CURSO: PLANIFICACION ESTRATEGICA

PROGRAMA: INGENIERIA DE EJECUCION EN GESTION INDUSTRIAL

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia
corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su
libro Estrategia Competitiva: Tcnicas para analizar la Industria y los
Competidores.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan
las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de
algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:


F1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado, o el segmento, no resulta atractivo; lo que depende de si
las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porcin de este mercado.


F2.- La rivalidad entre los competidores

Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno
de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.


F3.- Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los
proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del
pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y
de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le
conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

F4.- Poder de negociacin de los compradores

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy
bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el
exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en
los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratgicamente
integrarse hacia atrs.


F5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos
reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir
barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la
corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta
ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en
investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para
invertir en otros negocios.



Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle
a la corporacin una ventaja competitiva:


B1.- Economas de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten
reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios
bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la
reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la
bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta
flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que
operan globalmente.



B2.- Diferenciacin del Producto

Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su
producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para
reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan
los competidores, o sus mejoras al producto existente buscando crear la
percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.


B3.- Inversiones de Capital

Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr
una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le
permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste,
invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un
alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder
poltico de los pases o regiones donde operan.
Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado
leyes antimonopolio tratando por lo menos en teora de evitar que las
fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms
pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante
una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy
poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus
movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonopolio.
No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta
que los pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a
estrategias de nichos.


B4.- Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen
ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores
potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas
de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre
fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del
gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa
dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas
promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de
sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un
nicho.



B5.- Acceso a los Canales de Distribucin

En la medida que los canales de distribucin para un producto estn
bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores
deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos
mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para
el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse
en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que
reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible
penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante
adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede
crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del
mercado.


B6.- Poltica Gubernamental

Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada
de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los
gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio
ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos
que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica
y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las
intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la
desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras
arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y
econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano
econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada
vez ms entrelazados.


La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas
tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras
tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores
hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est
determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos
anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs
del tiempo.

El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda
manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La
globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de
competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la
competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo
ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo
fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar
y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente.

Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible
esperar por la accin del competidor para nosotros decidir como vamos
a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para
enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia
debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier
ventaja es meramente temporal.


El anlisis FODA

FODA, a veces DAFO, (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse
a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la
informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin
entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el
cual ste compite.

El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis
tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos,
corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc).
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA,
podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que disee y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.

El anlis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para
el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.







La Cadena de valor
1.- Para Michael Porter, el "valor" es la suma de los beneficios percibidos menos
los costos percibidos por el cliente al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante
la cual descomponemos una empresa en cada una de sus partes, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades que generan
valor.
La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra cada una
de las actividades que conforman su cadena de valor a un menor costo y con una
mayor diferenciacin a la de la competencia.
En otras palabras la cadena de valor de una empresa la forman todas aquellas
actividades que aportan un valor agregado y los mrgenes de utilidad que stas
representan.
Al momento de analizar una empresa en la cual deseamos invertir, resulta til
evaluar la cadena de valor que sta genera, ya que con dicho anlisis podemos
proyectar si generar o no utilidades y determinar si la actividad econmica que
realiza es rentable.
2.- Los empresarios pueden analizar su negocio por medio de una herramienta
sencilla y muy til: la cadena de valor. Esta herramienta descompone a la
empresa en sus actividades estratgicas relevantes para poder comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de generacin de valor.
Porter sugiri que haba que ir ms all de un anlisis de funciones generales del
negocio y que era necesario descomponer cada funcin en actividades
individuales, para poder as distinguir los diferentes tipos de actividades y sus
relaciones.
En general existen dos tipos de actividades en la cadena de valor: las primarias y
las de soporte. Las actividades primarias son aquellas que estn relacionadas
directamente con la realizacin del producto y las de soporte son las relacionadas
al recurso humano, infraestructura y desarrollo tecnolgico.
Una vez identificadas, se deben asociar los costos e ingresos por actividad y
estimar el margen que aportan al negocio. De esta manera, la cadena de valor
busca la fuente de ventaja competitiva en aquellas actividades que generan valor y
los mrgenes que stas aportan. La ventaja competitiva puede ser costos bajos o
diferenciacin.


CWG
2014
Modelo de las 5 fuerzas de Porter























La cadena de Valor