)





7.5.3. Diagrama de red del cronograma del proyecto

Estos diagramas muestran la lgica de la red del proyecto y las actividades del cronograma
que se encuentran dentro de la ruta crtica del proyecto. Estos diagramas pueden
presentarse con el formato de diagrama de red del cronograma en escala de tiempo, como
se muestra en el cronograma detallado en la Figura 7. Este ejemplo tambin muestra cmo
cada paquete de trabajo puede planificarse como una serie de actividades relacionadas
entre s.









Figura 7. Ejemplo de red del cronograma del proyecto (Cronograma detallado)





7.6. Lnea Base del Cronograma

La Lnea Base del Cronograma contempla el punto de referencia original o actual de un
proyecto aprobado, el mismo que sirve para comparar con el desempeo real y determinar la
variacin en los tiempos de ejecucin del proyecto y debe ser establecida a partir del
desarrollo de la red del cronograma.

7.7. Controlar el Cronograma

El control del cronograma permite realizar un seguimiento al estado del proyecto, para
conocer, evaluar el avance del mismo y prever los posibles cambios que pudieran suscitarse
durante el ciclo de vida del proyecto. Las herramientas que permiten medir, comparar y
analizar el desempeo del cronograma son:

7.7.1. Curva S del proyecto global y por componente

La curva S del proyecto permite comparar el proyecto originalmente programado con el
proyecto real ejecutado, y debe ser incluido como una herramienta para realizar el
seguimiento del proyecto. Un ejemplo del mismo se muestra en la Figura 8.









Figura 8. Ejemplo de Curva S Avance Real de Obra




7.7.2. Progreso del proyecto por componente

Se debe presentar el progreso del proyecto en una tabla donde muestre los porcentajes de
avance del proyecto (Ver Figura 9).

Figura 9. Ejemplo Tabla de porcentaje de avance del proyecto

Componente
Factor de
Ponderacin
(%)
Acumulado
al mes
anterior
Mes
actual
Acumulativo
Total
Plan (%) Plan (%) Plan (%)
INGENIERIA DE
DETALLE


PROCURA

CONSTRUCCION

TOTAL



7.7.3. Gestin del valor ganado (EVM - Earned Value Management)

La gestin del valor ganado (EVM) es un mtodo que se utiliza comnmente para la
medicin del desempeo. Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y
cronograma.

7.7.4. Variacin del cronograma (SV Schedule Variance)

La variacin del cronograma (SV) es una medida del desempeo del cronograma en un
proyecto, se utiliza para evaluar la magnitud de variacin con respecto a la lnea base
original del cronograma. La variacin de cronograma (SV) es igual al valor ganado (EV)
menos el valor planificado (PV).

() () ()



7.7.5. ndice de desempeo del cronograma (SPI Schedule Performance
Index)

El ndice de desempeo del cronograma (SPI) es una medida del avance logrado en un
proyecto en comparacin con el avance planificado.

Si: SPI > 1 Indica que la cantidad de trabajo efectuada es menor a la prevista.








































12. GESTION DE COSTOS DEL
PROYECTO

8. GESTION DE COSTOS DEL PROYECTO

Para establecer y estimar los costos asociados al proyecto, se deben considerar la Lnea
Base del Alcance, la EDT, el Cronograma del Proyecto, como puntos de partida.

Los procesos que comprenden la gestin de costos son:

8.1. Estimar los Costos

Consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos monetarios necesarios para
completar las actividades del proyecto. Este proceso debe ser estrechamente coordinado
con el proceso de Estimar los Recursos de las Actividades (Ver punto 7.3).

La estimacin de costos deben expresarse en Dlares Estadounidenses. Las herramientas
que deben ser utilizadas para la estimacin de costos, considerando su oportunidad son:

Estimacin Paramtrica.
Estimacin Ascendente.
Estimacin por Tres Valores.
Anlisis de propuestas para licitaciones.

8.1.1. Curva de requerimientos de recursos (costos)

Permite cuantificar los recursos necesarios para la ejecucin del proyecto, la figura 10
ejemplifica una curva S del requerimiento de recursos.

Figura 10. Ejemplo Curva S para estimacin de costos








8.2. Determinar el Presupuesto

Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o
paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costo autorizada.

Asimismo, deben ser consideradas para la determinacin del presupuesto: las Estimaciones
de los Costos de las actividades, la Lnea Base del Alcance y el cronograma del proyecto,
como las ms destacables y que fueron definidas en los apartados anteriores.

8.2.1. Lnea base del desempeo de costos

Se debe establecer y definir la Lnea Base del Desempeo de Costos que debe ser
estrechamente coordinado con el proceso de Desarrollo del Cronograma, de manera que
puedan realizarse paralelamente. La Lnea Base de Costos se utiliza para medir, monitorear
y controlar el desempeo global del costo del proyecto y se representa como una Curva S,
tal como se ilustra en la Figura 11.

Figura 11. Ejemplo de Lnea Base Costo, Gastos y Requisitos de Financiamiento




8.2.2. Presupuesto por componente

Se debe realizar un cuadro resumen por componente de los costos incurridos en el proyecto,
los mismos que servirn para realizar el control respectivo. (Vase Figura 12)




Figura 12. Ejemplo de presupuestos por componente




8.2.3. Fuentes de financiamiento del proyecto

Esta relacin de fuentes debe indicar la procedencia del financiamiento con el que el
proyecto se ejecutar. (Figura 13).

Figura 13. Ejemplo de fuentes de financiamiento

Ente Financiado
Monto Financiado
(En $us)
Condiciones

Tasa de inters
(%)
Y.P.F.B.
Corporacin

Banco Central de
Bolivia

TOTAL


8.3. Controlar los Costos

El control de costos deber ser considerado tomando en cuenta la Lnea Base del
Desempeo de Costos. Como herramienta para el control de los costos se debe considerar:





8.3.1. Gestin del valor ganado (EVM)

La gestin del valor ganado (EVM) es un mtodo que se utiliza comnmente para la
medicin del desempeo. Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y

cronograma. La EVM establece y monitorea tres parmetros clave para cada paquete de
trabajo y cada cuenta de control:

Valor planificado (PV). El valor planificado (PV) es el presupuesto asignado al
trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la
estructura de desglose del trabajo. Incluye el trabajo detallado autorizado, as como el
presupuesto para dicho trabajo autorizado, que se asigna por fase durante el ciclo de
vida del proyecto.

Valor ganado (EV). El valor ganado (EV) es el valor del trabajo completado
expresado en trminos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una
actividad del cronograma.

()

Costo real (AC). El costo real (AC) es el costo total en el que se ha incurrido
realmente y que se ha registrado durante la ejecucin del trabajo realizado para una
actividad o componente de la estructura de desglose del trabajo.


ndice de desempeo del costo (CPI). El ndice del desempeo del costo (CPI) es
una medida del valor del trabajo completado, en comparacin con el costo o avance
reales del proyecto.

CPI < 1.0 indica un sobrecosto con respecto al trabajo completado.
CPI > 1.0 indica un costo inferior con respecto al desempeo a la fecha.

Los tres parmetros (valor planificado, valor ganado y costo real) deben ser monitoreados e
informados peridicamente.
























13. GESTION DE RIESGOS DEL
PROYECTO


9. GESTION DE RIESGOS DEL PROYECTO


9.1. Plan de Gestin de Riesgo

Es el proceso de definir cmo llevar a cabo las actividades de gestin de riesgos para un
proyecto. La principal ventaja de este proceso es que se asegura de que el grado, tipo y
visibilidad de la gestin de riesgos son proporcionales a los riesgos y la importancia del
proyecto para la organizacin.

9.2. Identificacin de los Riesgos y Anlisis Cualitativo

Es el proceso de determinar qu riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus
caractersticas. La principal ventaja de este proceso es la documentacin de los riesgos
existentes y el conocimiento y la capacidad que proporciona al equipo del proyecto a
anticipar acontecimientos.

Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos es el proceso de priorizacin de riesgos para
otros anlisis o acciones, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y el
impacto. La principal ventaja de este proceso es que permite a los administradores de
proyectos reducir el nivel de incertidumbre y de centrarse en los riesgos de alta prioridad.


9.3. Anlisis del Riesgo

El anlisis del riesgo consiste en determinar impactos y sus probabilidades para sucesos
de riesgo identificados, teniendo en cuenta la presencia y la eficacia de todos los
controles existentes. Los impactos y sus probabilidades se combinan despus para
determinar un nivel de riesgo.


9.4. Evaluacin del Riesgo

La evaluacin del riesgo implica la comparacin de niveles estimados de riesgo con los
criterios de riesgo definidos, con objeto de determinar la importancia del nivel y tipo de
riesgo. El producto de esta etapa es el registro de los riesgos identificados, causas,
niveles de probabilidad e impacto, y nivel del riesgo a ser tratado.










Figura 14. Ejemplo de Plantilla de valoracin y registro de riesgos, causas y controles


Figura 15. Ejemplo de Plantilla de valoracin y registro de probabilidad, impacto nivel
de riesgo

Figura 16. Ejemplo de Mapa de Riesgos y niveles resultantes


9.5. Respuesta a los Riesgos (Tratamiento del riesgo)

N Riesgo CAUSA
EXISTE ALGN
TIPO DE
CONTROL
1.SI
2.NO
DESCRIPCIN
VALORACIN
DEL CONTROL
1.MALO
2.REGULAR
3.BUENO
R1
Fuertes Lluvias no
previstas que
imposibilitaron ingreso
de maquinaria
Lluvias que superaron por dems el promedio resgistrado
en estaciones pluviomtricas (en 5 aos - segn SENAMHI).
1
Reportes del
SENAMHI
2
CONTROL
Indicador de
frecuencia
de
ocurrencia
PROBABILIDAD IMPACTO
NIVEL DE
RIESGO
1/5=20%
ocurre 1 vez
cada 5 aos
aprox.
2
Improbable
4
Mayor
ALTO
PROBABILIDAD 1 2 3 4 5
1
2
R2 R1
3
R3
4
5
I M P A C T O

El tratamiento del riesgo deber estar coordinado y llevado a cabo por los interesados
para lograr la reduccin del riesgo, siguiendo un cronograma y sus respectivas
actividades, una vez que se realizan las acciones, se pueden preparar pruebas o un
nuevo reconocimiento (retroalimentacin) de la valoracin de los riesgos.

El producto de esta etapa es un plan y cronograma de mitigacin de los riesgos
identificados.

Figura 17. Ejemplo Plantilla de valoracin y registro de Planes y Acciones de
Mitigacin




9.6. Control y Seguimiento de Riesgos

Como parte del proceso de gestin del riesgo, los riesgos y los controles se deben
monitorear y revisar de manera regular, con objeto de verificar que se han logrado los
resultados previstos y proceder segn el caso con la retroalimentacin.

El producto de esta etapa es un documento de seguimiento.









Descripcin Actividad DESDE HASTA Contacto PROBABILIDAD IMPACTO
NIVEL DE
RIESGO
Realizar trabajos de
bombeo de agua y cambio
de material saturado, en
aquellas reas donde se
tenan zanjas abiertas,
fundaciones en proceso.
1) Bombeo de agua
acumulada
2) Cambio de material
saturado
02/01/2014 31/01/2014
Luis
Marquez
2
Improbable
3
Moderado
MEDIO
TIEMPO
NIVELES POST-MITIGACIN MITIGACIN









14. GESTION DE ADQUISICIONES
DEL PROYECTO


10. PLAN DE ADQUISICIONES

Los procesos de Gestin de las Adquisiciones del Proyecto implican acuerdos, incluyendo
contratos, que son documentos legales entre un comprador y un vendedor.

Un contrato de adquisicin incluye los trminos y condiciones, y puede incorporar otros
elementos que el comprador especifica en cuanto a lo que el vendedor debe realizar o
proporcionar.

10.1. Plan de Gestin de Adquisiciones

El Plan de Gestin de Adquisiciones es el proceso de documentar las decisiones de compra
del proyecto, especificando el enfoque, y la identificacin de los posibles vendedores. El Plan
de Gestin de Adquisiciones requiere los siguientes documentos:

Plan de Gestin del Proyecto
Registros de riesgo
Cronograma del proyecto
Estimaciones de los Costos de las Actividades

Las herramientas utilizadas para el Plan de Gestin de Adquisiciones, son:

Anlisis del Hacer y Comprar
Juico de Expertos
Investigacin de Mercados
Reuniones

Los resultados o salidas del Plan de Gestin de Adquisiciones, sern:

Plan de Gestin de Adquisiciones (Tipo de licitacin, normas, fechas, presupuesto)
Solicitudes de cambio
Actualizaciones de los documentos del proyecto


En la siguiente tabla se muestra un ejemplo de adquisiciones:



Figura 18. Ejemplo de Tabla de adquisiciones


10.2. Efectuar las Adquisiciones

Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor, y la
adjudicacin de un contrato.

Durante el proceso el equipo del proyecto recibir las ofertas o propuestas y se aplicarn los
criterios de seleccin previamente definidos, para seleccionar uno o ms proveedores.

Las herramientas a utilizarse son las permitidas en la normativa de adquisiciones y
contrataciones de YPFB.


10.3. Controlar las Adquisiciones

Las herramientas utilizadas para realizar el control de cambios, son:

Sistema de control de cambios.
Revisiones del desempeo de las adquisiciones.
Sistema de gestin de registros. (Cdigos de identificacin de registros)

10.4. Cerrar las Adquisiciones

Es el proceso de completar cada contratacin. La principal ventaja de este proceso es que
documenta los acuerdos y la documentacin relacionada para referencia futura.

Las herramientas utilizadas para el cierre de adquisiciones, son:
Auditoras de adquisiciones

Negociaciones de adquisiciones
Sistema de gestin de expedientes

11. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK).
BS ISO 21500:2012 Guidance on Project Management.
UNE ISO Gua 73-2010: Vocabulario de Gestin del Riesgo
Procedimiento para Control de Riesgos PCR-001















PROCESO DE
CONTROL Y
MONITOREO
DEL PROYECTO


1. CAUSAS Y RETRASOS DEL PROYECTO

Se deben indicar las causas de los retrasos del proyecto, los mismos que debern ser
debidamente justificados, y segn sea posible se debe adjuntar documentacin de respaldo.
Los motivos de retrasos debern de tambin incluidos y analizados mediante un diagrama de
paralelo de Gantt.

2. DESVIACIONES Y/ CAMBIOS DEL PROYECTO

Todo cambio o desviacin del proyecto deber ser previamente comunicado a YPFB
Corporacin para su respectiva aprobacin o no, con las debidas justificaciones del caso.

3. ACCIONES CORRECTIVA Y PREVENTIVAS

Se deben establecer las acciones correctivas a los cambios realizados en el proyecto.
Asimismo prevenir los cambios futuros que pudieran realizarse al proyecto.