Trabajo Desarrollo Organizacional Cel Plast

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
Curso : DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Tema : MONOGRAFIA
Alumnos :
AVALOS SALGUERO JORGE

CHAMORRO MENDOZA OMAR YVAN
NAZARIO MERINO BORIS
TORRES CUYUTUPA ANTHONY
Profesor: Ing. SEDANO SANTIAGO INOCENTE CIRILO
Lima 05 de Julio del 2014
Desarrollo Organizacional
NDICE
INTRODUCCION
CAPITULO I: MARCO TEORICO
1.1. FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.1.1 Introduccin al D.O.
1.1.2. Evolucin del D.O.
1.1.3. La naturaleza del cambio planeado
1.2. PROCESOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.2.1 El D.O. desde el enfoque sistmico
1.2.2. Instrumentos para recopilar informacin
1.3. NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO
1.4. INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIN
1.5. EL PROCESO DE INVESTIGACION
1.6. INTERVENCION SOBRE PROCESOS HUMANOS
CAPITULO II: DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA
2.1 RESEA HISTRICA
2.2 LA EMPRESA
2.3 MISIN
2.4 VISIN
CAPITULO III: DIAGNOSTICO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO

CAPITULO IV: ANALISIS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXO
CAPITULO I
MARCO TERICO
1.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el
cambio tecnolgico y de informacin. Sin embargo, la habilidad de muchas
organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural
se ha retrasado debido a su mala adaptacin para integrar el cambio tecnolgico.
Esto se observa considerando que existen dos tipos de fuerzas que actan en
cualquier proceso de cambio:
Fuerzas internas (Endgenas): Resultan de factores tales como los cambios en
los objetivos de la organizacin, en las polticas administrativas, en las tecnologas
y en las aptitudes de los empleados.
Fuerzas externas (Exgenas): Tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio
de las organizaciones. Una particularidad de ellas es que la organizacin tiene
poco o nulo control sobre ellas. Sin embargo, una organizacin debe depender e
interactuar con su entorno si quiere sobrevivir.
Importancia de apoyarse en el D.O.

Entre otras razones existen las siguientes:
1. El DO ayuda a los administradores y al personal staff de la organizacin a

realizar sus actividades ms eficazmente.
2. El DO provee las herramientas para ayudar a los administradores a
establecer relaciones interpersonales ms efectivas.
3. Muestra al personal como trabajar efectivamente con otros en el
diagnstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.
4. El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rpidos
cambios.
Caractersticas del D.O.

El DO tiene ciertas caractersticas importantes:
1. Es una estrategia educativa planeada.
2. El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer,
como:
A. Problemas de destino. A dnde desea ir la organizacin?
B. Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin.
C. Problemas de eficiencia organizacional.
3. Hace hincapi en el comportamiento humano.
4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya implantado
el programa, pueda ser personal de la organizacin.
5. Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la
organizacin.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:
a. Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
b. Transferencia de valores humanos.
c. Comprensin entre grupos.
d. Administracin por equipos.
e. Mejores mtodos para la solucin de conflictos.
1.2.
EVOLUCIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Evolucin del Desarrollo Organizacional
ENTORNO
1990 a la fecha: Empowerment,

reingeniera, Assesment Center
1980: Eficiencia, calidad de vida

y de trabajo.
ORGANIZACION
1970: Sistema socio-tcnico.
INTERGRUPOS
GRUPOS
IND.
1960: Grupos de trabajo, sistemas

de investigacin y retroalimentacin
T Groups: Sensitivity.
1940: Cambios del sistema

social.
1920: Orientacin hacia relaciones

humanas.
(Sistema
tcnico)
Administracin cientfica.
1.3.
NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO
MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado
de las cosas.
Segn Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto
implementado de forma deliberativa, visando una innovacin estructural, una
nueva poltica, un nuevo objetivo, una nueva filosofa, un nuevo clima y un nuevo
estilo de operar. Envuelve toda la organizacin o una parte significativa de la
misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
El cambio es omnipresente; el cambio ser una de las pocas constantes a finales
de la dcada de 1990 y continuara hasta el prximo siglo. El Desarrollo
Organizacional ayuda a los lderes a abordar y adoptar el cambio desde la
perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza. Casi todas
las demandas de un cambio provienen del exterior de la organizacin de las
dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologas, los
clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las
demandas para el cambio provienen del interior de la organizacin un nuevo
ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva direccin estratgica, una
rentabilidad en disminucin, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es
necesario comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el
Desarrollo Organizacional.
Modelo del cambio planeado de Lewin

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la
organizacin en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo
estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de
comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hbitos,
conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo
estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos
como la cultura las normas, las polticas y la estructura organizacionales.
Adems Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situacin actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual
dirigindolo hacia la meta.
1.4.
INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIN
El desarrollo organizacional al ser una estrategia planeada, por lo tanto es

importante que esta se base en un cuidadoso mtodo de recopilacin de
informacin, por ello, en este captulo se mostrara las distintas herramientas para
recopilar dicha informacin.
Se presenta el proceso, probablemente ms efectivo, para la recopilacin de

informacin:
a. Planeacin para la recoleccin de los datos

Es importante que en esta etapa nos preguntemos ciertos aspectos claves,
como lo son:
Cul es el problema y que lo causa?
Cul es el grado de aceptacin y resistencia de las diversas

posibilidades de cambio?
Existe conciencia en todos los niveles de la organizacin, de la

necesidad del cambio?
Se logra algn beneficio si se permanece en la situacin actual?
b. Recoleccin de la informacin
Existen diversos mtodos para la recoleccin de datos, siendo los ms
reconocidos y usados los siguientes:
b.1 Cuestionarios
Los cuestionarios son herramientas que nos permiten descubrir

hechos u opiniones, tambin, reunir datos cuantificables que tienen a
aclarar el objetivo que persigue el diagnostico, en base a preguntas.
Desafortunadamente, los cuestionarios tradicionales suelen ser
inoperantes para producir un cambio significativo dentro de las
organizaciones, ya que o impulsan el involucramiento ni el dialogo.
Se justifica el uso de los cuestionarios, si:
No hay tiempo para la observacin directa o la entrevista
La
informacin
buscada
se
encuentra
dispersa
entre
diferentes grupos
Las fuentes son muy variadas o la informacin requerida exige

una larga bsqueda
Beneficios
Limitaciones
Resultan econmicos
Producen respuestas encajonadas
Estadsticamente
fcilmente Riesgo de mecanicismo por parte de
cuantificables
las partes involucradas
Obtencin, de una sola vez, un gran Posibilidad
de
depender
del
volumen de datos
cuestionario de manera patolgica
Valiosos para la auto confrontacin
El encuestador no tiene oportunidad de

ser emptico con el encuestado
Amplia aceptacin de este mtodo por Posibilidad de que la conversacin se

los encuestados
transforme en una entrevista abrupta.
Algunas sugerencias que se da para su aplicacin son:

A menos que el objetivo sea solo informativo, es necesario
asegurarse de que el cuestionario conduzca a un verdadero
involucramiento entre el personal para lograr una accin
constructiva.
Se debe revisar la estructura del cuestionario, verificando el
orden lgico de las preguntas; y asegurndose que haya
inducciones e introducciones.
El uso de preguntas de respuesta mltiple o dicotmicas,
debido a su facilidad de preguntas, responder y sobretodo de
cuantificar
b.2 Entrevistas
Las entrevistas exploran las maneras en que el grupo puede

involucrar su eficiencia dentro de la organizacin; adems que ayuda
al entrevistado a expresarse sobre la vida en la organizacin y las

relaciones internas de la misma
Beneficios
Limitaciones
Permite investigar sobre los problemas Inversin de mucho tiempo dedicado

y oportunidades de la organizacin.
solo a las entrevistas
Tienen la virtud de facilitar la exposicin Un entrevistador hbil corre el riesgo de

de
opiniones
sentimientos
entrevistado
del obtener
mucha
informacin
de
naturaleza personal y el grupo puede

sentirse amenazado
Si el entrevistador es inexperto o no
acta de manera neutral, puede originar
la prdida del objetiva de la entrevista
Algunas sugerencias que se da para su aplicacin son:
Debe existir un claro acuerdo entre el entrevistador, el gerente

y los miembros del equipo sobre la forma en que se utilizara la
informacin, sobre todo con respecto a proteger el anonimato
de las fuentes.
Si se encuentra un informacin muy comprometedora sobre

un gerente u otro miembro del grupo, se aconseja al
entrevistador informarle de ello al gerente antes de que se
rena con el grupo, a fin de que no sea atacado por sorpresa
b.3 Observacin
Esta herramienta sirve de base para corroborar la informacin

recopilada.
Beneficios
Limitaciones
Costo cero, adems se puede efectuar Es difcil codificar e interpretar a

en el momento preciso y en las informacin recopilada
ocasiones que se requiera
Proporciona
informacin
del La mayora de veces la muestra que se
comportamiento real de la organizacin
desea
observar
es
considerada
inconsistente, ya que su tamao varia.
b.4 Informacin Documental (archivos)
Este instrumental constituye un apoyo inmediato para el consultor

acerca de datos estadsticos antes recopilados.
Se recomienda su uso antes de emprender cualquier accin en la
empresa para obtener informacin de manera rpida; y as evitar
duplicidad de esfuerzos.
Beneficios
Limitaciones
Disposicin inmediata y costo cero
Posibilidad de informacin obsoleta
Fcilmente cuantificable
De existir muchos estudios anteriores,

se puede llegar a perder el objetivo del
estudio,
enfocndose
intrascendentes.
c.
Anlisis y retroalimentacin de la informacin
en
datos
Es el anlisis de la informacin obtenida mediante cualquiera de los cuatro

mtodos, antes mencionados. Este anlisis se puede llevar a cabo
mediante dos grandes enfoques:
Anlisis cualitativo: fcil de realizar pero la ponderacin de los datos es muy
dificultosa, entre sus mtodos tenemos:
Anlisis de contenido
Sumar datos y opiniones dentro de categoras significativas o
relevantes. Permite ahorrar cientos de respuestas repetitivas, ya que
las sintetiza en tpicos relevantes.
Anlisis de campo fuerza (Kurt-Lewin)

Representa dos tipos de fuerzas: fuerzas impulsoras, propician o
ayudan al proceso de cambio; y fuerzas restrictivas, restringen o
bloquean el proceso de cambio.
Diagramas
Es la representacin de diversos comportamientos organizacionales.
Ello es especialmente til cuando se desea trasladar informacin
obtenida mediante observacin a un esquema ms representativo,
de manera que pueda ser fcilmente comprendida.
Anlisis cuantitativo: el enfoque cuantitativo provee informacin ms segura

y fcil de ponderar, entre sus mtodos tenemos:
Medias, desviaciones estndar y distribuciones de frecuencia
Media
Moda
Mediana
Desviacin estndar
Coeficiente de correlacin
Es un nmero que suma o totaliza los datos en un histograma, cuyo
rango oscila entre +1.0 y -1.0. Es decir, es una medida lineal o el
grado de correlacin entre dos variables aleatorias cuantitativas.
1.5 EL PROCESO DE INVESTIGACIN

INVESTIGACIN
Es una actividad natural de los humanos. Siempre desean investigar acerca de los
hechos que se presentan en el mundo, tratando de dilucidar las causas que los
provocan.
Sin embargo, muchos aspectos que el hombre conoce es debido a la aceptacin
implcita, como dogma de fe, ms que por la experiencia.
La investigacin es la accin de indagar a partir de un vestigio (huella, rastro o
indicio) para descubrir algo. La investigacin cientfica es la bsqueda orientada,
mediante un mtodo viable y confiable, a adquirir nuevos conocimientos acerca de
las leyes que rigen la naturaleza o la sociedad.
OBSERVACIN
La observacin es la pieza clave de la investigacin, pero sin una metodologa

puede ser imprecisa e inconsciente. La observacin cientfica es una actividad
consciente que ayuda a reducir el grado de error cuando se aprecia un hecho.
La observacin puede realizarse sobre:
-
Un objeto
Una muestra
En todos los casos; pero es difcil, intil y costosa.
RECOPILACIN
Son las generalizaciones que el investigador hace ante un hecho o un
acontecimiento. En este caso, se deben estudiar los patrones de comportamiento
de un grupo o sector social, no los hechos aislados. Estas generalizaciones se
realizan en funcin de las acciones y situaciones de muchas personas.
VARIABLES
Para entender que es una variable es necesario entender que es un atributo.
Un atributo es una caracterstica tal como decir hombre o mujer, joven o viejo,
etctera. Por su parte, una variable es un grupo lgico de atributos.
La variable independiente es el factor que el experimentador manipula; es la causa
o el antecedente.
La variable independiente es la variable no manipulada, es decir, aquella que se
observa en relacin con la variacin de la variable independiente.
CONSTRUCCIN DE LA TEORA INDUCTIVA Y DEDUCTIVA
TEORA DEDUCTIVA
Para construir una teora deductiva se siguen los siguientes pasos:
1. Se especifica el tema a tratar.

2. Se especifica el rango o alcance del fenmeno que abarca la teora.
3. Se identifican y especifican los principales conceptos y variables.
4. Se ensambla lo que es conocido acerca de las relaciones entre aquellas
variables seleccionadas.
5. Se razona lgicamente sobre aquellas proposiciones seleccionadas
previamente al tpico especfico que se examina.
TEORA INDUCTIVA
En el modelo inductivo, las teoras son desarrolladas a partir del anlisis de los
datos investigados. Por los tanto, se puede decir que la induccin implica el
desarrollo de generalizaciones a partir de observaciones especficas, proceso al
que, en muchos casos, se le llama tambin inferencia, mtodo que trata de
generalizar el conocimiento obtenido en una ocasin, a otros casos o situaciones
semejantes que pueden presentarse en el futuro.
Se puede decir que en el modelo deductivo la investigacin es utilizada para
probar teoras, mientras que en el modelo inductivo las teoras son desarrolladas
desde el anlisis de los datos.
1.7 INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

Intervencin en procesos humanos
Intervenciones son medios o herramientas que se vale la disciplina para impulsar
el cambio planeado. Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar
su eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad.
1.- INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS
Estn dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones as como sus

procesos de interaccin, tales como comunicacin, solucin de problemas,
liderazgo y dinmicas de grupo.
2.- INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES
Estn orientadas hacia la tecnologa y estructuras de las organizaciones para
ligarlas con el personal.
La tecnologa organizacional incluye mtodos y flujos de trabajo, mientras las
estructuras atienden la divisin, jerarqua y diseo de trabajo.
Este grupo de herramientas se enfoca sobre el aspecto tcnico y estructural de las
organizaciones, en donde se incluyen actividades relacionadas con el diseo de
las organizaciones, la calidad de vida y el diseo del trabajo.
3.- INTERVENCIONES EN ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Se enfocan en la relacin con el personal, tales como sistemas de recompensas y
planeacin de desarrollo de carreras. Para ello se utilizan mecanismos para
integrarlos a las organizaciones.
Nivel organizacional
bsicamente afectado
I
Intervenciones en procesos humanos

Grupos T
Consultora de procesos
Intervencin de la tercera parte
Formacin de equipos
Ensayos o encuestas de retroalimentacin
Reuniones de confrontacin
Relaciones intergrupo
Enfoques normativos
Diferenciacin e integracin
Diseo estructural
Organizacin colateral
Intervenciones tecnoestruturales
Calidad de vida en el trabajo
Diseo del trabajo
Instalacin de objetivos y metas
Sistemas de recompensas
Planeacin y desarrollo de carrera
Administracin del estrs
Intervenciones en administracin de recursos

humanos
Intervenciones estratgicas
Planeacin de sistemas abiertos
Cultura corporativa
Administracin del campo estratgico
I = Individuo
G = Grupo
O = Organizacin
4.- INTERVENCIONES ESTRATGICAS Y DEL MEDIO
Estn dirigidas hacia la estrategia general de la organizacin, es decir, cmo
utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio.
ELECCIN DE INTERVENCIONES
Tres preguntas para ayudar a elegir las intervenciones:
1.- La intervencin que habr de utilizarse va dirigida a producir resultados?
2.- Bajo qu condiciones se puede esperar resultados positivos?

3.- Cmo pueden implantarse las intervenciones?
No existen recetas fciles para aplicar las intervenciones ya que en cada grupo,
persona u organizacin, la problemtica por atacar es diferente
No se debe intervenir con ms profundidad de la necesaria, ya sea individual,
grupal u organizacional.
Intervenciones canalizadas a
nivel individual no muy
profundas.
Intervenciones
muy
profundas. Se consideran los
niveles individual, grupal y
organizacional.
No intervenir con ms profundidad de la necesaria
INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

Primer paquete de intervenciones clsicas
Grupos T
Consultora de procesos
Intervencin de la tercera parte
Formacin de equipos
INTERVENCIN NM. 1: GRUPOS T

Herramienta til para detectar por qu el comportamiento de un individuo afecta a
los miembros de la organizacin, ya sea positiva o negativamente.
Tambin conocida como entrenamiento en laboratorios, grupos de encuentro, es
un medio para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no
estructuradas. Los miembros de una organizacin se renen en un ambiente libre,
en donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin
demasiado control.
Los miembros aprender observando y participando en lugar de limitarse a recibir
rdenes o instrucciones, el profesional debe generar las condiciones para que se
expresen con libertad sus ideas.
Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una conciencia
de su conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor sensibilidad ante el
comportamiento ajeno y mejor conocimientos de los procesos del grupo.
GRUPOS T
FORMACIN DE EQUIPOS
Abordan aspectos relacionados
Slo abordan aspectos relacionados
directamente con la persona.
con asuntos laborales
El grupo aprende de la experiencia del
El grupo aprende cmo enfrentar
propio grupo.
problemas y obtener metas.
Se logra un mayor conocimiento intra e Se logra un mayor conocimiento del

interpersonal.
propio grupo de trabajo y de la

organizacin.
Son voluntarios.
Se integran como una actividad

incluida en la funcin de trabajo.
Son temporales.
Pueden ser de larga duracin.
Sesiones no estructuradas.
Pueden ser estructuradas.
Recompensas intrnsecas.
Recompensas extrnsecas.
GRUPOS T
PRIMOS
FAMILIA
EXTRAOS
INTERVENCION NM. 2: CONSULTORA DE PROCESOS

Su finalidad consiste en que un asesor externo ayude a su cliente, generalmente
un administrador, a percibir y entender y tomar medidas con respecto a ciertos
hechos de un proceso que debe afrontar.
Se parece a los programas de capacitacin de sensibilidad Grupos T pues
supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los
problemas interpersonales. Otro punto importante es la importancia de la
participacin personal.
La consultora est ms orientada hacia la produccin que hacia la capacitacin
de la sensibilidad. Los asesores tienen la obligacin de que el cliente se percate lo
que sucede a su alrededor, dentro de l y en su interaccin con otros.
No resuelve los problemas de la empresa, sino que asesora u orienta y por

ltimo recomienda un proceso para que el cliente resuelva sus problemas.
INTERVENCION NM. 3: INTERVENCIN DE LA TERCERA PARTE
Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o ms miembros de
una misma organizacin.
Debido a que el conflicto planeado es un conflicto que conduce hacia resultados
positivos, a veces su existencia es necesaria para las organizaciones.
La conducta que se debe adoptar al manifestarse un conflicto que requiera la
intervencin de la tercera parte es la de ganar-ganar, en la que un conflicto que
surgi una situacin determinada emane consecuencias positivas.
Es importante que exista la confianza que permita un dilogo productivo para
todos los que se intervienen en esta tcnica.
El objetivo fundamental del dilogo consiste en manejar el conflicto mediante su
solucin o control, para reducir su costo, as como mejorar la calidad de la relacin
de trabajo.
INTERVENCIN NM. 4: FORMACIN DE EQUIPOS

Las organizaciones estn constituidas por personas que trabajan juntas para
alcanzar un fin comn. El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de grupos
o en un nivel intergrupal cuando las actividades son interdependientes.
Primero se estudiar el desarrollo intergrupal (dentro del grupo), para
posteriormente tratar el desarrollo intergrupal.
DESARROLLO DE EQUIPOS
El desarrollo de equipos es aplicable al caso de interdependencia, como sucede
en el ftbol. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinacin de los
integrantes del equipo, lo cual incrementar el rendimiento del grupo.
CAPITULO II
DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA
I.
I.
Datos Generales de la Empresa.

Nombre de Empresa:
MERCANTIL PLASTISOL S.A.C
Nombre Comercial:
MERCANTIL PLASTISOL S.A.C.
RUC :
20517091104
Fecha de Fundacin:
18/10/2007
Tipo de Sociedad:
SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
Estado de la Empresa:
ACTIVO
Sector econmico de desempeo: FABRICACION DE PRODUCTOS DE
PLASTICOS
CIIU:
25200
Marca De Actividad Comercio Exterior: IMPORTADOR
Direccin Principal:
JR. JIRON JUNO #102 Referencia de
ubicacin A 1 CUADRA DEL OVALO LA CURVA Poblacin LIMA / LIMA /
CHORRILLOS
Fax Telfonos:
2516796
Nro. Trabajadores:
74
Alcance de la empresa
La produccin de plsticos incluye:
Recepcin de materias primas y compras de otros insumos

Negociacin en ventas por mayor.
Servicio de cobranza a clientes.
Sistema de contabilidad.
Sistemas operativos.
Apoyo al trabajador con seguros mdicos y capacitaciones.
Soporte integral en campo, incluyendo la operacin, mantenimiento y
reparacin de equipos.
Buen ambiente y alimentacin de su personal.
Equipos completamente equipados (incluye sistema contra incendio y
volteo).
Transporte para su personal para el cumplimiento de los 3 turnos.
Seguro de responsabilidad civil, de vida, obligatorio de Accidentes de
Trnsito, cuando corresponda, seguro vehicular cuando corresponda.
Proyecto de expansin y nueva localizacin.

Abastecimiento de combustible oportuno para sus equipos (la cisterna de
petrleo debe cumplir la normatividad vigente).
CAPITULO III
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DE PLASTISOL
1. Objetivo.- Los objetivos principales son lograr la evaluacin del clima

organizacional del rea administrativa y de produccin, basado en la opinin de
sus empleados.
2. Problemtica.- Se convive con un problema en el rea de produccin en donde
algunos de los supervisores no confiaban en el jefe de produccin, y solo hacan
caso al gerente general, esto por tener una mejor relacin, en este caso casi de
amigos, lo cual generaba cierta desautorizacin hacia el jefe por creer que estaba
bien superponer los lazos amicales a los roles como trabajadores. Esto influa en
al alto nivel de rotacin de los jefes de produccin.
3. Metodologa.- Realizar entrevistas al gerente y trabajadores de la empresa, para
conocer aspectos importantes de sta y e inferir los principales problemas que
enfrenta la organizacin. Para conocer a grandes rasgos ms acerca del
ambiente organizacional se aplicar una encuesta a los trabajadores.
3.1. Muestra Cuestionario. Contamos con un grupo de 10 personas en el rea
administrativa y 15 operarios, en los cuales aplicamos el mtodo de
cuestionario de bloqueos y apoyos.
3.2. Muestra Entrevistas.
Para esta ocasin nos retroalimentamos de
informacin mediante entrevista al gerente de la organizacin o al general.
4. Encuestas
4.1. Muestra Cuestionario
Encuesta a los trabajadores
Se encuest a un total de 25 empleados para diagnosticar a la empresa. Les hicimos

diversas preguntas para medir diferentes aspectos en la organizacin. La clasificacin de
las preguntas se distribuye desde el 1 al 5, de la siguiente manera:
1 Fuertemente desacuerdo
2 Desacuerdo
Ni estoy de acuerdo ni
3 desacuerdo
4 De acuerdo
5 Fuertemente de acuerdo
5. Entrevistas
5.1 aplicando las intervenciones
Para solucionar stas caractersticas enfermas planteamos ciertas intervenciones:
Intervencin N 4 Formacin de equipos
Para una mejor comunicacin entre el personal de un grupo y otros grupos, se debe
desarrollar la mejora intragrupal.
Para la mejora en un grupo se deben reunir el grupo de personas, y definir muy bien sus
objetivos y metas (que no todos lo tienen muy claro), y definir las funciones de cada uno,
as aumentar la eficiencia del grupo.
Debido a la relacin de grupos se podra realizar programas de supervivencia donde los
participantes aprendern sobre el riesgo, trabajo en equipo y solucin de problemas.
As tambin al tener definidos las funciones podra solucionarse el problema del Gerente
de Produccin ya que el Gerente General tendra claro que no debera estar interviniendo
en las tareas del Gerente de Produccin.
Intervencin N 13 Enriquecimiento del trabajo
Al darle ms importancia a los operarios dndoles un trabajo ms interesante como ya no

darle una lnea en la produccin, sino que sea encargado de la produccin de una
cantidad de plsticos y se haga responsable de stos.
Entre los beneficios de enriquecer el trabajo se encuentran:
Impulso de la motivacin interna, debido a la cual el desempeo debe mejorar, logrndose
as un trabajo ms humano y productivo.
Sntomas negativos de la empresa como rotacin, ausentismo, quejas y el tiempo
improductivo tienden a reducirse.
Intervencin N 15
El pago como herramienta de los sistemas de recompensa
Debido a los disgustos de los empleados debido a los salarios, debera promoverse un
sistema de recompensa basado en la productividad de ste, entre los que debe incluir:
Planes de pago basado en habilidades
Sistema de pago para toda la fuerza laboral
Sistema de pago basado en desempeo
Promociones
Intervencin N 19: Cultura Corporativa

Existen diversas quejas debido a los problemas de implementacin en innovacin, nuevas
mquinas y ms tecnologa.
En la actualidad los sistemas de calidad son muy importantes para una empresa, as
poder crecer, y de alguna manera tambin implantara una cultura de calidad en sus
empleados, mejorando el ambiente de la empresa y evitando stos problemas de falta de
tecnologa e innovacin
Efecto de ambiente
sobre la empresa
Choque de la
empresa
Catarsis en la empresa
Proceso de
acoplamiento al
entorno
1. OBSERVACIN
Para realizar el mtodo observacional de la empresa se utiliz el proceso de
observacin interna por parte de un trabajador que nos proporcion los principales
problemas que ocurran dentro de todo el personal,
este proceso est
caracterizado porque el observador de una forma consciente y sistemtica

comparte, dentro de lo que permiten las circunstancias, las actividades de todo el
personal as como los intereses y afecto de un grupo de personas.
Los alcances de este mtodo se resumen con la siguiente problemtica
encontrada:
El personal muestra un descontento y desmotivacin al no contar con todos

los implementos necesarios para desarrollar sus actividades en el rea de
mezclado y lavado de materia prima. Esto es de conocimiento del
supervisor que sin embargo no ha comunicado lo que sucede al rea de
logstica.
Existen alrededor de diez trabajadores muy antiguos, con avanzada edad

en el rea de inyeccin - extrusin, los que son muy respetados por los
dems miembros, por la experiencia y antigedad en la empresa. Sin
embargo existen cuatro trabajadores que retrasan el trabajo de los dems
al realizar su labor de manera lenta.
As como existen estos trabajadores antiguos, tambin existen cinco

trabajadores nuevos que pertenecen al rea de inyeccin, los cuales no
cuentan con la simpata de los dems trabajadores; no necesariamente por
su actitud, ya que son personas proactivas y empeosas. Sin embargo
tiene muchas equivocaciones en su trabajo debido a que no tiene el apoyo
de sus dems compaeros, pues manifiestan que ellos le dicen que estn
muy ocupados en sus actividades y no tienen el tiempo suficiente para
poder ayudarlos.
Se observa que existe poca comunicacin entre algunos trabajadores que

se limitan a hacer su trabajo sin relacionarse con las metas del grupo y de
la empresa.
En el rea de almacn de insumos, existe un trabajador que tiene

problemas de puntualidad; a pesar que ha recibido en determinadas
oportunidades sanciones y descuentos, l no ha cambiado de conducta y
manifiesta que es porque vive muy alejado de la empresa. Esto ocasiona
muchos problemas para la empresa pues los pedidos son entregados muy
temprano a los clientes y el rea de almacn se ve congestionada y con
falta de capacidad para despachar rpidamente los pedidos.
Cuando el supervisor Jos Solano le toca laborar en el tercer turno ( 23:00

07:00), la gran mayora del personal a su cargo se encuentra laborando y
a la vez escuchando msica con audfonos. Cabe resaltar que tanto el
personal operario, como los supervisores de produccin y control de calidad
laboran en tres turnos de ocho horas cada uno de forma rotativa.
De los tres supervisores de produccin, el Sr. Alexander Quispe es el que

posee menos experiencia, razn por la
cual generalmente tiene
inconvenientes en solucionar los problemas que se presentan durante su

turno.
Existe preferencias de seleccin de turno de un grupo del personal

operario, debido al grado de cercana, amistad para con los supervisores.
En el rea de lavado de materia prima se trabaja con una maquinara de

secado rudimentaria, razn por la cual se tiene la mayor cantidad de
incidentes.
En el rea de inyeccin, existe tres trabajadores que continuamente tienen

la costumbre de faltar los sbados en el primer turno, debido a que un da
antes salen a divertirse en exceso.
En el rea de extrusin, existe dos trabajadores que en ocasiones llegan a

laborar en el tercer turno (amanecida) con cierto grado de alcohol. Por lo
cual debido al grado de amistad que poseen con el supervisor Jos Solano
ingresan a laborar normalmente.
CAPITULO IV:
ANALISIS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO
ANALISIS DE ENCUESTA
CONCLUSIONES DE LAS ENCUESTAS:
1era parte: Propsito
Con una media de 2,9 y mediana cercana a la media podemos decir que el
conocimiento del propsito no est del todo bien, pero tampoco hay
desconocimiento.
2da parte: Estructura
La media de 3,3, indica que la estructura no est mal pero necesita de mejoras.
3era parte: Relaciones
Con una media de 3,1, podemos decir que el empleado tiene una relacin
moderada con sus compaeros
4ta Parte Recompensa

Encontramos una media de 2,9 , lo cual nos indica que el uso de las remuneraciones
es aceptable en la empresa
5ta Parte Liderazgo

Obtenemos una media de 3,1, lo cual nos indica que el liderazgo se da de forma
aceptable. Pero obtenemos una varianza de 1,45 causando diversidad de
opiniones
6ta Parte. Mecanismos Auxiliares

Una media de 2,8 lo cual nos indica un nivel regular
ANLISIS FODA
Para poder alcanzar la misin de la Organizacin, se realizar un anlisis por medio de la
matriz FODA, con el objetivo de utilizar sus fortalezas para corregir sus debilidades, e
identificar las oportunidades para enfrentar amenazas31
A continuacin se presenta un anlisis FODA de la e m p r e s a MERCANTIL PLASTISOL S.A.C.,

se ha asignado un peso determinado a cada una de las Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas, estos pesos relativos han sido asignados de acuerdo a
informacin, opinin y conocimiento del personal de la empresa.
Anlisis FODA Factores Internos
Valor %
Fortaleza
Precios Competitivos
Amplia Experiencia en el Sector
Subtotal
Debilidades
Poca Promocin de sus Productos
Logstica Ineficiente
Personal No Capacitado
Exceso de Inventario
Subtotal
Total
Calificacin
Valor Ponderado
20%
15%
1
4
0,20
0,60
0,80
5%
30%
15%
15%
1
3
3
2
100%
14
0,05
0,90
0,45
0,30
1,70
2,50
Anlisis FODA Factores Externos
Valor % Calificacin
Valor Ponderado
Oportunidades
Capacitacin por parte del Gobierno
Normalizacin del Sector (ISO)
Crecimiento de Rubro Extrusin de Plstico
Subtotal
Amenazas
Competencia en Diseo y Precio
Dependencia de Importacin de MP
Incremento en Precio de Petrleo
Subtotal
Total
10%
5%
25%
3
3
4
0,30
0,15
1,00
1,45
15%
15%
30%
2
2
1
100%
15
0,30
0,30
0,30
0,90
2,35
Para determinar los puntajes de las Fortalezas y Debilidades se utiliz la Matriz de Factores
Internos, para obtener los ponderadores de las Oportunidades y Amenazas se utiliz la matriz
de Factores Externos.
APLICACIN
HERRAMIENTA
DE
MATRIZ
DE
EVALUACIN
DE
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA ORGANIZACI
Calificacin o Puntaje de Cada uno de los factores:
4 es una Fortaleza/oportunidad mayor

3 es una Fortaleza/oportunidad menor
2 es una debilidad/amenaza menor
1 es una debilidad/amenaza mayor
Luego se multiplica la calificacin de cada factor por su peso correspondiente con la
industria y obtenemos su valor ponderado
FACTORES INTERNOS
El Puntaje de los Factores Internos de la e m p r e s a MERCANTIL PLASTISOL S.A.C. es de 2,50 lo

que indica que la organizacin est utilizando de manera medianamente eficiente sus
fortalezas para contrarrestar sus debilidades.
FACTORES EXTERNOS:
El Puntaje de los Factores Externos de la empresa MERCANTIL PLASTISOL S.A.C.es de 2,35 lo que
indica que la organizacin est tomando ventaja ni aprovechando las ventajas
que ofrece el mercado, y de cierta manera vulnerable, ante las amenazas.
El mapa de posicionamiento se realiza mediante los siguientes pares ordenados:
Balanza Exgena: Valores Ponderados de Oportunidades menos

Valores Ponderados de Amenazas.
Balanza Endgena: Valores Ponderados de Fortalezas menos Valores
Ponderados de Debilidades.
Segn el Mapa de Posicionamiento Estratgico, la e m p r e s a MERCANTIL PLASTISOL S.A.C.

se encuentra en la posicin de Purgatorio, esto quiere decir que las Debilidades son
mayores que las fortalezas y las oportunidades son mayores que las amenazas.
La posicin actual de la empresa en el mapa indica deficiencia en procesos. Las

debilidades impiden el aprovechamiento de las oportunidades, estas hacen frgiles a la
empresa y deben estar presentes para neutralizarlas o evitar su ocurrencia, por lo cual
es necesario que la empresa tome decisiones para afrontar esta realidad y dirigirla al xito,
creando fortalezas slidas, redirigiendo las debilidades de la empresa en fortalezas, para
que de esta manera la empresa pueda aprovechar las oportunidades de crecimiento
existentes.
2.11.1 MATRIZ FODA
Matriz FODA
FODA
Fortaleza
Precios Competitivos
Amplia Experiencia en el Sector
Debilidades
Oportunidades
Capacitacin por parte del Gobierno
Normalizacin del Sector (ISO)
Crecimiento de Rubro Extrusin de Plstico
Amenazas
Poca Promocin de sus Productos

Logstica Ineficiente
Competencia en Diseo y Precio

Dependencia de Importacin de MP
Personal No Capacitado
Incremento en Precio de Petrleo
Exceso de Inventario
ANEXO

1. Estas informado cuales son los objetivos de tu empresa?
2. Te encuentras de acuerdo con los objetivos de tu empresa?
3. Tienes clara cul es la meta de tu empresa?
4. Consideras que los objetivos de tu empresa van ligados a sus metas?
5. Participas en el cambio de tu empresa?

6. Te sientes parte de esta estructura?
7. Conoces el organigrama de tu empresa?
8. Te sientes partes de esta estructura?
9. Conoces los niveles jerrquicos de tu empresa?
10. Tienes oportunidad de ascender en el puesto que laboras?

11. Te sientes motivado a seguir laborando en tu empresa?
12. Las personas con la que laboras te apoyan en tu trabajo?
13. Sabes a quien dirigirte al presentarse un problema en tu empresa?
14. Existe relacin directa con tus superiores?
15. Existe buena relacin con tus compaeros?
4ta Parte. Recompensas

1
16. Existe alguna remuneracin como recompensa?

17. Existe algn otro incentivo como recompensa?
18. Te encuentras satisfecho con los incentivos que ofrecen?
19. Se encuentra ligado el cumplimiento de objetivos con las recompensas?
20. Existe equidad de recompensas entre los empleados?
5ta Parte. Liderazgo

21. Conoces a tus superiores (jefes)?
22. Es buena la relacin con tu jefe?
23. Tu lder comparte la informacin de la organizacin?
24. Tu lder considera tu opinin?
25. Tu lder te sugiere nuevas ideas de mejora para la organizacin?
6ta Parte. Mecanismos Auxiliares

26. Cuentan con algn tipo de medio para procesar la informacin?
27. Cuentas con las herramientas necesarias para desempear tus tareas?
28. Existe planificacin a futuro en tu empresa?
29. Existe progreso en la tarea que corresponde a tu grupo de trabajo?
30. Existe algn mtodo para medir la calidad de tu trabajo?
Respuesta de las encuestas:

N
encuesta
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
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4
2
3
media
mediana
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2
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2,9
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3 3
4 3
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2 4
2 4
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2 3
5 3
3 2
2 3
4 3
5 3
3 4
2 3
3,336
3
3
0,914

N
encuesta
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3
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6
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mediana
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1
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4
3
3,128
3
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4ta Parte
Recompensa
N
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2,992
3,00
3
Desviacin
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5ta Parte Liderazgo
1,08
N enc
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2
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3
2
6ta Parte.
Mecanismos
Auxiliares
N enc
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
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1
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3
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1,08
29
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1
1
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1
1
3
1
2
2
Clculo de la muestra en base a una poblacin para el uso de las encuestas
Siendo una poblacin de 23 operarios, segn la frmula tenderemos una muestra de 15
Para una poblacin de 30 en el personal administrativo, tendremos una muestra de 10

personas
ENTREVISTAS:
Gerente de planeamiento
Gerente de planta
Supervisor de rea de planeamiento
Supervisor de rea de planta
ENTREVISTA AL GERENTE DE PLANEAMIENTO
Cmo marchan las cosas por la empresa?
Marchan regular, es normal en todas las empresas, hay algunos problemas, pero a pesar
de ello se sigue trabajando porque el objetivo de la empresa siempre es seguir en la
produccin.
Qu cambios le gustara ver en la empresa?
Mas inversin, ms en equipos, por ejemplo, ms modernos, los que tenemos son
antiguos y en algunos casos artesanales, cuando le hacemos esas sugerencias al dueo,
nos dice que con lo que tenemos hay buena sostenibilidad.
Cmo se podra incrementar la eficiencia en este departamento?
Mejorando tecnologa, con capacitaciones e incentivos a los trabajadores, como a toda

empresa, para que eleven su desempeo y con un mejor espacio de trabajo, con estas
facilidades habra un mucho mejor desempeo.
A usted con quin le gusta ms trabajar?
Me es indiferente siempre y cuando sea responsable, no hago diferencia en eso, pero me

gustan las personas responsables, que no cumplen bien con su trabajo o lo hacen a
destiempo.
Quin tiene ms influencia en su organizacin?
En mi departamento el Sr. Luis Chvez, el supervisor del rea, es el que tiene ms

influencia sobre todo con los trabajadores, ya que es uno de los primeros trabajadores
que tuvo la empresa y por eso todos sus compaeros lo conocen y confan en l.
Se mantiene usted informado de lo que pasa en toda la empresa?
No es posible hacerlo siempre, en lo posible trato de informarme, conversando con

colegas, los otros gerentes y con el gerente general, pero el flujo de informacin en la
empresa no es muy fluida, y hay que direccionar bien la competitividad de estos lares
Cundo hay problemas con otros departamentos qu es lo que puede hacer

con ellos?
Somos tolerantes por lo general se deja pasar, si es un problema mayor, el gerente

interviene confrontando los jefes de las reas que tienen problemas e intentar
solucionarlos, pero muchas veces no es muy provechosa.
Usted piensa que les podra aconsejar para realizar un mejor trabajo?
Debera aceptarse las sugerencias que nosotros damos, y no pensar que queremos
intervenir en su rea o quitarle poder, el no entiende que lo hacemos para mejorar la
eficiencia de toda la empresa.
Describa brevemente cmo est conformada la estructura organizacional de

su empresa
Est el gerente general que es la cabeza de la organizacin, luego vienen los gerentes de
lnea que son contabilidad, produccin, comercial y mi rea, planeamiento, internamente
cada rea tiene su propia la cual no estoy al tanto. En ese aspecto solo te podra hablar
de cmo se organiza mi rea, que cuento con un sub-gerente y un supervisor, eso es
todo, ya que somos el rea con menos trabajadores.
Delega usted autoridad en sus subordinados?
Siempre es necesario, el supervisor del rea tiene autoridad para tomar ciertas decisiones
cuando yo no me encuentro, sobre todo operativas. Las decisiones ms estratgicas se
toman entre todos.
Cules son las razones de que el personal abandone la empresa?
El salario, no es lo suficiente y no hay mucha tolerancia con los aumentos
Cul es la principal causa de ausentismo?
Lo normal, los trabajadores justifican sus faltan por problemas personales, familiares o de
salud; pero en realidad no llegamos al meollo del asunto.
Los empleados de la empresa tienen posibilidad de ascenso, es decir, de

poder realizar un plan de carrera de la empresa.
Lamentablemente te dir que no, de los gerentes de la empresa 3 son familiares del
gerente general y por eso tienen esos cargos pero no son los ms eficientes de su rea,
mientras que los mejores trabajadores difcilmente ascienden.
Cmo considera la dedicacin e iniciativa de los empleados hacia su

trabajo?
Al inicio es muy alta, y tratamos que se mantenga pero por problemas internos esta tiende
a disminuir.
La actitud positiva o negativa de los empleados se debe a factores internos

o externos a la empresa?
A factores internos.
Con qu prioridad se realizan evaluaciones sobre el desempeo del

personal?
Escasa la ltima vez fue hace algunos aos, hemos descuidado ese aspecto
De qu manera se retroalimenta a los empleados con los resultados de la

encuesta y quien lo hace?
Carecemos de estos mecanismos.
Los empleados sienten ms lealtad hacia usted, hacia el superior de usted,

hacia el director general, hacia sus compaeros o hacia la empresa? A
quin lo atribuye?
Dependen del tiempo que lleven en la empresa, es muy relativo para muchos
trabajadores.
Cmo califica nivel de cooperacin en los diferentes niveles de

organizacin?
Es baja, no hay un espritu colaboracin, la competencia puede ms, yo no estoy de

acuerdo con ello pero tengo que adaptarme a su forma de trabajo.
Cmo califica su relacin con su equipo de trabajo? A quin lo atribuye?
En mi equipo la relacin es buena, ya que somos el rea con menor rotacin de personal
y ausentismo, y me siento muy orgulloso de eso.
Con qu periodicidad realiza reuniones con su equipo de trabajo?
Las reuniones son cada quincena y se invita a los trabajadores del rea a participar de
ellas.
ENTREVISTA AL GERENTE DE PRODUCCIN
Cmo marchan las cosas por ac?
Como rea de produccin somos una de las ms importantes y no podemos parar porque
perjudicando a toda la empresa, en este aspecto podemos decir trabajando.
Qu cambios le gustara ver?
Ms compromiso, por parte de mis trabajadores. Es un rea difcil.
Cmo se podra incrementar la eficiencia en su departamento?
Con trabajadores mejor capacitados y ms responsables, que cumplan con sus horas de
trabajo.
Con gente productiva, es suficiente con eso yo lo soy y trato de contagiar ese espritu.
Como gerente de mi departamento soy el responsable de este y la autoridad que esto me

da hace que sea el ms influyente por ac (planta).
Se mantiene usted informado de lo que pasa?
Me informo de lo que pasa en mi rea, si no es directamente entonces todos los que

trabajan para mi tienen que informarme para dar soluciones, observaciones,
recomendaciones.
Cundo hay problemas con otros departamentos qu es lo que puede hacer

con ellos?
Si tienen problemas con mi rea ah si tengo que intervenir porque ya me estn

afectando.
Yo me mantengo ajeno de los problemas que suceden en otros departamentos, ellos que
solucionen su problemas que yo tengo los mos.
Describa brevemente cmo est conformada la estructura organizacional de

su empresa
El Gerente general, luego el gerente de produccin que vengo a ser yo, gerente de
contabilidad, gerente comercial y por ultimo gerente de planeamiento.
No es necesario darle ms autoridad a otras personas por eso cada uno tiene sus propios
subordinados sobre los cuales tiene autoridad y eso se tiene que respetar. Siempre y
cuando me mantenga en mi lugar de trabajo.
Es difcil, los aumentos son directamente proporcional al crecimiento de la empresa y este

muchas veces no se da.
Lo ms comn es de ser porque se enferman o tienen asuntos personales.
Los empleados de la empresa tienen posibilidad de ascenso, es decir, de

poder realizar un plan de carrera de la empresa.
Obvio con merito todo es posible si, hace poco nombramos nuevos supervisores en mi
rea, entre los trabajadores ms eficientes y con ms tiempo en la empresa.
Cmo considera la dedicacin e iniciativa de los empleados hacia su

trabajo?
Baja, siempre tenemos que estar dicindoles lo que tienen que hacer, sino no hacen nada
por su propia cuenta.
La actitud positiva o negativa de los empleados se debe a factores internos

o externos a la empresa?
Un poco de todo, muchos trabajadores vienen con problemas de afuera y eso reduce su
capacidad aqu en la empresa.

personal?
No hacemos ese tipo de evaluaciones, pero uno se da cuenta quienes trabajan y quines
no, observando.

Por medio de mis supervisores.

quin lo atribuye?
A m, al ser yo el gerente del rea.

organizacin?
Yo he estado en varias empresas y no existe esa cooperacin mencionada, cada uno

tiene que encargarse de sacar adelante su trabajo y es as como se saca adelante la
empresa.
Siempre trato de mantener la relacin de autoridad pero con respeto mutuo.
Creo que no es necesario, nuestra ltima reunin fue hace 3 meses y no llegamos a
ningn acuerdo importante, por eso preferimos arreglarlo en el momento en que se dan
los problemas.
ENTREVISTA AL SUPERVISOR DE AREA DE PLANEAMIENTO
Cmo marchan las cosas en su rea?
Nuestra rea es una de las mas importantes requiere mucho trabajo en conjunto, es por
ello que las cosas mantengan un ritmo. Lo hemos logrado, la empresa se abastece de
nuestro trabajo sin mayores dificultades pero siempre hay problemas que uno como
supervisor se esfuerza en arreglar, es mi trabajo.
Qu cambios le gustara ver en la empresa?
Bueno con respecto a la instrumentacin siempre se espera ms, que el dueo de

autorizacin para que se compre el equipo que est a la vanguardia o al menos que
compita con las otras empresas. Con respecto a la parte humana es bien difcil lograr
algn cambio. Pero dentro de lo admisible se trabaja con buenas personas, que pueden
mejorar, pero son buenos en lo que hacen.
Cmo se podra incrementar la eficiencia en este departamento?
El factor econmico siempre es importante, pero el motivacional tambin influye, con un

buen trato. Ya se est avanzando de a pocos.
Con el Ing. Rodrigo todo esta okey, es un conocedor en su materia y po otro lado con el
resto del personal la relacin es horizontal, llevo buen tiempo aca y eh cosechado una
buena
A nivel organizacin, es el dueo, suele venir. Pero quien nos contrato es el Sr. Jos
Caycho, gerente general. Todo el mundo est pendiente de su opinin, por ser el
responsable de esta empresa, adems de mi jefe inmediato el ingeniero Alberto.
Se mantiene usted informado de lo que pasa en toda la empresa?
No; yo me debo cien por ciento a mi rea, pero en cualquier hecho coyuntural, estoy
seguro el Ing. Alberto, me har llegar.
Casi nunca, mi trabajo es esta en mi puesto las 8 horas, y estoy para agilizar las cosas al
ingeniero y tambin a que lo operarios trabajan sin mayor problema.
Algunos se aburren, otros tienen otras pretensiones econmicas que la empresa no

puede suplir.
Bueno se excusan de enfermedades y asuntos familiares lo normal. Pero no es muy

frecuente.

personal?
Escasa la ltima vez fue hace algunos aos, hemos descuidado ese aspecto

Ms que todo conversando, carecemos de otras tcnicas de retroalimentacin.

quin lo atribuye?
Dependen del tiempo que lleven en la empresa, es muy relativo para muchos
trabajadores.

organizacin?
Suele ser baja, cada uno se enfoca en su trabajo, pero cuando faltan manos se habla y se
trata de encontrar apoyo en otro compaero.
Buena, se ha fortalecido con el pasar de los aos en el caso de los antiguos y con los
nuevos se trata tambin de darles un buen recibimiento.
Las reuniones son cada quincenal, todos estn con la responsabilidad de asistir.
ENTREVISTA AL SUPERVISOR DE AREA DE PRODUCCIN
Cmo marchan las cosas por su rea?
El trabajo realizado es constante cada hora de trabajo se aprovecha al mximo porque

somos el rea ms importante. La produccin es registrada y entregada al gerente y a l
no se le puede engaar.
Qu cambios le gustara ver?
Aumentar el compromiso con la organizacin de los trabajadores, muchas veces estos

aspectos influye, y ambos aspectos terminan siendo favorecidos.
Cmo se podra incrementar la eficiencia en su departamento?
Capacitaciones, nuevas mquinas cosas que se evidencian cuando uno est en contacto
con la planta.
Es importante concordar con tus trabajadores, no siempre todos piensan como uno. Pero
tratar de dejar claras y hablar con criterio.
Definitivamente el gerente, yo tengo la experiencia y me gusta en ese aspecto compart lo

que se con todos. Esto para mantener una buena relacin. Tengo cierta influencia sobre
los trabajadores hasta cierto punto.
Se mantiene usted informado de lo que pasa?
Debo estar al percance de todo lo que pasa, al menos en mi rea. Como parte de mi
puesto de informar los hechos ms resaltantes que se dan en la planta.
No, porque al ser demasiados operarios puede surgir discrepancias. Trata de que la
relacin sea agradable. As todos son lderes en su puesto.
Si la empresa no crece es difcil, darles mayores oportunidades a los trabajadores.

Mientras realicen un mejor desempeo la empresa crecer y ella con ellos.
Lo ms comn es de ser porque se enferman o tienen asuntos personales.

personal?
No hacemos ese tipo de evaluaciones, pero uno se da cuenta quienes trabajan y quines
no, observando.

Yo me encargo de hacer llegar las observaciones al trabajador, no es un trabajo sencillo.

Pero con perseverancia logas ser muy emptico y estos lo toman con buena manera.
Lo hacemos trimestralmente con todo el personal y quincenal con las cabezas de grupos.
Pero todos estn invitados a participar.

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Lima 05 de Julio del 2014

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fcilmente Riesgo de mecanicismo por parte de

las partes involucradas

Obtencin, de una sola vez, un gran Posibilidad

cuestionario de manera patolgica

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El encuestador no tiene oportunidad de

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transforme en una entrevista abrupta.

Algunas sugerencias que se da para su aplicacin son:

Las entrevistas exploran las maneras en que el grupo puede

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al entrevistado a expresarse sobre la vida en la organizacin y las

Permite investigar sobre los problemas Inversin de mucho tiempo dedicado

solo a las entrevistas

Tienen la virtud de facilitar la exposicin Un entrevistador hbil corre el riesgo de

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Algunas sugerencias que se da para su aplicacin son:

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