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EDUARDO LUZ BARBOSA MACIEL-MAT:2010108124

CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (CQT)
PROGRAMA 5 S.

Belm
Fonte:

!"#
SUMRO
1-NTRODUO_______________________________________________ 3
2-DESENVOLVMENTO ________________________________________ 3
2.1 - A METODOLOGIA JAPONESA 5 S ______________________3-9
3. PASSOS PARA A IMPLANTAO ________________________ 10-18
4. somente aps o sucesso da implementao da ferramenta 5s,na empresa se iniciar o
processo da gesto da qualidade total,visando melhorar o processo.
4.1- O 5S E A GESTO DA QUALDADE TOTAL ______________________19-20
CONCLUSO __________________________________________________21
BBLOGRAFA _________________________________________________22
BELM, 23 DE DESEMBRO DE 2013.
1-NTRODUO
A crena de que somos responsveis pelo crescimento e melhoria da sociedade da qual somos parte,
em todas as suas dimenses e, conscientes que esse crescimento e melhoria comea com o conhecimento
que me motiva a compartilhar a experincia adquirida na introduo de mudanas de atitudes de pessoas,
atravs da assimilao de 5 conceitos simples, conhecidos como 5S.
As consideraes 5S tem sido utilizados de maneira mais intensa no Brasil, desde 1991. Sua aplicao no se
restringe a empresas de manufaturas mas tem sido utilizado com sucesso em empresas de servios,
em escritrios, Supermercados, Hospitais, Escolas, Prefeituras e mesmo em residncias ou at em
situaes particulares e individuais. Tente voc tambm e faa parte desse elenco de organizaes que
vem dando a sua contribuio na busca da melhoria do ambiente onde as pessoas vivem e convivem,
promovendo mudanas de comportamento e atitudes que as alavancam para buscar o crescimento como
pessoas, como indivduos e como membros das organizaes s quais pertencem.
As formas de organizao encontradas at a primeira metade do sculo, tm-se tornado ineficaz medida
que se instala um ambiente turbulento (com a importncia das inovaes tecnolgicas, das fuses
empresariais, da abertura de mercados, do surgimento de novos modelos de gesto empresarial, etc). "Os
altos nveis de interdependncia, complexidade e incerteza agora encontradas no ambiente mundial
ultrapassam os limites dentro dos quais a burocracia tecnocrata foi projetada para operar (TRST, 1981,
p.40).
No Ps-Guerra, o Japo se encontrava em uma situao muito complicada. O pas tinha que superar
a escassez de recursos naturais e, ainda encontrava barreiras industriais muito grandes. Suas
exportaes eram limitadas no cenrio mundial, pois seus produtos eram inferiores aos europeus e aos
americanos. Contudo, mesmo com toda a dificuldade que tinham seus negcios empresariais encontraram
uma forma de superar a crise: investir em "Programas de Qualidade.
Em meados do sculo, consultores como Deming e Juran que j estudavam modelos de gesto empresarial
voltados para qualidade e foram chamados para disseminar o conceito da chamada "Revoluo da Qualidade
no meio empresarial japons. Os japoneses em pouco tempo conseguiram atingir e superar os padres
internacionais de qualidade, principalmente dos Estados Unidos. Ento, na dcada de 70, tornaram-se lderes
na manufatura de produtos (altamente competitivos internacionalmente, de baixos preos e qualidade superior
aos disponveis no mercado).
Segundo Miller (1996) esse sucesso se deve em grande parte pelo fato de se adotar o foco na qualidade como
base fundamental da gesto empresarial e pela maneira como implementam e estruturam esses processos.
O modo com que os japoneses administram seus negcios tem algo de peculiar que distingue um pouco a
sua cultura: geralmente aplicam primeiro o 5S para em seguida implementar Programas de Qualidade. O 5S
no um processo de gesto da qualidade, mas uma ferramenta para atingir o nvel desejado de
qualidade, por
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meio de um aprendizado contnuo e da gerao de um ambiente favorvel ao desenvolvimento dos processos
empresariais. Estes processos atingidos pelo 5S no so apenas os voltados para a qualidade, mas tambm
para diversas iniciativas de melhoria, como por exemplo, produtividade, segurana, etc.
2-D!"#$%#&'"($
SOBRE A FERRAMENTA: Os 5S so uma das tcnicas mais populares de gesto da qualidade no mundo.
Desenvolvidos no Japo por Hiroyuki Hirano, os 5S so usados por empresas de todos os portes e at por
pessoas fsicas em sua vida pessoal. Mais do que uma tcnica, uma filosofia para manter o local de
trabalho, a empresa como um todo e at a vida de forma organizada, limpa e eficiente. Por ser de
fcil entendimento, apesar de exigir muita disciplina em sua implantao, pode ser muito til para
empreendedores que querem criar organizaes eficientes.
) 'etodologia *aponesa 5 !+
O 5s surgiu no Japo em meados do sculo XX e consiste basicamente no empenho das pessoas em
organizar o local de trabalho por meio de manuteno apenas do necessrio, da limpeza, da padronizao e
da disciplina na realizao do trabalho, com o mnimo de superviso possvel.
Muitas vezes o 5S visto como uma grande faxina (Housekeeping) pelo fato das pessoas no conseguirem
perceber sua abrangncia. Limitando o programa a esta esfera fsica, perde-se grande parte do que de bom
este tem para oferecer: a mudana de valores. Na verdade, em sua essncia, esse mtodo explora trs
dimenses bsicas: a dimenso fsica (layout), a dimenso intelectual (realizao das tarefas) e a
dimenso social (relacionamentos e aes do dia-a-dia). Estas trs dimenses se inter-relacionam e
dependem uma da outra. No momento em que uma das dimenses alterada ou melhorada, sentimos
reflexos nas outras duas.
notrio que modificar o espao fsico, buscando gerar um ambiente agradvel e eficiente de trabalho
atravs do descarte de coisas desnecessrias, alteraes de layouts, ou mesmo alterar os processos
(aspecto intelectual), mais rpido e menos complexo que prover mudanas de valores, crenas e
hbitos dos indivduos. Como em todo processo de mudana organizacional, o 5S exige transformaes
profundas e de base e, para que isso ocorra, necessrio que todos estejam engajados e tenham
vontade de mudar, principalmente a alta gerncia que deve disseminar os novos hbitos top-down.
Ento a alta gerncia deve fortalecer os pontos que faro com que as pessoas engajem no processo, como
por exemplo: enfatizar os aspectos individuais para fortalecimento do grupo; dar segurana a todos (ningum
perde, todos ganham); mostrar que nada inatingvel e tudo pode ser melhorado (Kaisen); despertar o senso
de utilidade em todos (todos so importantes); entre outros valores. "Conscincia por si s no basta. Para
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mudar, o homem precisa da vontade (GOMES et al, 1998). Foi com este pensamento que os japoneses
desenvolveram o "Programa 5S, que pode ser, at mesmo, considerado por alguns um estilo de vida.
Os 5S so derivados de palavras japonesas, iniciadas pela letra "s e que exprimem princpios
fundamentais da organizao. nicialmente integravam o mtodo 9 'esses': SER, SETON, SESO,
SEKETSU e SHTSUKE, SETSUYAKO, SEKNN, SHTSUKOKU e SHUKAN.
Segundo Lapa (1998), os cinco primeiros "s so definidos conforme definio
abaixo:
Como o objetivo do trabalho mostrar a importncia do 5S como uma alavanca nos Programas de Qualidade,
comentaremos um pouco mais sobre cada um dos 5S.
2.1. !&,& -!enso de utili.ao, arrumao, organi.ao, seleo/0
O 'senso de utilizao' consiste em deixar na rea de trabalho somente o que extremamente
necessrio. Significa usar recursos disponveis, com bom senso e equilbrio, identificando materiais,
equipamentos, ferramentas, informaes e dados necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a
devida destinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio das atividades.
Deve-se eliminar no s os desperdcios de coisas materiais, como tambm as tarefas
desnecessrias, analisando o trabalho, e evitando assim esforos desnecessrios. Porm, o senso de
utilizao pressupe que alm de identificar excessos e/ou desperdcios, estejamos tambm preocupados
em identificar "o porqu do excesso de modo que medidas preventivas, no reacionrias, sejam adotadas
para que os acmulos destes excessos no ocorram novamente.
Na terminologia da Qualidade, esta ao chamada de "bloqueio das causas. Na tentativa de classificar o
que necessrio, o esquema proposto por Hiroyuki Hirano, similar ao exposto na figura 1, tem sido
utilizado com frequncia, como citado por Gomes et al (1998).
No entanto, o hbito de guardar um instinto natural das pessoas e encontramos muitas barreiras quando
desejamos descartar algo. Todavia, se quisermos ter sucesso neste senso devemos transpor estas
barreiras, pois o ponto chave deste saber identificar o necessrio e dispor do desnecessrio. Para
implementar o senso de utilizao deve-se realizar algumas aes, dentre elas esto:
Analisar tudo que est no local de trabalho;
Separar o que necessrio do que no ;
Verificar a utilidade de cada coisa e manter o estritamente
necessrio;
Adequar os estoques s necessidades;
Criar o hbito de compartilhar os materiais de trabalho com os
demais;
Promover o "Dia da Limpeza ou Descarte, quando todos devem selecionar os itens
desnecessrios a execuo de suas tarefas e dar um destino adequado a eles.
Ao implantar este senso alguns benefcios sero notados, como por exemplo, a liberao de espao fsico, a
diminuio de acidentes, a diminuio de custos de manuteno, a reutilizao de recursos, a melhoria do
ambiente de trabalho, entre outros. Mas, para que esse esforo perdure e no continuemos vivendo com o
desnecessrio, devemos adotar alguns hbitos, como: adquirir somente o que precisar, fornecer apenas se os
outros precisarem. Uma frase pode expressar o significado do SER: A organizao gera eficincia.
2.2. !&($" -!enso de ordenao, sistemati.ao, classificao/0
Com a implementao do primeiro senso (de utilizao) apenas o essencial para execuo das tarefas
permanecer no ambiente de trabalho. O prximo passo a ser dado desenvolver um arranjo fsico
sistemtico para organizar de maneira mais funcional o local de trabalho, isto , dispor os recursos eficiente e
eficazmente de modo a facilitar o fluxo de pessoas, materiais e informao e gerar um sistema de
controle visual.
O 'senso de ordenao' pode ser definido como "um otimizador da rea de trabalho, pois consiste em
definir critrios e locais apropriados para estocagem, depsitos de ferramentas e materiais, armazenamento
e fluxo de informaes, ou seja, "fazer com que as coisas necessrias sejam utilizadas com rapidez e
segurana, a qualquer momento (HABU et al, 1992).
Este senso exige que as pessoas tenham hbitos do tipo: se ligar, desligue; se desarrumar, arrume; se usar,
deixe como estava antes; se precisar, deixe fcil de acessar. Todavia, arrumar somente no suficiente.
Uma metodologia deve ser adotada para assegurar a eficincia da sistematizao (ordem).
Para implementar o senso de ordenao, sistematizao e classificao alguns procedimentos devem
ser tomados, dentre eles:
Reorganizar a rea de trabalho;
Classificar os objetos (padronizando por nomes) e guarda-los segundo esta
classificao;
Utilizar cores fortes e etiquetas para
identificao;
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Utilizar quadros de aviso como fonte de
informao;
Praticar o sistema FFO, first in first out (ou PEPS, primeiro a entrar primeiro a
sair);
Elaborar mapa de
riscos.
A sistematizao do ambiente de trabalho propicia o gerenciamento eficaz, atravs da otimizao dos
insumos, fora de trabalho e meios de produo. Com isso, os benefcios gerados so inmeros, pois em
ambiente ordenado, o trabalho mais objetivo, aumenta-se a produtividade, reduz-se custos, acidentes de
trabalho, economiza-se tempo, entre outros benefcios. Este segundo senso busca, ento, o timo do sistema.
2.3. !&!$ -!enso de limpe.a, .elo/0
Como o prprio nome diz, este senso consiste em manter limpo o ambiente de trabalho (paredes,
armrios, gavetas, piso etc). "Poeira, lama, lixo, apares e outros nos locais de trabalho, podem no somente
influenciar negativamente na sade e integridade dos executantes como tambm causar danos, defeitos e
falhas em equipamentos. O resultado disto so quebras inesperadas de equipamentos, ferramentas no
disponveis, deteriorao de peas e materiais etc. (LAPA, 1998). A filosofia principal neste senso no
consiste no ato de limpar, mas no ato de no sujar.
Em um sentido mais amplo estende-se tambm este senso para a informao, que deve ser
armazenada corretamente e atualizada frequentemente para garantir que dados inteis e dispersos no
afetem as tomadas de decises. A limpeza deve ser feita de forma sistemtica e encarada como inspeo.
Pois, assim, possibilitar a deteco de falhas nos equipamentos. O senso de limpeza busca tambm
identificar as causas da sujeira ou do mau funcionamento dos equipamentos e elimin-las (bloqueio das
causas). A limpeza sistemtica pode ser realizada seguindo trs passos, como proposto por Takashi
Osada apud Gomes et al (1998), e descritos abaixo:
1. Nvel Macro limpar todas as reas e lidar com as causas gerais da
sujeira;
2. Nvel ndividual Limpar as reas e equipamentos
especficos;
3. Nvel Micro Limpar partes dos equipamentos e ferramentas
especficas.
O senso de limpeza e zelo requer comportamentos, como: se sujar, limpe; crie formas de no sujar;
entre outros. E para implementar este senso algumas medidas devem ser tomadas, dentre elas:
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Educar para no sujar;
Todos devem se comprometer com a limpeza de cada
um;
Descobrir e eliminar as causas da
sujeira;
Limpeza e clareza na comunicao;
Ter em mente que no sujar mais importante que
limpar.
A implantao deste senso eliminar todo tipo de poluio sonora (rudos e gritos), visual (baguna e sujeira)
e ambiental (intrigas, fofocas e discusses) trazendo benefcios para empresa, como por exemplo, a
melhoria do ambiente de trabalho; a capacidade de detectar falhas de equipamentos; a reduo da taxa de
deteriorao dos equipamentos (maior vida til), e, portanto uma maior economia; o aumento da auto-
estima no trabalho, etc. O conceito transmitido neste terceiro senso que limpar deve ser uma tarefa
presente na rotina do trabalho, mas o no sujar deve ser um hbito.
2.4. !&1(!2 -!enso de asseio, higiene, sa3de, integridade/0
O quarto senso denominado senso de higiene, sade e integridade, alcanado com a prtica dos sensos
anteriores. Consiste basicamente em garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes,
manter boas condies sanitrias nas reas comuns (banheiros, cozinha, restaurantes etc.), zelar pela
higiene pessoal, gerar e disponibilizar informaes e comunicados de forma clara e, no sentido mais amplo
do senso, ter tica no trabalho e manter relaes interpessoais saudveis, tanto dentro quanto fora da
empresa. Porm, este senso de vital importncia para assegurar a manuteno dos 3S iniciais, pois a
melhoria da qualidade de vida no trabalho estimula a adeso e comprometimento de todos (com a nova
filosofia de trabalho). Para implementao deste senso alguns procedimentos devem ser adotados, dentre
eles:
Ter implementado os trs primeiros
sensos
Valorizar a aparncia pessoal e da
empresa;
Evitar todas as formas de
poluio;
Manter condies para colocar em prtica o controle
visual;
Cuidar da sade dos colaboradores (alimentao, exerccios fsicos, exames peridicos,
equipamentos de segurana EP, etc.).
Com a aplicao deste senso e a manuteno dos demais supracitados a empresa poder obter como
resultado a melhoria da qualidade de vida no trabalho, a melhoria do relacionamento interpessoal, a
diminuio do absentesmo, a melhoria de produtividade, etc. Como visto este senso busca condies
favorveis integridade tanto fsica quanto mental dos trabalhadores. Hbitos como no fazer o que
prejudicial; no estabelecer condies mnimas de asseio, definem o que o SEKETSU.
2.5. !4&(!21 -!enso de autodisciplina, educao, compromisso.0
O senso de autodisciplina, educao e compromisso, como definido por LAPA (1998) procura corrigir o
comportamento inadequado das pessoas e consiste em uma nova fase, onde todos devero moldar seus
hbitos. Todos na organizao devem seguir e comprometer-se com as normas, os padres e os
procedimentos formais e informais e introduzindo os conceitos de kaisen na vida pessoal (hbitos),
profissional (aquisio de conhecimentos) e na empresa como um todo. Segundo Habu et al (1992), "quando
a disciplina (SHTSUKE) se consolida, pode se dizer que o 5S como um todo tambm se consolida. A
consolidao deste senso determina que a mudana de valores est disseminada e enraizada em toda
organizao.
Este senso mais difcil de ser implementado, pois envolve mudana de comportamento. E como
intrnseco ao ser humano a resistncia a mudanas, quer seja por medo, comodismo ou interesse, torna-
se abstruso mudar a cultura da organizao, que composta por relaes tcnicas (hbitos relativos
realizao das tarefas) e relaes sociais (hbitos relativos aos relacionamentos interpessoais). "A cultura
marca os limites dentro dos quais a tecnologia pode ser aplicada para se atingir os objetivos desejados
(TRST,1971). Ento, o limiar da eficincia organizacional est em, conseguir ou no, moldar a cultura
organizacional de acordo com os objetivos da empresa. No caso da gesto pela qualidade, a cultura
organizacional (e de todos que nela esto) deve estar voltada para satisfao do cliente. Desta forma as
barreiras tcnicas e no-tcnicas devem ser trabalhadas de forma gradual, incremental e contnua, para que
todos indivduos da organizao percebam os benefcios da prtica dos bons hbitos. Para praticar este senso
algumas aes devem ser tomadas, dentre elas:
No acobertar erros;
Tomar providncias mediantes aos
erros;
Elaborar normas objetivas e
claras;
Compartilhar viso e
valores;
Melhorar a comunicao em
geral;
Educar, no treinar;
Ser rigoroso com
horrios;
Criticar de forma construtiva e recebe-las sem tomar como algo
pessoal.
Este o senso de maior acuidade no 5S, no que os demais no tenham importncia, mas por ser aquele que
trabalha a dimenso social (hbitos, valores, comportamentos e crenas), aquele que faz com que os
indivduos "aprendam a aprender.
Os benefcios que este senso traz para empresa so inmeros, como por exemplo melhoria do
relacionamento interpessoal, aprimoramento pessoal e empresarial, predisposio ao desenvolvimento de
trabalho em grupo devido ao aumento da responsabilidade e estimulo a criatividade, melhoria da qualidade
devido ao cumprimento das normas e padres, desenvolvimento de um cenrio favorvel a administrao
participativa, o conceito kaisen
(melhoria contnua) se torna intrito vida pessoal, profissional e empresarial, facilitando a introduo de
"Polticas da Qualidade na empresa. etc. O sucesso de qualquer empresa fruto do trabalho em grupo. E a
consequncia deste senso " um maior respeito mtuo e comprometimento dentro da empresa (GOMES et
al, 1998).
3-5assos para a &mplantao+
5rimeiro 5asso
Para dar incio implantao dos Conceitos 5S essencial envolver
todas as pessoas da organizao ou da Empresa.
Vamos discutir como implantar os 5S na empresa.
!egundo 5asso
Dividir a empresa em reas fsicas onde, a equipe daquela rea,
pretende implantar os 5 Sensos.
Exemplos: Carpintaria, Manuteno Civil, Fermentaria, Depsito,
Escritrios,Restaurante Oficina de equipamentos, mveis, rea de
arquivos!
(erceiro 5asso
Aps definidas as reas fsicas onde sero implantados os
5 Sensos, deve-se observar cada um dos itens ao lado:
Estes itens so denominados QUESTOS.
spao
Local prprio para a execuo de tarefas, trnsito de pessoas, equipamentos, materiais ou rea para
guarda/depsito de ferramentas, materiais, equipamentos, matria prima e dispositivos.
Ex: Salas, oficinas, cozinha, depsitos etc.
'o6ilirio
Bens utilizados para acomodar pessoas, materiais ou equipamentos, decorar ambientes ou
ainda guardar documentos.
Ex: Cadeira, mesa, arquivo, armrio, estante, porta-clips, escada, quadro etc.
Dispositivos
Todo equipamento mecnico, eltrico ou eletrnico utilizados na execuo de uma tarefa, de
forma acessria.
Ex: Terminal de computador, luminrias, tomadas eltricas, extintor de incndio,
calculadora, ferramentas manuais, grampeador etc.
Documentos
Toda informao e/ou comunicado que tenha como meio o papel ou registro eletrnico e
cuja finalidade seja servir de consulta, leitura, fonte de dados ou estudo.
Ex: Relatrios, grficos, folha de dados, livros, boletins, manuais, mensagens de correio
eletrnico, software etc.
'at7ria-5rima
Material de consumo empregado ou utilizado
para: Desenvolver as atividades ou executar as
tarefas
Proteo da equipe
Conforto da equipe
Ex: Fios, cabos, peas de reposio (componentes mecnicos, eltricos e eletrnicos), material de
limpeza e higiene, caneta, blocos de papel em branco, clips, borracha, impressos e
formulrios virgens, EP (Equipamentos de Proteo ndividual), copos para caf, gua etc.
&mplantao
8ases para a &mplantao
FASES DA MPLANTAO
!"!$! 5,5),)9:$ &'5%)"()9:$ ')"2("9:$
UTLZAO
den tif i c ar o que
ne c e s s ri o para
execuo da tarefas
e por que
necessitamos daquilo.
Pr ov e r o que ne c e ss ri o
para execuo das tarefas
e descartar aquilo julgado
desnecessrio ou em
excesso.
Con s o li d a r os ganhos
obtidos na fase de
implantao de forma a
garantir que os avanos
e ganhos sero
mantidos.
P ad ro n i z ar as a es de
b l oqu e i o que se
mostraram eficazes na
eliminao das causas.
Promover aes de
bloqueio contra
reincidncia (mecanismo
prova de bobeiras).
ORDENAO
Definir onde e c o m o
dispor os itens
necessrios para a
execuo das
tarefas.
G ua rda r, a c on d i c i on a r e
s i nal i z a r de acordo com
as definies feitas na
fase anterior.
LMPEZA
den tif i c ar as f o n t es
de s u j e i ra, identificar
c au s a s, limpar e
planejar a eliminao
das fontes de sujeira.
E li m inar as f on t es de s u j e i ra.
ASSEO
den tif i c ar os f a t o res
h i g i n i c o s de ri s co
nos locais de trabalho
e planejar aes para
elimin-los.
E li m inar os ri s c o s do
a m bien t e de trabalho
ou atenuar seus efeitos.
AUTO-
DSCPLNA
den tif i c ar no -
c on f o rm idades c om os
pad re s existentes e
as oportunidade de
melhorias para os 4
outros sensos.
Eliminar as no-
conformidades
encontradas na fase
anterior.
&mplantao do !enso de 2tili.ao
2 ;uesito spao
5,5),)9:$
dentificar ONDE cada tarefa do seu processo executada.
Cuidar para que cada tarefa seja executada em local adequado e preparado para
tal. Discutir com as pessoas envolvidas.
&'5%)"()9:$
Definir um Layout (disposio de mobilirio) que seja funcional e seguro.
F un c i ona l a disposio em que o fluxo de trabalho se desenvolve sem ocasionar perda de tempo.
S egu ro aquela disposio onde a movimentao de pessoas, materiais e equipamentos
desimpedida de obstculos.
22
')"2("9:
$
Elaborar um croquis (desenho) com as dimenses bsicas e disposio dos mveis, dispositivos e
equipamentos.
Elaborar um procedimento que oriente as alteraes que se fizerem necessrias no futuro.
3 ;uesito 'o6ilirio
5,5),)9:
$
dentificar cada item do mobilirio, relacionando-os.
ncluir na relao o nmero do patrimnio, se
houver.
Avaliar a real necessidade de t-los. Mantenha apenas o necessrio e justificvel no local de trabalho.
Admita adaptaes criativas mas no permita improvisaes perigosas.
&'5%)"()9:
$
Colocar os excessos disposio de outras
pessoas. Promover a venda ou sucateamento do
inservvel. Providenciar a reposio daquilo que
estiver faltando.
Para repor ou adicionar mobilirio, aproveite o descarte das outras reas e pessoas, em primeiro lugar.
')"2("9:
$
Elaborar um procedimento que oriente a incluso/excluso futura de qualquer mobilirio.
Envolva todas as pessoas da equipe na elaborao do procedimento.
4 ;uesito Dispositivos
5,5),)9:
$
Relacionar todos os dispositivos.
Verificar a utilizao dos dispositivos, isto , porque existem, a freqncia de uso, quantas
23
pessoas utilizam etc.
Evitar improvisaes que possam comprometer a segurana das pessoas.
&'5%)"()9:
$
Colocar o excesso disposio de outras reas.
Promover a venda ou sucateamento do inservvel.
Repor aquilo que estiver faltando.
Ao repor ou adicionar dispositivos, aproveite o descarte de outras reas, em primeiro lugar.
Estabelecer forma de controle do uso de dispositivos.
')"2("9:
$
Elaborar procedimentos que orientem a incluso/excluso de dispositivos e a localizao deles
no arranjo geral.
Definir vida til, no caso de ferramentas de desgaste e estabelecer procedimentos de reposio.
Elaborar procedimentos que orientem a incluso/excluso de dispositivos e a localizao deles
no
arranjo geral.
5 ;uesito Documentos
5,5),)9:
$
Relacionar todos os documentos existentes e utilizados.
Verificar a utilizao dos documentos, isto , porque existem, porque esto ali, qual a utilidade deles, a
freqncia de uso, quantas pessoas utilizam etc.
Evitar improvisaes que possam comprometer a segurana das pessoas.
&'5%)"()9:
$
Eliminar a multiplicidade de documentos.
Descartar os papis desatualizados e que no sejam teis.
Antes de descartar documentos verifique se no existe legislao especfica que determina
a necessidade de mant-los em arquivo.
Definir o destino de cada grupo de documentos (quadro de avisos, arquivo, estante etc).
Definir o perodo de permanncia de cada grupo de documentos no seu devido local e indicar quem
ser o responsvel pela atualizao dos mesmos.
')"2("9:
$
Elaborar procedimentos para recebimento, expedio, guarda e descarte de documentos.
6 ;uesito 'at7ria-5rima
5,5),)9:
$
Relacionar a matria-prima existente e consumida na rea.
Verificar a aplicao e consumo.
Verificar se o uso compatvel com a necessidade (porque ter em estoque?).
&'5%)"()9:
$
Adequar os estoques s necessidades de consumo de cada item relacionado.
Acompanhar os consumos e custos de estoques no sentido de reduzi-los
gradativamente.
')"2("9:
$
Definir quem, quando e como os itens de consumo sero repostos (Plano de Reposio).
Estabelecer formas de controle de consumo para construir um histrico e ajustar nveis de
consumo. Definir nvel mnimo e mximo de estoque para cada item de consumo.
&mplantao do !enso de $rdenao
;uesito Dispositivos
5,5),)9:
$
Padronizar os nomes dos dispositivos.
Agrupar por tipo, natureza, funo ou aplicao.
Discutir amplamente com as pessoas envolvidas a melhor maneira de ordenar, os locais de guarda e
a melhor forma de acondicionamento.
&'5%)"()9:
$
Colocar em prtica a forma de ordenao definida, incluindo a guarda e
acondicionamento. Sinalizar os locais indicando os grupos, subgrupos e itens.
Ordenar por tamanho e em ordem seqencial.
Educar os usurios para utilizarem corretamente os padres adotados.
')"2("9:$
Elaborar uma folha de verificao (check list) peridica para garantir a ordenao
permanente. Definir os responsveis pela verificao, a freqncia e preparar estas pessoas
para isto.
;uesito 'at7ria-prima
5,5),)9:
$
Agrupar os itens por tipo (fios eltricos, parafusos, material de limpeza) e separar por
tamanho, finalidade, aplicao, caractersticas etc.
Definir uma nica forma para dispor materiais: por tamanho, necessidade, caracterstica, facilidade...
&'5%)"()9:
$
dentificar os locais de guarda e os tipos de materiais.
Dispor os itens de acordo com a forma de agrupamento e disposio definidos.
Os materiais que requerem cuidados especiais devem obedecer as recomendaes de guarda
dos fabricantes e, se for o caso da legislao ou normas vigentes.
Educar os usurios para utilizarem corretamente os padres adotados.
')"2("9:$
Elaborar uma folha de verificao (check list) peridica para garantir a ordenao
permanente. Definir os responsveis pela verificao, a freqncia e preparar estas pessoas
para isto. Adotar "mecanismos prova de bobeira" para garantir a guarda correta de
materiais.
;uesito Documentos
5,5),)9:
$
Uniformizar a nomenclatura dos documentos.
Definir a forma de agrupar (por assunto, origem procedncia, finalidade, contedo etc.).
Estratificar o agrupamento de tal forma a facilitar a localizao e guarda.
&'5%)"()9:$
Colocar em prtica a forma de agrupamento e estratificao definidos.
Sinalizar os locais indicando os grupos, subgrupos e itens.
Observar as caractersticas dos documentos e locais de guarda, isto , livros devem ficar em
prateleiras, papis em pastas, pastas em arquivos etc.
Educar os usurios para utilizarem corretamente os padres adotados.
')"2("9:$
Elaborar uma folha de verificao (check list) peridica para garantir a ordenao
permanente. Definir os responsveis pela verificao, a freqncia e preparar estas pessoas
para isto. Adotar "mecanismos prova de bobeira" para garantir a guarda correta de
documentos.
&mplantao do !enso de %impe.a
<. ;uesito espao, mo6ilirio e dispositivos
5,5),)9:$
dentificar as formas de sujeira.
Planejar aes para eliminar os efeitos
(limpar). dentificar as causas e fontes de
sujeira.
Planejar aes para eliminar as fontes e as causas identificadas.
&'5%)"()9:$
mplantar as aes de bloqueio definidas no Plano de Ao e verificar a sua efetividade.
')"2("9:$
Criar procedimentos envolvendo as aes de bloqueio que se mostraram eficazes na remoo
das causas de sujeira.
Preparar as pessoas para seguir os procedimentos.
&mplantao do !enso de )sseio
)6ordagem
Na conceituao do Senso de Asseio, optamos por focalizar a melhoria do ambiente de trabalho
abordando a higiene industrial. Para a identificao dos riscos, agentes e seus possveis efeitos
s pessoas, tomamos por refer!ncia o "apa de #iscos, realizado conforme roteiro estabelecido
no Ane$o %V da N#&5 e Portaria 5 do 'NSS( )atual SSS( - Secretaria de Segurana e Sa*de do
trabalhador+ do "inist,rio do (rabalho. -omo base do Senso de Asseio buscamos conceituao
na metodologia do PP#A - Programa de Preveno de #iscos Ambientais, estabelecido pela N#.,
/ue se identifica com as diretrizes gerais para implantao de um Programa de 0igiene %ndustrial1
2sse Senso abrange os /uesitos espao, mobili3rio, dispositivos, documentos e mat,ria prima.
<. ;uesito espao, mo6ilirio, dispositivos, documentos e mat7ria prima
5,5),)9:$
dentificar fatores de risco no ambiente de trabalho.
dentificar as fontes e possveis efeitos nocivos s
pessoas. dentificar os cargos expostos a cada risco.
dentificar o nmero de pessoas expostas e o tempo mdio de exposio para cada
risco. Medir os valores dos fatores de risco.
dentificar necessidade de EP/EPC.
dentificar as causas e elaborar um Plano de Ao para bloqueio de causas, eliminao das fontes de
risco ou atenuao dos seus efeitos.
&'5%)"()9:$
Adotar medidas para atenuar os efeitos ou eliminar os
riscos. Elaborar procedimentos para ao em emergncias.
Medir os riscos aps ao de bloqueio e avaliar
melhoria. Atualizar o Mapeamento de Risco da rea de
trabalho.
')"2("9:$
Certifique-se que os procedimentos sejam do conhecimento de todos.
Simule situaes de emergncia periodicamente, como forma de
treinamento. nstitua um sistema de verificao peridica do cumprimento
dos padres.
&mplantao do !enso de )utodisciplina
)6ordagem
A pr3tica deste senso pode ser constatada observando e avaliando a rotina estabelecida na
implantao dos 4 outros sensos.
Portanto, a %mplantao do Senso de Autodisciplina consiste na avaliao sistem3tica, feita
pela pr5pria e/uipe, abrangendo os 4 sensos 63 implantados1
A pr3tica deste senso assume um papel alavancador da melhoria continua e contribui para
consolidar os conceitos aprendidos e praticados at, ento, relativos aos Sensos de
7tilizao, 8rdenao, 9impeza e Asseio1
5,5),)9:$
Criar uma folha de verificao de no-conformidades, baseada nos 4 primeiros sensos.
Estabelecer uma freqncia de av a li a o das reas a serem submetidas ao quinto Senso.
Definir um c a l end rio de Av a li a o.
Definir um critrio para a formao dos grupos de avaliao.
&'5%)"()9:$
Seguir criteriosamente o programa de avaliao.
Utilizar o PDCA para resolver os problemas
identificados. Utilizar um grfico de controle para
acompanhamento.
Utilizar o relatrio de no conformidades observadas para alavancar melhorias.
')"2("9:$
Alterar os padres e os procedimentos to logo tenha sido identificada a causa fundamental
dos problemas.
Divulgar amplamente os novos padres.
Promover o treinamento das pessoas envolvidas na utilizao dos padres modificados e atualizados.
=onsidera>es !o6re a poss?veis resist@ncias na implementao do 5!
Aps a anlise da metodologia, podemos notar a importncia do senso de autodisciplina para o
5S e do 5S para empresa. "O 5S traz a melhoria da estrutura da empresa, sendo que, para tal,
o mtodo de abordagem adequado a execuo antes da teorizao. Com a realizao do 5S
at o nvel de uma crena, os resultados obtidos so extremamente grandes tanto em termos
quantitativos quanto qualitativo (HABU et al, 1992). Porm, com o objetivo de no s exaltar o
5S, mas tambm alertar os leitores deste trabalho quanto s dificuldades de implementar esta
metodologia, podemos destacar algumas impedncias:
Resistncias
previstas.
Falta de conhecimento das pessoas alguns mtodos de gesto ou aplicao de
algumas ferramentas no so bem sucedidos no por serem inadequados, mas por
incapacidade na aplicao.
Resistncia a mudanas intrnseco do ser humano a resistncia a mudana, quer
seja por medo, comodidade ou interesse.
Necessidade de condescendncia de todos se a alta gerncia no se comprometer, o
programa no se implementar (pois, um programa que deve ser disseminado top-down)
A gerncia pode se sentir ameaada, pois tem seu papel alterado isto poder afetar a
comunicao entre base e topo e vice-versa.
No ocidente o aspecto cultural constitui uma barreira hbitos, comportamentos,
crenas so difceis de serem mudados.
O programa 5S uma jornada sem fim o 5S uma ferramenta que busca melhorar
as condies de trabalho, atravs de disciplina, tendo como consequncia bons resultados
para empresa (como a instituio de um ambiente favorvel ao desenvolvimento de
"Polticas da Qualidade). Como hbito no coisa momentnea, mas algo que se conserva, a
aplicao do 5S no consiste apenas em implementar um programa, mas sim em manter bons
hbitos.
4-somente aps o sucesso da implementao da ferramenta 5s,na empresa se iniciar o
processo da gesto da qualidade total,visando melhorar o processo.
4.$ 5! e a Aesto da ;ualidade
(otal
Segundo Mitki e Shani (1996) a Gesto da Qualidade Total (GQT) uma abordagem para
melhorar processos numa organizao com o intuito de oferecer bens, produtos e/ou
servios, que satisfaro o consumidor. A abordagem enfatiza alguns elementos, como: a
melhoria do processo contnua, as melhorias do processo so empreendidas por times
(trabalho em grupo), cada processo tem uma melhora inerente que precisa ser aprendida de
maneira sistemtica, etc. Alguns autores veem a Gesto da Qualidade Total unicamente
como uma tcnica ou como um conjunto de ferramentas e sistemas dedicados para
melhorar a produtividade. Outros com uma filosofia administrativa. A verdade que, neste
ambiente globalizado e competitivo, um grande nmero de organizaes de vrios setores
industriais comeou a se transformar de acordo com os ideais da Gesto da Qualidade Total.
A aplicao da Gesto da Qualidade Total em organizaes envolve uma mudana de cultura
organizacional e o desenvolvimento de uma conscincia voltada para as perspectivas do
cliente. A cultura organizacional " o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender lidar com os problemas de adaptao externa
e integrao interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados vlidos e
ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a
esses problemas (SHEN apud FLEURY, 1990, p.11).
Devido interface dos aspectos tcnicos e sociais, os modelos de gesto empresarial
precisam ser dinmicos. Pois, "o resultado e a efetividade das aes de melhoria no
dependem apenas do uso de modernos mtodos de gesto. Os resultados dependem muito
daquelas pequenas decises que a todo momento so tomadas e, corpo a corpo, demonstram
a postura dentro da empresa quanto ordem, ao respeito mtuo, respeito s normas,
parcimnia no uso dos recursos e justia nos atos de priorizar e distribuir (GOMES et al,
1998).
Ento se percebe que todo processo de mudana organizacional, assim como na Gesto da
Qualidade Total, h a necessidade de se mudar valores. E na concepo de que h desnveis
entre conduta individual e o relacionamento scio-grupal, "no mbito organizacional, o
surgimento e a consolidao de um sistema de valores resultam (...) da complexidade e
distribuio diferenciada de informaes e poder dentro da estrutura. Nessa perspectiva, os
valores influenciam na delimitao do desenho organizacional, ao indicarem, por exemplo,
operaes e arranjos prioritariamente observados, alm de formarem a imagem transmitida ao
contexto externo, sobre o que se pode esperar da organizao (Gagliard apud FSCHER et al,
1995, p.61)
O 5S aplicado de forma correta capaz de alterar este sistema de valores, cunhado pelas
relaes dos indivduos no grupo, pois constitui na organizao um ambiente trabalho
agradvel, onde no s a parte fsica alterada e melhorada continuamente, mas tambm a
prtica dos "bons hbitos na realizao das tarefas e nos relacionamentos intra e
interpessoais so mantidos e/ou adotados. Com seus passos simples, envolvendo todos da
organizao, e com resultados facilmente mensurveis, trazendo benefcios para todos tanto
na vida pessoal e profissional quanto para empresa, o 5S sem dvida uma ferramenta
importante para conseguir o comprometimento de todos, o que crucial para efetivao de
qualquer processo de mudana.
Antes que se ouvisse falar em 5S e Qualidade Total, implicitamente as empresas j praticavam
o 5S (parte dele) quando mudavam os departamentos de local e, ou em dias de inspeo,
obrigavam todos a se livrarem do desnecessrio e organizarem tudo, ou quando procuravam
estruturar seus documentos para que as informaes fossem dispostas da forma mais clara
possvel. O que constitui alguns dos pressupostos do 5S, como o senso de utilizao e o
senso de higiene. Porm, as empresas tomavam estes atos como obrigao, e no viam como
isto era benfico, e como poderia se tornar um "diferencial competitivo.
Segundo Gomes et al (1998), usar o 5S como arcabouo para os "Processos de Gesto da
Qualidade, em especfico a Gesto da Qualidade Total, tem sido de grande auxilio para o
sucesso destes projetos. Pois, o 5S molda a organizao, gerando um ambiente favorvel a
esses processos, conseguindo o comprometimento de todos na jornada da qualidade e
estruturando a mesma para partir em busca de sua "excelncia.
=$"=%2!:$+
Visando o controle da qualidade podemos observar no texto acima que para se chegar na gesto da
qualidade imprescindvel primeiramente a implantao da ferramenta conhecido como programa
5S,objetivando controlar a qualidade de produtos e servios dentro da empresa, ou seja, informar e
educar todos os nveis de trabalho o que a qualidade e como deve ser alcanada com sucesso.
Mostrando a criao de um ambiente favorvel voltado para a qualidade, fazendo com que seus
colaboradores se comprometam com a administrao. Para que seu produto ou servio atente a
necessidade de seus clientes e fique mais competitivo do que seus concorrentes com o uso das
vantagens competitivo que a inovao de seus produtos, qualidade, custo baixo, velocidade e
flexibilidade. Concluindo, o controle da qualidade de grande importncia nas organizaes, por que as
empresa que no tem o controle da qualidade total adequado em seus produtos ou servio pode obter
grandes prejuzos como os desperdcios, defeitos e erros na produo.
,efer@ncias Bi6liogrficas
LAPA, Barros e Alves - Praticando os 5 Sensos, Qualitymark
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