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GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Contexto do Projeto

Sergio Fernandes
ssergiof88@gmail.com

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Objetivos da disciplina
Apresentar os conceitos bsicos de gerenciamento de projetos
Contextualizar o gerenciamento de projetos, apresentando seu desenvolvimento
nas organizaes e na sociedade
Discutir o papel do gerente de projetos
Analisar os aspectos relacionados criao de uma cultura de
gerenciamento de projetos nas organizaes
Proporcionar reflexes crticas a respeito do papel da disciplina e do
profissional de gerenciamento de projetos

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Sumrio
Introduo
Conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos
PMBoK
O Gerente de Projetos
Consideraes Finais

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Introduo

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O que vem acontecendo no mundo real

Segundo pesquisas, hoje apenas 20% das empresas de excelncia do ponto de

vista gerencial tem um gerenciamento de portflio alinhado com as estratgias da
organizao. Ou seja, manter uma carteira de projetos coerentes e em sintonia
com a estratgia empresarial representa em uma parte significativa dos casos, um
autntico desafio para as empresas (COOPER, EDGETT e KLEINSCHMIDT, 2001).

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O que vem acontecendo no mundo real(cont.)

Principais fatores de fracasso em Gesto de Projetos:

Causas Reportadas de Insucesso

Problema de atraso nos prazos
Problema de comunicao
Problema de custo
Frequentes mudanas de escopo
Problema com a qualidade
Satisfao do cliente
Falta de comprometimento da alta administrao
Insuficiente capacidade gerencial dos GP
Outros

Percentual
78%
64%
64%
62%
44%
39%
22%
13%
7%

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Gerenciamento de projeto como competncia da organizao

Segundo Prahalad e Hamel, para que uma competncia seja considerada

essencial deve passar por trs testes:
Valor percebido pelos clientes.
Uma competncia essencial deve permitir a empresa agregar valor
de forma consistente e diferenciada a seus produtos e servios, valor
esse que possa ser percebido pelos clientes.
Diferenciao entre concorrentes.
Uma competncia essencial deve diferenciar a empresa de seus
competidores. Precisa ser algo percebido pelo mercado como especfico
da marca, do produto ou da prpria empresa.
Capacidade de expanso.
Uma competncia essencial deve abrir as portas do futuro para a empresa.
No basta que ela seja a base para os produtos e servios atuais.
necessrio que possa sustentar novos produtos e servios.

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Conceitos bsicos de
Gerenciamento de Projetos

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Definio Portflio
O padro PMI(2008) para Gesto de Portflio, define o conceito de portflio: uma
coleo de projetos e/ou programas e outros trabalhos(componentes), que so
agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo do que precisa ser feito, a fim
de atingir os objetivos estratgicos do negcio.

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Programas

Um programa definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados

de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam
disponveis se eles fossem gerenciados individualmente(PMBOK, 4 Ed).

Fonte: The Standard for Portflio Management PMI, 2008

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Gerenciamento de programas

O gerenciamento de programas definido como o gerenciamento centralizado e

coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefcios estratgicos do
mesmo.
Os projetos dentro de um programa so relacionados atravs do resultado
comum ou da capacidade coletiva. Se a relao entre os projetos for somente a de
um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso compartilhado, o esforo deve ser
gerenciado como um portflio de projetos e no como um programa.

Aes relacionadas ao gerenciamento podem incluir:

Soluo de restries e/ou conflitos de recursos que possam afetar mltiplos
projetos no sistema;
Alinhamento da orientao estratgica/organizacional que afeta as metas e
objetivos do projeto e do programa ;
Soluo de problemas e gerenciamento de mudanas em uma estrutura de
governana compartilhada.

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Definio de Projeto

De acordo com o PMI temos:

Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo.
Temporrio
Todos os projetos possuem incio e final definidos;
Produto, servio ou resultado exclusivo
Um produto cria entregas exclusivas como um produto(edifcio), uma
capacidade de produzir algo(linha de montagem) ou um resultado
final(projeto de pesquisa de satisfao).
Elaborao progressiva
Significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. No inicio
do projeto, so consideradas as informaes gerais de alto nvel e, no
desenvolvimento as informaes detalhadas so incorporadas ao
projeto.

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Portflio, programas e projetos

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Padres de gerenciamento de projetos

Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver padres

internacionais de gerncia de projetos.

Dentre elas, destacam-se:

Project Management Body of Knowledge(PMBOK) - Um conjunto de
conhecimentos gerenciado pela organizao Project Management Institute(PMI).
Tem-se tornado um padro de fato em diversas indstrias;
ISO 10006: 1997, Quality management - Diretrizes para a qualidade em
gerenciamento de projetos;

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Padres de gerenciamento de projetos(cont.)

Referencial Brasileiro de Competncias(RBC) - Um dos conjuntos de
conhecimentos mais recentes sobre gerenciamento de projetos, aborda alm
dos processos de gesto, competncias da Associao Brasileira de
Gerenciamento de Projetos(ABGP);
International Project Management Association(IPMA) - Trata do olho da
competncia em gerenciamento de projetos e tenta trazer rea uma viso mais
holstica e inovadora do gerenciamento de projetos. No Brasil representado
pela ABGP;
Projects IN Controlled Environments(PRINCE2) - um mtodo de gerncia
de projetos relativo gesto, controle e organizao de um projeto.

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Subprojetos

Para um melhor gerenciamento, um projeto pode ser dividido em subprojetos.

Subprojetos, portanto, um subconjunto de um projeto e pode ser gerenciado por
um membro da equipe, empresa externa ou por outra unidade funcional da empresa.
A figura abaixo demonstra que um programa pode ter vrios projetos, os quais
podem ser subdivididos em subprojetos.

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Caracteristicas dos subprojetos

So frequentemente repassados para uma empresa externa ou para outro

departamento da prpria organizao.

Os projetos podem ser divididos em subprojetos com base nos seguintes fatores:
Especificao tecnologica;
Requesitos de habilidades dos recursos;
Fases do projetos.

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Programas x Projetos independentes

Programa foca no cumprimento de um objetivo;

mltiplos projetos independentes podem ter vrios objetivos sem ligao;
Programa tem um gerente que lida com os GP, pode ter um conselho diretor;
Programa procura o mximo de benefcios com os recursos disponveis;
Projetos indenpendentes procuram o maior nmero de resultados com o
mnimo de recursos;
Programa est no nvel ttico;
Projetos independentes esto no nvel operacional.

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Projetos Independentes

Metodologia
Certo grau de liberdade, menos burocracia;
No significa no seguir metodologia.
Priorizao
Cuidado toma tempo e pode deixar projetos sem execuo;
Se priorizar, assinale projetos da mesma prioridade para o mesmo gerente.
Ciclo de Vida
Mesmo GP no deve ter vrios projetos na mesma fase do ciclo de vida;
O tempo e esforo nas fases so diferentes.
Estrutura Organizacional
Mais provvel funcional ou matricial fraca;
GP com pouca autoridade, mais dificuldade, ou ser tambm o gerente funcional.

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Como nasce um projeto ?

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Caractersticas comuns aos Projetos

Incerteza;
Possibilidades de mudanas durante o ciclo de vida;
Sujeito a riscos;
Aumento do conhecimento com o tempo.

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O Ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente so

sequenciais e que s vezes se sobrepe, cujo nome e nmero so determinados
pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizao(es)
envolvida(s) a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao.
Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia e, pode ser definido
ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organizao, industria ou
tecnologia empregada.

Fonte: PMI, 2008

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Ciclo de vida do projeto

O trmino de uma fase pode gerar um entregvel/saida que ser utilizado como
entrada para prxima fase. A concluso de uma fase um marco importante para o
projeto.
Exemplo de fases para construo de um equipamento:

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Ciclo de vida do projeto e nveis de recurso

Nveis de custo e de pessoal tendem aumentar no incio do projeto, atingem o nvel

mximo durante o projeto e, tendem a diminuir mais prximo ao trmino do projeto.

Os riscos so mais elevados no incio do projeto e, ao longo tempo, diminui
gradativamente a probabilidade de ocorrer alguma coisa errada.

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Ciclo de vida do produto x Ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida do produto cobre desde a fase inicial, quando o produto nasce para
atender uma necessidade ou resolver um problema, em seguida passa pelo
desenvovimento e termina na fase de operaes.
O ciclo do projeto cobre apenas as fases necessrias para criar o produto.

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Exemplos de projetos
Desenvolvimento de um novo produto ou servio;
Desenvolvimento de um novo modelo de aeronave;
Infraestrutura de um festival;
Construo de um prdio;
Desenvolvimento de software;
Desativao de um datacenter;
Mudana de processos de negcio.

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Porte dos projetos

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Operaes

um conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o

atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da organizao.
Alguns exemplos de operaes:
Produo de veculos;
Faturamento e emisso de notas fiscais;
Elaborao de contrato;
Despachos de pedidos;
Rotinas de contabilidade;
Transportes de mercadorias;
Administrao de recursos humanos.

Projetos x Operaes
Similaridades

Diferenas

So executados por pessoas;

Operaes so repetitivas e continuas;

Restries de recursos;

Projetos so temporrios e criam produtos ou servios

nicos;

So planejados, executados e controlados;

Operaes produzem produtos ou servios padronizados;

Operaes so vitais para a continuidade e sustentao

do negcio;

Projetos surgem para atender a uma meta do

planejamento estrtgico;

Projetos podem surgir para modificar as operaes;

Projetos desenvolvem um novo produto, as operaes

podem gerenciar a manuteno do produto.

So feitos para um propsito;

Atividades inter-relacionadas.

PMBoK
Guia para o Corpo de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos

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Gerenciamento de projetos

uma forma sistemtica de fazer que um servio seja feito

Envolve a coordenao, organizao e controle das atividades de um grupo,
para que seja possvel atingir um objetivo dentro do tempo, custo e desempenho
esperados.

a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas as atividades do

projeto a fim de atender aos seus requisitos(PMI,2008).

realizado atravs da aplicao e integrao dos seguintes grupos de processos:

Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e controle
Encerramento

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Iniciao

O grupo de processos de iniciao deve comear no momento em que foi

estabelecido um consenso de que o projeto deve iniciar. Apesar de no consumir
muito tempo ou muitos recursos, esse grupo muito importante para o sucesso do
projeto.

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Iniciao(cont.)

A iniciao envolve:

Determinar os objetivos do projeto;

Nomear o gerente do projeto;
Documentar e publicar o termo de abertura do projeto;
Identificar as partes interessadas.

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Planejamento

O grupo de processos de planejamento envolve a determinao do escopo do projeto(o que

deve ser feito), a definio da equipe e suas funes e reponsabilidades(quem deve fazer), o
desenvolvimento do cronograma(quando deve ser feito) e do oramento(qual custo).

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Planejamento(cont.)

O planejamento envolve:

Documentar e publicar a declarao de escopo do projeto;

Desenvolvimento da estrutura analtica do projeto(EAP);
Desenvolvimento do cronograma do projeto;
Determinao de necessidades de recursos;
Definio do oramento do projeto;
Definio de compras e aquisies;
Desenvolvimento e publicao do plano de gerenciamento do projeto.

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Execuo

O grupo de processos de execuo onde o trabalho do projeto realizado.

Envolve a mobilizao da equipe de execuo do trabalho, a execuo propriamente
dita do trabalho de acordo com o planejado. a fase com mais dispndio de
recursos(humanos,materiais ou financeiros).

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Execuo(cont.)

A execuo envolve:

Alocao e desempenho da equipe de execuo do trabalho;

Alocao dos recursos necessrios execuo do trabalho;
Execuo do plano de gerenciamento do projeto;
Execuo do trabalho do projeto.

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Monitoramento e controle

O grupo de processos de monitoramento e controle tambm onde o trabalho do

projeto est sendo executado, mas o foco a verificao e a medio do trabalho
para constatao da conformidade com o planejado.

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Monitoramento e controle(cont.)

O monitoramento e controle envolve:

Medio do desempenho do projeto em comparao com as linhas de base;
Determinao de variaes e recomendaes de aes corretivas ou
preventivas;
Avaliao das aes corretivas adotadas;
Auditoria de riscos;
Execuo de relatrios de desempenho;
Administrao de contratos.

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Encerramento

O grupo de processos de encerramento inclui a confirmao de que o trabalho est

em conformidade com os requisitos, a aceitao formal do produto pelo cliente e a
liberao dos recursos do projeto.

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Encerramento(cont.)

O encerramento envolve:

Obteno da aceitao formal das entregas;

Arquivamento dos registros do projeto;
Documentar as lies aprendidas;
Documentar e publicar o termo de encerramento do projeto.

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Processos de gerenciamento do projeto

Iniciao

Planejamento

Autorizao incio do projeto ou fase

Definio e refinamento dos objetivos e planejamento

das aes necessrias para alcanar os objetivos e o
escopo do projeto.

Coordenao das pessoas e de outros

recursos para execuo do planejamento.

Controle

Execuo
Garantia de que os objetivos do projeto sejam
alcanados atravs do monitoramento do
progresso e identificao dos desvios que
devem ser tratados pela equipe.

Encerramento

Formalizao do(s) aceite(s) da fase ou projeto, de

maneira organizada e documentada.

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Sobreposio de Processos
Nvel de
interao
entre
processos

Execuo
Planejamento

Iniciao

Monitoramento
e Controle

Encerramento

Tempo

Incio

Trmino

Fonte: PMI, 2008

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Entradas e Sadas do gerenciamento de projetos

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Restrio triplice

Qualquer fator que limita as opes dos requisitos do projeto conhecido como uma
restrio.

O termo restrio trplice refere-se as trs restries chaves:

Escopo;
Tempo;
Custo;
O PMBOK traz outros dois fatores considerados como restries:
Recursos;
Riscos.

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Balanceamento dos elementos

Os gerentes de projetos precisam balancear as expectativas do cliente com os

objetivos do negcio. Isso deve refletir nas restries do projeto:
Custo;
Projeto
Tempo;
Escopo;
Qualidade;
Recursos;
Riscos.

Expectativa do
cliente

Objetivos do
negcio

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reas do conhecimento
Gerenciamento do Escopo
todo o trabalho que ter que ser realizado para produzir o produto ou
servio;
Gerenciamento do Tempo
Garantir que o projeto termine no prazo definido;
Gerenciamento do Custo
Garantir que o projeto seja executado dentro do oramento aprovado para o
projeto;
Gerenciamento dos Riscos
o processo sistemtico de identificar, analisar, responder, monitorar e
controlar os riscos do projeto;

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reas do conhecimento(cont.)
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Prover o bom nvel de relacionamento entre os envolvidos no projeto;
Gerenciamento da Qualidade
Garantir que o projeto atinja as expectativas definidas;
Gerenciamento da Comunicao
Garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e
destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e
adequada;
Gerenciamento das Aquisies
Garantir que os produtos e servios requisitados atendam as necessidades
do projeto;
Gerenciamento da Integrao
Garantir a integrao efetiva de todos os processos requeridos para realizar
o objetivo do projeto dentro dos procedimentos definidos da organizao.

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Grupo de Processos x rea do Conhecimento

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Benefcios do gerenciamento de projetos

Os benefcios da implantao do gerenciamento de projetos em uma organizao

geralmente esto relacionados com seguintes aspectos:
Tcnicos
Resultado do produto do projeto, conforme requerido
Prazo de entrega
Obteno do produto do projeto na data requerida
Custo
Custo final conforme o planejado
Satisfao do cliente
Com o produto final, prazo e custo
Satisfao das partes interessadas e membros da equipe do projeto

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Benefcios do gerenciamento de projetos(cont.)

Para a organizao e alta administrao:

Aumento de produtividade e lucro com utilizao eficiente e eficaz dos recursos;

Retorno do investimento mais rpido e melhor(entregas no prazo/custo previsto);
Aumento da competitividade(satisfao do cliente);
Melhora da comunicao interna da organizao;
Melhor previsibilidade dos resultados dos projetos;
Aumento da confiana na capacidade empresarial da organizao;
Melhor capacidade de resposta s mudanas solicitadas pelo cliente.

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Benefcios do gerenciamento de projetos(cont.)

Para a equipe do projeto:

Cada membro da equipe sabe exatamente o que deve fazer, quando fazer e
como fazer;
Uma equipe coesa, integrada e direcionada aos objetivos do projeto;
Permitir que cada membro da equipe saiba a qualquer momento onde est e
quais suas funes e atividades naquele momento;
Aumento da confiana de cada membro da equipe em poder executar e
completar o trabalho;
Aumento do orgulho profissional pela capacidade de desenvolvimento do
trabalho.

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Benefcios do gerenciamento de projetos(cont.)

Para o cliente:
Visualizar que a organizao est estruturada e preparada para o projeto e para
mudanas no decorrer do mesmo;
Visualizar que o plano do projeto est claramente definido e atende as suas
necessidades;
Visualizar que os objetivos do projeto esto sendo seguidos e atingidos;
Visualizar que os trabalhos do projeto esto sendo executados de acordo com
os requisitos ;
Ter satisfao com o produto final do projeto e com todos os resultados obtidos.

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Sucesso e fracasso em gerenciamento de projetos

Sucesso e fracasso em gerenciamento de projetos esto relacionados como

cumprimento ou no dos objetivos do projeto, ou seja, se as entregas ocorrerem no
prazo, custo e qualidade desejados e de acordo com outras caractersticas
previstas. Esses conceitos de sucesso e fracasso so relativos, podem ser definidos
de forma diferente pelas diversas partes interessadas no projeto.

Causas de sucesso e fracasso em GP

Sucesso
Apoio e acompanhamento da alta
administrao;
Cronograma realistas;
Oramento realista;
Integrao das partes interessadas
no projeto;
Competncia do gerente do projeto;
Comunicao adequada no projeto;
Sistema adequado de avaliao e
recompensa para equipe do
projeto;
Dedicao de tempo para o
planejamento no incio do projeto.

Fracasso
Falta de apoio da alta
administrao;
Falta de competncia do gerente
de projeto;
Oramento no realistas;
Cronograma fora da realidade;
Mau relacionamento com cliente;
Recursos inadequados ou
insuficientes;
Mau relacionamento com as partes
interessadas;
Falta de dedicao e
comprometimento da equipe;

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Patrocinador

Fornece os recursos financeiros para executar o projeto.

quem autoriza o incio de um projeto.
Pode fornecer metas, direo , ajudando a estabelecer prazos e escopo inicial do
projeto
Pode ajudar a identificar o gerente de projetos adequado e dar poderes e
responsabilidades a ele.
Pode ajudar a divulgar a misso do projeto na organizao.
Pode agir como um agente de mudana, apoiando o gerente de projetos na
remoo de obstaculos.
Quando necessrio, o gerente de projetos deve consultar o patrocinador para
tomada de decises:
Aprovao de mudanas;
Avaliao de riscos;
Deciso de continuar ou no o projeto.
Pode paraticipar das etapas de verificao do projeto junto com o cliente.

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Partes Interessadas

As pessoas, grupos de pessoas e organizaes que esto ativamente envolvidas no

projeto ou, ento, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou
negativa como resultado da execuo ou concluso do projeto, so chamadas de
partes interessadas(stakeholders). Eles podem tambm exercer influncia sobre o
projeto e seus resultados. A equipe de gerenciamento deve identificar as partes
interessadas, determinar suas necessidades e ento gerenciar e influenciar tais
necessidades, a fim de assegurar um projeto bem sucedido.
As principais so:

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Como classificar as partes interessadas

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O Gerente de Projetos

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O que "Gerente de Projeto ?

Um projeto desenvolvido pelo profissional denominado gerente de Projeto. Este

profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os
resultados.

Sua funo gerenciar o progresso do empreendimento e atravs das variveis

(escopo, custo, prazo, recursos, riscos e qualidade) verificar seus desvios. Desta forma, seu
objetivo geral proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam
minimizadas.

Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente,

baseado nos seus prprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos
procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variveis e
desta forma uma maior satisfao do cliente.

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Habilidades do gerente de projeto

O gerente de projetos precisa ser uma pessoa capaz de se comunicar

atenciosamente com todos os envolvidos diretamente ou indiretamente no projeto,
procurando e ouvindo, atendendo e compreendendo as suas necessidades e suas
expectativas ao desenvolvimento do projeto.

O gerente de projetos precisa ter um comportamento com grande responsabilidade

e capaz de direcionar um bom comportamento em sua gerncia, a competncia do
gerente de projetos se encontra no equilbrio entre o conhecimento, desempenho
e atitude.

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Habilidades do gerente de projeto(cont.)

O conhecimento poder transmitir tudo aquilo que obteve atravs do aprendizado

e de sua experincia.

J o desempenho a forma de usar o conhecimento com a capacidade de

desenvolver novos negcios com a eficincia na sua execuo como papel de
gerente de projetos .

Sua atitude a capacidade de criatividade de transmitir pontos positivos a uma

situao no processo do projeto. De qualquer modo, gerenciar projeto h muito
deixou de ser algo amador e intuitivo, pois exige conhecimento, assertividade e
profissionalismo.

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Papel de um gerente de projeto

o principal responsvel pelo projeto. No um cargo nem uma funo, um

papel;
Em algumas organizaes se reporta ao gerente funcional;
Em algumas situaes ele vai trabalhar junto com os gerentes de programa e
portflio para alinhar os objetivos do projeto com o plano de programa;
Ele o ponto focal das informaes;
Precisa ter autoridade para tomada de decises;
responsvel pelo sucesso no gerenciamento do projeto;
Obter a certeza de disponibilidade de recursos quando requeridos;
Reconhecer os procedimentos e rotinas necessrios para colocar o projeto em
andamento;
O gerente do projeto atua como o regente de uma orquestra.

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Principais responsabilidades do gerente de projeto

Viso do Projeto, Clientes e do Mercado;
Elaborar o plano do projeto;
Capacidade de Liderana;

Capacidade de Estabelecer Objetivos e Metas;

Desenvolver Integrao de Equipes;

Capacidade de Negociao e Gerir Controle de Conflitos;

Conhecer a Cultura da Organizao;

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Principais responsabilidades do GP(cont.)

Capacidade de Criar Meios de Comunicao;
Compreender as Necessidades da Equipe;
Conhecer as Tecnologias Envolvidas no Projeto;

Conhecer as Ferramentas e Tcnicas de Gerenciamento de Projetos;

Cumprir os Objetivos Estabelecidos no Projeto;

Acompanhar a Qualidade do Projeto;

Acompanhar o Tempo e Custo do Projeto;
Realizar o encerramento do projeto.

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Caracteristicas do gerente de projetos

Liderana
Estabelecer direes, metas, apoiar as pessoas para que elas alcancem os
objetivos do projeto
Comunicao
A maior parte do tempo o gerente de projeto estar de alguma forma realizando
atividades relativas a comunicao
Negociao
Discutir com o objetivo de chegar a um acordo
Ocorre em torno de diversas questes, em vrios nveis do projeto e em
diversos momentos
Soluo de problemas
Descobrir as causas dos problemas e analis-las, visando identificar solues
mais adequadas ao momento

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Desafio do gerente de projeto

O maior desafio a comunicao. Estatisticamente, o gerente de projeto gasta at

90% do tempo em comunicao. A busca da comunicao eficaz entre as partes
interessadas, em todos os momentos do projeto, deve ser uma das principais
funes do gerente de projeto.
Cabe ao gerente de projeto:
Reconhecer os requisitos de comunicao das partes interessadas;
Elaborar o plano de comunicao de forma clara e abrangente;
Obter a aprovao das partes interessadas para o plano de comunicao;
Gerenciar a distribuio das informaes de forma correta e no momento
adequado;
Gerenciar os interesses das partes interessadas no sentido de satisfao
dos requesitos e soluo de conflitos entre elas.

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Influncias organizacionais no gerenciamento de projetos

A cultura, o estilo e a estrutura organizacional influenciam a maneira como os

os projetos so executados.
Os projetos tambm podem ser influenciados, pelo grau de maturidade da
organizao em relao ao gerenciamento de projetos, e seus sistemas de gerencia
mento dos mesmos.
Cada organizao desenvolveu a sua cultura ao longo do tempo, e essa cultura
reflete-se em:
Valores, crenas, normas e expectativas;
Politicas e procedimentos;
Nveis de autoridade.

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Tipos de organizao

O tipo de organizao responsvel pelo projeto tem efeito direto na conduo do

projeto.
Frequentemente restringe o uso dos recursos necesrios para o projeto.
O tipo de organizao que define os termos e condies do nvel de autoridade do
gerente de projetos.
Basicamente existem quatro tipos de organizao:
Funcional;
Matricial;
Fraca
Balanceada
Forte
Projetizada;
Composta.

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GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Organizao funcional
Pessoal agrupado por especialidade, como produo, marketing, engenharia,
contabilidade.
Os departamentos trabalham independentes.
Cada funcionrio tem um superior bem definido.

Organizao Funcional
Vantagens
Maior sinergia entre os especialistas das
reas
Metas e objetivos mais claros
Os menbros da equipe se reportam a um
gerente funcional

Desvantagens
No h plano de carreira nos projetos

Favorece o conflito de interesses

entre as reas
Os membros da equipe do projeto
do maior nfase a funo que
desempenham em sua rea

Os recursos similares so centralizados

e os setores so agrupados por
especialidade

Os membros da equipe do projeto so

leais ao gerente funcional

Plano de carreira bem definido por

especialidade tcnica

No existe recurso para coordenar

projetos multidisciplinares

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GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Organizao Projetizada

Os membros da equipe geralmente trabalham no mesmo local fsico.

O gerente tem grande independncia e autoridade.
Estrutura orientada a projetos.
Os recursos so destinados ao projeto e ao esforo do projeto.
Lealdade cultivada em torno do gerente do projeto.

Organizao Projetizada
Vantagens
No tem reas funcionais
Existem vrios projetos com gerentes
e staff prprios
Projetos grandes funcionam como
entidades totalmente autnomas
Projetos menores podem
compartilhar um pool de recursos de
infra-estrutura
Lealdade da equipe ao projeto

O gerenciamento por projeto

Desvantagens
No h certeza de alocao do
recursos aps o trmino do projeto
Funes e trabalhos duplicados
entre os projetos
Falta de recursos especializados
por disciplina

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GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Organizao Matricial Fraca

Matricial misto entre funcional e projetizada.

Mantm muitas caracteristicas da estrutura funcional.
A funo do gerente de projeto mais de um coordenador ou lider do que com o de
um gerente de projetos propriamente dito.
Executivo chefe

Gerente funcional

Gerente funcional

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Coordenao
do projeto

Gerente funcional

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

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Organizao Matricial Balanceada

Aparece a figura do gerente de projeto.

Os gerentes de projetos passam a ter autoridade, com tempo integral.

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GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Organizao Matricial Forte

Mantm muitas caracteristicas da estrutura projetizada.

Reconhece a necessidade de um gerente de projetos, ela fornece a ele autoridade
total sobre o projeto e sobre seu financiamento.

Organizao Matricial
Vantagens

Objetivos do projeto so definidos de forma

mais clara

Forte controle do gerente do projeto sobre os

recursos

Desvantagens

Pessoal administrativo extra para as

necessidades do projeto, o que gera um
aumento de custo

Mais de um chefe para os membros do

projeto se reportarem

Gerentes funcionais apresentam prioridades

diferentes das dos gerentes de projetos, o
que acaba gerando conflitos

Mais suporte da organizao funcional

Mxima utilizao de recursos escassos

Melhor gerenciamento do projeto

Melhor processamento e comunicao da

informao em todos os nveis

Quando o projeto acaba, os recursos so

realocados nas reas funcionais

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GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Organizao Composta

Uma organizao fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um
projeto crtico.
A equipe pode ter muitas das caractersticas de uma equipe de projeto de uma organizao projetizada.
Cada equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo integral.
Pode desenvolver seu prprio conjunto de procedimentos operacionais e, operar fora da estrutura hierrquica
formal padro.

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GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Sistemas Organizacionais

Organizaes baseadas em projetos

No tem reas funcionais;
Existem vrios projetos com gerentes e staff prprios;
Projetos grandes funcionam como entidades totalmente autnomas;
Projetos menores podem compartilhar um pool de recursos de infra-estrutura;
Renda vem da execuo de projetos para outras organizaes;
O gerenciamento por projeto.

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GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Sistemas Organizacionais(cont.)

Organizaes no baseadas em projetos:

so estruturas por funes;
em geral, so hierrquicas e burocrticas;
gerenciamento de projetos mais difcil;
departamentos no esto habituados a gerenciar projetos.

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GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Estrutura organizacional

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GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PMO nas estruturas organizacionais

Um escritrio de projetos (PMO) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o

gerenciamento de projetos;

Muitas organizaes compreendem os benefcios de desenvolver e implementar um PMO;

O PMO se concentra no planejamento, na priorizao e na execuo coordenada de projetos e

subprojetos;

Um PMO pode operar de modo contnuo, desde o fornecimento de funes de apoio

(treinamento, software, polticas padronizadas e procedimentos) at o gerenciamento direto
real do projeto.

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GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Resumindo

Os sistemas, a cultura e as estruturas organizacionais podem influenciar muito a gerncia de

projetos

necessrio entender a cultura organizacional e os objetivos do projeto para se definir a

melhor estrutura

Muitas vezes necessrio resolver conflitos

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GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Algumas Referncias
Heldmann, Kim. Gerncia de Projetos Fundamentos - Ed. Campus

Vargas, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais

Competitivos Brasport

Kerzner, Harold. Gesto de Projetos As melhores Prticas - Bookman

Prado, Darci. Planejamento e Controle de Projetos - INDG

Barcaui, Andr. Gerente Tambm Gente Brasport

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GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Algumas Referncias(cont.)
PMI, PMBoK Guide Project Management Body of Knowledge - 4th Ed.

Vargas, Ricardo. Manual Prtico de Plano de Projeto Brasport

Barcaui, Andr. Gerente Tambm Gente Brasport

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Aplicao prtica