UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

Escuela de Ciencias Agrcolas, Pecuarias y del Medio Ambiente

Protocolo de prcticas de la Escuela versin 2010

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS AGRICOLA, PECUARIAS Y DEL MEDIO AMBIENTE
ECAPMA
Lecturas relacionas a la leccin evaluativa de la Unidad 3, del
curso planificacin y gestin de empresas ganaderas
Bienvenidos a la Leccin evaluativa No. 3 en la que trataremos temas de la
Unidad 3 del curso. Se presentan unas lecturas como contextualizacin y se
hacen diez preguntas acerca de las mismas. Hay lmite de tiempo para
contestarla.
Sea claro en las declaraciones estratgicas
Una Misin que se refiere al negocio de la empresa como nuestros productos, a
su mercado objetivo como nuestros clientes, y sus diferenciales competitivos
como un servicio de excelencia, deja mucho espacio a la imaginacin y a las
interpretaciones. Pero, como buenas cartas de navegacin, stas deben ser
instrumentos de precisin.

Haga seguimiento de buena calidad

Uno de los factores de mayor incidencia en el fracaso de los procesos de
Planificacin Estratgica, es la falta de seguimiento a las actividades que cada
rea comprometi una vez diseado el plan.
Un buen seguimiento debe
considerar tres factores: periodicidad, indicadores e incentivos.

Los indicadores de Gestin resultan ser una manifestacin de los objetivos

estratgicos de una organizacin a partir de su Misin. Igualmente, resultan de la
necesidad de asegurar la integracin entre los resultados operacionales y
estratgicos de la empresa. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los
empleados. Dicha estrategia no es ms que el plan o camino a seguir para lograr
la misin.

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Elementos de los indicadores de gestin:

La Definicin

Expresin que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que quiere ser

controlado.

El Objetivo

El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento

que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.).
El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas
y correctivas en una sola direccin.

Los Valores de Referencia

El acto de medir es realizado a travs de la comparacin y esta no es posible si no

se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
Existen los siguientes valores de referencia:
o

Valor histrico:

Muestra como ha sido la tendencia a travs en el transcurso del tiempo. Permite

proyectar y calcular valores esperados para el perodo. El valor histrico seala la
variacin de resultados, su capacidad real, actual y probada, informa si el proceso
est, o ha estado, controlado. El valor histrico dice lo que se ha hecho, pero no
dice el potencial alcanzable.
o

Valor estndar:

El estndar seala el potencial de un sistema determinado.

o

Valor terico:

Tambin llamado de diseo, usado fundamentalmente como referencia de

indicadores vinculados a capacidades de mquinas y equipos en cuanto a
produccin, consumo de materiales y fallas esperadas.
El valor terico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante del
equipo.

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o

Valor de requerimiento de los usuarios:

Representa el valor de acuerdo con los componentes de atencin al cliente que se

propone cumplir en un tiempo determinado.
o

Valor de la competencia:

Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por benchmarking);

es necesario tener claridad que la comparacin con la competencia slo seala
hacia dnde y conque rapidez debe mejorar, pero a veces no dice nada del
esfuerzo a realizar.
o

Valor por poltica corporativa:

A travs de la consideracin de los dos niveles anteriores se fija una poltica a

seguir respecto a la competencia y al usuario.
No hay una nica forma de estimarlos se evalan posibilidades y riesgos,
fortalezas y debilidades, y se establecen.
o

Determinacin de valores por consenso:

Cuando no se cuenta con sistemas de informacin que muestren los valores

histricos de un indicador, ni cuente con estudios para obtener valores estndar,
para lograr determinar los requerimientos del usuario o estudios sobre la
competencia, una forma rpida de obtener niveles de referencia es acudiendo a
las experiencias acumuladas del grupo involucrado en las tareas propias del
proceso.
La Responsabilidad
Clarifica el modo de actuar frente a la informacin que suministra el indicador y su
posible desviacin respecto a las referencias escogidas.
Los Puntos de Medicin
Define la forma cmo se obtienen y conforman los datos, los sitios y momento
donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer las
medidas, quines hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtencin de
las muestras.
Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisin, oportunidad y
confiabilidad en las medidas.

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La Periodicidad
Define el perodo de realizacin de la medida, cmo presentan los datos, cuando
realizan las lecturas puntuales y los promedios.
El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones
El sistema de informacin debe garantizar que los datos obtenidos de la
recopilacin de histricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al
momento de la toma de decisiones.
La Planificacin Estratgica es un proceso racional e inteligente. Las personas que
participan en dicho proceso deben estar mentalmente preparadas para entregar lo
mejo de s mismas. Igualmente, la alta administracin debe facilitar las
condiciones tanto para que se produzcan las ideas como tambin para que ellas
caigan sobre terreno frtil.
El anlisis estratgico debe estar basado, en su mayor parte, sobre datos
objetivos. Las discusiones deben privilegiar los antecedentes por sobre las
argumentaciones empricas o la casustica. Las decisiones acerca de la estrategia
a seguir, deben contemplar tanto las cosas que s se harn, como aquellas que no
sern contempladas.
Las declaraciones estratgicas deben ser muy claras, a fin de que cumplan su rol
para la toma de decisiones: ser verdaderas cartas de navegacin.
Por ltimo, las acciones que se deriven del Plan Estratgico, deben estar sujetas a
un estrecho seguimiento, medidas con indicadores concretos que hablen de sus
logros y los ejecutivos responsables de lograr las metas, deben estar
adecuadamente incentivados, a fin de lograr los cambios conductuales que
faciliten los cambios en el negocio.
El resto de la presente leccin evaluativa se basa en el siguiente artculo:
CASTRO FIGUEROA, Mauricio. Asegure el xito de su plan estratgico.
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/exito-de-suplan-estrategico.htm

El xito del plan estratgico

El Arte de la Guerra, Sun-Tzu (China, 500 a.C.) escribi:

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Ahora, el general que gana una batalla hace muchos clculos en su templo,
considera muchos factores antes que sta se libre. El general que pierde una
batalla hace pocos clculos en su templo. Considera pocos factores antes que
sta se libre. Muchos clculos llevan a la victoria, pocos clculos llevan a la
derrota.
al trazar los planes, han de compararse los siguientes siete factores, valorando
cada uno con el mayor cuidado:

Qu dirigente es ms sabio y capaz?

Qu comandante posee el mayor talento?
Qu ejrcito obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno?
En qu ejrcito se observan mejor las regulaciones y las instrucciones?
Qu tropas son ms fuertes?
Qu ejrcito tiene oficiales y tropas mejor entrenadas?
Qu ejrcito administra recompensas y castigos de forma ms justa?

Mediante el estudio de estos siete factores, ser capaz de adivinar cul de los dos
bandos saldr victorioso y cual ser derrotado.

En esta leccin se desea presentar algunas ideas obtenidas a partir de artculos

interesantes, acerca de cmo las empresas podran obtener mejores resultados de
sus procesos de Planificacin Estratgica.
Inicialmente, es importante ensear al equipo de trabajo qu es una Planificacin
Estratgica: cules son los pasos a seguir, cmo se logra un proceso exitoso, qu es
una estrategia de negocios y sobretodo, qu es lo que se busca: una Ventaja
Competitiva.
Es importante expresar que se busca lo mejor de cada gerente, las mejores ideas, las
propuestas asadas, los proyectos novedosos. No castigar a quienes se salgan del
molde. Exigir pensamiento y obligar a que cada uno muestre caminos nuevos para lograr
los objetivos que el negocio est requiriendo.
El proceso debe ser un momento de reflexin inteligente: el conocimiento del
negocio debe encontrarse con el debate franco. Los puntos de vista deben confluir
hacia conceptos consensuados, de valor hacia el mercado. Esto es como ganar
plata. Todos aprendemos en algn momento que es una consecuencia, no el fin
ltimo.

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El Gerente General debe haberse preocupado previamente de preparar las

mentes: conocimiento, flexibilidad, cuestionamiento a los paradigmas, confianza.
La arena poltica debe estar despejada y las sensibilidades deben estar
preparadas. Ese es el trabajo del Gerente General: preparar las mentes tanto para
su vuelo como tambin para su aterrizaje

Base sus anlisis en datos objetivos

Todas las actividades, aunque sean importantes, deben ser entretenidas y motivadoras
tanto por sus razones de fondo como por la forma en que son realizadas.
Sin embargo, a la hora de proponer y argumentar, los antecedentes basados en datos
objetivos (estadsticas, estudios, anlisis independientes, etc.) deben ocupar la mayor
parte de las discusiones. Es importante tener en cuenta una frase muy sabia: si no se ha
medido es porque no es importante.
La poltica se resuelve antes de la reunin estratgica
El proceso de Planificacin Estratgica es una instancia de figuracin
organizacional, dado que permite a quienes participan en stos, mejorar sus
posiciones de poder sobre la base de la exposicin, defensa e imposicin de
nuevas ideas. Hasta all todo bien. El tema es cuando otros empiezan a elaborar
las estrategias por las que los responsables debern hacerse cumplidores.
El sentido de pertenencia sobre el Plan Estratgico es un elemento clave para la
efectividad de ste. Los participantes deben sentirse absolutamente los autores de
la estrategia del negocio. De no ser as, el grado de prioridad que ellos darn
durante el ao al Plan Estratgico, obviamente ser menor que si ellos se
sintiesen los idelogos del mismo.

Elija qu cosas dejar de hacer

Es claro: si se desea que los bros organizacionales empujen a la empresa por
sendas que sorprendern al mercado, cautivarn a sus clientes e infartarn a sus

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competidores; los estrategas debern no slo mostrar el futuro, sino tambin

aliviar los lastres.
El lder debe colocar sobre los hombros de los gerentes nuevos proyectos que
signifiquen nuevos desafos y oportunidades para la empresa, pero al mismo
tiempo sacar de sus espaldas aquellos proyectos que se mantienen en carpeta
slo para alimentar burcratas, justificar cargos improductivos o bien aprovechar
oportunidades que dejaron de existir hace tiempo.
El sentido de pertenencia sobre el Plan Estratgico es un elemento clave para la
efectividad de ste. Los participantes deben sentirse absolutamente los autores de
la estrategia del negocio. De no ser as, el grado de prioridad que ellos darn
durante el ao al Plan Estratgico, obviamente ser menor que si ellos se
sintiesen los idelogos del mismo.