106 CA P. 7.

ESTRA TEGI A S DE PERSONA L

resultados a l dejar decidir a aquellos que tienen los elementos quc <I segtlrilll
una alta calidad de decisin.
2. iCua l es el nivel jerrquico ms bajo para tomar decisiones; Partici-
paCin implica el deseo de involucrar <l los subordinados para fOmCl1t;ll' Ll
identificacin con sus l.bores y con SlI organizacin. Hay que pregunti.lrsL '
entonces por el nivel jcrarquico ms bajo pi.lr<l. la toma de decisiones con la
finalidad de involucr,tr ,1 un mximo de personas.
3. Cul es son l a s costumbres y hbitos que infl uyen en 1/ decisin; El
lder impuesto de una empresa pblica desconoce con frecuenci;l los det<llles
de la cultura organiz<l.cional existente. Sus decisiones tienden por lo tanto .J
provocar confiictOs sobre todo cuando inciden negativamente sobre ci~rt;s
costumbres establecid<lS. El estilo panicipativo evita este problema al dejar l\
decisin en manos del personal tradicional.
4. ~Quemporta ncia tiene l a dec isill? Ellider debe priorizar las decisio-
nes por orden de importancia en lugar de sobrecargarse con decisiones intras-
cendentes.
5. Que ta n motiva nte resul ta la del ega cin de responsa bil ida des? El
lid.r se tiene que preguntar si dicha delegacin puede I .vantar la moral, cl
espritu empresarial y la formacin de expertos y sucesores pmenci;llcs.
Tanto el estilo paternalista.dictatorial como el participativo-humana-
nista, jUntO con las estrategias correspondientes, se pueden observar en el
sector pblico, como reflejo de una cultura organizacional. Mientras que
el lder de una emprcs privada puede m<l.rcar la organizacin con su propio
sello elUder de una entidad pblica se ve obligado a adaptarse. Es et estilo
prevaleciente el que marca la pautJ la tarea primordial consiste en lJ
homegeneizacin de las estrategias,! tcticas con dicho estilo.
Esto requiere delldcr una gran flexibilidad de adaptacin. Blake y Mou-
ton observan que el estilo de una persona es el resultado de su educacin
preescolar. Por lo tanto, se tiene que responsabilizar a las autoridades polti,
casi que asignan el equipo directivo de efectuar una seleccin conforme a la
cultura organizacinal del organismo pblico en cuestin.

'~;

8
planeacin tctica
l
El trmino tcictica debe entenderse como una subdivisin de segundo
grJ do de la misin previamente determinada. A s, las tcricas responden d
la pre,gunta de cmo concret<lT las estrategias, a la vez que c<l.daestrategia
tiene que ser subdividida en planes tcticos. En consecuencia, la suma de
un paquete tctic0 tiene que, equiparar en valor a la estrategia de 1<1cUell fue
deri\'ado; por consiguiente la suma de tOdas las tctC<l.S debe ser idntica;l
la SUmi.l de todas las estrategias combini.1das. En otras p<!.labrc1s, L 1 suma de
todas las tcticas no es otra cosa que uo\ expresin ms deu[ladct de la
misin referida. L
En el capitulo precedente las estf<l.tegias fueron definidas C0l110 amplios ':4
senderos que conducan . 1 la ejecucin de la misin en el mismo sentido, las ,..,
t;cticas pueden definirse ahora como veredas ms angostas en el camino hacia
la ejecucin de una cstrategiH relacion.1cb.
Ya se ha mencionado tambin que el contenido de los planes tcticos de
accin son Ull.l funcin de dos rC:1S de an<lisis: factores de medio ambiente y
capacidJ des. La figura 8.1 muestra esquemticamente que las tcticas resul-
tlO de la combinacin de:
Estrategias.
Factores de medio ambiente (oportunidades y problemas).
Capacidades [fuerzas y debilidades).
A NL I SI S DE L OS FA CTORES DEL
MEDI O A MBI ENTE
En este libro se comenta en forma repetitiva que las empresas pblicas
sobre todo en los pases en vas de deslrrollo, trab<l.jan en ambientes m;s
I \'el/se I~11!.\I l'J 2.6_
107

'.

108 '.''; 109

l. CULJ lldo la fuellte del /dctor es e-xtema. LI infl:tcin el desempleo 10.1
competencia los reglamentos gubcrn<lilll~ntalcs etctera, SOIlfaerares genera-
dos en el exterior, del negocio.
2, CtWlldo el factor ocasiona UlJ il'npacto a ,,, eIllresa. C:on el fin de el,,-
SitiC;lf un <.tctorcomo una posible influencia externa, 1<.1 empres:.l debe prever
su imp<.lctopar.:1el periodo respeclivo de pbllcacln.
.1,( " ..,!
." .J .''.:;1::'1':
Uh L(lurc~ dd 1111..'li;() iHbi(,l"it~,l\~ld(,il ~n... iJ ir~;t: en .J u:; ,!~rui1o:;:
E\"i~,~ni:\.::E:.:.'~tt.';i ~!L; (Ompi.lJ 1i;1 (k ;LT.:';-l(:V pLihJ ico que '.11.1('1";\ c:\clu~j-
\'~lmC;H( en .... \ ,nercido lu,,:,il no k inlporr.,lri.l Cllllocn b t:lS,llk d\.'.:i\..'l11p1co dc
ll~!1 p:;i:, l';~tH!"Ocomillc,:(('. Sin dlldi1 t'~t('dC$t"J 11pko es un fl.'lH'nneno t:''\ter-
no, fL'(I) (':-,,';v:iu qt~(' n(, :: 'J lC n;!\h\ ql~L'',t'r con ,:1 proCC5tJ de pi:me;\cii1 de
dich,1 :..:mj';'o.~.
.3. C:,;::,il'!J elllp~'L.'{!110 rll~'dL' jti:lir $obrc el {.Jetar. L.b '.\sposicio:1C'~
k,g.llc:>, el c:'~'(iJ 1j.i:..'llIu lkll~ugr,-;iicQ, o bit...'ll 1;1il1"t1licit'I1Ci~1 dc' L'lIL'I",l:i,\ ~:c;.lhi.
elO iu"r~l dl..': :llclnc\,.' de in(1uC'nci:l elc 1.1 L'l11f"'J T~,l. Ll gl'rcllcia slo pu("dc ,'CX.
con~lr ~\l1,I..'~':--ro:-:!<;cror(:; ,,1pn:\'~ sus !,o:iibl,~s rl..'pcl"CUSiOllCS.
l. Opu; ttl1ifj(ldc,~. Un Lictor de! m(~h ;l1Tibicnt':' :>c:cb:-:ificc] ,'(F!.W
unil o1onunid,ld CLlalllhl C\USI un jJ ll:':il',:n l~o~lti\'o en J n l;.J :...~~(~rdil::'re ,l Ll
ekCL\~:n de un ohit'ti'\) o un;! (':~t!';H'~,l2;::'p;lnic..;Llr, ..:.i,:'r:."':::n.:y ci.:~tndG
b gt'l"L'nci:: ('m~"'f(:nd:l un pl,ll1 de;lCC~\::)l ',ij.:[iC,ls) ~'(11el j"'rup(':"iro d,~,1pl"IJ .
n:ch.tr diclLl cporruni..:ttd.
D,,;.,dc el 1"1.111[0dt' \"i~r.:\d,:: 1,"!,~(,ll!I'(C':.i.! k)l\h!~c,; deLt'l:1iin.\:...b, .. i('gic~-
lllel I ,1.'::oC' C01bidt'r.1l1 como oporrul,.hd..:~ el t.:Crit' Cl' -,u CGilipc':id~H ms
i,:l'l'lrt,llH..:, un poellci,ll dc l1.1dCldo en ,nll11::.'!ll(!. (1 hl('n 'c';ll"icc::J !1>:';;
sob,~:;mpo:-~acilJ n~:, lit: hienes tic .~'_'.~;.ic.1cion.
U'.-t;l l'l1~pre:i,l deb::ri; considLfdr ,~(J .,crnll~i~b.~s COl"!1litlil;i cll~,:'dt"
COl1tl:,HICi'l ,~:',ltl..1itl gt.'ller.ld<.; pUl" LiJ " :''1''lb;cnt,:. 1;':\.8':.lhk, C,~"I Lo (nndicjjil
,~l~~)\~'~;i~iij~",lL~~: ;~~.~.~(:) ~;:'~11'~ ~~~:';\:~::~~\;~j:~ 1~' ~:~~,!! ~j~~~!'('ll~I':::'l\~~"'~' ~ ~:J i !,~:~~~ ~~i{;; .,.'~, \, ';;~.;:, ,,:;:~~ Lli~,~:
1(. corn.:splli:dc
.~. {'rol/enws. Los rrl")bl~J ni;, ]"(.:r,;'(:,~':j':;!1 r;rl.'c.;.i~llil2)t~'1,,'"':(lJ 1trrio ,.;,,::
hs l~i'llnull:._;;d:.:: I li!lbtr,lJ 1do L,rI .dcuu 11'.'. :::;][:"'0 5ubl't' el prc,e,:-~;u ()UC (nl~lh".
\"~1<.1Ll :::,)n~t_' ...',Li rl ~h.'l Oi'l\('ti',o. E ::-t.'t (.:,.;[" L!::(;q, por Ll qu\.' ',:I.'b,~ll ,.:.m~\:'s( ~'l'
Ctlt'n~,: !u" f'.J ~il1~'~;l'ro:1L'iil,l."; ,,1dd;il;: CU;1 chirid:!d k1;= :: ~:'j".., :;kli.'c,::
U:ll de", ,lhlacin dc ~;\1110ned:1 11.~c,\'n".l ;',:!I~.':~tcl\;,: ~q;1,'
l:\ -mr'I'~.-;.l 11h1ic:~:c("n(;:,1('l1[r.1 ('U!"r-~:)i',~,.. L .... ',;1 ;.~,<:':~~r"t,~._~~
('Xtf.1l11CLL .-\:;.~n:i;;:1110, ji)'; i.l\':':r~Ct::. :,_...::~\!li:l~i~.n::- ~')!!lh:("". '~I~)YtP:j""
:n ie\2 :.~;;~t~: i:.~1:::.:~~}iJ \;!:'~~"/\ ~~~J ~l,~" ;~.~ /,\;~I:.:,.~~ .~~ .-;1~.~,_....:[(i r,._.('\~.,:.~.,\.....1;' '.'.\1,:1(l~'.': ',i .~.
t'nfrc 1', Ir lF;-l'Cr:,i11I.",lt(: [,;;- ~"\ ... bk!'>,:, ">.' ql,;C' J 1ft:(:""", ,:leL,,: l'':' :1"J ;':..';'~''l',:'".'
:;i;"::Uli,: '.-l'C~'5 fUCf<.It!C[-:IJ <jki.,1";(~. '..','1 ,~:l~b',(,~;.:, :,1::f\\~])l!'l J ';.: " ..' .~L'~" :',
t!('J )(' .)IlC t-!,q\t.1LSC dl~,;~:il!~:r;lL':uiCJ ")f,~: rY!~\l~"; ':r.1J ,~"'.' ,j n 'Il\'
,nnhi,','"('.
E n el (,1-'1de J o:, r"',)'.l~::l"'-I;~,,,l~: i.r.:L,~ 1,.:;~-".1;-:.;."k.,o ',"1 ':.\; ,e.,ll.,-
n:.lll'(J cL:!ijn,lrd cf('~:(O (le Ull<.i :nHl:tr:ilC.'i.~,..'.,'~fl,,'" \;.1' 1. "i'. '~I:: .,-
.:'r,:' l'i: rn;;'I"1.c :...'::.tl"lt.t:g.,,~; ';' (,hjelh'y:, :n.";~.t L< ~.';!t"':..':.) .'.1 ,.
E l csqt1t;;1., mllcoi1;~d(~,a"-,'ih.l !.",t'c._k '~1..".'I.i,l' ~.:d.t ..,.1c.:; :],\1.'. - .... '
T;:n prunto C!"linD U,":;l l..'i-,lPJ t:-:,\ ~)':I1;;j'~,i cUlni,n>.:'.';l ;.~n,~llz,',r,::0 L :;lt.';."I'
1.::'\te1'Il()~:t.'i~.:["l\.'::: ,lJ ' ,; ('sr:,!' eonsc l' L'.i:r; ,:1,..~;t.! ~'.I";i;' 1~,1!}~(' rn " '.i.t. ': t'~i!:.H' :- ~1,(-;(,~!
CC;lsiOI1C.-:: c(lndnct.' ;11l':-:co!io t)C1J ! 1; !le t'~:;.::'-"l'.).: :<,(;',)1.'(5 ..;.1'; 1, ::" ,\' ,;$, .'.1
d,m;l~i;ld:! ~-\lperfici.llld:;d y {)fTr,~'~:i'~I:':;:",li..'ll;'~' ~:I.'::~":'.l'j{'n'.:~j~',,',11'.': Fl :".
Copocidcde
= i
o
s
Problemas
FIGURA B.l. E squema de '3vclucin de los tC!;(OS.
Medio ombien~e
r - ; ; ; ; : ; : : ~
l-= -'::~c....J
--T
+
Oporlun,dcdo= 5 ~r+ ----1 Fuer;:os
rcsguardado5 que sus contrapartes dd sector privado. L<l. experiencia pr~ic.
rica h~1demostrado una y otra vez que la gerencia de la empresa phlica
sobreestinw considerablemente la proteccin que le otorgel el gobierno y
por cOll~ecuencia analiza superficialmente J los factores del medio
ambiente. De hechol cualquier c-mpreSi.l ya sea.pblica o privad,J , se
encuentra sometida a toda una diversidad de influencias exten1<ls.
E n el contexto ,lerual una influencia del medio ambiente refiere a11111
repercusin directa o indirecta en el proceso de toma de decisiones y ejecu-
cin de una unidad empresariaL Aunque la fuente de un factor del medio
ambiente determinado siempre est fuera del alcance deuna empresa, exis.
te la.posibilidJ .d de que :1fectesus esu<.ltegias, Por esta.razn literalm~ntt:
cualquier institucin -pblica o pri\:adJ - est obligad~ l est<l.r por lo
menos consciente de 1<-15influencias externJ S as como del impacto que le.
pudieran oc,lsionar con el fin ele tener la cap.lcid,ld de reaccion;H ele t11:tner.l
"propiada.
Destaca lapalabra "reaccionar/!. Por muy poderosa que fuera un.1empresa
pblica nunca seracapaz demodificar al factor mismo. Una empresa pblica
slo puede reaccioniU'alos cambiantes impactos externos, Con }l finalidad de
tener una segurid;lct absoluta de que 1.111factor especfico de influencia re.al-
mente pertenece <.11medio ambicme -y no <l. l.l5 capncid;.1des- tienen que apli-
carse los tres criterios siguientes:
I
FIGURA 8.2. Del onlisis ambientol o lo ploneocin lctico (1l.

Qu iz:i el rea mjs importante del anJ isi::; J l11bienral corresponde a los fac-
tores dc mercado, incluso en el caso de org;1l1iz . ciones paraestatales. Sin
embargo, eSsombroso cun poco cuid;l bgerencia de una ell1preS~1pblica ld.
recopii<lcin delroS de mercado. j\\s;\n, con j'(,SJ 'lL'Cto . 1las tres preguntas
bsiC<\5del ;ln . 1isi:sde mercado! I J S respuc,st;\,s tienden ;1ser sorprendentcmen-
tC pobres o ::il..'llcilJ amcntc hiporticlS.!
I \N1I 5I S DE lOS f,;CTORES 1 1 1
Si algunos de estOs bctores resuh,ll"l ser muy complejo, bien POdri . l expe-
rimentar una subdiYlsin ulterior. Por eiemplo, los <lctorcs econmicos puc-
den des,glosarse en inflacin, babnzil comcrcia], poltica monCtari;l, producto
naciollal bruto, distribucin de ingreso! Ctc.
\krc.do.
Cumpc[Cncjl.
CI iL 'nte.
Ecol1umi,l.
L cyt.'s y regL imelHos gubernall1entlk:;.
T CC 1101O,I "l.
Soclcdad.
Fina nt.:iJ lllienro .
F~letorcs fiscidt.'~.
Suministros.
Factores de mercado
. I segurar Ull ill1lisis suficicmc y siempre orient<ldo hacil el objetivo, es
menC:;itl..'J ' \" jtilIncntL' recomendable di\"idir al conjunto de elementos ambien-
tllc~en rop1Cos scp;udus. Naturalmente, cualquier subdiYisin en campos
dI ..'J n<iii:-.issepJ f<.ldos viene a ser arbitr~lrio puesto que la g,lma de los factorcs
,llnbil'lH,ilcs necesariamente difiera de una cmprcs;\ a Otra. Por ello lil sugcren-
eL ; siguiclHL ' deber. comprenderse exclusi\'~lm('l1tC como un planteamiento
estnd,lT par,l un;.l ~ubdi\-isin.
.";t

}
,
l
,{
f
I
i
Reducir o eliminor
el electo
FO(lcr (on impacte
lo empreso :lO puede
combiar ::1 f actor
Fuente interno
Factor sin Impacto
lo empresa puede
cambior 01 rOClOr
110
T 6ctico5
Factor externo.
,
Contenido tctico.
Oportunidad.
,
Cmo lomar ventola de lo oportunidad.
Problema.
,
Cmo reducir los erectos del problema (o
corlo plozo) o cmo elimlnor los electos (o
largo plazol.
~QlI icn t:s o deber\ ser nuestro cliente?
:Quicnes son o podran ser nueSlros competidores;
:(uc fast' del ciclo de vida est; ~llravcs"lI 1do el producto y dnde est
I ll,\rC<\lH.lu la P,\Ul~;
No h,I Y neccsld<ld de insistir en b importancia de est.lspregunt . 1S elabora-
d.ls con el fin de disei1ar l<c[ic~sconcrct<ls de lllcrcadotecnh\ par,l resp<lldJ .r l;ls
cstr;lte~d;l~ por seguir.
L os tres L 'icmplos siguientes muesrf,lll lus peligros de las ll;nwdas L icticlS
"intuiti";ls/! que no se basan en un ;l11lisis profundo.
FIGURA 8.3. Del ClOlisis ambientol o lo plon''J cln lctico (2).
2 P,'r 1,1\ 11I 111' e,miunda I<I~Irl'~rr~,I!\llll<l~~i~\lll'III.'~ 1.:,111\111;1$ l,k ;lSp.'Ctu .,111l1I :J r ,11111\ d de 1111~i<in E.n
p.ln<:u];H !:h !'1...:Ulll.b 1 \ 1~<:rdi..:r<:l1 :1prnduulls illdl\'U!\I;lks.

112 ,"/,P. :. F~;""E;i:h'':'! lA(:;':':-

Eie-mplo 1. U:1~i cll1pres<.1 pb!ic<l decide h.thlr ]0::; prcic ..de :l,:.',Lll:n:, l:C"
produc[Qs con la fn:did;ld de lUmCnt<lr el \'olulllen de ":(-m;.1:, .. ~,l.Ul:ll.>:' <: :i:i~
suene l~iCOt un ,"oJ umen superior dI .? n~ll[,1S soto pu-:dC'obrl~ll('r:-l( S:-:::"<'l(
clI ando l<.\cl!~ticitL td el..;pr('cio~muc:".tr(,un ,,-,t10l' ,;117];':,(10: d~' 1. C. ;.1~j:.
no sea el C<l~Ot 1<1r~;duccion deprecios conducir.i ~',nCln'('-~:(,i l:,',:\ ':';~", ."\"-
lidad.
Eicmplo 2. L l gt:l"cl1c;a de OU,l cmpn':5;\ ptblic,i p!:mc,l l1J ~,; c,n:.r<':"
;"dici(L 1c1postlll.l11 que el nuevo llh:n::i,lie ~l'rj bien ;Kc'I gidn 1'.:' ~;.':"; c; ..~:-. ~':
pOicnci.l~s. Antt'~ de:: dctL 'nnin;u un !llH~YOnlcl>.,jje pt:.b]cit;j\')(l :-!." :'~P<i:'.;:,::
a:r<icti\"::\ p~lra b gerencia, deber slbcrse con -:.,:~~v-.id,\d quic)", \~'.h~,.' '.:-
dk'm~ ptFo::nciJ 1. S,)10 de esta m<).nCT" puede t~j~,:':;\;1:'~,?l:n ;'1;.::', .1 F.cn"
;"t(;h:ti,-o y qUt :;::"",lmolde } L is Cll"1C:eri:.;cic~b y r:':~;:<:.rt'l1(l",=l.' .',:C[,II.;.':;. :.!"
posible con.:'iumidol'.
Eicmpic,3. El c<lnal B de distribucin es el }'rc)tE~!:(l S1J ":'.!:iU:tl.' '.!,:l.,:': .",'
Arues de h~tcer un '':,lll1hio en los C;llllles de di:;tr:b\lci:l, 1;1);1l;).t~\~.1,;'::,'!.;
C\le $,ther dnd,e S~i..!hicJ ll los consumidores: ("1: q~jeC(ll~s$t..'n:,lt, ~-.\l~jW,.:
c:nmpnt y crjmo cien" J tcision POciri,1 (;f.-:l\'llci.:r f.l\:or,;:)icn:,.'I ";'" ,1j,.! C';l~"
':l a y no <.1:,l\ comp;;,tidor.
Clasificacin de los clientes
Rtlthschilrl ~.ubdi,'i(k:.en tres ti;'(l~~ -,);;ico:,;t l()~cl::::nteE d,. "'~"'.~.,le :-:(,;.
uso qlh~SUPUCS!;lr.lfl":U:: d:m\ ~I J Sb;("j"l',:' C'.l~l..,~k([l.l:, . ~: \-1rOT,:' "iL:. e" ,'l':'
r en COt].';ulliidn',,;:" L ~,:,i(":-\lHe:.: .....CC:11'\'1L -clnr,~-~-. ~C'.';l,~:al,',:~:;l ..' :-,.l,.',-c ~::
;::' el tmino IldicH'.';' C:11!11~tl,rll~,j U'll/! i~:():..::n";n!.1:~. ~>,~. '.: ((!~1'''('1l\::~'
'~"'!;1!LI1el trmin:) ~:':J ,d";:')n';u\1j,:h\,~:: ,~;~: ..
I nt1iyjjl,O.':.
COlll ~)i.lI 1<;,s.
Gobie'J 1lJ .

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t
1
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ANAtlSlS DE tOS fACTORES 113

minos de producto final, mayor ser el peligro de que estas partes sean inte-
gradas por los clicntcs actuales.
El menor dao se ocasiona cuando un cliente simplemente compra de su
proveedor actual. Algunas empresas publicas, no slo en pases en vas de
desarrollo, sehan encontrado de un da para Otro que ya pertenecen ala inicia-
tiva privada despus de que el gobierno simplemente las vendi al sectOr pri-
vado. L as principales razones que conducen a la venta de una empresa pblica
son restricciones presupuestales o bien cambios en la poltica econmica. Sin
embargo, la situacin podra ser peor un cliente -publico o privado- podra
decidir poner en marcha su propia operacin de aprovisionamiento. El pro-
veedor actual por consiguiente perdera a su cliente, lo cual en algunos Casos
pondra en peligro a toda la compaa, Por esto se recomienda a las empresas
publicas que dediquen cierto tiempo al anlisis del cliente. En el caso de que se
haya detectado cierto peligro potencial de integracin vertical con clientes
importantes se deberan estudiar las opciones tcticas siguientes:
al Una avanzada tecnologa y una mayor productividad por parte del
actuJ I proveedor hacen a la produccin casera menos interesante para
el cliente menores costos de produccin y bajos precios bien podran
convencerlo de continuar comprando en lugar de optar por la integra.
dn. Adcmas, las mismas razones tienden a atraer nuevos clientes y a
eliminar competidores.
b ) L a empresa publica debera proteger su operacin y sus conocimientos
prcticos a travs de patentes. Asi, si el cliente insiste en integrar se
veria obligado a comprar los derechos del proveedor actual.
el Una forma ms agresiva, aunque rara vez practicada por las empresas
publicas consiste en comprar parte del capital del cliente
dJ Normalmente las empresas pblicas son mucho ms conservadoras.
Una vez que se ha avistado el peligro de integracin con uno o ms de
sus clientes clave, lagerencia de la empresa pblica simplemente busca
nuevos clientes o nuevas aplicaciones para sus productos actuales .
CU~llldo los c')n."'.1~1lidores"Gll f 'hli.:) l' ':" :.j,;:;.:o- '~,\J ", i,
;;'.;,' c'.lid;id ... ) de:) ::sl-'c\'lcls;c1icicn,ill ,ji{1 '.:': . 1~,f.'J 'I.\:i]Cl.
tel'lllnadas o selllirermill<l.d<"L s.
U.1 compr~ldor industritl ;11;,1'1'1;': 'l,'\np:l" l', ..' c"'." lO, \i,:':rL',.I'.\ S:.t'"
~.wc;1,oCGt.lon73. Cl.,.L 1tli n',ayor SC,l el \,:\)Ot' (\;" C'i;l~,;;,j, .1' ,'!',., ... ,-, ";\;: ([1 L '"
L I jll.:itific,lCin ~i,::t~'jE:Sdil"isioJ 1I ~~reside '.'1': ~'i ":'.,:;~1i:;1.. :. .',
ll,1 ,! clicnt.~.y :'::11 h~; condiciones di;:;':I':.I1Ci;!'I~'"' ":-.; ",J(
Can<lle~de di~'lribuci:1.
Dele";:Hlin;\,.:it.\~1(~Cprecios.
Pror'lcioll.
~Sen ido :l lU. :i d' .:!1tu
\ .. 1.". F..,,:~...._ :-,j,l, \' d!'~,o" Sl,,:tr.'~h: .-llt" ,-\ "....". , ','". ~ l"'
\li.~
L a Otra razn es la falta de identidad del propio producto ya que es tan
slo una parte de otro. Un turista podra tener una imagen muy clara de una
cadena publica de hoteles pero sera muy extraii.o que supiera -adems de que
no le interesara- el nombre del productor del aire acondicionado de alguno
de los hoteles. Tambin es muy poco probable que el lector de un peridico
estatal sep3 el nombre del fabricante de 13mquina impresora. L as tcticas de
mercadotecnia cambian considerablemente cuando no es la imagen del con-
sumidor final la que interesa sino la imagen con los productores intermedia-
rios. L a compaia tiene que enfocarse entonces en el precio, la calidad, la
seguridad de funcionamiento la oportunidad de entrega el servicio etc.
L os comerciantes merecen una distincin similar. L a subdivisin ms
fcil podra ser:
Detallistas.
Mayoristas.

~
Tabla 8.1. Anlisis del cliente.
COMPORTAMIENTO Y EXPECTATIVA DEL CLIENTE
114 CAP. 8. PlANEACI N fCTI CA
Un cliente compra un producto con lafinalidad desatisfacer ciertas nece-
sidades, las cuales se pueden clasificar como:
Cuando laeconoma prevalece, el cliente decide desde un punto de vista
enteramente racional desde el cual lo que realmente importa es el precio, la
durabilidad, el costo de mantenimiento, etctera, y no la imagen, el diseo o
el empaque.
Expectativas psicolgicas
Lasexpectativas funcionales tambin sebasan en una deliberacin racio-
nal. El cliente potencial valora comparativamente las ventajas y desventajas
de productos alternativos con relacin a sus necesidades. Al comprar un
avin para lacorporacin con lafinalidad defacilitar el transpone semanal de
seisgeremes auna oficina sucursal a600 km al norte delas oficinas centrales.
Eneste caso}criterios plenamente objetivos tendran que auxiliar laseleccin
del avin apropiado.
Expectativas funcionales
ANLISIS DE lOS fACTORE S 115
A veces es posible que resulte difcil asignar una de las categoras men-
cion3das ya que el producto podra pertenecer avarias clasificaciones a la
vez, :En cul categoria c<lerapor ejemplo un productor de pantalones de
algodn! Una vez que se ha entendido que simultneamente satisface tan-
to alas necesidades estticas como de indumentaria, la pregunta siguiente
parece an ms dificil. zCmo podra una empre'sa determinar hasta qu
grado sus productos satisfacen las categoras establecidas?
Rothschild divide lasexpectativas del cliente en tres categorias
4
que vere-
mos a continuacin.
Expectativas econmicas
Cuando lagerencia compra un avin no slo por razones puramente fun-
cionales sino como smbolo de estatus}est satisfaciendo expectativas psico-
lgicas. A diferencia de las expectativas econmicas y funcionales, el cli~nte
normalmente est mucho menos consciente de las fuerzas psicolgicas. Esta
es una de las razones de la necesidad de obtener una perspectiva clara de la
mezcla de expectativas durante el proceso de formulacin tctica para as
determinar racionalmente, por ejemplo: el precio correcto, lapublicidad ade-
cuada, la promocin conveniente, etctera.
El trmino l/mezcla de expectativas" hace evidente que prcticamente en
todas las decisiones decompra seencuentren involucradas de manera simulo
tnea las expectativas econmicas, funcionales y psicolgicas, como seala la
figura 8.4-'
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1
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I
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alimentacin.
vestido.
alojamiento.
Necesidades bsicas
Compaa
Tipos de clientes que analiza Competidor
l. Clientes privados (hogares)
Grupo de ingreso
Tamao del hogar
Sexo
Edad
Profesin
Clase social
Hbitos de compra
Comportamiento de consumo
2. Cliemes institucionales
Ramo
Tamao
Pblico/privado
Habitas de compra
Latabla 8.1 compara lasituacin deuna compaia con ladesu competi-
dor. Esconveniente establecer un anlisis separado para cada grupo declien-
tes con el findeajustar losplanes tcticos deacuerdo con lascaractersticas de
cada segmento particular.
,. Necesidades superiores
{
estticas.
sociales.
psicolgicas.
-1. Vcase: Rothschild, Willia.m, op. CH.
5 Cad<! cuadro simboli%; un producto. Sin embargo, el cliente comprar exclusivamente los productos
que sa.tisla.gan su mezcla de e:xpectativa.s. Esto ocurr~ con los productos dentro del ;re.l ue interseccin de los
tres circuJ s en la figuu 8.4,

116
FIGURA 8.4. Mezclo de expeclotivos.

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'l ...
' 1

ANLISIS DE lOS FACTORES 117

Productos
(por ejemplo aparatos domsticos y agroqumicosJ .
Destino del producto
(por ejemplo fibras sintticas para automviles eindustria delaconfec-
cin).
Frecuencia de compra
(por ejemplo diaria, semanal, mensual).
Tabla 8.2. lisiO de verificacin para anlisi5de mercado:
1. ~Cmo est definido el mercado? (Como A?, Como A'11
Qu tan grande es?
2. En qu etapa de evolucin se encuentra el mercado!
-desarrollo, crecimiento, secuencia, madurez, saturacin, declinacin,
petrificacin.
3. iCmo se puede segmentar al mercado?
-variables socioeconmica.s [edad, ingresos, raza, edcacin, etctera.)
-variables geogrficas (regin, clima, densidad de rea, etctera.)
-variables de personalidad (carcter compulsivo, carcter sociable, etctera.l
-variables de comportamiento de! comprador (motivo, lealtad, sensibilidad,
etc:erJ .
4. Cu<il es e! tamao y Cmo es el crecimiento de cada mercado?
5. Cuales son las necesidades y caractersticas de cada segmento de mercado?
6. Cmo c.llnbia cada uno de estos factores con el. ~ranscurso del tiempo?
Hofer. Chr!e&y Schendel, Dan, Strategy Formulation. Analytcal Concepu, We&tPubli&hing Cam.
pan}', St: Pml, ]978. .
Cractefsticas
-concentracin de compradores
-movacin de compradores
-tasa de uso
-lealtad a la marca
-lealtad al canal
~elasticidad de precio
-mtodo de segmentacin
-necesidades y caractersticas
de cada segmento
-inionnacin
-satisfaccin fsica
--satisfaccin econmica
-satisfaccin emocional
-s<ltisbccin social
Necesidades
-m(Udo de definicin
~e[lpd de evolucin
7. Que segmentos no estn adecuadamente atendidos ahora?
Que segmentos no estarn adecuadameme atendidos en el futuro!
.~
:\
Una de la.srazones principales de analizar a los clientes es la segmenta-
cin. Esobvio que ningn cliente estotalmente similar aOtro, pero esposible
definir grupos diferentes con el fin, por ejemplo, dedeterminar canales dedis-
tribucin o rangos de discriminacin de precios. Lalista siguiente y la tabhl
8.2 mencionan exclusivamente los criterios ms frecuentes:
Segmentacin del mercado
Tipos de clientes
(por ejemplo compradores institucionales y privados) .
Zonas geogrficas
(por ejemplo clientes nacionales, regionales) internacionales).
Preferencias y hbitos de compra
Ipor eiemplocompradores al por menor y de supermercadol.
Precios
por ejemplo clientes de precio completo y con descuentoJ .
Esto conduce auna conclusin importante con respecto aladefinicin de
las tcticas correspondientes. Lacausa deque el productor estobligado aexa-
minar las necesidades y expectativas de los clientes es que precisamente el
cliente decide comprar un producto cuando satisface de manera ptima sus
expectativas.

118
,.

ANLIS IS DE LOS fAC TOR E S 119
Anlisis de los competidores
Con la finalidad de definir tcticas en armona con las estrategias Corres-
pondientes/ cualquier empresa tiene que estar bien enterada. de la situacin
competitiva prevaleciente. Sepuede demostrar la relacin entre laoferta y la
demanda mediante la figura 8.5.
mismos. No obstante, ambas alternativas compiten entre s, locual esprecisa-
meme lo que ha de tom.J rseen cuenra.
6
Entrminos muy generales, las tablas 8.3 y 8.4 mencionan algunas tcni-
cas de anlisis en cuanto a los competidores.
Tabla 8.3. Anlisisde los competidores.
De acuerdo con esta figura los competidores y compradores tienen que
dividirse en dos subgrupos adicionales:
l. Productos homogneos. Los vendedores y compradores deun merca.
do determinado {segmento' ofrecen odemandan un producto idntico oprc.
ticamente idntico. Los servicios delas dos lneas areas mexicanas propiedad
del estado {Mexicana de Aviacin y Aeromxico' son comparables en gran
medida y as lo son sus clientes.
2. Productos sustitutos. Los vendedores y compradores de un mercado
determinado segmentol ofrecen o demandan un producto similar (sustituto).
Para cada una delas aerolneas estatales, los ferrocarriles y autobuses forneos
son sustitutos. El lector debera observar que estos servicios alternativos difie-
ren del transporte areo adems de que los clientes no son exawimente los
FIGUR A 8.5. Motriz oferto-demando lclosificocin de mercado}.
Atomista
muchos
Oligopo5sla
pocos
Monopohta
5010 lX\O
C ompetencia
perfecto
otgopolio
de demando
Monopolio
de demando
Ol;gopo[;o
de ofarlO
Oligopolio
bilateral
Monopolio
porciol
de demando
Monopolio
de oferto
Monopolio
parciol de
oferto
Monopolio
bilateral
Hace cinco Dentro de
Pregunta aos Ahora cinco aos
General
-~Quines son los competidores
directos e indirectos?
-Cul es su participacin de
mercado;
-Dnde se encuentran~
-Cmo nos ven yCmonos tratan?
Ventas
-Cul es su volumen de ventas?
-~Cules son sus tasas de
crecimiento~
-Qu tan altas son sus utilidades
(por unidad y en general)?
Obietivos/ Estrategias
-Cules son sus estrategias y
objetivos?
-iCules son sus tcticas y metas
especficas con respecto a
segmentos y productos especficosr
Carllcteristicas
-Cules son sus fuerzas principales?
-iCules son sus debilidades
principales?
6 Aunque lacultura de mercadOtecnia en las empresas publicas de los paises en vas de des.urollo aun se
encuentra en Ull~eup:! m:is bien incipiente, la siguiente sugerencia no debera pasarse por alto, a pesar del
esfuerzo y tiempo involucrados. Para efectos de un autntico intento de pbneacin a largo plazo, no slo se
debera iKlmeter aun ;milisis profundo y d~t:lllado alos competidores directos de productos sustitutos y com-
parables sino tambin a los competidores indirectos. Aunque aparentemente no afectan al mercado de unll
empresa publica en absoluto, su xito o fracaso sr tiene imp1iC<lciones sobre el volumen de ventas. Yaque los
clientes potenciales tienen un nmero ilimitado de deseos mientras que sus ingresos son limitados, los produc.
toS de una cierta compaia estlin compitiendo constantemente con un gran nmero de opiniones. Por ejemplo
un diente potencial va aganar 2000 dlares ya sea en UO;l.S largas vacaciones, en muebles nuevos, o en una
motociclet.1, de acuerdo con lo que leproporcione la mayor satisfaccin de las tres opciones. sta es la ratn de
por qu n crudal detect:lr -al menos-In posibilidades mas frecuentes. Luego lapromocin tiene que conven.
cer al diente de que un producto determinado promete una satisfaccin superior en comparacin con las otras
opciones.

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121
Pronstico de mercado
El anl i si s del os cl i ent es y compet i dores en cuant o a su desarrol l o y com-
port ami ent o pasado const i t uye l a basepara hacer el pronst i co demercado.
Con el fi n decuant i fi car l as t endenci as fut uras del mercado seha deresponder
a l as .t res preg unt as si g ui ent es:
l . Cmo ev ol uci on el mercado en el pasado?
2. Dnde sesi t a el mercado act ual ment e?
3. Cmo v a a ev ol uci onar el mercado en el fut uro?
Dent ro deest as preg unt as seha deresponder t ambi n a un conjunt o de
aspect os ms det al l ados:
al Cul esel t amao del seg ment o} y quet an rpi do creceosecont rae en
t rmi nos de:
Uni dades_
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bl Cul es son l as t endenci as decada seg ment o i ndi v i dual al consi derar:
Todos est os aspect os seencuent ran nt i mament e rel aci onados y respon-
den en g ran medi da al t eorema del ci cl o dev i da. Aunque est epl ant eami ent o
ha si do ampl i ament e acept ado en neg oci os pri v ados l as empresas pbl i cas
parecen ser renuent es a adopt ar est a t eora para mejorar el proceso det oma de
deci si ones. st a esqui z l a razn dequeel sect or pbl i co en repet i das ocasi o-
nes asuma l a di recci n decomp< l as obsol et as y decl i nant es dei nv ersi oni st as
pri v ados mi ent ras aqul l os saben Cmo y cundo ret i rarse a t i empo el
g obi erno con frecuenci a no l og ra di scri mi nar O percat arse en qu et apa real -
ment e seencuent ra el product o.
No i mport a si set rma del sect or pbl i co o pri v ado, no es una t area fci l
det ermi nar l a et apa queat rav i esa un product O ensu ci cl o dev i da, Si nest a i nfor-
maci n es obv i o quel a formul aci n del as t ct i cas demercadot ecni a asemeja-
ran ms O menos a un jueg o deadi v i nanzas. En1.1fi g ura 8.6 sehan combi nado
un ci cl o dev i da est ndar deci nco et apas con ci nco et apas en el comport ami en-
t o del os consumi dores como una expl i caci n parci al .
Al combi nar l aset apas del ci cl o dev i da con el comport ami ent o"del consu-
mi dor sehacemani fi est a l a necesi dad dei nt roducci n denuev os product os}
por supuest o demanera si ncroni zada. Una compai a no debera comenzar a
desarrol l ar y anal i zar opci ones sobre nuev os product os una v ez quesus pro.
duet os act ual es est n en l a et apa desat uraci n y menos en l a dedeg eneraci n.
No esun secret o quea l as compaas con una cul t ura i nci pi ent e demercado-
Tendenci as a arg o pl azo.
Sucorrel aci n con t endenci as macrocconmi cas y ci cl os deact i v i da-
des econmi cas t ambi n a l arg o pl azo.
Su correl aci n con ci cl os det emporada .

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ANL IS IS DE L O S F AC T O R E S 123
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tecni a seles recuerda la necesi dad dedesarrollar y ofrecer nuevos productos
una vez queya es demasi ado tardepara hacerlo as. Al fi nal dela etapa desatu-
raci n/ el volumen devemas comi enza J . comraerse y lo queantes representa-
ba uti li d<ldes ahora setransforma en prdi das. La recomendaci n ms comn
es la dei ntroduci r un nuevo producto al i ni ci o dela etapa demadurez como si
fuera un producto susti tuto. stees juSto el peri odo cuando la compaa se
cncuentr:a en una si tuaci n fi nanci era sli da'. As, aunque la i ntroducci n del
nuevo producto resultara un fi asco, la operaci n en conjunto dela compaa
no seperjudi cara demasi ado.
El tema del potenci al demercado con respecto a los productos y segmen-
tos deuna compaa est nti mamente relaci onado con el anli si s del ci clb de
vi da. Un potenci al demercado en aumento i ndi ca que un producto est
pasando a travs delas tres pri meras etapas deci clo devi da. Entrmi nos gene-
raJ estanto la teora del ci clo devi da como la esti maci n del potenci al demer-
cado son elementos quei nfluyen muy seri amente en la toma dedeci si ones
cuando secuesti ona sobresi sedebeo no lanzar al mercado un nuevo produc-
[Qo supri mi r uno quedecli na.
DEFINICIN DE POTENCIAL DE MERCADO
Teri camente el potenci al demercado es el grado ms elevado posi ble de
absorci n deci erto producto por un mercado especi fi co. El i nters recaesobre
la palabra "teri camente
J J
No debeconfundi rse con ventas reales, las cuales
expresan con otra termi nologa a lo queseconoce como "volumen demerca-
do". El volumen demercado -entendi do como una subuni dad del potenci al
demercado- expresa el volumen total deventas durante un peri odo determi -
nado, ei ncluye a todas las compaas quecompi ten en el mi smo segmento .
Cuando el volumen demercado deun ci erto artculo secalcula como el 50%
en trmi nos desu potenci al si gni fi ca quela mi tad del mercado total no ha
si do sati sfecho todava,
DEFINICIN DE VOLUMEN DE MERCADO
El volumen demercado es el volumen real deventas totales deun produc-
to determi nado en un mercado especfi co. Fi nalmente sei ntroduce el trmi no
parti ci paci n en el mercado el cual seuti li za para medi r la penetraci n deuna
compaa en relaci n con el volumen total demercado. Cuando unO delos
productos deuna corporaci n muestra una parti ci paci n en el mercado del
25%, si gni fi ca quela cuarta parte del total deproductos si mi lares vendi dos
durante el mi smo peri odo tuvi eron su ori gen en esa compaa.
DEFINICiN DE PARTICIPACIN EN EL MERCADO
L J parti ci paci n demercado es el volumen real deventas deun producto
deuna compaa expresado en trmi nos devolumen total demercado.

124 CAP. 8. PL ANEAC!N TCTI CA

!;

ANL I SI SDE lOS fACTORES 125
L afigura 8.7 no slo ilustra larelacin entre laparticipacin, el volumen
yel potencial demercado sino tambin resalta lanecesidad demedir estos tres
indicadores para efectos de la planeacin tctica.'
Sepuede apreciar con facilidad Cmoitravs de los aos el volumen de
mercado en rpido aumento sefue aproximando al potencial de mercado, el
cual mantuvo un ritmo de crecimiento ms pausado. Mientras que slo un
tercio del mercado fue apenas cubierto en el primer ao, en la actualidad se
encuentra casi saturado. Ellecwr debera estar consciente deque laentrada de
un nuevo competidor, por ejemplo en el 12" ao, ha deser necesariamente a
expensas de las compaas ya establecidas. Esto conlleva a una decisin
importante por parte de las empresas pblicas con estrategias de expansin,
que depender de:
Ya se ha comentado que es la estimacin del potencial de mercado
actual y fmuro un punto decisivo de lainformacin cuando seconsideran
las posibilidades de movimientos de una empresa: si seentra permanece o
abandona un mercado especficp_ Por desgracia muy pocos procesos depla-
neacin toman en cuenta al potencial debido a la casi insuperable dificul-
tad de calcularlo. Con el fin de deducir cul es el potencial de un producto
es necesario asegurarse primero de su uso principal. Un automvil propie-
dad de lacompaia asignado auno de los gerentes sirve al mismo tiempo a
lacompJ .ii.a y al gerente aS, el automvil es tanto un producto de inver-
sin como de consumo.
L asestimaciones deun potencial demercado tienen poco sentido cuando
no se puede diferenciar de manera suficiente al producto. Esposible que sea
relativamente fcil calcular el potencial demercado decigarrillos, pero el dato
seria depoca ayuda para el productor decierta marca decigarrillos fuertes sin
filtro y deextraligeros de 100 mm. L adiferenciacin suficiente por lo general
est limitada debido a la poca disponibilidad de datos estadisticos.
Cuando una estimacin del potencial de mercado no se puede basar en
d,atos estadsticos secundarios es recomeridable aplicar los dos mewdos de
anlisis siguientes) mostrados en las figuras 8.8 y 8.9
sal cuya participacin en el mercado ha sido trazada parece ser muy satistac-
torio; ~s evidente que durante el periodo de doce aos las ventas de la
compai'lia seelev,lfon ms que al doble sin embargo esto no significa en abso-
luto lo que apenta} ni aun cuando el supuesto xito en el aumento en las
ventas seexprese en trminos devolumen relacionado. L acompaia fue lder
al menos hasta el cuartO ao}pero su partic.ipacin en el mercado sefue con-
trayendo cominuamente desde entonces. Esta es la razn de que las ventas
ascendentes delacompaa no deban ser el nico criterio para medir el xito.
Aunque las ventas seelevaron considerablemente, la figura muestra ms bien
un desarrollo desafortunado en la participacin en el mercado. En una sec-
cin anterior este fenmeno fue denominado nretiro relativofl.J o\ .
ESTIA'JACIN DEL POTENCIAL DE MERCADO
1 (aosj
Volumen
Potenciol
Participacin
Pronslico -----;. +-- Pasado
FIGURA 8.7. Potenciol -volumen- participacin.
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
o
v
l. Si sepueden fiar de una slida organizacin de mercado sin importar
realmente en qu etapa entran al mercado.
2. Si estiman su fuerza de mercadotecnia Como incipiente o muy pobre)
en este caso, lo recomendable sera que buscarn mercados con un potencial
elevado pero con bajo volumen de ventas.
Cuando una compaa descuida tanto al anlisis de volumen corno al
potencial dem~rcado puede sucumbir ante otro peligro latente como el mos-
trado en lafigura previa. El volumen total deventas (enunidades) delaempre-
Anlisis transversal
Enprimer lugar esnecesario definir el trmino I rconsumidor potencial}}ya
que por lo general la gente supone que cada persona es un cliente potencial
pracdcameme de todo. El trmino l/consumidor potencial" se puede aplicar
exclusivamente cuando cumple con dos condiciones:
a l dispone de los ingresos necesarios como para comprar el producto y
bJ se interesa en comprar el producto.
1 Una figura similar ~ prt:st:nta t:n Hill. Wilhdm. MQtk~ting, Haupt, Berna, 1971. It Uno put:dl: hablar sin embargo de una estrategi;a dI : n:tiru relativo slo cuando la rt:duccin de la parti-
cipacin l'1l d mt:rclI do St persigue como propsito y no accidt:ntalmentt:.
--------,. -~.~-_._-
126 CM, 8. PlANEAON TCTICA

Un estudiante puede sentir un deseo inquietante deposeer un Ferrari lti.

mo modelo, pero su bolsillo no lepermite comprarlo. Paraun multimillonario
es posible que ni siquiera valga la pena mencionar el precio del Ferrari pero es
posible que no tenga el menor inters en ser propietario deuno. Enestecaso
l
ni
el estudiante ni el millonario son consumidores potenciales del Ferrari.
127

PNB
{producto nocionol
brutal
per copilO
ANALIS IS DE LOS fAC TOOS
~;;;;:r
~
/::-- Bms;1
~lnd;O
errneo, una comparacin internacional seguramente proporcionara informa-
cin J dicional. Por qu no comparar el potencial de literatura ficcin de los
pasesen vas dedesarrollo con aquellos delospaises industrializados aprecian.
do sus diferentes niveles culturales? Es posible quc sucediera tambin que
en otros pases envias dedesarrollo lasclases deingresos comparables difirieran
en cuanto a su comportamiento de consumo.
Desembolso
per capito
(producto xl
-,-.
,
:: r:
Potenciol
Closes
de ingresos
HiI, Wilelm. Morl:eling. t-b..opI. Berno. 1971.
FIGURA 8.8. Anlisis transversol.'
C onsumo
per copilo
{producto xl
sta es la razn de por qu el anlisis transversal se basa en los actuales
patrones deconsumo en diferemes clases deingresos. El anlisi!: intenta deter-
minar larelacin funcional entre ingresos yconsumo. A cierto nivel deingre-
sos el consumo se incrementa conforme aumentan los ingresos y al final
comienza a estancarse. Sepuede considerar al consumo medido en nivel de
estancamiento como el grado mximo al cual otras cIasesconsumiran si
tuvieran los ingresos necesarios.
9
Comparacin internacional
Hill agrega que el procedimiento transversal slo destaca el comporta.
miento del consumidor actual, por ejemplo el de un cierto pas o de alguna
regin." Sin embargo, existe la posibilidad de que el potencial real sea muy
superior o inferior cuando ciertas circunstancias cambian.
Supngase que una casa editorial pblica en un pas en vas de desarrollo
traza el potencial para literatura de ficcin utilizando el anlisis transver-
sal durante un par deaos. Con el fin depronosticar el desarrollo del potencial
futuro el jefe de mercadotecnia de la editorial podra intentar proyectar una
tendencia con base en datos histricos. Aunque hacerlo as no esenteramente
FIGURA 8.9. C omporacin internacional.
Latrama esan ms compleja cuando sc pretende calcular el potencial de
mercado para mercancas de consumo duraderas o bien para bienes de inver-
sin. Enel caso delos productos duraderos es necesario averiguar las existen.
das totales (por ejemplo hornos de microondasl por clase de ingresos; ade-
ms debe conocerse la vida til promedio para determinar con precisin la
. tasa dereemplazo. Esposible emplear el mismo procedimiento para bienes de
inversin aunque aqu los cambios tecnolgicos y las expectativas econmi-
CIS juegan un papel. muy importan.te.
ESTIMACiN DEL VOLUMEN DE MERCADO
Yaseha descrito previamente al volumen de mercado como un valor real
y tangiblc; as su determinacin y pronstico es ms fcil de realizar que la
estimacin del potencial. El volumen de mercado prevaleciente -de un pro.
dueto homogneo en un segmento definido- puede investigarse en las tres
estaciones de la cadena de ventas con:
9 Estosignific.:atambin queunacompa:l.pu~d~manipular ~nparteel potencial demercado. Al balar
105precios, ms,ente 5ercapaz decompur el prouucto.
10 Vase lollmbitin: Hill, Wilhelm, op. cii.
El productor.
El comerciante.
Los consumidores.

128 CAP, 8. P1ANEACl6N TCTICA

129
Tabl a 8.5. Det er mi naci n del vol umen de mer cado.
Aunque a primera vista cada una de las tres opciones proporcionara la
misma informacin, en realidad sus respuestas difieren muchsimo. Mientras
que esbarato y rpido consultar alos productores, sus opiniones tienden aser
poco especficas, principalmente debido apreguntas incorrectas. El preguntar
alos productores, por ejemplo, por lacapacidad total deproduccin no nece-
sariamente conducira auna estimacin devolumen demercado fidedigna ya
que la capacidad ociosa tendra el efecto de agrandar las cifras. Aun cuando
exclusivamente se considerara el volumen de produccin real
l
en ningn
momento se podra garantizar la venta decada uno de los productos que la
constituyen, en especial cuando se tratara de artculos obsoletos. A ello se
debe que slo setomen en Cuenta las ventas para el clculo del volumen. Tal
vez la manera ms segura, aunque tambin la ms cara, de calcular el tamao
exacto del volumen de mercado sera preguntar simultneamente a los pro-
ductores, al comercio y a los consumidores segn la tabla 8.5.
Productores
Comercio
Consumidores
Estimacin de la participacin
de mercado
Ventas
-exportacin
+importacin.
Compr as
-inventario
lo solamente ventas).
Compras
-inventario
(o solamente consumo}.
1
j
Estimaciones por la gerencia
Ventajas
Se supone que la gerencia de una compaa tiene el horizonte ms
amplio.
Los gerentes estn mejor calificados para juzgar las posibilidades y limita-
ciones de su compaa.
Estn familiarizados con datos macroeconmicos.
Ya que no son necesarias preparaciones estadsticas, los gerentes proporcio-
nan pronsticos rpidos y econmicos.
Con frecuencia, sobre todo en el caso especfico de bienes y servicios} los
gerentes son la nica fuente de informacin.
Desventajas
Los gerentes no se encuentran libres de opiniones subjetivas .
Tienden a modificar sus opiniones.
Prefieren expresar sus estimaciones en trminos cualitativos en lugar de tr-
minos cuantitativos.
Estimaciones por la fuerza de ventas
Ventajas
Los vendedores disponen de informacin directa de los clientes.
Cuando se pregunta a un gran nmero de vendedores, los posibles errores
de estimacin individual se minimizan.
Este mtOdo permite varias vas O combinaciones por ejemplo, por produc-
[D, por jreas, por canales, etctera .
Con frecuencia conocen bien las acciones y el comportamiento de los como
petidores.
La estimacin de la participacin de mercado de una compaa est nti-
mamente relacionada con ladefinicin desus objetivos deventas. Por logene-
ral, seacepta que la gerencia tenga que basar su decisin en un pronstico de
ventas confiable, al menos para el COrtOplazo. Hill 119711 sugiere cuatro
opciones diferentes para estimar ventas futuras .
Estimaciones por la gerencia.
Estimaciones por la fuerza de ventas .
Encuesta con los clientes_
Modelos matemticos.
-----~.._ -_ .._ - -,._..-
Desven tajas
Los venddorcs dependen seriamente de opiniones subjetivas.
Carecen de juicio y sensibilidad econmica en general.
Sus pronsticos son vlidos exclusivamente para periodos cortos.
Encuesta con los clientes
Ventajas
Los clientes proporcionan la informacin ms directa del mercado.
Una encuesta con los clientes refleja con claridad las opiniones, los senti.
mientos, los comportamientos, etctera.
,
I

130 CAP. 8. PLANEAON TCT1CA

Laencuesta permite una gran diversidad de agregaciones.
Desventajas
Este mtodo es el planteamiento que consume mas tiempo y COStO.
Es vlido nicamente para pronsticos de muy COrto plazo.
Modelos matemticos
Ventajas
Los modelos matemticos proporcionan resultados cuantitativamente
exactos.
Son plenamente objetivos.
Pueden manejarse con facilidad y no requieren mucho dempo.
Desventajas
Los modelos matemticos son a veces l/demasiado objetivos/J i es decir, no
pueden tomar en cuenta todas las variables posibles, en especial no conside-
ran los valores ms bien cualitativos, tales como expectativas, sentimientos,
e t c t e r a . J I
Cuando laempresa no dispone del material estadstico bien fundamentado
de periodos previos los clculos se basan en datos insuficientes.
Como el lector pudo apreciar, cada uno delos mtodos expuestos tiene
sus ventajas y desventajas. Aunque el autor est plenamente consciente de
que an las empresas pblicas orientadas hacia el mercado en general hacen
pronsticos slo a baja escala, es recomendable que empleen simultanea-
mente al menos dos de las tcnicas enlistadas con el fin de evitar posibles
errores de estimacin.
Factores macroeconmicosl
2
Nada podra ser ms fcil que formular objetivos, estrategias y tcticas
con base en las fuerzas, las debilidades y las aspiraciones de la compaia.
11 Matem:hietmente 5e puede etlcular el pronstico sobre dos bues diferentes de dalaS. Los valores
anteriores tales como panicipac:ln en el mercado, volumen de venta!, etdtera, simplemente se proyt:m
hacia un fulUro detenninado. Aliado de esto, podra ser conveniente correl.acionar el material estadstico ante.
rior con eSUldlstic:as.ecundariu tales como producto nacional bruto, ingreso!, impuestos, tasas decrecimiento
demo~iflco, o indicadores de ire;s industriales relacionadu.
1El lector sedad cuenta de que el.:milisis de los factores macroeconmlcos ocupa s610una fraccin del
e.pacio dedicado alos I .aCtOrel de mercado. Esto no signUica que ,elln menos importllnte . Los factores macroc.
con6mico. pueden obtenerse ,in embarso a tlllv~S de fuentes sundarias, mientras que pr.icticamentc tOdos
los factores de mercado tienen que ser investiados por l.amisma empresa publica.
..
----_.- ._--_.~~_._._ ... ~,,

I
I
i
4
1

ANLISIS DE LOS F ACTORE S 131

Como las empresas pblicas tienden asobreestimar la proteccin del gobier-
no, con frecuencia son renuentes aexaminar sistemticamente las influencias
macroeconmicasl sta esla razn de que dichas organizaciones por lo gene-
ral ddcrminen planes de accin totalmente ilusorios en trminos de viabili-
dad illJ croecon6rnica .
A diferencia delainvestigacin laboriosa del mercado descrita en laseccin
anterior} el anlisis macroeconmico viene aser ms bien sencillo y rpido_ Al
lado deesto, durante el proceso de recoleccin de indicadores econmicos las
empresas cuentan con cierta clase deventaja competitiva sobre sus contrapar-
tes del sectOr privado. El gobierno siendo propietario delaempresa pblica, es
una fuente ilimitada deinformacin excelente y detallada. Enno pocos casos se
tiene acceso a informacin clasificada exclusivamente para las empresas pbli.
cas, locual por supuesto lesproporciona una enorme ventaja sobre sus compe-
tidores del sector privado. Esto significa tambin que las empresas pblicas no
tienen que investigar por sus propios medios los datos econmicos y que pue-
den basar sus decisiones en fuentes secundarias .
Inflacin
Deuna manera uotra lainflacin toca cualquier actividad empresarial.
En panicular eS[Qse aplica a los pases en vas de desarrollo que tienen o
han tenido tasas deinflacin elevadas. Sin embargo, no siempre es evidente
si la inflacin analizada como un indicador aislado est siendo juzgada por
la gerencia de una empresa pblica como una fuerza positiva o negativa.
Mientras que lainflacin expresada en costos mayores de produccin pue-
da pasarse a los clientes a travs de aumentos proporcionales o muy des-
proporcionados de precios, la inflacin bien podra ser considerada como
una oportunidad. Lo mismo es cierto cuando una empresa pblica ha con.
traido crditOs comerciales u obligaciones a bajas tasas de inters. Sin
embargo, para la mayora de las compaas la inflacin representa clara-
mente un serio problema. A diferencia demuchos otros factores macro eco-
nmicos, una leve subestimacin en la tasa de inflacin puede de inmedia-
to mostrar repercusiones mltiples:
a) Los costos de produccin son ms elevados de )0 previsto; sin ser
posible cargarlos completamente a los precios, a expensas de los
clientes.
bJ Una situacin estanflacionaria I tasa de inflacin elevada y actividad
econmica bajaJ disminuye el volumen de ventas, lo cual trae como
consecuencia que aumenten los inventarios y por ello tambin los
gastos financieros.
eJ Lacompaia podra correr el peligro de descapitalizacin ya que en
tiempos deinflacin las utilidades aparentan ser mayores yen ocasio-
nes sepagan dividendos ficticios; como consecuencia seestrechan los
fondos de reinversin de la compaia.

,
132 CM. 8. f'tANEACI N TCTI CA
"
ANLIS IS DE LOS fACTORE S 133
di Para lasempresas pblicas en paises en vas dedesarrollo y que depen-
dende lasexportaciones apases industrializados con menores tasas de
inflacin, el efecro setransluce en laprdida decompetitividad en los
mercados internacionales, en especial cuando el tipo de cambio no
reflejacorrectamente ladiferencia inflacionaria entre lasdos naciones.
Secoment anteriormente que lasempresas pblicas deberian aprovechar
sus estrechas relaciones con el gobierno para intentar conseguir datos exter.
nos desus superiores. Sin embargo, siempre debera prevalecer cierta precau-
cin al solicitar tal informacin puesto que las estimaciones del tipo d~cam-
bio odelatasa deinflacin son asuntos polticos enextremo delicados. Estaes
la razn de por la que el gobierno con frecuencia subestima deliberadamen-
te la tasa de inflacin esperada y proporciona informacin tendenciosa
incluso asus propias empresas pblicas. Con el fin de operar con pronsti-
cos confiables, la gerencia de las compaas estatales nunca debera titu-
bear en comparar los indicadores del gobierno con los deun par de fuentes
independientes tales como sindicatos, despachos de investigacin econ-
mica, universidades y asociaciones patronales.
Balanza comercial y balanza
de pagos
Para muchos paises en vias dedesarrollo bajo lacarga deuna exorbitante
deuda externa, una orientacin ms agresiva hacia laexportacin parece ser la
nica forma de salvacin. Obviamente un gobierno con problemas financie.
ros considera las propias empresas pblicas como las posibles generadoras de
divisas. Estas empresas son utilizadas con el fin de aliviar la presin en la
balanza depagos. Por desgracia, cuando seestructuran las tcticas deexporta-
cin, la mayor parte de las empresas pblicas olvidan tomar en cuenta las
balmzas de los pases importadores.
Cuando se planea exportar a naciones con balanzas comerciales y/o de
pagos cronolgicamente pasivos, el peligro de restricciones repentinas
deimportacin por parte del pais importador puede nulificar todo el esfuerzo.
Enmuchos paises industrializados el proteccionismo ha ido cobrando fuerza.
Al mismo tiempo, no son unos cuantos los pases en vas de desarrollo
que tratan de Nproteger" a sus propias economas mediante restricciones de
importacin; el impacto ms duro lo experimentan las compaias que depen-
den seriamente de componentes y materias primas importadas. Cuando se
cambia afuentes domsticas generalmente loscostos deproduccin seelevan
y la competitividad declina.
Esteltimo punto debera inclusive convencer alas compaas que traba-
jan exclusivamente con componentes producidos en forma interna deque -al
menos- conozcan a sus principales proveedores; analizar hasta qu punto
depende un proveedor deimportaciones siempre valdr lapena. Una empresa
pblica farmacutica que compra sustancias qumicas aun, proveedor nacio-
nal podrfa ser demasiado vulnerable si este mismo proveedor depende de
importaciones.
y
';" i.
Por OtrOlado, lasbalanzas negativas siempre deberan invitar alas compa-
as aexplorar o aprovocar ladisposicin del gobierno deotorgar incentivos
para exportacin y subsidios para la creacin de una produccin interna.
Producto nacional bruto
Si bien el producto nacional bruto y -en particular- su tasa decrecimien.
to seemplea para medir lasalud de laeconoma, resulta de poco valor para el
proceso de planeacin estratgica, Ms que remitirse al producto nadonal
bruto, una empresa debera interpretar el desarrollo delos productos parciales
en los diferentes sectores industriales. Cuando una empresa pblica opera en
agricultura oen laindustria del servicio, lasestadsticas deestos ramos en par.
ticular ayudan a conformar un plan de accin ms concreto que el que yace
sobre el producto nacional bruto en general.
Un planteamiento an ms orientado hacia el objetivo se obtendra al
comparar el producto deun sector industrial especfico con el indicador regio-
nal. El turismo en terminas nacionales puede mostrar una tendencia ms bien
negativaj sin embargo si se analizaran los desarrollos regionales, es posible
que el turismo fronterizo, por ejemplo estuviera en auge.
Polticas monetaria y
cambiaria
Yaque lacombinacin de inflacin comercio exterior y producto nacio.
nal bruto determina la poltica monetaria y cambiara de un pas, las compa-
as con prstamos importantes siguen de cerca las tendencias de las tasas de
inters internas. Cuando los prstamos provienen de bancos extranjeros se
tiene que analizar la politica de intereses del pas acreedor.
Las empresas privadas as como tambin las empresas pblicas en pases
en vas de desarrollo, han intentado en aos recientes obtener prstamos en
pases con tasas de inters accesibles sin embargo, esto ha venido a ser ms
bien una experiencia amarga. Con frecuencia la devaluacin .de la moneda
nacional ha nulificado los beneficios esperados por las tasas de inters ms
bajas. De hecho, cuando una empresa planea obtener prstamos en el extran.
jero, debeexaminar con mucho cuidado el riesgo que existe respecto al tipo de
cambio. Cuando sepronostican cambios desfavorables, stos tienen que agre.
garse a la tasa de inters nominal ofrecida por la banca extranjera.
Los negocios orientados por entero al mercado nacional en realidad
ponen poca atencin a la poltica cambiaria de su pas y se concentran ms
bien en las tasas de inters internas as como en la evolucin del circulante;
por consiguiente no resulta extrao que se olviden de los impactos interna-
cionales procedentes de otros pases. Con todo y esto el proveedor'o cliente
deuna compaa bien puede ser el ganador oel perdedor delapoltica interna.
cional monetaria y cambiaria. A ello sedebe que lagerencia tenga que analizar
cmo lapolti.ca monetaria exterior podra finalmente afectar a los clientes, a
los proveedores y por supuesto a los competidores.

134

ANAUSI5 DE lOS fACTORE S 135
Ingreso y distribucin de ingreso
El anlisis y pronstico de ingresos per capita ha demostrado ser muy
significativo en general para efectos deplaneadn alargo plazo; sin embar-
go, el ingreso per capita esde menor importancia para laderivacin tctica
a COrtOplazo. Al definir planes de accin, la gerencia debera tener infor.
macin suficiente sobre la distribucin de ingresos, incluyendo l las tasas
marginales de ahorro, de consumo y de inversin. Estas cifras revelan
cunto tiende agastar un segmento actual o futuro en diferentes productos
yclases de servicios. Un conocimiento detallado delos patrones deconsu-
mo de diferentes grupos de ingresos se relaciona directamente con la apli.
cacin y mezcla precisa de los instrumentos de mercadotecnia.
Mercado laboral y relaciones
laborales
Normalmente las empresas pblicas ven con claridad la necesidad de
someter el desarrollo del mercado laboral aun anlisis detallado, con lafinali.
dad de estructurar las tcticas de personal.
Sinembargo, lasempresas pblicas tienen que ser ms cautas quesus simi.
lares del sector privado cuando definen planes deaccin concernientes al perso-
nal. Lasempresas del sector privado interpretaran, por ejemplo, una tasa alta
de desempleo como una oportunidad para conceder incrementos salariales
reducidos; o bien, afrontaran o aun fomentaran con renuencia una rotacin
ascedente depersonal con laesperanza deencontrar con relativa facilidad susti-
tutos calificados en el mercado laboral. IJ Lamisma lgica no necesariamente es
aplicable a tas empresas pblicas en los paises en vas de desarrollo porque el
gobierno central siempre haconsiderado alas empresas asucargo como fuen-
tes deempleo. Ms an, en tiempos dedesempleo elevado, el gobierno depende
muy seriamente de sus empresas pblicas para defender lacausa de preserva-
cin del empleo. Por consiguiente, las tcticas de personal deberan cotejarse
con la poltica gubernamental.
Por otro lado, las tasas de desempleo y subempleo permiten adquirir
un conocimiento profundo de las tendencias de demanda en general. Sin
embargo, las empresas pblicas deben ser privadas y no basar sus decisio.
nes en tasas macro econmicas globales puesto que son demasiado impreci-
sas para laplaneacin tctica de una empresa en particular. Esrecomenda-
ble'que la gerencia seenfoque en las tasas dedesempleo deacuerdo con las
siguientes diferenciaciones:
Cul es la tasa de desempleo a nivel nacional?
Cules son las tasas de desempleo en los diferentes sectores indus-
triales tales como industria pesada, maquiladoras, sector de servi-
cios/ etc.?
Qu tan alto es el desempleo en las diferentes regiones geogrficas'
13 Vll!tl.to! el tema -Rotlldn d~personal- ~n el C;lpitulo 7.
'Cmo ha afectado el desempleo al hombre y a la mujer'
Cul es la tasa de desempleo en los diferentes grupos de edad'
Cmo es el desempleo en las diferentes categoras de empleo tales
amo obreros, eventuales, mandos intermedios, etctera?
El J nJ .lisis y pronostico de cambios estructurales en los patrones de
empleo es igualmente importante para h definicin de tcticas a mediano y
largo plazo. .
~Cmo est evolucionando el nivel educativo de la poblacin?
~Cules son los niveles promedios deescolaridad y deadiestramiento en
un segmento determinado~
iCmo sepuede evaluar ladisposicin que existe para promover laedu-
cacin de adultos para nuevos empleos?
A qu edad promedio entran los jvenes al mercado laboral?
A.qu ed.d promedio los trabajadores se jubilan?
Cul es la actitud general hacia el uabajo'
Qu piensa la poblacin en general acerca de:
-los empleos de tiempo parcial?
- la integracin IJ boraH
- el empleo campan ido?
- los horarios flexibles de uabalo'
- la labor femenil?
zPuede la automatizacin reemplazar al trabajo manual y resolver el
manejo del desempleo estructuraH
Para realizar estas preguntas siempre sedebe tomar en consideracin l los
sindicatos en especial alos que serefieren al propio sector industrial. Loreve-
lador no son solamente sus demandas sino tambin las fluctuaciones en el
nmero de sus miembros.
1J
Gobierno
Cuando el anlisis de los factores del medio ambiente llega alaseccin
que trata acerca del gobierno, l. gerencia de l. empresa pblica invariable-
mente se confunde. Tiene serias dificultades en comprender por qu el
gobierno siendo el propietario de la. empresa pblica est clasificado
como un factor del medio ambiente, el cual es externo. Lagerencia habi .
tualmente argumenta que el accionista de un negocio privado, tampoco
puede ser considerado como una fuerza externa de influencia. Lo ltimo
muestra un malentendido fundamental. Las companas privadas, sin
l~~~;()I\\'(ni~ntedividir d anmsis de lasndaciom:s labonb al menosen tres categoras l. Cules
fueron l;l~;~ract~ristic{s dc: los f;;torn mc:ncion;ldos en la seccin de tnercydo laboral y relacionc:s labora.
lcs hacc cinco aiios; 2. Cmo st' prC51!ntlln en Id;lCtu;llid;d1 3. Como sl:nl su probabl~ d~sarrollo dur;nte
los I'ro~illlos cmco aos!

136 CAP. B. PiANEAClN TCTICA

excepcin, consideran a los accionistas COmo una fuerza del medio
ambiente. Los propietarios de la compaa pueden dar instrucciones pero
la responsabilidad final de la operacin recae en manos de lagerencia de la
empresa. No hay en absoluto razn alguna de por qu esto no pueda apli-
carse tambin en una empresa pblica, Podra sonar duro pero esun hecho
que al gobierno no se le puede adjudicar la responsabilidad directa de su
empresa pblica_ Los nicos responsables son los gerentes de la empresa,
esta es la razn de que el gobierno tenga que ser analizado como un factor
ms entre el resto de factores externos.
Al mismo tiempo, no se puede pasar por alto la influencia del gobierno
sobre sus empresas pblicas puesto que dehecho representan al rgano ejecu-
tivo deuna poltica general. Elloexplica tambin el que las empresas pblicas
estn mucho ms sujetas ardenes gubernamentales externas que las empre-
sas privadas. En trminos deplaneacin estratgica, las empresas pblicas tie-
nen que estar conscientes de su papel como nivel concreto de desagregacin
de cierta voluntad superior. Por consiguiente, la gerencia de una empresa
pblica debe poner una atencin muy especial alos reglamentos, instruccio-
nes ypolticas pblicas gubernamentales con lafinalidad deevitar violaciones
de los objetivos de sus propietarios_"
Esnecesario poner atencin muy en particular alos objetivos y tenden:
cias a largo plazo del gobierno. De nuevo, la gerencia debera distinguir per-
fectamente entre la politica gubernamental local y la centraL
La poltica fiscal del gobierno normalmente tiene alta prioridad en el
anlisis ambiental debido ala diversidad deconsecuencias tcticas involu-
cradas. La estructura. de las reglamentaciones salariales, las leyes sobre
dividendos, las disposiciones legales, la inversin e incentivos para expor-
tacin, etc'j estn directa o indirectamente vinculados a las disposiciones
fiscales.
Adems de los impuestos, las empresas pblicas deberian examinar con
detalle asuntos tales como politica comercial, presupuesto federal ysu compo-
sicin, poltica exterior etctera.
Enparticular alos ojos delaempresa pblica, las medidas politicas secon-
si~erancomo limitaciones en cuanto al proceso de toma de decisiones. Esta
opinin tiene que descartarse como un punto de vista unilateral. Cualquier
accin gUbernamental provoca problemas, pero tambin oportunidades.
C.da una de'las regulaciones siguientes puede apreciarse desde ambos lados,
segn sea la empresa pblica en particular_
Protecdn ambiental.
Proteccin al ,consumidor .
Leyes antimonopolio.
Decretos de libre competencia .
Reglamentacin de precios.
Limitaciones de publicidad.
Restricciones sobre importaciones.
Incentivos para inversin, etctera.
IS Via5e figura 3.1 y figura 10.3

137
Sociedad
Las tendencias y los clmbios sociales tienen la misma importancia para la
deteccin de direcciones y rumbos alargo plazo. Sobre todo en los pases en
vias de desarrollo han de observarse muy de cerca los movimientOs demogr-
ficos.
IO
POBLACiN
Crecimiento.
Estructura de edades.
Nmero de extranjeros.
Poblclcin urbana contra poblacin rural.
o Hogares_
Numero de hogares.
o Tamao promedio de los elementos que componen el hogar.
Pirmide socioeconmica.
ACTIVIDAD
Poblacin activa contra poblacin inactiva.
Distribucin por niveles educativos.
Distribucin por tipos de actividades.
El anlisis defactores sociales debe tambin tratar afondo toda clase de
movimientos sociales as como sus repercusiones particulares. Aunque
estos movimientos normalmente son muy pequeos en trminos de sus
miembros activos, no se puede subestimqr su impacto sobre la opinin
pblica_
A causa de un frecuente malentendido, se menosprecia a las orgaOl
zaciones de consumidores, a los grupos de proteccin ambiental, a las aso-
ciaciones de autoasistencia, o bien a cualquier otra iniciativa cvica como si
fuera una excepcin insignificante. Sin embargo} todos estos grupos espon-
tneos son la expresin visible y organizada de los sentimientos, las opinio-
nes y los prejuicios sociales en general. Con frecuencia estos grupos apuntan
hacia nuevas direcciones a la vez que representan a la mayora tcita .
Tecnologa
De alguna manera resulta sorprendente el darse cuenta de que numero-
sos intentos de planeaCn estratgica en empresas pblicas omiten el cap-
tulo que trata sobre la tecnologa. En algunos casos el trmino tecnologa
16 los puntus siguit:ntt:s dt:bcrian emendast: como un mnimo .absoluto.

138 CAP. 8. PlANF;ACtN TCTI CA

simplemente es mal interpretado por 1 gerencia"piensa en ella corno un ele-
mento interno pero no del medio ambiente. En el contexto actual se com-
prende al termino como tecnologa externa, nuevas tendencias tecnolgicas,
etctera.
El caso ms comn, sin embargo, esque los aleosestndares tecnolgicos
no hayan sido una prioridad en lasempresas pblicas en los paises en vias de
desarrollo. Sloen losaos recientes hapodido observarse un actitud un poco
ms orientada hacia los aspectos tecnolgicos. Enlaactualidad, losserios pro-
blemas que ocasiona ladeuda externa demuchos paises en vas dedesarrollo
son precisamente l<lfuerza que los impulsa abuscar una salvacin <l traves del
fomemo a las exportaciones lo cual, en primer lugar requiere de una mejor
tecnologa con el fin de poder competir en los mercados internacionales.
sta es la razn de por qu las empresas publicas necesitan obtener un
panorama claro de las nuevas tendencia tecnolgicas tanto en su propio pas
..como a nivel internacional. Para ello) es necesario analizar regularmente:
nuevos productos}
nuevos procesas y mtodos de produccin,
tendencias y experiencias con automatizacin en reas tanto producd-
vas corno administrativas,
la utilizacin de- nuevas materias primas,
el empleo de nuevos mecanismos de control
toda clase de disposiciones legales.
Suministros
No hay duda deque cada negocio tiene que asegurar un flujo regular de
suministros. El trmino suministros debe definirse como Naprovisionamicn-
to" en su significado mcisamplio.
Latarea prioritaria consiste en un examen minucioso detodos los bienes
y servicios comprados que forman parte del proceso detransformacin y dis-
tribucion. Sera relevante en el ancilisis la distincin entre:
materias primas,
partes semiterminadas,
maquinaria,
instalaciones,
patentes y know-how}
energa,
mano de obra capacitada}
transporte,
comunicacin,
infraestructura.
Cuando una compaa depende parcial O completamente decomponen.
tes importados es necesario tomar en cuenta tambin la poltica de importa-
cin y los impuestos aduana les.
._ -....._ -_ .-

J

ANliSI S DElOS FACTORES 139
Enalgunos casos resulta ser muy extensa laseccin del anlisis ambiental
referente a suministros. ste es el caso no slo cuando seexaminan los con-
ceptos apenas menCiOniUOSsino tambin cuando el anlisis incluye a cada
lino de los proveedoresl en especial en pocas de carestn prolongada.
Efecto de los factores
del medio ambiente
YasedestJ co al inicio deeste captulo que el anlisis del medio ambiente
debera enfocarse exclusivamente a los elementos que exhiben una repercu-
sin tangible sobre las estrategias y tos objetivos deuna compaa. Sinembar-
go aun bajo la restriccin de este enunciado, el conjunto de factores de
influencia es prcticamente ilimitado tiende a afectar muy seriamente la
mlnsparencia del proceso de planeacin, en especial cuando se incluyen
dem3sildos factores insignificantes y de importancia colateral alos obje.tivos
planeados. Por consiguiente, la gerencia debe enfocarse exclusivamente alas
influencias ambientales que tengan un impacto considerable en los resultados
esperados de un horizonte determinado de la planeaciri.
Aunque lo anterior parece ser obvio, en la practica viene a ser relativa-
mente difcil c;umplirlo porque lagerencia no siempre puede determinar con
precisin los efectos de un factor externo .
A primera vista}por ejemplo un nivel alto de inters tendra laapariencia
deuna influencia negativa y por consiguiente seclasificara como problema.
Sinembargo, un examen cuidadoso tal vez podra mostrar que una tasa alta de
inters no afectara en absoluto a lacompaa. Este sera el caso cuando una
empresa traba.j;autiliznndo un crdito relativamente pequeo bien con nin-
gn prstamo en absoluto, cuando produce mercancas con elasticidad depre-
cios rgida, o bien cU<l.ndolos clientes principales muestran tambin poca sen-
sibilidad respecto a la tasa de inters.
Para cuantificar los efectos sobre los resultados plancados, la gerencia
esta obligada el. entender lareaccin en c:.ldenacausada por un faccor externo.
Latcnicil ms recomendable consiste en el dlculo decorrelaciones entre fac-
tores de influencia y efectos esperados .
Cuando apartir dedatos histricos una compaa concluye que un incre-
memo del 1%en el producto nacional bruto causa un aumento en las ventas
del 0.4%, el productO n<lcional bruto merece una atencin especial durante el
proceso deplaneacin. Por otro lado, el desempleo no debera mencionarse en
el manual de.planeacin despus dehaber descubierto que no afecta alades-
treza delos trabajadores recin contrarados y que su efecto escasi impercepti-
ble en la rotacin de personalJ accidentes y clima de trabajo en general.
YiI que el impacto de factores externos vara de una compaa a otra la
gerencia debe pre_ viamente intentar resolver hasta qu grado los elementos
externos principales por ejemplo los mencionados tI 1 0largo de esta seccin'
podran influir en su operacin.

140
ANLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS
(CAPACIDADESI
,
I

141
Factor de anlisis
FIGURA 8.11. Del anlisis de foctares o lo planeocin tctico (2).
Se puede reducir el esquema 8.10 a la ligura 8.11.
Fuenteexterno
Factor sinimpacto
Fuenteinterno
Factor can impacto
FIGURA 8.10. Del anttsis de loctores o lo planeacin tctico (11.
Factor interno, , '.')':, ~'.- <-Conlendd~16kd\0Ilcp~L ,; t -'ii,<t.~~
_ . ~ . , ,. . '" - .. "', .
Fuer:::o,
,
Cmo mantener uno fuerzo (a carla plazo] o
cmo incrementarlo (o Iorgo plazo).
Debilidad,
,
Cma reducir lo debilidod(o corto plazol o
cmo eliminarlo (o largo plazo).
icficm
Como ya se ha mostrado a travs del anlisis de los factores del medio
ambiente, es muy conveniente subdividir il las capacidades tambin en dife-
rentes grupos, Lamanera ms sencilla podr;:l ser una diferenciacin por areas
funcionales es decir} en mercadotecnia} finanzas: produccin y recursos
humanos. Enel caso deempresas pblicas muy complejas, por ejemplo multi-
nacionales, cada divisin debera tratarse en forma separada.
i
17Quid seriamas conveniente hablar de recursos.
Debilidades
Los factores internos han de clasificarse como fuerzas cuando prometen
ofrecer apoyo positivo a las estrategias.
La compaa habla de fuerzas cuando en forma objetiva una empresa
pblica juzga sus destrezas tecnolgicas como sobresalientes, cuando su per-
sonal est bien capacitado y motivado o cuando ha logrado una gran partici-
pacin en el mercado.
Los pocos ejemplos aqu presentados muestran que una fuerza siempre
proviene deun esfuerzo pasado el cual semanifiesta actualmente. A su vez/la
fuerza desemboca en la formulacin deuna tctica; si setienen las estrategias
en mente} latctica responde alapregunta decmo mantener o incrementar
una fuerza.
Fuerzas
J unto con las influencias del medio ambiente, las caractersticas internas
de una compaa conducen directamente a la planeacin tctica. Por otro
lado, hasta cierto punto las capacidades representan lo contrario de los ele.
mentas externos.
Las capacidades son cualidades y particularidades internas, las cuales
r~unidas conforman el carcter deuna compaia.. Esta definicin deStclCa la
palabra /linternas
/
} exactamente como la palabra "externos'l permaneci
recalcada durante la elucidacin de los factOres del medio ambiente. Esto
conduce alaconclusin deque una compaia puede plenamente controlar
sus capacidades.
l
'
Otra similitud con los factores ambientales esladiferenciacin en capaci-
dades con influencias positivas {fuerzasl y negativas {debilidadesl.
Locontrario delas fuerzas sedenomina debilidades las cuales, tienen un
efecto negativo sobre los objetivos y estrategias.
Una organizacin de ventas inadecuada, la dependencia exclusiva de un
proveedor, una sucesin administrativa poco clara para las posiciones clave,
instalaciones obsoletas o un flujo deefectivo crnicamente bajo son debilida-
des con consecuencias negativas.
Denuevo los ejemplos muestran que las debilidades tuvieron su origen en
errores y omisiones pasados. Latctica que resulta deuna debilidad responde
a la pregunta de cmo disminuir o eliminar la debilidad.
Lafigura 8.10 muestra cmo llegar apartir del anlisis auna planeacin
tctica.
1,IlI'rccisamenle en el mumenIU en lIue un empres;) publica haya suprimidu el CoIpitulo que versa sobre
polilicas Sdecir, cU;lndo hayan tr,lIlado In polrticas a ravsdel proccdimienlO de planeacin tctica despucs
d haber acepuJ o lasrecoll1t'ndaciont's dI: este capitulo como si fut'ran las de un cunsultor, enconlrarn 13 feli.
cidad (["'tn;), Relmente nu sucl:de nada, exceplU que se han libmdo de una camisa de fuerza,
Seinvita al lector <l retener en mente lasiguiente sugerencia al abrir lapr-
xima \'r.,?Zel capitulo depoltica. Yaque las polticas y las tcticas se originaron
de la misma m<1nera, ipor qu no olvidarse por completo de las polticasr Si
<l.casosurgiera l a necesidad dedefinirlas, seguramente segeneraran por s mis-
mas en laseccin detcticas con una ventaja gigante: estarian vigentes por un
ao exclusivamente, Si el problema la debilidad no se hubieran eliminado
por emcro, apareceran de nuevo en el siguiente ciclo de pbneacin. Sin
emb<1rgo, si la situacin Yil no requiriera ms de 1<1 tctica, simplemente se
suprimira y con ello, de un golpe, este procedimiento elirnin<1rapolticas
obsolet<l.sy entorpecedoras de la accin.l.<

14~
POLTICAS INMORTALES
Como el lector ya habr notado, este libro se centra exclusivamente en
cinco niveles de planeacin: misin} estrategias, tcticas, proyectos y pasos.
Por supuesto, si seconsidera conveniente, una empresa pblica puede adicio-
nar ms niveles intermedios. Sin embargo, se debe tener mucho cuidado al
incluir una seccin separada para IIpoliticas", Dehecho}el amor del libro reco-
mienda muy en especial no hablar de polticas.
Las polticas se pueden definir como guas generales} instrucciones}
regloi:ls,acuerdos o normas. Habitualmente las polticas se formulan cuando la
gerencia desea poner en orden deuna vez por todas una situacin indeseable;
sta es la razn de que las polticas tpicas} encontradas prcticamente en
[Odoslos manuales deplaneacin que incluyen esta seccin, seperfilen como
lo siguiente:
el 35% de la fuerza de trabajo total debe ser femer,ina,
ningn credito debe pasar de los 60 das,
el personal no puede ser promovido ms de una vez en dos aos,
los aprendices para gerencias deben ser solteros,
No hay motivo para dudar que polticas como stas tuvieron una justifi-
cacin cuando fueron formuladas; uno puede imaginar con facilidad asdefi-
ciencias particulares que se trataron de enmendar.
Hasta este punto no se puede criticar la inclusin de una seccin sobre
poltica. El problema comienza cuando las revisiones anuales invariablemen-
te sesaltan el captulo referente l polticas, mientras nadie cuestiona que el
manual deplaneacin tiene que ser revisado y rediseado, laseccin referente
a polticas permanece inalterada, excepto para agregar nuevas polticas por
supuesto. El argumento para no examinar las polticas del ao anterior es
siempre el mismo: se consideran corno algo eterno, incuestionable y perpe.
tUD, hasta el punto en que, despes deunos cuantos aos, nadie seacuerda de
su justificacin original.
Todava esa falta de comprensin para las polticas perpetuas podra
considerarse un peligro. Lo que en realidad las hace tan peligrosa es su
carcter aparentemente intocable. Una poltica vlida en cieno momento
afecta en forma negativa alos resultados una vez que ha perdido su justifi-
cacin, lo cual de hecho es lo que pasa con cada una delas polticas tarde o
temprano puesto que las circunstancias cambian y las polticas permane.
cen inalteradas.
La formulacin de polticas representa una trampa autoimpuesta que se
puede evitar con facilidad. Como ya se indic, la definicin de una poltica
sebasaen un problema ouna debilidad. Enesteaspecto laspolticas seasemejan
fuertemente alastcticas; dehecho laspolticas y lastcticas segeneran exacta-
mente delamisma manera. Sinembargo, ladiferencia estriba en que las tacti-
cas seexaminan} sustituyen y reformulan durante larevisin anual del proce-
so deplaneacin, pero con las polticas no sucede lo mismo. A ello sedebeque
las polticas tiendan ahacerse obsoletas mientras que las tcticas son comple-
tamente flexibles.

,
1
1
' "
P QtiTlCAS INrvlORTALES 143

9
P l aneadn
a corto, medi ano y l argo pl azos
El examen de l os factores externos e i nternos de l a compaa en el captu-
l o anteri or se haba basado fundamental mente en datos hi stri cos y presen-
tes. La recopi l aci n de estos el ementos y suarmoni zaci n con l as estrategi as y
objeti vos de l a empresa proporci ona en pri mer i nstanci a un retrato de l a si tua-
ci n preval eci ente en l a i nsti tuci n.
Hay que subray ar si n embargo que el resul tante marco tcti co descri to
ms arri ba est l i mi tado pri mordi al mente a una pl aneaci n a corto pl azo.
P or l o tantol se defi ne el trmi no l /cono pl azo" como .una pl aneaci n ope-
rati va de hori zonte anual . Incl usi ve en pocas de i ncerti dumbre econmi ca
se puede consi derar a un peri odo de 12meses como rel ati vamente establ e y
bastante predeci bl e.
En cambi o por razones obvi as, una pl aneaci n para al canzar medi anos o
l argos pl azos no se puede deri var si mpl emente de l os datos sufi ci entes para 12
meses. El grado de i ncerti dumbre respecto al desarrol l o esperado crece en l a
mi sma medi da que el l apso pl aneado.
Se puede observar que l as empresas pbl i cas tratan de contrarrestar estas
di fi cul tades a travs de uno de l os dos si gui entes cami nos:
l . En uno de l os ca.sos, l os gerentes se si enten i ncapaces de pronosti car
ms al l de l a barrera anual y se l i mi tan estri ctamente a un proceso de pl anea-
ci n a COrto pl azo. Al trmi no del ao comparan l os objeti vos ori gi nal es con
l os resul tados real es y di scutensubsecuentemente el si gui ente ci cl o de pl anea-
ci n. Esto representa un procedi mi ento extremadamente cautel oso que pro.
duce/ por l o regul ar poca vari aci n entre objeti vos y resul tados. Si n embargo
di chos resul tados pueden ser i gual mente de corto pl azo, puestO que fueron
basados en un hori zonte de sol amente 12meses tambi n. Un enfoque repeti -
ti vo de pl aneaci n a COrto pl azo venda l os ojos de l os di ri gentes. No somete-
rn a l a compai a a cambi os estratgi cos de l argo al cance, puesto que nadi e
expl ora ms al l de l a barrera anual .
2. En el otro caso, parece que l a di recci n opt por un procedi mi ento a
l argo pl azo al pensar en di mensi ones de cuatro, ci nco O sei s aos. Lo que
144

OllEROS DE PlAZO 145

ap,l I'cnra ,1pri mera vi sta un autnti co esfuerzo de l argo pl J .zo frecuente-
mem~ re~i Uhaser poco ms que una copi a de l os l i neami entOs gubernamen-
t<l l es. por ei empl o, de un peri odo presi denci al . Tampoco se puede obtener
una pl aneaci n al argo pl azo especi fi ca y hecha a 1<1medi da de una empresa
pbl i ca, al copi ar l os pronsti cos y objeti vos gl obal es del gobi erno.
\,7i ngu!1Ode l os dos procedi mi entos merece ser cal i fi cJ do como un amn.
ti co t'nfoque de l argo pl azo. El pri mer caso es demasi ado restri ngi do y el
se~l l njo se fundl l nenW en metas externas o i l usi ones.
Li bi bl i ogr<.l fl sobre pl aneaci n estratgi ca i nsi ste en el aborar si mul t.
ne<l .l l 1l 'l HC pl anes de COrto, m.edi ano y l argo pl azo, l o que no se puede cri 'tcar
,
puesto que l a may ora de l os autores sugi ere un si stema especi al para cada uno
de l os hori ::onres, pero l os di ri gentes natural mente se desani man. Las si gui en-
tes n~~l $i nrem,l 11 resol ver este probl ema al sugeri r combi naci ones de aspec.
ros .1(ono. medi ;Il 1O y l l l 'go pl azo en un sol o si stema.
CRITERIOS DE P LAZO
En pri mer.l i nswnci a es necesari o defi ni r l os rangos menci onados.
;'vl uchos .1UtofeS proponen l o si gui ente:
cono pl azo p.l fa un <.\o
mcdi ;l no phi ZO para dos o tres aI10Sy
h. 1";.;o pl azo paf1 ci nco o m<s <l i l os.
Un,l ~scal ,l tan rgi d<.l l i terahneme i nvi t~l <l cometer graves errores de pl a-
neacl n. P <l J "<} una empresa publ i ca en el ramo texti l 12meses pueden mostrar
un carci c[cr de medi no pl zo mi entras que ci nco aos si gni fi ca defi ni ti va-
mel l t~ un cnno pl <.IZOpara una pl anta termoel ctri ca.
No exi ste una recet uni versal en CUJ nro a l a determi naci n de l os di s-
ti ntos rangos de ti empo. Cada compaJ paraestatal est obl i gada a cuanti -
f!c:l rl a duraci n de un peri odo COrto, medi ano o l argo de acuerdo con su
ramo de negoci o. Lel cuanti fi caci n es, a su vez una funci n de l a predi cti -
bi l i dad del ambi ente empresari al como se muestra en el cuadro 9.1. Cuan-
do se <l ci l i ta .1 l os gerentes de una determi nada empresa pbl i ca pronosti -
car l a gran may ora de sus factores de! medi o ambi ente hasta un l mi te de
t 8 meses, representa el COrto pl azo con creci ente i ncerti dumbre l os di rec-
ti vos h,abl ari ,l Il de medi l no y l argo pl azo.
Llfi guro.!9.1 i ndi ca que l a confi abi l i dad de l os pronsti cos, supuestos y
esti maci ones decrece al ampl i ar el hori zonte de ti empo. El ri esgo de fracasar
HUment. len l a medi d.l en que se al eja el al cance de l a pl aneaci n. Esto suena a
una i nvi taci n de pl anear sl o para peri odos reduci dos o de empl ear l os tres
di ferentes procedi mi entos menci onados. Ambos enfoques i mpi den obtener
resul tl l dos a l argo pl l l ZO. El pel i gro se puede evi tar fci l mente medi ante un
proceso de pl aneaci n revol vente en el cual se combi nan armni camente l os
,Ispecros de conol medi ano y l argo pl azos.
PLAMACIN REVOtvENTE 147

El sistema revolvenre omite conscientemente planes operativos deaccin

alargo plazo y seconcentra ms bien en lamisin y las estrategias alargo pla-
zo. Conforme seacerque laplaneacin alaactualidad seaumenta el grado de
detalle de los contenidos.
AOS
Aos
5
5
4
4
3
3
2
2
FIGURA 9.2. Ploneocin revolvente. 1e' 01"10.
Misin
X X X X X
Estrategias X X X X
T6eticos X X X
Proyeelos X X
Posos X
o
Corno se habia expresado en el capculo sobre planeacin de la misin
conviene determinar lamisin corporativa con validez para un periodo largo.
Si la misin semodifica o cambia varIas veces en pocos aos
l
es preferible no
tenerla; lo mismo ocurre con las estrategias: una compaa slo puede some-
terse a un cambio estratgico si cuenta con estrategias a largo plazo.
Lafigura 9.2 demuestra precisamente esto. Laempresa sigue una misin y
estrategias delargo alcance. Laconstatacin dePeter Drucker (Drucker 1973)
segn lacual stas significan compromisos delargo plazo con inicio en el pre.
sente, sepuede apreciar en lagrfica. El primer ao muestra un proceso depla-
neacin a COrtOplazo completamente elaborado, incluyendo los cinco ele-
mentos misin estrategias, tcticas, proyectos y pasos. Para el segundo ao
seomitieron los pasos al igual que los proyectos en el tercer ao y las tcticas
en el Cuarto. Existen dos razones para omitir dichos elementos:
f
f
,
,
Rango Factores de medio ambiente y variable.
Cono
Factores y variables predecibles; no se esperan cambios,
pronsticos considerarlos confiables.
Factores y variables predecibles, pero bajo condiciones
Mediano
probabilsticas; pueden ocurrir cambios y los pronsticos pueden
variar considerablemente.
Factores y variables casi impredecibles. Todo puede cambiar
Largo
sustancialmente y los pronsticos no son confiables o ni
,
siquiera existen.
146
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Aos

CUADRO 9.1:- Criterios de corto, mediano y lorgo plazos.

Predictibilidad
FIGURA 9.1. Tiempo y predictibilidod.
PLANEACIN REVOLVENTE
El primer paso consiste en la definicin de los distintos rangos detiempo
conforme alas sugerencias del cuadro 9.1. Loque realmente importa eslafija-
cin del horizonte delargo plazo. Supongamos que una empresa pblica consi.
dera cinco aos como largo plazo. Incluso en un ambiente estable sera difcil
estimar todos los pasos deplanescin como son los planes detrabajo, subobje.
tivos y metas secundarias hasta el ltimo detalle para un periodo decinco aos.
l. Los pasos y proyectos son de trmino cono, es decir de tipo operativo
con un tramo de vida relativamente reducido. Una vez logrados sern susti-
tuidos por nuevos.
2. Aparre delo anterior, sera algo irreal el planear pasos que sellevarn a
cabo en cinco aos o ms. Un paso no sepuede planear confiablemente con
tanta anticipacin.
Sin embargo, la figura 9.2 no debera conducir al malentendido segn el
cual las estrategias permaneceran totalmente estables durante un periodo
decuatro aos. Dehecho, larevisin deun sistema deplanea cinrevolvente
redefine completamente los elementos en su totalidad. Lafigura 9.3 indica
lo que tiene que suceder despus del primer ao.

148 149
1 Los sigui~nles puntos rcprcseman un mnimo absolutu.
Una vez ponderados los resultados del primer ao, seestablece un" pi".
neacin revolvente acinco aos totalmente nueva, como si fuerJ por primer.l
vez. Es en absoluto insuficiente agregar simplemente el sexto <tilo. En la
mayora de los casos los elementos fundamentales de larRa plazo como
misin y estrategias siguen siendo las mismas pero si requieren una refonnu-
lacin, este sera el momento de efectuarlo.
Las ventajas de un procedimiento revolveme son obvias:
l
Combina los elementos de corto, mediano y largo plazo.
Existe un solo proceso de planeacin para los diferentes horizontes de
tiempo.
Los directivos estn obligados a ver ms a.llde la.barrera operativ.l a
corto plazo y se les estim\lla. a pensar estratgicamente.
Las revisiones y a.justes peridicos eliminan en gr~1nmedida los errores
de planeacin,
Lafigura 9.4 exhibe un formato idneo para recopilar datos histricos y
futuros cuantificados. El mismo form<1to~stil para listar objetivos estratgi-
cos y metas como ejemplifica la figura 9.5.
Al concentrarse nica.mente en 1<1planeacin a largo plazo, se puede
olvidar el otro extremo/ es decir, los aspectos decorta dumcin. Enocasio-
nes/ los directivos consideran alos factores del medio ambiente y los obje-
tivos aun ao Como demasiado generales y poco tangibles de hecho, carc-
ce de sentido para propsitos puramente operativos. Si una instalacin
turstica formula un incremento del 12% de ocupacin como meta anual.
Entrminos de un promedio por ao, lo anterior puede ser un objetivo per-
fecto/ pero no toma en consideracin las fluctuaciones estacionales tpicas
del ramo hotelero. Por lo tamo/ conviene subdividir el promedio anual en
metas trimestrales o mensuales.
Lafigura 9.6 procura una adecuada hoja detrabajo al indicar los objetivos
anuales junto can lasmetas mensuales y por lo tanto permite un control cons.
tante y ajustes flexibles,
Misin X X X X X X
Estrotegias X X X X X
T oclieas X X X X
Proyectos X X X
Posos X X
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FI GURA 9.3. Ploneoci(\ revolvente, 2:. ao.
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2 Ao Ao 1"
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FIGURA 9.5. Formato puro oblelivos estratgicos.
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.' *t'tfIlJ!Jt . ni tli L*jt:nl(~.
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1,T;!!j!,~:'ll".{:,'r&,' '-, ~- ',:>: ':".' ~.
~~i<).1~~~i!i'i: ...J W r.SO:\.;i,',l;< :'~j" 1
~I.~;.,t.,,:Dlrecc''''n' - .
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;d ;;.', . 'lGerenclQ:.':.' }, 1 .,_
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- '
..;:'.;~~~~;ti~r:t~
",., l. Obietivo s:'esttOrfQft~~~.~~,~~
.
Ao
Objetivos
00'. Enero Febrero Mcuzo Abe
Moyo J unio J ulio Agoslo Sepliembre Octubre Noviembre Diciembre

FIGURA 9.6. Formato poro obetivos estratgicos.

'"

10
Q ui n se encarga
de l a pl aneaci n estratgi ca?
Al consul tar l a bi bl i ografa para saber qui n es responsabl e de l a pi ".
neaci n puede proporci onar casi cual qui er respuesta teri camente posi bl e.
Una seri e de autores consi dera a l a pl aneaci n como una responsabi l i dad
pri mordi al de l os ejecuti vos del ni vel ms el evado. Esto, si n duda} sugi ere
l a i dea. de que l a pl aneaci n se real i za excl usi vamente en el ni vel admi ni s-
trati vo ms al to} mi entras que otros ni vel es i errqui cos -sobre todo 10$
ni vel es operati vos- se excl uyen. M::san, uno ti ende a penSl r que estos
ejecuti vos pl anean en forma conjunta o como un equi po. Otros autores
confi eren a un ejecuti vo especi al i zado l a responsabi l i dad de l a pl aneaci n
de l a corporaci n tambi n se menci onan comi si ones especfi cas. En cam-
bi o, Otros autores sugi eren asesores y cO'osul tores externos, mi entras que
tOdava un l ti mo grupo asi gna l a responsabi l i dad de l a pl aneaci n" todo;
l os mi embros de una organi zaci n.
Al anal i zar tal es enfoques di ferentes, uno puede concl ui r que l a di versi -
dad comentada no es ms que otro i ndi ci o de l a fal ta de defi ni ci n que por l o
general caracteri za a l a bi bl i ografa que versa sobre l a pl aneaci n estratgi ca,
Es cjeno que tal i nterpretaci n es en Pl rtc correcta, pero carece de una. expl i -
caci n bsi ca. La asi gnaci n uni l ateral de l a responsabi l i dad de 1<1 pl me<1ci n
a una al ta gerenci a, un comi t o un ni vel jerrqui co, habl a mas bi en de un
mal entendi do bsi co de l a natural eza y fi nal i dades de l a,pl aneaci n estra-
tgi ca.'
La pl aneaci n no debera mal i nrerpretarse como una tcni ca, No puede
haber un rea funci onal de pl aneaci n cuyos mi embros se consi deren encaro
gados de l a mi sma. Sobre todo durante l a l ti ma dcada en Estados Uni dos, l a
pl aneaci n estratgi ca fue consi derada un rea funci onal nueva y con el l o
anti ci p su propi o fracaso. Adems, ai sl ar a l a pl aneaci n en un rea funci o-
nal separada conduce a l a concl usi n errnea de que al gunos pl anean mi en-
tras otros l l evan a cabo lo pl aneado_ La pl aneaci n deber<l Cl r<l cteri zafun
modo de pensar y, al menos desde el punto de vi sta de sus el ementos fi l osfi -
1 Lu EP nI) ~Hl i hr~I.h:l ;sl ~ mol cntendi l l ocol l w l l 1UI;~tr;IdCHuJ i o crnpi l 'kol 'n d ~,IJ l i (ul oo 11. EI\ 1':1I.l i .
cul l l r comp.uc l a secci n ~Q ui n d~termn~ rC:l 1ment~d (;onl eni du \k' l a phm~,l dl l ~~tr:l l .::k:l :
152
---------- . _ - ~

OL1EN SEEN(ARGA DEl A Pl ANEA(l rn~ 153
COS, I2S mi s hi en un asunto del esti l o de l i derazgo y, fi nal menre, de 1,,1cul tura
or~i .l r:::l con1l de una compai 1<l .
Lo anreri or escl arece que uno no puede conferi r l a. responsabi l i dad de
cstabl t'cer y ejecutar l os pl anes a i ndi vi duos, reas funci on<\l es o ni vel es jeri r-
qui cos, La responsabi l i dad fi nal corresponde <l l as perSOl 1cl Sque i ntegran l a
comp-Ii a, si empre y cuando se encuel Hren vi ncul adas de al guna manera al
pro~r~so y mejorami ento de su propi ;l re.1de trabajo, AS, l a responsabi l i dl d
de 1.1pl i l l l eaci n recae sobre cada mi embro de l a compal i a 0, expresado en tr-
mi no;.; abstractos, sobre l a comp.1a C01110 un todo.!
Parece que hast<l ahof<l est<l i de. 1ha si do comprendi da sl o por l l scampa-
i i .i as i aponesas, Si n embl r~o, l os ejecut\-os de Otros pai ses, parti cul armente en
empresas pbl i cas consi dcrl n i mposi bl es l a pl aneaci n y el proceso de toml
de deci si ones en todos l os ni vel es i errqui cos. En su opi ni n, un ni vel supe-
ri or el e l a EP deci de l o que debe l l l cerse en l os ni vel es i nferi ores. Ms aun, 1<1.
pl J n~l ci jn se del ega preferentemente a un e.jecuti vo especi al i zado antes de
emrtu al proceso de adopci n de deci si ones, De hecho casi toda l a bi bl i ografa
se basa en e:,t::lre1<l ci ntri <l ngul ar; es deci r, en l a pl ancaci n, l a ejecuci n y el
COntrol . Pero esras si mpl emente son Ctl paScronol gi cas y no pueden en s
mi :)}nsser cri ri C<Idas,Los probl emas surgen cuando se <l si gna un ci rcul o di fe-
rentc de l 'speci al i s[;l s a cada una de estas e[l pas.
. ~. Ipruct?der as, se descui dan dos hechos bsi cos: en hi prcti ca no se
obscrv1que una persona l l eve a cabo l o que otr<1hl pl cl nedo, ni que ambas
seal l ~Up~J Y1Sl das por una tercera enci .l rg. l da dd control . La pl l l 1cl ci n,l a cje-
cuci n y el control son funci ones que, en 1.1i nmensa m,l yori <l de l os C. l SOS, se
enCUtntr:l l l combi nl das en una 501. 1persona o en un . luni dad de pl ancaci on
dadl ..Q ui enes p\;l l 1c.1l 1tendrn que ejecutar y l l evar el control ; si un.I EP no
reconoce l a combi naci n de estas tres funci ones en una persona oen una uni -
dl d de pl . mcaci on, no puede esperar que bISuni dades operati vas se i denti fi -
quen con l os rl l l 1es, esto es, con sus t,UC<.l S.
En este ti po de org.l Il i zaci n el gri l do de moti vaci n por l o gencw[ es muy
bajo. Una .:i cparaci on funci onal de 1. 1 pl anel ci ou, l a ejecuci on y el control
en rganos di ferentes o i ndependi entes normal mente es un si gno de i nmadu-
rez ol ",l 1;ani z<l ci onal profundame.nte <l l Tai gi 1d:1.
PUl 'otro l ado, l l gun . l s personas o uni d<l des de pl aneaci n obvi amente se
dedi c:l I1 ms i ~)[ensarnente a l a pi <l l 1eci n que otras. Luego hay uni dades
que por 11nawral ezi l de su trabajo se consagran a l abores de control , mi en-
tras que otras son pri mordi al mente operati vas.
Se puede deduci r l a regl a si gui ente: como se puede apreci ar en l a fi gur,
10,1, l superi or jermqui a de persona o uni dad, ffi i :l yor sera su parti ci paci n
en l a pl ,mcl ci 6n y, en contraste, se reduci d su parti ci paci n di recta en
Ctl <l ntol ejecuci n operati va, A ni vel es jerarqui cos i nferi ores predomi na-
ni n operaci n y ejecuci n, pero por supuestO no se puede habl ar de 11n,l
. l Usenci a de pl aneaci n.
~El nr'l r m;i s l rl :(l l l ;nt~ cOl l si stl .':n (kpt1si ur d~l J l l l l ;l 1i du dt: J :l pl :ml ';I(i un Cl l l l l ;l l l O~dd l 's\at J l ' pl :l l l l 'n-
('ti n ,k l a CIl l 'pl Ir:l dti l l . Ol 'b.col l l 1fendCT5c qUl ' dl 'i cl :u{i ,'u dc pl :l l 1C;l ci on tkl l l ; 4UC~(J vrdi l 1;l r J u~t..si unz"s
~l >hr,' pl :l Il I;:ICi l l , PWI.l 'cr Ul l ~~~trtl l ;tur:J , n::COkCt,l f d:l t'IS y ol ')!,\ni z,l r una cl Il tl l ra dI; pl :l l l c,l ,;i n. Pt:rv l 'HI.'
i n'cti \,l l 1l 1l l ~;1 ,khl ' 1'I:l I\l 'l r 1;1fmunl ut' 1:1!,;ol l l p:m:l l l ;u;l l l t1n el ~l 'l l ,Il ;l l Ibk(i l 'o~, t"st\,, pnl 11:IIl t:(I;l ':i n ~nm"
)IIY", I'.-ru n(l ~I'Il 1(\\,hk(i l '\l S dI; 4l Li ~l l l ;~sl ;)UpCl l h.'l o) l l n .l dn ,\(;:I[,U.V';:Isl 'l :l Inhi ~'111:1'l 'cdl l .l dt.';Il 'tul u 10
l .J uc tLl I,1 :Icau dcl l 'l l ;l .:tl l i l "<I tk j1I;l nl .:wi Ol .

155 l..K\lIDADE S DE P LANE AON
niveles jerrquicamente inferiores.
J
Esto incluye alaplaneacin ydehecho as
puede ser considerada la descentralizacin, precisamente como una conse-
cuencia. Hasta dnde una compaa pblica delega y descentraliza sus activi-
dades depende principalmente de su cultura organizacional y debe ser deter-
minado en cada caso individual por quienes toman las decisiones en el nivel
inmediato superior. Las deliberaciones siguientes han de comprenderse en
este sentido. Independiente alaprofundidad que una EPpuede desear dar asu
planeacin estratgica, sedeben respetar algunas reglas para obtener una pla-
neacin sin contradicciones en los diferentes niveles jerrquicos.
-
Operacin
lejecucin)
Nivel ierrquico
Alto Bajo
FIGURA 10.1. P laneacin contra ejecuci6n. I UNIDADES DE PLANEACIN
Conceptos
[ploneocin)
154
r
.} Comprese t:1capilUlo 7 con la seccin qut." trata aCl:rcaJ e la. ubiC<lcin dd poot:r.
. Disponen de la,informacin necesaria concerniente a las dems reas
funcionales de la misma unidad.
Laidea de una unidad de planeacin puede aplicarse aeste diagrama y a
sus cinco miembros:
P roduccin Mercodalecnio
Gerente general
FIGURA 10.2. Unidad de ploneocin.
Recursos humanos
Se entiende por unidades de planeacin a grupos cuyos miembros:
tienen una relacin jerrquica directa gerente general ygerente depro-
duccin)
seencuentran incorporados en un rea de responsabilidad (un departa-
mento).
El ejemplo ms sencillo se muestra en la figura 10.2
Ellos conjuntamente determinan la planeacin para su rea.
Ellos conjuntamente son responsables de los resultados.
Destaca lapalabra Nconjuntamente
ll
El gerente de produccin de ningu-
na manera representa de manera exclusiva el rea de produccin. El debe ser
responsable de toda la unidad de planeacin, junto con las dems reas iun-
cionales.
Una determinacin armoniosa de los objetivos y la formulacin de la
estrategia slo puede conseguirse si los miembros:
o. ,
Una explicacin para la disminucin de la intensidad de planeacin al
descender los niveles jerrquicos esel volumen creciente dedirectrices ypol-
ticas restrictivas desde el nivel superior. A medida en que se desciende en el
nivel jerrquico, el nmero delimitaciones externas crece, reduciendo el gra-
do delibertad deuna unidad deplaneacin. Esto sehace an ms evidente en
empresas pblicas en paises en desarrollo donde el gobierno considera asus
unidades como rganos ejecutivos de su poltica econmica.
Sinembargo, esta observacin no nos conducira alapobre interpretacin
comentada de que la planeacin se lleva acabo "arriba" y la ejecucin I/aba-
jau. Como semuestra en lafigura 10.1, cada nivel jerrquico contiene funcio-
nes tanto de planeacin como ejecucin ms aun, la misma figura no deja
lugar aduda en cuanto alainseparabilidad delaplaneacin y laejeuccin. La
combinacin de ambas funciones define una posicin administrativa.
Por otro lado, es obvio que el contenido estratgico de las decisiones
decrece conforme sedesciende en los niveles jerrquicos. Losestratos bajos se
concentran ms en laplaneacin operativa. Esto muestra tambin que lapla-
neacin abarca cada una de las posiciones en una organizacin en todos los
niveles con diferentes grados de intensidad. Si esto no sucediera as uno no
podra hablar de un sistema completo de planeacin.
Esterequerimiento sin duda tiene sus limitaciones prcticas. lEs realmen-
tenecesario para toda una compaa planear desde sudirector administrativo
hasta el ltimo desus trabajadores temporales? No sevuelve esta clasedepla-
neacin demasiado gravosa o burocrtica? z N o corre uno el riesgo deplanear
por planear, olvidndose de la ejecucin?
Aunque estas dudas en apariencia parecen lgicas, las rplicas que las
cor;npaas japonesas ofrecen resultan igualmente lgicas. Por otrO lado, es
realmente dificil esperar una planeacin total al estilo japons en compaias
pblicas en los pases en vas dedesarrollo. Laestructura deplaneaci6n jerr-
quicamente ms profunda seenCuentra generalmente en aquellas EP con un
alto grado de descentralizacin. Sin embargo, una mayor responsabilidad de
planeacin en los niveles inferiores no estanto un resultado deladescentrali-
zacin como se dice con frecuencia, sino ms bien una consecuencia de la
delegacin que precede a la descentralizacin. Ladescentralizacin implica
por lo pronto el deseo detransferir tareas, responsabilidades y obligaciones a
~N.~I----------------------------
156

CAP. 10. ~Q'J I.J SEENCARe-ADElA ~.~NE,:.,:;' .. :X'~

Pueden participm en el proceso de toma de decisiones en !lS eas de
responsabilidad del resto de los miembros.
t

, ..,

157
~~
'tJ
o

De eStil manera se incrementa el potencia! de argumentacin para (Odos

los participantes. Sin embargo, debe comprenderse que los obietivos, los
resultados y laresponsabilidad implcita no pueden recaer sobre un individuo
sino que debera atribuirse mas bien J I grupo como un todo.
Si sedesea llevar laplaneacin aniveles jerarquicos ms bajos, sedebe res-
petar el siguieme mec~mismo pi:tra evitar una doble planeacil1 armonizar los
objetivos y apoY i:l.r a las unidades de phll1eacin en los niveles superiores, e
informar y orientar a los niveles de planecl.cinjerJ .rqicameme inferiores.
De acuerdo con lafigura cadauno de losmiembros pertenece ados unid,l-
des de planeacin. Por un lado, una persona forma una unidad de planeacin
con sus colaboradores directamente dependientes y, por el otro, eS,l persona
es un miembro de la unidad de su superior. De esta manera, cada integramc
acta como un eslabn entre dos unidades de pl<1neacinlo que.:: garantiza el
flujo de la informacin. .
TRES FASES DE LA PLANEACIN
La dewrminacin de la planeacin tiene que paS<lfa travs dc tres f~ses
cronolgicamente ordenad<1s:
Fase 1, plan bsico.
Fase 1I, planes detallado,.
Fase I11pl.mes definitivo:;.
Esta separacin en tres etapas trata degarantizar una phmeacin fi.is ren-
listil. Lamecnic,l seaprecia con mayor claridad atraves del diagrmna 10.3.
Fase 1: Planeacin "de arriba hacia abajo"
plan bsico)
El nivel de planeacin ms alto en la etarquia, de maner<l ideal la alta
gerencia obviamente realiza el primer intento de definir la planeacin bsi.
ca para un cierto lapso de tiempo. A diferencia de una opinin frecuente en
labibliografia, este primer paso no se limita aladefinicin de 1.15estrategias.
Launidad de planeacin del nivel superior debe decidir sobre una estructura
de planeacin completa respecto a lamisin! 1<ISestrategias} las t.kticas los
proyectos y tambin los pasos, En otras palabras el nivel m<salto decidir
sobre una estructura de planeacin completa para su <.re,l de responsabili-
dad. Si la formulacin de las tcticas, por ejemplo, fuera delegada aniveles
jerrquicos inferiores, la armona de la planeacin sin duda se alterara. En
cOI}secuencia launidad carecera de dementos t<cticospara apoym sus pro-
pias estrategias.
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158

CAP. 10. iQUI~N SE Ef\J CARGA DE LA PtANEAON?

TRES FA SES DE lA PtA NEA ClN" 159
Expresando en otros trminos, las tcticas de las unidades ms elevadas
responden alapregunta: Cmo planea esta unidad apoyar sus propias estra-
tegias? Por supuesto, las unidades subsecuentes pueden detallar poste-
riormente estas mismas tcticas. Esobvio que en algunos casos el proyecto
deuna unidad de nivel elevado puede convertirse en una estrategia o incluso
en una misin para una unidad de nivel inferior.
A parte deesto, debe tenerse en cuenta que el primer imemo delaunidad
ms elevada tiene tan slo un valor provisional, aun cuando el contenido dela
planeacin muestre una estructura completa. El primer intento refleja los
deseos, las expectativas y necesidades de la unidad misma. Revela hasta qu
puntO desea llevar los resultados de su rea de responsabilidad.
No serequiere deuna explicacin adicional para entender que este primer
intento esdeuna naturaleza general, pero falta an larealizacin por parte de
otros niveles. Pueden los niveles siguientes adaptarse a los requerimientos
del nivel superior o habrn correcciones necesarias? Una unidad denivel ele.
vado ha definido, por ejemplo, una reduccin decosto del 5% en relacin al
ao precedente. Desde el puntO devista delaunidad estOparece perfectamen-
terealista, sobre todo araz deun estudio previo que mostraba exceso deper-
sonal, mermas elevadas y una gran cantidad decuentas por cobrar. Enconse-
cuencia los proyectos correspondientes fueron preparados para corregir eStS
deficiencias. Pero sucede que por razones tcnicas una unidad deplaneacin
inferior en laescala jerrquica no puede reducir las mermas en un 4%, como le
fuesugerido por el nivel jerrquico superior, sino tan slo en un 2%. Deinme-
diato el objetivo Nreduccin decosto" sepone en riesgo, al menos en su alcan-
ce provisional determinado por el nivel superior.
No obstante, sedebe recordar que lafase [corresponde auna etapa preli-
minar de laplaneacin. Todava hay tiempo para correcciones. Envista dela
imposibilidad de que un nivel inferior pueda ejecutar el objetivo previamente
determinado e indicado, la unidad de planeacin en el nivel superior puede
explorar alternativas como lo sera un aumento en la productividad en otras
reas, siempre y cuando insista en el objetivo dereducir loscostos enun 5%.
Deacuerdo con cierta lnea de pensamiento, los mecanismos correctivos
tales como los .mencionados serequieren slo cuando una unidad deplanea-
cin deun nivel elevado llegaauna decisin incorrecta por un deficiente an-
lisis. Este razonamiento slo explica una parte. Una unidad de nivel elevado
nunca puede estimar la factibilidad de sus objetivos hasta eltimo detalle.
Por consiguiente, sedebiera invitar alos niveles inferiores acorregir los objeti-
vos de los niveles superiores. Con ello enriqueceran tambin el potencial de
alternativas y posibilidades.
En resumen, la planeacin tentativa se transfiere desde un nivel elevado
hacia el nivel inmediato inferior con el fin dehacerla ms operativa. Cada per-
sona funge como eslabn entre dos unidades de planeacin. Los niveles ms
bajos no limitan sus actividades acriticar laplaneacin delaunidad inmediata
superior. Cada nivel, o mejor dicho, cada unidad de planeacin prepara fU
propia estructura de planeacin para su propia rea de responsabilidad d,
acuerdo con la planeacin del nivel inmediato superior.
Denuevo, en cada caso laestructura consiste demisin, estrategias} tcti-
cas, proyectos ypasos. A qu esposible apreciar dos efectOsbsicos yaque cada
unidad posee su sistema de planeacin independiente para su propia rea de
responsabilidad.
Ca~a nivel especifica y corrige el contenido del nivel inmediato su-
penar.
Enconsecuencia, resulta una jerarqua deplaneadn en lacual el conte-
nido del nivel ms bajo puede considerarse como el detalle ms especifi-
co respecto al contenido de planeacin del nivel ms elevado.
Teniendo en cuenta las limitaciones mencionadas al inicio del captulo,
uno puede observar otra vez aqu un mecanismo muy simple para interrela-
cionar y armonizar la planeacin estratgica c.on la operativa.
Fase II: Planeacin "de abajo hacia arriba"
planes detallados)
Una vez que la planeacin ha alcanzado el nivel ms bajo deseado, la
compaia posee planes detallados provisionales. Los objetivos de lacorpora-
cin han sido divididos en subobjetivos por rea, objetivos parciales y metas
individuales.
En esta segunda etapa, los planes especficos y detallados se agregan y
suman al nivel inmediato superior:
Lasuma delos planes individuales que resulten delas diferentes unida-
des de planeacin debera ser equivalente, en cuanto asu carcter con-
ceptual ysuvalor, al plan global delamisma unidad suma verticall.
De la misma manera} la suma de los planes individuales de todo un
nivel jerrquico debera ser equivalente al tOtal de los planes individua-
les del nivel inmediato superior (suma horizontal).
Deesta manera, la unidad de planeacin ms elevada representa el nivel
ms alto deadicin. El contenido delaplaneadn, conceptual y cuantitativa,
debera por lgica ser idntica al tOtal de tOdos los planes de tOdos los niveles
jerrquicamente inferiores. A s, el flujo de informacin desde "abajo hacia
arriban como resultado de la planeacin tentativa desde f1arriba hacia abajolJ
pretende especificar, criticar y corregir.
Especificar
Con base en el contenido de laplaneacin del nivel inmediato superior,
los niveles inferiores dependientes elaboran su propio contenido para sus pro-
pias reas.
I

160
EJ ECUTIVO DE PLANEACIN 161
Criticar
Los ni\.'cles inferiores a.nalizan el contenido en lo refereme I conceptos y
valores con el fin de ajustarlos.
Corregir
Los niveles inferiores corrigen el contenido de acuerdo con SllS props
opiniones y <tnlisis. Los planes indh'iduales pasan al nivel inmediatO $upt:rior
donde se a~regan.
Fase IlI: Planeacin "de arriba hacia abajo"
(plan definitivo)
Laagregacin de lo, planes indiYiduales explicaba en la fase II no r'pre.
senta el plan final wd<l\'a. Lafase11describe, por el momenro, exclusivamen-
te l<lsideas de las unidades de planelcin :mbsecuemes con respectO al phlll
bsico de la fase I. Ahora, el nivel ms elevado tiene la respoIls:.lbililLtd dl.'
comparar los resultados de la fase 11con las ideas originales del plan b,isico.
Estenivel decidid luego soore laphmeacin iinal, lacual en cambio serooli.
gatorin pare! el perodo de tiempo planei.ldo. El mecanismo de1. 15 rres L1St:Seh:
l a planeacin puede dilucidarse de est<l oua manera:
Fase 1/ iQu nos gustJ ri~1lograr;
Fase 11, ~Qupodemos lograr
Fase 111, ~qu tenemos que logrlr;~
Despus de que el nivel jerrquico m<iseleVldoha dett;nninildo el conteo
nido obligatorio delaplaneacin, las unidades redefinen su propi . l planeaciJ l
en una forma similar a la fase 1. Sin embargo, ahora la planeacin del nivel
mselevado debe tomarse como estndar por las unidades subsecuemcs.
EJ ECUTIVO DE PLANEACIN
Como yaseindic con anterioridad, seracontradictorio habhlr deun res-
ponsable de planeacin nico porque laplaneacin involucra atOdos los inte-
grantes de una organizacin. Sinembargo} no debe ignorarse que i.lpesar de[;.1
conjugacin mencionada entre conceptos y operacin en lafi!;uralO, 1, laope-
racin cotidima tiende apredominar. Esperfectamente normal para una perso-
na el dedicar lamayor parte de las horas deoficina alaoperacin y no alapla.
neacin. Una forma de contrarrestar esta tendenci<l es asignar laplaneacin i.I
~El k-cI"r h;lbd Illlt;lllo qUl' .:sw cs ;In scilo otr.l IllJ ller;llk prCSC1U;lrdprott"Uimil'lllo 1ll1lStr.ld" el! 1.1
filtur;l 3.3, y ul iin.:l] ud l'J pitulo J .

uno o mas ejecutivos, dependiendo del tamao y tipo delacompaa. Asimis-

mo, S~tiene que analizar con cuidado el alcance del campo deaccin de quien
planc;1para cviwl' malentendidos.
Tareas de un ejecutivo de planeacin
l. Definicin del esquemo, el sistema, laestructura y los elementos de la
planeacin.
2. Desarrollo y fomento de la planeacin en cada una de las rea~de la
compaia.
3, Asesoria a todos los niveles en lo que se refiere aasuntos tcnicos de
planeacin.
4. Coordinacin de la planeacin por reas con el fin de obtener una
completa planeacin corporativa.
S. Determinacin y supervisin de todas las fases cronolgicas de lapla-
neacin.
6. Anlisis defactores externos einternos que afecten alaorganizacin y
sus reas.
7. Estimulacin y participacin en los procesos de planeacin y en la
toro<t de decisiones.
Esta breve descripcin cubre las responsabilidades bsicas de cualquier
ejecutivo de plneacin. No incluye, por supuesto/ responsabilidad alguna
sobre el contenido delaplaneacin. Esdeimportancia fundamental compren-
der que el gerente deplaneacin no puede ser responsable del contenido de la
planeacin. Como se indic, el contenido tiene que ser preparado por cada
unidad deplaneacin esdecir, laresponsabilidad del contenido recae precisa-
mente en manos deaquellos que posteriormente tienen laresponsabilidad de
ejecutarlo. Cuando un gerente de planeacin se hace cargo tanto de los con-
ceptos como del contenido, setratara desu propia planeacin y no de lapla.
neaCn de una cierta unidad. AS aunque no planeado, se programara el
desastre.
Para cumplir con las tareas mencionadas, un gerente de planeacin debe-
ra reunir una serie de caractersticas:
Poseer una capacidad analtica elevada sin limitar su creatividad.
Ser paciente pero tambin determinado.
Aceptar su papel como esta! pero tambin poseer francas habilidades
directivas.
Por desgracia este ltimo punto se encuentra raras veces. Un ejecutivo
deplaneacin habitualmente ocupa una posicin deestaf locual indica una res.
ponsabilidad global en lacorporacin. Pero esto no garantiza necesariamente el
xito de laplaneacin ni siquiera cuando lapersona posea realmente todas las
caracterSticas mencionadas arriba. Lapregunta es cmo la gerencia de lnea
reaccionar frente a un ejecutivo de planeacin.

162,

EJ ECUTIVO DE Pl A NEA Cl N 163
.';~tt- '" ' .. ':: t,: '.;;: ,', .: ',.
~~Lo~ieoc o n s i d er o ',010 o~r\i6nl!~~~_~si..f. ~O ~:f
-~~'prOl;esode fO~,Ode.deci:5:iooe~c~C;.~~';;i,j " o':. '.~~;'~
I 'n/ormo~vo I In d i s p en s ab l e
ideal. Aparentememe las compaas no siempre comprenden que deben selec-
cionar a un ejecutivo de planeacin wnto con capacidad analtica como en
habilidades directivas.
El eSl o f c o n s i d er a s u o p i n i n
p o r a el p r o c es o d e l o mo d e
d ec i !>i o n es d e l a l i n eo c o mo :
I
.2
.5
~
o
1i
."
]
1.1
2.1
1.2
2.2
r
.~
~
< 5

1.4
1.1
4.4
4< 1
A n o l hc o s ----o
FIGURA 10.4. Rel ac i n eSl o -l i n eo .
Lallnea puede percibir el trabajo del ejecutivo deplaneacin como intere-
sante, o mejor dicho como informativo pero no importante para el proceso
de toma de decisiones. O bien, el estaf de planeacin puede considerarse a s
mismo meramente informativo y no insistir sobre su participacin en el pro-
cesodetoma dedecisiones. Esevidente queen lafigura 10.4 solamente el caso
2.2exhibe un carcter complementario mutuo entre linea yestafoSlodeesta
manera se pueden obtener los mejores resultados en la planeacin. En el caso
1.1, la planeacin es tan slo una ilusin ptica que genera costos sin ofrecer
resultados especficos. Los casos 1.2 y 2.1 son an ms serios ya que uno o el
otro de los dos integrantes suscita falsas esperanzas. Las diferentes actitudes
sin duda ocasionaran un conflicto y en ningn caso es posible hablar deun
enriquecimiento del contenido delaplaneacin. Normalmente las causas de
estos conflictos se buscan exclusivamente en la planeacin y de este modo se
obtiene un argumento adicional para limitarla a la misma.
Laextensin deestecapitulo no permite un anlisis afondo detodos los
elementos que limitan el pleno desarrollo del estaf deplaneacin estratgica.
Pero al menos un factor limitante en laparte del estaf mismo debemencionar-
se. Como seseal con anterioridad, el gerente deplaneacin debiera poseer
una capacidad analtica elevada y habilidades directivas notorias. Sin embar-
go, como regla general en la prctica, los ejecutivos de planeacin slo tienen
cualidades analticas sobresalientes, lo cual no sorprende. La lnea espera que
el gerente deplaneacin leproporcione Informacin bien fundamentada, y
por loregular esoestodo. Si las habilidades directivas noson requeridas como
seaprecia tambin en al figura IO.S, uno no puede hablar de una relacin
FIGURA 10.5. Pr i n c i p al es hab i l i d ad es d e un ej ec u:i vo d e p l o n eo c i 6n .
Un gerente de planeacin con impulsos puramente directivos tiende a
carecer de prfundidad analtica: En el otro extremo, la capacidad analtica
puede ser sobresaliente en un ejecutivo de planeacin mientras carecer de
fuerza directiva suficiente. Los gerentes de planeacin con xito por lo
general poseen una combinacin adecuada de capacidad analtica y habili-
dad directiva.
En resumen} al menos en EP estructuradas y maduras, la planeacin for-
ma parte de la responsabilidad de cada uno de acuerdo con su respectiva rea
de trabajo. Sin embargo, debe hacerse una distincin entre conceptos y conte-
nido. Si hay un ejecutivo deplaneacin formal, esl quien debehacerse cargo
de los conceptos, la estructura y la preparacin. Sin embargo, el conteni-
do debera caer en manos de los ejecutivos de operacin. Con ello se muestra
tambin quelos resultados logrados por laplaneacin demanera invariable se
atribuyen tanto a la lnea como al estaf} es decir, tanto a los ejecutivos de ope-
racin como JI ejecutivo de planeacin.

11
C ul tura de pl aneadn
estratgi ca y f ormul adn de
estrategi as de mercadotemi a;
un estudi o empi ri co
El estudi oso de l i bros que versan sobre pl aneaci n estratgi ca} i ncl uy endo
l os textos ms reci entes, debe l l egar casi i nevi tabl emente a tres concl usi ones
i mpl ci tas:
Pri mera, No exi ste nada si mi l ar a l a pl aneaci n estratgi ca en l as empre-
sas pbl i cas,
Segunda. Tampoco txi ste l a conoci da pl aneaci n estratgi ca de mercado.
recni a en este ti po de empresas.
Tercera, Las empresas publ i cas en l os pases en vas de desarrol l o jams
han odo habl ar de l a pl aneaci n estratgi ca de mercadotecni a,
Los ni cos documentos exi stentes al uden casual mente al tema menci o-
nado arri ba y son un sol o manojo de notas a l pi e de pgi na que se ref i eren a l a
pl aneaci n en organi zaci ones no l ucrati vas,'
Este hecho en real i dad no es sorprendente. La bi bl i ograf a cl si ca sobre
pl aneaci n estratgi ca responde a preguntas y necesi dades especf i cas de orga.
ni zaci ones l ucrati vas en pases i ndustri al i zados. Las i nsti tuci ones no l ucrati -
vas y l as empresas pbl i cas en general especi al mente si estn operando en un
pas en vas de desarrol l o, parecen enf ocar l os probl emas desde perspecti vas
di f erentes, En el pasado, este argumento cl aramente superf i ci al f ue consi dera.
do C omo suf i ci ente y gui as haci a un tratami ento ms bi en margi nal de l os
aspectos estratgi cos de l as empresas publ i cas en l os pases en vi as de desarro.
110,Si n embargo, si uno exami na con detal l e l os probl emas gerenci al es de esta
cl ase de i nsti tuci ones, resul ta que l as si mi l i tudes entre empresas pbl i cas y
pri vadas son, con mucho may ores que l as di f erenci as.l La asambl ea de exper-
tos en admi ni straci n estratgi ca de mercadotecni a de l as empresas pbl i cas
en pases en vas de desarrol l o de Buenos Ai res, Argenti na, l l eg en 1985 a l a
I Por ejempl o, Kotl er, Phi l i p,Ml J rketi ngof Non-Profit Organzl l ti ons, Prenti ce Hal l , Engl ewood C l i l f s,
1980. '
1 Vllse C .api tul o 1,
164

CASO DE M XICO 165

concl usi n de que l a di f erenci a f undamental se enC uentra en el proceso de
tornJ de deci si ones.
El propsi to del presente captul o no es el de superar el df i ci t obvi o en l a
cstrtl cmr<l conceptual ; ms bi en, aspi ra pri nci pal mente a.exami nar l a real i dad
de l a pl al 1caci n con base en datos empri cos de l as ,empresas pbl i cas en un
pas en vas de desarrol l o.
C ASO DE MXIC O
Ivl xi co representa un cl aro ejempl o de un pas en vas de desarrol l o con
l Ieconoma mLX(a". Esto si gni f i ca que l a vi da econmi ca se encuentra f uerte-
meme compenetrada por empresas pbl i cas, l o cual conduce a l a pri mera sor-
presa. El gran nmero de empreS<l Spbl i cas en cual qui er pai s en vas de des-
arrol l o normal mente se justi f i ca por el deseo de su gobi erno de i nterveni r en
f orma di recta en materi a econmi ca. Qui enes f ormul an l as pol ti cas en l as
n<'l ci onesdel tercer mundo argumentan que l a responsabi l i dad soci al empuja a
sus gobi ernos haci a un seri o compromi so con l a producci n y di stri buci n,
pri nci pal mente de l os arti cul as bsi cos. EstoSgobi ernos se consi deran provee-
dores a bajo C OStode bi enes y servi ci os en l os cual es el sector pri vado no mues-
trJ i nters. No hay necesi dad de menci onar que esta f al ta de i nters ti ene su
ori gen preci samente en l a carenci a de unJ expectati va l ucrati va por l os i nver-
:i i oni stJ s pri vados, Por consi gui ente, parece que l os gobi ernos en l os pases en
\"i as de des,arol l o prcti camente estn obl i gados a rel l enar l a brecha creada
por I,i i ndi f erenci a del sector pri vado. Los casos ms comunes son l a pesca, l a
agri cul ttl rd y ci ertos ti pos de construcci n de vi vi enda popul ar de bajo costo.
Ob,-i amcl He l J .s empresJ .s pbl i cas que operan en estos campos cumpl en con
. un papel soci J I i mportante.
Si n embargo, resul ta muy sorprendente que en Mxi co sl o el 5% de
I<l Scompari as p<l raestatal es muestren un verdadero propsi to soci al en el
senti do comentado arri ba. Son, por supuesto, l as as l l amadas "empresas
estf l l i gi cas" (qui n sabe l o que el l o si gni f i quel pri nci pal mente en el campo
de l a cnergi a y l a mi nera. La gran may ol '<l de l as empresas pbl i cas mexi ca-
nas Sl n embargo no di f i eren en absol uto de sus contrapartes del sectOr pri -
v<l do. El gobi erno se e.ncuentra seri amente comprometi do en l a i ndustri a
del tabi .l co, manuf actura de automvi l es, i ndustri a qumi ca, f bri cas de
hi l ados y teji dos, aceras, turi smo, comuni caci n y , por supuesto, l a banca,
La ori entaci n si n duda l ucrati va de estas empresas publ i cas en ci erto
modo hara di f ci l de expl i car su propsi to soci al aunque bi en podra argu-
mentaf Se que el trmi no "propsi to soci al " i ncl uy e l a generaci n'y ci rcul a-
dn de ef ecti vo y de di vi sas para el f i nanci ami ento del propi o gobi erno as
como l a preservaci n del empl eo a travs de mantener empresas pri vadas
en qui ebl 'i .l . C on b,l se en esta i nterpre(~l ci n, cual qui er acti vi dad guberna-
mental exhi be un aspecto soci al i nci uy endo por supuesto l as tareas trndi -
ci anal es tal es como el cui dado de l e1s. l 1ud, def ensa y toda cl ase de servi ci os
publ i co" '
UJ W "c:.::: que \.l i l a empresa ha s"i ol nan.::adi .\ con el trmi no "pbl i ca",l n pLl '
:~c;:.~~, ;:~,-':,[!';} \'~[.1.:~; s,~(c-:si ({en 1~'1J ,l i r: f l udi bl e, El i nters de l os l i bros (i r.tt.:,:tn
167
Tabl a 11 .3. Depart ament os de p1oneoci 6n est rat gi co de pri mer ni vel en l os 1 644 COf poraci o-
nes pri vados ms grandes de Mxi co.
Tobl e 11.2. Depart ament os de pl aneaci n est ral gi ca de pri mer ni vel en l os 1 946 corporaci o-
nes mQS grandes de Mxi co.

%
6.6
2.0
09
9.5
%
7.6
2. 4
.--LQ.
11.0
125
39
---!.
180
129
40
~
186
Nmero
Nmero
Director, gerente o jefe de planeacin
Director, gerente o jefe de planeacin y desarrollo
Direcwr, gerente o jefe de planeacin y sistemas
TOtal
Director, gerente o jefe de plancacin
Dir~ctor, gerente o jefe de planeacin y desarrollo
Director, gerente o jefe de planeacin y sistemas
Tetal
Las 1946 compaias enlistadas en la edicin 1985 de Industridatain-
cluyen sin embargo 302 firmas de propiedad enteramente estatal o firmas
con alguna clase de participacin estatal. As, el nmero de compaas
estrictamente privadas es por consiguiente tan slo de 1 644, lo cual cam-
bia ligeramente la columna de procentaj~s de tabla 11.2} como se puede ver
en la tabla 11.3.

166 CAP. 11. CLUURA DE Pl ANEACl N ESTRATt GICA

tradicionales, al igual que el de los consultores, decae rpidamente ya que se
cree que una empresa pblica -protegida por el gobierno- acta bajo reglas
diferentes a las de una empresa privada. Sinembargo, un anlisis del rango de
accin delaempresa pblica en Mxico, muestra que estn lejosdeser protegi-
das por el gobierno.
Lagran mayora de las empresas pblicas mexicanas operan en mercados
altamente competitivos. La proteccin del gobierno, en la mayor parte de los
casos! se reduce a concesiones ms generosas de financiamiento. Sin embargo,
una acera depropiedad pblica tiene quecubrir plenamente estndares decali.
dad internacional si pretende competir con xito; un hotel en manos del Estado
est obligado aofrecer un servicio aceptable con lafinalidad deatraer turistas;
una planta qumica paraestatal tendr que cumplir con su compromiso como
proveedor de divisas slo si se administra adecuadamente para ofrecer sus pro-
ductos a precios razonables respetando fechas limite de entrega. Abreviando,
no hay en absoluto raZnlgicaalguna para proscribir laplaneacin estratgica
de las empresas pblicas.
La pregunta es sin embargo, si los lderes de las empresas pblicas en ver-
dad entienden la necesidad de la planeacin en general y de laplaneacin de
mercadotecnia en particular. Inspeccionando los organigramas de las 583
empresas enlistadas en el Directorio de administracin pblica, centraliza.
da y paraestatal de 1985, se pueden encontrar las cifras que presentamos en la
tabla 11.1.
Tobl a 11.1. Depart ament os f ormol es de pl oneoci 6n en l os empresas pbl i cos mexi conos.
Segn estas cifras, tan slo el 19%delas compaias paraestatales han for-
malizado lafuncin deplaneacin en un departamento separado. Resulta evi.
dente que no hay informacin adicional sobre cmo estas empresas definen
las funciones de planeacin. Lagama que manejan va desde una simple pla-
neacin financiera, de pronstico, presupuestal, de evaluacin de proyectos y
deproduccin hasta la planeacin estratgica global y el desarrollo de lacor-
poracin. Por otro lado, laausencia deun departamento forrilal deplaneacin
no implica laausencia total delas funciones deplaneacin, como semostrar
ms adelante.
Sin lugar a la ms leve duda, el resultado ms sobresaliente de esta investi.
gacin esuna comparacin entre los grados deformalizacin delaplaneacin
en empresas pblicas y privadas. Deacuerdo con latabla 1l. 1, I 11empresas
pblicas, lo que corresponde al 19%del total de las 583 empresas pblicas,
tenan un departamento integrado deplaneacin en el primer nivel organiza-
cional; pero resulta que el porcentaje es considerablemente inferior al de las
empresas privadas de Mxico.
Tabl a 11.4. Oepa~lomenlo~formolesde mercoaol ecni a en l os empresas pbl kosde Mxi co.
Numero %
Como yaseseal anteriormente slo el 19%delas empresas pblicas de
Mexico tienen incorporada una unidad formal de planeacin estratgica en el
nivel superior de su organizacin. Resulta impresionante que las corporacio.
nes privadas no alcancen ni siquiera esta humilde cifra lograda por las empre.
sas pblicas.
T,mslo un escasO 11%delas 1644 principales empresas privadas tienen
incorporados departamentos de planeacin estratgica en un primer nivel. A
veces es difcil sustentar el prejuicio comn acerca de que las empresas pbli.
cas son obsoletas y anticuadas en trminos de tcnicas gerenciales.
Cuando se revisan las funciones de mercadotecnia en estas compaas, se
obtienen los datos de la tabla 11.4. .
Director, gerente o jefe de planeacin
Director, gerente o jefe de planeacin y desarrollo
Director, gerente o jefe de planeacin y sistemas
Total
Nmero
60
35
---!.
111
%
10.3
6
...1l..
19.0
Director, gerente o jefe de mercadotecnia
Direcror, gerente o jefe de ventas
Director, gerente o jefe de distribucin
Director, gerente o jefe comercial
Director, gerente o jefe de publicidad
Director, gerente o jefe de promocin
Total
---------------- -- ._----_.
8
51
3
86
[ 4
---ll.
174
1.4
8.7
0.5
14.8
2.4
.-hQ.
29.8
168

CAP. 11. CUlTU~ DE PtANEAON E5TRATEG1CA

Cut I URA DE P1A NEA ClN ESTRA TEGI CA 169
bieron oportunamente} con lo cllalla ntUeStr. l qued en un tOt. 11de 20. No
,e encontr diferencia alguna entre el grupo annimo delos 20 y el grupo de
contral de 10. Por ht misma razn} los resultados de.l grupo de control se
integraron a los de la encuesta general.
L a distribucin es,como sigue:
Una vez ms, es difcil asegurarse de que el nombre del departamento
refleje con certeza su funcin. Bajo un criterio estricto, los trminos ms
completos son mercadotecnia y quiz comercio
l
pero no esposible discrimi.
narlos; de hecho, no existe indicacin alguna sobre si en realidad los jefes
comerciales y demercadotecnia son solamente gerentes dedistribucin o de
promocin. A l menos, de acuerdo con las cifras anotadas arriba, slo el
1.4% de las organizaciones propiedad del Estado tienen funciones formali.
zadas demercadotecnia. Sinnecesidad dedecirlo, hay una diferencia enorme
entre empresas pblicas y privadas, tal y como lo ilustran las cifras de la
tabla 11.5.
Tabl a 11.5. Deportomentos formoles de mercadotecnia en 105 1 946 corporaciones m6s gran-
des de Mxico.
Produccin
SiStem. 1S de comunici.lcin, industrias
qumica y farmacutica, acero, alimentos
textil, tractOcamiones, azcar} minera
Servicios
14
METODOL OGA
Con el fin deaprender ms acerca delacultura de planeacin estratgica
de mercadotecnia en Mxico, fue necesario llevar a cabo una investigacin
detallada con la metodologa que se presenta a continuacin.
El cuestionario eStadividido endos pi.lrtes. L aprimera contiene preguntas
gener . lles relacionadas con el grado de formalizacin de pl:.meacin estratgi-
cay lasegunda seimeresJ en inspeccionar laplaneacin estratgica demerca-
dOtecnia.
Director, gerente o jefe de mercadotecnia
Director, gerente o jefe de ventas
Director, gerente o jefe de distribucin
Direol gerente o jefe comercial
Director, gerente o jefe de publicidad
Director, gerente o jefe de promocin
Total
Nmero
179
1050
4
244
35
......ill-
1617
%
9.2
53.9
02
12.5
1.8
5.4
83.0
Hotel, ferrocarril, administracin
aeroportuaria} aerolneas} electricidad,
supermercado
Bi:lncOS
A gencias gubernamentales
Universidad, centro cientfico, agencia
de proteccin civil
Total
8
5
- -
30
L as583empresas pblicas mencionadas arriba fueron divididas en cuatra
grupos meta.
Empresas pblicas del rea de produccin de bienes tangibles.
Empresas pblicas del sectOr de servicios.
Bancos nacionalizados_
A gencias gubernamentales.
De cada uno de estos cuatro grupos fue tomada una muestra sobre la
base de igual probabilidad. L as preguntas seenviaron por correo al director
general, gerente de mercadotecnia o de planeacin. Del total de 64 cuestio-
narios enviados solamente 20 retornaron antes de lafecha lmite. Con el fin
de verificar la fiabilidad de las respuestas obtenidas secondujo simultnea-
mente un segundo estudio se solicit Herretrel mismo cuestionario l. un
total de 10 gerentes confiables y conocidos personalmente. Tres estaban en
el grupo deproduccin} tres en el sectOr deservicios tres ms en el campo de
la banca y uno en una agencia gubernamental. L os 10 cuestionarios sereci-
CUL TURA DE PL A NEA CI N ESTRA TGI CA
DE L A S EMPRESA S PBL I CA S EN MXI CO
Este apartado se refiere a l<lspreguntas 1y 2 del cuestionario .
En si misma, laprimera pregunta conduce aun resultado .1sombroso_ El
63% de l"s 30 compaias investigadas afirm tener un departamento formal
deplaneacin estratgica incorporado en su organizacin. Esto representa un
ngudo contraste con el 19% previamente mencionado de las 583 empresas
pblic,I S cuyo organigram.l muestra con claridad un ~rea form. tl de planea-
cin. Suponiendo que no hay una desvI Cin accidcntJ I demuestreo, hay dos
posibles explicaciones:
l. El escuL liopudo haber sido comest<ldo, como es l1<ltunI len esta clase de
investig.1Cil1,slo pOI' organiz . lciones de pl..H1eJ cinform<l.l.L os funcionarios
de eSL it,i t'l11prt'sas por inters personal.. llen. lI 1 correCtamente el cllestionario.
L ascrg;;niz,-I::ionc:> sin planeacin form~no SE'sienten ,Hi"~i(L \5Il~:;.irlu~fr<lpor
:;, leunr . 1 de t.I S pr~,~'.tHH,I J ,.h,sru;)1f.s sen nc,lp:KCS de COI 1!e.SL l ..

170 (.p. 11. CutlURA DE PlAl'lACIN ESTRATEGa
CUlTURA DE ?lA/',fACIN ESTRArGtCA 171
C- - I % de depar1amenlOs larmoles de planeaci6n
FIGURA 11.1. Departamentos formoles de planeoci6n conlro departomentos formoles de plo.
neacin de primer nivel.
mm I I I % de depor1omento!>formoles de p1oneoci6n de primer nivel
, 2, Quiz el departamento formal de planeacin realmente s existe, pero
no en una primera instancia en las organizaciones tal y como deheria ser.
iDesde cundo existe
la planeacin estratgica!
1. Aproximadamente un tercio de las firmas deproduccin haban esta-
blecido un rea separada desde haca cinco aos o ms, ntientras que slo el
14% la suprimi durante los ltimos cinco aos. Deesta submuestra, el 28%
nunca haba utilizado la planeacin formal y e121% mencion la ausencia de
planeacin en la actualidad.
2. Essorprendente que en el sector deservicios e175% delas organizacio~
nes haba acumulado una experiencia de planeaci6n formal de cinco aos o
ms, Enslo uno delos ocho casos la planeacin sehaba abandonado duran.
teel mismo periodo. Una empresa pblica muestra una total inexperiencia de
planeacin y ninguna menciona su ausencia en el momento de estudio.
3. En los bancos pblicos la planeacin viene a ser un concepto relativa.
mente nuevo ya que tan slo uno de los cinco recuerda ms decinco aos de
experiencia. Solamente un banco no ha introducido an ala planea~in como
un rea separada, pero todos afirman trahajar actualmente con planeacin
estratgic.a.
4, En dos terceras partes de las agencias gubernamentales, la planeacin
haba sido formalizada desde haca cinco aos o ms, Sinembargo, en un caso
fue eliminada en los ltimos cinco aos.
l. Con la excepcin de una, todas las compaas pblicas de servicios
.tfirman tener una unidad formal deplaneacin estratgica. Sinembargo nue.
vamente slo la mitad deellas sita aesta unidad en el primer nivel jerrquico.
2. En el sector de produccin, es posible encontrar la planeacin formal
en el 42% de las empresas, aunque slo el 35% de los departamentos sea del
nivel ms alto.
3. Como seesperaba) los bancos retienen el liderazgo en cuanto a planea.
cin estratgica se refiere el ochenta por ciento de ellos tienen un departa.
mento especializado y el mismo 80% informan de modo directo al gerente
general.
4, Lasagencias gubernamentales reflejan aproximadamente el promedio
general. Dos terceras partes muestran una unidad establecida de planeacin
ubicada en el nivel ms alto del organigrama.
En este apartado se comentarn las preguntas 3 a 6 del cuestionario. Al
hablar de una cultura de planeacin estratgica es necesario investigar sobre
cunto tiempo han estado trabajando las empresas pblicas con este tipo de
funcin. La muestra general confirma que 14delas 30compaas tenan esta.
blecida una unidad separada de planeacin desde haca ms de cinco aos,
mientras que el 10% seal la eliminacin de esta rea durante los ltimos
cinco aos. Por otro lado, 6 de las 30empresas pblicas (20%) indican que la
planeacin formal nunca ha existido en su organizacin y slo un 10% desta-
ca la ausencia de planeacin en ese preciso momento. Una vez ms, los sub-
grupos muestran algunas variaciones (vase fig, 11.2):
'II.~
87%
80%
80%
80 90 100 70
63%
50%
I 66%
rrm 66%
43%
111I 50%
i j
40 50 60
35%
:.tervido
- - - -
T'TTTT'
Il I [ I I I I I I
Agencios
111 11 1
Bancos
rrm
Esposible justificar esta ltima sospecha, al menos en parte, por lasegun.
da pregunta del cuestionario, la cual inquiere si el gerente deplaneacin infor.
ma directamente al director general. Los resultados muestran que ste es el
caso slo en la mitad de las compaas investigadas. Los porcentajes mostra-
dos en la tabla 11,1serefieren exclusivamente adepartamentos deplaneacin
que estn en un primer nivel organizacional no toman encuenta reas forma.
les de planeacin en niveles jerrquicos inferiores.
Yaestos primeros dos resultados esclarecen una faceta dela cultura mexi-
cana de planeacin, en las empresas pblicas es simplemente incorrecto
hablar de planeacin corporativa cuando la persona responsable deesta rea
no informa directamente al ejecutivo dems alto nivel dela compaa, Cuan.
do el departamento deplaneacin informa ala funcin deIinanzas, por ejem.
plo, invariablemente seconcentrar en planeacin financiera, O bien, sededi.
cara a la programacin de la produccin una vez que seintegrara al rea de
manufactura.
Al distinguir entre los cuatro subgrupos mencionados arriba, los resulta.
dos difieren considerablemente vase figura 11.11:
I

J E~1lIpregunta se r~fien: dir~CI;lmence a tuideas cxplcildas ~n las s~ciones 'Unidades de pbneacin" y

.EI ~kCUli\'Ud..: planeacin- en d cllpilulo 10.
~lm funciuIl3tius degobierno llrgumtnl;m que sta es la unica rn:mera de traducir ];sOlt't;lSglobales
I.'conmieas en t;lr~as concrelUS, locu:) no tiene sentido Y:lque cn la muyoria delos C:l~OSni sll.J ui~rasecomull;]
~I~scmpfC~IIS publicas.
En lapregunta 7del cuestionario respecto aquin determina el conteni .
do de la planeacin estratgica-
J
, la experiencia muestra que la existencia de
\.llll unidad formal de planeacin dentro de una empresa determinada no
nccesariJ mcnte significa que dicha unidad cstablezca.o sugiera los conceptos
estrat~gicos. Enespeci<ll, en el CelSOdelas empresas pblicas que estnsujetas a
decisiones externas, el rea de planeacin con demasiada frecuencia es.por
entero slo un rgano para llevar acabo y supervisar rdenes externamente
preestablecidas. La planeacin slo puede considerarse una herramienta
administrativa efectiva siempre y cuando los conceptos estratgicos sean ela-
horados por un comit especial.
Los resultados del estudio (vase figura 11.3) muestran que las empresas
pblicas todava no han entendido plenamente el significado de esta ley fun-
damental. Solamente el 30% de las empresas pblicas muestreadas estableci
un comit con la finalidad dedeterminar el marco de la planeacin estratgi-
ca. Como se podra esperar, en el 37% de los casos el director general de la
compaa nicamente realiz.l el trabajo rutinario de oficina, Seguramente no
es errneo el suponer que el director genera! en cambio s recibe rdenes de
instancias externas esto reduce su trabajo estratgico atraducir los objetivos
externos en planes internos de accin, En el 10% de los casos la situacin es
peor an, ah el proceso de planeacin estratgica cae en manos del consejo
directivo .
Obviamente, todo estO no tiene nada que ver con laplaneacin estratgi-
C,,1 como debera ser en el sentido panicipativo. Cuando en casi lamitad deI<l.s
empresas pblicas 147%1 las decisiones son tomadas ya sea por el gerente
general o por grupos externos de inters, 1:1planeacin estratgica pierde una
de sus funciones bsicas. Estas compaas carecen de participacin a nivel
gerencial en el proceso de toma de decisiones y se limitan a l<l.ejecucin de
rdenes preestablecidas:
El otro extremo deninguna manera puede considerarse efectivo t:1mpoco.
En el 23% de los casos, las definiciones estratgicas se delegan a la gerencia
funcionaL Probablemente suponen que cada funcin establece mejor Las
estrategias que corresponden asu rea respectiva. Eneste caso}el departamen.
to fOrt1ul deplaneacin, si esque existe, queda reducido aun centro deconso-
ldacin y coordinacin de datos,
Lolnterior parece contradecir los resultados comentados antes, los cua-
les mostraron una planeacin estratgica formal en el 63% de los casos. El
compamr este porcentaje relativamente satisfactorio con el hecho deque sola-
mente el 30% de las empresas pblicas elaboran su planeacin a travs de
comits, indica lamuy poca importancia deesta rea en lapd.ctica. Por consi-
173
iQuin determina realmente
el contenido de la planeacin
estratgica?
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40%
I Banco I
I I T I i l l Comit
1; - : : : : 1 Gerente fllnclonol
ODireclor gel1erol (p(e~identeJ
OConseiOdirectivo
1 Servi ci o I I Agenci as I
I Producci n I
lit
~~~l l l l f
174 CAP, 11. Cl AT URA DE Pl ANEACtN EST RAT GI CA
gui ente, debe concl ui rse que el al cance deresponsabi l i dad del rea depl anea.
ci n es consi derabl emente reduci do. El establ eci mi ento formal de funci ones
depl aneaci n en l asempresas pbl i cas no debera conduci r al l ectOr haci a una
sobreeval uaci n del a i mportanci a destas en el proceso detOma dedeci si o-
nes del as compaas. A l o mejor, taLvez estamos habl ando deuna cul tura de
pl aneaci n rel ati vamente i nmadura l opeor seraque fueseconsi derada como
una mera decoraci n del organi grama. \
l . Respecto del os subgrupos i ndi vi dual es} una vez ms l abanca muestra
l os resul tados ms favorabl es. En tres de l os ci nco bancos, l os pl anes son el
resul tado deun debate degrupo. Endos casos el di rectOr general defi ne l o que
se ha de hacer.
2. Enel sector deproducci n, ni si qui era una tercera parte del asempre-
sas pbl i cas real i za su pl aneaci n medi ante un trabajo deequi po. Parece ser
caractersti co deeste grupo el l l evar acabo su pl aneaci n sobre. unabasefun.
ci onal i ndi vi duaL Sol amente enel 21 %del os casos, l al abor depl aneaci n es
parte de l a responsabi l i dad del di rector general de l a corporaci n.
3. Lascompaas del sector deservi ci os ofreci eron resul tados opuestos.
Enel 75%del oscasos l apl aneaci n esl l evada acabo por el di rector general de
l a compal ,a. Con el l o seapreci a un cl aro contraste con el 87% de departa.
mentos formal e.s de pl aneaci n menci onado arri ba en esta submuestra. No
hay si no una expl i ca.ci n; l auni dad l apl aneaci n estratgi ca sol amente ejecu-
ta l as rdenes del ni vel superi or.
4. Representati vas o no, dos del as tres agenci as gubernamental es el abo-
ran el conteni do de l a pl a.r: eaci n medi ante un trabajo de equi po.
I Promedi o I
FI GURA 11. 3. (Continuacin.'
FIGURA 11.3. iOun formulo realmente lo~plane~e~tratgco~'?(pregunta 7. )
; ; Esto se l l semejt tI campo 1.1 en 1; 1fi gura l OA.
Hasta este PUntO, la presente i nvesti gaci n pudo detectar un ci erto grado
dedesproporci n. Por un l ado, hay un al to grado rel ati vo dedepartamentos
formal es depl aneaci n estratgi ca en l asempresas pbl i cas sujetas ilesteestu-
176

CAP. I \. CULTuRADE PlAN[A(I6N E S H i ..;'T E ';.;C A

C UlT URA DE PlA NE A C I N E S T RA T I :GI C A 177
agenci as gubernamentales. Ladefi ni ci n de la mi si n es parte de la formu-
laci n delaplaneaci n estratgi ca en el 60% delos bancos, como sepuede ver
en la fi gura 11.4.
64%
1 llll
50%
33%
1 2%
111'1111111
, , 1
di o. Por otro lado, lacultura deplaneaci n en general parece ser mu\' pobre ya
que laformulaci n de laestrategi a hasi do consi derada como tf.lbai o deequi -
po tan slo en el 30% de las comp2as. E n lagran mayora de los casos las
estrategi as son elaboradas yaseapor el di rector general ni camente, demane-
rai ndi vi dual por lagerenci a funci onal, o-.10ms desconcertante- por el C OI 1-
sejo admi ni strati vo. Yaseha enfati zado que ladi ferenci a fundamental entre
empresas pbli cas y pri vadas radi ca pri nci palmente en los di sti ntos procese,
de toma de deci si ones.
Una empresa pbli ca se encuemra someti da a rdenes externas con
mayor frecuenci a que una organi zaci n pri vada. E sto expli cara} al menos en
parte, el alto grado de formulaci n de la estrategi a por los di rectores de las
compai as. Lo ms probable es que en reali dad ellos no formulen las estrate-
gi as de la compaa por su cuenta si no ms bi en, slo trami tan los objeti vos
formulados externamente.
80
70
I :J J
50
40
30
20
1 0
O
Producci n Bancos Promedio Agencias S ervi ci o
i Qu tan efi ci ente consi deran
las empresas pbli eas al
proceso de planeaci n
estratgi ca!
S i los lti mos renglones de la secci n anteri or son ci ertOs, estamos ante
otra sorpresa con las preguntas 8a 19. T odas laspreguntas relaci onadas con la
efi ci enci a del proceso deplaneaci n estrategi ca fueron contestadas delamane-
rams favorable. E l 56% de todas las empresas pbli cas estudi adas mani fest,t-
ron, en trmi nos generales, que haban logrado mejores resultados atraves dela
planeaci n estratgi ca. S i n embargo! una tercera parte no estaba muy segura
sobre si los resultados eran superi ores o nOI Y solamente un caso no estuvo de
acuerdo. No olvi demos que el 10%delascompaas requeri das supri mi eron la
planeaci n estratgi ca formal dentro delos ci nco aos anteri ores. No fue posi -
ble detectar di ferenci a si gni fi cati va alguna en las submuestras.
Ms sorprendente an es el hecho de que una canti dad como el 60% de
todas las empresas pbli cas consi dera adecuado al si stema de planeaci n
estratgi ca uti li zado en laactuali dad por su organi zaci n. E l 23% prefi ri no
deci di r y solamente e113% no cali fi c su si stema como posi ti vo. Una vez ms
no hubo di ferenci a menci onahle al comparar con subgrupos.
Por supuesto las dos preguntas anteri ores son totalmente i rrelevantes
mi entras no sedefi nan con mayor preci si n los trmi nos "resultados superi o-
res" y Nadecuado
J r
S i n embargo, estas preguntas se hi ci eron al i ni ci o de esta
secci n con el fi n de regi strar el grado general de sati sfacci n con la planea-
ci n estratgi ca. No debe olvi darse que l sati sfacci n est si empre en funci n
dealgo que ori gi nalmente seesperaba. Ms adelante el lector comprender la
razn.
Delo pri mero que uno seenteraes que slo lami tad detodas las empresas
pbli cas en esta i nvesti gaci n i ncluyen el paso de formulaci n de la mi si n
d,urante el proceso deplaneaci n estratgi ca. Mi entras que el 64% delas com-
paas i nclui das en el grupo de producci n s establecen una mi si n, ste es
solamente el caso en el 12% de las empresas deservi ci os y en una de las tres
FIGURA 1 1 .4. formulacinde lo misin.
E stos desi lusi onantes resultados i ndi can con clati dad una baja cultura de
planeaci n. Una planeaci n estratgi ca superfi ci al si empre muestra como
caractersti ca tpi ca lafalta demi si n o/ en su casal una defi ci ente concepci n
de la mi sma. .
Por otrO lado, la exi stenci a de una baja cultura de planeaci n recalca
demasi ado -en relaci n con los dems elementos estratgi cos- laelaboraci n
deobjeti vos, estrategi as yplanes deacci n. E sto esexactamente lo que seapre.
ci a en la pregunta 13. Un abrumador 86% de todas las empresas pbli cas
i nvesti gadas aseguran la defi ni ci n de objeti vos y estrategi as a largo plazo a
travs desu si stema deplaneaci n. E l sector bancari o muestra resultados an
ms i mpresi onantes con respuestas 100% posi ti vas; casi sucede lo mi smo con
el sector de producci n donde di screpa exclusi vamente una empresa.
Laexperi enci a prcti ca hace que tal porcentaje elevado parezca delo ms
sospechoso. Qui z lo que el si stema realmente logre seapoco ms que asi gnar
responsabi li dades para los objeti vos parti culares y, en el mejor de los casos,
expli car planes futuros de acci n. A l anali zar las preguntas relaci onadas al
menos es posi ble encontrar respuestas parci ales. C on la fi nali dad de determi -
nar estrategi as y cuanti fi car objeti vos
l
cualqui er persona i nvolucrada en el
proceso de planeaci n debe atravesar previ amente una etapa en la cual se
detecten fuerzas y debi li dades. A l mi smo ti empo, las oportuni dades y los pro-
blemas del medi o ambi ente tendran que ser tomados en cuenta.
Losanli si s i nterno y externo sellevan acabo aun grado mucho menor de
lo que podra sugeri r lapregunta 13. A un ni vel global deeste estudi o, slo el
60% parece anali zar regularmente sus factores i nternos y ambi entales. Por
consi gui ente, se debe conclui r que el proceso de formulaci n de objeti vos y
estrategi as es:
S u nuevo juego de adi vi nanzas de acuerdo con presenti mi entos o si m-
plemente la proyecci n de las tendenci as pasadas haci a el futuro,

178 CM'. 11. CUlTURA Df PlMfACtON ESTRAT~GCA
C!.ATURA DE I'tANE ACIN E STRArE GlCA 179
ciente ayuda en el proceso de toma dedecisiones atravs delaformulacin de
metas despus deun anlisis previo y deun estudio dealternativas. Adems, el
sistema ha deser capaz debalancear los departamemos delacompaa y enfo-
car lasuma desus esfuerzos individuales hacia el logro deun objetivo comn.
'Esto slo se puede alcanzar a travs de una perfecta coordinacin de metas,
esfuerzos} ambiciones y, por supuesto, de funciones.
Seconsider necesario explorar ms el impacto delaplaneacin estratgi.
casobre lacoordinacin [preguma 141. En trminos generales, el 43% de las
empresas pblicas considera haber aumentado la coordinacin de la opera-
cin diaria, mientras que el 17% lo niega. Dada la importancia de la co,ordi.
nacin interna mediante la planeacin estratgica, el 43% puede parecer
decepcionantemente bajo. No obstante, debe tenerse en mente que menos de
la mitad de las instituciones incluidas en esta investigacin muestran una
experiencia de menos de cinco aos con la planeacin estratgica. Una baja
coordinacin puede por consiguiente ser todava un indicador ms de una
cultura incipiente de planeacin.
Con frecuencia, un grado superior de coordinacin lleva a un grado
superior de formalizacin de toda clase, es decir} ams burocracia. En ms
de una empresa la introduccin de laplaneacin estratgica ha hecho poco
ms que limitar lacreatividad y lainnovacin con reglas rgidas que apagan
la iniciativa, formalizacin llamada IJ coordinacin interna". La burocrati.
zacin, en efecto, no es la razn menos importante para abandonar la pi a-
neacin formal en una etapa temprana. Sin embargo, observando los resul-
tados, se encuentra que es posible lograr una coordinacin interna sin
sacrificar demasiado la flexibilidad. El 73% de las compaas niegan que la
planeacin estratgica haya guiado aun incremento de laburocracia admi-
nistrativa en su organizacin. El 10% de las respuestas muestra indiferen-
cia y el restante s manifest ms formalizacin. En trminos generales,
este resultado es bastante estimulante ya que una de las razones ms fre.
cuentes para rechazar la planeacin estratgica consiste en criticar el peli-
gro de sobreformalizacin.
Laspreguntas 16y 17apuntan hacia lamisma direccin favorable Ivase
figura 11.6). Como esbien sabido, laplaneacin estratgica con frecuencia no
es mucho ms que planeacin financiera y presupuestal, programacin de
produccin O pronstico econmico un poco enriquecidos. Aunque estos ele.
mentas son ingredientes cruciales, solos o an combinados, no deberan
malinterpretarse, con planeacin estratgica. Lanecesidad de grandes canti~
dades numricas debido aestos elementos para conformar laplaneacin estra-
tgica tiende a desaminar en particular a los novatos en esta materia.
Los resultados delapresente encuesta vinieron aser muy reconfortantes
en este aspecto, Una abrumadora mayora del 77% insiste en que su sistema
deplaneacin es ms que un juego denmeros. Menos dell 0% no estuvo de
acuerdo. Con el fin de tener una seguridad absoluta seintrodujo una segun-
da prcgunt3 el nmero 17tiene que considerarse una pregunta de trampa
respecto a las antecedentes 14 a 16. La idea de que la planeacin se refiere
poco ms que afinanzas y presupuesto fue rotundamente rechazada 180%)
lo cual prueba emre otras cosas por qu ha habido poca burocratizacin
(pregunta 15) y una mejor coordinacin [preguma 141.
O bien, sereduce alatcnica deasignacin deobjetivos, lacual no tiene
nada que ver con laplaneacin estratgica ni con laadministracin por
objetivos.
100% 100%
I~: rrm n
9 3%
I 11111 I 86 %
80
7 0 illllll I I1I1I11 I 11111116 0%
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1 6 5 %
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10
O
Banc os Producci6n Promedio Agencias Servicio

Deten n in oci6 n de estr<rtegiosy objetivos o lorgo plazo

D
An lisis de foclores extern os e in tern os
FIGURA 11.5 . An 6 1isis de foclores y form ulacin de lo estrategia/objetivo.
El anlisis de los diferemes sectores exhibe resultados imeresantes como
muestra la figura 11.5.
El hecho de que los bancos inspeccionen con tanto detalle su ambiente
no es nada nuevo, ya que tradicionalmente esto ha sido parte desu trabajo.
Sin embargo, es asombroso que todas las compaas de produccin que
indicaron una determinacin de objetivos y estrategias revisen las fuerzas
correspondientes de influencia exactamente al mismo grado lambas al
93%1. Quiz esto signifique una tendencia hacia una actitud ms competi-
tiva de sus gerencias.
Lamisma consideracin nos conduce a entender que menos de la. mitad
delas compaas deservicio que trabajan con mecanismos defijacin deobje.
tivos prestan atencin aexaminar los factores externos einternos. No sedebe.
ra olvidar que esta submuestra se compone de distribuidores de alimentos
bsicos, compaas de energa} operadoras de ferrocarriles, administracin
aeroportuaria y similares. Todas estas compaas llevan una vida deesplndi-
daproteccin en un mereado prcticamente demonopolio. El 31% que super-
visa los factores de impacto esan ms alto de lo esperado. Sin embargo, las
agencias vienen aser buenos observadores pero no llegan alaformulacin de
las estrategias.
Lacoordinacin interna delas diversas reas de una organizacin siempre
sehaconsiderado una tarea crocal delaplaneacin estratgica que tiene como
finalidad laoptimizacin derecursos. Un SIstemadeplaneaein estratgica eli.
FIGURA 11.6. Ef i ci enci a de l a pl oneaci n est rat gi co.

180
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P. 17
No fue p osibl e detectar diferen cia esen cial al gun a con l os subgrup os. Sin
embargo, no result claro con las empresas pblicas orientada.shacia la pro-
duccin si l a p l an eacin con tribuy aun a mejor coordin acin . Sol amen te el
35% de l os casos sin ti en este asp ecto haberl a reforzado, mien tras que un
p orcen taje equival en te p erman eci in deciso. El resto n eg que l ap l an eacin
hubiera aumen tado l acoordin acin in tern a (vase figura 11.7) . Existe l ap osi.
bil idad de que este resul tado surja p or razon es simil ares a l as exp uestas al
exp l icar el mismo p un to en l os resul tados gen eral es.
. Por Otro l ado, l as emp resas p bl icas in vol ucradas en l a p roduccin n o
perciben un aumento en la burocratizacin a causa de la planeacin estratgi.
ca. El 79%- p orcen taje casi idn tico al p romedio gen eral - con sidera asu siste.
m. de p l an eacin como al go ms que un simp l e acertijo de n meros. Por el
con trario, sol amen te el 50%afirma que el sistema vams al l de l ap l an eacin
fin an ciera y p resup uesta!.
Laeficien cia del sistema de p l an eacin , se p uede juzgar adems p or l os cri.
terios mencionados arriba, es decir por su revisin y mecanismos preestableci.
dos de ajuste. Lap regun ta 18p ermite l aretroal imen tacin del sistem. Laexp e.
riencia muestra que la planeacin es con demasiada frecuencia malentendida
como un proceso de formulacin de objetivos y estrategias, sin considerar en
ningn momento procedimientos de ajuste.
Una pobre retroalimentacin peridica siempre muestra las mismas con-
secuencias inevitables: estrategias rgidas que apagan la iniciativa, objetivos
no realistas yuna bajaparticipacin gerencial. Enotras palabras, si el conteni-
do de l ap l an eacin estratgica n o se actual iza p eridicamen te yse adap ta al as
circunstancias cambiantes, la planeacin sencillamente no sirve como una
herramien ta p ara dirigir.
f i GURA 11.7. Ef i ci enci a de l o pl aneoci n eSl rol gi ca - gru po de produ cci n.
De hecho, el resul tado gl obal de l ap regun ta 18es muy p l acen tero: el 80%
del total de empresas pblicas examinadas revisan y ajustan peridicamente el
contenido de la planeacin estratgica. El mismo porcentaje se encuentra con
los bancos estltales mientras que las empresas de produccin muestran un
nmero ligeramente inferior, un 78%, as como tambin las compaas del
sectOrde servicios/ con un 75%. Otra vez nos sorprenden las agencias guber-
namentales/ todas ellas marcaron un procedimiento regular de revisin como
se p uede ver en l a figura 11.8.
100%
80% 80%
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f i GURA 11.8. Revi si n peri di co de l o pl oneoci O n pregu nt o I ajo

181 CAP , 11. CUlTURA DE P lANE AClN E STRA1E GiCA
j Promedio r
FIGURA! 1.9. Tr Clhooen equipo. cr eOllvidod y resultados .
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,
Por Otro lado, la revisin regular debera tener un impacto favorable y
enriquecer el proceso de tOma dedecisiones. Lapregunta 19del cuestionario
inquiere si laplaneacin estratgica en verdad fomenta lacreatividad, uno de
sus propsitOs bsicos. Esta respuesta fue confirmada por el 70% delas como
paas delamuestra. Dada laimportancia delaestimulacin delacreatividad
l travs del proceso deplaneacin este procentaje parece ms bien pobre. Sin
embargoJ sedebera recordar que la creatividad no seconsidera un alto valor
en las empresas pblicas mexicanas, donde e143% delaplaneacin lo realizan
los directores generales de las compaas o los grupos externos deinteres,l La
pregunta 7mostr que tan 'slo el 30% detodas las empresas pblicas exami.
nadas realmente establecen mecanismos por laestimulacin delacreatividad
en equipos detrabajo. Pero el panorama sevuelve an menos claro al conside-
rar al subgrupo de produccin, donde solamente la mitad de las respuestas
destaca resultados positivos. C asi el 30% niega laestimulacin delacreativi.
dad l travs delos procedimientos deplaneacin estratgica, adems, todava
un fuerte 20% semanifiesta inseguro. Una vez ms, en menos del 30% delos
casos laplaneacin fue establecida en comits especiales. Si existe una correla.
cin entre los mecanismos delaformulacin de laplaneacin estratgica yel
proceso de toma de decisiones por un lado, y el grado de creatividad por
el otro; los bancos y las agencias pblicas deberan obtener altas calificacio.
nes. Enambos casos Ibancos 60%, agencias 67%1los procedimientos dedeter-
minacin de metas se llevan l cabo en equipos de {rahajo. Realmente resulta
(ueun enorme 1OO%delos bancos as como tambin delasagencias guberna.
mentales claramente enfatizan una mayor creatividad a travs de la planea.
cin estratgica. A primera vista la respuesta de las compaas de servicios
parecen contradictoria. El 75%, el cual est arriba del promedio, afirm.1un
grado superior de creatividad. Pero C omo se coment previamente slo !J .
cuarta parte delas compaas examinadas trabajan atravs decomits depla-
neacin, Lainmensa mayora centraliza la labor deplaneacin con los direc-
tores delacompaia. Lo ms probable esque esto sedeba alos factores exter-
nos estables ypredecibles como semencion con anterioridad. Losresultados
se muestran grficamente en la figura tI. 9.
Si este estudio no est del todo equivocado parece que seha resuelto una
delas ms viejas disputas entre los autores deplaneacin estratgica. C uanto
ms se perciba la planeacin estratgica como un proceso participativo de
toma dedecisiones y deasignacin deresponsabilidades, mayor ser lacreati.
vidad einnovacin que surgir deellas. O bien, si seexpresa en trminos nega.
tivos: si sedefine el contenido delaplaneacin estratgica exclusivamente en
el nivel ms alto de la organizacin, o aun fuera de la organizacin tamo la
creatividad como los resultados sern muy pobres.
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I Se r vicio I
100
185
La. se gunda par te de l apr e se nte invtigacin tr ata tO dava ace r ca de otr a
de e sas e ngor r osas disputas acadmicas e ncontr adas e n l a bibl iogr afa sobr e
pl ane acin e str atgica. Un gr upo de autor e s jDr ucke r , Por te r , Kor l e r , e tcte -
r a) apar e nte me nte util izan l os tr minos pl ane acin e str atgica y pl ane acin
e str atgica de me r cadote cnia cor no si fue r an sinnimos. Bajo e ste ngul o, l a
pl ane acin financie r a, l ade r e cur sos humanos y l as e str ate gias de pr oduccin
no son muchos ms que e l e me ntos inte gr al e s y con e l l o que dan subor dinados
l l a pl ancacin e str atgica de me r cadote cnia. Esta " fil osofa de me r cadote c-
nia" , como l a de nominan Dr ucke r y Kotl e r , de gr ada a todos l os asuntos no
r e l acionados con l ame r cadote cnia asimpl e s e l e me ntos de apoyo. El otr o gr u-
po de autor e s (Ste ine r , Rothschil d, e tcte r a) insiste e n e l puma de vr sta opue s-
to. El tr mino ge nr ico " pl ane acin e str atgica" se e ntie nde como una suma
supe r ior , compue sta de e l e me ntos de me r cadote cnia, r e cur sos humanos, pr o-
duccin y finanzas, Par a Rothschil d, por e je mpl o, no hay pr imaca al guna de
l a pl ane acin e str atgica e n me r cadote cnia ni de cual quie r otr a r e a funcio-
na!. T<l mpoco imagina una e mpr e sa que conce ntr a sus e sfue r zos de pl ane a-
CULTURA DE PLANEACI N ESTRATGI CA
DE MERCADO TECNI A
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186 CAP . 11. CUlTURA DE P tANEAClN ESTRA1EGiLA 187
FIGURA 11.10. Misin corporativo conlro misin de mercodotecnio.
E_I.1Ilhio.:lI,lwn$l.:Ll,I,,~r;ll,l kn d l'xcckJ H~'lihlll d~'P hlhp I\\,lda Sllon: ma(;lIjO[l'(lIta par:l org:lni:,l'
(1,'n~'~1'"!t'J II\.l';
64%
60%
60%
50%
44%
25%
Misiol' cOfporctivo
MiStn de mercadotecnia
MiSin corporativo
Misin de mercadotecnia
Mtsin cOfporativa
Misin de merCOdOlec.nia
Misin
corP Ofotivo
Misin de
mercadotecnia
Bancos
P romedio
Servicio
P roduccin
protegido deest<1sempresas, no sepuede espemr de ninguna manera una cul-
tura de pI..I11e.;.lcin de mercadotecni<1 muy desarrollada.
Aparentemente las agencias de gobierno abandonaron el cuestionario
cuando las pregunt<1Sse empezaron <1dirigir hacia la mercadotecnia, ya que
ninguna contest una sola destas. Hasta cierto punto esto puede entenderse
t1<ldasu particular I1mur<1lezaluniversid<ld, agencia deproteccin al consumi-
dor/ centrO cientfico), lacui:l1secaracteriza por una ausenciJ . totJ l deelemen-
toS de mcrcadotencia.'
Lapregunta siguiente (211tiene que comprenderse de nuevo como una
conexin entre la planeacin de mercadotecnia y la de lacorporacin. Qu
tanto sabe el personal de mercadotecnia acerca de las estrategias relacionadas
cun su propia rea? Pues el resultado no fue nada sorprendente menos de la
mitJ e! dehlsorganizaciones investig;,tdas sehaban molestado en dar difusin
y explit:~lcin det;:tll<tdade la estrategia de mercadotecnia a los dems. Sin
dud<l, es dificil entender cmo una compJ <1puede esperar que su personal
de I11crc~\dotccni<l. c~U1aliccsus esfuerzos combinados hacia un.\ metJ o estra-
tegia comn si ni inellos los conocen. Esto represema Ull<1ejemplo concreto
dei cf~cto deuna formll!;,ldn poco p;'lrticipativ;:1de l;:\estrategi:l, como s~cri.
tic en 1~1pregunta 7. No sOl'pende que menos del 60% de b.\Sempre$<\s pbli-
cin en mercadotecnia mientras discriman las dems funciones esto es, no
concibe una organizacin que no realiza un esfuerzo global de planeacin a
nivel de toda la corporacin.
Resulta evidente que lapresente investigacin est adoptando este segun-
do planteamiemo laplaneacin estfi:l.tgica seentiende en trminos generales
anivel corporativo. Laplaneacin de mercadotecnia serefiere auna subuni-
dad funcionaL Asimismo seconsider crucial pam esta tarea investigar ms
sobre la cultura de plane.:l.cin estratgica de mercadotecnia en I<1Sempresas
pblicas mexicanas y sepuso especial inters en larelacin entre planeacin
corporativa y planeacin estratgica de mercadotecnia.
Yalaprimera pregunta (20) deestaseccin destaca larelacin entre concep.
tos generales yparticulares deplaneacin. As, sehamencion<tdo con anteriori-
dad pregunta 10) que slo lamitad delas empresas pblicas examinadas defi-
nieron la misin de la corporacin como parte del proceso de planeacin
estratgica. Ahora bien, supngase que laplaneacin estratgica de mercado-
tecnia representa en realidad una primera diferenciacin del concepto global de
planeacin corporativa. Enconsecuencia, una misin debera encontrarse can
menor frecuencia entre laplaneacin estratgica demercadotecni<t en culturas
incipientes deplaneacin como las dealgunas empresas pblicas deMxico. El
estudio lleg precisamente a esta conclusin. Slo el 44% de las compaas
tenan una misin especial para el nivel deplaneacin demercadotecnia. Mien-
tras queel 64%.de lasempresas deservicio pblico formularon una misin cor-
porativa, slo lamitad lo hizo tambin para su funcin demercadotecnhl. Los
bancos, sin embargo, parecen trabajar con mucha mayor consistencia. El mis.
mo 60% que afirma una determinacin delamisin corporativa, lo realiz<\tam-
bien a nivel de mercadotecnia.
Este resultado no se puede pasar por alto puesto que permite una labor
introspectiva profunda en cuantO alos grandes esfuerzos yc<1mbiosque reali-
zan los bancos con la finalidad de incorporar sistemas dephmeacin eficien-
tes. Tambin se ha comentado con anterioridad que prcticamente todos los
bancos investigados empezaron ainteresarse en laplaneacin estratgica slo
hasta hada un par de aos [pregunta 3). A pesar deesto, en trminos decali-
dad lograron sobrepasar los dems ramos industriales con historiales depla-
neacin ms largos. Al mismo tiempo, lamercadotecnia fueconsiderada poco
ms que lal/hijastra" del negocio lucrativo. Pero ahora parece que losbanque-
ros han decidido ponerse al da. Aunque lahistoria delaplaneacin demerCa-
dotecnia ciertamente no se ha escrito en los bancos, ahora estn experimen-
tando un cambio significativo hacia un mayor profesionalismo.
Lafigura 11.10 parece muy lgica excepto en lo que respecta alas empre-
sas pblicas del sector servicios. Estas org"miznciones provocan algunos dolo-
res decabeza, yaque slo lamitad deaquellas que establecen una misin sepa-
r<tdade mercadotecnia formulan tambin una misin corporativa. Puede ser
que seconcentren en lapbne;,tcin dem;rcadotecnia, descuid<1ndolasestrate-
gias a nivel corpor<ttivo y contradiciendo las sugerencias explicadas al inicio
deesta seccin/oo que las respuestas rccLtct;,tdasen el cuestionario no sean 111U y
fidedignas. Debe darse nfasis de cualquier manera aque el 12.5% y el pobre
25% en los niveles resp~ctivos decorpor;lcin y mercadotecnia son porcent.\-
jes decepciouantemente b.\jos. Puesto que yafue sealado el ;,tmbieme sobre-

188 CA P, 11. CUlTURA DE PlA NEA CI N ESTRA T~G1CA
189
FIGURA 11.11. Difusinde estrotegios y planes de accin. (Preguntas21 y 22.)
negocios altamente competitivos,
organizaciones con tecnologa propensa a ser copiada,
o corporaciones con un estilo de liderazgo centralizado.
Produccin
Campelidores bienconocidos
I 87%
"~~.ei~qSs-'~6~~'t$h?~
Promedio
74%
I I I
O 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Bancos
Competidores bienconocidos 60%
1:.::'~~er2.pqs .'om.pef!ti~6 . 60%
Ser\'icio
I Competidores bienconocidos I 63%
f!,!!er,fct,,~07WfiI _~
,
O 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
A continuacin se analizan las preguntas 23 a 28.
El prejuicio comn de que las empresas pblicas estn operando slo en
mercados sobreprotegidos ha sido rechazado desde el inicio deesta investiga.
cin. Dehecho e163% detodas las empresas pblicas afirma estar en un mero
cado altamente competitivo pregunta 23). Ms an, en forma inesperada un
porcentaje todava superior 174%1sostiene tener bien identificados asus como
petidores. Honestamente, seesperaba precisamente el resultado contrario. La
figura 11.12 es una clara seal de una creciente conciencia para la mercado-
tecnia en empresas pblicas, A unque algunas delas compaas no consideran
asu ramo como competitivo, sepreocupan por observar asus competidores.
Los lderes son las organizaciones de servicios. Como se coment anterior.
mente, una aerolnea estatal, la administracin aeroportuaria o de ferro-
carriles y lacompaa pblica deenerga definitivamente no son ejemplos de
mercados competitivos sin embargo tienen que competir con los proveedores
deservicios similares. A unque slo e1370/0juzga asus mercados como compe-
titivos, el 63% observa de cerca a los proveedores alternativos. Lo mismo
acontece con el grupo de produccin, aunque en menor grado.
FI GURA 11.12. Competitividadde mercado y conocimientodel competidor.
Qu tanto saben las empresas
pblicas de sus competidores!
Servicio
80%
Bancos Produccin Promedio
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
O
cas subdividiera sus estrategias de mercadotecnia en planes detallados de
accin (pregunta 221. Si una estrategia no sehace operativa atraves desu dife.
renciacin en planes tcticos, permanecer cuando ms como una reflexin
conceptual anhelante (vase figura 11.111.
El personal de mercadotecnia si conoce las estrategias de mercadotecnia
Otos estrategias se subdividenen pI onesde accin
Debido a su manera tradicionalmente prctica las empresas de produc-
cin seencuentran en una situacin diferente. En slo el 57% delos casos el
personal demercadotecnia conoCa supropia estrategia, pero al menos el mis-
mo porcentaje lo tradujo en acciones concretas. A primera vista los bancos, al
igual que las empresas de servicios, ofrecen respuestas contradictorias. En
ambos grupos de lamuestra no todo el personal demercadotecnia conoce las
estrategias establecidas por sus jefes para su rea. Sinembargo realizan el tra-
bajo deacuerdo Conuna planeacin tctica detallada. Uno podra preguntarse
Cmoalguien puede ser capaz de ejecutar un plan de accin detallado sin la
orientacin que s'.lrge desde una estrategia preestablecida. La experiencia
prctica una vez ms ofrece la respuesta: frecuentemente las estrategias se
consideran parte delainformacin ms secreta delascompaas. Enel caso de
la mercadotecnia, a menudo slo el jefedel rea tiene acceso aesta informa-
cin y para transferirla asigna responsabilidades parciales asus subordinados
eor! la finalidad de realizarla pero nadie de su personal posee toda la infor.
macin; ste es el caso en:
I
Para contestar qu tanto saben realmente las empresas pblicas acerca de
sus competidores, se consider necesario indagar con mayor sutileza y pro-
fundidad formulando cuatro preguntas adicionales [25.281. Una de las inte.
rrogantes ms crticas acercadelos competidores, yal mismo tiempo, lainfor-
macin ms difcil de obtener, se refiere a las propias estrategias de stos
pregunta 25). Luego, las empresas pblicas tenan que responder si saban si
sus competidores formaban parte del sector pblico o del privado pregunta
26). Ms fcil deresponder -pero con frecuencia desconocida- fue lapregun.
ta 27 respecto a la participacin de mercado; finalmente la pregunta 28 vis.
lumbraba la ventaja competitiva, preguntaba si la organizacin examinada
realmente saba qu la diferenciaba desus competidores vase figura 11.131.
En trminos generales, el espionaje entre compaas es bajo, pero no
insignificante. Detodas las empresas pblicas, el 44% creeconocer lasestrate.
gias de sus competidores. Otra vez los bancos son los ms avanzados puesto
que casi todos, a excepcin de uno} poseen esta clase de informacin. Sin
embargo, este hallazgo no debera sobreevaluarse ya que los bancos fueron
nacionalizados hace tan slo cuatro aos. El proceso de estandarizacin y
fusin, adems de la centralizacin en una subsecretara no pueden dejar
demasiados secretos. Lasorganizaciones deservicios no parecen estar preocu-
padas por las estrategias desus competidores; slo una delas ocho compaas
estudiadas conoce los planes destos. Como seesperaba}las empresas depro-
duccin son ms curiosas: la mitad de ellas averigua lo que estn tramando
sus competidores.
La pregunta 26 reconfirm la situacin competitiva de las empresas
pblicas. Ligeramentc ms de la mitad de los competidores son privados.
Como semencion las compaas de servicios tratan menos con el sector
privado 251, igual pasa con los bancos que manifiestan slo un 20%. Este
porcentaje obviamente se refiere a casas de bolsa de propiedad privada y
bancos extranjeros. Por otro lado las empresas de produccin tienen una
situacin ms adversa, ya que el 80% de sus competidores son privados.
Ello en cambio explica los esfuerzos de mercadotecnia ms maduros del
sector de produccin.
Un lector libre de prejuicios sin duda esperara que todas las empresas
pblicas analizaran su participacin demercado como uno delos indicadores
bsicos de mercadotecnia. Aunque el 85% realmente s posee esta informa-
cin, el resultado no podra considerarse en absoluto como satisfactorio. Sola.
mente el 65% de las compaas de servicios saben dnde se encuentran en
relacin con el volumen deventa del mercado total. Por supuesto, todos los
bancos afirman tener nmeros precisos mientras que laproduccin seacerca
al promedio general (86%1. Esprobable que no est uno equivocado al sospe.
char que esta clase de informacin fundamental tienda aaumentar cuando el
. 'mercado se encuentra compenetrado por ms empresas privadas orientadas
hacia lacompetencia. Veamos si sepuede verificar esta hiptesis atravs dela
pregunta 28.
A menor competencia en un mercado ser inferior lacultura demercado-
tecnia de lacompaa. Con frecuencia una empresa no sabe con exactitud lo
que ladiferencia de las dems. No hay necesidad depreguntar cmo una como
paa determinada puede conformar exitosamente sus planes de mercadotec.
66%
P. 28
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20
10
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CAP, 11, CUlTURA DE FtANEACIN eSTRArtGICA

190
193

CUlTURA DE P LANE ACIN E S TRATtGtCA

nia si ignora su propia ventaja competitiva. Por desgracia pero no de manera
sorprendente} slo dos terceras partes del total delas empresas pblicas insiste
en poseer lacapacidad dedistinguir entre sus propios productos y aquellos de
otros proveedores. Este informe encaja perfectamente con la pregunta 231 la
cual dl:mostr que slo el 63% consider asu mercado como competitivo. Se
pueden confrontar tambin los resultados delas preguntas 11 y 12, las cuales
indicaron con claridad que solamente el 60% concedi importancia al anlisis
regular de los factores tanto internos como externos, En suma la mejor des-
cripcin de la actitud de mercadotecnia de las empresas pblicas contiene la
palabra IIrenuentell o bien, expresado en otros trminos: sin competencia, no
hay necesidad de mercadotecnia. Laexpresin ms visible de una baja cUltura
demercadotecnia yasehasealado al inicio deesta seccin. Slo el 29.B% delas
583 empresas pblicas deMxico incluyen un departamemo formal de merca.
dotecnia en su organigrama,
Una vez ms, los suhgrupos exhiben caractersticas particulares, Como
podra suponerse de antemano, los bancos nacionalizados supervisan de
cerca su ventaja competitiva. A excepcin de uno, todos los bancos saben
lo que los diferencia de los demis aunque realmente reportan no saber que
operan en un mercado altamente competitivo. Esto puede considerarse
corno otra indicacin de la tendencia de los bancos hacia profesionalizar
sus habilidades gerenciales. Laltima afirmacin sepuede verificar atravs
delas preguntas) 1y 12; eIBO%analiza sus factores internos y su ambiente
externo. En el caso de las empresas de produccin la situacin comienza a
cambiar tan slo el 64% de las empresas realmente conocen la diferencia
entre sus productos y los que ofrecen otras compaas, aunque 80% juzgan
sus mercados como competitivos.
Al final de la lnea estn las compaas de servicios, de las cuales slo la
mitad sabe lo que las distingue de su competencia. Yase insisti en que este
subgrupo es precisamente el menos competitivo, lo cual bien pudo haberse
concluido observando el porcentaje extremadamente bajo de 31%de organi .
zaciones que regularmente verifican sus factores de influencia.
Informacin bsica de cliente
y mercado ..
Estaseccin Ibasada en las preguntas 29 a32, 39 y 42) pretende averiguar
cunta informacin acopian las empresas pblicas acerca desus clientes, Pos-
teriormeme el lector seenterar deque las preguntas son otra vez muy senci-
llas yaque serefieren slo aindicadores bsicos. Denuevo uno podra pregun-
tar si en realidad es necesario examinar el grado de informacin de las
empresas pblicas referente asus clientes. No esobvio que cualquier organi.
zacin, incluyendo a una empresa pblica, conoce perfectamente bien a sus
clientes? Bueno, la respuesta es definitivamente IInol/. Muchas compaas no
.se preocupan demasiado por reunir datos suficientes tanto del cliente como
del mercado, en especial cuando operan en ambientes proteccionistas.~ P. 28
P . 28
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FIGURA 11.13. IConlinuoc;n.) R Compure con el temu .Clusifi~dn delos c1ientC's~en el CUpilUlo 8.

194 CA P. ti. ClHURA DE PlA NfA ClN fSTRA TGI CA
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En primer lug ar, lapreg unta 29solicita las caractersticas fundamentales
de! cliente. Q uin ese!clientd Con qu tipo declieme seest trat,rndo, Dn.
de sele localiza! Cules Sonsus hbitos' Esdifcil imag inar cmo disear estra.
reg ias de mercadotecnia sin haber contestado previamente estas preg untas y
adems, no esposible considerar este criterio como suficiente. CUJ lquier org a-
nizacin debera saber qu imag en tiene ame suclieme (preg uma 301. Lamisma
preg unta se profundiz formulando lasig uieme 131), que indag a sobre precios
comparativos. Lapreg unta 32en realidad esms compleja yaque inquiere si las
empresas pblicas muestreadas conocen suelasticidad de precios. Estas cuatro
preg untas tienen que relacionarse con lanumero 39, lacual averig ua el conoci-
mienro g eneral del mercado, y con lanmero 42que preg unta si las empresas
publicas poseen supropio departamento de investig acin de mercado. A mbas
preg untas se ubicaron deliberadameme al final del cuestionario con el fin de
verificar laconfiabilidad de las respuestas. Los resultados promedio se pueden
apreciar en la fig ura 11.14.
Un poco menos de tres cuan as partes de las instituciones investig adas
creen tener un conocimiento slido de sus clientes. A primera vista esta pro-
porcin parece asombrosamente baja uno podra preg untarse cmo puede
subsistir el otro 25% sin ni siquiera tener un perfil detallado del clieme. No
obstante} laexperiencia demuestra que tampoco las empresas privadas nece-
sariamente conocen con precisin las caractersticas de sus clientes. Dada 1<1
sobreproteccin mencionada de las empresas pblicas, un 74% de conoci-
miento del cliente bien puede considerarse un porcentaje razonable. Este
resultado fue verificado mediante lapreg unta 39, lacual una vez missolicitJ
informacin g eneral sobre el mercado. A s, sucede que exactamente el mismo
74% se encuentra convencido de que posee una informacin suficiente de
mercado.
El lector no debera despistarse aqui y suponer que lainformacin sobre el
mercado de lasempresas pblicas seraun producto de los propios departamen.
tos de investig acin de mercado. El cuestionario revelaque solamente 12de las
30empresas pblicas cuentan con sus propias instalaciones de investig acin.
No resulta de este bajo nmero lo que orig ina nuevas preg untas como laduda
sobre dnde consig ue suinformacin lag ente de mercadotecnia, si es que no
procede de fuemes internas. Para empezar, laproporcin de investig acin de
mercado incorporada en realidad no es nnbajadespus de todo; se aceren baso
tante al porcentaje encontrado en las empresas privadas altamente competiti-
vas. Por consig uiente, no tiene mucho sentido medir alas empresas pblicas
con criterios ms rg idos que a las empresas privadas. Lamayor parte de la
invc; stig acin, o mejor dicho, el acopio de datos, sin duda debe estar provisto
por el mismo personal de mercadotecnia. En este caso, laexperiencia informal
individual sustituye alainvestig acin formal de mercado. Laotra alternamiva
consiste en una investig acin de mercado subcontratada en ag encias especiali-
zadas. Sinembarg o, lafrecuencia de contratos de investig acin externa deberia
considerarse COma laexcepcin alareg la. Laltima posibilidad, y ciertamente
no la menos importante, consiste sencillamente de puros presentimientos,
impresiones} percepciones, opiniones, etctera.
Lapreg unta 30puede apreciarse como un ejemplo tpico. Una tercera
parte de las corporaciones analizadas considera suimag en de proveedor como
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196 OS'.II.CUlTURADEPlANf: ACINESTRAT~GICA

razonablemente aceptable, mientras quepoco ms del 20 % siente quetiene
una imagen relativamente deficiente. El resto seabstiene dedecidir. Existe
poca incertidumbre sobre si estas respuestas se basan en impresiones o presen-
timientOs personales lo cual no necesariamente disminuye su valor.
Se tiene que destacar en especial a las dos terceras partes que saalan tener
una imagen ms bien negativa entre los clientes. Sin caer en la especul<lcin,
estealto porcentaje bien podra:
reflejar un prejuicio contra las empresas pblicas como organizaciones
estatales indignas de confianza e ineficientes}
reflejar la realidad, locual en cambio no afecta a la compaa ya que
opera bajo una amplia proteccin gubernamental.
Para explorar un poco ms sobre este aspecto, la pregunta 31 inquiere con.
cretamente sobre el nivel de precios de la compaa en relacin con sus compe-
tidores. Resulta que una tercera parte considera tener! de hecho, precios dema-
siado elevados, mientras que otra tercera parte sealada precisamente lo
contrario. Esta polarizacin es un sntoma tpico de las empresas pblicas por
un lado son proveedores a bajo costo fuertemente subsidiados, y por el otro,
compaas tipo monopolio orientadas a la utilidad. Pero ms que nada, la pre-
gunta quera indagar si las empresas pblicas sabian algoacerca delos niveles
comparativos de precios lo que fue claramente confirmado.
Lacontestacin alasiguientepregunta (321indudablemente llama laaten.
cin. Un tercio de todas las empresas pblicas examinadas afirma conocer lel
elasticidad deprecios. Si selOmaen cuenta ladificultad decalcular las elastici.
dades deprecios con datos empiricos, el resultado deesta pregunta esdeloms
dudoso puesto que an las compaas con sus propios departam~ntos de inves-
tigacin demercado evitan el clculo delaelasticidad. Por lotanto, es mucho
ms probablequenoseentienda laelasticidad comoel resultado deun procesa.
miento de datos empricos ms que nada las nociones de elasticidad de precios
son con seguridad apreciaciones subjetivas hechas por expertos en mercadotec-
nia. Ha de resaltarse que esto no disminuye demasiado los trminos de elastici-
dad. Laverdadera sorpresa delapregunta 32sehalla en el hecho dequeun ter.
eio detodas las empresas pblicas estn realmente intrigadas por asuntos
difciles como laelasticidad deprecios y por el hecho dequerealmente tengan
queexaminarlos.
Para novariar, los subgrupos muesttan algunas diferencias 110 queseindio
caen las figuras 11.15 a lU7). Comencemos con las firmas deproduccin,
las cuales parecen tener mecanismos acertados de identificacin del cliente.
Esto no debera causar sorpresa algunJ como se indic con anterioridad el
79% de las empresas de produccin consideran su mercado como altamente
competitivo. Este porcentaje se encuentra muy por encima del promedio
general del 63%. Pero decualquier manera, un asombroso 93% conoceexac.
'tamente su tipo de clientes la ubicacin de los mismos, sus hbitos, etctern.
Aun en el sector privado, un 93% habra sidovisto como un resultado sobre.
saJ iente. El 79% semuestra satisfecho con suconocimiento general demerca.
do(pregunta 39), aunque sloe136% realmente poseeuna organizacin pro-
pia, de investigacin ele mercado.

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8
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200

CAP . 11. CUl.fURA DE P l.ANEAON ESTRAT~GICA

CULTliRA DE Pl.ANEAClN ESTRAT~GI (A 201
La situacin competitiva que las empresas pblicas de produccin
estn afrontando destaca una vez ms en los resultados dela pregunta 30.
Lamitad de ellas estn satisfechas con su imagen, lacual difiere favorable-
mente del promedio general del 33%. Una mayor competencia muestra su
repercusin sobre los precios de venta; slo el 29% considera que sus pre-
cios son demasiado bajos. Finalmente, un fuerte 43% asegura conocer la
elasticidad de precios de sus productos, el cual de nuevo seencuentra muy
por encima del promedio.
Si los resultados tan favorables del grupo deproduccin COmalos seala
lafigura 11.1S sedebieran realmente a la fuerte competencia, las comfaias
de servicios deberan arrojar resultados opuestos o, al menos, inferiores.
Yalaprimera pregunta 129) ratifica esta sospecha. Solamente la mitad de
las compaas de setvicios sienten que tienen un conocimiento slido del
cliente. A propsito deesto, lanica compaa que neg tener cualquier tipo
de informacin referente al cliente result ser precisamente una empresa de
servicio. El resultado de la pregunta 29 coincide perfeetamente con el de la
pregunta 39; otra vez slo el 50% sostiene conocer su propio mercado. Ahora
estas dos indicaciones no deberan guiarnos acriticar al sector pblico de ser-
vicios ya que el grado de complejidad delamercadotecnia esuna simple fun-
cin de la situacin competitiva de una compaa. Puesto que la muestra de
empresas de sezvicios se compone de compaas de energa, aerolneas y simi-
lares, es ms que natural encontrar poco conocimiento referente al cliente.
Para qu preocuparse por el cliente si detodos modos est obligado aadquirir
el servicio? En estos casos, el anlisis del cliente y del mercado as Como la
recopilacin de datos se reduce a observar mercados para servicios comple.
mentarios y sustitutos. Lapregunta permanece sin respuesta, si lamera obser-
vacin justifica que tres delas ocho organizaciones deservicios tengan supro-
pia rea de investigacin de mercado.
El hecho deque lasempresas pblicas deservicios sepreocupen muy poco
por sus clientes sereafirma tambin atravs delapregunta 30. Slo una cuar-
ta parte de las empresas pblicas de servicios sesintieron complacidas con su
imagen, mientraS que la mitad considera la imagen que ofrecen como defi-
ciente. Una vez ms, exactamente lamitad delas instituciones representadas
s consideran sus precios como bajos pregunta 31), adems de que resulta
extrao que todava el 37% insista en suconocimiento acerca delaelasticidad
de precios (pregunta 321.
Cambiemos ahora al rubro de bancos. Casi como seesperaba, los ban-
cos realizan esfuerzos significativos para lograr conocer asus clientes con
gran detalle pregunta 29). El mismo 80% que realmente seinteresa por los
datos referentes al cliente es el que ha establecido departamentos propios
de investigacin de mercado pregunta 421. Estos dos factores explican el
grado extremadamente elevado que poseen de informacin del mercado en
general {pregunta 39). Con esta base, todos los bancos, sin excepcin, sien-
ten que tienen un buen entendimiento en cuanto al mercado al cual ofre.
cen sus servicios.
Para observadores externos, estas cifras con seguridad parecen extraas
yaque los bancos mexicanos fueron nacionalizados hace pocos aos. An la
nacionalizacin no hacreado un monopolio bancario gigante Como hasido el
caso en otros pases. Dehecho, los 19 bancos que quedan compiten por parti-
cipacin demercado, satisfaccin delos clientes, y servicios novedosos. En la
actualidad, los bancos funcionan corno si fueran negocios privados, lo cual se
puedl.: observar en parte atravs de la pregunta 30: los banqueros estn lejos
de juzgar sus servicios como satisfactorios laenorme mayora prefiri evadir
una respuesta clara y ms bien marc el campo neutral del cuestionario. Slo
el 20% estim su imagen como bastante aceptable. Quiz lapregunta 32 con-
tenga pane de laexplicacin una vez ms, slo el 20% tena la impresin de
que los precios de sus servicios tendnn a ser relativamente bajos. Tambin
una abrumadora mayora consider sus precios demasiado elevados (40%L o
bien opt por no contestar directamente 140%1. Cuando lafijacin deprecios
viene a ser un problema en una organizacin, el conocimiento de la elastici.
dad deprecios esan ms problemtico. Endefinitiva ninguno delos bancos
fue capaz de hacer una declaracin clara al respecto.
Formulacin de estrategias
de mercadotecnia
Siguiendo las ideas de W. Rothschild, hay solamente cuatro opciones
estratgicas bsicas. El mismo concepto ha sido explicado tambin en el
artculo" Aplicabilidad demtodos formales deplaneacin de mercadotecnia
en empresas pblicas en paises en vas dedesarrollo!!. Este artCulo proporcio-
na la estructura terica para la presente investigacin.
9
De acuerdo con estas
teoras las cuatro alternativas estratgicas son:
concentracin,
integracin
diversificacin
retiro.
Laltima parte deeste estudio investiga hasta qu grado y por qu razn
las empresas pblicas mexicanas deciden emplear una o varias deestas estrate-
gias. Debe resaltarse que el cuestionario no mencion directamente laexisten-
cia tic estas cuatro alternativas estratgicas.
Estrategias de concentracin
En el caso de las estrategias de concentracin, una empresa determinada
planca permanecer en su mercado actual con su servicio o producto actual. Es
decir una compaa pLmea concentrarse en una actividad especfica por
varias r<1zanes:
9 Vl!use Sachse, Mmhias, ApplbbiJ it}' uf Fonn:ll Plnnlling McthoJ s in MlHkc:tin in Publie Enccrprei.
SI :in Dc\'cluplnt Cuunlrit:s., en K.LK R,lU, Murkcing Pcrspl!cliws 01 Publico EnLCrpris/:$ in DcvclopinJ(
CuuJ ltrics. I (PE, llUblian,l, 1986.
202

CM. 11. CUlTl!RADE f\ANfACIN STRAT~GICA

CUlTURACE~ACN ESTRATfGICA 203
el mercado es extremadamente atractivo,
. la compaa insiste en mantenerse fiel a la definicin del producto.
mercado actual especificados en la misin,
por el momento la compaa no visualiza una mejor alternativa.
Cualquiera de estas reflexiones que promueven a tomar la decisin son
definitivamente razones legtimas para no aventurarse en un nuevo producr,o
mercado adicional. Durante mucho tiempo las estrategias deconcentracin
sehan consider.ado como carentes dedinamismo gerencial. Esto no esnecesa-
riamente cierto, siempre y cuando una de las tres razones enlistadas arriba
conduzca aeste tipo dedecisin estratgica. Sinembargo, sinuno deeStOstres
motivos lapersecucin de una estrategia deconcentracin s muestra una fal-
ta de habilidad gerencial y an una falta de inters.
Laspreguntas fueron redactadas detal manera que permitieran deducir las
razones -en el caso deque existieran- para optar por una estrategia decaneen.
tracin. Paracomenzar las organizaciones muestreadas tuvieron que juzgar la
demanda total de sus mercados en relacin con la oferta totallpregunta 33).
Esta informacin exrerna en general fue solicitada por lapregunta 3SA con la
finalidad deverificar el deseo delascompaas para extenderse al sealar loscri.
terios ms importantes con respecto alas metas decrecimiento (pregunta 351.
Para no excluir el trmino l/estrategia destatu qua", en cierto modo engaoso
deRothschild que no prev el crecimiento ni lareduccin deventas, seadicion
la pregunta 36. '"
Observando el resultado global del estudio, el 63% serehus acontestar
la pregunta 33, mientras que slo el 26% consider estar en un mercado en
crecimiento en trminos generales. Dada la actual situacin econmica de
Mxico, estas cifras tienen que analizarse con precaucin extrema. Prctica-
mente todos los mercados mexicanos acostumbraban amOstrar una demanda
muy superior en relacin Con la oferta, antes del desplome econmico. As,
cuando la encuesta llega acifras contrarias, las explicaciones slo sepueden
encontrar en el estancamiento econmico actual. Sinembargo, esto no entor-
pece demasiado el propsito deeste estudio yaque seenfoca alaseleccin de
estrategias y a la adaptacin a circunstancias cambiantes.
Yalapregunta 34 esclarece este propsito. Dehecho, una tercera parte de
todas las compafas planea agrandar su volumen deventas en trminos rea.
les. Deacuerdo con lapregunta 35A, las estrategias decrecimiento futuras se
basan en concentracin en un poco ms dela mitad de los casos 155%). Estas
corporaciones estn intentando penetrar ms en su mercado actual con pro-
ductos O servicios actuales.
No puede pasarse por .altoel impulso competitivo deesta alternativa estra.
tgica, puesto que, como consecuencia del deseo deagrandar laparticipacin de
mercado, inevitablemente seUegaadisminuir ladelos competidores y esto en
cambio, slo puede lograrse a travs de planes de acCin bien coordipados y
dirigidos. Tal vez l., estrategias de concentracin y participacin de mercado
como semuestra en lapregunta 35A aclaran un tanto los resultados menciona-
10Roth.sc:h.ildh.lIbladeestrategias de.UlHU quo en lugar de~strategi4s d~concentracin como en t:l pre.
~nte texto. Prefiero usar trminoll ms din;imicQ5l.:omo l;oncenuacin openetracin, pUCJ toque ladenumin;a.
cin .ttQtuqua sepuede ffi4linterprelarcomo un estanCllmiento estrategico donde na pasaab50Iut.:lmcnt~ nada.
dos con anterioridad en las preguntas 25 y 27. Sehaba criticado que slo el
44~-,ild~las empresas pblicls conoce hlS estrategias desus competidores y que
ni siquiera todas (85%1fueron capaces dedeterminar su participacin de mero
cado. Pero yaque hemos conocido ahora que slo el 55% persigue una estrate .
gia de concentracin belsada en la participacin de mercado, estos resultados
realmente son menos preocupantes.
Uno podra detectar sin embargo una cierta contradiccin, si no es que
hasta un peligro, en ladecisin para una estrategia deconcentracin. Pare.
ce exageradamente elevado que el 55% se proponga conseguir una mayor
participacin demercado dado que slo un escaso 26% ha clasificado como
favorable su mercado actuallpregunta 331. Surge lapregunta, por qu pre.
tender penetrar aun mercado que seesdma poco atractlvo? Definitivamen-
te no es fcil ofrecer una respuesta satisfactoria se podra especular sin
embargo, que algunas empresas no desean abandonar sus actividades
actuales y por consiguiente corren an riesgos superiores apesar del estan.
camiento econmico.
Larecesin parece haber afectado an mas al sector de produccin. Tan
slo el 21%cree todava que opera en un mercado con una demanda superior
alaoferta. Con seguridad esta situacin ha dejado huellas sobre las opciones
estratgicas. Dealgn modo y empujado por la situacin econmica, slo el
28% est dispuesto adirigirse hacia fuertes tasas decrecimiento y el 50% pla.
nea -entre otras estrategias- hacer un esfuerzo ms en su mercado tradicio-
nal. Adems, esto corresponde perfectamente al 50% previamente mencioo.l-
do que s conoce las estrategias de sus competidores.
Por otra lado, las unidades deservicio muestran un panorama ms irre-
guIar. Slo una compaia calcula una demanda superior ala ofena., pero la
mitad deellas sepropone crecer significavnmentc en trminos reales. Esta
cifra no coincide con e163% que planea una mayor penetracin en sus mer-
cados tradicionales con sus servicios actuales. El nito porcentaje de estrate-
gias de penetracin no debera ser demasiado sorprendente ya que una
compaa pblica de energa, por ejemplo, tiene poca posibilidad de diver.
sificarse hacia otros servicios.
Una vez ms los bancos nadan contra la corriente. El 60% siente que la
oferta an no haequiparado l lademanda este porcenta.je contradice el hecho
deque slo un banco planea agrandar su volumen devcntas. Sin embargo, de
nuevo el 60% s pretende incrementar su participacin demercado como una
de sus posibles alternativas estratgicas. Larelacin entre las-preguntas 33 y
34 est contemplada en las figuras 11.18 y 11.19.
Estrategias de integracin
Todo tipo de estrategia de integracin puede considerarse corno un pri-
mer intento cauteloso deuna compaa para aventurarse ms all delabarre-
radesu mercado/pioducto actual. Sinembargo, el hecho deexperimentar con
nuevos mercados y productos no necesariamente significa un retiro de las
a.ctividades actuales. En lamayora de-los casos la integracin agrega un mer-
cado o producto/servicio nuevo alos yaexistentes. Por lo general1 las estrate.

204 CUlTURA DE P lANEAOON ESTRArtGICA 205
33%
26%
productos o servicios con los cuales ya tienen experiencia. La variable es
entonces el mercado el mercado, mientras que lagama de producto/servicio
perm.lnecesin alterilcin. steesel caso delas negocios que no tienen un nue-
vOproducto, y como nico recurso ofrecen su acostumbrado artculo a un
mercado virgen.
2. LJ pregunta 35C (estrJ tegia deintegracin deproductol refleja laalter-
n.Itiv\ opuestcl. Una empresa no se arriesga a cltacar un nuevo mercado e
intenta conseguir su expansin al ofrecer nuevos productos y servicios a su
segmento mercadoj actuaL Esto seobserva con mayor frecuencia en compa-
as que invierten constclntemente en investigacin y desarrollo con la finali-
dad decrear nuevos productos o servicios. Por ouo lado este tipo deestrate-
giadeintegracin normalmente seencuemra en compaas que no sienten la
fuerza suficiente para afrontel.r nuevos mercados y clientes.
No es demasii:ldo nuevo que las compaas con un producto o servicio
razonablemente sano piensan en primera instancia en una estrategia de inte-
gracin de mercado. Al hacerlo as, sencillamente seproponen agregar uno o
varios nuevos mercados a los que ya <lbarcan. De hecho, al opt<lr por est,l
estrategia, planean repetir en un nuevo segmento el xito logrado en su mer.
cado tradicional. Esto esprecisamente lo que revela el estudio. Casi al 60% de
las empresas pblicas les interesa muy poco el desarrollo de nuevos produc-
toS en c. l1nbio planean introducirse en nuevos mercados. Sin embargo no se
d('beolvidar que este alto porcentaie representa exclusivamente una situacin
transitoria. En laactualidad, laeconoma de Mxico seest dirigiendo hacia
un mayor fomento de las exportaciones debido al limitado crecimiento inter-
no (pregunta 33). Tal vez este relativo alto porcentaje (60%1bien podriJ refle-
jar Id orientacin hacia mercados internacionales.
No debera pasarse por alto laotra cara delamoneda deestas estrategias.
L .l. investigacin y el desarrollo en definitiva nocuentan como actividades pri-
mordiales en las empresas pblicas mexicanas. De acuerdo con la preguntl
35C solamente el 37% intenta alcanzar su meta decrecimiento por medio de
la introduccin denuevos productos a sus clientes actuales es decir, atravs
de una estrategia de integracin de producto. Parece mucho ms difcil des-
arrall.u <I1gonuevo para un mercado conocido que introducir algo conocido
el.un mercado nuevo. Esta tendencia puede reconfirmarse a tri1vs de la pre-
gunta 40, la cual muestra que exactamente el mismo porcentaje 137%1des-
arrolla nuevos productOs con regularidad. Perol de acuerdo con las circuns-
tanci<lsprevalecientes una estrategia deintegracin demercado debeconside-
rarse la decisin correcta para las empresas pblicas de Mxico. As, tal vez
podri:lnconvertirse en organizaciones bien establecidas operando como pra-
ve,cdores a bajo costo y de baja tecnologia en los mercados internacionales.
La situacin econmica puede haber influido tambin sobre un tercer
el.spectodehlS estrategias deintegracin. Ap.lrte deintegrar nuevos productos
o mercados, una compaa puede planear tambien el integrar partes del proce-
so deproduccin, en lug:ardedepender delos proveedores o demaquiladores
dicho deotra manera una organizacin puede planear integrarlos estratgica-
mente en su corporacin. Yaque este tipo de integracin apunta bsicamente
a un mercado con incremento de utilidad en tiempos de crecimiento econ-
I
.
100
100
90
90
80
80
70
70
60%
60
60
50
50
40
40
30
30
21%
20%
20
20
12.5%
10.
10
Produccin
P romedio
Servicio
::rf:ttmfI~1
o
o
Servicio
fiGURA 11.19. P laneando ocruolme"le poro crecer en trminos reoles. (P regunio 34.J
::~Ifff:t:fff)28%
Bencos
Producci6n
FIGURA 11.18. lo demando totol es moyor que lo olerto lotol. (Pregunto 33.1
Ba nc o s
r~~~~~:f:f-:::?=:-=--:::_----- --
Promedi: ::_- ~:----:;~~q 50%
gias deintegracin deeste tipo seaplican en compaas con un potenciallimi-
tado de crecimiento respecto a sus acostumbrados mercados/productos.
Esto es exactamente lo que sucede cn las empresas pblicas de Mxico
dada laprevaleciente situacin econmica. Yaque en general en laactualidad
estas organizaciones no se sienten demasiado tranquilas en cuanto a su rela.
cin demanda/oferta, impulsan vigorosamente nuevas actividades. No obs-
tante/ es imprescindible hacer una diferenciacin:
l. Lapregunta 358 {estrategia deintegracin demercado} averigua hasta
qu punto las empresas pblicas estudiadas pretenden alcanzar sus metas de
crecimiento expuestas arriba pregunta 34) al abarcar nuevos mercados con
206

CN'. 11. (U1.TlRA DE ftANEAClN E 5TR ATE GlC \

CUL TURA m ptANEAClN ESTRJ \I EGlCA 207
mico, el modesto 7% (pregunta 35FI que dehecho persigue es'a estrategia no
es nada sorprendente. L os result<tdos contrJ .rios habr;.mensombrecido seria-
mente la capacidad de las empresa, pblicas para escoger sus estrategia,.
Prcticamente sepuede observar la misma tendencia con el subgrupo de
produccin. Enel 57% de los casos lacs,r;ltegia.elegida esdel tipo integracin
de mercado, mientras que el 43% est planeando lanzar nuevos productos a
sus mercados actuales. Esconvenieme que este ltimo grupo deempresas de
produccin seponga al da con el desarrollo denuevos productos yaque slo
el 36% afirma estar trabajando continuamente en.la innovacin.
L asempresas publicas deprodt1ccin son el nico sectOr que piensa en la
integtacin vertical como una opcin estratgica. Dehecho, el 7%comentado
arriba proviene de dos corporaciones orientadas hciala produccin. Como
semostrar en breve, las compaas y los bancos pblicos desenTido de nin-
guna manera planean integrar .verticalmente.
E.l grupo de servicios pblicos sigue las decisiones generales tambin. El
629{prefiere integrar nuevos mercados alos que yaabarca, pero no excluyen
la introduccin de nuevos servicios para sus mercados y clientes actuales.
I gual ti grupo deproduccin, tasempresas pblicas deservicio sequedan cor-
tas en innovacin ya que slo la cuarta parte deellas sepreocupa continu,l-
mente de salir al mercado con nuevos conceptOs.
L abanCe!parece ser mucho ms p('ecavida lagran mayora (800/0) sepro-
pone adicionar nuevos mel'cJ .dos panl sus servicios tradicioll<l1esy solamente
un banco planeel ofrecer nuevos servicios a sus clientes actuales. Desde este
punto devista, el 38% de los bancos con una bsqueda permanente por llue.
vos servicios ptlrece mas bien ser un porcentaje alto, lo cual puede dilucidarsf:
en la seccin que trat"l acerc.1 de la diversiic<lcin,
L apregunta 43jvase figura 11.2U}no debera entenderse como una con-
tradiccin al resultado de la pregunt:~3SF. El 37% persigue una integracin
vertical, pero no por razones deobtencin acelerada pe utilidades slo trawn
deconseguir un grado superior deestabildad eindependencia al integrar ,1 sus
proveedores, es decir al cambiar de compr<l por produccin propiJ .! I
50%
37% 136%
--
o
J I
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FIGUR A 11.20. E strategia de integracin vertical. (pregunto 43.)
11 Cumparo:: cnn d l~m:1 -Estr.llc;i:1 d~intcJ twtjtl1~ ~n el capitulu-'l..
I
I
Esn"ltural que esta estrategia tieadn .t ser ms apropiada p.ua las campa-
iltlSdc produccin sector en el cual el 36~,()pl.lI le:! laintegr"lcn verticaL Sin
emb:irgo, J J S firmas phlicas de!loen'jciosmueStran una tendencia por lante.
gracj.n aun ms fuene la mitad opta por la integr\cin de su proceso de.
crnsfonnacin.
Esimcresante que ni siquiera una empresa publica haya escogido una estr,:1-
tegiadeinregracin horizontal como sesugiri en lapregunta 35. Esto resulta
ser ms bien asombroso puesto que el 55% hab<\ manifestado su deseo de
explmar ms su relacin actual de mercado/producto. Cualquier estrategi . l
deconcemr"lcin que apunte hacia una participacin superior demercado, irre.
medilblcmeme conduce <l una competencia ms intensa es decir, guerra de
precios, promocin tmlS fuerte de ventas, mayor publicidad, etctera. Todo
eS[Qtiene su precio y el xito est lejos degarantizarse. Esdificil entender por
qu ninguna de las empresas pblicas imenta la concentracin por el c~lmino
fcil; es decir, incorporando simplenu:me una o ms competidores y de est;.l
manera aumcmancto la participacin de mercado en lugar de luchar en un
ambieme juzgado por un 63% como altamente competitivo.
Estrategias de diversificacin
Antes deque una empresa examine ladiversific.acin como una alternati-
Yl estratgica, debe asegurarse de que:
l. L osobjetivos decrecimiento no pueden alcanzarse aU<lv'sdelos mero
cados tradicionales con productOS o servicios tradicionales.
2. L aintegracin de productos o mercados no es factible o es insuficien-
te, o bien solamente complementaria.
3. Posiblemente wdavia se quiera J bandonar un rea tr,adicional.de ne-
gOclOS. .
4. Estt. preparada para correr un gran riesgo ya que la diversificacin
siempre representa la opcin m,.'L sinciert:J de tod.ls las altern<uiv . 1S estf.uegi.
ca:>.Tamo el mercado metj como el nuevo producto estn mis all delaexpe-
riencl<.l<.1Cumuladade l<lcompaiii<l.
Oc hecho, par~ee que las empres<ls pblicas realmente si analizan estos
f,tctares suficientemente. Asimismo p<lreceque lo hacen demasiado bien - y
por consiguiente seamcdrentln ti.1l1slo de pensar en ladiversificacin como
una alternativa estroltgic<.I -.Unescaso 15%seha arriesg.ldo en l.adiver.sifica-
cin exactamente lamita.d son bancos y laOtr\ mit<.ldson compaiias depro-
duccin, como se puede apreciar en las figuras 11.21 y 11.22.
Mientras que estos bancos s realiz~1l1esfuerzos de innova.cin consisten.
tes conforme al desarrollo de nuevos servicios, las empresas de produccin
podrian buscarse problemas. Deestas ltimas, en total, el S 7%planea ofrecer
nuevos productos yasenj sus clientes actuales oanuevos mercados, mientras
solamente el 35% lpregunt<1401 seest preparando para este paso mcdiame el
desarrollo de nuevos productos. Aqu se ha detectado un caso tpico donde
el contenido cstmtcgico no se h\ tl"lducido en planes de accin de apoyo.
FIGURA 11.21. Mezclo de estrategias de crecimiento.
I Subgrupos I
~
~
. ! !
~
1
"
. 1
u
"-
1
~
"
Actual
Nuevo
AC 1 uol
Nuevo
Producto/servicio
. .:~".
. AC 1 ~1 ' Nuevo
I ncrementar lo
participacin I ntegracin
de mercado de producto
55% 37%
I ntegrocin
de mercado Diversificacin
60% 1 5%
I ntegracin
verticol
7%
Esfuerzos
continuos
de investigacin
y desarrollo
37%
Producto/servicio
J -Aclliol:' ,
'Nuevo \'j':
I ncremenlor lo
participocin I ntegracin
de mercado de producto
Produccin 50% Produccin 43%
Servicios 63% Servicios 38%
Bancos 60% Bancos 20%
I ntegracin
de mercado Diversificacin
ProOJ ccin 57% Produccin 1 4%
Servicios 62% Servicios 0%
Bancos 80% Bancos 40
I ntegroci6n verlicol
Producci6n 1 4%
Servidos 0%
Esfuerzos continuos Bancos 0%
de inyestigoci6n
y desarrollo
Producci6n 36%
Servicios 25%
Bancos 38%

209
Estrategias de retiro
Lacllana opcin esuatgica consiste en el retiro delaactual relacin mer-
cado/producto deuna compaia. Yaque ladecisin de un retiro puede tener
varios orgenes, la pregunta 38 sesubdividi en cuatro alternativas bsicas y
sepidi ahlSempresas pblicas que marClranexclusivamente larazn princi-
pal del retiro. El lector podr notar que las razones deretiro manifestadas son
negatiyas.l~Sinembargo, abandonar un mercado o un producto no es neceSl-
ri<ll11cmedebido a que el producto haya llegado a ser obsoleto, carezca de
clientes, ent<lbleuna competencia muy fuerte o posea pocas cualidades atrac-
tiV:.lSen general. Locontrario tambin puede ser lacausa: una compall pue-
dedecidir retirarse de un mercado bastante atractivo con lafinalidad decon-
centrarse sobre mercados nuevos. El ltimo caso lo refleja la pregunta 41.
Las respuestas obtenidas prueban empricamente lo que desde haca
mucho se habia sospechado en teoria. Lasestrategias de retiro son probable.
mente el movimiento ms sofisticado demercadOtecnia. Ni siquiera lo que se
ha escrito en esta rea ha explorado este campo, con la excepcin de unos
CUlntosautores de vanguardia.l\ En el fondo, parece ser ms excitante anali.
zar estrategias deinnovacin que tcticas de retiro. A ello sedebe que muchas
compaiii<ts carezcan delas tcnicas adecuadas de retiro y seaferren aproduc.
tos obsoletOs y mercados declinantes hasta que ya es demasiado tarde para
una salid<torganiz<tda.
Lasempresas pblicas deMxico no son laexcepcin. nicamente ocho
compaias mencionaron alguna clase de retiro. Una lo hace as por carecer
declientcslpregunta 38A) y otra porque su producto seconsidera obsoleto.
Pero todava hay seis compaas que afirman planear un retiro de producto-
mercado para cnfoc<lrse sobre actividades mas atractivas aunque contraria.
mente el tipo derespuestas marcadas por est<IScompaas muestran razones
negativas de retiro.
Solamente dos detodas las CI11~reSJ,j pblicls estudiadas estan planeando
descontinuar un producto atractivo con la finalidad de concentrarse sobre
uno an ms prometedor (pregunta 4t J. Esasombroso que uno delos casos se
refiere auna compaa de servicio; el otro caso -aunque menos sorprenden-
te- serefiere aun banco. Esto coincide con el hecho de que tres de los cinco
bancos, o el 60%, tambin indicaron en la pregunta 38 un retiro en favor de
mercados ms <ltractivos.
Generalmente el empleo escaso de estrategias de retiro quiz demuestra
que esta cuarta alternativa estratgica no ha sido incorporada por completo al
proceso de bsqueda de opciones estratgicas. Pero ya que esta investigacin
seenfoc en las empresas pblicas, podr<l haber todava otra explicacin. Las
empresas pblicas -debido asufuncin social, como sesubray desde el prin.
cipio- no pueden abandonar un producto o mercado con lamisma velocidad
y flexibilidad con que puede hacerlo una empresa privada. Las empresas
pblicas con frecuenria estn obligadas apermanecer con una actividad obso-
let\, an si la lgica econmica sugiriera un retiro inmediato.
11 \'llsl! el t~ma .Estr~t\.,Lti:,sti/! retlru" en ti C;lpilUlo-l-.
1.\ I'or elemplo RUlhschild, Willi.:1m. PUl[il1,~il ,dI togellJer, AlllacoJ1l, NUl'va York, t976.
FIGURA 11.22. Mezclo de estrategias de crecimiento.

210
RESUMEN
La presente investigacin debera considerarse como un paso emprico en
el camino hacia el entendimiento de lacultura deplaneacin estratgica y la
formulacin de estrategias de mercadotecnia en las empresas pblicas.
La encuesta pudo mostrar bsicamente dos aspectos en cuantO a una aprecia-
cin comn, si no es que a un prejuicio} de las empresas pblicas en los pases
en vas de desarrollo.
1. Como ha insinuado la bibliografa ms reciente, las diferencias entre
las empresas pblicas y privadas son mucho menos obvias de10que sepcnsa-
ba hasta hace un par de aos.
2. Entre otros aspectos, lo anterior sepuede probar atravs de lacultuta
deplaneacin estratgica en las empresas pblicas. Aunque no existe un estu.
dio para el sector privado basado en una comparacin emprica} la experiencia
no seala diferencias significativas.
El hecho de que las empresas pblicas se estn dirigiendo fuertemente
hacia una mayor planeacin estratgica y en particular hacia la planeacin
estratgica de mercadotecnia, muestra claramente su voluntad para competir
en el mercado libre.
T
I
1
I
t
!

,
I
I
I
,
1
i
1
P reguntas generales

------_ . _ ...,...-.._ ---------_ ._ -----------.--

1. En nue~trl or,g. lIliZlCi('m cxi:ite un dep,ll"WlTIelllO rorlll,ll de pla11L'lclll t:slwt~,t:ic,l --------.
2. El {itul,lr lh:1 <!L:P,l1"tlll1CnWde pbnc,lcin repon;\ dircct;lllll'J \lC ;\ la din:ccin hL'lll:f;d
3. El ;rl,;}de phmcacin cstr:. ltt:~iC;l fue cn:loO hlCe llls Ul' cinco ;U-lUS
4. Nunca existi un rea dt: plancacin cstr . ltgic1
5. El are:. ! de plal1c:lcin estr<ltgic. l fue eliminada en 1m;ltim()~cinco illos -----------
6. En la actualid:'ld no H;m:mos nada de planc:lcin cstr. :l. tt~ic;l ----------------
7. En la :lctualidad 1<1planean estnni:. :ic. \ est determinada

.~~--_.
Nl,;Ulri1
Correcto imkdso
F. I1sll
2
4
3 3
H
4
7 5
6 6
fin
7 7
MaTcar slo lo principal
-Por l1:ldie _
-Por un camite _
-Por los titulares de cld;l ,in::J
-Por el dirt. ::ctor gcnr. :r<ll
-Por gremios . ljenos <1 la ~rganizacin
-Por el consejo de administmcin -----------
Fin
GrJ ci;,ls
H
H
R
B
8
'"
w
iQue tan eficiente considera usted laplaneacin estrategica desu organizacin?
8. En trminos generales la planeacin estr:ngica ha producido resultados superiores -------
9. El sistema qu se est<i usando <lctu:J lmente es el adecu<ldo para nuestra organizacin -----
10. 1sistema pone en evidencia la misin ... azn de st;r) de nuestra organizacin --------
11. El sistema permite prever oportnid<ldcs y problemas externos --------------
12. El sistema pennite la deteccin de nuestT;lS fuerzas y debilidades internas
13. El sistema permite la fijacin de estrategias y objetivos a largo plazo -----------
F:lvordt: marcar dcampo que wnsidcn: 3d~lIadCl y s~',I!uir;1)11d nmcro de preguntaS(IUC ;J pareee en d mismu campo.
9
9 9
10 10 10
11 11 11
12 12 12
13 13 13
14 14 14

14. El sistema ha mejorado la coordinaci~ de h~:J perlein diaria _
15. La planeacin estratgica ha burocratizado an ms la administracin de nuesua organizacin _
16. El sistema no es ms qe un juego de cifras _
17. Seestn planeando exclusivamente asuntos financieros/presupuestaJ es _
18. Los lineamientos de la planeacin estratgica se revisan y corrigen peridicamente _
19. El sistema fomenta la creatividad _
Si en su organizacin seplanea en forma estratgica el rea demercadotecnia/ventas, favor deevaluar los
siguientes enunciados, si no es aS, le agradecemos que haya contestado las preguntas anteriores.
20. Tenemos bien identificarla la misin de mercadotecnia/ventas (M/V) _
21. Las estrategias de M/V estn bien conocidas por los integrantes de esta rea _
22. Las estrategias estn desglosadas en planes operativos _
23. Los mercados que atendemos son altamente competitivos _
24. Tenemos bien identificados a nuestros competidores _
25. Conocemos las estrategias de nuestros competidores _
26. La mayora de los competidores son del sector privado _
27. Conocemos nuestra participacin en el mercado (en los merc.1dos, si existen varios!
28. No sabemos lo que nos distingue de nuestrOs competidores _
29. Conocemos bien a nuestros clientes jtipo, ubicacin, hbitos, etc.) _
30. Nuestra imagen como proveedor es deficiente _
31. Comparativamente nuestros precios son bajos _
32. Tenemos informacin de elasticidad de precios _
33. Ladem<1ndatotal del mercado es ms grande que la oferta total
34. Estamos planeando un fuene crecimiento en terminos reales _
15 15 15
16 16 16
17
17 17
18 18 18
19 19 19
20 20 20
21
21 21
22 22 22
23 23 23
24 24 24
25 25 25
26 26 26
27 27 27
28 28 28
29 29 29
30 30 30
31 31 31
32 32 32
33 33 33
34 34 34
35 35 35

-_. .__. _--~---------------------,

.__._~.. _. . ,--e
Se pueden
marcar varios
Marcar slo lo principal
35. El crecimiento provendr:
al Del incremento de nuestra participacin en el mercado actu;}1 ------
bl De la venta de nuestro!>productos en nuevos mercados
el De la introduccin de nuevos productos al mercado actual
dj De la diversificacin (venta de nuevos productos en merc.ldos nuevos)
el De la adquisicin de competidores
El De la integracin de proveedores, maquiladores, clientes etc.
36. No deseamos crecer en trminos reales, pero tampoco queremos vender menos
37. Estamos planeando vender menos en trminos reales en algunos mercados/productos
38. Plomeamos retiramos de algunos mercados/productos
al Por falta de clientes _
bJ Por competencia exagerada ------------
el Para concentrarnos en mercados ms atractivos ---
dI Por obsolescencia de producto ----------
39. Tenemos buen conocimiento de los mercados que atendemos --------------
40. Continuamente estamos desarrollando nuevos productos ----------------
41. En el pasado hemos abandonado hasta productOs atractivos para concentrarnos en nuevos --
42. Disponemos de un propio departamento de investigacin de mercados
44. Tratamos de depender menos de proveedores al hacer ms partes/servicios en nuestras instalaclOnes.
F,:lVorde muar el campo que considere adecuado y seguir con el nmero de preguntas que aparece en d mismo <;ampo.
36
36
36
36
36
36
37 37 I 37 I
38 38 I 38 I
39
39
39
39
40 40 40
41 41 41
42 42 42
43 43 43
Fin Fin Fin
Muchas gracias

-
'"


j
J
I
I

I
1

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N
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I
j
,
,

I
j
j
i

ndice anal tico

I
1
(
A bastecimiento, 13
A diestramientol 97
A dministracin
ciem ficg, 96-97
de empresas, 9
humana, 103
pblica, 9
teor as de, 9
y planeacin, 15
A n: lisis
de capacidades, 30
de costO-beneficio, 12
de los competidores, 118.120
del cliente, 114
del medio ambiente, 29
factores, 107
externos, 139
imernos, 140
transversal, 125.126
Allbal, 13
asignacin
de la autoridad, 105
de una {lrca, 105
A utOridad
~signacin de la, 105
y podec, 89.94
Balanza
comercial, 132
de pagos, 132
Bien, 12
Blake, R., 98.99, 106
Brecha estratgica, 58
Campos, M. E., 6
Capacidad(es)
anlisis de, 30
estrategia de, 80.81, 83
Ciclos de planeacio, 21, 23
Clasificacin de los clientes, 112
Clientels)
anlisis del, 114
clasificacin de los, 1.12
comportamiento del, 114
expectativas del, 114-115
Competidores, anlisis de los, 118-120
Comportamiento del cliente, 114
Compra de tecnolog a, 78
Concentracin, estrategias de, 60, 201-
203
Conflictos, mecanismos de solucin de,
24
Consumidor potencial, 125
Contenido de la planeacin estratgica,
173-176
Contingencias, planeacin de, 22-23,
37-39
Control, 39
funciones del, 39
sistemas de, 12
Coordinacin interna, 179
Corregir, 160
CostO-beneficio, anlisis de, 12
Crecimiento, elementos, 51.52
Criticar, 160
Cuantificacin, 19
Cultura
219
220

NDICE ANALiTlCO

iNDIcE ANALiTICO 221
de planeacin estratgica, 164.185
de mercadotecnia 185.189
organizac;ional, definicin, 95
. Datos, levantamiento de, 21
Debilidades, 140
Decisin! toma del 47
Definicin
a posteriorj, 27
a priori, 27
Delegacin de responsabilidades, 105
Desarrollo organizacional 24
Descentralizacin, 154
Desviacin de la planeacin, 37
Determinacin
de la misin, 25-26
de la utilidad, 50
delas estrategias, 26-28
de las tcticas, 29.33
de proyectos y pasos, 33.36
Dimensin de la empresa pblica, 10
Dinmica de grupos y planeacin estra.
tgica, 24
Distribucin de ingresol 134
Diversificacin, 58.59
estrategias de, 63-64, 207-208
Drucker, P., 28, 44, 50, 53n, 56, 147,
185
Economa mixta} 86
Eficiencia de planeacin, 18
Ejecucin y planeacin, diferencias 153.
154
Ejecutivo de planeacin, 160-161
Empresals!
administracin de, 9
definicin, 12
estratgicas, 165
privadas y publicas
diferencias, 11
similitudes, 11
pblica!,'
definicin, 12
dimensin de la, 10
objetivos, 10.11
restricciones, 11-12
y privadas, 11
Enfoques de planeadn, 13
Especificar, 159
Estabilidad, 51-52
elementos, 51
EstrategiajsJ
de capacidad, 80-81, 83
de concentracin, 60, 201-203
de diversificacin, 63-64, 207-208
de financiamiento, 73-74
de innovacin, 77.80, 82
de integracin, 61, 203-207
de mercados, 59
de producto-mercado, 59-60
de productos, 58
horizontal, 62
vertical, 62
de inversin, 73, 76
de liderazgo, 86-106
de mercadotecnia, 55-70, 164
factibilidad de las, 68-70
formulacin de, 201.210
de penetracin, 61
de personal, 86
de produccin, 77-85
de productividad, 81, 85
de retiro, 65, 209
absoluto, 67-68
gradual, 66-67
relativo, 65-66
de sobrecapacidad, 84
de subcapacidad, 84'
definicin, 56
del statu qua, 61, 202
determinacin de las, 26-28
fin:mcieras, 71.76
formulacin de, y liderazgo situado.
nall94
Estructura, planeacin de la, 76
Expectativas del cliente, 114
econmicas, 115
funcionales, 115
psicolgicas, 115
Factibilidad de las estrategias de merca-
dotecnia! 68-70
Factores del mercado, 111-112
macroeconmicos, 130-131
Fases de la planeadn, 156-160
Filosofa
de mercadotecnia, 185
planeacin como, 24
Financiamiento, estrategia de, 73-74
Formulacin
de la misin, I 77
de las estrategias de mercadotecnia,
201-210
Fuentels) de informacin! 18
externa, 19
interna, 18-19
1
I
;
I

,
Fuerzas, 14.0
Funciones de planeacin, 16-18
Grupos, din;mica de, y planeacin estra-
tgica, 24
Herrramientas gerenciales, 12
Hill. w., 16n, 59,124,126, 128
Holding, 74
Hoter. e, 117
Ideas, "tormenta" de, 26
lmitllcin de tecnologa, 79
Importancia de la misin, 43
Improvisacin y planeacin, 15
Incertidumbre, reduccin de la, 37
Inflacin, 131-132
Infaflnacin
fuentes de, 18.19
marco dc, 18-19
primaria, 21
secunduia, 21
Ingreso
distribucin de, 134
per capita, 134
Innovacin, estrategias de, 77-80, 82
Instrumentos de mercadotecnia, 58
Insumols)' 12
r rcsultados, 16
Integracin, estrategias de, 61, 203-207
de merc;ldos, 59
de productO-mercado, 59-60
de productos, 58
horizontal, 62
\'l:rtical, 62
Introduccin polictapica, 23
Inversin, estrategias de, 73, 76
lrwiJl, R. D., 990
Kotler. 1'., 5, 57, 59, 164n, 185, 187n
Levantamiento de datos, 21
Liderazgo, 9
definicin, 88
estrategias de, 86-106
paternalista-dictatorial, 95-96
situaConal y formulacin de estrate-
gias, 94
y poder, 88-89
Lderes
formales, 88
informales, 88
Limitacin presupuestal, 12
Logro y recompens.a, 20
Manipulacin, 98-99
Marco de informacin, 18-19
Matriz
oferta-demanda, 118
producto-mercado, 48-52
Maximizacin de la utilidad, 72-74/
77-85
Mayo, E., 103
McGregor, D., 96, 102
Mecanismos de solucin de conflictos,
24
Medio ambiente! analisis dd, 29, 107,
..'.". 139-140
Mere,dolsl
. factores del, 111.112
mactoeconmicos/ 130-131
integracin de! estrategias de, 59
laboral, 134-135
participacin en el
definicin, 123
estimacin de la, 128-130
potencial de
definicin, 123
estimacin del, 127-128
pronstico de, 121
segmentacin del, 116-117
volumen de
definicin, 123
estimacin del, 127-128
Mercadotecnia, 9-10, 12
cultura de planeacin estratgica de,
185-189
definicin, 25
estrategias de, 55-70, 164
factibilidad de las, 68-70
formulacin de las, 201.210
filosofa de, 185
instrumentos de, 58
Mezcla estratgica, 56
Misin(es)
a cono y largo plazos, 53
definicin, 43
determinacin de la, 25-26
elementos, 47
exagerada, 36
formulacin de la, 177
importancia, 43
niveles de, 54f
planeacin de la, 43-54
Motivacin, lO4
definicin, 88
222

iNDJ CE A NA lTI CO

,

iND1CE A NA l TI CO 223
Mouton, f., 98-99, 106
Necesidades
bsicas, 114
superiores, 114
Niveles de misin, 54
Objetivolsl
alcanzables 19
ambiciosos, 19
de la organizacin! 19
parciales, 19
pirmide de, 19
planeacin de, 15-16
realistas, 20
y pronsticos, diferencias, 57
y responsabilidad, 19
Obligacin, 105
Ofena-demanda, matriz, 118
Oportunidades, 109 .
Optimizacin delautilidad, 74
Organizacin, objetivos dela, 19
Orientacin
hacia la persona, 103-104
hacia latarea, 98
Pagos, balanza de, 132
Participacin en el mercado
definicin, 123
estimacin de. la, 128-130
Pasos y proyectos, determinacin de,
33-36
Penetracin, estrategia de, 61
Persona, orientad6n hacia la, 103-104
Personal
estrategia de, 86
rotacin de, 99-100
Pirmide de objetivos, 19
Plan!es)
bsico, 156-159
definitivos, 160
detallados, 159
Planeacin
a Corto plazo, 144-151
a largo plazo, 144-151
a mediano plazo, 144-151
b4sica, 37-38
ciclols) de, 21
horizontal, 23
vertical, 23
como filosofa, 24
de contingencias, 22-23, 37-39
de la estructura, 76
delamisin, 43.54
importancia, 44
de objetivos
formales, 16
materiales, 15
de proyecto, 13
definicin, 13, 25
del proceso fsico, 16
desviacin de la, 37
e improvisacin, 15
eficiencia de
analtica, 18
econmica, 18
ejecutivo de, 160-161
enfoques de, 13
fases de la, 156.160
financiera, 13
funcinles), 16-18
de coordinacin, 17
de flexibilidad, 17-18
de identificacin, 17
de innovacin, 17
de optimizacin, 17
de orden, 17
de seguridad, 16-17
incompleta, 36
objetivos, 15
opcional, 39
plazo de la, 16
pblica, 13
responsables de la, 152-155
revolvente, 146.151
ventajas, 148
sistemafsJ de, 13
flexibilidad del, 22
reglas, 19-21
sencillez del, 23
tctica, 107-143
unidades de, 155-156
ventajas, 15
y administracin, 15
y ejecucin, diferencias, 153.154
Planeacin estratgica, 9.10
contenido de la, 173-176
cultura de, 164-185
de mercadotecnia, 185.189
principios de, 13-41
sistema de, 15,21.25,39.41
Y dinmica de grupos, 24
Plazo de la planeacin, 16
Poder
definicin, 90
ubicacin del, 100-101, 104
!
j
I
1

I
J
I
!
j
j

!
y autoridad, 89-94
y liderazgo, 88-89
Poltica(s)
cambiaria, 133
definicin, 142
inmortales, 142
monetaria, 133
y tacticas, diferencias, 142
Potencial de mercado
definicin, 123
estimacin del, 127-128
Presupuestos, 13
Principios de planeacin estratgica,
13-41
Problemas, 109
Proceso
fsico, planeacin del, 16
materiaL Vease Proceso fsico
Produccin
estrategias de, 77.85
pronstico de, 13
Productividad
definicin, 85
estrategias de, 81, 85
Productosls)' 12
integracin de, estrategias de, 58
homogneos, 118
nacional bruto, 133
sustitutos, 118
mercado
estrategias deintegracin de, 59-60
matriz, 48, 52
Pronstico
de mercado, 121
de produccin, 13
de ventas, 13
y objetivos, diferencias, 57
Propsiro, 46.48, 52
clementos, 46
Proycctols)
planeacin de, 13
y pasos, determin.acin de, 33.36
Rilo, K L., 20ln
Razn de ser, 25-26
Recompensa y logro, 20
Reduccin de la incertidumbre, 37
Responsabilidad/esl
delegacin de, 105
y objetivos, 19
Responsables de la planeacin, 152-155
Restricciones a las empresas pblicas,
11-12
Resultado!s), 12
e insumas, 16
Retiro, estrategias de, 65-68, 209
Retroalimentacin, 16
Revisiones peridicas, 20
Roethlisberger, E, 103
Rotacin de personal, 99.100
Rothschild, W., 60, 65,112,115,185,
201-202
Sachse. C., 6
StJchse, M., 6, 41-43n, 48n, 201n
Schendel, D., 117
Sehmidt, H. W., 94n
Segmentacin del mercado, 116-117
Ser, razn de, 25-26
Servicio, 12
Sistema/si de p1aneacln, 13, 19-23
estratgica, 15,21-25,39-41
Skinner, W. F., 96
Sobrecapacidad, estrategia de, 84
Solucin de conflictos, mecanismos de,
24
Statu quo, estrategia del, 61, 202
Subcapacidad, estrategia de, 84
Sucesin administrativa, lO 1-102
Sindicalismo, 12
Sistemas de control, 12
Sobreplaneacin, 36-37
Steiner, G., 185
Subobjetivos, 19
Subplaneacin, 36-37
Suministros, 138
Summer, C., 91c, 99n-100, 105
Tcticalsl
definicin, 107
determinacin de las, 29-33
y polticas, diferencias, 142
Tannenbaum, R., 91, 94n
Tarea
asignacin de una, 105
orientacin hacia la, 98
Tay10r, F., 96, 99, 103
Tecnologa, 137
compra de, 78
imitacin de, 79
Tcora(sJ
de administracin, 9
X, 96
Y,102
Toma de decisin, -niveles de, 47
''Tormenta de ideas
ll
, 26
<~

224 Noia ANAliTCO

Transformacin, 12
/JTringulo magico
n
46
Tronco bsico. Vas e Planeacin bsica
Ubicacin del poder, 100-10 1, 104
Unidades de planeacin, 155-156
Utilidad, 48-52
definicin, 50
determinacin de la, 50
elementos, 48.51
maximizacin de la! 72-74, 77.85
optimizacin de la, 74
Ventas, pronstico de, 13
Volumen de mercado
definicin, 123
estimacin del, 127.128

GUi A PRAcTICA PARA LA PLANEACION

EN LAS ORGANIZACIONES
Roger Kaufman
Estelibrocontribuye adefinir lasmetas
ylosobjetivos msadecuados para las
diferentes organizaciones, ydetermina los
mejores medios para lograrlos, por tanto,
resulta de mucha utilidad alosindividuos u
organizaciones que requieren detcnicas'
yherramientas para ser ms productivos y
eficientes.
Congran sencillez en el lenguaje se
abordan temas de suma importancia en
laorganizacin, como lasnecesidades,
lasmetas ylosobjetivos. Estelibroes
resultado de trabajos realizados en los
mbitos de negocios, militar,del gobierno
yde laeducacin. Suenfoque principal se
basaen laideade que no todo problema
debe ser resuelto destinndole ms
recursos humanos omateriales; como lo
afirmaRoger Kaufman: "Losresultados son
importantes, pero losresultados tiles lo
son ms~
. ,