GESTO ESTRATGICA DE MARKETING

Mrcio Antnio Leal Costa

Introduo

A atualidade marcada por um processo socioeconmico mutante, onde suas

transformaes so crescentemente aceleradas em sua dinmica e profundas em seus
efeitos. A contemporaneidade configura-se por um mundo essencialmente organizacional,
que, atravs de um processo multiplicador das alteraes individuais, mudam o contexto
geral. Foroso se faz o surgimento de um know-how tcnico administrativo profissional, em
constante evoluo e aprendizado, capaz de conduzir as organizaes, e conseqentemente
toda a sociedade, a um patamar de desenvolvimento sustentvel e permanente.
Caravantes et al (2005, p. 43), citando Peter Drucker, definem que uma
organizao um grupo humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto
em uma atividade comum. Dessa forma, existem organizaes em diversos nveis e
amplitudes, podendo considerar desde organismos internacionais, blocos de pases, pases
individualmente, estados, municpios, destinos tursticos, empresas, firmas, associaes, at
um sem nmero de outros tipos que possam ser identificados, variando em tamanho e
complexidade. O somatrio da administrao e direcionamentos dados s organizaes
individualmente definir o curso coletivo, envolvendo toda e qualquer organizao.

O papel da Administrao

Lacombe e Heilborn (2003), com uma viso tradicional, definem administrao

como sendo princpios e normas que visam planejar, organizar, dirigir, coordenar e
controlar os esforos das organizaes. Estendem-se inferindo que administrar seja

Mestre em Cultura e Turismo pela Universidade Estadual de Santa Cruz (UESC) Ilhus-Ba; Especialista
em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) So Paulo-SP; Bacharel em
Administrao pela Universidade Estadual de Santa Cruz (UESC) Ilhus-Ba; Professor da disciplina
Planejamento Estratgico de Marketing na Faculdade de Tecnologia e Cincias (FTC) Itabuna-Ba; e-mail:
marcio_alc@ig.com.br .

trabalhar com e por meio de pessoas para alcanar os objetivos organizacionais e de seus
colaboradores.
Caravantes et al (2005) atualizaram o conceito de administrao cunhando o termo
ReAdministrao. Para os autores, seria a gesto das organizaes contemporneas
conciliando organizaes eficientes (produtivas), eficazes (atingindo sistemtica e
continuadamente os resultados planejados) e efetivas (atentando responsabilidade pblica
e tica em seu desempenho); com a busca de gerar indivduos satisfeitos e recompensados
com e pelo que fazem.
Os autores afirmam que a ReAdministrao considera os recursos humanos como
ponto fundamental para a sobrevivncia organizacional e que possui como um de seus
objetivos a busca do indivduo feliz. Entende como tal, o homem capaz de satisfazer suas
necessidades de auto-realizao e de autotranscendncia. Dessa forma, a ReAdministrao
contribui para a construo de uma sociedade eficiente, eficaz, efetiva e feliz.
Administrativamente planejar uma das funes primordiais, onde se definem
procedimentos futuros sinrgicos entre si, de forma a mais eficiente, eficaz e efetivamente
atingir os objetivos organizacionais. Funcionalmente divide-se em planejamento
operacional, ttico e estratgico, sendo o ltimo responsvel por abranger a organizao
como um todo, definindo posicionamentos mercadolgicos, formas de competio e de
crescimento estratgicos no mercado.

Planejamento estratgico

Um planejamento estratgico orientado desde a concepo pelos postulados

mercadolgicos tender a melhor direcionar uma organizao junto dinmica do mercado.
Deve objetivar melhorar a prosperidade no longo prazo, maximizar a satisfao dos
consumidores, aumentar a rentabilidade e seus efeitos multiplicadores na economia, e por
fim, otimizar os impactos assegurando um equilbrio sustentvel entre os benefcios
econmicos e custos scio-culturais e meio-ambientais no exerccio da atividade. Em
sntese, busca prioritariamente satisfazer os interesses organizacionais atravs da satisfao
dos consumidores, implementando um processo mtuo de troca de valores.

Segundo Gracioso (1996, p. 11) planejamento estratgico a conciliao entre as

oportunidades (ou desafios) do ambiente externo e os recursos tangveis ou intangveis da
empresa, tendo em vista seu desenvolvimento sem traumas. Pressupe uma postura
agressiva, objetivando manter ou ampliar a participao no mercado. Caracteriza-se como
um processo gerencial estruturado que privilegia a viso sistmica da organizao inserida
em macros e micros ambientes, incluindo o seu prprio ambiente interno. A manuteno ou
ampliao da participao organizacional deve dar-se de modo que gere lucros satisfatrios,
atravs do desenvolvimento continuado da melhor adequao possvel entre os objetivos e
recursos da empresa e as mudanas de oportunidades de mercado. Estabelece-se assim, uma
gesto orientada pelo marketing.
Considerando que nada se realiza em uma organizao a no ser atravs de pessoas,
a formulao do planejamento estratgico no pode ser uma soluo pr-elaborada, uma
imposio. Deve privilegiar a participatividade de suas lideranas, sendo desenvolvido de
forma integrada, de natureza multidisciplinar, respeitando em princpio, a cultura
organizacional, de forma a torn-la co-autora e co-responsvel pela implementao e
sucesso do mesmo. Significa afirmar que o processo e desenvolvimento de um plano
estratgico obrigatoriamente incorporar os colaboradores e suas lideranas na discusso,
elaborao e implementao do mesmo. Planejamento Estratgico com enfoque de
marketing configura-se como uma poderosa ferramenta administrativa, e como tal,
envolvida de relativa complexidade em sua elaborao.

Elaborao do Planejamento Estratgico

Analisando Kotler (1991), Westwood (1996), Big et al. (2000), Churchill e Peter
(2000) e Sainz de Vicua Ancn (2003), identifica-se que no h unicidade nas propostas de
estrutura para planos estratgicos de marketing. Os autores divergem nos subitens que o
compem, contudo subdividem-no em blocos de anlises similares: anlise situacional do
objeto do plano, anlise interna e externa, definio de objetivos, definio de aes,
projees financeiras, e, por fim, definio de cronograma de implantao e mecanismos de
controle.

Sainz de Vicua Ancn (2003) fundamenta que a variedade e a complexidade do

planejamento em uma organizao devem estar diretamente vinculadas ao tamanho da
mesma. Defende que uma organizao de grande porte deve produzir planejamentos em
quatro nveis: planejamento estratgico, de longo prazo; planos setoriais ou tticos (Plano
de Marketing, de R. H., de Produo, etc), de mdio prazo; e planos operacionais (Plano de
vendas, de Compras, de Comunicao, etc) e pressupostos, ambos de curto prazo.
Na Figura 03 est representado o fluxo de raciocnio administrativo definido por
Sainz de Vicua Ancn (2003, p. 64, 65) como uma seqncia lgica no planejamento
estratgico orientado para o mercado. Essa representao engloba as propostas de todos os
autores citados acima: 1. Anlise da situao; 2. Diagnstico da situao; 3. Objetivos
corporativos; 4. Estratgias corporativas; 5. Planos de ao; 6. Pressuposto global e 7.
Balanos e projees financeiras.

1.1. Anlise da
situao externa.

Decises Estratgicas
3. Sistema de 4. Estratgias:

5. Decises

objetivos

4.1. Corporativas:

operacionais

corporativos:

- Definio do negcio;

5.1. Plano de ao;

- Estratgia de carteira de

5.2. Prioridades de

2. Diagnstico
da situao

- Misso, viso negcios;

planos e aes;

e valores;

5.3

Objetivos -

estratgicos.

1.2.

Anlise

da

- Estratgias competitivas;
Estratgias

crescimento.

de

Balanos

projees
financeiras

4.2. Funcionais.

situao interna.

Figura 03 - Processo de elaborao de um Planejamento Estratgico.

Fonte: Sainz de Vicua Ancn (2003, p. 64, 65).

Nesta seqncia, aps anlise e diagnstico interno e externo (macro-ambiente e

mercado), no qual a organizao est inserida, definem-se os objetivos e estratgias de
aes para alcan-los. Por fim, os planos de ao considerando-se as prioridades e
4

importncias para alcanar seus intentos, concluindo com a elaborao do oramento total
do mesmo.
Lamb Jr et al (2004) consideram que uma estratgia de marketing envolve trs
atividades: o foco em um ou mais mercados-alvo, definio dos objetivos mercadolgicos e
desenvolver e manter um composto de produto, distribuio, promoo, e preo que
produzir trocas mutuamente satisfatrias com os mercados-alvo.
Mesmo raciocnio desenvolvem Hooley et al (2001), acrescentando que o
desenvolvimento de uma estratgia pode ser analisado em trs nveis: o estabelecimento de
uma estratgia central, a criao do posicionamento competitivo da empresa e a
implementao da estratgia. Define estratgia central como a declarao tanto dos
objetivos da empresa como das estratgias mais amplas que ela usar para atingi-los.
Considera necessrios trs componentes para o estabelecimento da estratgia: definio da
finalidade ou misso do negcio; anlise do perfil das capacidades da organizao, ou de
seus pontos fortes e fracos; e exame setorial em que a empresa opera ou deseja operar,
incluindo os clientes e os concorrentes.
Caravantes et al. (2004, p. 97, 98) afirmam que esse um processo de Reflexo
Estratgica composto por quatro nveis iniciais: Viso, Misso, Polticas e Objetivos.
Esses postulados serviriam como bssola diretiva para a organizao, definindo o futuro, o
caminho a seguir e o meio de conduo a ser adotado. Essa Reflexo Estratgica deve ser
o fruto da participao das lideranas, configurando-se como valores inalienveis na
conduo do desenvolvimento da atividade.
Concordando sobre as Reflexes e ampliando para as Decises, Sainz de
Vicua Ancn (2003, p. 61-75) estabelece como Decises Estratgicas a explicitao do
Sistema de Objetivos Corporativos (Misso, Viso, Valores e Objetivos) e a definio das
Estratgias Corporativas e Funcionais. As corporativas so compostas pela definio do
negcio, das estratgias de carteira de negcios e das estratgias de competio e
crescimento; enquanto que, as funcionais referem-se s aes tticas para o composto
mercadolgico.
O Sistema de Objetivos Corporativos deve ser elaborado tomando por base um
espao temporal de durao suficientemente extensa para liberar a imaginao das
limitaes hoje presentes. Pensada, por exemplo, em um prazo de 10 anos, como sendo

aquele suficientemente longo para possibilitar que todos os recursos necessrios para
cumprir a misso sejam criados pelo esforo da gesto do negcio.
Caravantes et al. (2004, p. 97, 98) definem Viso como uma imagem futura que
inspira e motiva e que, de certa forma, determina a orientao e os tipos de aes que sero
levadas a efeito no presente. Assumem Misso (p. 104) como a razo de ser da
organizao, o que ela faz, para quem faz e como o faz.
Big et al. (2000) considera Misso para uma organizao a declarao de sua
inteno, sua finalidade e razo de existir; e que deve ser de conhecimento geral na
instituio. Torna-se a expresso formal da maneira pela qual a organizao exerce sua
atividade, definindo o que ela hoje e o que deseja ser no futuro.
Para Caravantes et al. (2004, p. 105) Polticas so declaraes gerais emanadas da
alta-direo, destinadas a orientar o pensamento na tomada de deciso, e os esforos nos
diversos nveis hierrquicos, visando a conduzir a empresa em determinado rumo,
assumindo o mesmo sentido de Valores para Sainz de Vicua Ancn (2003). So
verdadeiras declaraes de princpios e regras cultuadas na organizao, que devem ser
consideradas inalienveis na gesto da mesma.
Por fim, definida a identidade da organizao, mensura-se at onde se quer chegar
estabelecendo-se objetivos, os quais so definidos por Caravantes et al. (2004, p. 118)
como resultados quantificados, previamente estabelecidos, que devem ser atingidos e
mantidos durante um perodo de tempo. Orientam o desempenho, exprimem uma poltica
quantificada e implicam continuidade. Para Big et al. (2000), chamando-os de metas,
so os fins a que se propem as organizaes, e abordam fatores econmicos, sociais,
culturais, meio-ambientais e de satisfao do consumidor; assumindo carter quantitativo
ou qualitativo.

Estratgia

Idealizado o Sistema de Objetivos Corporativos das organizaes, deve-se definir

estratgias compatveis aos mesmos. Sainz de Vicua Ancn (2003) define estratgia como
um conjunto consciente, racional e coerente de aes e recursos a serem empregados para
alcanar os objetivos da organizao, considerando os provveis movimentos da

concorrncia e do macro-ambiente. Consiste em ajustar os fatores internos aos externos

para obter vantagens competitivas e gerar o nvel, quantitativo e qualitativo de demanda
desejado.
Falando sobre a definio de estratgia, Ansoff (1993) infere ser um conceito fugaz
e abstrato, visto que sua formulao no produz ao produtiva imediata na organizao.
Afirma que essencial definir estratgias quando haja mudanas rpidas e descontnuas no
ambiente da empresa, e sejam causadas por saturao dos mercados tradicionais, inovaes
tecnolgicas e / ou afluxos de novos concorrentes.
Objetivando lanar uma ponte entre as Teorias Gerais da Administrao e a prtica
da gesto nas organizaes, Ansoff (1988), numa abordagem explanatria, parte do
princpio de que necessria a identificao dos diferentes nveis de turbulncia ambiental
como determinantes dos diferentes nveis de respostas organizacionais. Defende que uma
organizao se mostrar bem-sucedida medida que o ambiente, as respostas, a cultura e a
capacitao organizacionais forem equivalente.
O autor define como comportamento estratgico de uma organizao o processo de
interao com o ambiente, acompanhado de um processo de promover a modificao das
configuraes e dos aspectos dinmicos internos. Essa abordagem identifica como varivel
exgena o ambiente externo, que exerce uma influncia primria na organizao. Posto
assim, os padres de qualidade praticados, nveis de concorrncia exercidos na atividade e
segmentos de mercado consumidor focados, com seus respectivos perfis de comportamento
e valor, configuram-se como pontos determinantes na definio de estratgias.
O mercado competitivo quem caracteriza o nvel de intensidade da concorrncia
interna do setor. Sua anlise consiste no estudo dos mercados em que a organizao
concorre, buscando estabelecer um estudo qualitativo e quantitativo, e identificando seu
desenvolvimento e tendncias. Porter (1996) estabelece uma metodologia especfica para a
anlise estrutural da indstria e da concorrncia com seu modelo das cinco foras.
Apresentando um enfoque pr-ativo para as organizaes, Hamel e Prahalad (1995)
defendem ser necessria constante regenerao estratgica, no bastando aumentar
eficincia e rapidez, sendo preciso tambm ter a capacidade de reavaliar e regenerar suas
estratgias centrais para reinventar seu setor. Afirmam que o real problema competitivo
retardatrios versus desafiantes, lderes versus inovadores, inerciais e copiadores versus

criativos, sendo que, as empresas desafiantes inventam solues mais eficientes para os
problemas dos clientes.
Apresentam como premissa que uma organizao s controlar seu prprio destino
se compreender como controlar o destino de seu setor. Nesse raciocnio, a transformao
organizacional um desafio secundrio e dependente do desafio principal, que a
transformao do setor. Afirmam que na busca para permanecer frente da curva de
mudana do setor e construir a possibilidade de capitanear uma revoluo setorial preciso
que a organizao reconhea suas limitaes e miopias administrativas e estratgicas,
conduzindo simultaneamente a sua prpria regenerao estratgica alinhada busca da
reinveno do setor.
Extrapolando o enfoque dos pesquisadores de marketing, os autores afirmam que a
competio pelo futuro no se limita apenas ao domnio das oportunidades emergentes, mas
tambm criao das mesmas. Para tanto, deve-se gerar e dominar um novo espao
competitivo. Esse enfoque estratgico reconhece ser insuficiente colocar a organizao em
uma privilegiada posio nos mercados existentes, sendo a essncia do desafio, desenvolver
uma capacidade de previso e posicion-la com diferenciais nos mercados do amanh.
Esse posicionamento competitivo, para Hooley et al (2001), a declarao dos
mercados-alvo em que a organizao ir concorrer, e a vantagem diferencial com que ir
competir. O posicionamento desenvolvido visando cumprir as metas estabelecidas pela
estratgia central. Busca selecionar os mercados-alvo mais adequados para utilizar os
pontos fortes da empresa e minimizar a vulnerabilidade dos pontos fracos.
Defendem que a escolha dos mercados-alvo deve considerar vrios fatores,
genericamente pertencentes a duas categorias: levantamento da atratividade do mercado e
avaliao dos pontos fortes atuais e potenciais da empresa para atender a esse mercado.
Para os autores a atratividade do mercado constituda por diversos fatores, muitas
vezes conflitantes entres si. Desconsiderando interferncias de outra ordem, geralmente
ser mais atraente se existirem as seguintes condies: o mercado for grande, estiver em
crescimento, possibilitar elevadas margens de contribuio, haver baixa presso e
rivalidade da concorrncia, existirem altas barreiras de entrada e baixas barreiras de sada, e
o mercado no ser vulnervel a eventos incontrolveis.

Consideram que os pontos fortes atuais e potenciais de uma organizao para

atender a um mercado especfico devem ser avaliados em funo das necessidades do
cliente e dos pontos fortes do concorrente para atender ao mercado. Tambm
desconsiderando interferncias de outra ordem, os pontos fortes sero maiores se: a
organizao detiver uma grande parcela de mercado, crescer a uma taxa maior que a do
mercado, dispuser de produtos ou servios nicos e valorizados, tiver produtos de qualidade
superior, dispuser de melhores margens, dispuser de bens de marketing explorveis, tiver
uma produo e um marketing eficientes, e tiver liderana tecnolgica protegida.
Ainda conforme Hooley et al (2001), estando selecionada a meta ou mercados-alvo
com base na atratividade do mercado e nos pontos fortes atuais ou potenciais para atendlo, a organizao cria sua vantagem diferencial, ou vantagem competitiva. Selecionados a
estratgia central e o posicionamento competitivo, a tarefa do gerenciamento de marketing
consiste em implement-los atravs do esforo de marketing.

Tipos de estratgias

Tratando sobre estratgias organizacionais genricas, Ansoff (1990, p. 110)

identifica a estratgia competitiva, que responde ao questionamento de como se pode ter
sucesso em cada rea, e a estratgia de carteira ou crescimento, que define em que rea se
estar competindo.
Para Porter (1990) o posicionamento organizacional dentro de sua indstria
determina sua rentabilidade independentemente dos nveis do setor. Considera que a base
fundamental para o desempenho diferenciado a longo prazo a vantagem competitiva
sustentvel. Considera que embora uma empresa possa ter comparativamente diversos
pontos fortes e fracos, existem apenas dois tipos bsicos de vantagem comparativa: baixo
custo e diferenciao.
Da combinao dessas duas possibilidades derivam trs estratgias genricas de
competio: liderana de custo, diferenciao e enfoque, representando caminhos
fundamentalmente diversos para a vantagem competitiva. A liderana no custo busca
conseguir os menores custos de produo e distribuio da indstria como um todo, que

associados prtica de preos equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes

possibilita obter maior rentabilidade.
Na diferenciao a organizao procura ser positivamente diferenciada em
dimenses amplamente valorizadas pelos compradores, como servios, qualidade, estilo e
tecnologia. A rentabilidade diferenciada dar-se pela prtica de preo-prmio associada a
uma base de custo compatvel aos da concorrncia.
Segundo o autor, a estratgia de enfoque seleciona um segmento ou grupos de
segmentos e adapta sua estratgia para atend-los. Identifica as necessidades desses
segmentos e, baseado em um nico composto mercadolgico, implementa como estratgia
a liderana de custo ou diferenciaes dentro do mercado-alvo. Infere que a organizao
que no imprimir uma estratgia claramente definida ter o pior desempenho.
Retomando Ansoff (1990), a estratgia de crescimento, segunda estratgia genrica
para caracterizar a direo do desenvolvimento estratgico da organizao, especifica o
enfoque que a organizao dar para o desenvolvimento de suas reas estratgicas de
negcios (AENs) ou carteira de produtos / servios. Assume quatro dimenses:
Penetrao no mercado: aes que visam o crescimento por meio do aumento da
participao no mercado para os produtos e mercados j existentes.
Desenvolvimento de mercado: aes que visam identificar novos mercados para os
produtos j existentes, como a ampliao dos segmentos geogrficos.
Desenvolvimento de produto: desenvolve novos produtos de interesse potencial do
atual mercado em substituio dos vigentes. Partindo-se de um produto bsico,
explora-se segmentos do mercado. Considera-se para tanto, os aspectos pertinentes
a segmentao de mercado.
Diversificao: implementao conjunta do desenvolvimento de mercado e produto.
Seja qual for a linha de pesquisa e atuao do autor, marketing, estratgia ou
administrao geral, as obras pesquisadas enfocam o mercado consumidor como varivel
quase independente e decisivamente influenciadora, ou mesmo determinante, das aes e
posicionamentos organizacionais. A deciso de enfocar no s o mercado interno mas
tambm o externo, acarreta nveis mais profundos de complexidade para a organizao, seja
pela multiplicidade comportamental do mercado e ou da concorrncia.

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A estratgia de crescimento focada no desenvolvimento de mercado quando se

amplia para a internacionalizao, assume carter de diversificao. Ansoff (1993) afirma
que a escala internacional deve acontecer quando se objetiva o crescimento de volume e
tamanho, a melhoria da rentabilidade e o equilbrio da carteira estratgica.

O mundo como mercado-alvo

Abordando sobre as posturas e polticas organizacionais direcionadas ao mercado

internacional, Keegan e Green (2003) afirmam que as orientaes administrativas podem
ter uma base etnocntrica, policntrica, regiocntrica e geocntrica. A primeira acredita na
superioridade do pas de origem em relao ao resto do mundo. Seus gestores apenas vem
semelhanas nos mercados e supem que os produtos e prticas bem sucedidos nos pases
de origem, pela comprovada superioridade, tambm o sero em qualquer outro lugar do
mundo. J a policntrica antagnica ao etnocentrismo. O termo descreve a crena ou
premissa na singularidade de cada pas em que a organizao atua.
Uma organizao orientada pela abordagem regiocntrica identifica as regies como
singulares e procura desenvolver uma estratgia regional integrada. Percebe o mundo como
mercado potencial e labora para desenvolver estratgias integradas para o mercado
mundial. Ampliando o enfoque diferenciado, a orientao geocntrica sintetiza o
etnocentrismo e policentrismo. Desenvolve uma viso mundial identificando semelhanas e
diferenas entre pases e mercados, e procura criar uma estratgia global capaz de
responder plenamente s necessidades e desejos locais.
Uma gesto regiocntrica sustenta uma viso mundial em escala regional; o mundo
fora de sua regio de interesse encarado do ponto de vista etnocntrico ou policntrico, ou
de uma combinao dos dois. A organizao etnocntrica centralizada na gerncia de
marketing, a policntrica descentralizada, e a regiocntrica e a geocntrica esto
integradas em escala regional e global, respectivamente.
A diferena crucial entre as quatro orientaes a hiptese que as fundamenta. A
orientao etnocntrica baseia-se na crena da superioridade do pas de origem, enquanto a
hiptese policntrica a de que h tantas diferenas culturais, econmicas e de marketing
no mundo que impossvel e at leviano tentar transferir experincias. O grande desafio na

11

conduo de aes internacionais identificar o que realmente compatvel ou no nas

inter-relaes e valores scio-culturais entre as diversas comunidades.
A estratgia de internacionalizao e conseqentemente o posicionamento a ser
buscado pelas organizaes devero levar em considerao a realidade interna do mesmo, a
situao da concorrncia, mas, sobretudo, o segmento de pblico-alvo consumidor focado;
confirmando tambm pelo enfoque de raciocnio estratgico a importncia da segmentao
de mercado para o sucesso organizacional.

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