MARCO TEORICO

CAPITULO 1 Historia del Restaurante

1. Introduccin:
En este primer captulo presentaremos la informacin principal del Restaurante El
Mirador como su ubicacin, infraestructura, servicios que ofrece y una breve
historia con el fin de poder comprender la actividad principal que ofrece y los
diferentes puntos que son relevantes para nuestro estudio.
Historia de la empresa (2 a 3 pag)
CAPITULO 2 MEJORA DEL SERVICIO DEL RESTAURANTE EL MIRADOR
1 Introduccin:
En el presente capitulo abordaremos los diferentes mtodos que existen para
poder medir la satisfaccin que los clientes obtienen con el servicio prestado por el
Restaurante El Mirador y determinaremos cual es el ms adecuado para nuestro
estudio tanto en gestin como en costos. As mismo presentaremos toda aquella
terminologa que hemos utilizado al momento de referirnos a la mejora de
servicio.
2. Terminologa o Marco conceptual
Empezamos por conocer que es y cmo se define:
Ciclo del servicio: Proceso a travs del cual el cliente interacta con la compaa
analizada.
Triangulo del servicio: Est compuesto por los elementos claves que deber tener la
administracin del servicio y se divide en la estrategia del servicio, personal que
tiene contacto con el cliente y sistemas amables para el cliente.
Servicio Excepcional: Entendemos como servicio excepcional aquel que supera las
expectativas de los clientes, que ofrezca un servicio personalizado que haga que el
cliente sea fiel al Restaurante.
Mtodos directos o estudios especficos: Se trata de acciones o iniciativas
expresamente diseadas para recoger directamente las opiniones personales.
Mtodos indirectos: Aquellos mtodos ms habituales. Adems de planificar y
desarrollar estudios especficamente diseados para medir la satisfaccin de las

personas usuarias respecto a los servicios, disponemos habitualmente de otras

fuentes de informacin indirectas, que estn al alcance de cualquier servicio.

3. Estudio de arte antecedentes investigativos:

Como vimos en el libro de Berry, Leonard un buen servicio ya no basta es
necesario ofrecer un servicio excepcional que permita diferenciarnos de la
competencia y as poder fidelizar a los clientes existentes y poder captar nuevos
clientes. Para el caso del Restaurante El Mirador, este hecho resulta muy atractivo,
ya que podra obtener una diferenciacin significativa para con la competencia.
Para poder lograr dicho servicio excepcional, era necesario determinar cmo los
clientes perciban el servicio que el restaurante ofreca, encontrar las factores
positivos que poseamos y principalmente determinar aquellos factores negativos
que mejorndolos sera posible lograr el servicio excepcional. Por otra parte
encontrar aquellas cosas adicionales a la comida que el cliente busca al momento
de elegir un restaurante.
Existen diversas formas para encontrar los datos planteados anteriormente.
Mtodos para realizar estudios de satisfaccin
Sobre los mtodos para realizar estudios de satisfaccin el gobierno de Navarra
(2009) nos propone los siguientes:
Para conocer las opiniones y el nivel de satisfaccin de estas personas, podemos
preguntar directamente, a travs de un estudio de opinin, o bien recoger
informacin y opiniones indirectamente, o combinar ambos mtodos.
Mtodos directos o estudios especficos
Entrevista individual semiestructurada
Se trata de reuniones con usuarios individuales en las que, a travs de un
guin de puntos a tratar, previamente definido, se recoge la opinin, en
profundidad, respecto al servicio que se presta. Son entrevistas guiadas con
escasas preguntas abiertas.
Es una herramienta indicada para estudiar las expectativas de las personas
usuarias respecto al servicio, descubriendo sus motivaciones y actitudes.
Permite analizar en detalle la prestacin del servicio

Con esta metodologa se profundiza mucho en la informacin pero necesita

de un elevado tiempo de dedicacin con cada persona usuaria (las
entrevistas suelen durar alrededor de una hora).
La realizacin de entrevistas semiestructuradas requiere habitualmente de
la experiencia y capacitacin de una persona experta.
Grupos de trabajo
Consiste en reunir a un grupo de personas usuarias que, bajo la direccin de
una persona experta, plantean sus opiniones y expectativas respecto a los
elementos y factores del servicio que se les va presentando a lo largo de la
sesin.
Es muy til para recoger opiniones en profundidad, buscar los puntos
comunes y las opiniones generalizadas.
Habitualmente se utilizan para conocer e identificar las expectativas
respecto a los servicios.
Su desarrollo requiere de la direccin de un experto en la materia.
Panel de personas usuarias
Consiste en tomar una muestra representativa del total de las personas
usuarias del servicio y mantenerla constante a lo largo del tiempo, para
entrevistarles peridicamente, de manera que se puedan recoger sus
opiniones y valoraciones respecto al servicio prestado.
Esta metodologa se utiliza para recoger la evolucin de las expectativas de
las personas usuarias respecto a los diferentes elementos del servicio
prestado.
Los paneles de personas usuarias requieren constancia y mucha inversin
de tiempo y ser llevados a cabo por expertos en el tema.
Encuestas peridicas
Se trata de la aplicacin de cuestionarios de opinin a travs de los cuales
se recoge la valoracin, que de los diferentes factores o elementos del
servicio, hacen las personas usuarias.

La recogida peridica y sistemtica de estas opiniones y valoraciones nos da

una perspectiva de la calidad del servicio que ofrecemos y cmo sta va
evolucionando.
Cuando estas encuestas o cuestionarios son sencillos, son fciles de
desarrollar y de analizar y, por tanto, podemos llevar a cabo internamente,
tanto su desarrollo y aplicacin como la explotacin de los resultados
obtenidos.
Gua prctica.
Siendo encuestas concretas y cortas, la dedicacin de tiempo para su
cumplimentacin no superar los cinco minutos y podr ser
autocompletada, por lo que no es necesario dedicar tiempo a su aplicacin.
Permite, por tanto, ser aplicado a gran cantidad de usuarios, posibilitando
la recogida de una gran cantidad de opiniones.
Mtodos indirectos
Adems de planificar y desarrollar estudios especficamente diseados para
medir la satisfaccin de las personas usuarias respecto a los servicios,
disponemos habitualmente de otras fuentes de informacin indirectas, que
estn al alcance de cualquier servicio.
Estos son los ms habituales:
Sistemas de quejas y sugerencias
Cada vez es ms habitual disponer de estos sistemas de recogida de
opiniones de las personas usuarias. Aunque no sean puramente
representativos de la opinin de todas las personas usuarias del servicio, es
una fuente de informacin complementaria que se debe tener en cuenta
para la mejora del servicio. En cualquier caso, esta informacin debe
utilizarse para el diseo y complemento de cualquier estudio de recogida
especfica de opiniones. Como el restaurante ya cuenta con un sistema e
quejas y sugerencias tambin tomaremos dicha metodologa para
recolectar una mayor informacin.
Aportaciones del personal en contacto directo con los usuarios
Las personas encargadas de atender directamente a las personas son
quienes mejor conocen lo que estas demandan. Si este personal est

preparado, y bien informado y cuenta con el apoyo necesario, podr

realizar una buena recogida de informacin y ser receptivo respecto a lo
que las personas usuarias reciben y esperan recibir de las prestaciones
actuales.
Anlisis de medidas operativas
Indicadores objetivos de la gestin de la actividad:
Se trata de informacin existente que est directamente relacionada con el
xito en la atencin a los usuarios.
Tienen valor, sobre todo, como complemento de la informacin obtenida
por las mediciones directas de la satisfaccin. Utilizaremos estos
indicadores en las encuestas que realizaremos a los clientes
Estos indicadores son:

% de errores y fallos al momento de tomar los pedidos.

Plazos de entrega o ejecucin del servicio.
Tiempos de espera para que el cliente sea atendido.
Nmero de servicios ejecutados o prestados anualmente.
Sabor y calidad de los platos

Todos ellos, pueden indicarnos si, en general, estamos prestando un

servicio de calidad o no. Nos pueden indicar o aadir informacin respecto
a la evolucin y mejora peridica de nuestro servicio.
Por otro lado Guillermo Campam nos muestra 3 tipos ms de
metodologas para medir la satisfaccin del cliente:
Revisiones particulares
Son reuniones peridicas individuales con clientes seleccionados en las que
se tratan con mucho detalle una gran seleccin de aspectos relacionados
con nuestro producto o servicio de una manera formal a partir de la
necesidad de obtener informacin sobre una serie de datos previa mente
definidos para poder identificar expectativas reales del cliente. Como
limitacin cabe plantear la dificultad del mtodo en trminos de coste y de
generalizacin de las conclusiones ya que se basa prcticamente en trajes a
medida.
Investigaciones de mercado

Investigaciones reales sobre la totalidad de consumidores reales y

potenciales de nuestro servicio con el fin de evaluar nuestros productos o
servicios con los ofrecidos por la competencia e identificar de este modo
oportunidades y amenazas.
Es favorable como mtodo de estudio generalizado pero no permite
obtener informacin detallada ni concreta sobre nuestros propios clientes.
Cliente oculto
Un evaluador se hace pasar por cliente de la empresa y simula una compra
para valorar los aspectos relacionados con la misma, generalmente a nivel
de valoracin del servicio. Esta tcnica permite evaluar la atencin al
cliente, el trato con el personal, y otros aspectos relacionados con el
servicio pero requiere un gran esfuerzo en definir las bases del estudio con
el objeto de que las conclusiones no sean mal interpretadas entre el
personal afectado.
4. Marco Terico:
De todos estos mtodos el que se ha elegido es ENCUESTAS PERIDICAS. Este es el
mtodo ms prctico y sencillo, que aporta una valiosa y gran informacin para
plantear mejoras concretas y eficaces en el servicio prestado. Aparte no es muy
costoso a comparacin de otros mtodos en los cuales se requiere de personas
calificadas para poder realizarlos. Por tal motivo elegimos esta metodologa y la
iremos desarrollando, paso a paso, a lo largo de nuestra investigacin para evaluar
los cambios de percepcin que los clientes muestren una vez empleados los
cambios propuestos.
Realizar un estudio para medir la satisfaccin de las personas usuarias, a travs de
cuestionarios de opinin peridicos, nos va a permitir conocer quin opina qu
es decir, cuntas personas estn satisfechas y cuntas estn insatisfechas con los
diferentes aspectos de los servicios prestados, as como qu es lo que esperan del
servicio. Por tanto, si establecemos un buen sistema de aplicacin podremos llegar
a obtener informacin muy clara de una gran cantidad de personas usuarias y con
un esfuerzo y dedicacin no excesivamente elevados.
Tambin la completaremos con el uso de los indicadores objetivo que los
emplearemos en nuestras encuestas peridicas.

A travs del anlisis que se realice del ciclo del servicio y el tringulo de servicio, la
compaa podr observar cuales son su s debilidades y fortalezas, as mismo
fortalecer su estrategia y mejorar desde su interior. Y gracias a esto lograr obtener
un liderazgo en relacin con la competencia.
El tringulo del servicio, creado por Kart Albrecht se divide en:

La estrategia del servicio, determinada por la enunciacin de Estndares de

Servicio y la Descripcin de Funciones del Personal de Servicio.
Las personas, que dan los servicios. Esto incluye los empleados de primera
lnea, el personal secundario que puede o no tener contacto con el cliente,
y el personal gerencial, que supervisa la entera operacin de servicio.
El sistema, que permite al personal dar el servicio, este debe ser amigable
con el cliente.
El cliente, Es para el cliente que todos los otros factores existen. Todos ellos
llegan a constituir la completa experiencia de servicio del cliente.

Una vez obtenidos los datos de las encuestas contaremos con la informacin
necesaria para nuestro estudio con la cual determinaremos en qu situacin se
encuentra la percepcin de los clientes sobre el servicio que ofrece el restaurante
en un inicio y asi planificar las acciones de mejora. Por otro lado mediremos la
situacin una vez realizados los cambios.

CAPITULO 3
Variable 2. Rentabilidad
1. Terminologa o Marco conceptual: trminos / procedimientos (lenguaje de la tesis)
2. Estudio de arte o antecedentes investigativos:
Nuestro estudio tiene como finalidad obtener mejoras en la rentabilidad del
Restaurante a travs de los cambios realizados para mejorar la percepcin del
cliente sobre el servicio ofrecido en el Restaurante El Mirador. Es por tanto que es
necesario tener una forma de cmo medir la rentabilidad antes y despus de los
cambios mencionados en la parte superior para poder determinar si nuestros
cambios ofrecen una mejora o no en dicha rentabilidad.

Para ello analizamos las diferentes metodologas que existen y escogemos aquella
que se adapte ms a nuestro estudio y nos muestre aquellos resultados que
requerimos para nuestro estudio.
Existen diversas formas para medir la rentabilidad.
Segn Francisco Lehmann, el rendimiento puede medirse de tres maneras:
- Retorno sobre los Activos (o ROA, siglas en ingls para Return on Assets).
Si queremos calcular el Retorno sobre los Activos, tenemos que multiplicar el margen de
beneficio neto por la velocidad de los activos (esta ltima se obtiene dividiendo las ventas
por los activos).
ROA = M x Ventas / Activos

- Retorno sobre la Inversin (o ROI, siglas en ingls para Return on Investment).

Para conocer el Retorno sobre la Inversin, hay que multiplicar el margen de beneficio neto
por la velocidad de inversin (esta ltima se obtiene dividiendo las ventas por la inversin).
ROI = M x Ventas / Inversin

- Retorno sobre el Capital o el Patrimonio Neto (o ROE, siglas en ingls para Return
on Equity).
Para calcular el Retorno sobre el Capital o Patrimonio Neto, hay que multiplicar el margen
de beneficio neto por la velocidad del capital (esta ltima se obtiene dividiendo las ventas
por el capital, excluyendo el dinero que la empresa pueda haber tomado en prstamos).
ROE = M x Ventas / Capital
Estos indicadores muestran cunto dinero ingresa en la empresa como consecuencia del uso
de sus activos, de las inversiones realizadas o del capital aportado por los accionistas.
Por otro lado tenemos:
Plazo de recuperacin o perodo de Retorno (PR) (Pay back): Se define como
el perodo que tarda en recuperarse la inversin inicial a travs de los flujos de
caja generados por el proyecto. La inversin se recupera en el ao en el cual los
flujos de caja acumulados superan a la inversin inicial, es decir se suman ao
tras ao los flujos netos de caja hasta que su suma sea igual o superior al

desembolso inicial. Este criterio mide la repercusin econmica que tiene el

proyecto a travs de la liquidez.
Como inconvenientes tenemos:
- No respeta el principio financiero de subestimacin de capitales futuros, es decir
da el mismo valor a todos con independencia del momento en que se producen.
- No tiene en consideracin los flujos que se producen despus de recuperada la
inversin, por lo que se pueden aceptar proyectos menos interesantes o rechazar
aquellos que financieramente pueden ser mejores.
Plazo de recuperacin descontado (PRD): Se define como el mnimo plazo de
tiempo necesario para recuperar el coste de la inversin mediante los flujos de
tesorera esperados pero descontados.
Es un intento de eliminar uno de los inconvenientes del PR, que es la no
valoracin financiera de los flujos de tesorera.
Valor Actual Neto (VAN): Consiste en actualizar los flujos de caja futuros que va
a generar el proyecto, actualizados a un cierto tipo de inters (coste del capital), y
compararlos con el importe inicial de la inversin. La tasa que se utiliza
normalmente es el coste medio ponderado del capital de la empresa que hace la
inversin. Este criterio mide la repercusin econmica del proyecto a travs de la
variacin de riqueza de la empresa que va a producir el nuevo proyecto.
- VAN > 0: El proyecto es rentable, es decir el valor actualizado de los flujos es
superior a la inversin realizada.
- Si VAN < 0: El proyecto no es rentable al no ser superior a la inversin la
actualizacin de los flujos de caja.
- A la hora de elegir entre dos proyectos, elegiremos aquel que tenga el mayor
VAN.
Este criterio s tiene en consideracin el valor temporal del dinero. Tiene como
inconveniente el problema del clculo del coste de capital de la empresa, ya que si
lo sobrevalora puede rechazar proyectos interesantes que generen riqueza y
viceversa.
Tasa interna de rentabilidad (TIR): Es la tasa o tipo de inters que hace que el
VAN sea 0. Es decir el inters mnimo a partir del cual la inversin es rentable. Es
el punto de interseccin de la funcin VAN con el eje de coordenadas. Este
proyecto mide la repercusin econmica del proyecto a travs de la rentabilidad.

- Si la TIR > tasa de actualizacin, el proyecto es aceptable. Es decir est

obteniendo una rentabilidad anual superior a lo que le cuesta cada euro que
invierte.
- Si la TIR < tasa de actualizacin, el proyecto no es aceptable al no obtener la
rentabilidad mnima para cubrir el coste de la inversin.
Como inconvenientes est la existencia de flujos negativos de caja adems del
desembolso inicial lo que puede dar lugar, matemticamente hablando, a la
existencia de muchas tasas internas de rentabilidad. Y el segundo es la
comparacin con el coste de capital que la empresa haya adoptado.
ndice de rentabilidad (IR): Se define como el cociente entre el valor actual de los
flujos que genera el proyecto y el desembolso inicial. Es una medida relativa que
informa sobre lo que el proyecto genera por unidad invertida. Este proyecto mide
la repercusin econmica del proyecto a travs de la rentabilidad.

En realidad, hay varias medidas posibles de rentabilidad, pero todas tienen la siguiente
forma:
Rentabilidad = Beneficio / Recursos Financieros
El beneficio debe dividirse por la cantidad de recursos financieros utilizados, ya que no nos
interesa que una inversin genere beneficios muy altos si para ello tenemos que utilizar
muchos recursos. Una inversin es tanto mejor cuanto mayores son los beneficios que
genera y menores son los recursos que requiere para obtener esos beneficios.
Las dos medidas de rentabilidad ms utilizadas son la rentabilidad econmica y la
rentabilidad financiera, que definimos a continuacin:
Rentabilidad econmica:
Calculamos la rentabilidad econmica utilizando el beneficio econmico como medida de
beneficios y el Activo Total (o Pasivo Total) como medida de recursos utilizados:
RE = BE / AT
Donde
BE = Beneficio Econmico
AT = Activo Total
A veces se utilizan los trminos ingleses para referirnos a la rentabilidad econmica:

Return on Assets (ROA) o Return on Investments (ROI).

El beneficio econmico es igual a los ingresos de la empresa menos todos los costes no
financieros
. Es decir, para calcular esta medida de beneficios, tomamos los ingresos totales de la
empresa y restamos todos los costes excepto los intereses de la deuda y otros costes
financieros. Tampoco restamos los impuestos. Por eso, el beneficio econmico tambin se
conoce como beneficio antes de intereses e impuestos. Otros trminos bastante comunes
son beneficio operativo, beneficio de explotacin o beneficio bruto.

Rentabilidad financiera:
Calculamos la rentabilidad financiera utilizando el beneficio neto como medida de
beneficios y los Fondos Propios como medida de los recursos financieros utilizados:
RF = BN / K
siendo
BN = Beneficio Neto
K = Fondos Propios = Capital + Reservas
Tambin se le llama rentabilidad neta o rentabilidad de los fondos propios.
El beneficio neto (BN) es beneficio que ganan los propietarios de la empresa, una vez
pagados los intereses y otros gastos financieros y los impuestos:
BN = BE Intereses Impuestos
En efecto, la primera obligacin de una empresa es pagar los intereses de la deuda y, a
continuacin, los impuestos. Si sobra dinero, ese remanente (que es el beneficio neto) se
utilizar para repartir dividendos.
Descomposicin de las medidas de rentabilidad:
Una de las ventajas de las medidas de rentabilidad que acabamos de presentar es que las
podemos calcular muy fcilmente, porque los datos necesarios (BE, BN, AT y K) son datos
pblicos (las empresas estn obligadas a hacerlos pblicos).
Una vez que hemos calculado la rentabilidad econmica o financiera de una empresa,
querremos saber si es alta o baja, y por qu. Para entender por qu una empresa obtiene una

determinada rentabilidad, podemos descomponer la rentabilidad en una serie de ratios que

tienen un significado econmico fcil de entender.
En el caso de la rentabilidad econmica, podemos multiplicar y dividir la frmula por la
cifra de ventas (V).
Arreglando los trminos, podemos entonces escribir:
RE = (V/AT)*(BE/V)
Lo nico que hemos hecho es multiplicar y dividir por V, con lo cual la frmula de
rentabilidad sigue siendo correcta. Aunque, aparentemente, lo nico que hemos hecho ha
sido complicar la frmula, en realidad hemos hecho algo ms interesante: hemos
expresado la rentabilidad econmica como el producto de dos ratios (dos cocientes) que
tienen un significado econmico muy preciso:

El primer ratio es V/AT y se conoce como el ratio de rotacin. Para entender en qu

consiste, supongamos que do s empresas tienen exactamente el mismo activo total, pero
una de ellas tiene unas ventas mayores.
Supongamos tambin que la empresa vende todo lo que produce, es decir
Ventas = Produccin. Bsicamente, lo que estamos diciendo es que las dos empresas tienen
el mismo tamao (medido por su activo), pero una de ellas produce ms, y la otra produce
menos. Claramente, la empresa que produce ms est aprovechando mejor su capacidad
productiva, mientras que la otra empresa est, en cierto modo, sobre-dimensionada. Por este
motivo, el ratio de rotacin de activos se interpreta normalmente como una medida de
eficiencia productiva. Cuanto ms elevado sea el ratio, mejor, puesto que significa que la
empresa est aprovechando mejor sus activos.

El segundo ratio es BE/V y mide el margen econmico de la empresa.

Supongamos que este ratio es igual a 0,21. Qu significa? Significa que, por cada euro que
ingresa la empresa en concepto de ventas, 21 cntimos corresponden a su beneficio,
mientras que los 79 cntimos restantes
corresponden a los costes. Por eso deci
mos que este ratio mide el margen
de beneficio de la empres

a. Lgicamente, a la empresa le interesa que este

ratio sea lo ms alto posible.
La rentabilidad financiera se puede descomponer de la siguiente forma:
RF = (V/AT)*(BE/V)*(BAT/BE)*(AT/K)*(BN/BAT)
= RE * (BAT/BE)*(AT/K)*(BN/BAT)
donde BAT es el benefici
o antes de impuestos (BAT = BE Intereses).
Hemos descompuesto la rentabilidad financiera en tres partes:

La rentabilidad econmica: RE = (V/AT)*(BE/V)

El efecto de apalancamiento financiero: (BAT/BE)*(AT/K).

El efecto fiscal: BN/BAT.

El
efecto de apalancamiento financiero
mide el efecto que tiene la deuda sobre la
RF de la empresa. Qu efecto es ste?
Por un lado, el efecto es
negativo, ya que si una
empresa se endeuda, se
compromete a pagar intereses durante un
periodo de tiempo, y esos intereses

aparecen como coste en el BN. Por tanto,

cuanto mayor es la deuda, mayores son
los intereses, menor es el BN, y menor es
la RF. Este efecto negativo est medido
por el ratio (BAT/BE). Puesto que BAT =
BE Intereses, siempre que una empresa
5
est endeudada tendremos BAT < BE y po
r tanto BAT/BE<1. Como el ratio es
menor que uno y est multiplicando a los de
ms ratios, este ratio tender a reducir
la RF. Por eso decimos que tiene un
efecto negativo sobre la RF.
Por otro lado, la deuda tiene tambin un efec
to positivo sobre la RF, que viene dado
por el ratio (AT/K). Por qu? Cuando
una empresa se endeuda, obtiene unos
mayores recursos financieros y, por tanto,
es capaz de mejorar su produccin, su
marketing, sus Recursos Humanos, etc.
Esto afectar positivamente a su
rentabilidad. Cmo vemos esto en la frmula? Recordemos que AT = Pasivo Total
= K + Deuda. Por tanto, si una empresa

est endeudada, entonces AT>K y por

tanto AT/K>1. Cuanto mayor sea este rati
o, mayor ser la RF de la empresa.
El
efecto fiscal
es bastante ms sencillo. Lgicamente, si una empresa paga ms
impuestos, su RF ser menor. Esto es
lo nico que esta
mos midiendo aqu:
recordemos que BN = BAT Impuestos. Por
tanto, BN/BAT<1, lo cual indica que el
hecho de que haya impuestos reduce la RF
de la empresa. Lgicamente, cuanto
mayores sean los impuestos, menor ser el
ratio BN/BAT y menor ser la RF.

3. Marco Teorico: sustentacin de cada variable. Que formas hay para evaluar la
rentabilidad. Cual elegimos y xk
4. Las organizaciones tienen tres caminos para mejorar su rentabilidad:
5. 1. Procurar un estricto control de los gastos: implica tener en cuenta que las
empresas viven de lo que producen, no de lo que ahorran. Esta alternativa permite
optimizar los ingresos.
6. 2. Mejorar los mrgenes por producto: requiere la sensibilidad para medir de
manera constante lo que ocurre en el mercado. Esta es la alternativa ideal, pero no
hay que olvidar que la competitividad actual hace que las posibilidades para mejorar
los mrgenes sean cada vez menores.
7. 3. Aumentar la frecuencia de ventas (Generacin de Flujo de Dinero o Aumento de
la Rotacin): significa vender ms, en el mismo tiempo, con la misma estructura y

la misma inversin. Este es el camino que toman hoy las organizaciones, las que,
adems, ponen mucha atencin en el control efectivo de los gastos.

CAPITULO 4
No recuerdo que dijo que iba aqu

http://www.euquality.net/zonaprivada/descargas/Octubre%202005%20%20Satisfaccion%20del%20Cliente.pdf
http://www.navarra.es/NR/rdonlyres/5A006CFC-7EBC-4A3F-9FA54574ADA817D8/0/GuiaPARAMEDIRLASATISFACCION2012.pdf
http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/blog/images/trabajos/7488_24600.pdf
http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria-2/3-formas-medir-mejorarrentabilidad.htm