EL CASO DE LA BAUXITA

El caso de la BAUXITA es un ejemplo preparado por el Pr. Carlos Julio Vidal

Holgun en el cual se plantea un ejercicio aplicable a la cadena de abastecimiento
en el cual hay que resolver un modelo de transbordo para lograr producir aluminio.
Los resultados del problema deben de determinar las rutas que se emplearn para
realizar la distribucin de materias primas y producto terminado, adems de
determinar que plantas de procesamiento operan o no (para lo cual hay que hacer
uso de las variables binarias) con el objetivo de satisfacer todas los requerimientos
de los clientes al menor costo total posible.
EL PROBLEMA
Una compaa multinacional de aluminio tiene depsitos de bauxita (materia
prima) en tres lugares del mundo A, B y C. Tiene adems cuatro plantas donde la
bauxita se convierte en almina (un producto intermedio), en lugares B, C, D y E.
Tambin tiene plantas de esmaltado en los lugares D y E. El proceso de
conversin de la bauxita en almina es relativamente poco costoso. El esmaltado,
sin embargo, es costoso puesto que se requiere de un equipo electrnico especial.
Una tonelada de almina produce 0.4 toneladas de aluminio terminado. Los datos
siguientes estn disponibles.

Conversin de Bauxita en almina

Proceso de esmaltado

Las ventas anuales de aluminio terminado son de 1000 toneladas (ton) en la
planta D y 1200 ton en la planta E.

Costos de transporte en $/ton de Bauxita

Los nmeros que aparecen ordinalmente enseguida de cada fuente y destino
sern utilizados para definir las variables.

Costos de transporte de almina, en $/ton de almina

Los lingotes de producto terminado no se transportan entre D y E y viceversa.
Formule y resuelva un modelo de optimizacin para determinar la mejor red -
configuracin y diseo de la cadena de abastecimiento presentada.

Note que existe un problema de determinar cules plantas de almina deben ser
abiertas.

VARIABLES DE DECISIN
Las variables de decisin se plantearn mayoritariamente en relacin a las
unidades a transportar desde un nodo hacia el otro.

Una muy buena manera de llamar a las variables es sugerido en la anterior grfica
(X(ij) - Y(jk) - W(j)). Por ende las variables de decisin sern:

X
ij
= Cantidad de toneladas de bauxita a transportar desde la mina i hacia la planta
de almina j por ao; donde i {A,B,C} y j {B,C,D,E}.

Y
jk
= Cantidad de toneladas de almina a transportar desde la planta de
almina j hacia la planta de esmaltado k por ao; donde j {B,C,D,E} y k {D,E}.

Hasta este punto todo es normal, sin embargo es necesario determinar una serie
de variables binarias que indicarn que plantas de almina se abrirn o no,
adems estas estarn asociadas a los costos fijos generados por la apertura de
cada planta en la funcin objetivo.

W
j
= 1, si la planta j se abre, de lo contrario 0; donde j {B,C,D,E}. (Variable
Binaria).
RESTRICCIONES
Restricciones por capacidad anual de cada mina de Bauxita

Mina A: X
AB
+ X
AC
+ X
AD
+ X
AE
36000
Mina B: X
BB
+ X
BC
+ X
BD
+ X
BE
52000
Mina C: X
CB
+ X
CC
+ X
CD
+ X
CE
28000
Es decir que todos los envos efectuados desde cada mina hacia cualquiera de los
cuatro destinos no puede exceder la capacidad de cada mina.

Restricciones por capacidad anual de procesamiento de Bauxita en cada
planta de almina

Planta B: X
AB
+ X
BB
+ X
CB
40000W
B

Planta C: X
AC
+ X
BC
+ X
CC
20000W
C

Planta D: X
AD
+ X
BD
+ X
CD
30000W
D

Planta E: X
AE
+ X
BE
+ X
CE
80000W
E


Estas restricciones aseguran que los enviados realizados desde cualquiera de las
minas hacia cada planta especfica sean menores o iguales a los que cada planta
pueda procesar, adems la capacidad de cada planta va acompaada de la
variable binaria que le corresponde, es decir que como el valor que puede adquirir
cada variable binaria es 1 o 0, cuando esta sea 1 (la planta se abre) la capacidad
se multiplicar por uno (1) es decir que no se altera, pero cuando esta variable
adquiera el valor de 0 (la planta no se abre) la capacidad se multiplicar por cero
(0) es decir que la capacidad quedar reducida a 0 por ende no se podrn enviar
unidades a esa planta.

Restricciones por capacidad anual de procesamiento de almina en cada
planta de esmaltado

En este conjunto de restricciones no se utilizarn las variables correspondientes a
las de envo de Bauxita (X) sino las correspondientes al envo de Almina (Y), en
las restricciones de balanceo representaremos la equivalencia dado el rendimiento
que tiene la Bauxita de cada mina para convertirse en almina.

Planta D: Y
BD
+ Y
CD
+ Y
DD
+ Y
ED
4000
Planta E: Y
BE
+ Y
CE
+ Y
DE
+ Y
EE
7000

Es decir que todos los envos de almina hacia las plantas de esmaltado no
superen cada una de las capacidades de procesamiento de las mismas.

Restricciones por las ventas anuales de aluminio terminado en cada planta
de esmaltado

En este caso se debe recordar que existe una equivalencia entre la almina y el
aluminio terminado (equivalencia determinada por el rendimiento de la almina
para fabricar aluminio que es del 40%, "una tonelada de almina produce 0.4
toneladas de aluminio terminado"). Entonces podemos usar las variables de
toneladas de almina con su debida equivalencia para elaborar las restricciones
de demanda.

Planta D: 0,4(Y
BD
+ Y
CD
+ Y
DD
+ Y
ED
) = 1000
Planta E: 0,4(Y
BE
+ Y
CE
+ Y
DE
+ Y
EE
) = 1200

Restricciones de balance

Como lo mencionamos en mdulos anteriores las restricciones de balance tienen
lugar en los nodos de transbordo, es decir, en los nodos que no son de oferta o
demanda pura. Como en este nodo entran variables que representan toneladas de
Bauxita y salen variables que representan almina se debe de aplicar el
rendimiento correspondiente para realizar la conversin.

0.060X
AB
+ 0.080X
BB
+ 0.062X
CB
= Y
BD
+ Y
BE

0.060X
AC
+ 0.080X
BC
+ 0.062X
CC
= Y
CD
+ Y
CE

0.060X
AD
+ 0.080X
BD
+ 0.062X
CD
= Y
DD
+ Y
DE

0.060X
AE
+ 0.080X
BE
+ 0.062X
CE
= Y
ED
+ Y
EE


Al introducir estos datos en software como WinQSB debemos saber que al lado
derecho del signo igual o el signo de la inecuacin no deben ir variables, por ende
estas pasan a restar al lado izquierdo, igualando la ecuacin a cero (0).

Restricciones obvias

Las cuales determinan la naturaleza de las variables

X
ij
0 i,j

X
jk
0 j,k

W
j
{1,0} j
FUNCIN OBJETIVO
Para elaborar la funcin objetivo hay que tener en cuenta los costos de
explotacin en cada mina, los costos de procesamiento de bauxita en las plantas
de almina, los costos procesamiento en cada planta de esmaltado, as como los
costos de envo asociados a cada ruta y determinantemente los costos
relacionados con las variables binarias los cuales son los costos fijos
condicionados a si la planta se abre o no.

Z
MIN
= 820X
AB
+ 2430X
AC
+ 930X
AD
+ 2340X
AE
+ 370X
BB
+ 990X
BC
+ 580X
BD
+
1870X
BE
+ 2170X
CB
+ 550X
CC
+ 1160X
CD
+ 1480X
CE
+ 9050Y
BD
+ 7040Y
BE
+
9440Y
CD
+ 6460Y
CE
+ 8880Y
DD
+ 7195Y
DE
+ 10205Y
ED
+
5440Y
EE
+ 3000000W
B
+ 2500000W
C
+ 4800000W
D
+6000000W
E


INGRESANDO LOS DATOS A WINQSB
Dar
click a la imagen para ver ms grande
RESULTADOS ARROJADOS POR WINQSB

Con un
costo asociado de $ 87'455.600
El anterior problema resuelto es un ejemplo introductorio a la modelacin a gran
escala y a la aplicacin que tienen la investigacin de operaciones dentro de las
nuevas tendencias de Cadena de Abastecimiento.











DIRECTRICES Y MTRICAS
UTILIZADAS EN LA CADENA DE
SUMINISTRO
28 JUNIO, 2014 CLONNER DEJA UN COMENTARIO
DESEMPEO DE LAS DIRECTRICES DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
El ajuste estratgico que se analiz en el captulo 2 requiere que la cadena de suministro de
la compaa alcance el equilibrio entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor
satisfaga las necesidades de la estrategia competitiva de la compaa. Para entender cmo
una compaa puede mejorar el desempeo de la cadena en trminos de capacidad de
respuesta y eficiencia, debemos examinar las directrices lgicas e interfuncionales del
comportamiento de la misma: instalaciones, inventario, transportacin, informacin,
aprovisionamiento y fijacin de precios. Estas directrices interactan para determinar el
desempeo en trminos de capacidad de respuesta y eficiencia. Como resultado, la
estructura de estos conductores determina cmo se logra el ajuste estratgico en toda la
cadena de suministro.
Primero definimos cada una de las directrices y analizamos su impacto en el desempeo
de la cadena de suministro.
1. Las instalaciones son las ubicaciones fsicas reales en la red de la cadena de suministro
donde el producto se almacena, ensambla o fabrica. Los dos grandes tipos de instalaciones son
los sitios de produccin y los de almacenamiento. Las decisiones respecto al papel, ubicacin,
capacidad y flexibilidad de las instalaciones tienen un impacto significativo en el desempeo de
la cadena. Por ejemplo, un distribuidor de autopartes que se esfuerza por la capacidad de
respuesta podra tener muchas instalaciones de almacenamiento ubicadas cerca de los clientes
aun cuando esta prctica redujera la eficiencia. De manera similar, un distribuidor muy
eficiente podra tener pocos almacenes para incrementar la eficiencia a pesar del hecho de que
esta prctica reducira la capacidad de respuesta.
2. El inventario abarca toda la materia prima, el trabajo en proceso y los bienes terminados dentro
de la cadena de suministro. Cambiar las polticas de inventario puede alterar drsticamente su
eficiencia y capacidad de respuesta. Por ejemplo, un minorista de ropa puede volverse tener
mayor capacidad de respuesta mediante la acumulacin de grandes cantidades de inventario y
satisfacer la demanda del cliente a partir del inventario. Sin embargo, un inventario grande
incrementa su costo y, por tanto, merma su eficiencia. Reducir el inventario lo hace
ms eficiente pero afecta su capacidad de respuesta.
3. La transportacin supone mover el inventario de un punto a otro en la cadena de
suministro. Puede tomar la forma de muchas combinaciones de modos y rutas, cada una con sus
propias caractersticas de desempeo. Las opciones de transportacin tienen un gran impacto en
la capacidad de respuesta y eficiencia de la cadena. Por ejemplo, una compaa de ventas por
catlogo puede utilizar un mtodo rpido de transporte como FedEx para enviar sus
productos, haciendo que su cadena tenga mayor capacidad de respuesta y, a su vez, sea menos
eficiente dados los altos costos asociados. O la compaa podra emplear un mtodo de
transporte por tierra ms barato pero lento, aunque esto la hara eficiente, limitara su capacidad
de respuesta.
4. La informacin consiste en datos y anlisis concernientes a las instalaciones,
inventario, transportacin, costos, precios y clientes a lo largo de la cadena de suministro. Es
potencialmente la mayor directriz del desempeo en la cadena ya que afecta de manera directa a
cada una de las dems directrices. La informacin da a la administracin la oportunidad de hacer
que las cadenas tengan mayor capacidad de respuesta y sean ms eficientes. Por ejemplo, con
informacin sobre los patrones de demanda del consumidor, una compaa farmacutica
produce y almacena medicamentos con anticipacin a la demanda del cliente, lo cual hace que la
cadena tenga una alta capacidad de respuesta, pues los consumidores encontrarn los
medicamentos cuando los necesiten. Esta informacin acerca de la demanda tambin puede
hacerla ms eficiente ya que la compaa farmacutica est mejor preparada para pronosticar la
demanda y producir slo la cantidad requerida. Tambin la hace ms eficiente al proporcionar a
los gerentes opciones de envo, por ejemplo, les permite escoger la alternativa de menor costo
mientras cumplen los requerimientos necesarios del servicio.
5. El aprovisionamiento es la decisin sobre quin desempear una actividad especfica de
la cadena de suministro como produccin, almacenamiento, transportacin o administracin
de la informacin. A nivel estratgico, estas decisiones determinan qu funciones llevar a cabo
la compaa y cules otras subcontratar. Las decisiones de aprovisionamiento afectan tanto la
capacidad de respuesta como la eficiencia de la cadena. Despus de que Motorola
subcontrat gran parte de su produccin con fabricantes chinos, vio que su eficiencia mejoraba;
sin embargo, su capacidad de respuesta se vea afectada debido a las largas distancias. Para
compensar esto, Motorola comenz a enviar por avin algunos de sus telfonos celulares desde
China aun cuando esta decisin incrementaba el costo de transportacin. Flextronics, un
fabricante de aparatos electrnicos por contrato, espera ofrecer opciones de aprovisionamiento
tanto con capacidad de respuesta como eficientes a sus clientes. Para ello trata de hacer que sus
instalaciones de produccin en Estados Unidos tengan una alta capacidad de respuesta al mismo
tiempo que mantiene eficientes sus instalaciones en pases de bajo costo. Flextronics espera
volverse un proveedor efectivo para todos sus clientes mediante esta combinacin de
instalaciones.
6. La fijacin de precios determina cunto cobrar una compaa por los bienes y servicios que
pone a disposicin en la cadena de suministro. Afecta el comportamiento del comprador, por lo
que influye en el desempeo de la cadena. Por ejemplo, si una compaa de transporte vara sus
cargos con base en el tiempo de entrega proporcionado por los clientes, es muy posible que los
que valoran la eficiencia harn su pedido con anticipacin, y los que valoran la capacidad de
respuesta estarn dispuestos a esperar y harn su pedido justo antes de que necesiten que se
transporte el producto. Es probable que los pedidos anticipados sean menos si los precios no
varan con el tiempo de entrega.
Nuestra definicin de estas directrices trata de delinear la logstica y la administracin de
la cadena de suministro. Esta ltima incluye el uso de las directrices logsticas e
interfuncionales para incrementar su supervit. En aos recientes, las directrices
interfuncionales se han vuelto cada vez ms importantes en el incremento del supervit de
las cadenas. Aunque la logstica contina siendo una parte importante, la gerencia de la
cadena de suministro se enfoca cada vez ms en las tres directrices interfuncionales.
Es importante reconocer que dichas directrices no actan de manera independiente
sino que, por el contrario, interactan entre s para determinar el desempeo de toda la
cadena. El buen diseo y operacin de sta reconoce tal interaccin y establece los
equilibrios necesarios para entregar el nivel deseado de capacidad de respuesta.
Consideremos, por ejemplo, la industria del mueble en Estados Unidos. Los muebles de
bajo costo abastecidos desde Asia se venden en muchas tiendas minoristas de descuento. La
meta principal de esta cadena de suministro es ofrecer precios bajos y calidad aceptable. La
variedad es por lo comn limitada y los minoristas como Wal-Mart almacenan inventarios
de bienes terminados. La poca variedad y las rdenes de reabastecimiento estables permiten
a los fabricantes de muebles en Asia enfocarse en la eficiencia. Dado el inventario
disponible, se emplean las formas de transportacin de bajo costo desde Asia. En este
ejemplo, el inventario de bajo costo en el minorista permite a la cadenade suministro
volverse ms eficiente al reducir los costos de transportacin y produccin. En contraste,
algunos fabricantes de muebles han decidido enfocarse en ofrecer variedad. Dados la alta
variedad y los altos precios, mantener todas las vaiiantes en el inventario del minorista sera
muy costoso. En este caso, la cadena de suministro se disea de manera que el detallista
tenga muy poco inventario. Los clientes colocan sus pedidos al ver una variante del mueble
y seleccionan entre varias opciones. La capacidad de respuesta de la cadena se logra
empleando la tecnologa de la informacin para transmitir los datos del pedido de manera
eficaz, estructurando en forma flexible las instalaciones de fabricacin para producir lotes
pequeos y empleando transportacin con capacidad de respuesta para entregar el mueble
al cliente. En este caso, las instalaciones, transportacin e informacin con capacidad de
respuesta se emplean para reducir lo,s costos de inventario. Como el siguiente captulo
ilustrar, la clave para lograr el
ajuste estratgico a lo largo de la cadena de suministro es estructurar las directrices de
manera apropiada para proporcionar el nivel deseado de capacidad de respuesta.
Antes de discutir cada una de las siguientes directrices en detalle, las pondremos dentro
de un marco que ayude a clarificar el papel de cada una de ellas en la mejora del
desempeo de la cadena de suministro.
MARCO PARA ESTRUCTURAR LAS DIRECTRICES
Como se analiz en el captulo 2, la meta de la estrategia de la cadena de suministro es el
equilibrio entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor se ajusta a la estrategia
competitiva. Para alcanzar esta meta, la compaa debe estructurar la combinacin
adecuada de las tres directrices logsticas y las tres directrices interfuncionales discutidas
con anterioridad. Para cada uno de ellas, los gerentes de la cadena deben buscar el balance
entre la eficiencia y la capacidad de respuesta con base en la interaccin con las otras
directrices. El impacto combinado de estas directrices determina la capacidad de respuesta
y las utilidades de toda la cadena.
En la figura 3-1, ilustramos un marco visual para la toma de decisiones de la cadena de
suministro. Muchas compaas empiezan con la estrategia competitiva y luego deciden cual
deber ser la estrategia de su cadena. sta determina cmo deber desempearse respecto a
la eficiencia y la capacidad de respuesta. Asimismo, debe utilizar las tres directrices
logsticas e interfuncionales para alcanzar el nivel de desempeo que la estrategia de la
cadena exige y maximizar las utilidades. Aunque este marco se ve de arriba abajo, en
muchos ejemplos, un estudio de las seis directrices quiz indique la necesidad de cambiar la
cadena de suministro, e incluso la estrategia competitiva.
Considere este marco tomando a Wal-Mart como ejemplo. Su estrategia competitiva es
ser un minorista confiable, de bajo costo para una gran mayora de bienes de consumo
masivo. Esta estrategia dicta que la cadena de suministro ideal enfatizar la eficiencia pero
mantendr un nivel adecuado de capacidad de respuesta.