Master : Management de projets

Matire : les stratgies dexternalisation

Rapport dexpos sous le thme :


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Universit Ibn Tofail
Facult des Sciences juridiques, conomiques et Sociale
-KENITRA-

Pa Propos par : - Mr. ELGHZAOUI

Ralis par : - Khadija Assafar
- Mohamed AHMED ABDILLAHI
- Mehdi Aouich
- Soukaina Elhamchachi


Anne universitaire 2012/2013





Sommaire

Introduction : ........................................................................................................................... 4

Chapitre I : Le cadre conceptuel du Supply Chain Management ..................................... 5
1. dfinitions ......................................................................................... .. .5
2. les niveaux de maturit du SCM .......................................................................... 6
3. les conditions dmergence du SCM ....................................................................... 16

Chapitre II : la pratique du Supply Chain Management ................................................... 19
1. Supply Chain Management : les principes ....................................................... 19
2. Supply Chan Management : un enjeux comptitif .......................................... 27
3. Mthodes et outils du SCM ............................................................................ 31
4. cas pratique : Autoliv .................................................................................. 37

Conclusion ............................................................................................................................. 40

Bibliographie .......................................................................................................................... 41






4

I In nt tr ro od du uc ct ti io on n g g n n r ra al le e

Laprs crise a accouch dun environnement turbulent marqu par lintensification des
pressions concurrentielles dans une conomie mondialise et par ltroitesse des marchs,
champ dexpression dune demande exigeante et instable. Dans ces conditions, la course vers
lacquisition dun avantage comptitif devient lunique voie de salut tant pour les firmes que
pour les nations.

Dans cette course, chacun va sappuyer sur ses forces pour esprer saisir une opportunit.
Certains vont chercher lissue dans la compression des cots, dautres vont innover au niveau
du produit. Beaucoup dactions de ce genre, tant porte localise, vont dboucher sur des
avantages phmres entranant des renversements douloureux de position. Celles qui se sont,
par contre, avres payantes, ce sont les stratgies ayant port sur des innovations
organisationnelles.

Parmi les innovations organisationnelles majeures de cette fin de sicle, le Supply Chain
management, vient en tte. Il va permettre de dvelopper une vision intgre dactivits
diverses et surtout une nouvelle approche des relations inter-firmes.

Ce concept se dmarque de celui de logistique parce quil opre sur un plan inter-
organisationnel, mais surtout parce quil permet de mettre en processus (dans un cadre inter-
organisationnel) diffrentes fonctions des firmes : commerciale, marketing etc.

La problmatique qui se pose ici est : en quoi le Supply Chain constitue-t-il une
nouveaut dans les perspectives organisationnelles des entreprises ?



5

Chapitre I : Le cadre conceptuel du Supply Chain Management
1. Dfinitions :
Damien dfinit le Supply Chain, dans son aide-mmoire, comme tant une chane
logistique visant permettre lajustement des processus conomiques des entreprises avec les
besoins de leurs clients.
1


Pour Christopher M, le SCM est le management des relations amont et aval entre
fournisseurs et clients pour offrir un supplment de valeur au moindre cot au niveau de la
supply chain considre comme un tout .
2


Il considre que le SCM s'inscrit dans la continuit d'une logistique stratgique intgrative
laquelle le SCM emprunte de nombreux lments. Il met l'accent sur l'volution des structures
organisationnelles tant en interne qu'en externe.

Les entreprises doivent ainsi passer d'un systme structur en fonctions une logique en
termes de processus, d'une notion de profit une notion de performance (lments financiers et
non financiers), d'une gestion des produits une gestion des clients, d'une logique verticale
une logique virtuelle (Christopher, 1997).

En 1999, l'auteur introduit la notion de chane logistique agile qui suscite une
adaptation rapide, stratgique, et oprationnelle aux changements grande chelle et
imprvisibles de l'environnement. L'agilit implique la ractivit d'une extrmit de la chane
l'autre. Elle se focalise sur l'limination des freins qu'ils soient organisationnels ou techniques
.

Rcemment, une dfinition unifie du SCM et un modle conceptuel ont t proposs par
J.T. Mentzer et alii. (2001). Les auteurs dfinissent le SCM comme : la coordination
systmique, stratgique, des fonctions oprationnelles classiques et de leurs tactiques
respectives l'intrieur d'une mme entreprise et entre des partenaires au sein de la chane

1
Damien M. M. (2001), Transport et Logistique, Paris, Dunod, P : 403.
2
Christopher M. (1998), Logistics and Supply Chain Management: Strategies for reducing costs and improving
service, London, Pitman Publishing.
6

logistique, dans le but d'amliorer la performance long terme de chaque entreprise membre et
de l'ensemble de la chane .

Cette dfinition a permis le dveloppement du modle de SCM. La Figure suivante montre
le rle essentiel de la cration de valeur et de la satisfaction du client pour gagner un avantage
concurrentiel et amliorer la rentabilit au niveau individuel et collectif. Ce qui suppose une
coordination inter-fonctionnelle et inter-entreprises sans failles.




.

2. Les niveaux de maturit du SCM : de la logistique la Supply Chain

Pour situer lvolution de toute pratique managerielle, il est dusage ce que lon prenne
comme point de repre le contexte du march. La dmarche logistique ne fait pas exception
cette rgle. Cest ainsi que diffrents auteurs se rfrent ce contexte pour proposer une srie
de priodes dvolution du management logistique.

Camman et Villeseque retiennent quatre tapes qui tiennent compte du rle de la logistique
dans lentreprise : ltape de la logistique fragmente, ltape de la fonction logistique, ltape
de la chane logistique et ltape de la supply chain.

7

Par contre Dupont et Alii
3
sappuient sur trois contextes du march (Avant 1975 o la
demande > offre, Aprs 1975 o la demande = offre, Annes 90 o demande < offre) pour
proposer trois priodes diffrentes du management logistique. La priode de la Logistique
Spare , la priode de la Logistique Intgre et la priode de la Logistique Coopre .

Nous allons dans ce qui suit nous appuyer sur la dernire approche pour proposer les trois
moments de lvolution du concept de la logistique.

Le concept de logistique fragmente :


La priode o le concept de logistique fragmente se manifesta revt deux principales
caractristiques. Les caractristiques contextuelles marques essentiellement par la domination
de loptique production. Etant suprieure loffre, la demande tait peu exigeante tant sur le
plan de la qualit du produit que sur le plan des dlais. Le souci principal du producteur tait
laugmentation de la production pour rduire les cots et pour rpondre un march
potentiellement porteur.

Les caractristiques managerielles se distinguent par la domination de la vision analytique
qui privilgie loptique parcellaire. Ainsi chaque fonction de lentreprise (finance, production,
marketing) travaillait-elle indpendamment des autres. Chaque squence de la chane
logistique (approvisionnement, production, distribution) visait individuellement rduire les
cots de ses services sans tenir compte des effets ngatifs que ces actes peuvent avoir sur les
autres squences. Ce souci ne se posait pas parce que, dans la perspective analytique,
loptimisation globale est une simple addition des optimisations locales.

La dmarche logistique lpoque se caractrise par deux spcificits. Elle est fragmente
parce quelle se retrouve au sein des grandes fonctions de lentreprise. Elle est aussi spare
parce quelle se rduit un ensemble de pratiques localises qui, de faon disparate, ont touch
tel ou tel aspect de la circulation physique. Lide de pratique renvoie souvent des
proccupations dordre logistique portant sur un ou plusieurs segments ou sur une partie de la
chane de circulation.


3
Dupont L. et Alii (2000), Sur lvolution du concept de logistique, Troisime RIRL, CRET-LOG, Marseille.
8

La philosophie sous-jacente ce type de logistique rpondait une logique productiviste.
Elle consiste rechercher la rduction des cots des oprations souvent en faisant appel la
suppression demplois et/ou lexternalisation de certaines activits (notamment le transport).

Les premiers travaux sur la logistique refltent le caractre spar et localis de la pratique
logistique puisque, en partant de cette vision, il est possible de remonter loin dans le temps pour
reprer les traces du souci logistique.

La logistique intgre :

Lessor de la logistique intgre comme mergence dun nouveau concept de gestion
transversale est aussi le rsultat de lvolution de deux contextes. Le contexte du march
marqu par la monte des pressions concurrentielles suite la saturation des marchs et par
lapparition dune demande exigeante accordant une attention particulire la qualit et aux
services annexes.

Dans ce contexte, lacquisition dun avantage comptitif passe par la matrise du cot global
et par lamlioration de la qualit des services de mise disposition. Cela rend ncessaire
lvolution vers une approche intgre rendue possible par le contexte manageriel.

Le contexte manageriel est marqu par ladoption de nouvelles philosophies
organisationnelles (Juste--temps, Total Quality Management) et technologiques (Computer
Integrated Manufacturing.),animes par un souci systmique, ces nouvelles philosophies
vont introduire un changement de vision qui se manifeste par un recul du regard analytique o
le cloisonn et le spar lemportent et un renforcement du regard systmique qui fait place aux
notions dintgration, de coordination et de synergie.

Ces nouvelles visions ont t rendues possible parce que la pense managriale, face la
turbulence de lenvironnement, sest mise chausser de nouvelles lunettes thoriques du genre,
par exemple, approche systmique des organisations ou manager dans la complexit ou
encore The new science of management dcision
4
.


4
Mlse J. (1979).
9

Autant de contributions qui traduisent lmergence dun nouvel esprit managrial qui va
jeter un regard nouveau sur les principaux concepts du management des organisations. Ce
changement de vision va permettre au concept de logistique de connatre sa plus importante
mutation, puisquil permet au fait logistique de passer dune rationalit de matrise une
rationalit stratgique
5
.

La logistique est devenue un fait stratgique pare que, en srigeant en fonction, elle a
procd un remodelage des flux qui donna sens aux concepts de chane et de coordination. En
effet son action va consister penser autrement la circulation physique en adoptant la dmarche
suivante.

Premirement, la dmarche logistique va concevoir la circulation physique comme un
systme. Un systme, comme nous venons de le souligner, se caractrise par son unit et sa
diversit. Ce qui se traduit "organisationnellement" par une dcomposition / recomposition de
la circulation physique. Cela consiste fragmenter le processus en maillons se caractrisant
chacun par une fonction particulire et chacun de ces maillons naurait de sens que sil est
intgr dans une logique qui permet lunit de lensemble.

Dune faon plus abstraite, on peut dire que, prise isolment, chaque opration naurait
dexistence (en tant quobjet pens) que si on la conoit dans son unit.

Deuximement, la dmarche logistique va attribuer une finalit ce systme. Il sagit
dune action projective visant prciser la finalit proposer au systme peru priori comme
finalis et finalisant. Cette finalit nest autre que la satisfaction de la clientle finale.

Dans le contexte dun march instable et volatile, la survie de toutes les composantes du
systme dpend en premier lieu de la facult dadaptation aux exigences de la demande.

Troisimement, par une dcomposition/ recomposition. La dcomposition consiste
redfinir la stratgie de chaque maillon de la circulation physique de sorte ce quil puisse
ajuster son comportement dautonomie aux exigences dappartenance un systme. Cette

5
Camman C., Villeseque F. (2002), p 3.
10

adaptation ncessite une redfinition des objectifs qui implique un changement technique et
organisationnel.

La diffusion des pratiques logistiques va se traduire, au niveau des diffrents maillons, par
un changement du rle, de la place, voire mme une mutation des mtiers.
La recomposition, quant elle, consiste assurer la synchronisation et la coordination des
diffrentes oprations de la circulation de sorte ce quelles ne soient dclenches ni trop tt
ni trop tard par rapport la demande exprime .

Arriv trop tt, le flux crera des stocks de produits qui sont, soit frapps dobsolescence,
soit financirement coteux ; arriv trop tard, il peut engendrer des ruptures
dapprovisionnement et des pnuries au niveau des points de vente. Il convient donc, pour
assurer une meilleure articulation des flux, que les oprations logistiques soient dclenches
juste--temps et que leur rgulation soit opre daval en amont. Ce qui suppose un passage de
la logique des flux pousss par les prvisions de vente (telle quelle est mise en uvre par le
MRP (Material Requirement Planning)
6
, la logique des flux tirs initie par le JAT.

En sinscrivant dans une perspective stratgique, la logistique va, dans un premier temps, se
hisser, au sein de lentreprise, en fonction indpendante en se dmarquant des fonctions
classiques (marketing, production..). Elle va, dans un deuxime temps, oprer une intgration
intra-organisationnelle qui donna naissance au concept de chane.

La dmarche logistique, au lieu de reposer sur la filire qui crase la diversit, va sappuyer
la notion de chane en linscrivant dans une perspective systmique. La chane dcrit le
fonctionnement rel dune succession doprations mises en simultanit et articules. Ces
oprations font lobjet dun pilotage intgr, opr par un acteur qui en supervise la cohrence.

Au lieu davoir affaire une marchandise unique, la chane traite des marchandises
htrognes mais qui, sur le plan de la logique de circulation, prsentent des traits homognes.
Dun autre ct, le modle de chane correspond une rgulation par laval qui ncessite un
processus flexible et ractif aux attentes croissantes et personnalises des clients. Lequel

6
Giard V. (1988), Gestion de production, Paris, Economica.
11

processus correspond une conomie de la singularit (au niveau du service rendu au client) et
de la diversit (au niveau du systme doffre).

La nouvelle forme de rgulation que le concept de chane permet dentrevoir repose sur
deux options fondamentales : lune consiste accrotre la flexibilit du systme pour rpondre
aux alas de la demande, lautre largir la varit du systme de prestation.

Le passage du concept de logistique dune vision techniciste, rompue une optimisation
locale moyennant la recherche oprationnelle en essor, une vision stratgique, mettant en
valeur une nouvelle philosophie organisationnelle, va, dans un premier temps, se focaliser sur
la rorganisation des flux intra-organisationnels. Ce qui se traduit par lmergence de chanes
internes portant sur un ou plusieurs maillons de la circulation.

Lessor des stratgies logistiques va se traduire par lirruption de la concurrence entre les
chanes partenaires dun mme flux. Chaque partenaire essaie dlargir sa chane au dtriment
des autres. Il convient de citer ici lexprience vcue un moment donn par les rapports
producteurs- distributeurs. Etant donn ce climat conflictuel que Colin qualifie de choque
logistique
7
, les relations entre partenaires taient marques par la logique du pouvoir et le
sentiment de dfiance.

Cela nous permet dinscrire ces relations dans le cadre du modle transactionnel. A la
diffrence du modle relationnel, ce dernier se caractrise par des relations fondes sur
lindpendance, la comptition et la vision court terme.

Toutefois, avec la transformation des formes de la concurrence et la globalisation des
marchs, le concept de logistique intgre et le modle de relation quil met en uvre bute sur
ses propres limites pace que le choque logistique altre la performance globale du systme
doffre, ce qui se traduit par un dsavantage comptitif.

Un changement de vision simpose, il consiste transcender les frontires inter-
organisationnelles pour proposer le principe dune logistique globale o les relations entre

7
Colin J. (2002), De la matrise des oprations logistiques au supply chain management, Gestion2000, Janvier-
Fvrier.
12

partenaires obissent un nouveau modle : le modle relationnel fond sur la coopration, la
collaboration, la transparence et la confiance.

La logistique coopre :

La fin des annes 90 est marque par lmergence de nouvelles rgles de comptition. Le
march est de moins en moins un espace daffrontement entre entreprises prises
individuellement (par exemple IBM affronte HP dans le secteur informatique).

Depuis les travaux de Joffre et Koenig, on saperoit que ce sont en fait les systmes doffre
qui entrent en comptition les uns par rapport aux autres. Un systme doffre est un ensemble
dactifs, de ressources et de comptences qui se dploie dans le cadre dun arrangement multi-
acteurs. Cest pourquoi Brchet considre quil est plus appropri de parler de comptition
entre systme dacteurs.

Dans le cadre de la mme vision, Pach prcise que cest la concurrence entre chanes
logistiques qui devient le paradigme dominant . Christopher avait depuis longtemps insist sur
le fait que les firmes ont ralis que la relle concurrence nest pas entre entreprise contre
entreprise, mais plutt entre supply chain contre supply chain .

Cette nouvelle orientation de la dmarche concurrentielle sexplique par le recours des
firmes une nouvelle vision marketing savoir le marketing relationnel. Limportance
accorde, dans le marketing classique, au produit et qui fait reposer la logistique sur une
logique de cot, va sclipser au profit dun nouveau regard.

Lorientation client de la nouvelle vision va transformer le produit en un package o les
valeurs intrinsques cdent le pas aux valeurs extrinsques o les dimensions service et relation
sont de mise.

Pour relever un tel pari et mettre sur le march un produit qui nest autre quun package
multi- service, une contribution multi- acteurs, dans le cadre dun projet commun, est donc
ncessaire. Cette mise en commun dun projet rend obligatoire le recours des alliances
stratgiques o les notions de collaboration, de coopration, de confiance prennent valeur.

13

Le domaine dans lequel ces nouveaux principes vont prendre un large essor est celui de la
logistique. Do lmergence dun nouveau concept de logistique que lon dcline en Europe
sous diffrentes appellations : logistique coopre, Management Logistique Intgr, Logistique
Intgre, Chane Logistique Intgre etc.

Outre ces diffrentes appellations qui risquent de traduire un flottement conceptuel, force
est de constater que ce nouveau concept, qui correspond au troisime stade dvolution de la
logistique, induit, sur le plan de la dmarche logistique, une nouvelle logique managerielle qui
repose sur de nouveaux principes que nous numrons brivement.

En voluant dune rgulation intra-organisationnelle une rgulation inter-
organisationnelle, la dmarche logistique va devoir sasseoir sur :

-une nouvelle philosophie de la gestion des relations inter-acteurs. La ncessit de passer dune
logique transactionnelle une logique relationnelle est dsormais incontournable.

-une logique de rseau et non pas de chane. En effet, lorsquon sinscrit dans une perspective
multi- acteurs, la notion de chane devient un cas particulier du rseau que le nouveau concept
de logistique entrevoit.

-de nouveaux principes de management dune logistique coopre.


Tableau -Evolution du concept logistique

Premier Niveau Deuxime Niveau Troisime Niveau
Concept Logistique fragmente Logistique intgre Logistique coopre
Principe Concept local
doptimisation
Fonction de
management des flux
Philosophie globale
dintgration inter-
organisationnelle.


14

Aujourd'hui, l'intgration de la logistique dans la stratgie de l'entreprise est largement
reconnue comme un moyen de rduire les cots, de pntrer de nouveaux marchs et
d'amliorer le service au client (Fassio et Denier, 1997 ; Dornier, 2000).
Ces axes nouveaux d'volution sarticulent autour de la prise en compte croissante de la
notion de services et non pas seulement de la notion de cots logistiques, ainsi que du rle
croissant jou par les systmes d'information pour piloter l'ensemble des flux de l'entreprise.

Logistique et Supply Chain Management : entre similitudes et divergences.

Les avis divergent lorsquil sagit de chercher lquivalence ou la diffrence entre
Logistique et SCM. A ce niveau deux points de vue sopposent , ceux qui ne voient pas de
diffrence entre les deux concepts et ceux qui sinscrivent dans une logique inverse, les tenants
de la similitude utilisent indiffremment les deux concepts.

Compte tenu des caractristiques du SCM ainsi que de la dfinition de la chane logistique
telle quelle a t systmatise par les auteurs de la La supply chain , il serait difficile de
faire la distinction entre SCM et chane logistique.

La similitude est telle que ces deux disciplines partagent le mme champ dintervention, la
mme philosophie dorganisation et les mmes objectifs. Cest ainsi que pour beaucoup
dauteurs ltat actuel des connaissances sur le SCM fait que celui-ci ne se dmarque pas du
concept de chane logistique.

Pour nous en tenir quelques exemples, citons le cas de Dornier et Fender qui, aprs stre
livrs quelques dfinitions sommaires, prcisent quils opterons indiffremment pour le
nom de logistique ou de supply chain .

Le mme esprit rgne aussi au niveau de la contribution, portant sur la supply chain, de
Poirier et Reiter qui ont mis laccent sur la chane logistique, sans accorder la moindre
importance aux possibles dissimilitudes conceptuelles des deux notions.

Les partisans de la diffrence estiment que mme si la logistique et le SCM partagent des
points communs, il nen demeure pas moins quil y a des clivages qui font que ces deux
concepts diffrents. Certains auteurs estiment que les nouvelles pratiques managerielles ont
15

tendance spcifier le SCM. Il sagit, entre autres, des auteurs de Supply chain management:
more than a new name for logistics .

En effet, ces auteurs pensent que le SCM va au-del de la logistique parce quune nouvelle
ralit recouvre la pratique managerielle relative la supply chain qui tend senrichir et
faire appel dautres domaines dactivit.

Deux tendances ont contribu lmergence de cette nouvelle ralit :

v Premire tendance :

La mise en processus des fonctions de la firme. Au lieu de rester fig dans des structures
cloisonnes lintrieur dune organisation, ces fonctions vont se transformer en Business
Process pour faire lobjet dun change et dune coordination intra et inter-
organisationnels.

Parmi les fonctions mises en processus dans une supply chain, Hewitt retient quatorze
Business process . Cooper, Lambert et Pagh, quant eux, se limitent sept que nous
numrons comme suit : le management de la relation client, le management du service
client, le management de la demande (tudes, prvisions), la gestion des commandes, le
management des flux de produits, lapprovisionnement, le dveloppement du produit.

Lensemble de ces business process renvoie diverses fonctions classiques de la
firme et en particulier au Marketing et la logistique.

v Deuxime tendance :

Le changement de vision dans la perception du SCM qui peut dsormais intgrer
dautres fonctions autres que la fonction logistique. Ce nest pas uniquement celle-ci qui
traverse la supply chain comme il est dusage de lentendre, mais en principe lensemble
des business process .

16

Cet largissement de vision simpose parce que, pour rpondre, avec le moindre cot,
une demande exigeante, un partage dinformations logistiques, Marketing, commerciales,
industrielles, simpose.

Les diffrences ou similitudes entre SCM et logistique trouvent souvent leur explication
par rapport la manire dont on positionne chaque concept dans les diffrents niveaux
dvolution dj voqu. Si lon sinscrit dans un contexte strictement amricain on saperoit
que le SCM se place au troisime niveau dvolution, alors que la logistique occupe les deux
premiers. Il est vident que sur ce plan le SCM constitue une rupture par rapport la logistique.

3. les conditions dmergence du Supply Chain Management :

La baisse des cots de transaction (Coase, 1987, Williamson, 1994) semble constituer un
premier lment explicatif de lmergence du supply chain. Cette baisse des cots de
transaction serait due aux nouvelles possibilits quoffre une externalisation des activits
industrielles dans un espace mondial. Lamlioration des infrastructures de transports donnant
laccs des zones conomiques bas cot (Pays de lEst, Asie), lmergence des
nouvelles technologies de communication, le dveloppement dune sous-traitance organise et
de qualit favorisent ce phnomne dexternalisation.

4La supply chain, structure hybride qui relve dune logique de quasi-intgration, est la
forme de gouvernance qui, pour certaines entreprises, semble la plus approprie au contexte
conomique actuel : la baisse des cots du march (CM) par rapport aux cots de ralisation du
produit (CP), favorise le retour vers lutilisation du march au dtriment de la hirarchie et
de lintgration. La supply chain redfinit ce que March et Simon (1974) appelaient, dans le
cadre de la thorie cognitive des structures, les frontires de la rationalit .

15Ce nouveau mode de gouvernance constitue une opportunit permettant alors un certain
nombre dentreprises de recentrer leur activit sur un maillon de la chane de la valeur o elle
permet de dvelopper une comptence distinctive et un avantage concurrentiel au sens de la
thorie des ressources (Penrose, 1959 ; Prahalad & Hamel, 1994). Lexemple caractristique est
celui des constructeurs informatiques qui cherchent matriser linterface produit-client en
essayant de sorienter vers une logique service forte valeur ajoute
[4]
[4] Les propos de Louis
Gerstner, PDG dIBM, sont ce titre.. .
17

Cette comptence distinctive devient alors un actif spcifique qui ne peut tre externalis
sans crer un risque de dpendance pour lentreprise. Le design de la supply chain, ou la
cartographie des frontires de lentreprise, cre un rapport dynamique entre identit (qui
sommes nous ?) et altrit (qui sont les autres, que leur apportons nous et que nous apportent-
ils ?) (Miliotis & Mayeur, 2002). Lorganisation en rseau pose fondamentalement le problme
de la redfinition du mtier de lentreprise. A ce titre, llaboration dune supply chainconstitue
un acte stratgique, au sens o elle impose une rflexion sur les activits cls de lentreprise,
qui doit limiter leffet mode ou suiveur.

Un deuxime lment explicatif de lmergence du SCM est constitu par une acclration
de la recherche de la rentabilit laquelle sont confrontes les firmes voluant dans un contexte
mondial. Les logiques financires visant rduire les cots tous les niveaux de lorganisation
ont dclench des actions dans plusieurs fonctions-cls de lentreprise : rduction des cots
dachat, rduction des cots de gestion de stocks et recherche de variabilisation des charges
fixes.

La diminution des cots de gestion de stocks, si possible au niveau global de lasupply
chain, constitue un objectif permanent : une gestion performante de la supply chain permet,
travers une trs grande ractivit la demande du client (logique de flux tirs), de minimiser les
stocks et donc le besoin en fonds de roulement. Mais inversement, le supply chain
management autorise, par la connaissance instantane des stocks dans le rseau, une orientation
de la demande client. Certains constructeurs informatiques, tels que Dell, pratiquent...
suite(logique de flux pousss) et donc un meilleur coulement des stocks. Enfin, leffort
quimpose une logique stocks minimum a des consquences indirectes importantes sur
lamlioration des prvisions des ventes habituelles ou sur limpact des actions
promotionnelles.

8Par ailleurs, la mise en place dune supply chain permet une plus grande variabilisation
des charges fixes et une volution des performances financires (Albouy & Retour, 2002) :
augmentation de la rentabilit des capitaux propres, effet de levier positif, diminution du risque
par transferts vers les partenaires des investissements, etc. Cette dimension financire prend
dautant plus dimportance que lactionnaire redevient un partenaire considr dans
lentreprise. La nombreuse et rcente littrature sur la cration de la valeur illustre le retour de
la dimension financire dans le pilotage des organisations. Par ailleurs lexternalisation, en
18

particulier dans les pays low cost , peut constituer une relle opportunit de benchmarking
pour le donneur dordre.

19 Enfin, lorganisation dun rseau performant de fournisseurs et de sous-traitants,

cest tout
particulirement le cas avec les ODM, une matrise de la circulation des flux dans ce rseau
peut constituer un lment de la survaleur (goodwill) de lentreprise
[7]
[7] En 2000, Cisco,
entreprise fortement organise en rseau, Le SCM permet alors la cration dune valeur dite
partenariale (Charreaux & Desbrires, 1998).

0La recherche dune plus grande flexibilit constitue un troisime lment explicatif du
concept de SCM. Au niveau de la production industrielle, la diminution de lintgration
verticale par la cration dune supply chain constitue une valeur doption (Kogut & Kulatilaka,
1994) car elle laisse plus ouvert le champ des dcisions futures pour faire face aux alas du
march. La localisation des choix de fournisseurs et de sous-traitants, larchitecture des rseaux
de distribution et limplantation des plates-formes logistiques peuvent tre rorganises,
modifies de manire flexible et ractive en fonction de lvolution des marchs.

Une supply chain performante peut en outre constituer un argument commercial fort

We
think we have today in HP, one of the best procurement . Laugmentation des taux de service
(souvent au-dessus de 90 %) constitue un lment dterminant de la comptitivit exprime en
termes de fiabilit et de ractivit. Par ailleurs, lesprance de vendre dans le pays o lon
produit constitue un lment de la stratgie globale de lentreprise.

1Des facteurs plus externes aux entreprises, lis lenvironnement dans lequel elles
voluent, ont galement favoris lmergence du concept de SCM. En effet, lamlioration de
la qualit globale des produits, la coopration thique entre les acteurs et les volutions
rapides des systmes dinformation et des Technologies de lInformation et de la
Communication (TIC) sont des lments qui ont profondment fait voluer lorganisation et la
gestion industrielle au cours des 10 dernires annes
8
.




8
http://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2006-6-page-25.htm
19

Chapitre II : la pratique du Supply Chain Management

1. Supply Chain Management : les principes

Un changement de registre quant lapprciation du champ concurrentiel vient de soprer.
Il mane du fait que la supply chain ne peut tre luvre dune seule firme, mais se dploie
dans lespace dune intgration inter-organisationnelle.
Cette intgration porte sur les fonctions et les processus et ncessite un niveau lev de
coordination et de partage dinformation. Elle doit tre faite de sorte ce que la firme intgre
ses objectifs et ses activits ceux des autres firmes pour optimiser les rsultats de la chane
perue comme un tout.
Une sous optimisation surviendra si, dans cette intgration la supply chain, chaque firme
tend optimiser ses propres rsultats sans se soucier de la performance globale de la chane. Le
SCM est donc une nouvelle mergence managerielle destine rpondre une double
exigence.
Une exigence du champ concurrentiel o laffrontement nest plus entre firmes mais entre
systmes doffre et une exigence de comptitivit qui impose une orientation client pour
conqurir un avantage concurrentiel.
Pour amorcer ce changement de cap centr sur le client, le SCM va tre lorigine dune
rvolution managerielle mettant en exergue de nouveaux principes. Parmi ces principes, il
convient de mettre laccent sur trois lments savoir : la perspective inter-organisationnelle,
les nouvelles relations inter-acteurs et enfin lorientation rseau du SCM.

Le SCM et la perspective inter-organisationnelle :

Dans un article relativement ancien Stevens
9
retrace lmergence du SCM travers un
cheminement, en quatre tapes, dintgration inter-organisationnelle.

9
-Stevens G. (1989), Integrating supply chain, Logistics Today, Vol. 8, n 4.
20

La premire tape est marque par une complte indpendance fonctionnelle dans la mesure
o chaque fonction, qui opre sparment par rapport aux autres, est protge par des "briques"
(stocks) permettant de diffrencier les rythmes de fonctionnement de ces fonctions.
Dans la deuxime tape les firmes vont reconnatre le besoin urgent dun minimum de
coordination entre les fonctions proches afin dliminer les disfonctionnements.
La troisime tape vient pour renforcer la coordination par la mise en place dune
planification des flux internes damont en aval.
Cela mne la quatrime tape o les entreprises membres dune supply chain prennent
conscience quelles font partie dun tout. Cette volution traduit le fait que le SCM repose sur
une succession de niveaux dintgration
10
, une intgration intra-organisationnelle (entre les
diffrentes fonctions de la firme) et une intgration inter-organisationnelle (entre les firmes
appartenant une mme supply chain).
Les crits portant sur le SCM ont largement mis laccent sur les formes, les tapes et le
contenu de lintgration inter-organisationnelle.
Concernant les formes, Cooper et Alii
11
ont identifi quatre mthodes pour oprer une
intgration de la supply chain : lapproche dyadique, lintgration par canal, loptimisation
analytique et le Keiretsu.
Pour les tapes, plusieurs contributions ont apport des clairages diffrents. Il convient de
rappeler ici lapport de Stevens qui ne fait intervenir lintgration inter-organisationnelle quen
quatrime et dernire tape. Elargissant lapproche de Stevens, Hewitt
12
ajoute une cinquime
tape qui renvoi lintgration, intra et inter-entreprises, du management du processus de la
supply chain.
Dans la perspective dachvement du processus dintgration de celle-ci, Scott et
Westbrook
13
proposent un modle en trois niveaux :
1) Le niveau cartographique o il faut tudier le niveau des stocks travers la supply chain
ainsi que sa comptitivit actuelle et potentielle.

10
-Lambert D., Stock J., Ellram L. (1998), Fundamentals of logistics management, Irwin, McGraw Hill.
11
-Cooper M. C. & Alii (1997), Meshing multiples alliances, Journal of Business Logistics, Vol.18, n 1.
12
-Hewitt F. (1994), Supply chain redesign, The International Journal of Logistics Management, Vol. 5, n2.
13
-Scott C., Westbrook, (1991), New strategic tools for supply chain, International Journal of Physical Distribution
and Logistics Management, Vol. 21, n 1.
21

2) Le niveau de positionnement qui permet didentifier les opportunits de collaboration des
activits entre les membres de la chane.
3) Le niveau de slection des actions mener afin damliorer la comptitivit de la SC.
Sagissant du contenu (c'est--dire les lments objets de lintgration), il porte sur les activits
et les fonctions.
La porte dun SCM dpend certes du nombre de firmes en action, mais elle dpend surtout
des fonctions et activits impliques. Parmi celles-ci, quelles sont celles qui peuvent faire partie
dun SCM ? La rponse dpend de la dfinition que chaque auteur donne au SCM.
En effet pour ceux qui limitent le SCM sa dimension fonctionnelle (centre sur le flux
physique) et technique (succession de maillons [links]), les activits concernes par
lintgration au sein dune SC sont celles portant sur le mouvement des produits depuis la
matire premire jusquau client final.
Il sagit en particulier de lapprovisionnement, de lachat, de la programmation de la
production, de la gestion de commandes, de la gestion des stocks, du transport et de
lentreposage et du service client .
Au regard de ces activits, on saperoit que cette approche a tendance limiter le SCM la
logistique. Pour ceux qui ont tendance percevoir le SCM dans le cadre dune approche
globale ou dun paradigme, les activits et les fonctions impliques dans lintgration ne
relvent pas uniquement du champ logistique, mais vont au-del pour couvrir dautres
domaines comme la recherche marketing, la recherche dveloppement, la conception et
dveloppement du produit, les ventes etc.
Cooper, Lambert et Pagh vont plus loin en affirmant que le partenariat dans un SCM va
probablement intgrer plus de processus et de fonctions que dans le cadre dun partenariat au
sein dun Management logistique Intgr
14
.
Le processus dintgration inter-organisationnelle doit sinscrire, pour assurer sa prennit
et sa continuit, dans un horizon longue dure. Pour cela, il faut tablir les relations inter-
acteurs sur la base de nouveaux principes.


14
- Cooper M. C., Lambert D. M., Pagh J. D. (1997).
22

Les relations inter-acteurs : la mutation

Le nouveau principe qui induit un changement du cadre relationnel survient lorsque les
acteurs dune supply chain reconnaissent quune sous optimisation se produit quand chaque
acteur tente doptimiser ses propres rsultats au lieu dintgrer ses objectifs et ses activits avec
dautres organisations pour optimiser le rsultat global de la chane.
La perspective inter-organisationnelle du SCM a eu pour corollaire une volution de la
nature des relations qui lient les cochangistes. En effet, on a assist un passage du
management analytique o les changes inter acteurs se limitaient, comme nous lavons dj
soulign, aux aspects transactionnels, un management systmique o ces changes deviennent
relationnels. Toutefois, lapproche de Lecler
15
, qui oppose modle transactionnel et modle
relationnel, savre insuffisante pour rendre compte de la complexit des interactions inter-
organisationnelles au sein dun SCM.
Lexistence de fortes interdpendances processuelles entre entreprises prenant une diversit
de formes, a amen Tyndall et Alii
16
proposer, en se basant sur la supply chain, un modle
volutionniste en quatre tapes.
Tableau-Des transactions marchandes la collaboration.
Etape n 1 : Transactions marchandes Espace de discussion entre entreprises fond
sur les prix et des relations adverses
Etape n 2 : Coopration Rduction drastique du portefeuille
fournisseurs et contrats relationnels de long
terme
Etape n 3 : Coordination Construction de puissants liens
informationnels pour un pilotage optimal des
en-cours
Etape n 4 : Collaboration Intgration de la chane logistique fonde sur
une planification conjointe et des
technologies partages
Source : daprs Tyndall et al. (1998).

15
-Lecler Y. (1993).
16
-Tyndall G. & Alii (1998), Supercharging supply chain: new ways to increase value through global operational
excellence, New York, John Wiley & sons.
23

Daprs ce tableau, on remarque que le modle relationnel (Lecler) comprend trois tapes
que sont : la coopration, la coordination et enfin la collaboration. Si les deux premires sous-
tendent une simple synchronisation technique des flux, la dernire, par contre, met en valeur
des intentions stratgiques, de longs termes, partags entre les partenaires de la SC.
La collaboration traduit donc le plus haut niveau dintgration. Elle implique la
synchronisation des processus tout au long de la SC et ce aux niveaux : oprationnel, tactique et
stratgique. Toutefois, la collaboration met en vidence de nouveaux paramtres managriaux
savoir la confiance, lengagement et la solidarit. Lmergence de ces concepts dans la pratique
managerielle est lie lessor que le marketing relationnel connat depuis les annes 90.
Lintrt que suscite la confiance trouve ainsi son ancrage dans les travaux sur les relations
inter-organisationnelles et surtout ceux qui portent sur les relations entre producteurs et
distributeurs.
Ces concepts srigent rapidement en paramtres incontournables dans la perception des
relations inter-acteurs au sein dune SC. De ce fait, la capacit dtablir la confiance entre les
partenaires collaborant dans une SC est devenue un facteur crucial de comptitivit.
La confiance peut tre perue comme la foi, la croyance en la bonne volont du partenaire.
Autrement dit, aucun partenaire lchange ne doit se conduire en opportuniste ou exploiter la
vulnrabilit des autres. Elle sous-tend deux autres principes : la crdibilit (reconnatre son
partenaire lexpertise pour faire convenablement son travail) et la bienveillance (croire en la
volont du partenaire accomplir des actions bnfiques vis--vis des autres).
Lengagement est le fait de croire que le partenaire commercial est prt consacrer toute
son nergie pour maintenir une relation. A travers lengagement, les partenaires dploient des
ressources pour maintenir et renforcer les objectifs de la SC.
La solidarit merge lorsquune organisation saperoit quelle ne peut atteindre ses
objectifs sans une action en commun avec les autres. Autrement dit, sa survie est menace si
elle ne fait pas partie dun systme : la SC. Ce besoin dappartenance renforce le sentiment de
solidarit qui se traduit par des comportements altruistes.
Il importe de noter que la confiance et lengagement dcrivent normalement les actions des
individus, comment donc peuvent-ils sappliquer au mme phnomne lorsquil sagit dune
organisation. Lmergence dune nouvelle terminologie, applique uniquement aux individus,
24

dans la description des comportements organisationnels tels que la confiance, la foi et
lengagement, est le rsultat dun changement de paradigme dans la perception des relations
inter-organisationnelles.
Cette relation nest plus contractuelle et phmre, mais sinscrit dans un processus long
terme qui se traduit par des squences rptitives de ngociation, engagement, excution. Cela
se traduit par la mise en place dun processus socio- psychologique impliquant premirement,
des individus en relation (les managers) et deuximement, les organisations quils reprsentent.
Le dveloppement des pratiques collaboratives dans les relations inter-organisationnelles,
surtout au sein des SC, est devenu un enjeu comptitif qui ne laissa pas indiffrents les manuels
ddis au SCM. Cependant, en mettant en vidence les principes de solidarit, de confiance et
dengagement, les pratiques collaboratives ont donn libre cours une littrature qui a tendance
confirmer le caractre harmonieux des relations inter-organisationnelles en usant de notions
telles que "absence de conflit", "valeurs partages", ou "proximit relationnelle. Pach, en se
focalisant sur les relations producteurs/ distributeurs, soppose cette tendance en affirmant
que vouloir gnraliser lapplication des pratiques collaboratives aux diffrentes facettes de
lchange serait ainsi maladroit et largement prmatur
17
.
Partant du cas franais, Bonet
18
prcise que sur le plan oprationnel les acteurs (producteurs
et distributeurs) partagent les mmes avis quant aux bienfaits de linterdpendance, de la
transversalit et de la coordination, alors que sur le plan stratgique la matrise logistique reste,
pour les distributeurs, un moyen daffirmer leur pouvoir dans le canal de distribution.
Le concept de pouvoir, omniprsent dans le modle transactionnel, est pourtant associ,
depuis lmergence des pratiques collaboratives, une force ngative dont il faut se protger
tout prix . Or on saperoit que dans les pratiques des relations inter-organisationnelles la
tentation du pouvoir, qui sous-tend les ides de comptition, daffrontement et dopportunisme,
est toujours prsente dans lesprit des acteurs. Cela permet Pach de conclure que lchange
inter-organisationnel est sans doute constitu dune subtile alchimie combinant comptition et
collaboration .

17
-Pach G. (2003).
18
-Bonet D. (2000), Conflit et coopration dans le canal de distribution: une analyse du discours des acteurs, in,
Volle P. (d.), Etudes et recherches sur la distribution, Paris, Economica.
25

Pour apprhender cette alchimie, lauteur, en se basant sur les travaux de Morgan, utilise la
mtaphore politique qui renvoie aux principes de contrle et dautorit, par opposition la
mtaphore de la machine o lharmonie est de rigueur.
Pour tenter une autre approche des relations inter-organisationnelles, nous prfrons faire
appel, comme nous lavons dj fait pour expliquer les mcanismes de rgulation du march,
lapport systmique. En effet les membres dune supply chain, y compris producteurs et
distributeurs, font tous partie dun systme qui se caractrise, rappelons-le, par linteraction
entre unit et diversit. Chaque acteur une double identit : lidentit dappartenance un
systme et lidentit dautonomie.
La premire fait exprimer les valeurs daltruisme, de solidarit, de collaboration et de besoin
dautrui. La seconde renvoie aux valeurs dgosme, dopportunisme, de pouvoir et de contrle.
Il existe, en fait, une interaction complexe au sein de cette double identit des lments dun
systme. Lorsquil y a un relchement de lunit du systme, le besoin dautonomie prend le
dessus sur le besoin dappartenance. En effet, dans le cadre dune SC o persiste encore une
culture analytique et transactionnelle, lidentit dautonomie fait ressurgir des comportements
de prdation, de pouvoir et dopportunisme et ce au dtriment de lidentit dappartenance qui
fait place la collaboration. Les situations de
supply chain qui sapparentent ce schma font lgion notamment en Europe o le
management rationaliste survie encore. Toutefois, sous la pression dun environnement
concurrentiel menaant et avec laide dune culture managerielle favorable, lunit dun
systme (une SC) peut se renforcer et mettre en avant les comportements identitaires
dappartenance, ce qui renforce les principes de collaboration et de coordination au dtriment
de lopportunisme et de lgosme.
Remarquer que, dans certaines SC, les pratiques collaboratives sont de rigueur et que
lharmonie lemporte sur les tensions nest pas synonyme dune gnralisation abusive, surtout
lorsquon se rfre au management nippon et, dans une moindre mesure, amricain.

De la supply chain la supply network :

En sinscrivant dans une perspective inter-organisationnelle, le SCM devient le corollaire
dune rvolution managerielle puisquon assiste au recule des thories simplificatrices et
26

fragmentaires et au renforcement du management systmique qui introduit lenvironnement
dans la structuration de lorganisation.
A ce moment, le SCM ouvre la voie au principe de dpendance des ressources entre les
diffrentes organisations et au principe de comptitivit, non pas dune firme, mais dune SC.
La collaboration en partenaires dune SC, en sinscrivant dans le cadre dune relation largie et
long terme, prend la forme dalliance stratgique. Au lieu dtre rduites deux partenaires
tels que le reflte le partenariat traditionnel, ces alliances stendent tous les membres de la
SC.
La structure relationnelle qui en rsulte ne sapparente pas une architecture linaire comme
le montre lillustration de la chane. Cette architecture pouse par contre la structure dun
rseau. En effet, on remarque quen amont de la production, il y a une diversit de fournisseurs
acheminant les composants dun produit et chaque fournisseur a plusieurs autres fournisseurs
pour son composant. En aval de la production, elle-mme clate spatialement, il faut, pour
atteindre les clients finaux, passer par une diversit de distributeurs. Cette description
schmatique ne rend pas compte de la complexit et de la diversit des structures en rseau.
Par ailleurs, lorientation rseau du SCM a conduit certains chercheurs remettre en cause
la notion "supply chain". Dun ct, soulignent Johnson et Pyke, le terme de "chain" voque
les images de linarit, dinvariabilit et dinefficacit
19
. Il conviendrait, proposent-ils,
dutiliser lexpression "Supply Network" au lieu de "Supply Chain".
Dun autre ct, les auteurs en question poussent plus loin la critique en affirmant que le
terme "Supply" renvoie lpoque des flux pousss et de production de masse. Ils lui
substituent le terme de "demand" qui lui traduit les principes de flux tirs et de personnalisation
de masse.
Compte tenu de ces deux remarques, lexpression "Demand Network" est propose la
place de "Supply Chain". Nanmoins, malgr le bienfond de ces observations, la majorit des
auteurs sen tiennent au concept de SCM, vu sa notorit et vu le fait quil soit rpandu dans les
cercles acadmiques et des affaires.



19
-Johnson M. E., Pyke D. F. (1999), Supply Chain Management, The Tuck School of Business, Dartmouth,
Hanover.
27

2. Le Supply Chain Management : un enjeu comptitif.

Le dterminant organisationnel :

La supply chain, en prcipitant les firmes dans une perspective inter-organisationnelle
dimension rticulaire, induit une nouvelle philosophie organisationnelle et managerielle.
Le SCM sappuie sur un systme complexe trois niveaux complmentaires : le niveau de la
structure de la SC, le niveau des business process et le niveau des composants managriaux.
La structure rticulaire de la SC est compose des firmes membres et des liens entre ces
firmes. Les "business process" sont des activits qui produisent un output spcifique de valeur
pour le client. Les composants managriaux sont des variables managerielles par lesquelles les
business process sont intgrs et grs travers la supply chain
20
. Nous sommes ici en face
dun systme trois lments en interaction complexe : la structure, les activits et les
paramtres managriaux. Le systme en question a pour principale finalit la recherche dun
avantage concurrentiel.
Auparavant prisonnire du cadre micro-systmique, cette recherche va dsormais sinscrire,
grce au SCM, dans une perspective mso-systmique. Cela implique un nouveau cadre
organisationnel au sein duquel il faut trouver des voies de passage entre les principes
managriaux classiques relavant de la gestion intra-organisationnelle et les nouveaux principes
exigs par laventure inter-organisationnelle du SCM.
Cest ainsi que le management par les processus reposant sur le fonctionnement transversal
des organisations prend progressivement le pas sur le management vertical par fonction. Le
management processuel simpose parce que les processus deviennent le point central de la
conception et de la gestion dans le domaine des organisations . Le processus est un pont entre
ressources, comptences et performances.
La valeur cre par un processus rsulte de la combinaison de ces dernires dans le cadre
dune coordination, dune synchronisation et dun ajustement dans le temps. La nouvelle
organisation induite par le SCM a des consquences sur le plan stratgique et manageriel.

20
-Lambert D., Cooper M. (2000), Issues in supply chain management, Industrial Marketing Management, Vol. 29,
n 1.
28

Sur le plan stratgique. Les perspectives ouvertes par la SC en termes de cration
davantage comptitif, ont permis un nouveau redploiement stratgique des firmes. Partant du
principe organisationnel de linterdpendance des ressources, les entreprises vont, linverse
de la logique patrimoniale et de lintgration verticale, se focaliser sur les "core" (cur ou
noyau) comptences ou "core" mtiers et ce en usant de diverses manuvres stratgiques :
lexternalisation ou outsourcing, le recentrage, la spcialisation ou la diffrenciation.
Lobjectif de ces manuvres est daccrotre la capacit de lentreprise produire de la valeur
reconnue par le client. Il en rsulte une transformation structurelle un double niveau : au
niveau de la firme qui va pouvoir se recentrer sur le cur de mtier quelle matrise et au
niveau de la SC qui va assister laccroissement, parmi ses membres, de firmes spcialises et
juridiquement et financirement indpendantes. Le recentrage qui accrot sensiblement la
dpendance de la firme vis--vis des ressources externes est paralllement accompagn dautres
manuvres stratgiques visant asseoir de nouvelles rgles de conduite avec son
environnement.
Sur le plan manageriel. En sinscrivant dans une logique processuelle dtermine par la
solidit du lien inter-organisationnel, la SC va donner naissance la coexistence et la
cohabitation de deux logiques managerielles : la logique individuelle de chaque firme membre
de la SC et la logique transversale autorise par le pilotage de celle-ci. Pour permettre une
firme dtre membre dune organisation rticulaire, le management individuel doit limiter sa
souverainet pour faire place au mta- management de la SC et ce travers le dveloppement
dune plthore de contacts tous les niveaux de lorganisation et travers la facilitation de
lchange dinformation, soprant dans le cadre de lengagement, de la confiance, de la
communication ouverte et de la rsolution conjointe des problmes. Linefficacit comptitive
dune SC provient de lincohrence qui survient entre les deux logiques en question et qui peut
prendre diverses formes : le choc entre les cultures dentreprise, les diffrences dans les
horizons temporels, ingalits de pouvoirs de ngociation, diffrence des objectifs, manque de
confiance et obstacles managriaux divers.
Il faut ainsi distinguer entre deux types de management : le management global de la SC et le
management local des firmes membres.


29

Les enjeux dun nouveau systme dinformation :

Avec la nouvelle vision induite par le SCM, le cadre thorique qui prside llaboration
des systmes dinformation et de communication (SIC) savrent inadquats. Un nouveau cadre
rfrentiel doit faire mergence pour rpondre la nouvelle ralit managerielle lgue par le
SCM. En quoi le concept de lIOS (Inter Organisationnel System)
21
peut-il rpondre la
nouvelle problmatique souleve par le SCM.
En effet, le concept de lIOS date des annes 80, son objet initial tait dlaborer des
systmes qui permettent de partager des applications. Il sagit, comme le souligne Fabbe-
Costes, dajouter "une couche supplmentaire" au dispositif informationnel des entreprises,
sans que le paradigme transactionnel ne soit vritablement remis en question .
Durant les annes 90, avec lessor de lInternet et du commerce lectronique, lIOS
commence tre peru diffremment, en raison du fait que ces systmes franchissent les
frontires traditionnelles des systmes de gestion des entreprises qui ont mis en place des
relations daffaire plus ou moins couples, de nature pisodique ou durable .
Limbrication grandissante des processus informationnels, imposant aux firmes plus de
concertation, va rendre urgente linvention de nouveaux modes de pilotage inter-
organisationnel, bas sur lusage des technologies dinformation et de communication (TIC).
De tels IOS sont la base de lmergence de la notion de collaboration entre les partenaires
dune SC. Ils vont ncessairement tre accompagns de changements divers : nouveaux modes
de fonctionnement, transformation des mtiers, modification des relations daffaire et nouvelles
formes de coopration.

Le Supply chain et le facteur service :

Pour quils soient crateurs davantage concurrentiel, les services gnrs par le SCM
doivent, en plus de leur valeur gnrique qui peut tre offerte par les autres concurrents, avoir
certains attributs. Vu la diversit de ces derniers, nous allons nous limiter trois : lattribut
qualit, lattribut dlai et lattribut lieu.

21
-Que lon dcline en plusieurs appellations : IIS (Inter- organizational Information System) ou SIIO (Systme
dInformation Inter-Organisationnel).
30

Lattribut qualit. Dans lapproche production, on traduit la vision classique de la qualit.
Elle est lie soit au processus de production (normes, standard, plans, spcifications)
22
, soit au
produit en ce sens que la qualit est dfinie comme un ensemble dattributs dun produit. Cette
vision, tant dessence analytique, peroit la qualit comme une notion objective, mesurable et
universelle. Adopte par le management amricain,
cette vision deviendra inefficace devant la nouvelle approche du management nippon dont le
soleil se leva au dbut des annes 80.Dans lapproche SCM, en tant que dmarche globale qui
tente de mettre en processus les activits des firmes partenaires, intgre lensemble de ces
approches en essayant de promouvoir la fois la qualit des attributs du produit, la qualit des
attributs des services qui laccompagnent et la qualit perue du client. Celui-ci va juger cette
qualit au regard des valeurs attendues qui dpendent de deux variables : les bnfices perus et
les sacrifices perus.
Lattribut dlai. Le dlai. Il faut donner au client ce quil veut, au moment o il le veut, et
pas plus tard, si non la concurrence le fera , cest en ces termes simples et limpides que le
PGD de Renault rsume limportance du temps dans lacquisition dun avantage comptitif. La
notion de temps renvoie celle du dlai qui reprsente pour toute firme un dfi majeur, mais
aussi un atout considrable. Le dfi consiste pour lentreprise agir avant les autres tout en
tant capable doffrir ces clients une plus grande varit. Cela se traduit par la course la
rduction de tous les dlais (de dcision, dinnovation, de mise disposition).
Lavantage comptitif est ainsi obtenu en tant en mesure dagir en un temps moindre que
celui des concurrents. Mais cet avantage, la firme ne peut pas le crer en oprant sur un plan
intra-organisationnel. Laction sur les dlais ne peut tre efficace que si elle est faite dans le
cadre dune supply chain. Latout majeur provient de la capacit de celle-ci respecter le dlai
souhait par le client. Face un client inform et exigeant, lentreprise est appel packager
son produit (plusieurs produits en un seul).
Parmi les variantes essentielles de ce package, le dlai est largement mis en exergue. La
question fondamentale que lon doit poser chaque firme est la suivante : est-ce que le
produit est livr en fonction des horaires du client ou en fonction des votre ? . Cest ainsi que
la conformit aux horaires du client est devenue une exigence incontournable dans le monde
des affaires en raison surtout de lessor du Marketing directe ou interactif qui vise non
seulement personnaliser le produit mais aussi son Mix.

22
-Juran J, Bingham S.R., (1984), Quality Control Handbook, McGrawHill, 3rd Ed.
31

En plus dune communication personnalise, cest au rle de la distribution de se plier aux
prfrences individuelles, au premier rang desquelles se situent le moment et le dlai de
livraison.
Le lieu. Dans un environnement fortement concurrentiel, les parts de march sont
effectivement conditionnes par la capacit assurer une disponibilit leve des produits aux
clients finals ou aux utilisateurs . Dans le domaine du Business to business, la disponibilit est
un facteur essentiel de crdibilit et de fidlisation du client industriel que ce soit pour un
fournisseur, un sous-traitant ou un prestataire de service.
Les exigences de disponibilits sont encore plus rigoureuses pour les firmes membres dune
SC. Le non disponibilit peut se traduire, pour une firme manufacturire oprant en flux
tendus, par des ruptures prjudiciables son systme doffre. Alors que pour une firme de
distribution, elle se traduit par la prsence des linaires toujours en ruptures, ce qui cre une
image nfaste qui poussera les clients frustrs changer de marque de distribution.
Pour le client final, la disponibilit devient une valeur de distinction de plus en plus
apprcie. Toutefois, le problme de la disponibilit, tel que le souligne Chetochine, ne se pose
pas de la mme manire pour tous les produits. Tout dpend de la fidlit et de la sensibilit
la marque.
Lauteur chetochine distingue, les marchs prfrence relative o la disponibilit est
essentielle et les marchs prfrence absolue o elle lest moins pour le client qui diffrera
son achat ou prendra la peine de chercher dans un autre endroit.

3. Mthode et outils du Supply Chain Management :

Une premire partie importante des outils porte sur le management du flux dinformation et
une seconde partie sur le flux physique.

ECR : Efficient Customer Response :

On peut considrer que ce terme est pratiquement synonyme de Supply Chain
management. Cette appellation recouvre la plupart du temps les mmes mthodes et techniques.
32

LECR dsigne en gnral la dmarche mise en place dans les entreprises de distribution, alors
que Supply Chain est un terme plus largement reconnu dans les entreprises industrielles et
logistiques.

EDI : Electronic Data Interchange et donnes scannes :

Il est ncessaire, pour faire fonctionner en temps rel un pilotage des flux dans la
distribution de pouvoir saisir, transmettre, recevoir et traiter des volumes importants de
donnes.
Le scannage systmatique des produits au point de vente permet de constituer des historiques
de consommation. Ces historiques permettent d'laborer des prvisions. Cest la premire tape
de base dans la mise en place de lECR avant GPA et CPFR.

GPA : Gestion Partage des approvisionnements :

Le rapprovisionnement de lentrept est dcid par son fournisseur (usine) Cest la
version Franaise de la VMI
23
.
Le fournisseur a une vue simultane du besoin et de ses contraintes propres. Il pourra
mieux matriser les flux et optimiser les stocks.
Les buts, sont pour l'essentiel ceux de l'ensemble de la dmarche de Supply Chain :
Rduire le niveau des stocks ;
Amliorer le taux de service ;
Mais aussi l'optimisation du remplissage des camions.

Cette dmarche s'appuie fortement sur lEDI, mais elle ne peut pas tre compltement
informatise. Le fournisseur (industrielles) devient responsable des commandes. Il doit avoir
une vision sur les taux de rotation du distributeur et sur les variations de la demande au point de
vente.

23
VMI signifie : Vendor Managed Inventory
33

Donc les outils informatiques sont standards, ainsi que les messages EDI. Par contre pour
chaque liaison industriel/distributeur les paramtres sont spcifiques (couvertures de stocks,
dlais de livraison).
Le cot des investissements et l'acquisition ncessaire d'un savoir-faire (afin de prendre les
bonnes dcisions de livraison) font que ce genre de dmarche sont maintenant bien en place.
Elles sont au moins bien engages pour les gros fournisseurs industriels, mais leur application
pour des petits fournisseurs et plus long se mettre en place :
recherche de solutions informatiques d'un cot plus abordable,
savoir-faire dans les prvisions commerciales
Si le principe de base est le mme, il y a une diffrence de mise en uvre entre VMI et
GPA. En effet, la lgislation franaise n'autorise pas facturer s'il n'y a pas eu commande au
pralable (mme si le client est d'accord pour cela). Donc le fournisseur ne va pas dclencher
de sa propre initiative une livraison. Il devra envoyer une proposition, qui sera valide par une
commande. On parle aussi de CMI : Co-managed Inventory, dans le cas o la responsabilit est
partage.

CPFR : Collaborative Planning Forecasting and Replenishment :

Si la dmarche GPA concerne le rapprovisionnement court terme. Sur un certain
nombre de rfrences apparat au-del de la GPA le besoin de travailler sur la prvision. C'est
le cas en particulier l'occasion des promotions qui vont fortement modifier le niveau habituel
de la demande. La solution, c'est d'aller encore plus loin dans la collaboration. C'est le CPFR
qui est le prolongement et l'approfondissement dans le moyen terme/long terme de la GPA.
Cest une dmarche qui prolonge la GPA, en incluant une phase de partage des informations
et de prvision en commun entre l'industriel est le distributeur.
Plutt que de s'affronter le fournisseur et le distributeur cooprent pour rendre l'ensemble de
la chane d'approvisionnement plus ractive la demande du client final.
En principe les partenaires devraient travailler partir des ventes en magasin, enregistres
en sortie de caisse. On retrouve ici le principe de la demande indpendante, elle se situe au
niveau du client final, tout ce qui en dcoule en amont pouvant tre calcul.
34

Par contre, ces donnes tant particulirement stratgiques et complexes exploiter, on
travaille souvent partir d'informations communiques par les entrepts rgionaux du
distributeur.
Ce concept a t formalis aux tats-Unis en 1996 au sein du VICS (Voluntary
Interindustry Commerce Standard Association).
Cette coopration peut tre mise en oeuvre partir du moment quatre principes techniques
sont respects :
un standard de communication internationale ;
un rseau de communication international (Internet) ;
une communication simultane (pas de dphasage) ;
une scurisation des moyens de communication.


Les principales tapes sont :
Planification de la dmarche et fixation dobjectifs ;
Prvision en commun des ventes ;
Prvision en commun des achats ;
Excution des commandes GPA.


CRM : Customer Relationship Management :

L'amlioration du taux de service est aussi un des objectifs du processus qui se focalise,
comme son nom lindique, sur la gestion de la relation avec le client.



35

DRP
24
: Distribution Ressources Planning :

Le DRP a t dvelopp afin de planifier les besoins en produits et en capacits chaque
niveau de la chane de distribution. C'est l'quivalent du PDP que l'on trouve dans la logique
MRP, des entreprises industrielles (cf. chapitre Anticipation et M.R.P.)

CRP : Continuous Replenishment program :

Cette pratique consiste commander un petit peu de tout, tous les jours, plutt que de
commander des lots importants au coup par coup. On parle aussi, de distribution juste temps
.

ABM / ABC : Activity Based Management / Activity Based Costing :

En consquence du poids des contraintes lgales et rglementaire, la comptabilit et la
gestion conomique se sont souvent loign de leur objectif originel, de gestion oprationnelle
des cots de revient et des marges.
Pour dpenser mieux, en agissant sur les causes des cots, est apparu la comptabilit par
activit. Son principe est de rapprocher au maximum le suivi des cots de la description
physique des processus de travail. On retrouve encore ici la mme logique approche
processus .
1/ Identifier pour chaque dpense :
Quelle ressource => nature
Qui => Centre de responsabilit
En faisant quoi => Activit

2/ Rechercher les causes de cot rattaches chaque activit
3/ Relier ces cots aux indicateurs physiques (nb produits, temps,)

24
DRP signifie Planification des ressources de distribution
36

4/ Allouer la dpense des objets de marge (produit, client,)
Les objectifs sont :
Fournir une mesure du progrs continu
Fournir des cots de revient fiables pour amliorer les choix stratgiques (cot par
produit / client / affaire / )


Cross Docking :

Toutes les mthodes prcdentes portent sur le traitement de linformation et vue de
prendre les dcisions de rapprovisionnement. Une fois cela fait, il faut aussi acheminer le plus
efficacement possible les produits !
Donc par exemple organiser le groupement des commandes par fournisseur et leur
conditionnement par magasin, afin de rduire les oprations de prparation de commande sur
plate-forme.
Donc 3 principes :
Traitement group des commandes ;
Conditionnement adapt pour viter tout dconditionnement intermdiaire ;
Synchronisation arrives / dparts pour acclrer le flux.


Diffrentiation Retarde :

Comme dans le JAT on tend retarder les actions qui diffrencient le produit. Ce peut tre
le produit au sens classique pour le client final mais aussi la constitution dune livraison
(prparation de commande.



37

Tournes :

Les tournes sont rorganises pour par exemple organiser une ramasse prise en charge
par le client ce qui lui permettra de mieux matriser ses stocks.
Technologies de picking et traabilits :

De nombreuses solutions sont venues au fil des annes maturit et permettent doptimiser
mieux et des cots raisonnables la prparation : voice picking, light picking, solutions de
traabilit (code-barre, data matrix, RFID, ).

4. Etude de cas : Autoliv :






Autoliv est une entreprise sudoise, n1 des systmes de scurit pour lautomobile. Son
cheval de bataille est linnovation. Mais en 1990, le ralentissement conomique touche de plein
fouet le secteur automobile et simultanment les constructeurs ont demand leurs fournisseurs
de baisser le prix de leurs articles sans nuire la qualit des produits.

38

Autoliv compte relever se dfit en se servant de sa Supply Chain. En 1998, Autoliv lana
une srie de modification dont les premiers touchs sont les oprations de fabrication bases
dans lUtah. Le rsusltat ft une russite par la naissance et la commercialisation dans le monde
entier du systme APS (Autoliv Production System).

Cette usine, base dans lUtah, est issue de la fusion entre Autoliv et Morton ASP, et
fabrique des airbags. Chaque airbag tant cre pour un modle unique de voiture ( un
changement de design implique des rponses aux chocs diffrentes ), le stock gre alors des
quantits importantes de pices et les chaines de montage sont installes en logique de flux
produit et font jusqu 60m de longueur une chaine de montage par client.

Pour raliser des conomies, Autoliv sest approch de Toyota (pionnier en matire
defficacit de production) en 1998 pour adopter leurs mthodes : systme de kanban
lectronique (fabrication la demande), chaines en U de 6 m de long, du personnel polyvalent
sur chacune des cellules de montage et tous les postes dune cellule.
Chaque cellule est approvisionne par chariots transportant de petites caisses contenant tous
les lments ncessaires chaque processus de la cellule.

Avant ces transformations, Autoliv produisait par lots de trs grandes tailles, maintenant par
petits lots. Cette mthode lui a permis de gagner en flexibilit, davoir une meilleure utilisation
des quipements, de rduire les dlais de livraison et de mieux exploiter lespace dans lusine.

La configuration en petites cellules permet de visualiser dun coup dil lensemble du
processus de fabrication :
Anticiper les problmes et ragir immdiatement ;
Mieux dfinir et surveiller les standards de temps et de matires ;
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Gestion du stock en temps rel grce au nouveau logiciel exploitant lERP. Les
donnes de fabrication sont intgres dans le module de prvision et de
planification ;
Standardisation pour rduire les cots et temps de cycle, chercher crer des
interfaces standards que lon peut changer rapidement.

Les rsultats ont t significatifs et ont mme dpass les esprances :
Diminution de 67% en 2ans du taux de retours clients ;
Augmentation de 79% du taux de rotation de stock ;
Augmentation de 45% de la productivit par pice ;
Diminution de 30% du cout unitaire dexpdition en 4 ans ;
Diminution de 41% des pertes matires.

Le nouveau systme de production dOgden a t appliqu ensuite dans son usine de
gonfleurs : les rsultats ont t identiques
25
.










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AVANTAGE SUPPLY CHAIN ou Faites de votre Supply Chain un atout comptitif , Shoshanah COHEN ,Editions
dOrganisation ( 2005 )

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C Co on nc cl lu us si io on n g g n n r ra al le e

En tant que dmarche vocation systmique, nous avons montr que le SCM dpasse le
concept de logistique focalis sur une logique doptimisation, cest plutt une philosophie qui
sous-tend un regard nouveau.
Son action permet le passage dune conomie de production une conomie de circulation,
dune logique transactionnelle une logique de collaboration, dune approche en termes de
chane une approche en terme de rseau, dune vision intra-organisationnelle une vision
inter-organisationnelle.
Bref, le SCM beaucoup plus que la logistique apporte un changement de paramtres
managriaux et spatiaux.















41

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Webographie :
http://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2006-6-page-25.htm