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Seja Bem Vindo!

Curso
Treinamento e
Desenvolvimento
Carga horria: 50hs








2

Dicas importantes

Nunca se esquea de que o objetivo central aprender o
contedo, e no apenas terminar o curso. Qualquer um termina, s
os determinados aprendem!

Leia cada trecho do contedo com ateno redobrada, no se
deixando dominar pela pressa.

Explore profundamente as ilustraes explicativas disponveis,
pois saiba que elas tm uma funo bem mais importante que
embelezar o texto, so fundamentais para exemplificar e melhorar
o entendimento sobre o contedo.

Saiba que quanto mais aprofundaste seus conhecimentos mais
se diferenciar dos demais alunos dos cursos.

Todos tm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento
que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem diferencia os
alunos certificados dos alunos capacitados.

Busque complementar sua formao fora do ambiente virtual
onde faz o curso, buscando novas informaes e leituras extras,
e quando necessrio procurando executar atividades prticas que
no so possveis de serem feitas durante o curso.

Entenda que a aprendizagem no se faz apenas no momento
em que est realizando o curso, mas sim durante todo o dia-a-
dia. Ficar atento s coisas que esto sua volta permite encontrar
elementos para reforar aquilo que foi aprendido.

Critique o que est aprendendo, verificando sempre a aplicao
do contedo no dia-a-dia. O aprendizado s tem sentido
quando pode efetivamente ser colocado em prtica.




3

Contedo

Conceituao de Treinamento e Desenvolvimento e suas Diferenas 5
Os Objetivos do Treinamento 10
Os Propsitos do Treinamento 11
Transmisso de Informaes 12
A Modificao de Atitudes 14
Programas de Treinamento 14
Tipos de programas de treinamento 17
Levantamento e Anlise das Necessidades de Treinamento 19
Remunerao 29
Modalidades de Remunerao 36
Motivao 40
Incentivos 41
Benefcios 42
Motivao e Trabalho em Equipe 44
O Modelo da Hierarquia das Necessidades Humanas 47
Teoria dos Fatores de Herzberg 50
Teoria X e Teoria Y de McGregor e a Teoria Z de Ouchi 52
A Teoria Contingencial de Vroom 55
A Abordagem Fenomenolgica da Logoterapia de Viktor Frankl 56
A Programao Neurolingstica-PNL: A Comunicao Humana 58
A Metodologia do Coaching de Ferdinand Fournies (1990) 60
A Energizao / Empowerment de Byham (1990) 61
Bibliografia/Links Recomendados 64








4











































5

Conceituao de Treinamento e
Desenvolvimento e suas Diferenas

A conceituao dos termos treinamento e desenvolvimento
muito complexa, fazendo com que haja muitas posies de autores
sobre o tema.
Walther (apud LOUREIRO, 1997) argumenta que treinamento a
adaptao do nosso organismo a certas condies particulares de
funcionamento, considerando-o, ao mesmo tempo, mecnico,
fisiolgico e psicolgico, pois uma necessidade iniludvel, para o
adequado rendimento do trabalho. Treinamento um ato intencional
de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem.
Segundo Chiavenato (1987), o treinamento um processo
educacional que aplicado de forma sistemtica e organizada,
atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidade em funo de objetivos definidos.
Chiavenatto (1988), afirma ainda que treinamento a educao
profissional que prepara o homem para um cargo ou funo.
Segundo Pontual (apud BASTOS, 1991), a educao dirige-se ao
homem na sua totalidade, enquanto o treinamento volta-se para a
situao do trabalho.
Para Joder (apud LOUREIRO, 1997), um meio para desenvolver a
fora de trabalho dentro dos cargos particulares.
De acordo com Stoner (1985), o treinamento visa a melhorar as
qualificaes no trabalho. Na viso de Flippo (1978), seu argumento
de que treinamento o ato de aumentar o conhecimento e percia
de um colaborador para o desempenho de um determinado cargo ou
trabalho. Goldstein (1991), define treinamento como a aquisio
sistemtica de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou
habilidades, que resulta em melhoria do desempenho do trabalho.
Torpey (apud LOUREIRO, 1997), coloca que no ambiente de trabalho,
no existe a alternativa entre treinar e no treinar, pois
algumtreinamento, ao menos de carter informal, tem lugar
necessariamente, mesmo quando nenhum plano tenha sido
formulado para a transmisso de conhecimentos. Na ausncia de
algum tipo de treinamento, o meio de trabalho freqentemente
6

caracterizado por alta incidncia de acidentes, desperdcio excessivo,
ineficincia, erros, elevada taxa de absentesmo, queixas e
descontentamento inadequada das capacidades individuais.
Nas palavras de Minicucci (1978), treinamento um esforo
planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os
indivduos a desenvolverem suas capacidades.
Beach (apud LOUREIRO, 1997) conceitua treinamento como o
procedimento organizado pelo qual as pessoas adquirem
conhecimentos e/ou habilidade para um propsito definido, tendo
como objetivo fazer com que os treinandos adquiram habilidades,
conhecimentos ou atitudes para soluo de problemas na situao de
trabalho.
Segundo Warren (apud LOUREIRO, 1997), as aes de treinamento
contribuem para o desenvolvimento de pessoal da mesma maneira
que os sistemas de comunicao, as campanhas de motivao e as
polticas da organizao, os quais so usados pela organizao para
mudar o comportamento de alguns de seus membros. Este autor
estabelece as diferenas bsicas entre treinamento e
desenvolvimento, conforme descrito a seguir.
o treinamento lida com necessidades decorrentes, enquanto que o
desenvolvimento lida com necessidades previsveis.
treinamento orientado para o cargo, enquanto que o
desenvolvimento orientado para o indivduo.
treinamento lida usualmente com requisitos de tarefas especficas,
enquanto que o desenvolvimento lida com necessidades
organizacionais ou com tarefas complexas.
Stahl (1962 apud LOUREIRO, 1997) utiliza os dois termos como
sinnimos, quando afirma que em qualquer poltica de pessoal o
desenvolvimento e o treinamento so obrigados a ocuparem um lugar
de destaque, sendo um aspecto essencial da direo do esforo
humano e, como tal, mais efetivo quando planejado, sistematizado
e avaliado.
Segundo Macian (1987):
1. O processo de treinamento s ser legtimo na medida em que
atue como instrumento de autodescoberta e de libertao do
7

potencial interior de cada indivduo.
2. O treinamento deve ser visto como um instrumento implementador
de procedimentos mais racionais, mais eficazes e mais qualificados,
porm sempre voltados para o desenvolvimento individual.
3. Os programas de treinamento devem reforar o trabalho de
autoformao dos indivduos, o que se produz quando as propostas
se constituem em processos eminentemente educativos.
4. O planejador de treinamento deve possuir a capacidade de bem
diagnosticar situaes a qualificao primeira a ser exigida de quem
pretenda planejar um treinamento.
5. O planejamento de programas de treinamento deve ser feito com
muita prudncia, tanto em relao aos objetivos a atingir quanto s
expectativas que possa criar.
6. O planejador deve tomar algumas precaues que se inserem em
alguns procedimentos, tais como, estabelecer a relao
custo/beneficio, em funo da realidade existente e dos objetivos
propostos, envolver os escales decisrios no compromisso com o
treinamento, oferecer vrias alternativas de soluo para os
problemas, elencando e hierarquizando, em cada uma delas, as
vantagens e desvantagens de sua adoo.
7. A programao de treinamento consiste na coordenao de todos
os planos relativos s diferentes esferas de deciso previstas no
planejamento. Recomenda que cada unidade estruture criativamente
seus esquemas de ao.
8. Alerta para alguns aspectos gerais da programao de treinamento
que devem ser observados: programas j prontos, embora
adequados em algumas situaes, podem proporcionar resultados
ilusrios, na medida em que no forem adequadamente estudados;
programas de treinamento caros s se justificam se o grupo para o
qual forem aplicados for suficientemente grande para reduzir o custo
individual do treinamento; a programao de treinamento deve
conter dados esclarecedores que justifiquem sua implementao; a
postura do avaliador um dado bastante significativo no processo de
avaliao dessas aes de treinamento.
9. Alerta quanto avaliao do treinamento: confiar exclusivamente
nos dados da avaliao imediata, contagiar-se com o entusiasmo dos
participantes, dando s sesses um valor superestimado,transformar
o processo de avaliao em arma do instrutor.
Boog (1994) distingue os termos treinamento e desenvolvimento de
recursos humanos utilizando seis caractersticas.
8

Spector (2002) na avaliao de um Programa de Treinamento,
classifica os critrios de treinamento em dois nveis importantes, um
dos quais o critrio do nvel de desempenho que indica quais so os
efeitos do treinamento no desempenho da pessoa em seu ambiente
de trabalho.
Spector (2006) correlacionou mtodos de treinamento e vantagens
que os mesmos apresentam:

Segundo Muchinsky (2004), a estratgia de treinamento na qual o
novo funcionrio tutorado, durante um longo tempo, por um
funcionrio mais experiente denomina-se sistema aprendiz.
Quadro: Diferenas entre treinamento e desenvolvimento de
recursos

9


Fonte: [Adaptado de Boog (1994, p.16)].


Pode-se considerar, ento, que a expresso desenvolvimento de
recursos humanos mais abrangente que a de treinamento, apesar
de que na prtica, as duas expresses muitas vezes se confundem.
A abertura para a experincia um dos aspectos da personalidade
que o ser humano utiliza para adquirir conhecimentos.

10

uma funo da administrao organizacional, cujo objetivo principal
o desenvolvimento dos membros da organizao. um ato
intencional de fornecer meios para proporcionar aprendizagem.
Os Objetivos do Treinamento

Toda organizao possui objetivos gerais que podem ser atingidos a
curto, mdio e longo prazo, ainda que no os apresente formalmente
e estabelecem outros objetivos especficos, relacionados mais
facilmente.
Dever ter esses objetivos bem delineados e facilmente
apresentados, pois de fundamental importncia para qualquer
sistema de treinamento, pois o treinamento deve ser utilizado como
uma das estratgias para a consecuo dos objetivos gerais e
especficos.

A considerao de treinamento como um subsistema da
administrao de recursos humanos demanda a considerao, na
definio de seus objetivos, dos objetivos do sistema maior. O
treinamento no pode ser bem sucedido se for considerado como
uma funo isolada dentro da organizao. Dever, para ter sucesso,
ser uma parte cuidadosamente planejada de um programa integrado
da organizao.

11


Da a necessidade de integrar o treinamento s demais atividades
organizacionais a fim de que a mesma consiga atingir seus objetivos.
Os Propsitos do Treinamento

A operao efetiva de qualquer empreendimento ou sistema exige
que os indivduos neles includos aprendam a desempenhar as
atividades de suas ocupaes a um nvel de satisfao de proficincia.
Mas, uma organizao eficiente, tambm, requer a existncia dentro
de seu quadro de colaboradores, de um grupo de indivduos
capacitados para aceitar responsabilidades maiores, para deslocarem-
se a outras funes, com razovel facilidade. Isto exige o
desenvolvimento de pessoal em reas que podem ser para futuras
posies. Desse modo, uma organizao precisa dar oportunidades
para o contnuo aperfeioamento dos colaboradores, no somente em
suas funes atuais, como tambm para desenvolver suas
capacidades para outras funes s quais podem ser posteriormente
considerados.

Num sentido mais amplo, o treinamento pode ser considerado um
esforo planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar
os indivduos a desenvolverem suas capacidades.
Eles so recursos definidos no sentido de ajudarem os colaboradores
a aprenderem o mtodo certo de trabalho, a alcanarem um nvel
satisfatrio de desempenho de trabalho e a adquirirem capacidades
que podero ser valiosas para possveis ocupaes futuras. No caso
de determinados tipos de contedos a ser aprendido, o treinamento
organizado poder resultar no somente numa aprendizagem mais
12

eficiente, como tambm, num maior volume de aprendizagem, do
que a aprendizagem no planejada atravs da experincia normal.
Contudo, para atingir os seus propsitos, o programa de treinamento
deve ser estabelecido em princpios e prticas corretas que
contribuam realmente para a aprendizagem humana. Embora muitos
programas tenham essa conotao, outros no o so. A inpcia de
alguns programas provavelmente pode ser, em parte, atribuda
popularidade dos aspectos do treinamento nas ltimas duas ou trs
dcadas.
Devido promoo sbita de programas de treinamento, algumas
organizaes operam na base de uma filosofia de no ficarem atrs
das concorrentes, estabeleceram programas simplesmente porque
era o que devia ser feito, e no para atender uma necessidade real
de suas organizaes.

Muitos programas so dirigidos para o aperfeioamento do
conhecimento e das habilidades que sero teis para os
colaboradores, no desempenho de suas ocupaes atuais ou futuras.
Este treinamento comumente orientado para o trabalho e uma
observao especfica deve ser feita quanto s habilidades. Embora
este termo seja considerado quase sempre em relao apenas s
habilidades manuais, recomenda-se que seja considerado num
contexto maior, incluindo habilidades tais como as subentendidas nas
relaes humanas, superviso, atividades da organizao, de
planejamento, e outras relacionadas.
Transmisso de Informaes

O propsito de alguns programas de treinamento orientado mais
para a transmisso de informaes gerais do que as informaes
sobre o trabalho, tais como informaes sobre a organizao, seus
produtos e servios, sua organizao e polticas.
13

Eles devero ultrapassar a simples transmisso e aprendizagem de
conhecimentos necessrios, realizao de determinado trabalho, o
que geralmente acontece em muitas organizaes, para atingirem
uma dimenso maior, ou seja, a formao de atitudes, integrao das
pessoas s tarefas e, conseqentemente s metas da organizao.
O ritmo acelerado das mudanas das tecnologias de informao
uma das caractersticas mais notveis do mundo contemporneo. O
e-learning (ead) tem sido muito utilizado atualmente. O
desenvolvimento na rea de informtica (hardware, software e
servios) tornou possvel armazenar, organizar e manipular grandes
volumes de dados em computadores.
O domnio dessas mudanas sem dvida, condio essencial para
que as organizaes participem em situao favorvel das
transformaes em curso.
Sob essa tica as organizaes necessitam treinar seus recursos
humanos, para transformar essas informaes em conhecimento.
Assim, os programas de treinamento devem apresentar um
panorama de capacitao na rea e, a partir dessas informaes,
identificar eventuais lacunas existentes e sugerir mudanas. Devem
formar equipes de alto desempenho, com competncia para analisar
informaes e desenvolver vises crticas relacionadas ao ambiente
interno e externo da organizao, bem como utilizar informaes de
forma adequada para a tomada de deciso, para o planejamento de
curto, mdio e longo prazo.
A organizao que no compreender e no assimilar a importncia de
se dominar a informao, no conseguir entender de que maneira
essa informao pode provocar mudanas em sua estrutura.

14

A Modificao de Atitudes


Os programas de treinamento devem propiciar condies para uma
anlise da prpria cultura organizacional, uma vez que podero
mudar os valores, as crenas e os conceitos bsicos de uma
organizao. Isto , se o clima organizacional manifesta-se como de
insegurana geral, o momento no oportuno para a implementao
de um programa de treinamento, como tambm, quando a
organizao vivencia um clima de transformaes estruturais globais,
que por si s afetam em alta escala os seus colaboradores.
O programa de treinamento que envolve mudanas de atitudes,
comportamento, est intimamente relacionado com a cultura
organizacional e deve prever para sua otimizao que, a par desta
mudana individual, profissional e grupal dele decorrente,
concomitantemente, ocorrer s devidas mudanas na cultura
organizacional.
Deste modo, a organizao deve ter em mente que uma mudana
organizacional desencadeia uma srie de modificaes conseqentes,
exigindo planejamento e coordenao globais, o que deve ser levado
em conta pelo programa de treinamento. Se os programas de
treinamento no estiverem orientados na direo das mudanas,
tendero a contribuir muito pouco para o desenvolvimento da
organizao.
Programas de Treinamento

notria a inundao no mercado de programas de
treinamento,oferecidos pelas organizaes especializadas no Pas.
Esses programas enfocam, de modo geral, com maior ou menor
nfase, os nveis de desenvolvimento do indivduo, enquanto pessoa
15

humana; do indivduo especialista da rea, e do indivduo enquanto
responsvel pela direo de determinado empreendimento.
Entretanto, tendem a perder de vista o contexto organizacional e as
implicaes scio-culturais, polticas e econmicas do ambiente
organizacional. Em outras palavras, no tem proporcionado aos
participantes uma viso estratgica, atravs de orientao mais geral
e ampla de que possa dispor como referencial para fundamentar sua
ao a nvel externo e interno.
Assim sendo, estes programas devem estar condicionados realidade
de cada organizao e se consistir numa atividade orgnica, com
caractersticas prprias, destinadas a atender as necessidades e
interesses das mesmas. Precisam ter programas de treinamento
convenientemente estabelecidos.
Normalmente, as organizaes, tm tendncias a pouca
agressividade com relao ao levantamento real das necessidades de
treinamento e, em geral, submetem-se s presses externas e
internas para o desenvolvimento das atividades, acomodando
demandas e ofertas de acordo com as circunstncias habituais de
deciso.
As organizaes em treinamento enfrentam dilemas entre a sua
necessidade e o nus de sua aplicao. Do lado econmico, a
necessidade de implantar novas tecnologias, novos padres de
recursos e disponibilidade de conhecimento, para fazer frente s
tarefas que requerem, por sua vez, pessoal qualificado e com
conhecimento para lidar com as inovaes tecnolgicas; e, do lado
social, a necessidade de implantar novos valores de modernizao,
aspiraes, objetivos dos indivduos e progresso, os quais devem ser
levados em conta para que objetivos organizacionais sejam atingidos.
As resistncias ao treinamento pelas organizaes so provenientes
de dificuldades em alterar uma estrutura de valores e uma estrutura
de poder. O treinamento constitui um processo de mudana, que
pode causar rupturas em ambas, exigindo adaptao. Constitui um
processo de conflitos entre a ao para a inovao e as resistncias
para a manuteno do status quo.
16

Por isso, a atividade de treinamento implantada de forma isolada.
Os setores responsveis pela formao so colocados parte nos
organogramas, para que a atividade de treinamento seja implantada
de forma isolada pelo seu teor crtico, e que o mesmo interfira o
mnimo possvel na estrutura estabelecida.
Estas dificuldades so geralmente impostas por pequenos grupos que
conseguiram influenciar de tal maneira sobre a organizao, que
impuseram o estabelecimento de regras que impede a entrada de
novos valores. Contudo, os elementos antigos vo ficando fechados
entre si, enciumados, donos dos grupos, sozinhos para o trabalho e
acabam reclamando, injustamente, que as pessoas da comunidade
no participam, no colaboram e no trabalham para o bem de todos.
Por causa disso, uma poltica de treinamento deve seguir as
seguintes recomendaes:
Uma poltica de treinamento no pode ser uma poltica isolada, deve
estar estreitamente ligada ao planejamento organizacional.
Deve guardar consistncia interna com outras reas, deve ser
consistente externamente e integrada ao planejamento estratgico
(objetivos, metas e resultados) e ao planejamento operacional
(tecnologia, processo de produo e apoio).
A poltica de treinamento deve considerar prioritariamente o futuro.
As organizaes e os indivduos mudam e, portanto, necessrio
diagnosticar necessidades futuras para satisfaz-las adequadamente,
assim:


17

Tipos de programas de treinamento

Para dar uma viso geral da srie de programas de treinamento
existentes, trs tipos mais comuns sero descritos sucintamente:
treinamento de orientao, treinamento na ocupao, e treinamento
fora da ocupao.

a) Treinamento de orientao

O Programa de Treinamento de orientao determinado a orientar
novos colaboradores (e, em alguns casos, colaboradores atuais)
sobre a organizao. Em particular, o seu propsito dar informaes
sobre a organizao tais como sua organizao, histria, produtos ou
servios, polticas, processo e pessoal. Tais informaes podem
induzir o desenvolvimento de atitudes favorveis por parte dos
colaboradores e, tambm, podem ajudar os novos a tornarem-se
mais eficientes em suas funes, devido ao seu conhecimento de
elementos, tais como: polticas, processos e relaes organizacionais.

b) Treinamento na ocupao

A maior parte do Treinamento na Ocupao ministrado no prprio
cargo, onde novos colaboradores esto sendo treinados. A instruo
pode ser dada, em alguns casos, por seus supervisores e, em outros
casos, por um instrutor, assim o treinamento tem maior
probabilidade de ser ajustado ao colaborador, de ser relacionado ao
trabalho e de ser convenientemente localizado.
indicado quando se quer aproximar ao mximo o ambiente de
trabalho ao ambiente de treinamento, o que permite solucionar o
problema da transferncia do treinamento para o trabalho. Sendo
assim, tem suas vantagens, pois treina o indivduo na situao real
de trabalho, o que virtualmente elimina o possvel problema de
transferncia de aprendizagem.
Por outro lado, onde este treinamento considerado casualmente e
visto como um transtorno pelo colaborador, seus efeitos podem
deixar muito a desejar.
Porm, este treinamento pode ser bastante eficaz se for apropriado
em relao natureza da ocupao, dado sob forma de um programa
18

bem formulado e sistemtico e, preferivelmente, se administrado por
um instrutor especializado e no pelo supervisor.
Outra vantagem interessante que o treinamento pode ser realizado
no prprio ambiente de trabalho, utilizando-se as mesmas condies
fsicas, os mesmos equipamentos e material do dia-a-dia do
colaborador, podendo o colaborador acompanhar as mudanas
ocorridas na tecnologia e procedimentos do trabalho e o treinamento
no se desenvolve numa situao artificial, fsica ou psicolgica.
Como desvantagem, uma vez que o treinamento utiliza equipamentos
e instrumentos da prpria organizao, poder haver uma perda
econmica, pois se forem muito caros a sua manuteno exigir
pessoal especializado.
Este tipo de treinamento destina-se a qualquer clientela, no sendo
limitado a cargos, tempo de servio dos servidores etc. Para Montana
(1999), pode ser utilizado ainda nos casos de integrao para novos
colaboradores, treinamento de aprendizes, estgios, residncias,
assistncias, bolsa de estudos, rotao de cargos, reunies
departamentais e cursos patrocinados pela organizao. Como
limitao ser preciso uma certa experincia no ambiente de trabalho
para que o treinamento tenha xito.
Assim, pode-se observar que os ingredientes-chave para um
Treinamento na Ocupao so, acima de tudo, critrios de
desempenho e responsabilidade bem definidos, envolvimento de
todos, e sensibilidade s necessidades do treinando como ser
humano.

c) Treinamento fora da ocupao

Algumas vezes, o treinamento no pode ser bem administrado na
prpria ocupao, como por exemplo, quando novos colaboradores,
ainda no treinados, podem danificar equipamentos ou materiais,
ferirem a si prprios ou aos outros, ou quando a natureza do prprio
treinamento dificultar indevidamente as operaes.
Este tipo de treinamento pode ser realizado numa situao de
trabalho com equipamentos e instalaes similares ou idnticas aos
usados diariamente.
19

Podem ser usados para o aperfeioamento da eficincia desse pessoal
em suas ocupaes atuais, ou para o seu desenvolvimento para
nveis e cargos futuros. ideal, pois retira o colaborador das tenses
e das exigncias permanentes do local de trabalho, fazendo com que
o mesmo se concentre melhor na aprendizagem, podendo interagir
com os colaboradores de outras organizaes, onde podero trocar
experincias sobre o trabalho.
Esta forma de treinamento apresenta custos elevados, pois precisar
do uso de equipamentos similares aos da organizao e instrutores
especializados.
Stoner (1985) acrescenta que este tipo de treinamento pode
concentrarse inteiramente em sala de aula, com seminrios,
prelees e filmes de treinamento.
Em uma organizao moderna o treinamento, tanto prvio como em
servio, constitui uma pea chave para o seu sucesso.
A simulao um mtodo de treinamento que destina-se a reproduzir
as caractersticas essenciais do mundo real necessrias para produzir
o aprendizado e a transferncia.
Levantamento e Anlise das Necessidades de
Treinamento


Algumas pesquisas apontam para o fato de que apesar da sua
importncia apenas uma pequena parcela das empresas privadas
utilizam a avaliao de necessidade de treinamento.
20

Segundo Octvio Paulo Manso Bastos, no captulo Diagnstico e
Avaliao de T & D: Processo de T & D, o levantamento de
necessidades de treinamento deve ser pautado em planejamento da
pesquisa, meios de levantamento e diagnstico para se afastar as
eventuais resistncias a elaborao de um diagnstico.
A avaliao de necessidades de treinamento conduzida para
determinar quais funcionrios precisam de treinamento e que
contedo ele deve ter, pode garantir que os recursos de treinamento
sejam bem empregados em reas em que de fato se necessite de
treinamento.
De acordo com Goldstein (1993), a avaliao das necessidades deve
considerar os nveis da organizao, do trabalho e da pessoa.

Os tipos de anlise

Assistir a organizao, atravs de seu rgo de treinamento, a
identificar quais so as necessidades de treinamento e quais sero os
custos necessrios para fazer frente ao mesmo. bom lembrar que o
diagnstico das necessidades de treinamento deve constituir num
processo meticuloso e apoiado em fatos concretamente apurados.
Entrevistas com os diretores e supervisores um dos meios de
apurao de necessidades de treinamento.
21


Assim, deve-se levar em conta essas recomendaes, pois essas
falhas podem comprometer os resultados da anlise das necessidades
de treinamento.
A determinao das necessidades de treinamento alm das razes
prprias da organizao, tambm se torna indispensvel, pela fora
de motivos externos, como o progresso tecnolgico, o mercado de
trabalho e o desenvolvimento econmico, entre outros. Desta forma,
uma anlise de necessidade de treinamento conduzida
apropriadamente rende informaes teis para o desenvolvimento de
objetivos institucionais e critrios de treinamento.
A identificao dessas necessidades deve envolver toda a
organizao, inclusive a alta administrao, pois envolve aspectos
ligados a planos de diretores, diretrizes, poltica administrativa, etc.,
que uma vez mal elaborados constituem causas de desajustamentos
e ineficincias, que comprometem a organizao. Deve-se fazer com
que os mesmos tenham uma mentalidade de treinamento, imbuindo-
se cada qual de um critrio de avaliao das necessidades de
treinamento, pois cabe a eles a constatao das carncias funcionais,
determinando aqueles que necessitam submeter-se a um
treinamento, para melhoria de suas condies de trabalho.

22

A periodicidade que o levantamento das necessidades de treinamento
deve ocorrer depende de cada organizao, pois o mesmo est
relacionado anlise do contexto, problemas ocorridos, necessidades
de desempenho, prioridades e potencialidades.
A mais predominante estrutura para considerar a necessidade de
treinamento continua a ser a categorizao de anlise organizacional,
anlise de tarefas e anlise individual propostas por McGehee e
Thayer (1961), conforme descritas a seguir.

a) Anlise organizacional

A Anlise Organizacional cujo propsito original era proporcionar
informaes sobre onde e quando o treinamento era necessrio em
uma organizao foi re-conceituada por Goldstein (1991), como um
exame de componentes do amplo sistema que determina se um
programa de treinamento pode produzir mudana de componentes no
trabalho.
Assim, esta anlise refere-se ao estudo da organizao como um
todo, envolvendo o exame de sua interface com o ambiente externo,
a operacionalizao de seus objetivos, seus recursos humanos e seu
clima. Tem como propsito bsico determinar em que lugar na
organizao as atividades devem ser conduzidas pelo treinamento e
determinar quais as formas de treinamento necessrias.
Nesta etapa procura-se interpretar a radiografia da organizao, ou
seja, seus pontos fortes e aqueles que deixam a desejar, pois uma
organizao pobre exerce influncia negativa sobre o desempenho de
seus colaboradores. Neste sentido, Gil (1994) aponta que uma
acurada anlise organizacional possibilita identificar como ocorre o
crescimento da organizao, a que se deve, quais os fatores que o
dificultam, e verifica em que medida os recursos humanos disponveis
vm contribuindo para o alcance dos objetivos da organizao.
Para o autor, este tipo de anlise, por si s, j possibilita o
diagnstico de certa necessidade de treinamento.
Isto mediante a obteno de dados que constituem indicadores de
necessidade de treinamento, tais como:
23

planos de expanso da organizao ou de seus servios.
mudana de tecnologia e processos de trabalho.
baixa produtividade.
qualidade inadequada da produo.
avarias freqentes em equipamentos e instalaes.
excessos de erros e desperdcios.
elevado nmero de acidentes.
relaes humanas deficientes.
excesso de queixas.
baixo nvel de cooperao.
absentesmo.
entre outros.
Assim, a Anlise Organizacional a anlise dos princpios, diretrizes e
metas institucionais, identificando o ambiente interno, o que est
facilitando e/ou dificultando o desempenho atual e desejado, e no
ambiente externo, fatores de ordem poltica, econmica, social e
cultural que podem interferir na organizao.
Esta anlise necessria para que a organizao tenha um quadro de
efetiva situao com base nos recursos humanos disponveis para
atingir suas metas.
Devem participar dessa anlise todas as reas da organizao
(produo, marketing, administrao etc.) e todas as suas unidades
(departamentos, sees, gerncias etc.).

b) Anlise de tarefas

A Anlise de Tarefa identifica a natureza das tarefas a serem
executadas no trabalho e os conhecimentos, habilidades, aptides e
atitudes necessrias para o desempenho das mesmas. Os avanos
tecnolgicos podem modificar os requisitos das tarefas que, por sua
vez, podem influenciar as competncias exigidas.
O objeto desta anlise a tarefa em si e no o indivduo que a
desempenha, levando-se em considerao de como as atividades que
compe a tarefa devem ser realizadas e quais os requisitos
necessrios que o colaborador deve ter para execut-las.
Segundo Gil (1994), a Anlise de Tarefas consiste em estudos para
determinar o tipo de comportamento que os colaboradores devem
24

apresentar para o desempenho adequado das respectivas tarefas,
bem como o conhecimento, a habilidade e as atividades requeridas.

Esta anlise necessria, pois identifica a defasagem existente entre
as exigncias do cargo e as habilidades do colaborador desse mesmo
cargo.
Devem participar dessa anlise, principalmente o pessoal responsvel
pela administrao de cargos e salrios e o pessoal da rea de
treinamento e desenvolvimento.

c) Anlise individual

Uma anlise inadequada do indivduo pode resultar em treinamento
direcionado para um nvel inapropriado ou para indivduos errados.
Alm de determinar que indivduos precisam de treinamento, a
anlise individual pode ser usada para avaliar se os colaboradores
possuem os pr-requisitos necessrios quanto a atitudes,
conhecimentos e motivao para que possam se beneficiar do
treinamento. Os indivduos que tm deficincias bsicas de habilidade
ou motivao anterior ao treinamento so menos provveis de ter
sucesso, podendo requerer preparao compensatria antes de entrar
num programa de treinamento.
Os principais meios utilizados para o levantamento das necessidades
de treinamento so:
25

entrevistas com pessoal de linha visando obter a percepo (de
quem executa) dos problemas de trabalho. Podem ser estruturadas
ou no, formais ou casuais, individuais ou em grupo.
entrevistas com coordenadores ou gerentes visando obter a
percepo dos possveis problemas solucionveis por meio de
treinamento.
entrevistas de sada com os colaboradores que esto deixando a
organizao o momento mais apropriado para conhecer, no
apenas a sua opinio sincera sobre a organizao, mas tambm as
razes que motivaram sua sada.
questionrios, que podem recorrer uma grande variedade de formas
e perguntas (abertas, fechadas, projetivas, etc.) e permitem
abranger amostras muito significativas ou at toda a populao.
avaliao de desempenho, pois atravs da avaliao de
desempenho possvel descobrir no apenas os colaboradores que
vem executando suas tarefas abaixo do nvel satisfatrio, mas
tambm, averiguar os setores da organizao que reclamam uma
ateno imediata dos responsveis pelo treinamento.
reunies que visam examinar problemas como objetivos
organizacionais, problemas operacionais, planos para determinados
objetivos e outros assuntos administrativos e mesmo hierarquizar
necessidades de treinamento.
exame de ndices de RH, atravs do qual se verifica onde existe
evidncia de trabalho ineficiente, tais como, turnover elevado,
absentesmo, alto nvel de ausncia etc.;
indicadores de desempenho organizacional, que podem dar uma
indicao dos problemas de desempenho como qualidade do produto,
utilizao de equipamentos, atrasos na execuo, reclamao dos
usurios, custos de trabalho e material, desperdcios etc.
mudanas que podem intervir nos programas de treinamento tais
como mudanas estruturais, culturais, tecnolgicas, polticas de
inovao, valores crenas;
grupo de especialistas, com reunies com elementos de uma rea
de trabalho, procurando esclarecer os problemas especficos, analisar
as possveis causas e identificar eventuais aes de treinamento.

Assim, esta anlise necessria, pois visa identificar os aspectos
relacionados a conhecimentos, habilidade e atitudes a serem
desenvolvidos, de forma a preparar o servidor para novos desafios ou
melhorar a sua performance no trabalho.
26

Deve participar desta anlise, principalmente, a chefia imediata do
colaborador, pois necessrio observar o mesmo na execuo direta
ou indireta de sua tarefa e o pessoal da rea de treinamento e
desenvolvimento.
Segundo Carvalho (1999), o fluxo do processo de levantamento de
treinamento, pode ser representado conforme figura abaixo:

Fluxo do processo de levantamento de necessidades de treinamento.
Fonte: Carvalho (1999).

O Quadro a seguir, proporciona uma viso mais clara para que se
entender os trs tipos de anlise das necessidades de treinamento.
Formas de anlise das necessidades de treinamento.
27


Ressalte-se que foram abordados neste item, ainda que de forma
sucinta, os aspectos mais importantes que contribuem,
sobremaneira, para o xito no levantamento das necessidades de
treinamento. Atravs deles, as organizaes podero detectar as
reais necessidades e, assim, poder implant-lo da melhor maneira
possvel, evitando assim perda de tempo, recursos financeiros e
materiais.
A seguir um modelo de levantamento de Necessidades:
28


29


No que diz respeito Psicologia Organizacional um programa de
treinamento no estar completo at que tenha sido avaliado e a sua
eficcia determinada. Na conduo da avaliao de um treinamento
deve-se atentar para :
1. Os critrios de treinamento so os padres de comparao para
que o psiclogo determine se um treinamento foi eficaz ou no.
2. A avaliao do treinamento deve ser feita nos nveis de
treinamento e de desempenho.
3. Um estudo de avaliao bem realizado pode informar se o
programa de treinamento est sendo bem sucedido ou no.
Remunerao

Sistemas de Remunerao e Incetivos dos Recursos Humanos
Adaptado por Mario Roberto Dal Poz e Thereza C. Varella

O impacto potencial das mudanas que esto ocorrendo em ritmo
acelerado no ambiente empresarial deve servir de oportunidades s
empresas que buscam vantagens competitivas. Caso contrrio pode
ser criado uma grande lacuna entre o discurso e a prtica da
organizao, observada no modo como as pessoas percebem e
sentem em sua relao com a empresa.
Se o objetivo mudar uma organizao, aes de reestruturao,
enriquecimento de cargos e diminuio de nveis hierrquicos, no
adiantaro sem sua sustentao atravs de planos adequados de
remunerao. E sempre til lembrar que as pessoas fazem aquilo
pelas quais so recompensadas por fazer e no pelo que se apenas se
pede que elas faam. E que, s as recompensas eventuais motivam o
desempenho aprimorado.
30


Como observa Hiplito (2001), at recentemente as empresas
estavam inseridas em contextos relativamente estveis, com sua
competitividade suportada basicamente por sua capacidade de
estruturao de tarefas, de padronizao e de produo em escala.
Mas, atualmente, a competitividade das empresas est determinada
mais por sua agilidade em mobilizar esforos e adaptar-se
internamente para atender s demandas de clientes cada vez mais
exigentes, buscando a quantidade correta de sinergia, flexibilidade de
mercado e, principalmente, velocidade.
Assim sendo, a remunerao deve ser estruturada de modo a reforar
valores, crenas e comportamento que estejam alinhados com as
demandas da organizao e com seu direcionamento estratgico,
deve estimular a busca de aquisio e estruturao de conhecimento
e o seu compartilhamento na empresa. A ausncia de coerncia e
justia nas prticas de remunerao pode levar ao no
comprometimento e comprometer a sobrevivncia da empresa.
Hiplito aponta que, de um modo geral, os sistemas de recompensa
devem ter as seguintes caractersticas:
transparncia.
clareza.
simplicidade.
flexibilidade.
Alm disto, deve estar integrado com as demais aes no campo de
gesto de pessoas (perfil dos profissionais selecionados, programas
de capacitao vigentes, prticas de gesto de carreiras, etc.) e com
as intenes estratgicas da empresa. Deve tambm atender s
necessidades e anseios da organizao e a de seus profissionais,
31

alm de ser instrumental de modo a poder balizar a tomada de
deciso em nvel gerencial.
Pode-se facilmente observar a incompatibilidade destas
caractersticas com as dos sistemas de recompensa centrados em
cargos, que nasceram da lgica taylorista-fordista de administrao,
fundamentadas na padronizao, repetio e simplificao de
atividades.
Com tudo isto, a gesto por competncias surge como uma
alternativa para sustentar diferenciaes salariais. Inicialmente
procurava-se remunerar competncias entendendo-se as mesmas
como um conjunto de repositrios individuais que, necessariamente,
no se traduziam em resultados para a organizao (principalmente
quando se tratavam de posies com nveis muito baixos de
padronizao e estruturao).
Alm disto permaneciam abertas questes tais como:
Esto sendo valorizados os aspectos realmente relevantes para a
competitividade da empresa no futuro?
Como se pode acompanhar, medir, treinar e certificar determinada
competncia em situaes de trabalho variadas, no rotineiras,
repletas de incertezas e por vezes criativas?
Como comparar os salrios internos com o mercado de trabalho
que, em geral, no adota o conceito remunerar o profissional em
funo da aquisio de determinados conceitos e habilidades?
No se estaria encorajando a aquisio de determinados conceitos e
habilidades como elemento de diferenciao salarial, incentivando a
busca de seu aprimoramento em detrimento da busca de sua
aplicao, traduzida em termos de entrega?
No se estaria encorajando a qualificao de profissionais para alm
da capacidade de absoro da organizao e acima das possibilidades
de sua folha de pagamentos?

Tais objees levaram ampliao do conceito de competncias,
considerada, agora, como os resultados, a produo e a entrega
decorrentes de sua mobilizao em situaes de trabalho.
Para balizar as diferenciaes salariais a partir do conceito de
competncias podem ser usados gabaritos ou degraus, j vistos
anteriormente, que caracterizem a evoluo da complexidade de sua
32

aplicao. As diferenciaes entre os nveis de trabalho devem estar
bem delimitadas, para que somente indivduos que agreguem valor
dentro de um mesmo nvel estejam alocados em uma mesma faixa
salarial.
A figura exemplifica critrios que podem ser utilizados para sustentar
a tomada de decises referentes movimentao salarial dos
profissionais. Aponta, tambm, a possibilidade de associar-se a
movimentao do profissional de uma faixa salarial para outra
(movimentao vertical) aquisio de maiores responsabilidades,
retratada pela entrega esperada do profissional em um degrau de
complexidade mais alto.
J a movimentao ao longo de uma mesma faixa salarial
(movimentao horizontal) deve, alem de estar alinhada ao
desenvolvimento do profissional, contemplar uma anlise dos
recursos disponibilizados pela organizao para este fim ( existncia
de oramento ).
Vantagens da gesto salarial por competncias
1. Alinhamento com diretrizes e valores estratgicos da organizao
2. Sinalizao para o que se espera dos profissionais
3. Durabilidade (diferenciaes salariais se apoiam em
competncias e nveis de complexidade)
4. Flexibilidade para incorporar aperfeioamento e revises
5. Estmulo capacitao
6. Possibilidade de descentralizao das decises salariais
7. Baixa presso sobre a estrutura de salrios na implementao
8. Emergncia de um sentimento de justia
Avano das formas de remunerao varivel.

Alm disto, h vantagens tributrias decorrentes da aplicao da PLR
pois, ao contrrio do que ocorre com o salrio base, sobre os valores
33

pagos a ttulo de PLR no incidem encargos trabalhistas. Os valores
pagos podem, tambm, ser deduzidos como despesa operacional
para apurao do lucro real, base sobre a qual calculado o imposto
de renda das empresas.
Segundo Rosa (2000), em pesquisa realizada em 1999 pela FIPE
(Fundao Instituto de Pesquisas Econmicas) constatou-se que
empresas que associavam o pagamento de remunerao varivel a
algum tipo de indicador (91% das empresas consultadas) o faziam
segundo ele fosse o resultado (69%), o lucro (3%) ou a combinao
de ambos (19%). Isto aponta para a expectativa de elevao na
produtividade e em outros indicadores de desempenho da
organizao.
Espera-se, inclusive, que os valores a serem distribudos originem-se
dos ganhos que a organizao obtm com a introduo das prticas
de remunerao varivel.
Hiplito lembra que, em muitos casos, os fatores que acompanham
tais indicadores privilegiam objetivos e resultados de curto prazo
(lucro, faturamento, volume produzido, etc. ), deixando de utilizar a
prtica da PLR como um fator de alavancar e de estimular aes que
viabilizem a sobrevivncia das empresas a longo prazo (capacitao
do quadro de profissionais, absoro da tecnologia, clima favorvel,
imagem institucional, etc. O quadro apresentado acima, mostra os
principais mtodos de remunerao varivel e suas caractersticas.
A participao nos lucros faz com que os empregados sejam mais
conscientes sobre o ganho, encoraja a cooperao e o trabalho em
equipe, envolve os empregados no sucesso e no crescimento da
empresa e proporciona recompensas flexveis que refletem a real
posio econmica da empresa.
Em geral os empregados recebem uma bonificao (10-30%) dos
lucros da empresa acima de um nvel mnimo. Foram realizados 27
estudos economtricos que apontaram para uma produtividade de 3-
5% mais alta nas empresas que dispunham de planos de participao
nos lucros.
A participao nos resultados proporciona maior cooperao entre os
nveis gerenciais e os trabalhadores de modo geral, observando-se
34

um alto nvel de confiana, comunicao de ida e volta e harmonia
nas relaes industriais. Ela favorece um maior envolvimento de
todos mediante a utilizao de um sistema de sugestes
implementado por um comit formado pelos empregados.

Fonte: Adaptado de Hiplito(2001)

Os altos nveis de cooperao conduzem ao compartilhamento de
informao que estimulam o envolvimento do empregado, o qual se
sente estimulado para fazer sugestes que aperfeioam a
35

produtividade, a qual, melhorada, conduz a uma bonificao
financeira, o que refora a cooperao.
Existem prs e contras quanto a oferta de incentivos atravs das
opes de aes:
os executivos no se beneficiam, a menos que os acionistas o
faam.
no h evidncia que indique que as opes de aes motivem os
executivos a melhorar seu desempenho e sabe-se que at 70% da
mudana no preo de aes de uma empresa depende somente das
mudanas no mercado como um todo e no do desempenho da
empresa.
Ao oferecem incentivos aos empregados de nvel mais baixo as
empresas buscam motivar os trabalhadores, mant-los focados em
metas especficas e compartilhar com os mesmos os sucessos na
organizao. Entretanto, os empregados temem que se ganharem
muito, a gerncia ir cortar os valores de prmio ou aumentar os
padres de carga de trabalho; pensam que se eles produzirem muito
acabaro perdendo o emprego e os trabalhadores mais velhos,
sentindo-seameaados pelos mais jovens, acabam estabelecendo
tetos para a produo.
Uma deciso importante na implementao da remunerao varivel
a da escolha entre trabalhar com indicadores individuais de
desempenho ou com indicadores coletivos.
Incentivos para equipes so apropriados quando os trabalhos so
interrelacionados. Eles visam melhorar a produtividade; elevar a
moral, passando aos empregados o sentido da participao e de
identificao com a empresa; podem gratificar a mo de obra indireta
(transporte de suprimentos e materiais, manuteno de
equipamentos); encorajam a cooperao e no a competio entre os
trabalhadores.
Algumas desvantagens so apontadas na aplicao de incentivos para
equipes: se a equipe produzir muito a gerncia pode fazer cortes no
quadro de empregados e eles podem no ficar motivados para
aumentar mais sua produo; os trabalhadores podem no ver suas
contribuies individuais para a produo da equipe, desmotivando-
36

se , e pode tambm surgir competio entre equipes, negativas para
a empresa.
O cuidado a ser tomado quando da introduo da prtica varivel de
remunerao consiste na coerncia global entre as aes de
recompensa, o discurso organizacional e aquilo que a organizao
busca e valoriza.
Modalidades de Remunerao

Seixas (1994) e Girardi (1997) relatam alguns trabalhos que tem
procurado fazer inventrios das formas de remunerao do trabalho
empiricamente observadas no setor sade.
No inventrio feito pelo Sindicato Mdico do Uruguai (in Seixas, 1994
e Girardi, 1997), so relacionadas as seguintes modalidades de
remunerao:

Pagamento direto de honorrios livremente negociados entre o
provedor (o profissional) e o cliente (o paciente) sem a interveno
de terceiro pagador.
Pagamento na base de uma tabela de valores de atos, servios e
procedimentos.
Os valores so preestabelecidos por terceiros (que tanto podem ser
a corporao profissional como a corporao seguradora).
Pagamento por caso ou diagnstico, independente do numero e tipo
de atos ou servios, visitas ou atendimentos realizados.
Pagamento por capitao (por pessoa registrada ou
convencionalmente assinada).
Pagamento de salrio por tempo fixo.
Pagamento de um salrio misto: parte fixa por tempo e parte
varivel, por ato ou procedimento realizado.
Pagamento de remunerao varivel em funo de volume e
qualidade de atos e procedimentos.

Em estudo realizado pelo Conselho Nacional de Secretrios Estaduais
de Sade CONASS - (Brasil, 1997), foram relatadas as seguintes
modalidades de vnculo empregatcio nas Secretarias Estaduais de
Sade:

Regime Jurdico nico - modalidade vinculao prpria dos
37

servidores pblicos estatutrios disciplinada pela lei 8.112, de
11/12/90 (Brasil, 1990). Caracteriza - se por propiciar carter
permanente e estvel ao funcionalismo, democratizar a oportunidade
de ingresso e garantir direitos trabalhistas. Entretanto, traz no seu
bojo normas rgidas que no levam em conta as especificidades do
setor sade alm de exigir o estabelecimento de Planos de Cargos
Carreiras e Salrios prprios para o setor. Tais planos, ou no
existem, dificultando processo de progresso funcional, ou tornam -
se obsoletos rapidamente, gerando desmotivao nos servidores.
Observa - se nesta modalidade de vnculo queles de carter prprio
de determinada esfera de governo ou os que so cedidos de uma
esfera outra.
Regime Celetista - modalidade em que a relao entre o
trabalhador e a organizao regida pela Consolidao da Legislao
Trabalhista1. Caracteriza - se por livre ingresso na organizao,
mediante contrato em carteira de trabalho, direitos trabalhistas,
instabilidade no emprego, e flexibilidade para a organizao
complementar seu quadro de pessoal.
Contratao Comissionada - modalidade para contratar pessoal do
quadro institucional ou pessoal externo para cargos de livre
provimento. Observa - se que esta forma de contratao est
associada com indicaes para cargos de confiana e atrelada a
indicao poltica,favorecendo a descontinuidade das aes nos
perodos de mudanas de
governo. Em contrapartida possibilita a incorporao de pessoal com
experincias de outras organizaes que podem ser enriquecedoras e
dinamizadoras para a instituio. Entretanto, a falta de
estabelecimento de critrios tcnicos, em certas situaes, pode
comprometer a qualidade do exerccio da funo.
Terceirizao - Modalidade alternativa para contrato de grupos
profissionais, empresas, ou outros rgos para atividades especficas.
Caracteriza - se pela facilidade de contratao para atividades ou que
representam carncias dos servios, ou atividades de custo elevado
ou ainda de difcil gerenciamento pela organizao. Apresenta
dificuldades relacionadas a avaliao da qualidade tcnica, da
negociao de preos e a possibilidade de formao de monoplios.
Credenciamento - modalidade de credenciar profissionais
autnomos para complementar o quadro da organizao. Caracteriza
- se pela ausncia de vnculo empregatcio com a instituio e
conseqente diminuio do gasto com pessoal, descompromisso com
a misso da organizao e fragmentao da assistncia. Nesta
38

modalidade a remunerao dada por atos ou procedimentos
produzidos segundo uma tabela adotada pela organizao.
Contrato individual de prestao de servios - modalidade de
contratao para atender necessidades espordicas e de curto prazo.
Caracteriza - se pela ausncia de vnculo com a organizao e
independe de medidas burocrticas para sua efetivao; favorece a
alta rotatividade e a descontinuidade das aes.
Bolsa de trabalho - modalidade de contratao por perodo limitado
de estudantes para estgio remunerado. Na maioria das vezes
implica em necessidade de manuteno de superviso por parte dos
profissionais habilitados.

Estas modalidades de vnculo apresentam as seguintes variaes nas
formas de remunerao do trabalho:

Salrio definido por cargo e funo: normalmente organizado em
Plano de Carreira, o escalonamento de cargos de modo ascendente,
disposto hierarquicamente, em classes, com atribuies que variam
de complexidade, em uma estrutura e desenvolvimento nico.
Entende - se por cargo, um conjunto de atividades, atribuies e
responsabilidades de uma organizao, substancialmente iguais
quanto a natureza da atuao desempenhada por um grupo de
categorias profissionais. Alguns planos adotam cargos relacionados s
categorias profissionais, como por exemplo, o cargo de psiclogo
corresponde categoria profissional de psicolgo.
Outros, agrupam num mesmo cargo diversas categorias seja por
nvel de escolaridade ou por similaridade de funes. Por exemplo,
cargo Tcnico de Sade englobando categorias como mdico,
enfermeiro, nutricionista, psiclogo, dentista, etc.
A implantao de um plano de carreira objetiva a assegurar a
evoluo permanente do trabalhador na carreira valorizando o mrito
e ou o tempo de servio. Estimula o aperfeioamento e a pesquisa,
valorizando o servidor e buscando a melhoria da qualidade do
servio.
Assim o sistema de remunerao est relacionado com o cargo
estabelecidos pela empresa os nveis salariais bsicos e os demais
acrscimos que o plano contemple como por exemplo anunios,
trinios, acrscimos por titulao dentre outros.
39


Salrio varivel por produtividade e qualidade: As empresas podem
estabelecer uma remunerao bsica fixa e oferecer a possibilidade
do trabalhador acrescer um plus a esta remunerao por um sistema
de incentivos produtividade ou, simplesmente toda a remunerao
estar em funo da produo do trabalhador. No setor sade
usualmente encontramos:

Pagamento por procedimento o pagamento atribudo a uma
tabela de procedimentos pr - estabelecida onde o valor estipulado
representa uma mdia do custo entre o maior e o menor valor de um
determinado procedimento. Ex: Consulta
Pagamento por resultado - aquele onde a remunerao est
associada a resultados esperados. So determinadas metas de
cobertura ou indicadores de qualidade de um determinado servio.
Pagamento por capitao livre - o pagamento est vinculado ao
nmero de pessoas atendidas por um determinado servio
independentemente dos procedimentos a serem executados.
Pagamento por caso ou diagnstico - a remunerao definida
pelo diagnstico. O valor ser atribudo ao custo mdio de um
determinado caso. Por exemplo um diagnstico empresarial,
diagnstico psicopedaggico.
Formas mistas - que promovem um mix entre procedimentos e
resultados ou ainda captao e resultados Lee (1990), ao discutir a
questo do controle de custos, base dos objetivos racionalizadores da
assistncia mdica hospitalar nos Estados Unidos naquele momento,
classifica assim as diferentes formas de remunerao do trabalho
mdico:
pagamento por ato ou procedimento.
pagamento por caso ou diagnstico.
pagamento por capitao.
pagamento baseado em tempo.

Entretanto, numa perspectiva pragmtica, todas essas modalidades
40

podem ser reduzidas a dois sistemas bsicos, que agrupariam os
diversos tipos. No primeiro sistema o tempo a base de pagamentos:
corresponde ao salrio. No segundo, a nfase no pagamento por
produtos ou resultados que podem ser expressos em termos de ato,
caso tratado ou pessoa atendida. As formas mistas se situam entre
esses dois sistemas.

Motivao

A motivao tem estreita relao com a participao. Entende - se
por motivao qualquer estado orgnico que mobiliza atividade de
forma seletiva e orientada em relao ao ambiente. (...) Assim, os
problemas tericos de motivao tem a ver com os inter-
relacionamentos de impulso e incentivo (Silva e col., 1986).
Os incentivos financeiros no podem explicar na totalidade a
motivao das pessoas com o trabalho. Segundo as teorias de
Herzberg (1987) est na base uma relao direta do trabalhador com
sua atividade e produo. A organizao deve promover
oportunidades para que o indivduo se sintam competentes e sejam
reconhecidos por aquilo que realizam (Herzberg, 1987 apud Seixas,
1996).
A reviso das teorias de motivao no trabalho mostra que deve se
atentar para os elementos do contexto e os fatores individuais.
Certas situaes favorecem a adoo de comportamentos que vo no
sentido dos interesses da organizao enquanto outros desencorajam
o engajamento dos trabalhadores (Dolenec, 1995).
As condies favorveis emergncia de um aumento de
produtividade so em grande parte atendidas quando o contedo do
trabalho suficientemente complexo, quando apresenta desafios,
quando permite utilizar o julgamento do trabalhador, quando oferece
chance de desenvolvimento.
Ao contrrio, a presena de regras detalhadas e o carter rotineiro de
numerosas atividades desencorajam a motivao e a performance
(Gortner e cols., 1993; Gutierrez, 1986).
Estudo sobre satisfao no trabalho, realizada em 1993 numa
amostra de 2.958 trabalhadores americanos (Gray, 1997), mostrou
41

que, entre as principais razes para os empregados realizarem ou
assumirem seus trabalhos estavam, principalmente a abertura nas
comunicaes (65%), o efeito na vida familiar (60%), a natureza do
trabalho (59%), a qualidade da gesto (59%) e a superviso (58%).
Outros fatores, entre 55% e 40% na pesquisa, incluam o controle
sobre o contedo de trabalho, o ganho de novas habilidades, a
segurana de trabalho, a qualidade de colega de trabalho, a
localizao de trabalho, as polticas de suporte familiar e os benefcios
adicionais.
Neste mesmo estudo, a satisfao pessoal por estar fazendo um bom
trabalho representou 52% das respostas sobre o significado do
sucesso.
Incentivos

O conjunto de mecanismos de compensao do trabalho pode ser
definido como sistema de incentivos. Como a principal forma de
remunerar o trabalho por salrio, este passou a significar o preo
dos servios do trabalho (Silva, 1986).
Alm dos salrios, outros mecanismos vem sendo aprimorados para
incentivar e fixar mo de obra escassa ou especializada.
Particularmente, nos locais ou setores nos quais a crise de emprego
ainda no se mostra expressiva, pode - se encontrar empresas que
oferecem vantagens adicionais, como forma de captar profissionais
especializados.
Os incentivos, embora sempre criados e regulados pelo Estado, do a
iluso de que se confundem com o automatismo do mercado
(Campos, 1995). A questo dos incentivos pressupe uma autoridade
que, precavida e vigilante, pretenda que os atores possam reagir ou
comportar- se de acordo com algum objetivo predeterminado. A
teoria dos incentivos pressupe, assim, uma relao de subordinao
ou domnio entre o incentivado e o incentivador.
Segundo Gray (1997), as principais questes e tendncias sobre
incentivos podem ser assim sintetizadas:
O modo que os sistemas de recompensa so fixados afetar o
comportamento do empregado e as negociaes sobre salrios, horas
42

e condies de trabalho.
Muitos sistemas de recompensa tm suas razes nas pesquisas da
cincia do comportamento, enquanto outros no.
Os sistemas de recompensa que permitem maiores graus de
motivao parecem ser planos de carreira, gainsharing (participao
nos lucros), administrao participativa e sistemas de sugesto.
Outros sistemas de recompensa so tambm importantes se os
empregados tm necessidades de melhorar a segurana no trabalho
e aumento no reconhecimento;
No h nenhum sistema de recompensa perfeito.
Cada grupo de empregados e cada situao deve ser avaliado em
seus prprios mritos. A mistura certa de sistemas de recompensa
deve ser achada para cada situao.
Sistemas de recompensa e seu efeito em desempenho e na
satisfao de trabalho no tem sido um enfoque principal nas
negociaes e na gesto do trabalho.

Benefcios

Alm dos tipos de recompensas eventuais por bom desempenho, tais
como bonificaes e aumentos por mrito existem os benefcios, uma
espcie no monetria de remunerao, que os empregados recebem
apenas por pertencerem empresa.

Normalmente, eles visam conferir um maior nvel de segurana aos
funcionrios e suas famlias, protegendo-os de riscos diversos. Eles
so conferidos geralmente em formas de planos, sendo casos tpicos
os planos de sade e de aposentadoria.
Alguns benefcios so obrigatrios por lei. No caso brasileiro, todas as
empresas devem, por exemplo, oferecer vale-transporte aos
funcionrios. Alm dos casos gerais, h outras obrigatoriedades que
so estabelecidas nas convenes coletivas. Assim, algumas
43

categorias tm direito a planos mdicos, vale refeio, plano
odontolgico, cestas bsicas, e assim por diante.
As organizaes podem, obviamente, oferecer benefcios no-
obrigatrios.
Nesse caso, devem verificar quais os tipos que so mais significativos
para os seus funcionrios. Segundo Robbins & Finley (1997), existe
uma certa incoerncia quanto s expectativas que as organizaes
nutrem em relao ao trabalho em equipe e s prticas utilizadas
para reconhecimento e recompensas, cuja nfase eminentemente
individualista.

importante ressaltar o papel altamente relevante dos benefcios em
termos da atrao e da manuteno de funcionrios. Na hora de
optar por uma determinada empresa, muitos candidatos levam
bastante em conta o pacote de benefcios que a empresa oferece.
Empresas atentas a esse fato encontram nos benefcios uma
importante ferramenta de recrutamento.
Igualmente importante o papel fidelizador dos benefcios. Muitos
funcionrios permanecem ligados empresa pela segurana que um
bom pacote de benefcios pode trazer. Com efeito, algumas empresas
do foco especial fidelizao, criando benefcios especficos para
pessoas com um determinado tempo de empresa.
As consideraes anteriores revelam o aspecto estratgico da
administrao de benefcios e a necessidade de que ela esteja
harmonizada com outras polticas de recursos humanos, como a
remunerao e o recrutamento. Para que uma estratgia de
benefcios seja eficiente, ela deve levar em conta as caractersticas
especficas da fora de trabalho, a cultura e a estratgia geral da
organizao. Uma empresa que valorize a inovao, a tomada de
riscos e o esprito empreendedor provavelmente no optar por
44

benefcios que estimulem uma longa e segura permanncia na
empresa. Outra empresa que decidiu competir atravs de uma
estratgia de preos baixos no poder dar-se ao luxo de oferecer um
pacote caro de benefcios que resulte em alto custo. Estabelecer uma
estratgia de benefcios implica, ento, em fazer escolhas a respeito
de quanto e que tipos de benefcios oferecer.
Uma interessante tendncia na rea oferecimento de benefcios
flexveis. Nessa modalidade, os benefcios so oferecidos a La Carte,
devendo cada funcionrio escolher o seu pacote dentro de certos
limites.
Tal sistema leva em conta a diversidade entre os funcionrios e pode
ser muito positivo enquanto promotor de autonomia e satisfao.
Motivao e Trabalho em Equipe

Adaptado de:As teorias de Motivao Humana e sua contribuio para
a empresa humanizada - Marcos Bueno
O que Motivao
A motivao humana tem sido um dos maiores desafios na gesto
organizacional para muitos psiclogos, gerentes e executivos.
Inmeras pesquisas tm sido elaboradas e diversas teorias tm
tentado explicar o funcionamento desta fora aparentemente
misteriosa, ou ainda desconhecida, que leva as pessoas a agirem em
direo do alcance de objetivos. Enquetes a respeito do assunto,
entretanto, normalmente mostram que existe ainda muita confuso e
desconhecimento sobre o que e o que no motivao ou seria
automatizao segundo CASTRO (1996).


45

Muitas vezes, uma pessoa tem o desejo a realizar algo para evitar
uma punio, ou para conquistar uma recompensa. Nestes casos, a
iniciativa para a realizao da tarefa no partiu da prpria pessoa,
mas de um terceiro (fator extrnseco), que a estimulou de alguma
forma para que ela se movimentasse em direo ao objetivo
pretendido (BERGAMINI,1989).
A pessoa no teria caminhado em direo ao objetivo caso no
houvesse a punio ou a recompensa.
As pessoas podem, tambm, agir levadas por um impulso interno
(fator intrnseco), por uma necessidade interior. Neste caso, existe
vontade prpria para alcanar o objetivo, existe motivao.

Se todas as vezes que algum falta, ou atrasa, houver punio com
uma perda de vencimentos mensais, a partir do momento que tal
conseqncia desagradvel deixar de existir, o comportamento
indesejvel reaparecer, isto , as faltas e os atrasos voltaro a se
repetir. Por outro lado, se um aumento nos nveis de vendas for
premiado por uma gratificao especial, a partir do momento em que
este prmio deixar de existir, o empenho dos vendedores diminuir e
as vendas voltaro a cair e, provavelmente, a nveis inferiores
queles j atingidos antes da concesso do prmio (BERGAMINI,
1989, p.6 e 1989).
O movimento pode at mesmo gerar desmotivao,
independentemente da permanncia dos estmulos geradores. Como
as pessoas no se deixam manipular, embora aparentemente
continuem e movendo, o montante de energia pessoal investida nas
atividades condicionadas vai gradativamente diminuindo e cada vez
mais o indivduo vai rendendo menos. O nvel de satisfao pessoal
vai baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo o
conceito de estima que as pessoas experimentam a respeito de si
mesmas. Em pouco tempo, como indicam algumas pesquisas, ser
46

possvel reconhecer algum inteiramente desmotivado (BERGAMINI,
1989, p.7).
A motivao, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior no
for suprida. De maneira oposta ao movimento, o alcance dos
objetivos propostos, ou seja, o fim do potencial motivador, gera no
indivduo um sentimento de estima e auto-realizao que lhe traz
satisfao e o predispe a empreendimentos cada vez mais ousados,
em busca da concretizao de novas necessidades e potencialidades.
A partir destas colocaes pode-se, ento, entender a motivao
como uma energia, uma tenso, uma fora, ou ainda, um impulso
interno aos indivduos. Sobretudo, o que relevante considerar que
a motivao interior a cada indivduo e leva-o a agir
espontaneamente para alcanar determinado objetivo. Assim, no
possvel motivar uma pessoa, o que possvel criar um ambiente
compatvel com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a
pessoa se sinta motivada.
O surgimento das novas organizaes de trabalho, com o advento da
Revoluo Industrial, despertou o interesse em torno dos aspectos
que levariam ao aumento da produtividade humana. Buscou-se
compreender quais os fatores capazes de levar os trabalhadores a
caminhar em direo aos objetivos da organizao, tornando-os
colaboradores eficientes e eficazes. Ao longo de um sculo, vrios
estudos foram realizados na tentativa de desvendar o fenmeno da
motivao humana nas organizaes a partir de uma anlise das
correntes que surgiram e que so apresentadas esquematicamente
no quadro abaixo:

47



O Modelo da Hierarquia das Necessidades
Humanas

A hierarquia das necessidades humanas propostas por Abraham
Harold Maslow em 1943, quando era professor de Psicologia no
Instituto de Tecnologia de Massachusets e da Brandeis University. Ele
parte da premissa de que a motivao (que, por sua vez, o que
determina o comportamento observvel dos indivduos) em si
mesma determinada por um impulso genrico no sentido de
satisfazer necessidades. Se um organismo est com sede, ele bebe,
provavelmente, se est com fome, ele come e, assim por diante,
inversamente, uma vez que a necessidade tenha sido satisfeita, ela
no mais determina o comportamento (ao menos, at que ela
aparea novamente).
Maslow postula que alguns tipos de necessidades so
qualitativamente diferentes entre si- a necessidade de comer
diferente da necessidade de tornar-se presidente de um pas
48

etc...Maslow desenvolveu cinco categorias gerais de necessidades,
que ele considerava exaustivas e mutuamente exclusivas: as
necessidades de segurana, as necessidades sociais, as necessidades
do ego e as necessidades de auto-realizao (ou auto-atualizao).
Alm disso, Maslow afirma que essas cinco categorias de
necessidades esto dispostas numa hierarquia, desde as
necessidades de ordem mais baixas (as necessidades fisiolgicas) at
aquelas de mais alta ordem (as de auto-realizao): esta hierarquia
ou ordenao das necessidades determina a prioridade que estar em
vigncia, no caso de mais um tipo de necessidade, num determinado
momento, insatisfeito.
Especificamente Maslow indica que o comportamento sempre
determinado pela categoria de necessidades de mais baixa ordem
que permanecer insatisfeita.
A implicao prtica da teoria de Maslow , obviamente, que alguma
coisa poder atuar como motivador para algum. Podemos dizer que
o motivador um sentido, algo que impulsiona a pessoa a querer ir
em direo a ao.

Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela
sociedade no sentido de que reprimisse suas aspiraes profissionais
de auto-realizao, a fim de dedicar-se criao de seus filhos, o que
j no se verifica hoje.
As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais
elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma
reao comportamental um canal, atravs do qual vrias
necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas
conjuntamente. Portanto, qualquer indcio de frustrao uma
ameaa psicolgica, o que produz reaes gerais de emergncia no
comportamento humano.
49


Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organizao assumisse a
construo de uma ponte entre as necessidades bsicas e de
autorealizao dos indivduos.
Apesar de no ter sido comprovada cientificamente, a teoria de
Maslow, devido eficiente estruturao de suas idias, foi aceita
como de grande contribuio para a evoluo das tcnicas
administrativas.
Como pontos criticveis, pode-se citar:
a difcil articulao operacional para o gerenciamento das
necessidades bsicas.
a impossibilidade da padronizao do comportamento humano.

As necessidade atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais
elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma
reao comportamental um canal, atravs do qual vrias
necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas
conjuntamente.
50

Portanto, qualquer indcio de frustrao uma ameaa psicolgica, o
que produz reaes gerais de emergncia no comportamento
humano.
Teoria dos Fatores de Herzberg


No quadro apresentado, pode-se observar a relao entre cada
corrente com a(s) necessidade(s) que atinge. Assim, possvel
distinguir as correntes que realmente geram motivao, ou seja, que
contemplam a satisfao das necessidades de estima e/ou auto-
realizao, daquelas que apenas servem para prevenir a insatisfao.
Frederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor universitrio
americano, lecionou no Antioch College, como base de sua teoria,
afirma que o comportamento humano no trabalho orientado por
dois grupos de fatores, a saber: Os Higinicos e os Motivacionais
conforme quadro abaixo.

O pensamento anterior considerava o trabalho como algo
desagradvel, demandando estmulos materiais (positivos) para a sua
realizao ou, por outro lado, punies(negativos) pela no
realizao.
Contudo, quando os fatores higinicos so timos, apenas evitam a
insatisfao, no elevando a satisfao ou, se a elevam, no a
51

mantm continuamente. Por outro lado, quando so pssimos,
provocam a insatisfao.
Devido a isso, so caracterizados como Fatores Insatisfacientes.

Estes fatores (profundos e estveis ), quando timos, levam
satisfao, mas quando precrios, bloqueiam a satisfao, o que os
caracteriza como Fatores Satisfacientes. Em suma, os pressupostos
de Herzberg so:

Relao Inexistente :

Os Fatores Satisfacientes no levam situao inversa daquela
determinada pelos Fatores Insatisfacientes e vice-versa. Herzberg
prope o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar
a satisfao no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical
(aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral
(diversificao de atribuies).
Para Herzberg, a nica forma de fazer com que o indivduo sentisse
vontade prpria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe
satisfao no trabalho. Em outras palavras, a motivao aconteceria
apenas atravs dos fatores motivadores. O caminho apontado por
Herzberg para a motivao o enriquecimento da tarefa. Por
enriquecimento da tarefa entende-se "um deliberado aumento da
responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho" (Hersey e
Blanchard, 1986, p.77).

Quadro : Prticas Administrativas Que Geram Motivao
52


Cabem crticas quanto tenso gerada pelo efeito vertical e ao
possvel sentimento de explorao que pode surgir do efeito lateral.
Contudo, o sucesso na implementao de aes dessa natureza
depender das particularidades de cada organizao e das pessoas
que dela fizerem parte. Os estudos de Herzberg, a exemplo de
Maslow, a quem suas idias vo totalmente ao encontro, tambm no
obtiveram comprovao, ainda que tenham sido de grande valia para
o desenvolvimento de tcnicas para a administrao comportamental.
Teoria X e Teoria Y de McGregor e a Teoria Z
de Ouchi

Douglas McGregor demonstra a necessidade de adotar uma postura Y
em relao aos trabalhadores, confiando-lhes responsabilidade e
autoridade, para que o desafio e a satisfao sejam estimulados e o
trabalho possa ser tido como algo agradvel.
Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental
procura demonstrar uma variedade de estilos administrativos
utilizados nas organizaes; o comportamento das pessoas tem
relao direta com as convices e estilos utilizados pelos
administradores. As teorias X e Y apresentam certas convices sobre
a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das
organizaes.
53


McGregor classifica os incentivos ou recompensas em diversas
categorias:
os incentivos extrnsecos ligados ao ambiente, ralao
comportamento com trabalho.
os incentivos intrnsecos Inerentes prpria natureza da tarefa
realizao do indivduo em o desempenho de seu trabalho.

A estratgia proposta por McGregor a Administrao deve criar
condies tais que os membros da organizao, em todos os nveis ,
possam melhor alcanar seus prprios objetivos, dirigindo seus
esforos para os objetivos da organizao. Conforme quadro abaixo.
54



Teoria Z de William Ouchi: Administrao Japonesa

Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de idias, experincias e
princpios extrados do estilo japons de administrao. O contedo
da teoria Z, baseia-se no sistema trabalhista do Japo, concentrado
em trs instituies tradicionais e milenrias, a saber:
a) Emprego vitalcio. O Japons ingressa no emprego logo aps seus
estudos e tende a nele permanecer a vida toda (emprego estvel).
b) Remunerao por antiguidade. So remuneraes anuais
constitudas de gratificaes concedidas duas ou trs vezes por ano e
que guarda certa relao com o desenvolvimento econmico da
empresa.
c) Sindicato por empresa. O sindicalismo por empresa o caminho
que os trabalhadores japoneses escolheram para responder s
necessidades da situao trabalhista ps-guerra, a relao japonesa
entre patro e empregado, particularmente com o sistema de
antiguidade, o apoio mais importante para este sindicalismo por
empresa no Japo. A formao do sindicato estabelece uma relao
tal que favorece a aplicao de uma poltica sindical coordenada com
a poltica de negcios da empresa, instituindo uma convergncia de
objetivos.
Ouchi, fez uma concluso da sua teoria qual deu o nome de
Sociedade M, nela manifesta que para ser bem sucedido,
indispensvel um balanceamento entre o trabalho de equipe e os
esforos individuais. Para ilustrar esse ponto apresenta trs tipos de
organizaes:
55

A estrutura Forma U. (Unificada). A empresa uma identidade, e a
estrutura funcional; a organizao descentralizada.
A estrutura Forma H (Holding). Na organizao as unidades
operacionais esto em atividades no correlatadas. Cada companhia
procura maximizar seus rendimentos sem preocupaes com a
coordenao e colaborao com outras unidades.
A estrutura Forma M (Multidivisional). As operaes so
descentralizadas e as iniciativas individuais encorajadas. Sociedade
M, a busca de um consenso entre os diversos setores que atuam na
economia de um pas, em lugar de um sistema de planejamento
altamente especializado; que tenha espao para a livre iniciativa em
um regime de livre concorrncia e a possibilidade de se desenvolver
um verdadeiro trabalho em equipe entre as pessoas de setores
concorrentes ou complementares, entre estas e a comunidade
financeira ou entre toda a comunidade empresarial e o governo.
Segundo o critrio de alguns autores, a teoria Z proporciona a base
para todo programa de administrao e orientado para os recursos
humanos.
A Teoria Contingencial de Vroom

Victor H. Vroom (1964) desenvolveu um modelo contingencial de
motivao, baseando-se na observao de que o processo
motivacional no depende apenas dos objetivos individuais, mas
tambm do contexto de trabalho em que o indivduo est inserido.
Para Vroom, h trs foras bsicas que atuam dentro do indivduo e
que influenciam seu nvel de desempenho:
a) Expectao, que a soma entre as expectativas do indivduo, ou
seja, seus objetivos individuais, e a percepo que o indivduo tem de
si mesmo, de sua capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois
aspectos determinam os esforos que cada um est pronto a fazer
numa situao de trabalho. Se uma pessoa tem como objetivo, por
exemplo, a promoo de cargo, e sabe que para conseguir isto
precisa aumentar a produtividade de seu setor, mas julga-se incapaz
de conseguir tal proeza, sua motivao para o trabalho ser fraca.
b)Instrumentalidade, que a soma das recompensas que o indivduo
pode conseguir em troca de seu desempenho. No se trata apenas da
relao entre quantidade/qualidade do trabalho e salrio, condies
de trabalho, benefcios sociais. Vroom ressalta que a
56

Instrumentalidade um fator subjetivo que varia de acordo com a
pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de
iniciativa e de expanso da criatividade.
c)Valncia, que significa o valor real que o indivduo d
Instrumentalidade percebida. No basta que o indivduo perceba as
recompensas que pode alcanar atravs de seu desempenho.
preciso que estas recompensas tenham um valor real para ele, que
satisfaam suas expectativas. O sistema de recompensas vigente
pode no ter nenhuma importncia para uma pessoa, que no se
sentir motivada, e, ao contrrio, ter muita importncia para outra
pessoa, que ter uma motivao forte.

Estes trs aspectos influenciam, segundo Vroom, a motivao das
pessoas no trabalho. Se um dos elementos est ausente, a motivao
torna-se fraca. Se todos eles esto presentes (alta expectao, alta
Instrumentalidade e alta valncia), a motivao alta. A Teoria de
Vroom leva-nos a concluir que as organizaes obtm de seus
empregados o desempenho desejado no apenas quando satisfazem
os seus objetivos individuais, mas quando mostram a eles que o
caminho para a satisfao dos objetivos individuais est no alcance
do desempenho desejado.
A Teoria de Vroom levanta uma questo at ento indita: preciso
que o trabalhador sinta-se capaz de atingir os objetivos pessoais
traados para que se sinta motivado. Esta suposio acaba por
atrelar a motivao competncia. Sugere-se que um trabalhador
que busca a auto-realizao atravs do alcance dos objetivos
pessoais s ir sentir-se motivado ao se julgar capaz de atingir estes
objetivos. Esta hiptese estabelece um elo de ligao entre
treinamento e motivao.
A Abordagem Fenomenolgica da Logoterapia
de Viktor Frankl

A histria da Logoterapia teve seu incio no ano de 1939, quando
eclodiu a Segunda Guerra Mundial. Viktor Emil Frankl, judeu, mdico,
psiquiatra, nascido em Viena, foi preso e enviado para os Campos de
concentrao de Auschwitz, Sobibor e Treblinka, e foi o nico
sobrevivente de sua famlia. Durante sua estada no campo de
57

concentrao, FRANKL (O psiclogo no campo de concentrao,1987)
definiu trs metas:
1) Sobreviver
2) Aprender algo de til naquele holocausto e;
3) Ajudar como mdico seus companheiros de infortnio e ele
cumpriu as trs.

Observou a si mesmo e aos demais prisioneiros e percebeu que a
sobrevivncia estava intimamente ligada a uma atitude individual
alternativa frente s condies dadas. Grande parte dos prisioneiros
que no sucumbiam aos horrores do campo de extermnio utilizava-
se de sua capacidade interior detranscender as piores fases de
desumanizao, manter a ntima liberdade e, assim, no renunciar ao
sentido da vida.
A partir dessa experincia transcendente e nica, Frankl comeou a
perceber a fora que existia nas palavras de Nietzsche: "Quem tem
por que viver, aguenta quase qualquer como", fundando, ento, a
Terceira Escola Vienense de Psicoterapia, a Logoterapia.
Logoterapia vem da palavra grega logos, que significa sentido. A
premissa bsica desta escola de que "a principal preocupao da
pessoa humana no consiste em obter prazer ou evitar a dor, mas
antes em ver um sentido em sua vida" (FRANKL, 1987, p.129, em
busca de sentido).
Frankl alega que a principal fora motivadora no ser humano a
busca do sentido. Maslow tambm formulou esta questo existencial
durante o perodo de incubao de sua teoria Motivacional.
O sentido entendido por Frankl em dois nveis distintos: o sentido
supremo, caracterizado pela misso que a pessoa percebe frente ao
mundo, e o sentido do momento, que representa o significado
especfico da vida de uma pessoa numa dada circunstncia.
Frankl descreve trs caminhos que podem levar uma pessoa a
descobrir um sentido, seja ele supremo ou momentneo:
a) Criando um trabalho ou praticando um ato.
b) Experimentando algo - como a bondade, a verdade e a beleza,
experimentando a natureza e a cultura, ou experimentando outro ser
58

humano em sua originalidade prpria - amando-o.
c) Pela atitude que a pessoa toma em relao ao sofrimento
inevitvel.

Para Frankl, a pirmide das necessidades de Maslow s tem seu papel
quando o ser humano no possui enraizado dentro de si o sentido
daquilo que faz. Portanto a pirmide pode ser um mapa til para
aqueles que iniciam sua prpria jornada na busca de seu sentido
existencial.
O ser humano no algum em busca da felicidade, mas sim algum
em busca de uma razo para ser feliz, atravs - e isto importante -
da manifestao concreta do significado potencial inerente e latente
numa situao dada. (...) Uma vez que a busca do sentido por parte
do indivduo bem sucedida, isto no s o deixa feliz, mas tambm
lhe d capacidade de enfrentar sofrimento (FRANKL, 1987, p.150)
Assim, possvel concluir que, uma vez que o ser humano est
imbudo fortemente de uma misso, seja ela num nvel supremo ou
num nvel especfico, ele caminha para a realizao deste sentido,
sobrepujando at mesmo suas necessidades bsicas. A busca do
sentido possui, portanto, um papel fundamental no estudo da
motivao, pois representa um caminho importante para a felicidade
do ser humano.
A Programao Neurolingstica-PNL: A
Comunicao Humana

A programao neurolingstica (PNL) um modelo de comunicao e
de conduta humana inicialmente desenvolvido por uma equipe
coordenada por Richard Bandler e John Grindler, no Centro de Palo
Alto, Califrnia, Estados Unidos. A idia central est na melhoria da
relao interpessoal e na eficcia no alcance de objetivos, atravs de
tcnicas de
comunicao e de programao pessoal.
Steve Andreas (1995), fundador da NLP Comprehensive2, e sua
equipe acreditam que grande parte da motivao das pessoas se
deve a princpios e ao uso de tcnicas como os que so descritos a
seguir.
descoberta da misso pessoal. A existncia de um sentido de
misso que d vida propsito e direo uma caracterstica
59

evidente nos indivduos que demonstram grandeza nas realizaes. A
misso energiza as pessoas, entusiasmando-as para a concretizao
de suas metas.
construo de relacionamentos. O sucesso nos relacionamentos
depende de interaes pessoais que faam ambas as partes se
sentirem apreciadas e ouvidas.

Para tanto, as seguintes tcnicas so recomendadas:
aprender a ver a interao do ponto de vista da outra pessoa,
determinando metas mutuamente satisfatrias.
ter certeza de ter sido ouvido.
procurar escutar a outra pessoa adotando o mesmo ritmo verbal e
no-verbal.
No nvel verbal, procurar observar e utilizar as palavras significativas
e as imagens utilizadas pelo interlocutor. No nvel noverbal, buscar
reproduzir a velocidade de elocuo, tom de voz, postura, gestos e
movimentos.
produzir sensaes positivas nos outros.
inconscientemente, cada pessoa prefere utilizar um registro
sensorial - viso, audio, tato ou olfato. necessrio perceber qual
o canal sensorial predominante no interlocutor e procurar comunicar-
se com ele preferencialmente atravs da utilizao deste canal.
Padro Swish. A auto-estima o resultado de imagens mentais que
podem ser mudadas. O Padro Swish uma forma de aumentar a
autoestima, atravs da construo de uma imagem. objetiva e
favorvel de si mesmo que produza resultados imediatos em
situaes perturbadoras.
Atitude mental positiva. O sucesso no alcance de objetivos se d
atravs de uma programao mental positiva. A pessoa deve
concentrarse no objetivo a ser alcanado, programando-se e
conduzindo-se positivamente em relao a ele. Deve visualizar
sempre o objetivo sendo alcanado, pois isto facilitar a sua
concretizao.
Enriquecimento do leque de alternativas. O comportamento das
pessoas fruto de uma escolha sobre um leque de alternativas que
ela aprendeu ou desenvolveu durante a vida. No correto, portanto,
condenar uma pessoa por no ter agido conforme o esperado, pois
talvez a alternativa de ao esperada no faa parte do seu leque de
alternativas. Assim, quanto mais alternativas de ao, maior a
possibilidade de solues "timas".
60

A Metodologia do Coaching de Ferdinand
Fournies (1990)

A metodologia do coaching de Ferdinand Fournies, trouxe sua
colaborao ao demonstrar que nem todos os problemas de mau
desempenho so decorrentes da falta de motivao. Muitas vezes, o
mau desempenho tem como causas as falhas da gerncia ou do
prprio sistema. A metodologia desenvolvida por Ferdinand Fournies,
entretanto, apresenta uma grande falha ao restringir-se a um aspecto
comportamentalista, concebendo os trabalhadores no como seres
humanos, mas como recursos humanos da organizao.
Para estudar as pessoas em uma organizao, o especialista em RH
tem duas alternativas:
Considerar as pessoas como pessoas (dotadas de caractersticas
prprias de personalidade e de individualidade, aspiraes, valores,
atitudes, motivaes e objetivos individuais) ou considerar as pessoas
como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas,
conhecimentos e competncias necessrios para a tarefa
organizacional) (CHIAVENATO, 1989, p.89).
Ao encarar os trabalhadores como recursos da organizao, os
behavioristas aproximam-se muito dos fundamentos tayloristas, uma
vez que reduzem o ser humano sua dimenso operacional.
Na verdade, no possvel dissociar a pessoa em sua totalidade da
pessoa que est na organizao.
No possvel levar apenas uma parte do ser humano para dentro da
empresa.
A pessoa, [...] enquanto totalidade, transcende organizao ao
faz-la instrumento de sua satisfao, de seu desenvolvimento e de
sua criatividade. [...] Inmeros profissionais ligados s chamadas
cincias comportamentais tm insistido na miopia de seus enfoques,
tentando ingenuamente modelar, com boas intenes, o homem
organizacional - Em conseqncia, no demais alertarmos para o
fato de que o estado de vida infra-humano encontrado em muitas
organizaes constitui um flagrante desrespeito dignidade humana
conforme cita Mattos, 1992.
61

Poder-se-ia questionar: mas ser que possvel conciliar trabalho
com a expanso da multidimensionalidade?
Para responder a esta pergunta caberia fazer uma anlise de um tipo
de trabalhador bem particular, o artista plstico. O artista trabalha
naquilo que ama e faz do seu trabalho um instrumento de vazo de
seus sentimentos e de sua espiritualidade. Sua obra o realiza, pois
sua criao e um instrumento para a busca do sentido de sua vida.
Seu trabalho transcende os limites do sustento prprio e passa a
servir como alicerce para a construo da vida. Em momento nenhum
o artista desassociado de sua obra. Da mesma forma, no se pode
desagregar o homem de seu trabalho.
Ao atribuir motivao a dimenso da espontaneidade,
implicitamente associa-se a ela o carter da liberdade. A pessoa
motivada possui a liberdade de agir conforme sua conscincia crtica
e vontade prpria. Ela possui a capacidade de estabelecer seus
prprios objetivos e de agir conforme seus princpios e valores.
A Energizao / Empowerment de Byham
(1990)

Energizao: O Poder do Zapp!
A partir de uma nova concepo das relaes entre as pessoas nas
organizaes, William C. Byham (1992), presidente da Development
Dimensions International (DDI)3, concebeu como forma de motivao
dos indivduos no trabalho a idia da Energizao.
Numa organizao de nvel internacional todos na empresa tm que
estar pensando diariamente em como trabalhar melhor em termos de
qualidade, produtividade, custos, vendas e satisfao dos clientes.
[...]
No futuro, as organizaes bem sucedidas sero cada vez mais
aquelas que melhor conseguirem aplicar a energia criativa dos
indivduos a um constante aperfeioamento. A nica maneira de fazer
com que as pessoas adotem um aperfeioamento constante no dia-a-
dia energiz-las( BYHAM, 1992).
A Energizao - empowerment, em ingls - um conceito moderno
na rea da psicologia industrial. Byham procurou demonstrar que a
62

chave para a Qualidade e a produtividade est numa espcie de
energia que irradia das pessoas e que pode ser transmitida de um
indivduo a outro.
Esta energia pode ser de dois tipos: Zapp! - nimo, persistncia,
poder, ou Sapp - abatimento, pessimismo, prostrao. Byham
prope um modelo para que o Zapp! acontea e funcione. Este
modelo atua em dois nveis: Energizao individual e Energizao de
equipes semi-autnomas de trabalho. Em ambos os casos, so
apontados quatro aspectos fundamentais e inter-relacionados para a
Energizao das pessoas: direo, recursos, conhecimento e apoio.
Energizao individual
Para que o gerente consiga "zappear" seus subordinados, prope-se
que ele atue, num primeiro momento, em nvel individual e, medida
que o grau de Energizao aumente no grupo, procure montar
equipes semiautnomas.
Em nvel individual, o gerente deve estar atento para que no faltem
a seus subordinados:
direo. preciso que as pessoas saibam "o que fazer". Para tanto,
a organizao deve continuamente elaborar e rever seu plano
estratgico, ttico e operacional. necessrio estabelecer as metas
da empresa, as metas de cada departamento e as metas individuais.
Para o estabelecimento das metas individuais, o gerente e seu
subordinado devem definir:
a) a rea chave de resultado a direo desejada;
b) a medida - uma forma de saber se caminha-se na direo
desejada; e
c) a meta - algo que indique se j se chegou l.
recursos. preciso que as pessoas tenham disponveis os recursos
necessrios ao cumprimento da tarefa, como ferramentas,
instalaes, material, dinheiro, informaes e outros.
conhecimento. Antes de delegar uma tarefa, o gerente precisa
certificar-se de que o subordinado est apto a execut-la. Sugere-se
os seguintes passos do aconselhamento (Byham, 1992, p.96):
1. Explique o propsito e a importncia do que se pretende ensinar.
2. Explique o processo a ser adotado.
3. Mostre como se faz.
63

4. Observe enquanto a pessoa treina o processo.
5. Oferea feedback imediato e especfico (explique novamente ou
reforce o sucesso).
6. Demonstre confiana na capacidade da pessoa de obter sucesso.
7. Combine medidas de follow-up.
O gerente deve passar ao subordinado o maior nmero possvel de
informaes acerca da tarefa, pois, segundo Byham (p.97), "aprender
mais sobre seu trabalho aumenta o seu Zapp!".
Apoio. O apoio o aspecto mais ressaltado. So apontados trs
princpios bsicos que devem ser seguidos pelos gerentes que
querem energizar seus subordinados:
a) Mantenha a estima do empregado. Para tanto, preciso que toda
vez que o superior conversar com seu subordinado no o rebaixe
nem o faa sentir-se inferior. Mesmo que haja um problema, o
superior deve dizer o que tem a dizer de forma que a pessoa ainda se
sinta bem, ou pelo menos confortvel consigo mesma. A qualidade do
que dito tambm um fator importante neste caso. As pessoas
percebem quando o chefe no est sendo sincero ou quando no
merecem o comentrio.
b) Oua e responda com empatia. A correta comunicao entre o
chefe e o subordinado um ponto fundamental Energizao,
segundo o autor. preciso que as pessoas saibam que esto sendo
ouvidas e levadas em considerao. O chefe precisa prestar bastante
ateno ao que as pessoas lhe falam, evitando deixar seus
pensamentos atrapalharem a mensagem que est sendo transmitida.
c) Pea ajuda para solucionar o problema. O gerente deve sempre
estimular a mente criativa de seus subordinados, pedindo a eles
idias, sugestes e informaes para a soluo do problema. Isto faz
com que se sintam responsveis pela questo. importante, ento,
que o gerente aprenda a delegar e deixe a implementao da soluo
nas mos do funcionrio.
Aps avaliar o desempenho do funcionrio, o chefe deve fornecer
Feedback a ele. Segundo BYHAM (p.92), "o Feedback constante sobre
o desempenho relativo s metas mantm um alto nvel de Zapp.
Energizao de equipes semi-autnomas de trabalho
64

O papel do gerente deve ser de proporcionar equipe: Direo,
Recursos, Conhecimento e Apoio.
A Energizao um conceito que leva maior autonomia das pessoas
na organizao. Os trabalhadores passam a tomar suas prprias
decises e a controlar o que esto fazendo. Neste contexto,
desaparece a figura do gerente e surge a do Facilitador.
Bibliografia/Links Recomendados

http://internativa.com.br/artigo_rh_03.html
http://www.psicologia.pt/artigos/ver_opiniao.php?codigo=AOP0
076&area=d8
http://intranet.sefaz.ba.gov.br/gestao/rh/treinamento/monogra
fia_maria_lucia.pdf
http://pt.scribd.com/doc/7736269/Treinamento-e-
Desenvolvimento
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?ArtCat=10