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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

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Aula 2 Administrao para SEFAZ-RJ
Ol, pessoal!
Como esto? Estudando muito? Espero que sim!
Hoje abordaremos os seguintes assuntos
Aula 2- 07/03
2. Processos gerenciais e as relaes com os fatores humano, tecnolgico e
econmico 5. Estrutura das decises empresariais. 6. Eficincia, eficcia e
efetividade. 7. Responsabilidade corporativa. 8. Modelos organizacionais
Sumrio
1. Processos gerenciais e as relaes com os fatores humano, tecnolgico e econmico. ........... 3
1.1 Tecnologia e Processos. ......................................................................................................... 5
2. Estrutura das decises empresariais . ........................................................................ 7
2.1 Modelo Clssico ou Racional de Tomada de Deciso. . ...................................................... 11
2.1.1. Identificao do problema ou oportunidade. . .................................................................. 12
2.1.2. Diagnstico. . ................................................................................................................... 13
2.1.3. Gerao de Alternativas. . ................................................................................................ 14
2.1.4. Escolha de uma alternativa. . ............................................................................................ 15
2.1.5. Avaliao da Deciso. . .................................................................................................... 16
2.2 Racionalidade Limitada. . ..................................................................................................... 17
2.3 Intuio. . .............................................................................................................................. 17
2.4 Estilos de Deciso. . ............................................................................................................. 17
2.5 Heursticas de julgamento. . ................................................................................................. 18
2.6 Mtodo da Indagao Dialtica. . ......................................................................................... 19
2.7 Tomadas de Decises sob condies Diversas. . .................................................................. 19
3. Eficincia, eficcia e efetividade. . ......................................................................................... 21
4. Responsabilidade corporativa. . ............................................................................................. 26
5. Modelos organizacionais. . ..................................................................................................... 34
5.1 Departamentalizao. . ......................................................................................................... 34
5.1.1. Departamentalizao Funcional . . .................................................................................... 35
5.1.2. Departamentalizao Por Produtos ou Servios. . ............................................................ 35
5.1.3. Departamentalizao Geogrfica. . .................................................................................. 35
5.1.4. Departamentalizao por Processo. . ................................................................................ 36
5.1.5. Departamentalizao por Clientes. . ................................................................................. 36
5.2. Estruturas Organizacionais. . ............................................................................................... 37


















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5.2.1. Estrutura Simples. . .......................................................................................................... 37
5.2.2 Estrutura linear. . ............................................................................................................... 37
5.2.3. Burocracia. . ..................................................................................................................... 38
5.2.4 Estrutura Matricial. . .......................................................................................................... 39
5.2.5. Estrutura Funcional. . .................................................................................................... 41
5.2.6. Estrutura Linha-staff. . ................................................................................................. 41
5.2.7 Estrutura de equipe. . ......................................................................................................... 43
5.2.8 Estrutura em Rede. . .......................................................................................................... 44
6. Lista de Questes. . ................................................................................................................ 51
7. Gabarito. . ............................................................................................................................... 60
8. Questes Comentadas. . ......................................................................................................... 61
9. Bibliografia. . ......................................................................................................................... 77


















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1. Processos gerenciais e as relaes comos fatores humano, tecnolgico e
econmico
Saulo Barbar ao definir processos, faz uma diferenciao entre
processos organizacionais e processos de negcios. Segundo o autor
processos organizacionais so atividades coordenadas que envolvem:
Pessoas;
Procedimentos;
Recursos
Tecnologia
Ainda segundo este autor, os processos organizacionais podem
tambm:
Ser definidos como qualquer outro trabalho recorrente;
Afetar algum aspecto de capacitao da empresa
(Organizational Capability);
Ser realizado de vrias maneiras distintas com resultados
diferentes em termos de contribuio de: custo, valor, servio
ou qualidade.
J os processos de negcio consistem em cinco elementos:
Tem seus clientes;
composto de atividades;
So atividades voltadas para criar valor para seus clientes;
As atividades so operadas por atores que podem ser seres
humanos ou mquinas;
Frequentemente envolve vrias unidades organizacionais que
so responsveis por todo o processo.
Este autor enfatiza que as organizaes podem ser vistas, estudadas
e administradas como sistemas. As organizao so constitudas por
uma complexa combinao de pessoas, procedimentos, tecnologia e
outros recursos, interdependentes, que buscam alcanar objetivos
comuns, de forma a minimizar o uso destes recursos e maximizar a
produtividade.
Segundo o autor:
Uma empresa s funciona de maneira eficaz quando capaz de
identificar e gerir suas numerosas atividades interligadas;
Uma atividade que usa recursos e que gerida de forma a
possibilitar a transformao de entradas em sadas pode ser
considerada um processo.
Frequentemente a sada de um processo a entrada para o
prximo.


















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Vimos na aula passada que os processos podem ser categorizados
em: processos de negcios ou de clientes, processos organizacionais
ou de integrao e processos gerenciais.
Vejam abaixo a esquematizao destas categorias com exemplos,
conforme elaborao de Saulo Barbar:
Categoria Caractersticas ou Aplicao
De Negcio ou de clientes Caracterizam a atuao da empresa
No so suportados por outros
processos internos
Resultam em produtos e servios
recebidos por clientes externos
Organizacionais ou de integrao Focalizam a funo da Organizao
Apiam os processos de negcios
Viabilizam o funcionamento e a
coordenao dos vrios sistemas da
organizao
Buscam a garantia do desempenho
Gerenciais So focalizados nos gerentes e suas
relaes
Incluem as aes de medio e ajuste
do desempenho
Categoria Exemplos
Processos Primrios
De Negcio ou de clientes Desenvolvimento de Produtos
Atendimento de Pedidos Vendas
Distribuio
Cobrana
Atendimento de Garantia
Processos de Apoio ou Suporte
Organizacionais ou de integrao Planejamento Estratgico
Oramento Empresarial
Recrutamento e Seleo
Compras
Treinamento Operacional
Gerenciais Fixao de metas
Avaliao de desempenho empresarial
Alocao de recursos
Desta classificao depreendemos que os processos gerenciais tem
forte correlao com a forma de gerenciar as pessoas e os recursos
de uma organizao.
Vejam como a FGV cobrou este assunto:


















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ITEM 1. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009)
Com relao aos processos organizacionais, analise as afirmativas a seguir:
I. Os processos organizacionais envolvem pessoas, procedimentos, recursos e
tecnologia.
II. Os processos organizacionais no afetam aspectos relacionados capacitao
das empresas.
III. Os processos organizacionais so realizados de diversas maneiras com
resultados diferentes em termos de custo, valor, servio ou qualidade.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Pessoal, a questo foi totalmente retirada do trecho do livro de Saulo Barbar que
relaciona as caractersticas dos processos organizacionais. . As afirmativas I e III
so exatamente o que est relacionado pelo autor. (reveja acima, na aula, as
caractersticas dos processos organizacionais). A afirmativa II exatamente o
contrrio do que afirmado pelo autor referido: os processo organizacionais afetam
a capacitao das empresas.
Sendo assim o gabarito a alternativa D.
1.1 Tecnologia e Processos
A tecnologia tem um papel fundamental no estudo dos processos
empresariais. Ela influencia tanto a forma de realizar o trabalho como
a maneira de gerenci-lo. Muitas vezes, o processo obedece a uma
seqncia estrita de atividades, ditada pela sua tecnologia
caracterstica ou pela prpria lgica do trabalho. A fabricao de
produtos como bicicletas, camisas e livros se d por meio de
processos industriais cujas atividades devem ser realizadas em
seqncia estrita. O fluxo de atividades do processo pode ser linear
ou no, dependendo exatamente da tecnologia empregada na sua
execuo. Nos fluxos no-lineares as atividades podem ser realizadas
em paralelo ou sem que obedeam a uma seqncia predeterminada.
O impacto da tecnologia na realizao do trabalho abrange desde
alteraes na forma de realizao do trabalho individual at a
maneira pela qual as empresas trabalham juntas em processos
interorganizacionais, passando pela redefinio da maneira pela qual
os grupos de pessoas realizam suas tarefas grupais.


















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A tecnologia empregada induz algumas dessas modificaes e facilita
a ocorrncia de outras. O emprego de sistemas integrados de gesto
empresarial, por exemplo, exige que as pessoas passem a executar
suas tarefas de acordo com as rotinas e os procedimentos
determinados pela tecnologia, por maior que seja a diferena com
relao aos padres anteriores.
Por outro lado, a utilizao de ferramentas de comunicao
modernas, como o correio eletrnico e a teleconferncia, viabiliza a
montagem e o funcionamento de novos modelos de trabalho grupal,
como os grupos interfuncionais remotos. Por causa disso, a
tecnologia considerada a ferramenta do redesenho de processos por
excelncia.
A preocupao com os processos empresariais deu origem ao
desenvolvimento das chamadas disciplinas de processo. Quando
utilizadas de forma consistente na empresa, permitem que as
pessoas assumam mais responsabilidades, adotem mecanismos mais
eficazes de participao na realizao do trabalho e empreguem
melhores meios de comunicao e produo.
Depois de dcadas de ostracismo, entender e estudar os processos
nas empresas resgata a importncia do estudo do trabalho nas
organizaes. O estudo do trabalho analisa a forma pela qual ele
realizado e os recursos que so necessrios para a sua execuo.
Procura entender a lgica da forma como os resultados so obtidos e
ajustar as atividades e a tecnologia empregada de maneira a otimizar
o emprego dos recursos e a eficincia geral dos processos.
Entre todas as tecnologias empregadas nas empresas, a tecnologia
de informao (TI) tem importncia especial para a abordagem de
processos. Alm da sua utilizao na automatizao de tarefas e na
prpria execuo dos processos, ela pode ser empregada em diversas
atividades de apoio e gesto desses processos:
na visualizao do processo, na automatizao do que interessante
automatizar na execuo e na gesto do processo, na sincronizao
das atividades, na coordenao dos esforos, na comunicao dos
dados, na monitorao automtica do desempenho, etc. As empresas
tm investido na aplicao de TI aos seus processos mais
importantes, de negcio ou no, exatamente para poderem
aperfeioar o seu desempenho.
A utilizao adequada da tecnologia pressupe a definio da
prioridade de tratamento, dedicando aos processos prioritrios o
esforo necessrio de forma a garantir um resultado realmente
importante para o negcio da empresa.
Depende, tambm, da cuidadosa seleo dos processos a serem
tratados. Aparentemente, parte da decepo com os parcos
resultados obtidos com macios investimentos em tecnologia na
automao de processos nas empresas se deve ao fato de que muito
daquele investimento foi feito em processos de retaguarda (back


















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office) e em funes administrativas que geram pouco ou nenhum
valor para o cliente da empresa. O resultado que foi possvel obter
desse investimento no chega a ser percebido pelo cliente externo.
2. Estrutura das decises empresariais
Segundo Maximiano (2008) deciso uma escolha entre alternativas
ou possibilidades. As decises servem para resolver problemas ou
aproveitar oportunidades. Uma vez colocada em prtica uma deciso,
uma nova situao gerada.
Veja o quadro abaixo, esquematizado por Maximiano.
As decises, segundo Maximiano(2008) e Chiavenato (2005), so
classificadas em dois tipos:
1. Decises Programadas ou Estruturadas
So as decises tomadas com base nos histricos e
experincias anteriores. No necessrio realizar diagnstico e
criar alternativas, pois j h curso de ao pr-definido. Por
exemplo, a poltica de trocas de peas defeituosas de uma
organizao. Se um cliente queixa-se de peas defeituosas
compradas em uma determinada loja, o gerente j sabe como
proceder para realizar a troca, aplicando os procedimento j
estabelecidos pela organizao.
2. Decises no Programadas ou no Estruturadas
So decises requeridas para situaes novas, no enfrentadas
anteriormente pela organizao. Estes problemas novos
precisam de diagnstico e de gerao de solues.
PROBLEMA DECISO
EXECUO
NOVA
SITUAO


















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Vejamos o quadro comparativo elaborado por Filipe Sobral e Alketa
Pecci entre decises programadas e no programadas:
DECISES PROGRAMADAS DECISES NO PROGRAMADAS
Classificao da Deciso Rotineiras
Recorrentes
Programveis
Genricas
Singulares
Inovadoras
Especficas
Natureza da Situao Bem definidas
Estruturadas
Ambguas
Desestruturadas
Ambiente de Deciso Condies Estticas
Informao Confivel e Precisa
Condies Dinmicas
Pouca informao disponvel
Mtodo de Deciso Regras
Procedimentos
Polticas
Julgamento e princpios do
tomador de deciso
Tcnicas de Apoio
Deciso
Modelos Matemticos
Planilhas
Oramentos
Pesquisa Operacional
Sistemas de apoio deciso
corporativa
Simulaes
Anlise de cenrios
Intuio
Agora vejamos como este assunto foi cobrado pela FGV no ano
passado
ITEM 2. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)
As alternativas a seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada,
exceo de uma. Assinale-a.
(A) Modelos matemticos.
(B) Sistemas de apoio deciso corporativa.
(C) Planilhas.
(D) Oramentos.
(E) Pesquisa operacional
Vimos que as decises programadas so aquelas voltadas para problemas
rotineiros, determinadas por regras, procedimentos, hbitos e polticas. As tcnicas
utilizadas que servem de apoio tomada de deciso so os modelos matemticos,
pesquisa operacional, processamento eletrnico de dados e oramentos, conforme
quadro de Sobral e Pecci. J o Sistema de Apoio Deciso um sistema
interativo, que proporciona ao usurio modelos decisrios e dados a fim de dar
apoio tomada de decises no programadas. uma das tcnicas de apoio s
decises no programadas listadas no quadro de Sobral e Pecci. Tambm so
tcnicas de apoio deciso nas decises no programadas as simulaes, anlise
de cenrios e intuio. Desta forma o gabarito da questo a alternativa B.


















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Vejam esta outra questo, para consolidar o conceito
ITEM 3. FCC - 2010 - BAHIAGS - Analista de Processos Organizacionais - Administrao
Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis
diversas so denominadas, respectivamente,
a) contnuas e de informaes gerenciais.
b) de apoio a decises e no-estruturadas.
c) estruturadas e de apoio a decises.
d) recorrentes e de informaes gerenciais.
e) estruturadas e no-estruturadas.
Pessoal, fcil , fcil! No podemos esquecer temos dois tipos de decises
gerenciais: as programadas (estruturadas) e as no programadas (no
estruturadas). As decises programadas (estruturadas) caracterizam os
problemas que so bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e
repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemticos. Assim, estas
decises so sempre semelhantes.sobre assuntos que j foram analisados antes,
preexistentes. As decises programadas (estruturadas) minimizam a necessidade
de gerentes ou gestores exercitarem seus critrios para a tomada de deciso pelo
fato do problema no ser novo. As decises no programadas (no
estruturadas) destinam-se queles problemas que no so bem compreendidos,
carecem de estruturao, tendem a ser singulares e no se prestam aos
procedimentos sistmicos ou rotineiros. As decises no-programadas demandam
uma anlise mais completa dos gerentes ou gestores pelo fato do problema ser
novo, inesperado ou imprevisvel; ou seja no h resposta ou soluo pronta para
determinada situao.
Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
Alguns outros autores citam outras tipologias de deciso. Vejamos
alguns deles:
Estratgico, Ttico e Operacional
Nvel Estratgico:
Envolve a alta cpula de uma organizao, como um conselho de
diretores e um comit executivo do presidente e principais
executivos. Desenvolvem as metas globais, estratgias, polticas e
objetivos da organizao como parte de um processo de
planejamento estratgico. Eles monitoram o desempenho estratgico
da organizao e sua direo geral no ambiente poltico, econmico e
competitivo dos negcios. Por isto as fontes de informao so
externas organizao, esto no ambiente externo.


















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Decises estratgicas so aquelas que determinam os objetivos da
organizao como um todo, seus propsitos e direo.
As decises tomadas nesse mbito determinaro como a empresa
se relacionar com o ambiente
Tarefa exclusiva da alta gerncia.
As decises neste nvel so tipicamente no Estruturadas - Envolvem
situaes de deciso onde no possvel especificar de antemo a
maioria dos procedimentos de deciso a serem seguidos.
Nvel Ttico:
Referem-se a equipes de gerentes intermedirios que desenvolvem
planos de curto e mdio prazo, programaes e oramentos e
especificam as polticas, procedimentos e objetivos para as sub-
unidades da organizao. Eles tambm distribuem recursos e
monitoram o desempenho de suas sub-unidades organizacionais,
como departamentos, divises, equipes de processo e outros grupos
de trabalho.
So as decises tomadas em um nvel abaixo das estratgicas.
Tomadas pela gerncia intermediria, como gerentes de diviso ou
departamento.
Mais especficas e concretas do que as decises estratgicas e mais
voltadas para a ao.
As decises neste nvel so tipicamente Semi-estruturadas. Alguns
procedimentos de decises podem ser pr-especificados, mas no o
suficiente para levar a uma deciso definitiva recomendada.
Nvel Operacional:
Referem-se aos membros das equipes autogerenciadas ou os
gerentes de supervises desenvolvem planos de curto prazo como os
programas de produo semanal. Eles dirigem o uso dos recursos e o
desempenho das tarefas de acordo com procedimentos e dentro dos
oramentos e programaes que eles definem para as equipes e
outros grupos de trabalho da organizao.
So tomadas no nvel mais baixo da empresa e se referem ao curso de
operaes dirias.
As decises neste nvel so tipicamente estruturadas. Envolvem
situaes em que os procedimentos a serem seguidos so
especificados de antemo. As fontes de informao esto no
ambiente interno.
Vamos a uma questo da ESAF!
ITEM 4. (ESAF/ EPPGG/2009)
Considerando as diversas tipologias de decises, pode-se afirmar, corretamente,
que:
a) dado o carter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas
organizaes costumam tomar, exclusivamente, decises estruturadas.


















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b) no nvel operacional, todas as decises so, necessariamente, no-estruturadas.
c) em geral, as fontes de conhecimento necessrias tomada de uma deciso
estratgica so especializadas e externas organizao.
d) as decises tomadas para solucionar problemas singulares, que no so bem
compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por
serem semelhantes entre si.
e) a deciso estratgica , tipicamente, uma deciso estruturada.
O gabarito a letra C. Exatamente! Para as decises estratgicas utilizam-se
informaes do ambiente externo. Muitas vezes contratam-se consultorias para
dissecar estas informaes e transform-las em conhecimento.
A letra A est ERRADA. As decises estruturadas ou programadas no tem nada a
ver com a complexidade dos problemas. Uma deciso ser programada ou no em
virtude de sua inovao. Se f uma situao nova a organizao dever reunir sua
alta cpula e traar estratgias para resolv-la. Uma vez resolvido o problema
podero ser adotadas aes para que existam procedimentos padro para resolver
problemas similares quando voltarem a acontecer.
A letra B tambm est ERRADA. No, as decises so tipicamente no
estruturadas no nvel estratgico.
A letra D tambm est ERRADA. Ora se os problemas so singulares, as decises
no podem ser semelhantes, so tambm singulares. Semntica pura! Cuidado com
estas pegadinhas.
A letra E tambm est ERRADA. As decises estratgicas so tipicamente no
estruturadas.
2.1 Modelo Clssico ou Racional de Tomada de Deciso
O processo de resoluo de problemas tem cinco etapas principais,
para Maximiano:
1. Identificao do problema ou oportunidade
2. Diagnstico
3. Gerao de alternativas
4. Escolha de uma alternativa
5. Avaliao da deciso
J Chiavenato lista sete etapas do processo decisrio:
1. Percepo da situao que envolve algum problema
2. Anlise e definio do problema
3. Definio de Objetivos
4. Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao
5. Avaliao e comparao destas alternativas
6. Escolha (seleo) da alternativa mais adequada
(satisfatria) ao alcance dos objetivos
7. Implementao da alternativa escolhida.


















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Vemos da comparao entre as etapas listadas pelos dois autores
que, em regra, as etapas so iguais. Chiavenato as desdobra um
pouco mais, em minha opinio, por puro preciosismo.
Para auxiliar os tomadores de deciso existem tcnicas associadas a
cada uma destas etapas do processo decisrio, conforme elaborado
por Maximiano:
FASE DO PROCESSO TCNICAS
1. IDENTIFICAO DO PROBLEMA OU
OPORTUNIDADE
Diagrama de Ishikawa
Princpio de Pareto
2. DIAGNSTICO
3. GERAO DE ALTERNATIVAS Brainstorming
Brainwriting
MDPO ou Paradigma de
Rubinstein
4. ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA Anlise de vantagens e
desvantagens
rvore de decises
Anlise do campo de foras
Ponderao de Critrios
Anlise do ponto de equilbrio
5. AVALIAO DA DECISO
Fonte: Maximiano (2008)
Iremos analisar cada etapa listada por Maximiano e as tcnicas
utilizadas em cada uma.
2.1.1. Identificao do problema ou oportunidade
a etapa em que apresentado um desafio ou gerada uma situao
de frustrao. o momento em que se percebe a ocorrncia de um
problema ou de uma oportunidade e que necessrio tomar uma
deciso para solucion-lo ou aproveitar a oportunidade. Filipe Sobral
e Alketa Pecci chamam esta fase de identificao da situao.
Vejamos uma questo da FGV
ITEM 5. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009)
Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
(A) identificao da situao.
(B) diagnstico da situao.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliao de alternativas.
(E) seleo e implementao.


















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Conforme vimos, a fase em que se identifica uma oportunidade a fase de
identificao do problema ou oportunidade, ou chamam, Sobral e Peccci,
identificao da situao. Ento, o gabarito a alternativa A.
2.1.2. Diagnstico
Nesta etapa so empreendidos esforos para entender o problema
e identificar suas causas e conseqncias.
Como citado no quadro inicial existem duas tcnicas desenvolvidas
para auxiliar os tomadores de deciso nestas duas primeiras etapas:
Diagrama de Ishikawa e princpio de Pareto. Vejamos como
funcionam as duas ferramentas.
Diagrama de Ishikawa
Tambm conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo
organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema.
Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas
principais: mo-de-obra, mquinas, mtodos e materiais. Por isto foi
denominado tambm de diagrama 4M.
As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de
cada uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntado-
se porque eles acontecem. Desta forma desdobra-se os problemas
at encontrar as causas originais. Naturalmente a esquematizao
com as quatro categorias serve muito bem para um ambiente fabril.
Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras
categorias ou critrios de organizao. Vejam abaixo os exemplos dos
dois modelos.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL
Fonte: Maximiano (2008)
MODEOBRA MQUINAS
Por que ocorrem
Problemas na
Produo?
MTODOS MATERIAIS


















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DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITRIOS ADAPTADOS
Princpio de Pareto
Fonte: Maximiano (2008)
Princpio de Pareto
Esta uma tcnica que permite selecionar prioridades dentre os
problemas existentes. Segundo o princpio de pareto a maior parte
dos efeitos ou conseqncias de problemas so causados pelo menor
nmero de causas. Para Pareto 80% dos efeitos so causados por
20% dos problemas. Em outras palavras, poucas causas so
significativas. Focalizar ateno nestas causas dar, portanto, uma
resposta maior quando pensamos em resoluo de problemas.
Em termos prticos, uma forma de utilizar o princpio de Pareto, por
exemplo, para responder a pergunta Por que os clientes reclamam
do servios de uma empresa? listar as reclamaes feitas e
categoriz-las. As categorias com maior nmero de reclamaes
devem ser priorizadas para soluo.
2.1.3. Gerao de Alternativas
Nesta etapa os problemas j esto identificados, resta ento gerar
alternativas para solucion-los. Em alguns casos a soluo no
simples. Por isto preciso lanar mo de tcnicas de gerao de
idias para prover alternativas de soluo dos problemas. Algumas
destas tcnicas esto listadas no quadro inicial: Brainstorming,
Brainwriting e MDPO. Vejamos cada um deles.
Brainstorming
uma tcnica que consiste em reunir uma equipe responsvel
pela soluo de um problema e, dentro de um perodo de tempo
previamente estipulado, incentiva-se esta equipe a exprimir idias ide
MOTORISTA VECULOS
No educado para Velhos e mal
Dirigir com responsabili dade conservados
Sem equipamentos
Desconhece Legislao de segurana
Por que ocorrem
Acidentes de
Insuficiente Sem conservao Trnsito?
Sem equipamento Sem sinalizao
Sem treinamento
FISCALIZAO VIAS


















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idias. A o final as idias so sintetizadas e agrupadas em categorias.
Somente ento estas idias sero avaliadas e criticadas.
Brainwriting
Tcnica similar ao Brainstorming. A diferena que as pessoas
no exprimem as idias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa
anota uma idia em uma folha de papel e em seguida passa para
outra participante da sesso. Os participantes incluem novas idias
nas folhas recebidas. Quando as idias se esgotam, procede-se como
no Brainstorming.
MDPO - Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais
Esta tcnica tambm conhecida como Paradigma de Rubinstein.
Consiste em organizar em um diagrama as relaes de causa e efeito
existentes em um problema. Nesta tcnica as perguntas devem
comear com Como. Por exemplo, Como melhorar o atendimento
de um Hotel?.
Pra responder a pergunta o primeiro passo listar os efeitos
desejados, ou seja, os indicadores de soluo do problema. No cso do
exemplo acima, um efeito possvel a elevao da taxa de ocupao
para 95%. Isto indicaria de certa forma que a avaliao do
atendimento no hotel boa.
Em seguida, lista-se os fatores que podem ser manipulados e os
que no so passveis de manipulao. Voltando ao exemplo acima,
um fator que passvel de manipulao a localizao do hotel. Mas
temos alguns que podemos manipular, como a qualidade do
atendimento, o valor das dirias e a limpeza dos apartamentos. Desta
forma foram geradas alternativas de soluo para o problema.
2.1.4. Escolha de uma alternativa
Escolher uma alternativa dentre as solues geradas selecionar
aquela que apresenta maiores vantagens na soluo do problema.
Iremos avaliar quatro tcnicas que ajudam neste processo: Anlise
de vantagens e desvantagens, rvore de decises, Anlise do campo
de foras e ponderao de critrios. Ressalte-se que as tcnicas so
auxlios para organizar o pensamento e racionalizar a tomada de
deciso, porm a deciso uma ao humana.
Anlise de Vantagens e Desvantagens
a maneira mais simples de avaliar as alternativas para resoluo
de problemas. Geralmente se utiliza um critrio simples para esta


















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avaliao, como a maior vantagem econmica advinda da deciso.
Pode ser um lucro maior, uma economia maior de recursos, etc.
rvore de Decises
Esta uma tcnica de representao grfica de alternativas. As
alternativas identificadas so dispostas como ramos de uma rvore.
Isto permite melhor visualizao das alternativas disponveis. O
tomador de deciso ter sua disposio todas as alternativas
organizadas e a complexidade do problema resumida sua frente.
Anlise do Campo de Foras
uma tcnica para organizar idias a respeito das foras que
favorecem e dificultam uma deciso. baseada no conceito de campo
de foras de Kurt Lewin, que explica o comportamento como
resultado entre a oposio de foras restritivas e foras propulsoras.
Ponderao de Critrios
A avaliao de alternativas um processo onde esto presentes
critrios implcitos e explcitos. Este mtodo consiste em explicitar os
critrios de forma racional, de forma que se possa ponder-los,
atribuir pesos a estes critrios.
Objetivamente, consistem em listar as alternativas nas linhas de
uma tabela e os critrios com seus pesos relativos nas colunas. Cada
uma das solues teria uma nota em cada critrio. O somatrio das
notas, considerando-se os pesos, indicaria a melhor soluo.
Anlise do ponto de equilbrio
Esta tcnica utiliza a equao abaixo como pressuposto:
CUSTO TOTAL= CUSTO FIXO + CUSTO VARIVEL
adequada para situaes organizacionais que envolvam custos
de operaes. Permite aos tomadores de deciso identificar o volume
de operaes em que as receitas sejam iguais aos custos totais. Este
o ponto de equilbrio.A partir deste ponto as operaes de uma
empresa passam a ser lucrativas.
2.1.5. Avaliao da Deciso
a ltima etapa do processo de resolver problemas. Consiste em
implementar a deciso e avaliar seus efeitos. Aqui se reinicia o ciclo
de resolver problemas, uma vez que uma deciso implementada pode
gerar a necessidade de resolver outros problemas.


















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2.2 Racionalidade Limitada
Decises racionais so aquelas tomadas sem considerar emoes,
sentimentos e crenas. Baseiam-se em informaes e princpios de
ordem lgica. No entanto, decises deste tipo so encontradas em
estado puro apenas para decises programadas e para problemas de
ordem tcnica, como o oramento de uma construo. Na maioria dos
problemas a racionalidade total pura utopia. Muitos problemas no
podem ser resolvidos por meio de regras e, alm disso nem sempre
todas as informaes esto disponveis ao tomador de decises. Por
isto, em muitas situaes, os que necessitam decidir, adotam a
estratgia da racionalidade limitada, admitindo que no dominam
todas as variveis que agem sobre o fenmeno, mas que procuraram
entender as caractersticas essenciais deste. Desta forma pode-se
simplificar situaes complexas e facilitar a tomada de deciso.
2.3 Intuio
Em muitas situaes no h informao suficiente para a tomada
de deciso. Nestes casos o tomador de deciso lana mo da sua
experincia e da aprendizagem para decidir. A deciso no tomada
de forma totalmente consciente e lgica.
As decises baseadas na intuio apresentam muitos riscos.
Pessoas experientes podem ser levadas a tomar decises sem ter
identificada corretamente o problema e ter realizado o diagnstico.
2.4 Estilos de Deciso
Maximiano (2008) classifica os estilos de deciso segundo a forma
de participao do grupo no processo decisrio. Para este autor so
trs os estilos de deciso: autocrticas,, compartilhadas e delegadas.
Decises autocrticas so aquelas tomadas sem necessitar de
discusso, informao ou participao dos demais membros do
grupo. Visam acelerar o processo e em geral so aceitas
normalmente pelo grupo e aqueles que tomam as decises no
esperaram questionamentos com relao deciso tomada. Em
geral, so decises de grupos de acionistas ou estratgicas.
Decises compartilhadas so aquelas que os gerentes tomam
junto com sua equipe. No so impostas, so discutidas. Podem ser
consultivas ou participativas. Na forma consultiva o gerente ouve e


















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decide pela melhor alternativa. J na forma participativa as decises
so tomadas em conjunto com o grupo.
Decises delegadas so aquelas tomadas por uma equipe ou
pessoas que recebeu poderes para isso. Segundo Maximiano, as
decises delegadas no precisam ser aprovadas ou revistas pela
administrao. A responsabilidade pela deciso assumida por
aquele que recebeu a delegao, pois ao receber tal delegao,
constatou-se que este tinha suficiente maturidade e responsabilidade
para tal.
Chiavenato (2005) classifica os estilos de deciso considerando
dois elementos: o volume de informaes utilizados no processo de
deciso e o nmero de alternativas consideradas. Com relao ao
primeiro elemento o tomador de deciso pode ser maximizador de
informaes ou contentvel, no sentido de desejar apenas o mnimo
de informaes necessrias. J para o segundo elemento o tomador
de decises podem ser unidirecionados, no sentido de que se
satisfazem com apenas uma soluo ou multidirecionados, quando
desejam desenvolver vrias opes antes de decidir. A combinao
das variaes destes dois elementos formam cinco estilos de
deciso: decisivo, flexvel, hierrquico, integrativo e sistmico.
Estilo Decisivo contentvel e unidirecionado. Utiliza um mnimo
de informaes e uma nica alternativa para decidir. Resolve
imediatamente um problema e j passa para outro.
Estilo Flexvel contentvel e multidirecionado. Utiliza um
mnimo de informaes, mas quer analisar mltiplas alternativas.
Estilo hierrquico maximizador e unidirecionado. Deseja o
mximo de informaes para gerar anlises detalhas e uma soluo
especfica. Exerce controle com nfase na qualidade para gerar a
melhor soluo.
Estilo integrativo maximizador e multidirecionado. Muitas
informaes para gerar muitas alternativas. Aqui existe nfase na
criatividade e na abertura para novas opes.
Estilo sistmico pode ser multidirecionado e unidirecionado ao
mesmo tempo, por isto Chiavenato diz que o mais complexo dos
estilos citados.
2.5 Heursticas de julgamento
Esta a denominao dada s estratgias de julgamento no
processo decisrio que levam os decisores a fazerem inferncias
erradas com base em pressuposies ou modelos mentais arraigados.
Assim um tomador de deciso pode se precipitar por conta de uma
determinada crena ou modelo mental e concluir erroneamente sobre
uma situao e por conseguinte tomar a deciso errada. Pode-se


















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dizer que neste modelo a empiria ou experincia tem lugar
preponderante.
2.6 Mtodo da Indagao Dialtica
Este mtodo tambm conhecido como Advogado do Diabo. Como
o prprio nome diz, consiste em fazer contraposies dialticas s
crenas j estabelecidas quanto deciso a tomar. Tomam-se as
suposies j estabelecidas e ento se constroem argumentos
contrrios tentando negar estas suposies. Estes argumentos iro
construir solues contrrias s geradas anteriormente.
Vejamos uma questo da ESAF!
ITEM 6. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Assinale a opo incorreta.
a) A indagao dialtica o mtodo de anlise em que um tomador de decises
determina e nega suas suposies, e em seguida cria contra-solues baseadas nas
suposies negativas.
b) A tomada de decises no-programadas acontece de acordo com polticas e
regras estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais.
c) O modelo racional de tomada de deciso consiste em examinar a situao, criar
e avaliar alternativas para a soluo de problemas, selecionar a melhor alternativa
e realizar a sua implementao e o seu monitoramento.
d) A heurstica um mtodo de tomada de deciso que se desenvolve por linhas
empricas, usando regras empricas para encontrar solues ou respostas.
e) O princpio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as
decises mais lgicas que podem, dentro das restries impostas por informaes e
capacidades limitada e pela complexidade dos problemas.
Ateno para o enunciado: pede-se a alternativa incorreta.
O gabarito a letra B. Como vimos em aula tomada de decises no programada
acontece em situaes no rotineiras, em nvel estratgico, para problemas ainda
no vistos ou novos, que
A letra A est CERTA.
A letra C tambm est CERTA. O modelo Racional pressupe que todas as
informaes estaro disponveis e que poderemos realizar diagnstico, gerar
alternativas e escolher uma para implementar.
A letra D tambm est CERTA. o que vimos em aula, no modelo heurstico a
tomada de deciso est baseada nos modelos mentais, na experincia, na empiria.
A letra E tambm est CERTA. Tambm vimos isto em aula. A racionalidade total
uma utopia, pois nem sempre todas as informaes esto disponveis para o
tomador de deciso.
2.7 Tomadas de Decises sob condies Diversas
Um problema pode ser definido como uma discrepncia entre o
que (a realidade) e o que poderia ou deveria ser (planejado).


















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Condies de certeza
As variveis de deciso e os resultados de cada curso de ao ou de
soluo em potencial so conhecidos de antemo.
O Gerente poder tomar deciso certa de que no haver nenhum
resultado no previsto.
As decises tomadas so decises programadas. Somente so
possveis em situaes mais simples onde todos os possveis
resultados so conhecidos.
Condies de risco
Risco a condio na qual os resultados de qualquer deciso ou
curso de ao no so conhecidos mas que provavelmente cairo
dentro de uma amplitude conhecida.
O risco descrito em termos de probabilidade.
Condies de incerteza
Quando um gerente no consegue prever o resultado de uma deciso
ou se o resultado pode ser previsto mas a probabilidade desse
resultado ocorrer no pode ser prevista.
Ocorre devido aos seguintes fatores:
Variveis demais na situao;
Poucas variveis, mas falta conhecimento sobre elas;
Variveis demais e falta de conhecimento sobre elas.
ITEM 7. UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo
As condies de uma tomada de deciso estabelecem como as informaes
necessrias para a deciso esto fundamentadas. Em uma deciso em condies de
risco, as informaes esto fundamentadas:
a) em um conjunto de resultados previamente conhecidos;
b) numa previso estatstica de resultados;
c) em dados parciais ou incompletos;
d) em dados irreais ou inexistentes;
e) em pareceres jurdicos pertinentes
Pessoal, vimos que a tomada de decises em condies de risco esto
fundamentadas em descrio probabilstica, ou seja, em previso estatstica.
Portanto, o gabarito a alternativa B.
Vamos encerrar este tpico com outra questo da ESAF do ltimo
concurso para EPPGG.
ITEM 8. (ESAF/ EPPGG/2009)
No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto
afirmar que:


















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a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no
controlveis e a eliminao de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam
elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das
pessoas e a negociao poltica.
c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce
grande influncia sobre o processo decisrio.
d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas.
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das
ligaes entre a organizao e o ambiente externo.
O gabarito a letra D. A afirmativa est incorreta. Vimos em aula que o
brainstorming uma tcnica indicada para gerao de alternativas. Para
diagnstico as ferramentas indicadas so Diagrama de Ishikawa e Princpio de
Pareto.
A letra A est CERTA. Como vimos em aula o modelo racional preconiza que todas
as variveis podem ser controladas.
A letra B tambm est CERTA. . A intuio e a heurstica so exemplos de aspectos
comportamentais. O processo de negociao tambm pode ser includo no rol de
aspectos limitadores da racionalidade total, uma vez que pressupe concesses.
A letra C tambm est CERTA. Sim vimos isto no modelo de racionalidade limitada.
A ausncia de informao afeta a capacidade de tomada de deciso.
A letra E tambm est CERTA. isto mesmo na alta cpula da organizao
predominam as decises estratgicas, com insumos vindos do ambiente
3. Eficincia, eficcia e efetividade
Para fins de avaliao de resultados na administrao pblica bom
sabermos a relao entre os conceitos de eficincia, eficcia e
efetividade.
Eficincia a relao entre custos e resultados. Maximiano
corrobora isto: O princpio geral da eficincia o da relao entre
esforo e resultado. Quanto menor o esforo necessrio para produzir
um resultado, mais eficiente o processo. A anttese da eficincia o
desperdcio. Sendo assim, indicadores de eficincia so aqueles que
retratam a relao entre os custos de uma atividade e os resultados
alcanados.
Vejam a definio para Eficincia dada pela ESAF: Eficincia a
medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a
realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa,
frente a padres estabelecidos.


















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Eficcia : a medida do grau de atingimento das metas fixadas
para um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao
previsto.
Ora um programa de vacinao ter sido eficaz se atingir as metas
traadas de vacinao. Por exemplo, em um programa de vacinao
estabeleceu-se a meta de vacinao de 90% das crianas brasileiras
at 5 anos. O programa ser eficaz se atingir esta meta.
Efetividade: a medida do grau de atingimento dos objetivos que
orientaram a constituio de um determinado programa, expressa
pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores
estabelecidos pelo Plano.
Efetividade se refere ento ao grau de mudana realizada pelo
programa ou poltica pbica.Por exemplo, um programa de vacinao
ter sido efetivo se o nmero de infectados por aquela doena que se
quer prevenir for reduzido em funo deste programa de vacinao.
O documento do TCU Indicadores de Desempenho e Mapa de
Produtos Operacionais exemplifica a utilizao destes conceitos na
anlise de polticas pblicas.


















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Vejamos mais uma questo da FCC
ITEM 9. (FCC / BAHIAGAS / 2010 / TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAO )
Tratando-se de eficincia, eficcia e efetividade, analise:
I. Eficcia fazer as atividades ou desenvolver aes de forma correta para atingir
os meios. Tem vnculo estreito com o planejamento estratgico da organizao.
II. Eficincia fazer as atividades ou desenvolver aes da maneira correta. Est
relacionada com o mtodo de execuo.
III. Efetividade satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e servios
da organizao.
IV. Efetividade o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribudo ao
produto ou servio considerando-se a sociedade como um todo.
V. Eficcia a relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo
empregados na sua obteno.
correto o que consta APENAS em
(A) I e II.
(B) III e V.
(C) IV e V.
(D) I, II e III.
(E) II, III e IV.
Analisemos as afirmativas
Afirmativa I est ERRADA. Eficcia atingir metas!
Afirmativa II est CERTA! Perfeito, fazendo algo de maneira correta evitamos o
desperdcio.
Afirmativa III est CERTA! Sim, efetividade atingirmos os resultados que
desejamos.
Afirmativa IV est CERTA! Boa esta definio tambm. Lembram do programa de
vacinao? Se evitarmos o adoecimento das crianas a utilidade social ter sido
alcanada.
Afirmativa V est ERRADA. Esta seria uma definio para eficincia.
Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
ITEM 10. (Esaf APO SP 2009)
A realidade que surge da atuao do Estado moderno exige a adoo de novos
enfoques de avaliao oramentria do setor pblico. A avaliao tambm
instrumento de promoo do aperfeioamento dos processos relacionados gesto
de recursos humanos, financeiros e materiais utilizados na execuo dos
programas. Uma das opes abaixo incorreta. Identifique-a.
a) O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais, busca considerar
os resultados obtidos em face dos recursos disponveis.


















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b) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a
constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio
variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano.
c) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um
determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto.
d) A incorporao de custos, estimativos (no oramento) e efetivos (na execuo),
auxilia as avaliaes da eficcia.
e) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a
realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres
estabelecidos.
A alternativa A est correta: a eficincia a relao entre custos e resultados.
Maximiano corrobora isto: O princpio geral da eficincia o da relao entre
esforo e resultado. Quanto menor o esforo necessrio para produzir um
resultado, mais eficiente o processo. A anttese da eficincia o desperdcio.
Sendo assim, indicadores de eficincia so aqueles que retratam a relao entre os
custos de uma atividade e os resultados alcanados.
Desta forma, a alternativa E tambm est correta.Vejam a definio para
Eficincia dada pela ESAF: Eficincia a medida da relao entre os recursos
efetivamente utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade
ou programa, frente a padres estabelecidos.
A alternativa B est correta e a definio de Efetividade: a medida do grau
de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado
programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores
estabelecidos pelo Plano.
Efetividade se refere ento ao grau de mudana realizada pelo programa ou poltica
pbica.Por exemplo, um programa de vacinao ter sido efetivo se o nmero de
infectados por aquela doena que se quer prevenir for reduzido em funo deste
programa de vacinao.
A alternativa C est correta e a definio de Eficcia : a medida do grau de
atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou
programa em relao ao previsto.nao.
Ora o mesmo programa de vacinao citado acima ter sido eficaz se atingir as
metas traadas de vacinao. Por exemplo, em um programa de vacinao
estabeleceu-se a meta de vacinao de 90% das crianas brasileiras at 5 anos. O
programa ser eficaz se atingir esta meta.
A alternativa D est errada e o gabarito da questo, que solicitava a
alternativa incorreta. As avaliaes de eficcia consideram apenas o grau de
alcance dos resultados, no se preocupando com custos estimados e efetivos. Os
indicadores de eficincia que se preocupam com a relao entre custos e
resultados, como vimos acima.
Agora vejamos uma questo da FGV


















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ITEM 11. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009)
Com relao aos temas eficincia e eficcia, assinale a afirmativa incorreta.
(A) Eficincia um conceito limitado.
(B) Eficincia diz respeito aos trabalhos internos de uma organizao.
(C) Uma organizao no pode ser eficiente se no for eficaz.
(D) A abordagem de metas para eficcia organizacional identifica as metas de uma
organizao.
(E) Eficcia um conceito abrangente.
Pessoal, vamos analisar as alternativas: Eficincia diz respeito relao entre
custos e resultados de uma organizao, portanto processos internos. Eficcia a
medida do atingimento das metas fixadas. Desta forma eficincia um conceito
limitado e eficcia abrangente. Afirmativas A, B, D e E corretas. A afirmativa C
est incorreta: Uma organizao pode ser eficiente, ter custos baixos, e no
atingir as metas fixadas, por exemplo um patamar de vendas projetado. Desta
forma a organizao foi eficiente, mas no foi eficaz. O gabarito a alternativa C.
ITEM 12. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)
Com relao s abordagens contingenciais da eficcia organizacional, analise as
afirmativas a seguir.
I. A responsabilidade social um indicador da abordagem de metas.
II. A forte cultura corporativa um indicador da abordagem baseada em recursos.
III. A habilidade dos gerentes no uso de recursos tangveis um indicador da
abordagem do processo interno.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Pessoal, segundo Daft a responsabilidade social um indicador da abordagem por
metas. A forte cultura corporativa um indicador da abordagem do processo
interno e a habilidade dos gerentes diz respeito abordagem baseada em recursos.
Sendo assim, somente a afirmativa I est correta e portanto o gabarito
alternativa A.


















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4. Responsabilidade corporativa
O histrico do conceito de responsabilidade corporativa demonstra
uma disputa conceitual entre os defensores de que as empresas
existem para maximizar lucro para os acionistas e entre os
defensores que as empresas existem para promover o bem estar
social.
Pela perspectiva dos direitos da propriedade, argumenta-se que a
direo corporativa, como agente dos acionistas, no tem o direito de
fazer nada que no atenda ao objetivo de maximizao dos lucros,
mantidos os limites da lei. Agir diferente uma violao das
obrigaes morais, legais e institucionais da direo da corporao.
Por outro lado, o ponto central do argumento da perspectiva pela
funo institucional est em que outras instituies, tais como
governo, igrejas, sindicatos e organizaes sem fins lucrativos,
existem para atuar sobre as funes necessrias ao cumprimento da
responsabilidade social corporativa. Gerentes de grandes corporaes
no tm a competncia tcnica, o tempo ou mandato para tais
atividades, as quais constituem uma tarifa sobre o lucro dos
acionistas, nem foram eleitos democraticamente para tal, como o so
os polticos.
Quanto aos argumentos a favor da responsabilidade social
corporativa, eles partem, principalmente, da rea acadmica
conhecida como Business and Society.
Uma abordagem crtica recente ao conceito de responsabilidade social
corporativa, conclui que o conceito e discurso da responsabilidade
social corporativa carecem de coerncia terica, validade emprica e
viabilidade normativa, mas que oferecem implicaes para o poder e
conhecimento dos agentes sociais. Considera que os argumentos a
favor se enquadram em duas linhas bsicas, as quais ele classifica
como linhas tica e instrumental.
Os argumentos ticos derivam dos princpios religiosos e das normas
sociais prevalecentes, considerando que as empresas e pessoas que
nelas trabalham deveriam ser conduzidas a se comportar de maneira
socialmente responsvel, por ser a ao moralmente correta, mesmo
que envolva despesas improdutivas para a empresa.
Os argumentos, a favor, na linha instrumental consideram que h
uma relao positiva entre o comportamento socialmente responsvel
e a performance econmica da empresa. Justifica-se esta relao por
uma ao proativa da empresa que busca oportunidades geradas por:


















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Uma conscincia maior sobre as questes culturais, ambientais
e de gnero;
Uma antecipao e evitao de regulaes restritivas ao
empresarial pelo governo;
E uma diferenciao de seus produtos diante de seus
competidores menos responsveis socialmente.
O conceito de responsabilidade social corporativa vem amadurecendo
quanto capacidade de sua operacionalizao e mensurao,
subdividindo-se em vertentes de conhecimento. Entre essas vertentes
esto: responsabilidade social corporativa, responsividade social
corporativa, rectitude social corporativa, performance social
corporativa, performance social dos stakeholders, auditoria social e
inovao social.
O conceito de responsabilidade social corporativa, com forte
conotao normativa e cercado de debates filosficos sobre o dever
das corporaes em promover o desenvolvimento social, passou a ser
acompanhado, na dcada de 70, do termo responsividade social
corporativa. Com este novo conceito, j se passava para a
necessidade de construo de ferramentas tericas que pudessem ser
testadas e aplicadas no meio empresarial. As perguntas passaram a
ser sobre como e em que medida a corporao pode responder s
suas obrigaes sociais, essas j sendo consideradas como um dever
da corporao.
A partir da dcada de 1990 foram desenvolvidos modelos de que
caracterizam a organizao em termos de princpios de
responsabilidade social corporativa , processos de responsividade
social corporativa e resultados sociais corporativos. Os princpios so
expressos em trs nveis:
institucional - legitimidade da empresa;
organizacional - responsabilidade pblica;
e individual - arbtrio gerencial.
Os processos so o diagnstico ambiental, a gesto da relao com
seus stakeholders e a gesto de questes sociais. Os resultados
sociais so as polticas, programas e impactos sociais da empresa.
Pela incorporao da tica e dos valores nas relaes de troca dos
processos sociais e decisrios, os princpios de responsabilidade social
corporativa nos nveis individual, organizacional e institucional se
ampliariam alm das consideraes de trocas materiais da


















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corporao. Sendo assim, o modelo de performance social
corporativa apresentaria uma viso ampliada das relaes de troca da
corporao com a sociedade, incluindo valores para o
desenvolvimento econmico e social que legitimam a existncia das
empresas e permeiam os seus processos decisrios.
Existe na literatura sobre cidadania empresarial uma certa
inconsistncia acerca de sua definio conceitual. Alguns autores
utilizam os termos responsabilidade social corporativa e cidadania
empresarial meramente como sinnimos.
Por outro lado, nos ltimos cinco anos tem estado em voga o termo
cidadania empresarial. Popularmente, este conceito tem sido tratado
de maneira bastante instrumental, ou seja, como algo que traria
vantagem competitiva organizao frente crescente concorrncia
e seu aspecto mais ressaltado tem sido o de investimento na
comunidade atravs de projetos ou aes sociais com recursos
transferidos por empresas.
Com o processo de globalizao da economia, o tema vem ganhando
ainda mais espao nos fruns de discusso empresarial e na mdia
dirigida aos empresrios, em vista dos impactos dos investimentos
internacionais sobre as comunidades locais onde so aplicados. Para
empresas que possuem operaes em diversas partes do globo, far-
se-ia necessrio, ento, desenvolver uma poltica de investimentos
sociais, comunitrios ou ambientais que tivesse consistncia em
todas as unidades da corporao, seguindo a mxima: pensar
globalmente, agir localmente.
Nesse sentido, haveria um foco de investimento social, pelas
empresas, em reas que possam alavancar os pontos fortes de seu
core business, melhor utilizar seus recursos e maximizar o retorno
para as comunidades em que atuam, seus colaboradores e
investidores. Esta linha de pensamento vem guiando o conceito de
filantropia estratgica, que tem angariado um nmero bastante
extenso de adeptos no meio empresarial nos ltimos anos.
Cidadania empresarial um termo que vem recebendo ateno e
promoo do governo americano. Em 1996, o Presidente dos Estados
Unidos da Amrica, Bill Clinton, promoveu uma conferncia reunindo
empresrios, lderes trabalhistas e estudantes para discutir,
disseminar e incentivar prticas de cidadania empresarial. Clinton
destaca cinco princpios da cidadania empresarial: ambientes de
trabalho favorveis vida familiar dos empregados, seguro sade e
plano de previdncia, segurana no trabalho, investimento nos


















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empregados e parceria com os empregados. Em seu discurso o
Presidente dos Estados Unidos acrescenta uma outra conotao para
o termo cidadania empresarial, a qual contempla apenas um dos
grupos de stakeholders: os funcionrios, deixando de considerar os
demais grupos.
O conceito de cidadania empresarial encampa a noo de co-
responsabilidade da empresa pelos problemas da sociedade,
definindo como empresa-cidad aquela que no foge aos
compromissos de trabalhar para a melhoria da qualidade de vida de
toda a sociedade.
Em uma perspectiva evolucionista das empresas e da noo de
responsabilidade corporativa, podemos elaborar a seguinte
classificao:
a) A empresa unicamente como um negcio, instrumento de
interesses para o investidor, que em geral no um empresrio, e
sim um homem de negcios com uma viso mais imediatista e
financeira dos retornos de seu capital;
b) A empresa como organizao social que aglutina os interesses de
vrios grupos de stakeholders - clientes, funcionrios, fornecedores,
sociedade (comunidade) e os prprios acionistas e mantm com
eles relaes de interdependncia. Estas relaes podem estar
refletidas em aes reativas (resoluo de conflitos) ou pr-ativas,
tendo para cada grupo de stakeholders uma poltica clara de atuao.
c) A empresa-cidad que opera sob uma concepo estratgica e um
compromisso tico, resultando na satisfao das expectativas e
respeito dos parceiros.
No estgio empresa-cidad, a empresa passa a agir na transformao
do ambiente social, sem se ater apenas aos resultados financeiros do
balano econmico, buscando avaliar a sua contribuio sociedade
e se posicionando de forma pr-ativa nas suas contribuies para os
problemas sociais. A empresa classificvel como empresa-cidad
possuiria objetivos sociais e instrumentos sociais, os quais no
deveriam ser confundidos com prticas comerciais com objetivos
econmicos. Desta forma, sua atuao agregaria uma nova faceta ao
seu papel de agente econmico: a de agente social. Ela passaria a
disponibilizar, com as devidas adaptaes, os mesmos recursos
aplicados em seu negcio, em prol da transformao da sociedade e
do desenvolvimento do bem comum.


















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Estas prticas poderiam trazer empresa promotora, ganhos
substanciais, tais como:
valor agregado sua imagem;
desenvolvimento de lideranas mais conscientes e socialmente
responsveis;
melhoria do clima organizacional e da satisfao e motivao
decorrentes de aumento de auto-estima;
reconhecimento e orgulho pela participao em projetos sociais,
entre outras vantagens.
Um autor clssico na literatura sobre responsabilidade social,
corporativa, Carroll, prope uma convergncia entre os conceitos de
cidadania empresarial e de responsabilidade social corporativa e
aponta quatro faces para a cidadania empresarial: econmica, legal,
tica e filantrpica. Desta forma, boas empresas-cidads deveriam
ser lucrativas, obedecer as leis, ter comportamento tico e retribuir
sociedade em forma de filantropia.
Apesar de alguns autores apresentarem cidadania empresarial e
performance social corporativa como sinnimos, h distines a
serem observadas. Enquanto a performance social corporativa
investigaria questes morais, gerenciais e sociolgicas, a cidadania
empresarial atuaria no nvel restrito das atividades desenvolvidas
pela organizao para atender responsavelmente demandas sociais
concretas.
Uma aproximao do conceito de Carroll com a perspectiva da
diferenciao acima conduz definio segundo a qual cidadania
empresarial seria a extenso pela qual as organizaes atendem a
suas responsabilidades econmicas, legais, ticas e discricionrias,
exigidas por seus diversos stakeholders.
A prtica empresarial e a mdia vm ressaltando exclusivamente a
instrumentalizao da responsabilidade social corporativa como forma
de melhorar a reputao da empresa, identificar oportunidades de
testar novas tecnologias e produtos e, desta forma, adquirir
vantagens competitivas no mercado globalizado.
Enderle e Tavis (1998), refletindo sobre esse novo conceito de
empresa, desenvolveram um modelo em que as responsabilidades
corporativas nas dimenses econmicas, sociais e ambientais devem
ser consideradas em trs nveis de desafios ticos a que as
corporaes se propem:
Nvel 1 - nvel onde h mnimos requisitos ticos;


















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Nvel 2 - nvel em que se consideram obrigaes alm do nvel tico
mnimo;
Nvel 3 - nvel em que h aspiraes para ideais ticos.
Cada corporao poderia ser analisada em sua conduta quanto ao
estgio em que se encontra, segundo esses trs nveis, em cada uma
das dimenses de responsabilidades corporativas - social, econmica
e ambiental.
percebe-se que o conceito de responsabilidade social corporativa vem
consolidando-se como um conceito intrinsicamente interdisciplinar,
multidimensional e associado uma abordagem sistmica, focada nas
relaes entre stakeholders associados direta e indiretamente ao
negcio da empresa. Portanto, o conceito requer a sua incorporao
orientao estratgica da empresa, refletida em desafios ticos para
as dimenses econmica, ambiental e social dos negcios.
Por outro lado, ambos os conceitos - responsabilidade social
corporativa e cidadania empresarial - apresentam-se em processo de
maturao de diversas tendncias de abordagem, requerendo, para
sua construo terica e aplicao prtica, o desenvolvimento de seus
respectivos constructos para a sua definio, mensurao e
validao. Nesse sentido, a abstrao ainda presente em ambos os
conceitos deve dar lugar construo de indicadores associados s
variveis relacionadas s respectivas dimenses e relaes da
empresa com seus diversos grupos de stakeholders.
Vejamos algumas questes sobre responsabilidade corporativa.
ITEM 13. (CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador )
Um mercado mais competitivo, clientes e comunidades que passam a valorizar cada
vez mais a proteo ambiental e respeito aos direitos humanos so alguns fatores
que incitaram as organizaes a realizar investimentos em aes de
responsabilidade social. Considerando o contexto acima, afirma-se que as empresas
adotam aes de responsabilidade social com vistas a
a) gerar riqueza, emprego e renda, mantendo-se dentro da lei.
b) praticar aes altrustas como forma de internalizar custos ambientais.
c) priorizar aes que atendam aos anseios de seus empregados.
d) implementar aes sociais e ambientais que as diferenciem dos concorrentes.
e) divulgar suas aes ambientais e comunitrias em cumprimento legislao.
Pessoal, conforme vimos no texto da aula, um dos argumentos instrumentais a
favor da responsabilidade social corporativa que ela um elemento
proporcionador de vantagem competitiva pelas empresas. Desta forma uma


















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empresa ao implementar aes sociais e ambientais deseja diferenciar-se de seus
concorrentes. Portanto, o gabarito a alternativa D.
ITEM 14. (CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador )
Responsabilidade social o termo usado para descrever a forma com que as
empresas respondem na Justia sobre seus atos.
PORQUE
Marketing verde est relacionado a atividades destinadas a minimizar os efeitos
negativos sobre o meio ambiente fsico ou melhorar sua qualidade.
A esse respeito, conclui-se que
a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
e) as duas afirmaes so falsas.
Pessoal,
Marketing Verde ou Ambiental consiste em todas as atividades desenvolvidas para
gerar e facilitar quaisquer trocas com a inteno de satisfazer os desejos e
necessidades dos consumidores, desde que a satisfao de tais desejos e
necessidades ocorra com o mnimo de impacto negativo sobre o meio ambiente.a
O marketing ecolgico consiste, portanto, na prtica de todas aquelas atividades
inerentes ao marketing, porm, incorporando a preocupao ambiental e
contribuindo para a conscientizao ambiental por parte do mercado consumidor.
Assim, a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. Portanto, o gabarito
a alternativa D.
ITEM 15. (CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador )
O conceito de Responsabilidade Social Corporativa (RSC) expressa o compromisso
da empresa com a adoo e a difuso de valores, conduta e procedimentos que
induzam e estimulem o contnuo aperfeioamento dos processos organizacionais
para que resultem em melhoria da qualidade de vida da sociedade.
Com base nesse conceito, que pressupe um estgio avanado de RSC, afirma-se
que essas empresas
a) adotam a educao ambiental como estratgia de comunicao, voltada para
atender s demandas da comunidade.
b) estimulam os funcionrios prtica de voluntariado, com a finalidade de
aumentar os ganhos de capital.


















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c) implementam aes voltadas para os agentes com os quais interagem em uma
perspectiva de longo prazo.
d) praticam aes voltadas ao seu pblico interno e familiares, em atendimento
legislao trabalhista.
e) divulgam as aes de RSC que praticam em modelo de relatrio aprovado pela
diretoria.
Pessoal, esta questo facilmente resolvida se tivermos em mente o conceito
apresentado na aula sobre cidadania empresarial. Responsabilidade Social
Corporativa (RSC) tambm chamada de Cidadania Empresarial ou
Responsabilidade Social Empresarial (RSE). o reconhecimento e assuno, pelas
empresas e por seus atores-chave (proprietrios ou controladores, demais
acionistas, dirigentes, gestores e outros empregados) dos seus deveres em relao
comunidade em que atuam e sociedade em geral.
A RSC, contudo, no se confunde com a filantropia ou benemerncia, que
prevaleciam na rea social. Seu conceito refere-se s estratgias de
sustentabilidade a longo prazo das empresas que, em sua lgica de
perfomance e lucro, passam a contemplar a preocupao com os efeitos sociais
e/ou ambientais de suas atividades e o objetivo de contribuir para o bem-comum e
a melhoria da qualidade de vida das populaes. Assim, a RSC expressa
compromissos muito mais amplos do que aqueles previstos em lei (obrigaes
trabalhistas, tributrias e sociais; cumprimento das legislaes ambiental e de usos
dos recursos naturais, etc.). Expressa, sobretudo, a adoo e disseminao de
valores, atitudes, comportamentos e procedimentos mais positivos dos pontos-de-
vista tico, social e ambiental.
Portanto, o gabarito a alternativa C.
ITEM 16. (FCC - 2009 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas - Prova 2 )
Segundo o conceito vigente de responsabilidade social corporativa, uma empresa
pblica deve
a) cumprir sua responsabilidade social, exercendo com eficincia suas atividades
essenciais.
b) incorporar em seu planejamento o mximo possvel de atividades beneficentes
para os setores mais carentes da sociedade.
c) incorporar o processo de gesto socialmente responsvel como um instrumento
que proporciona vantagens competitivas frente a seus concorrentes.
d) levar em considerao, prioritariamente, sua responsabilidade poltica, pois
deve expressar os interesses do governo eleito democraticamente.
e) buscar a legitimao de suas aes por meio da implantao de instrumentos de
responsabilizao dos gestores pelos resultados alcanados
Pessoal, podemos dizer que a responsabilidade social corporativa (da empresa) a
extenso do papel empresarial alm de seus objetivos econmicos. Est
devidamente voltada para as questes morais e ticas que envolvem as polticas
praticadas pela organizao. Uma empresa passa a ser considerada se cumprir com
todas as suas polticas sociais implementadas e tambm ao adotar uma viso
estratgica de negcios transparente e honesta com todos aqueles que possuem


















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algum tipo de relacionamento direto com a mesma. Muito cuidado com a
alternativa A, pois no estamos falando apenas de atividades essenciais das
organizaes, mas sim de todo o seu processo produtivo. Desta forma o gabarito
a alternativa E.
5. Modelos organizacionais
5.1 Departamentalizao
Para abordarmos o item do edital relativo s estruturas
organizacionais relevante falarmos tambm de
departamentalizao. A departamentalizao uma decorrncia da
complexificao das organizaes. Quanto mais complexa a
organizao, mais especializao vertical nveis hierrquicos- e
mais especializao horizontal maior nmero e departamentos.
A FGV cobrou isto em uma prova!Vejam:
ITEM 17. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR)
De maneira geral, as empresas nascem pequenas e, medida que seu tamanho e
nmero de atividades aumentam, h a necessidade de uma estruturao dessas
atividades para que elas possam aumentar sua eficincia. A estruturao de uma
empresa pode ser realizada pela sua departamentalizao.
correto dizer que departamentalizao da empresa significa
(A) agrupamento de atividades temporrias que incorporam rapidamente as
mudanas tecnolgicas nos processos organizacionais.
(B) manuteno de poder e prestgio das funes principais executadas pelas
unidades organizacionais.
(C) agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das
atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais.
(D) coordenao entre as funes complexas de acordo com os critrios das
unidades organizacionais, relativos a tamanho e amplitude.
(E) agrupamento de atividades especficas relacionadas ao processo produtivo
ou aos equipamentos neste utilizados.
O gabarito a letra C. isto mesmo: Departamentalizao agrupamento, de
acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e
correspondentes recursos em unidades organizacionais.
A letra A est errada. No se trata de arranjos temporrios para incorporao de
tecnologia.
A letra B tambm est errada. No se realiza a departamentalizao para
manuteno de poder.
A letra D tambm est errada. justamente porque a organizao se torna
complexa que feita a departamentalizao, para simplificar a coordenao.


















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A letra E tambm est errada. No podemos dizer que o agrupamento est
relacionado aos equipamentos utilizados no processo produtivo. Podia ser por
funes ou por produtos, mas por equipamentos no!
Vejamos alguns modelos de departamentalizao:
5.1.1. Departamentalizao Funcional
a departamentalizao por funes, que agrupa os especialistas
por funes similares na organizao. Imagine uma empresa e seus
departamentos: ela ter o departamento de Finanas, o de
suprimentos, o de RH, etc. Poder haver outros. O importante aqui
que os departamentos so especializados por funo. Os especialistas
de cada funo so alocados todos juntos em um departamento.
Poder haver subdivises, em face de haver ainda mais
especializaes naquele departamento. Por exemplo, o departamento
de RH poder ter a seo de Recrutamento e a seo de
Treinamento. A grande vantagem que, como todos os especialistas
esto juntos, haver maior eficincia em funo da economia de
escala. A desvantagem que os trabalhadores de uma estrutura
funcional tendem a se juntar pouco com os de outras partes da
organizao. O foco estreito e est baseado em condies
homogneas.
5.1.2. Departamentalizao Por Produtos ou Servios
o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada
produto ou servio. Neste modelo haver um departamento para
cada produto e nele estaro alocados todos os profissionais que lidam
com ele. Desta forma o profissional de RH, responsvel por seleo
de pessoas, e o de contabilidade, especialista em impostos, que
trabalham em uma indstria de automveis estaro no mesmo
departamento, para cuidar do produto da marca A.
5.1.3. Departamentalizao Geogrfica
o agrupamento de tarefas e pessoas com base na rea
geogrfica ou territorial. Neste modelo cada departamento serve uma


















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determinada rea geogrfica. Exemplo: departamento de vendas de
uma fbrica de automveis. Pode existir o departamento de venda
para a regio sul e outro para a regio norte.

5.1.4. Departamentalizao por Processo
o agrupamento de tarefas e pessoas ao longo do fluxo produtivo.
a especializao baseada em etapas do processo produtivo. Em
uma metalrgica podemos ter assim o departamento de fundio,
outro para modelagem e outro para acabamento.
5.1.5. Departamentalizao por Clientes
o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou
consumidores especficos. Numa grande loja podemos ter o
departamento feminino, o masculino e o infantil. Numa empresa de
servios de engenharia poderamos ter o departamento de grandes
obras, obras mdias e obras pequenas. A idia que cada tipo de
cliente tem necessidades diferentes.
Agora vejamos uma questo da ESAF:
ITEM 18. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Selecione a opo correta.
a) A departamentalizao funcional tem como principal caracterstica a existncia
de uma estrutura funcional por produto.
b) A departamentalizao por produto foca o desempenho tcnico, financeiro e
econmico dos nichos de mercado.
c) A departamentalizao por clientes concentra competncias semelhantes do seu
corpo de funcionrios em uma mesma unidade.
d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a duplicao de atividades
funcionais e concentra a sua ateno em cada territrio de atuao da organizao.
e) A departamentalizao por fases do processo produtivo facilita o monitoramento
das tendncias do mercado e garante a verticalizao da organizao.
A alternativa A est ERRADA! A departamentalizao funcional agrupa os
especialistas por funes similares na organizao.
A alternativa B est ERRADA! A departamentalizao por produto o
agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou servio.
A alternativa C est ERRADA! A departamentalizao por clientes o
agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou consumidores
especficos. A descrio feita da departamentalizao funcional.
O gabarito a alternativa D! Est certo! Podemos ter o departamento de vendas
para a regio Sul e outro para a Regio Norte.
A alternativa E est ERRADA! A departamentalizao por fases do processo
produtivo promove maior especializao horizontal, ou seja, maior nmero de
departamentos.


















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5.2. Estruturas Organizacionais
Estruturas organizacionais so formatos em que so definidas
como as tarefas so distribudas, agrupadas e coordenadas. Depende
da estratgia da organizao, do seu tamanho e do ambiente em que
est inserida. Vejamos alguns modelos de estruturas organizacionais:
5.2.1. Estrutura Simples
o tipo de estrutura mais elementar. comum em pequenas
organizaes e apresenta as seguintes caractersticas:
1. Centralizao da autoridade. Todo o processo decisrio est
centralizado na alta cpula da organizao.
2. Simplicidade. Tem poucas regras e formalizao. As
responsabilidades so bem definidas e h muito improviso.
3. Pouca hierarquia. A estrutura achatada e horizontal. Tem no
mximo dois nveis e por isto muito gil.
4. Baixo grau de departamentalizao. No h tarefas complexas,
por isto tambm a departamentalizao quase inexistente.
5. Elevada amplitude controle. O nmero de subordinados para
cada chefe elevado. Em geral o dirigente principal comanda
tudo.
6. Agilidade e Flexibilidade. Em funo do tamanho esta estrutura
apresenta enorme capacidade de resposta ao ambiente
externo, com muita flexibilidade para mudana.
Decorre destas caractersticas a desvantagem de que o
crescimento da organizao pode ser estancada em funo do
processo decisrio estar centralizado.
5.2.2 Estrutura linear
uma estrutura simples, porm com vrios nveis hierrquicos.
do tipo piramidal. Este tipo de estrutura baseia-se no princpio da
unidade de comando, conforme preconizado por Henri Fayol.
As caractersticas deste tipo de estrutura so:
Autoridade linear ou nica: decorre do princpio da unidade de
comando, que enuncia que cada trabalhador deve se reportar a
apenas um chefe.
Linhas formais de comunicao: Este princpio enuncia que a
comunicao deve seguir apenas os canais formais, de acordo com a
estrutura preconizada no organograma da organizao. A estrutura


















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linear preconiza que a comunicao entre as pessoas deve ser apenas
a formal. (hierrquica)
Centralizao das decises: Centralizao/descentralizao a
posio na hierarquia em que as decises so tomadas, ou a posio
em que a autoridade e a responsabilidade esto localizadas. As
organizaes lineares so centralizadas, ou seja, todas as decises
importantes so tomadas pela alta cpula.
Formato piramidal:. A base extensa, enquanto a cpula nica,
lembrando uma verdadeira pirmide.

5.2.3. Burocracia
Como vimos anteriormente a Burocracia caracterizada pela
padronizao, por tarefas operacionais rotineiras, realizadas por
grande especializao, autoridade centralizada, regras e
regulamentos bastante formais, pequena amplitude de controle.
Este um modelo que tem as vantagens e as desvantagens da
Burocracia.
As vantagens so: racionalidade, cargos precisamente delimitados,
interpretao inequvoca de informaes, uniformidade de rotinas e
procedimentos, continuidade da organizao, constncia e
confiabilidade.
As desvantagens ou limitaes so: auto-referida, rgida,
inflexvel e apresenta disfunes em face do excesso de burocracia.
A estrutura burocrtica est associada ao modelo de
departamentalizao funcional.
Olhem esta outra questo da ESAF.
ITEM 19. (ESAF/ EPPGG/2009)
Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas so
corretas, exceto:


















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a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da
eficcia, um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se
reprogramar.
b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista
refletem uma estratgia mutante, emergente e proativa.
c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a
estratgia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e
sistemas informacionais.
d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da
eficincia, um desenho organizacional burocrtico-mecanicista, mais rgido e
programvel.
e) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista
preservam uma estrutura rgida e verticalizada.
A alternativa A est CERTA! Para ambientes instveis precisamos de
organizaes orgnicas, flexveis. No podemos ter organizaes mecnicas,
rgidas.
A alternativa B est ERRADA! Organizaes mecnicas, altamente
burocratizadas, tem dificuldade com mudanas. Portanto este o gabaito da
questo.
A alternativa C est CERTA! No vimos em aula, mas bom guardar.Elementos
essenciais da arquitetura organizacional: estrutura, RH, processos e sistemas
informatizados. Est Certo.
A alternativa D est CERTA! Vimos isto acima, ambientes estveis, organizaes
mecnicas.
A alternativa E est CERTA! Tambm vimos isto: organizao mecnicas
sinnimo de estrutura burocrtica rgida e vertical, ou seja, com poder de deciso
centrado nos lderes.
5.2.4 Estrutura Matricial
uma estrutura hbrida ou mista que combina a
departamentalizao funcional com departamentalizao por
produtos. Neste modelo existe uma dupla linha de autoridade. No h
unidade de comando neste modelo, pois o gerente de marketing
dever discutir as aes de marketing do produto A com o gerente do
departamento do produto A. Assim cada funcionrio passa a ter dupla
subordinao, ao gerente funcional e ao gerente do produto.
Suas principais vantagens so:
rene as vantagens dos dois modelos de departamentalizao,
neutralizando seus aspectos negativos. Exemplo, tem a
vantagem da especializao do modelo funcional com a
vantagem do foco no negcio do modelo por produto.
Melhora a comunicao e integra diversos especialistas;
Facilita a coordenao das tarefas complexas e
interdependentes;
Permite a rotao de especialistas em diversos produtos;
Oferece economia de escala.


















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III. No modelo matricial, a base da diviso do trabalho o conhecimento.
(A)
se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(B) se somente a afirmativa III estiver correta.
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(D) se somente a afirmativa I estiver correta.
(E) se somente a afirmativa II estiver correta.
O gabarito a letra D.
A afirmativa I est correta. isto mesmo no modelo funcional os especialistas
esto agrupados por reas, assim enfatiza-se a eficincia operacional.
A afirmativa II est errada. No modelo funcional o foco estreito, baseado em
condies homogneas.
A afirmativa III est errada. A base da diviso do trabalho do modelo matricial
o produto. O conhecimento base do modelo funcional.
5.2.5. Estrutura Funcional
A estrutura organizada por especializao por funes. A
autoridade baseada na especializao, e por isto dividida . Um
mesmo funcionrio pode se reportar a diversos supervisores, de
acordo com as especializaes dos supervisores e a tarefa que estiver
sendo realizada. A autoridade est baseada no conhecimento.
5.2.6. Estrutura Linhastaff
Tambm chamada linha-assesoria. a combinao da linear (ou
simples) com a funcional. Existem rgos de linha (so os
departamentos de execuo das tarefas) e rgo de assessoria (apoio
e de consultoria) que se relacionam.
Os rgos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo
princpio escalar, j os de staff prestam assessoria e servios
especializados.
Os rgos de linha se concentram no alcance dos resultados da
empresa e os de staff ou assessoria na prestao de servios
especializados e consultoria tcnica, o que acarreta na influncia
sobre os trabalhos realizados pelos rgos de linha. H um certo
predomnio dos rgos de linha, em funo de suas atividades
gerarem os resultados.
Vamos olhar uma questo da CESPE.


















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ITEM 22. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)
Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios
especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncia da autoridade
principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia
e a oportunidade de cada rgo ou setor da entidade.
A afirmativa CERTA! Existe a disponibilizao de servios especializados atravs
dos rgos de assessoria ou staff. A autoridade principal ainda est concentrada
nos rgos de linha. Estes rgo de assessoria prestam consultoria tcnica,
portanto a deciso da implementao dos rgos de linha.
Agora vejamos uma questo da ESAF:
ITEM 23. (ESAF/ EPPGG/2003)
Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos
tradicionais de organizao.
( ) A estrutura funcional caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida
de acordo com as funes exercidas por cada um dentro da organizao.
( ) Na estrutura linha-staff a especializao substituda por uma abordagem
holstica da organizao onde cada setor simultaneamente operao e assessoria.
( ) A estrutura linear baseada na autoridade linear, que significa que cada
superior tem autoridade nica e absoluta sem reparti-la com ningum.
( ) Na estrutura linha-staff as reas responsveis pelos objetivos vitais da empresa
esto ligadas em linha enquanto os rgos de assessoria no possuem uma
autoridade linear.
( ) A estrutura linear caracterizada por uma nfase na especializao. Cada rgo
contribui com sua especialidade para a organizao sem diluio da unidade de
comando.
Escolha a opo correta.
a) V, F, V, V, V
b) F, V, F, V, F
c) V, V, F, F, V
d) V, F, V, V, F
e) F, F, V, V, V
A primeira assertiva VERDADEIRA! Vimos na aula que a estrutura funcional
organizada por especializao por funes. A autoridade baseada na
especializao, e por isto dividida.
A segunda assertiva FALSA! A estrutura linha-staff a combinao da linear
(ou simples) com a funcional, portanto no podemos falar em substituio da
especializao uma vez que ela est presente na combinao. Outro erro que
tambm no h simultaneidade entre as funes de linha (operao) e assessoria.
Estas so funes realizadas separadamente.
A terceira assertiva VERDADEIRA! Na estrutura linear a autoridade
altamente centralizada nos postos hierrquicos.
A quarta assertiva VERDADEIRA! o que vimos em aula: a operao da
empresa est ligada em linha, os rgos de assessoria no utilizam autoridade
linear nem o princpio escalar.
A quinta assertiva FALSA! A estrutura caracterizada pela especializao a
estrutura funcional. Ateno nisto galera!
O gabarito a alternativa D


















5.2.7

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dep
ao m
H
usam
e au
por
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ITEM 24. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador
Uma empresa brasileira atua na indstria de bebidas no alcolicas, com diversas
categorias de produto. Suas diretorias foram, inicialmente, estabelecidas visando
responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada regio de
atuao.
Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturao e passou a definir, de
forma centralizada, as estratgias para cada categoria de produto. As diretorias
foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definio
de estratgias para cada um dos produtos.
A partir dessa descrio, conclui-se que a estrutura anterior da empresa e a que
passou a ser assumida so, respectivamente,
a) matricial geogrfica / matricial por produto.
b) funcional geogrfica / funcional por produto.
c) divisional geogrfica / divisional por produto.
d) multifuncional geogrfica / multifuncional por produto.
e) multinacional geogrfica / multinacional por produto.
Pessoal, para resolver rpido: Uma empresa brasileira atua na indstria de bebidas
no alcolicas, com diversas categorias de produto. Suas diretorias foram,
inicialmente, estabelecidas visando responsabilidade e autonomia na definio de
estratgias para cada regio de atuao. Caracterstica da Departamentalizao
Geogrfica ou Divisional Geogrfica, atuando de forma descentralizada.
Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturao e passou a definir, de
forma centralizada, as estratgias para cada categoria de produto. As diretorias
foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definio
de estratgias para cada um dos produtos. Caracterstica da Departamentalizao
por produtos ou Divisional por Produtos, onde cada diretoria-setor responsvel
por um produto comercializado pela empresa.
Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
5.2.8 Estrutura emRede
uma estrutura que terceiriza a maior parte de suas funes de
negcio e por isto mesmo tem tamanho pequeno. totalmente
descentralizada com pouca ou nenhuma departamentalizao.
Concentra-se na sua atividade principal. A empresa pode ser grande,
mas ir contar com um nmero reduzido de profissionais ligados em
rede. Outras pessoas sero contratadas, mas apenas por projetos ou
outras empresas sero contratadas para realizar atividades sob
encomenda.
As vantagens deste modelo so:
1. Flexibilidade. Cada projeto conta com os especialistas
necessrios apenas.


















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2. Custos administrativos baixos. No existe uma grande
organizao fixa a ser mantida.
3. Adequao a cada projeto. As equipes so montadas e desfeitas
a cada projeto;
As desvantagens so:
1. Falta de controle global. Os gerentes dependem de operaes e
contratos com outras empresas, o que reduz o poder de ao;
2. Maior incerteza e potencial de falhas, uma vez que inmeras
operaes esto em mos de terceiros.
3. A lealdade dos colaboradores enfraquecida,pois sabem que
sero dispensados ao fim do projeto.
Henry Mintzberg props os modelos concretos de organizao.
Para ele existem cinco formas principais com as quais as tarefas so
coordenadas: por ajuste mtuo, por superviso direta, por
padronizao de habilidades, por processos de trabalho ou por
resultados. Estes cinco mtodos de coordenao podem ser
combinados com os elementos essenciais da estrutura e produzir
cinco formas estruturais: estrutura simples, burocracia mecanizada,
burocracia profissional, modelo divisional e adocracia. Vejamos cada
um deles:
. Caracterstico de organizaes pequenas 1. Estrutura simples
inseridas em ambientes simples e dinmico. O poder e a
tomada de deciso so concentrados no diretor executivo, em
geral o dono da empresa, e o fluxo de autoridade de cima
para baixo. O mecanismo de coordenao a superviso direta.
Tpico de pequenos negcios.
. tpica das grandes organizaes 2. Burocracia mecanizada
inseridas em ambientes simples e estveis. O trabalho
altamente especializado e formalizado. As decises se
concentram no topo da estrutura organizacional. A
padronizao de processos o mecanismo primrio de
coordenao. uma estrutura altamente burocrtica que no
precisa se adaptar rapidamente mudanas pois o ambiente
estvel.
3. Burocracia Profissional. Encontrada em ambientes complexos e
estveis se baseia na padronizao das habilidades como meio
de coordenao. H muita especializao horizontal por reas
de conhecimento, mas pouca formalizao. O processo de
tomada de deciso descentralizado e ocorre onde est


















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concentrada a especializao e o conhecimento sobre o tema
relacionado. Apesar da falta de centralizao a burocracia
estabiliza suas aes e tarefas com normas e procedimentos
desenvolvidos nos grupos profissionais.
4. Modelo Divisional. caracterstico das empresas antigas e
muito grandes, inseridas em ambientes simples e estveis,
envolvendo inmeros mercados. Parece coma burocracia
mecanizada, mas aqui existe alguma especializao vertical e
horizontal. A tomada de deciso dividida entre sedes e
divises. Um exemplo de empresa que adota este modelo a
GM. Aqui a coordenao realizada por resultados.
5. Adhocracia. Recebe tambm a denominao de organizao
sem fronteiras. tpico de organizaes jovens, envolvidas em
reas altamente tcnicas nas quais o ambiente complexo e
dinmico. O processo de deciso est espalhado por toda a
organizao e poder est nas mos dos especialistas. A
coordenao ocorre por ajuste mtuo, com base na
comunicao e contatos pessoais. um modelo que incentiva a
inovao. As empresas da era da informao, como Microsoft e
Google adotam este modelo.
Vejamos como a ESAF cobrou isto
ITEM 25. (ESAF/ EPPGG/2005)
A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro Criando Organizaes
Eficazes, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos bsicos.
Com base nesse modelo, indique a opo que relaciona corretamente cada tipo de
estrutura com seu primeiro mecanismo de coordenao correspondente.
a) AI BIV, AII BII, AIII BI, AIV BV, AV BIII
b) AI BV, AII BII, AIII BI, AIV BIV, AV BIII
c) AI BIII, AII BII, AIII BIV, AIV BV, AV BI
d) AI BV, AII BIII, AIII BII, AIV BIV, AV BI
e) AI BIV, AII BIII, AIII BII, AIV BI, AV BV


















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Vamos fazer a associao que vimos em aula:
Burocracia mecanizada. A padronizao de processos o mecanismo primrio de
coordenao. AI com BV
Estrutura simples - O mecanismo de coordenao a superviso direta. AII com
BIII.
Adhocracia. A coordenao ocorre por ajuste mtuo, com base na comunicao e
contatos pessoais. AIII com BII
Modelo Divisional. Aqui a coordenao realizada por resultados. AIV com BIV
Burocracia Profissional. Se baseia na padronizao das habilidades como meio de
coordenao. AV com BI
O gabarito a alternativa D.
Vamos uma questo da CESGRANRIO
ITEM 26. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador
Estruturas podem ser analisadas por meio das configuraes que assumem, dadas
as estratgias e os diferentes atributos da organizao. Associe as estruturas
apresentadas na coluna da esquerda, respectiva caracterstica na coluna da
direita.
Est correta a associao
a) I - P, II - S, III - R
b) I - Q, II - R, III - P
c) I - R, II - P, III - S
d) I - S, II - R, III - Q
e) I - P, II - Q, III R
Pessoal, em concursos precisamos ganhar tempo na resoluo de questes. Esta
questo podemos matar sem perder tempo. Basta lembrar que Adhocracia
corresponde a estruturas flexveis que podem ser temporrias ou no, moldadas


















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para adaptarem-se a mudanas e ser auto-geridas, em ambientes complexos e com
necessidade de inovao, assim o item P equivale a estrutura III. Pronto j
matamos a questo e seguimos em frente. O gabarito a alternativa B.
Estrutura Mecanicista X Orgnica
Burns & Stalker, tericos da Teoria de Contingncia, conforme
vimos na aula 1, apresentaram dois tipos de estruturas extremas de
organizao: a mecanicista e a orgnica.
Na mecanicista, as atividades da organizao so divididas em
tarefas separadas, especializadas. A centralizao muito evidente,
porque preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os
procedimentos exigem que a organizao se torne uma mquina
eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas
mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus
julgamentos e suas dvidas so vistos como produtores de
ineficincias e inconsistncias.
Na orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos
ordens dos chefes. Os membros se comunicam atravs de todos os
nveis da organizao. Na estrutura orgnica a variabilidade humana
e toda a sua complexidade so aproveitadas para estimular as
decises. Por causa disso, a superviso direta menor, o aprendizado
contnuo e a quantidade de regras formais menor.
A estrutura orgnica funciona da seguinte forma: no preciso
que haja uma interveno de cima determinando como as coisas
devem acontecer. O desenvolvimento da organizao mais natural.
Burns e Stalker, concluram que o sistema mecanicista era o mais
apropriado para o ambiente estvel, enquanto o orgnico mais
indicado para ambientes turbulentos. Para eles as organizaes que
operavam em ambientes em transformao utilizariam um misto de
mecanicista e orgnico. Estas duas formas de sistemas representam
um continuum, entre os quais existem estgios intermedirios.
Segundo os autores, no existe um tipo ideal de sistema gerencial
que aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente
adaptados s caractersticas ambientais. Essa a principal idia da
Teoria da Contingncia, a de que tudo depende. A estratgia, a
estrutura, a liderana, tudo dentro da organizao depende do
ambiente em que ela se encontra.
Vejam esta questo da FGV


















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ITEM 27. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)
Modelos organizacionais so formas genricas estruturais que uma organizao
pode assumir.
Nesse sentido, assinale a alternativa que pode ser considerada uma caracterstica
do modelo organizacional celular.
(A) Comunicao formalizada.
(B) Elevada especializao do trabalho.
(C) Foco no desempenho das funes.
(D) Departamentalizao funcional.
(E) Estrura horizontal
Pessoal, o modelo organizacional celular orgnico. Na qualidade de um modelo
orgnico, possui caractersticas de um ser vivo, como uma organizao orgnica,
respondendo com flexibilidade e agilidade s demandas do ambiente. A organizao
celular no possui uma estrutura hierrquica tradicional e se organiza baseada em
processos e em fluxos de energia, por equipes ligadas atravs de redes, com
caractersticas multifuncionais. Assim, as organizaes em redes desagregam suas
principais funes em companhias separadas, que so interligadas por uma
pequena organizao central, funcionando como uma teia de organizaes,
quebrando a estrutura verticalizada das organizaes tradicionais por estruturas
horizontalizadas, como parceiros de um mesmo negcio. A nica alternativa que
caracteriza este tipo de organizao a alternativa E, que o gabarito. As demais
opes so caractersticos dos modelos mecnicos.
Para finalizar vejamos uma questo da ESAF
ITEM 28. (ESAF/ EPPGG/2009)
Ao lidar com o tema departamentalizao, correto pressupor que:
a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente
estruturado.
b) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao.
c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal.
d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas
inovativas.
e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando.
A alternativa A est ERRADA! A estrutura matricial pressupe a combinao de
duas formas de estruturas, em geral a combinao de uma estrutura funcional
com outra de produtos ou projetos. Ora isto demonstra que perfeitamente
possvel termos a adoo da tcnica de gerenciamento de projetos na estrutura
matricial.
A alternativa B est ERRADA! Pense em um departamento de vendas
regionalizado, que cuida da regio Norte. A o mesmo tempo ele pode estar
segmentado por produto. o departamento do Produto Y para a regio Norte.
A alternativa C est ERRADA! As formas tradicionais de departamentalizao,
como a estrutura simples e a linear, estimulam a comunicao vertical, hierrquica.
A alternativa D est ERRADA! perfeitamente possvel adota estruturas
organizacionais inovadoras na administrao pblica. Temos exemplos de
estruturas em rede em algumas organizaes de governo, por exemplo.
A alternativa E est CERTA! A departamentalizao por fases do processo
produtivo promove maior especializao horizontal, ou seja, maior nmero de
departamentos


















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Pessoal, chegamos ao final de nossa segunda aula. Tenho preparado
as aulas com o cuidado de ser abrangente para gerar a possibilidade
de gabaritar a prova de administrao. uma misso perfeitamente
possvel. Para termos sucesso em concursos ( ou seja, nos
classificarmos dentro das vagas) preciso varrer todo o edital.
Fazendo isto com bons materiais e resolvendo questes a chance de
aprovao exponencializa-se. Portanto, galera foco e persistncia.
preciso estudar, no mnimo, trs horas com absoluta concentrao
todos os dias. No permitam distrao. Se achar melhor, procure
uma biblioteca, onde a possibilidade de distrao quase zero.
Bons estudos para todos!


















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6. Lista de Questes
ITEM 1. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009)
Com relao aos processos organizacionais, analise as afirmativas a seguir:
I. Os processos organizacionais envolvem pessoas, procedimentos, recursos e
tecnologia.
II. Os processos organizacionais no afetam aspectos relacionados capacitao
das empresas.
III. Os processos organizacionais so realizados de diversas maneiras com
resultados diferentes em termos de custo, valor, servio ou qualidade.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
ITEM 2. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)
As alternativas a seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada,
exceo de uma. Assinale-a.
(A) Modelos matemticos.
(B) Sistemas de apoio deciso corporativa.
(C) Planilhas.
(D) Oramentos.
(E) Pesquisa operacional
ITEM 3. FCC - 2010 - BAHIAGS - Analista de Processos Organizacionais - Administrao
Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis
diversas so denominadas, respectivamente,
a) contnuas e de informaes gerenciais.
b) de apoio a decises e no-estruturadas.
c) estruturadas e de apoio a decises.
d) recorrentes e de informaes gerenciais.
e) estruturadas e no-estruturadas.
ITEM 4. (ESAF/ EPPGG/2009)
Considerando as diversas tipologias de decises, pode-se afirmar, corretamente,
que:
a) dado o carter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas
organizaes costumam tomar, exclusivamente, decises estruturadas.
b) no nvel operacional, todas as decises so, necessariamente, no-estruturadas.
c) em geral, as fontes de conhecimento necessrias tomada de uma deciso
estratgica so especializadas e externas organizao.
d) as decises tomadas para solucionar problemas singulares, que no so bem
compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por
serem semelhantes entre si.
e) a deciso estratgica , tipicamente, uma deciso estruturada.


















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ITEM 5. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009)
Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
(A) identificao da situao.
(B) diagnstico da situao.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliao de alternativas.
(E) seleo e implementao.
ITEM 6. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Assinale a opo incorreta.
a) A indagao dialtica o mtodo de anlise em que um tomador de decises
determina e nega suas suposies, e em seguida cria contra-solues baseadas nas
suposies negativas.
b) A tomada de decises no-programadas acontece de acordo com polticas e
regras estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais.
c) O modelo racional de tomada de deciso consiste em examinar a situao, criar
e avaliar alternativas para a soluo de problemas, selecionar a melhor alternativa
e realizar a sua implementao e o seu monitoramento.
d) A heurstica um mtodo de tomada de deciso que se desenvolve por linhas
empricas, usando regras empricas para encontrar solues ou respostas.
e) O princpio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as
decises mais lgicas que podem, dentro das restries impostas por informaes e
capacidades limitada e pela complexidade dos problemas.
ITEM 7. UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo
As condies de uma tomada de deciso estabelecem como as informaes
necessrias para a deciso esto fundamentadas. Em uma deciso em condies de
risco, as informaes esto fundamentadas:
a) em um conjunto de resultados previamente conhecidos;
b) numa previso estatstica de resultados;
c) em dados parciais ou incompletos;
d) em dados irreais ou inexistentes;
e) em pareceres jurdicos pertinentes
ITEM 8. (ESAF/ EPPGG/2009)
No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto
afirmar que:
a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no
controlveis e a eliminao de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam
elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das
pessoas e a negociao poltica.
c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce
grande influncia sobre o processo decisrio.
d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas.
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das
ligaes entre a organizao e o ambiente externo.


















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ITEM 9. (FCC / BAHIAGAS / 2010 / TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAO )
Tratando-se de eficincia, eficcia e efetividade, analise:
I. Eficcia fazer as atividades ou desenvolver aes de forma correta para atingir
os meios. Tem vnculo estreito com o planejamento estratgico da organizao.
II. Eficincia fazer as atividades ou desenvolver aes da maneira correta. Est
relacionada com o mtodo de execuo.
III. Efetividade satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e servios
da organizao.
IV. Efetividade o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribudo ao
produto ou servio considerando-se a sociedade como um todo.
V. Eficcia a relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo
empregados na sua obteno.
correto o que consta APENAS em
(A) I e II.
(B) III e V.
(C) IV e V.
(D) I, II e III.
(E) II, III e IV.
ITEM 10. (Esaf APO SP 2009)
A realidade que surge da atuao do Estado moderno exige a adoo de novos
enfoques de avaliao oramentria do setor pblico. A avaliao tambm
instrumento de promoo do aperfeioamento dos processos relacionados gesto
de recursos humanos, financeiros e materiais utilizados na execuo dos
programas. Uma das opes abaixo incorreta. Identifique-a.
a) O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais, busca considerar
os resultados obtidos em face dos recursos disponveis.
b) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a
constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio
variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano.
c) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um
determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto.
d) A incorporao de custos, estimativos (no oramento) e efetivos (na execuo),
auxilia as avaliaes da eficcia.
e) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a
realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres
estabelecidos.
ITEM 11. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009)
Com relao aos temas eficincia e eficcia, assinale a afirmativa incorreta.
(A) Eficincia um conceito limitado.
(B) Eficincia diz respeito aos trabalhos internos de uma organizao.
(C) Uma organizao no pode ser eficiente se no for eficaz.
(D) A abordagem de metas para eficcia organizacional identifica as metas de uma
organizao.
(E) Eficcia um conceito abrangente.


















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ITEM 12. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)
Com relao s abordagens contingenciais da eficcia organizacional, analise as
afirmativas a seguir.
I. A responsabilidade social um indicador da abordagem de metas.
II. A forte cultura corporativa um indicador da abordagem baseada em recursos.
III. A habilidade dos gerentes no uso de recursos tangveis um indicador da
abordagem do processo interno.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
ITEM 13. (CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador )
Um mercado mais competitivo, clientes e comunidades que passam a valorizar cada
vez mais a proteo ambiental e respeito aos direitos humanos so alguns fatores
que incitaram as organizaes a realizar investimentos em aes de
responsabilidade social. Considerando o contexto acima, afirma-se que as empresas
adotam aes de responsabilidade social com vistas a
a) gerar riqueza, emprego e renda, mantendo-se dentro da lei.
b) praticar aes altrustas como forma de internalizar custos ambientais.
c) priorizar aes que atendam aos anseios de seus empregados.
d) implementar aes sociais e ambientais que as diferenciem dos concorrentes.
e) divulgar suas aes ambientais e comunitrias em cumprimento legislao.
ITEM 14. (CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador )
Responsabilidade social o termo usado para descrever a forma com que as
empresas respondem na Justia sobre seus atos.
PORQUE
Marketing verde est relacionado a atividades destinadas a minimizar os efeitos
negativos sobre o meio ambiente fsico ou melhorar sua qualidade.
A esse respeito, conclui-se que
a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
e) as duas afirmaes so falsas.


















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ITEM 15. (CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador )
O conceito de Responsabilidade Social Corporativa (RSC) expressa o compromisso
da empresa com a adoo e a difuso de valores, conduta e procedimentos que
induzam e estimulem o contnuo aperfeioamento dos processos organizacionais
para que resultem em melhoria da qualidade de vida da sociedade.
Com base nesse conceito, que pressupe um estgio avanado de RSC, afirma-se
que essas empresas
a) adotam a educao ambiental como estratgia de comunicao, voltada para
atender s demandas da comunidade.
b) estimulam os funcionrios prtica de voluntariado, com a finalidade de
aumentar os ganhos de capital.
c) implementam aes voltadas para os agentes com os quais interagem em uma
perspectiva de longo prazo.
d) praticam aes voltadas ao seu pblico interno e familiares, em atendimento
legislao trabalhista.
e) divulgam as aes de RSC que praticam em modelo de relatrio aprovado pela
diretoria.
ITEM 16. (FCC - 2009 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas - Prova 2 )
Segundo o conceito vigente de responsabilidade social corporativa, uma empresa
pblica deve
a) cumprir sua responsabilidade social, exercendo com eficincia suas atividades
essenciais.
b) incorporar em seu planejamento o mximo possvel de atividades beneficentes
para os setores mais carentes da sociedade.
c) incorporar o processo de gesto socialmente responsvel como um instrumento
que proporciona vantagens competitivas frente a seus concorrentes.
d) levar em considerao, prioritariamente, sua responsabilidade poltica, pois
deve expressar os interesses do governo eleito democraticamente.
e) buscar a legitimao de suas aes por meio da implantao de instrumentos de
responsabilizao dos gestores pelos resultados alcanados
ITEM 17. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR)
De maneira geral, as empresas nascem pequenas e, medida que seu tamanho e
nmero de atividades aumentam, h a necessidade de uma estruturao dessas
atividades para que elas possam aumentar sua eficincia. A estruturao de uma
empresa pode ser realizada pela sua departamentalizao.
correto dizer que departamentalizao da empresa significa
(A) agrupamento de atividades temporrias que incorporam rapidamente as
mudanas tecnolgicas nos processos organizacionais.
(B) manuteno de poder e prestgio das funes principais executadas pelas
unidades organizacionais.
(C) agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das
atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais.
(D) coordenao entre as funes complexas de acordo com os critrios das
unidades organizacionais, relativos a tamanho e amplitude.
(E) agrupamento de atividades especficas relacionadas ao processo produtivo
ou aos equipamentos neste utilizados.


















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ITEM 18. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/
2006) Selecione a opo correta.
a) A departamentalizao funcional tem como principal caracterstica a existncia
de uma estrutura funcional por produto.
b) A departamentalizao por produto foca o desempenho tcnico, financeiro e
econmico dos nichos de mercado.
c) A departamentalizao por clientes concentra competncias semelhantes do seu
corpo de funcionrios em uma mesma unidade.
d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a duplicao de atividades
funcionais e concentra a sua ateno em cada territrio de atuao da organizao.
e) A departamentalizao por fases do processo produtivo facilita o monitoramento
das tendncias do mercado e garante a verticalizao da organizao.
ITEM 19. (ESAF/ EPPGG/2009)
Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas so
corretas, exceto:
a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da
eficcia, um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se repro-
gramar.
b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista
refletem uma estratgia mutante, emergente e proativa.
c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a
estratgia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e
sistemas informacionais.
d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da
eficincia, um desenho organizacional burocrtico-mecanicista, mais rgido e pro-
gramvel.
e) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista
preservam uma estrutura rgida e verticalizada.
ITEM 20. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Complete a frase com a opo correta.
A essncia da organizao que adota uma estrutura . .................. combinar duas
formas de departamentalizao a funcional com a de produto ou projeto. Isso
significa que h um balano delicado de dupla subordinao.
a) matricial
b) por equipes
c) hierrquica
d) em redes
e) adhocrtica


















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ITEM 21. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR)
Considerando os modelos organizacionais funcional e matricial, analise as
afirmativas a seguir:
I. No modelo funcional, a estratgia adequada a eficincia operacional.
II. No modelo funcional, as condies ambientais ideais so as heterogneas.
III. No modelo matricial, a base da diviso do trabalho o conhecimento.
(A)
se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(B) se somente a afirmativa III estiver correta.
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(D) se somente a afirmativa I estiver correta.
(E) se somente a afirmativa II estiver correta.
ITEM 22. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)
Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios
especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncia da autoridade
principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia
e a oportunidade de cada rgo ou setor da entidade.
ITEM 23. (ESAF/ EPPGG/2003)
Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos
tradicionais de organizao.
( ) A estrutura funcional caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida
de acordo com as funes exercidas por cada um dentro da organizao.
( ) Na estrutura linha-staff a especializao substituda por uma abordagem
holstica da organizao onde cada setor simultaneamente operao e assessoria.
( ) A estrutura linear baseada na autoridade linear, que significa que cada
superior tem autoridade nica e absoluta sem reparti-la com ningum.
( ) Na estrutura linha-staff as reas responsveis pelos objetivos vitais da empresa
esto ligadas em linha enquanto os rgos de assessoria no possuem uma
autoridade linear.
( ) A estrutura linear caracterizada por uma nfase na especializao. Cada rgo
contribui com sua especialidade para a organizao sem diluio da unidade de
comando.
Escolha a opo correta.
a) V, F, V, V, V
b) F, V, F, V, F
c) V, V, F, F, V
d) V, F, V, V, F
e) F, F, V, V, V


















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ITEM 24. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador
Uma empresa brasileira atua na indstria de bebidas no alcolicas, com diversas
categorias de produto. Suas diretorias foram, inicialmente, estabelecidas visando
responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada regio de
atuao.
Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturao e passou a definir, de
forma centralizada, as estratgias para cada categoria de produto. As diretorias
foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definio
de estratgias para cada um dos produtos.
A partir dessa descrio, conclui-se que a estrutura anterior da empresa e a que
passou a ser assumida so, respectivamente,
a) matricial geogrfica / matricial por produto.
b) funcional geogrfica / funcional por produto.
c) divisional geogrfica / divisional por produto.
d) multifuncional geogrfica / multifuncional por produto.
e) multinacional geogrfica / multinacional por produto.
ITEM 25. (ESAF/ EPPGG/2005)
A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro Criando Organizaes
Eficazes, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos bsicos.
Com base nesse modelo, indique a opo que relaciona corretamente cada tipo de
estrutura com seu primeiro mecanismo de coordenao correspondente.
a) AI BIV, AII BII, AIII BI, AIV BV, AV BIII
b) AI BV, AII BII, AIII BI, AIV BIV, AV BIII
c) AI BIII, AII BII, AIII BIV, AIV BV, AV BI
d) AI BV, AII BIII, AIII BII, AIV BIV, AV BI
e) AI BIV, AII BIII, AIII BII, AIV BI, AV BV


















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ITEM 26. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador
Estruturas podem ser analisadas por meio das configuraes que assumem, dadas
as estratgias e os diferentes atributos da organizao. Associe as estruturas
apresentadas na coluna da esquerda, respectiva caracterstica na coluna da
direita.
Est correta a associao
a) I - P, II - S, III - R
b) I - Q, II - R, III - P
c) I - R, II - P, III - S
d) I - S, II - R, III - Q
e) I - P, II - Q, III R
ITEM 27. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)
Modelos organizacionais so formas genricas estruturais que uma organizao
pode assumir.
Nesse sentido, assinale a alternativa que pode ser considerada uma caracterstica
do modelo organizacional celular.
(A) Comunicao formalizada.
(B) Elevada especializao do trabalho.
(C) Foco no desempenho das funes.
(D) Departamentalizao funcional.
(E) Estrura horizontal


















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ITEM 28. (ESAF/ EPPGG/2009)
Ao lidar com o tema departamentalizao, correto pressupor que:
a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente
estruturado.
b) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao.
c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal.
d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas
inovativas.
e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando.
7. Gabarito
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D B E C A B B D E D
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
C A D D C E C D B A
21 22 23 24 25 26 27 28
D CERTO D C D B E E


















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8. Questes Comentadas
ITEM 1. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009)
Com relao aos processos organizacionais, analise as afirmativas a seguir:
I. Os processos organizacionais envolvem pessoas, procedimentos, recursos e
tecnologia.
II. Os processos organizacionais no afetam aspectos relacionados capacitao
das empresas.
III. Os processos organizacionais so realizados de diversas maneiras com
resultados diferentes em termos de custo, valor, servio ou qualidade.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Pessoal, a questo foi totalmente retirada do trecho do livro de Saulo Barbar que
relaciona as caractersticas dos processos organizacionais. . As afirmativas I e III
so exatamente o que est relacionado pelo autor. (reveja acima, na aula, as
caractersticas dos processos organizacionais). A afirmativa II exatamente o
contrrio do que afirmado pelo autor referido: os processo organizacionais afetam
a capacitao das empresas.
Sendo assim, o gabarito a alternativa D.
ITEM 2. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)
As alternativas a seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada,
exceo de uma. Assinale-a.
(A) Modelos matemticos.
(B) Sistemas de apoio deciso corporativa.
(C) Planilhas.
(D) Oramentos.
(E) Pesquisa operacional
Vimos que as decises programadas so aquelas voltadas para problemas
rotineiros, determinadas por regras, procedimentos, hbitos e polticas. As tcnicas
utilizadas que servem de apoio tomada de deciso so os modelos matemticos,
pesquisa operacional, processamento eletrnico de dados e oramentos, conforme
quadro de Sobral e Pecci. J o Sistema de Apoio Deciso um sistema
interativo, que proporciona ao usurio modelos decisrios e dados a fim de dar
apoio tomada de decises no programadas. uma das tcnicas de apoio s
decises no programadas listadas no quadro de Sobral e Pecci. Tambm so
tcnicas de apoio deciso nas decises no programadas as simulaes, anlise
de cenrios e intuio. Desta forma o gabarito da questo a alternativa B.


















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ITEM 3. FCC - 2010 - BAHIAGS - Analista de Processos Organizacionais - Administrao
Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis
diversas so denominadas, respectivamente,
a) contnuas e de informaes gerenciais.
b) de apoio a decises e no-estruturadas.
c) estruturadas e de apoio a decises.
d) recorrentes e de informaes gerenciais.
e) estruturadas e no-estruturadas.
Pessoal, fcil , fcil! No podemos esquecer temos dois tipos de decises
gerenciais: as programadas (estruturadas) e as no programadas (no
estruturadas). As decises programadas (estruturadas) caracterizam os
problemas que so bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e
repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemticos. Assim, estas
decises so sempre semelhantes.sobre assuntos que j foram analisados antes,
preexistentes. As decises programadas (estruturadas) minimizam a necessidade
de gerentes ou gestores exercitarem seus critrios para a tomada de deciso pelo
fato do problema no ser novo. As decises no programadas (no
estruturadas) destinam-se queles problemas que no so bem compreendidos,
carecem de estruturao, tendem a ser singulares e no se prestam aos
procedimentos sistmicos ou rotineiros. As decises no-programadas demandam
uma anlise mais completa dos gerentes ou gestores pelo fato do problema ser
novo, inesperado ou imprevisvel; ou seja no h resposta ou soluo pronta para
determinada situao.
Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
ITEM 4. (ESAF/ EPPGG/2009)
Considerando as diversas tipologias de decises, pode-se afirmar, corretamente,
que:
a) dado o carter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas
organizaes costumam tomar, exclusivamente, decises estruturadas.
b) no nvel operacional, todas as decises so, necessariamente, no-estruturadas.
c) em geral, as fontes de conhecimento necessrias tomada de uma deciso
estratgica so especializadas e externas organizao.
d) as decises tomadas para solucionar problemas singulares, que no so bem
compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por
serem semelhantes entre si.
e) a deciso estratgica , tipicamente, uma deciso estruturada.
O gabarito a letra C. Exatamente! Para as decises estratgicas utilizam-se
informaes do ambiente externo. Muitas vezes contratam-se consultorias para
dissecar estas informaes e transform-las em conhecimento.
A letra A est ERRADA. As decises estruturadas ou programadas no tem nada a
ver com a complexidade dos problemas. Uma deciso ser programada ou no em
virtude de sua inovao. Se f uma situao nova a organizao dever reunir sua
alta cpula e traar estratgias para resolv-la. Uma vez resolvido o problema
podero ser adotadas aes para que existam procedimentos padro para resolver
problemas similares quando voltarem a acontecer.
A letra B tambm est ERRADA. No, as decises so tipicamente no
estruturadas no nvel estratgico.


















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A letra D tambm est ERRADA. Ora se os problemas so singulares, as decises
no podem ser semelhantes, so tambm singulares. Semntica pura! Cuidado com
estas pegadinhas.
A letra E tambm est ERRADA. As decises estratgicas so tipicamente no
estruturadas.
ITEM 5. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009)
Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
(A) identificao da situao.
(B) diagnstico da situao.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliao de alternativas.
(E) seleo e implementao.
Conforme vimos, a fase em que se identifica uma oportunidade a fase de
identificao do problema ou oportunidade, ou chamam, Sobral e Peccci,
identificao da situao. Ento, o gabarito a alternativa A.
ITEM 6. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Assinale a opo incorreta.
a) A indagao dialtica o mtodo de anlise em que um tomador de decises
determina e nega suas suposies, e em seguida cria contra-solues baseadas nas
suposies negativas.
b) A tomada de decises no-programadas acontece de acordo com polticas e
regras estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais.
c) O modelo racional de tomada de deciso consiste em examinar a situao, criar
e avaliar alternativas para a soluo de problemas, selecionar a melhor alternativa
e realizar a sua implementao e o seu monitoramento.
d) A heurstica um mtodo de tomada de deciso que se desenvolve por linhas
empricas, usando regras empricas para encontrar solues ou respostas.
e) O princpio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as
decises mais lgicas que podem, dentro das restries impostas por informaes e
capacidades limitada e pela complexidade dos problemas.
Ateno para o enunciado: pede-se a alternativa incorreta.
O gabarito a letra B. Como vimos em aula tomada de decises no programada
acontece em situaes no rotineiras, em nvel estratgico, para problemas ainda
no vistos ou novos, que
A letra A est CERTA.
A letra C tambm est CERTA. O modelo Racional pressupe que todas as
informaes estaro disponveis e que poderemos realizar diagnstico, gerar
alternativas e escolher uma para implementar.
A letra D tambm est CERTA. o que vimos em aula, no modelo heurstico a
tomada de deciso est baseada nos modelos mentais, na experincia, na empiria.
A letra E tambm est CERTA. Tambm vimos isto em aula. A racionalidade total
uma utopia, pois nem sempre todas as informaes esto disponveis para o
tomador de deciso.


















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ITEM 7. UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo
As condies de uma tomada de deciso estabelecem como as informaes
necessrias para a deciso esto fundamentadas. Em uma deciso em condies de
risco, as informaes esto fundamentadas:
a) em um conjunto de resultados previamente conhecidos;
b) numa previso estatstica de resultados;
c) em dados parciais ou incompletos;
d) em dados irreais ou inexistentes;
e) em pareceres jurdicos pertinentes
Pessoal, vimos que a tomada de decises em condies de risco esto
fundamentadas em descrio probabilstica, ou seja, em previso estatstica.
Portanto, o gabarito a alternativa B.
ITEM 8. (ESAF/ EPPGG/2009)
No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto
afirmar que:
a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no
controlveis e a eliminao de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam
elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das
pessoas e a negociao poltica.
c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce
grande influncia sobre o processo decisrio.
d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas.
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das
ligaes entre a organizao e o ambiente externo.
O gabarito a letra D. A afirmativa est incorreta. Vimos em aula que o
brainstorming uma tcnica indicada para gerao de alternativas. Para
diagnstico as ferramentas indicadas so Diagrama de Ishikawa e Princpio de
Pareto.
A letra A est CERTA. Como vimos em aula o modelo racional preconiza que todas
as variveis podem ser controladas.
A letra B tambm est CERTA. . A intuio e a heurstica so exemplos de aspectos
comportamentais. O processo de negociao tambm pode ser includo no rol de
aspectos limitadores da racionalidade total, uma vez que pressupe concesses.
A letra C tambm est CERTA. Sim vimos isto no modelo de racionalidade limitada.
A ausncia de informao afeta a capacidade de tomada de deciso.
A letra E tambm est CERTA. isto mesmo na alta cpula da organizao
predominam as decises estratgicas, com insumos vindos do ambiente
ITEM 9. (FCC / BAHIAGAS / 2010 / TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAO )
Tratando-se de eficincia, eficcia e efetividade, analise:
I. Eficcia fazer as atividades ou desenvolver aes de forma correta para atingir
os meios. Tem vnculo estreito com o planejamento estratgico da organizao.
II. Eficincia fazer as atividades ou desenvolver aes da maneira correta. Est
relacionada com o mtodo de execuo.
III. Efetividade satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e servios
da organizao.


















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IV. Efetividade o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribudo ao
produto ou servio considerando-se a sociedade como um todo.
V. Eficcia a relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo
empregados na sua obteno.
correto o que consta APENAS em
(A) I e II.
(B) III e V.
(C) IV e V.
(D) I, II e III.
(E) II, III e IV.
Analisemos as afirmativas
Afirmativa I est ERRADA. Eficcia atingir metas!
Afirmativa II est CERTA! Perfeito, fazendo algo de maneira correta evitamos o
desperdcio.
Afirmativa III est CERTA! Sim, efetividade atingirmos os resultados que
desejamos.
Afirmativa IV est CERTA! Boa esta definio tambm. Lembram do programa de
vacinao? Se evitarmos o adoecimento das crianas a utilidade social ter sido
alcanada.
Afirmativa V est ERRADA. Esta seria uma definio para eficincia.
Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
ITEM 10. (Esaf APO SP 2009)
A realidade que surge da atuao do Estado moderno exige a adoo de novos
enfoques de avaliao oramentria do setor pblico. A avaliao tambm
instrumento de promoo do aperfeioamento dos processos relacionados gesto
de recursos humanos, financeiros e materiais utilizados na execuo dos
programas. Uma das opes abaixo incorreta. Identifique-a.
a) O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais, busca considerar
os resultados obtidos em face dos recursos disponveis.
b) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a
constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio
variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano.
c) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um
determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto.
d) A incorporao de custos, estimativos (no oramento) e efetivos (na execuo),
auxilia as avaliaes da eficcia.
e) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a
realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres
estabelecidos.
A alternativa A est correta: a eficincia a relao entre custos e resultados.
Maximiano corrobora isto: O princpio geral da eficincia o da relao entre
esforo e resultado. Quanto menor o esforo necessrio para produzir um
resultado, mais eficiente o processo. A anttese da eficincia o desperdcio.


















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Sendo assim, indicadores de eficincia so aqueles que retratam a relao entre os
custos de uma atividade e os resultados alcanados.
Desta forma, a alternativa E tambm est correta.Vejam a definio para
Eficincia dada pela ESAF: Eficincia a medida da relao entre os recursos
efetivamente utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade
ou programa, frente a padres estabelecidos.
A alternativa B est correta e a definio de Efetividade: a medida do grau
de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado
programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores
estabelecidos pelo Plano.
Efetividade se refere ento ao grau de mudana realizada pelo programa ou poltica
pbica.Por exemplo, um programa de vacinao ter sido efetivo se o nmero de
infectados por aquela doena que se quer prevenir for reduzido em funo deste
programa de vacinao.
A alternativa C est correta e a definio de Eficcia : a medida do grau de
atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou
programa em relao ao previsto.nao.
Ora o mesmo programa de vacinao citado acima ter sido eficaz se atingir as
metas traadas de vacinao. Por exemplo, em um programa de vacinao
estabeleceu-se a meta de vacinao de 90% das crianas brasileiras at 5 anos. O
programa ser eficaz se atingir esta meta.
A alternativa D est errada e o gabarito da questo, que solicitava a
alternativa incorreta. As avaliaes de eficcia consideram apenas o grau de
alcance dos resultados, no se preocupando com custos estimados e efetivos. Os
indicadores de eficincia que se preocupam com a relao entre custos e
resultados, como vimos acima.
ITEM 11. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009)
Com relao aos temas eficincia e eficcia, assinale a afirmativa incorreta.
(A) Eficincia um conceito limitado.
(B) Eficincia diz respeito aos trabalhos internos de uma organizao.
(C) Uma organizao no pode ser eficiente se no for eficaz.
(D) A abordagem de metas para eficcia organizacional identifica as metas de uma
organizao.
(E) Eficcia um conceito abrangente.
Pessoal, vamos analisar as alternativas: Eficincia diz respeito relao entre
custos e resultados de uma organizao, portanto processos internos. Eficcia a
medida do atingimento das metas fixadas. Desta forma eficincia um conceito
limitado e eficcia abrangente. Afirmativas A, B, D e E corretas. A afirmativa C
est incorreta: Uma organizao pode ser eficiente, ter custos baixos, e no
atingir as metas fixadas, por exemplo um patamar de vendas projetado. Desta
forma a organizao foi eficiente, mas no foi eficaz. O gabarito a alternativa C.


















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ITEM 12. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)
Com relao s abordagens contingenciais da eficcia organizacional, analise as
afirmativas a seguir.
I. A responsabilidade social um indicador da abordagem de metas.
II. A forte cultura corporativa um indicador da abordagem baseada em recursos.
III. A habilidade dos gerentes no uso de recursos tangveis um indicador da
abordagem do processo interno.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Pessoal, segundo Daft a responsabilidade social um indicador da abordagem por
metas. A forte cultura corporativa um indicador da abordagem do processo
interno e a habilidade dos gerentes diz respeito abordagem baseada em recursos.
Sendo assim, somente a afirmativa I est correta e portanto o gabarito
alternativa A.
ITEM 13. (CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador )
Um mercado mais competitivo, clientes e comunidades que passam a valorizar cada
vez mais a proteo ambiental e respeito aos direitos humanos so alguns fatores
que incitaram as organizaes a realizar investimentos em aes de
responsabilidade social. Considerando o contexto acima, afirma-se que as empresas
adotam aes de responsabilidade social com vistas a
a) gerar riqueza, emprego e renda, mantendo-se dentro da lei.
b) praticar aes altrustas como forma de internalizar custos ambientais.
c) priorizar aes que atendam aos anseios de seus empregados.
d) implementar aes sociais e ambientais que as diferenciem dos concorrentes.
e) divulgar suas aes ambientais e comunitrias em cumprimento legislao.
Pessoal, conforme vimos no texto da aula, um dos argumentos instrumentais a
favor da responsabilidade social corporativa que ela um elemento
proporcionador de vantagem competitiva pelas empresas. Desta forma uma
empresa ao implementar aes sociais e ambientais deseja diferenciar-se de seus
concorrentes. Portanto, o gabarito a alternativa D.
ITEM 14. (CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador )
Responsabilidade social o termo usado para descrever a forma com que as
empresas respondem na Justia sobre seus atos.
PORQUE
Marketing verde est relacionado a atividades destinadas a minimizar os efeitos
negativos sobre o meio ambiente fsico ou melhorar sua qualidade.
A esse respeito, conclui-se que


















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a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
e) as duas afirmaes so falsas.
Pessoal,
Marketing Verde ou Ambiental consiste em todas as atividades desenvolvidas para
gerar e facilitar quaisquer trocas com a inteno de satisfazer os desejos e
necessidades dos consumidores, desde que a satisfao de tais desejos e
necessidades ocorra com o mnimo de impacto negativo sobre o meio ambiente.a
O marketing ecolgico consiste, portanto, na prtica de todas aquelas atividades
inerentes ao marketing, porm, incorporando a preocupao ambiental e
contribuindo para a conscientizao ambiental por parte do mercado consumidor.
Assim, a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. Portanto, o gabarito
a alternativa D.
ITEM 15. (CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador )
O conceito de Responsabilidade Social Corporativa (RSC) expressa o compromisso
da empresa com a adoo e a difuso de valores, conduta e procedimentos que
induzam e estimulem o contnuo aperfeioamento dos processos organizacionais
para que resultem em melhoria da qualidade de vida da sociedade.
Com base nesse conceito, que pressupe um estgio avanado de RSC, afirma-se
que essas empresas
a) adotam a educao ambiental como estratgia de comunicao, voltada para
atender s demandas da comunidade.
b) estimulam os funcionrios prtica de voluntariado, com a finalidade de
aumentar os ganhos de capital.
c) implementam aes voltadas para os agentes com os quais interagem em uma
perspectiva de longo prazo.
d) praticam aes voltadas ao seu pblico interno e familiares, em atendimento
legislao trabalhista.
e) divulgam as aes de RSC que praticam em modelo de relatrio aprovado pela
diretoria.
Pessoal, esta questo facilmente resolvida se tivermos em mente o conceito
apresentado na aula sobre cidadania empresarial. Responsabilidade Social
Corporativa (RSC) tambm chamada de Cidadania Empresarial ou
Responsabilidade Social Empresarial (RSE). o reconhecimento e assuno, pelas
empresas e por seus atores-chave (proprietrios ou controladores, demais
acionistas, dirigentes, gestores e outros empregados) dos seus deveres em relao
comunidade em que atuam e sociedade em geral.
A RSC, contudo, no se confunde com a filantropia ou benemerncia, que
prevaleciam na rea social. Seu conceito refere-se s estratgias de


















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sustentabilidade a longo prazo das empresas que, em sua lgica de
perfomance e lucro, passam a contemplar a preocupao com os efeitos sociais
e/ou ambientais de suas atividades e o objetivo de contribuir para o bem-comum e
a melhoria da qualidade de vida das populaes. Assim, a RSC expressa
compromissos muito mais amplos do que aqueles previstos em lei (obrigaes
trabalhistas, tributrias e sociais; cumprimento das legislaes ambiental e de usos
dos recursos naturais, etc.). Expressa, sobretudo, a adoo e disseminao de
valores, atitudes, comportamentos e procedimentos mais positivos dos pontos-de-
vista tico, social e ambiental.
Portanto, o gabarito a alternativa C.
ITEM 16. (FCC - 2009 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas - Prova 2 )
Segundo o conceito vigente de responsabilidade social corporativa, uma empresa
pblica deve
a) cumprir sua responsabilidade social, exercendo com eficincia suas atividades
essenciais.
b) incorporar em seu planejamento o mximo possvel de atividades beneficentes
para os setores mais carentes da sociedade.
c) incorporar o processo de gesto socialmente responsvel como um instrumento
que proporciona vantagens competitivas frente a seus concorrentes.
d) levar em considerao, prioritariamente, sua responsabilidade poltica, pois
deve expressar os interesses do governo eleito democraticamente.
e) buscar a legitimao de suas aes por meio da implantao de instrumentos de
responsabilizao dos gestores pelos resultados alcanados
Pessoal, podemos dizer que a responsabilidade social corporativa (da empresa) a
extenso do papel empresarial alm de seus objetivos econmicos. Est
devidamente voltada para as questes morais e ticas que envolvem as polticas
praticadas pela organizao. Uma empresa passa a ser considerada se cumprir com
todas as suas polticas sociais implementadas e tambm ao adotar uma viso
estratgica de negcios transparente e honesta com todos aqueles que possuem
algum tipo de relacionamento direto com a mesma. Muito cuidado com a
alternativa A, pois no estamos falando apenas de atividades essenciais das
organizaes, mas sim de todo o seu processo produtivo. Desta forma o gabarito
a alternativa E.
ITEM 17. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR)
De maneira geral, as empresas nascem pequenas e, medida que seu tamanho e
nmero de atividades aumentam, h a necessidade de uma estruturao dessas
atividades para que elas possam aumentar sua eficincia. A estruturao de uma
empresa pode ser realizada pela sua departamentalizao.
correto dizer que departamentalizao da empresa significa
(A) agrupamento de atividades temporrias que incorporam rapidamente as
mudanas tecnolgicas nos processos organizacionais.
(B) manuteno de poder e prestgio das funes principais executadas pelas
unidades organizacionais.


















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(C) agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das
atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais.
(D) coordenao entre as funes complexas de acordo com os critrios das
unidades organizacionais, relativos a tamanho e amplitude.
(E) agrupamento de atividades especficas relacionadas ao processo produtivo
ou aos equipamentos neste utilizados.
O gabarito a letra C. isto mesmo: Departamentalizao agrupamento, de
acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e
correspondentes recursos em unidades organizacionais.
A letra A est errada. No se trata de arranjos temporrios para incorporao de
tecnologia.
A letra B tambm est errada. No se realiza a departamentalizao para
manuteno de poder.
A letra D tambm est errada. justamente porque a organizao se torna
complexa que feita a departamentalizao, para simplificar a coordenao.
A letra E tambm est errada. No podemos dizer que o agrupamento est
relacionado aos equipamentos utilizados no processo produtivo. Podia ser por
funes ou por produtos, mas por equipamentos no!
ITEM 18. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Selecione a opo correta.
a) A departamentalizao funcional tem como principal caracterstica a existncia
de uma estrutura funcional por produto.
b) A departamentalizao por produto foca o desempenho tcnico, financeiro e
econmico dos nichos de mercado.
c) A departamentalizao por clientes concentra competncias semelhantes do seu
corpo de funcionrios em uma mesma unidade.
d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a duplicao de atividades
funcionais e concentra a sua ateno em cada territrio de atuao da organizao.
e) A departamentalizao por fases do processo produtivo facilita o monitoramento
das tendncias do mercado e garante a verticalizao da organizao.
A alternativa A est ERRADA! A departamentalizao funcional agrupa os
especialistas por funes similares na organizao.
A alternativa B est ERRADA! A departamentalizao por produto o
agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou servio.
A alternativa C est ERRADA! A departamentalizao por clientes o
agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou consumidores
especficos. A descrio feita da departamentalizao funcional.
O gabarito a alternativa D! Est certo! Podemos ter o departamento de vendas
para a regio Sul e outro para a Regio Norte.
A alternativa E est ERRADA! A departamentalizao por fases do processo
produtivo promove maior especializao horizontal, ou seja, maior nmero de
departamentos.
ITEM 19. (ESAF/ EPPGG/2009)
Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas so
corretas, exceto:
a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da
eficcia, um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se
reprogramar.
b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista
refletem uma estratgia mutante, emergente e proativa.


















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c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a
estratgia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e
sistemas informacionais.
d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da
eficincia, um desenho organizacional burocrtico-mecanicista, mais rgido e pro-
gramvel.
e) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista
preservam uma estrutura rgida e verticalizada.
A alternativa A est CERTA! Para ambientes instveis precisamos de organiz-
aes orgnicas, flexveis. No podemos ter organizaes mecnicas, rgidas.
A alternativa B est ERRADA! Organizaes mecnicas, altamente burocratiz-
adas, tem dificuldade com mudanas. Portanto este o gabaito da questo.
A alternativa C est CERTA! No vimos em aula, mas bom guardar.Elementos
essenciais da arquitetura organizacional: estrutura, RH, processos e sistemas in-
formatizados. Est Certo.
A alternativa D est CERTA! Vimos isto acima, ambientes estveis, organizaes
mecnicas.
A alternativa E est CERTA! Tambm vimos isto: organizao mecnicas
sinnimo de estrutura burocrtica rgida e vertical, ou seja, com poder de deciso
centrado nos lderes.
ITEM 20. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Complete a frase com a opo correta.
A essncia da organizao que adota uma estrutura . .................. combinar duas
formas de departamentalizao a funcional com a de produto ou projeto. Isso
significa que h um balano delicado de dupla subordinao.
a) matricial
b) por equipes
c) hierrquica
d) em redes
e) adhocrtica
Ficou fcil! Combinou dois tipos de estrutura a resposta matricial, Normalmente
a combinao de estrutura funcional com a de produtos. O gabarito a
alternativa A.
ITEM 21. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR)
Considerando os modelos organizacionais funcional e matricial, analise as
afirmativas a seguir:
I. No modelo funcional, a estratgia adequada a eficincia operacional.
II. No modelo funcional, as condies ambientais ideais so as heterogneas.
III. No modelo matricial, a base da diviso do trabalho o conhecimento.
(A)
se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.


















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(B) se somente a afirmativa III estiver correta.
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(D) se somente a afirmativa I estiver correta.
(E) se somente a afirmativa II estiver correta.
O gabarito a letra D.
A afirmativa I est correta. isto mesmo no modelo funcional os especialistas
esto agrupados por reas, assim enfatiza-se a eficincia operacional.
A afirmativa II est errada. No modelo funcional o foco estreito, baseado em
condies homogneas.
A afirmativa III est errada. A base da diviso do trabalho do modelo matricial
o produto. O conhecimento base do modelo funcional.
ITEM 22. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)
Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios
especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncia da autoridade
principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia
e a oportunidade de cada rgo ou setor da entidade.
A afirmativa CERTA! Existe a disponibilizao de servios especializados atravs
dos rgos de assessoria ou staff. A autoridade principal ainda est concentrada
nos rgos de linha. Estes rgo de assessoria prestam consultoria tcnica,
portanto a deciso da implementao dos rgos de linha.
ITEM 23. (ESAF/ EPPGG/2003)
Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos
tradicionais de organizao.
( ) A estrutura funcional caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida
de acordo com as funes exercidas por cada um dentro da organizao.
( ) Na estrutura linha-staff a especializao substituda por uma abordagem
holstica da organizao onde cada setor simultaneamente operao e assessoria.
( ) A estrutura linear baseada na autoridade linear, que significa que cada
superior tem autoridade nica e absoluta sem reparti-la com ningum.
( ) Na estrutura linha-staff as reas responsveis pelos objetivos vitais da empresa
esto ligadas em linha enquanto os rgos de assessoria no possuem uma
autoridade linear.
( ) A estrutura linear caracterizada por uma nfase na especializao. Cada rgo
contribui com sua especialidade para a organizao sem diluio da unidade de
comando.
Escolha a opo correta.
a) V, F, V, V, V
b) F, V, F, V, F
c) V, V, F, F, V
d) V, F, V, V, F
e) F, F, V, V, V
A primeira assertiva VERDADEIRA! Vimos na aula que a estrutura funcional
organizada por especializao por funes. A autoridade baseada na
especializao, e por isto dividida.
A segunda assertiva FALSA! A estrutura linha-staff a combinao da linear
(ou simples) com a funcional, portanto no podemos falar em substituio da
especializao uma vez que ela est presente na combinao. Outro erro que


















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tambm no h simultaneidade entre as funes de linha (operao) e assessoria.
Estas so funes realizadas separadamente.
A terceira assertiva VERDADEIRA! Na estrutura linear a autoridade
altamente centralizada nos postos hierrquicos.
A quarta assertiva VERDADEIRA! o que vimos em aula: a operao da
empresa est ligada em linha, os rgos de assessoria no utilizam autoridade
linear nem o princpio escalar.
A quinta assertiva FALSA! A estrutura caracterizada pela especializao a
estrutura funcional. Ateno nisto galera!
O gabarito a alternativa D
ITEM 24. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador
Uma empresa brasileira atua na indstria de bebidas no alcolicas, com diversas
categorias de produto. Suas diretorias foram, inicialmente, estabelecidas visando
responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada regio de
atuao.
Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturao e passou a definir, de
forma centralizada, as estratgias para cada categoria de produto. As diretorias
foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definio
de estratgias para cada um dos produtos.
A partir dessa descrio, conclui-se que a estrutura anterior da empresa e a que
passou a ser assumida so, respectivamente,
a) matricial geogrfica / matricial por produto.
b) funcional geogrfica / funcional por produto.
c) divisional geogrfica / divisional por produto.
d) multifuncional geogrfica / multifuncional por produto.
e) multinacional geogrfica / multinacional por produto.
Pessoal, para resolver rpido: Uma empresa brasileira atua na indstria de bebidas
no alcolicas, com diversas categorias de produto. Suas diretorias foram,
inicialmente, estabelecidas visando responsabilidade e autonomia na definio de
estratgias para cada regio de atuao. Caracterstica da Departamentalizao
Geogrfica ou Divisional Geogrfica, atuando de forma descentralizada.
Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturao e passou a definir, de
forma centralizada, as estratgias para cada categoria de produto. As diretorias
foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definio
de estratgias para cada um dos produtos. Caracterstica da Departamentalizao
por produtos ou Divisional por Produtos, onde cada diretoria-setor responsvel
por um produto comercializado pela empresa.
Sendo assim, o gabarito a alternativa C.


















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ITEM 25. (ESAF/ EPPGG/2005)
A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro Criando Organizaes
Eficazes, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos bsicos.
Com base nesse modelo, indique a opo que relaciona corretamente cada tipo de
estrutura com seu primeiro mecanismo de coordenao correspondente.
a) AI BIV, AII BII, AIII BI, AIV BV, AV BIII
b) AI BV, AII BII, AIII BI, AIV BIV, AV BIII
c) AI BIII, AII BII, AIII BIV, AIV BV, AV BI
d) AI BV, AII BIII, AIII BII, AIV BIV, AV BI
e) AI BIV, AII BIII, AIII BII, AIV BI, AV BV
Vamos fazer a associao que vimos em aula:
Burocracia mecanizada. A padronizao de processos o mecanismo primrio de
coordenao. AI com BV
Estrutura simples - O mecanismo de coordenao a superviso direta. AII com
BIII.
Adhocracia. A coordenao ocorre por ajuste mtuo, com base na comunicao e
contatos pessoais. AIII com BII
Modelo Divisional. Aqui a coordenao realizada por resultados. AIV com BIV
Burocracia Profissional. Se baseia na padronizao das habilidades como meio de
coordenao. AV com BI
O gabarito a alternativa D.
ITEM 26. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador
Estruturas podem ser analisadas por meio das configuraes que assumem, dadas
as estratgias e os diferentes atributos da organizao. Associe as estruturas
apresentadas na coluna da esquerda, respectiva caracterstica na coluna da
direita.


















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Est correta a associao
a) I - P, II - S, III - R
b) I - Q, II - R, III - P
c) I - R, II - P, III - S
d) I - S, II - R, III - Q
e) I - P, II - Q, III R
Pessoal, em concursos precisamos ganhar tempo na resoluo de questes. Esta
questo podemos matar sem perder tempo. Basta lembrar que Adhocracia
corresponde a estruturas flexveis que podem ser temporrias ou no, moldadas
para adaptarem-se a mudanas e ser auto-geridas, em ambientes complexos e com
necessidade de inovao, assim o item P equivale a estrutura III. Pronto j
matamos a questo e seguimos em frente. O gabarito a alternativa B.
ITEM 27. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)
Modelos organizacionais so formas genricas estruturais que uma organizao
pode assumir.
Nesse sentido, assinale a alternativa que pode ser considerada uma caracterstica
do modelo organizacional celular.
(A) Comunicao formalizada.
(B) Elevada especializao do trabalho.
(C) Foco no desempenho das funes.
(D) Departamentalizao funcional.
(E) Estrura horizontal
Pessoal, o modelo organizacional celular orgnico. Na qualidade de um modelo
orgnico, possui caractersticas de um ser vivo, como uma organizao orgnica,
respondendo com flexibilidade e agilidade s demandas do ambiente. A organizao
celular no possui uma estrutura hierrquica tradicional e se organiza baseada em
processos e em fluxos de energia, por equipes ligadas atravs de redes, com
caractersticas multifuncionais. Assim, as organizaes em redes desagregam suas
principais funes em companhias separadas, que so interligadas por uma
pequena organizao central, funcionando como uma teia de organizaes,


















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quebrando a estrutura verticalizada das organizaes tradicionais por estruturas
horizontalizadas, como parceiros de um mesmo negcio. A nica alternativa que
caracteriza este tipo de organizao a alternativa E, que o gabarito. As demais
opes so caractersticos dos modelos mecnicos.
ITEM 28. (ESAF/ EPPGG/2009)
Ao lidar com o tema departamentalizao, correto pressupor que:
a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente
estruturado.
b) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao.
c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal.
d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas
inovativas.
e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando.
A alternativa A est ERRADA! A estrutura matricial pressupe a combinao de
duas formas de estruturas, em geral a combinao de uma estrutura funcional
com outra de produtos ou projetos. Ora isto demonstra que perfeitamente
possvel termos a adoo da tcnica de gerenciamento de projetos na estrutura
matricial.
A alternativa B est ERRADA! Pense em um departamento de vendas
regionalizado, que cuida da regio Norte. A o mesmo tempo ele pode estar
segmentado por produto. o departamento do Produto Y para a regio Norte.
A alternativa C est ERRADA! As formas tradicionais de departamentalizao,
como a estrutura simples e a linear, estimulam a comunicao vertical, hierrquica.
A alternativa D est ERRADA! perfeitamente possvel adota estruturas
organizacionais inovadoras na administrao pblica. Temos exemplos de
estruturas em rede em algumas organizaes de governo, por exemplo.
A alternativa E est CERTA! A departamentalizao por fases do processo
produtivo promove maior especializao horizontal, ou seja, maior nmero de
departamentos


















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9. Bibliografia
1. Comportamento Organizacional; a dinmica do sucesso das
organizaes. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
2 Fundamentos do Comportamento Organizacional. Griffin, Ricky
W.;Moorhead, Gregory.So Paulo: tica, 2006.
3. Introduo Administrao. Maximiano, Antnio Csar Amaru. So Paulo:
Atlas, 2008.
4. Gesto por Processos: Fundamentos, Tcnicas e Modelos de Implementao.
Barbar, Gustavo. Rio de Janeiro: Qualitymark,2006
5. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia: PORTER, M.. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004
6. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. SOBRAL, F. & PECI,
A. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

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