Promocin de cooperativas y pequeas unidades productivas

dentro del sector de la economa social

Oficina Internacional del Trabajo

Proyecto RLA/88/M04/SPA
Ediciones ALCECOOP

Copyright Organizacin Internacional del Trabajo 1991

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Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que sern bien
acogidas.
ISBN 950-778-002-6
Primera edicin 1991

Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones

Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la
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autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras.
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firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobacin alguna.
Para obtener las publicaciones del Proyecto de la OIT "RLA/88/1104/SPA-Apoyo a la
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informarse en la Sede del Proyecto: Proyecto RLA/88/1104/SPA, Avda. de Mayo 654,
piso 10, (1084) Buenos Aires, Argentina,Tel: 334-2081; en: Publicaciones de la OIT,
OfIc!na Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza; en las oficinas lcoales de
la OIT en muchos pases; o en los Puntos Focales del proyecto: Proyecto
RLA/88/1104/SPA, Punto Focal Centroamrica, Apartado 176 y Griega 1011, San Jos,
Costa Rica, Tel.: 222 367 y 224 470, y Proyecto RLA/88/1104/SPA, Punto Focal Zona
Andina, PNUD, Foch 265 y 6 de Diciembre, Quito, Ecuador, Tel. 568-979.
Impreso en Argentina
Diseo y Produccin: Prensa Autnoma Coop. Ltda.
Diseo de Tapa: Helena Homs.
Coord. Gral.: Oscar Anzorena.
Bolvar 827 (1066) Bs. As. Argentina - Tel.: 361-8358
2

Este es un libro destinado a servir. Ms que un estante de biblioteca su

lugar es el atril de un maestro. Est concebido como una herramienta
para ser utilizada en la difcil y hermosa tarea de formar hombres para

que

ayuden

sus

semejantes

ms

necesitados

en

la

empresa

de

unirse y organizarse en una actividad productiva que mejore su condicin a la vez que beneficie a los dems. De all su sistematizacin del
conocimiento, su estilo llano y su didctica que relaciona la teora con
la prctica.
En la Memoria, que el Director General de la Oficina Internacional del
Trabajo, Michel Hansenne, presentara en la 78a. Conferencia de la Organizacin, que tuvo lugar en la sede de Ginebra en Junio de este ao
y que agend como tema principal de los debates: "El Sector no Estructurado

de

la

Economa"

se

propuso

una

estrategia

para

abordar

un

problema cuya solucin demanda la atencin ineludible de Gobiernos y

pueblos de la Amrica Latina.
La estrategia seala cuatro grandes objetivos:
- Mejoramiento del potencial productivo, y por consiguiente la capacidad
de empleo y de generacin de ingresos, del sector no estructurado.
- Elevacin del bienestar de los grupos ms pobres;
- Establecimiento de un marco normativo apropiado, que comprenda
formas adecuadas de proteccin y reglamentacin sociales; y
- Organizacin de los productores y de los trabajadores del sector no
estructurado.
En el marco de esta estrategia destaca la Memoria:
Las cooperativas pueden desempear en este aspecto un papel de suma
importancia, dado que las pequeas organizaciones oficiosas del sector
no estructurado son escencialmente "precooperativas" y se basan en
las tradiciones y principios mismos que caracterizan todo movimiento
cooperativo autntico: participacin activa de sus miembros; gestin democrtica y control de sus actividades, y una distribucin equitativa de
los beneficios entre sus miembros.

El esfuerzo mancomunado del Proyecto RLA/ 88/ M04/ SPA de la Organizacin Internacional del Trabajo, financiado por el Gobierno de Espaa, y la Asociacin Latinoamericana de Centros de Educacin Cooperativa, al encomendar a un experto de la vala y experiencia en este
tema, como Mario Espinoza Vergara, la preparacin de esta obra y su
edicin, ponindola al alcance de sus potenciales usuarios, encuentra
justificacin en la estrategia descripta.
Se inicia el libro con indicaciones de didctica participativa y como su
orientacin respecto de la naturaleza de las formas asociativas propuestas, se funda en los principios solidarios, dedica el primer captulo
a la conceptualizacin de la economa social y al papel de las Pequeas
Unidades Productivas, en el sector.
Para el autor la caracterstica ms distintiva es que las empresas del
sector de la economa social pertenecen a los trabajadores, esta interpretacin es coherente con la forma asociativa propuesta, y tiene respaldo
en una importante corriente del pensamiento contemporneo. Sin embargo nos parece conveniente aclarar que esta concepcin no es nica.
El concepto de Economa Social, que en algunos pases se conoce como
Economa Solidaria, es novedoso en el marco del desarrollo de la Teora
de la Cooperacin y reconoce diversas corrientes de pensamiento.
Una de ellas por ejemplo lo conceptualiza incluyendo en el sector a todas las entidades del quehacer econmico que fundan su gestin en los
siguientes caracteres:
1. Gestin Democrtica.
2. Ausencia de fin lucrativo.
3. Libertad de adhesin.
4.

Autonoma frente al poder poltico.

Pero lo importante quizs no sea sealar diferencias sino destacar la

coincidencia que se da en el mundo contemporneo, sobre la necesidad
de apoyo a la estructuracin, en el marco de la economa de mercado,
de un subsistema, que fundado en el esfuerzo propio y la ayuda mutua,
contribuya a una ms equitativa distribucin del ingreso, con vistas al
crecimiento econmico y al progreso social. En este propsito se inscribe esta obra.

En los captulos siguientes y con un aporte multidisciplinario se tratan

las diversas situaciones que abordan el establecimiento de una unidad
productiva de estas caractersticas, ya sea en aspectos de su gestin
como en el anlisis de su viabilidad y factibilidad econmica. Distintos
cuadros y modelos de ejercicios, enriquecen los captulos permitiendo
al formador la, prctica de la docencia participativa, que es la que mejor responde al inters de aprendizaje de los adultos.
Es una obra necesaria. Para los centros de formacin que integran ALCE000P una oportunidad de sumarse al esfuerzo de organizaciones no
gubernamentales que orientan su accionar, a travs de la educacin, a
la promocin del hombre y su calidad de vida. Para los gobiernos que
aplican polticas sociales es tambin un medio til para la formacin de
agentes de desarrollo social que promuevan cooperativas y pequeas
unidades productivas del sector, como forma de contribuir a paliar la
grave crisis que afecta a amplios sectores de la poblacin de Amrica
Latina, generando empleo y procurando bienestar y dignidad. Si as resulta se ver satisfecho este intento de la cooperacin iberoamericana.

Len Schujman
Presidente ALCECOOP

Daniel Pujol
Consejero Tcnico Principal
Proy. RLA/ 88/ M04/ SPA

Introduccin
COMO UTILIZAR LOS
CONTENIDOS DEL
PRESENTE MANUAL

Este es un manual hecho especficamente para apoyar el trabajo de

aquellas personas cuya responsabilidad fundamental es promover la
creacin y fortalecimiento de pequeas unidades de produccin, ubicadas dentro del modelo cooperativo o solidario. Sin embargo, no es un
manual de promocin del cooperativismo, materia sobre la cual existe
variada y valiosa bibliografa; su justificacin se encuentra en la necesidad de

orientar las iniciativas productivas desarrolladas por grupos

asociativos, procooperativos y autogestionarios que, sin ser an cooperativas o aunque hayan elegido otra figura jurdica para sustento jurdico de su existencia, desarrollan internamente los valores y principios
propios del cooperativismo.
A pesar de esta orientacin concentrada en pequeas unidades productivas de carcter precooperativo, muchos de los contenidos de este Manual pueden ser tambin aplicados a los aspectos metodolgicos y tcnicos del desarrollo de una cooperativa, especialmente si se trata de cooperativas de produccin o cooperativas de trabajo.
El promotor de Pequeas Unidades Productivas podr encontrar en este Manual orientaciones para su trabajo de promocin en tres reas
fundamentales:

Indentificacin y descripcin de los conceptos que conforman la base

doctrinaria e intelectual que sirve de sustento al sector de economa social o solidaria y a las caractersticas y desarrollo de los grupos productivos que nacen, se fortalecen y consolidan dentro del marco de ese
sector.

Esto es, apoyo para su mtodo de promocin dentro de un enfoque participativo, lo que implica sugerencias sobre valores, actitudes y secuencias de actividades o pasos a desarrollar, tanto para contribuir a la

creacin de nuevas unidades productivas, como para fortalecer y consolidar a unidades productivas existentes.

Se respaldan las funciones tcnicas con una serie de instrumentos y

ejercicios que servirn al promotor para enfrentar su tarea de apoyo
en reas tan concretas como el diagnstico, la planificacin, el financiamiento, la comercializacin, la capacitacin y la asistencia tcnica,
los procesos de toma de decisiones y otros elementos tcnicos de uso
indispensable en el proceso de promocin de pequeas unidades de produccin.
Todas estas orientaciones son complementadas con una visin del rostro humano de la pequea unidad productiva de carcter solidario,
identificando los perfiles de conocimientos, habilidades y actitudes de
los protagonistas principales del sistema, esto es, los promotores y los
asociados de la pequea unidad productiva, especialmente sus dirigentes. Esta visin del rostro humano pretende enfatizar la idea de que todo, lo conceptual, lo tcnico y lo metodolgico, debe girar en torno al
hombre y estar a su servicio. No est dems sealar que este Manual
parte de una concepcin humanista de las relaciones entre las personas
y entre stas y el medio en que desarrollan su actividad productiva.
El Manual presenta sus contenidos siguiendo el proceso lgico en la vida o existencia de una pequea unidad productiva. As los captulos del
Manual siguen una secuencia que es la misma que reproducir el proceso de desarrollo del grupo productivo o unidad prod - ctiva,

haciendo

la salvedad de que los primeros captulos buscan dar un sustento conceptual, como marco de ubicacin para la promocin de las pequeas
unidades productivas. En consecuencia, los contenidos del Manual siguen un proceso con base en la siguiente lgica de funcionamiento:
1. El proceso de promocin siempre partir de la necesidad de tomar
conocimiento de una realidad especfica. Por tanto, ya sea que se
trate de crear una nueva unidad productiva o de apoyar el fortalecimiento de una ya existente, siempre se deber realizar un diagnstico de la situacin.
2. A partir del conocimiento de la situacin proporcionado por el diagnstico se debe planificar una respuesta, la que en el caso de la
10

creacin

de

una

pequea

unidad

productiva

suele

denominarse

"es-

tudio de factibilidad" y en el caso del fortalecimiento de una unidad

productiva ya existente, "planificacin estratgica". En ambos casos
se trata del uso de la funcin de planificacin.
3. La puesta en marcha de las previsiones formuladas por la planificacin de la pequea unidad operativa requiere de la utilizacin de
unos recursos financieros que, en el caso del sector de la economa
social o solidaria, casi siempre requerir de algn tipo de financiamiento con recursos provenientes del crdito.
4. La clave del xito, a partir de la puesta en marcha de la pequea
unidad productiva recin creada o a partir de la estrategia de desarrollo propuesta para una ya existente, ser la capacidad de comercializar sus productos. Se necesita, entonces, una estrategia de mercado.
5. Para que todo lo anterior tenga un desempeo eficiente, la pequea
unidad productiva necesitar de apoyo en asistencia tcnica y en capacitacin, el que ser normalmente proporcionado por agentes externos a la misma.
Esta lgica de funcionamiento es la que siguen los contenidos del Manual. La siguiente es una breve descripcin del provecho que podr sacar el Promotor de los contenidos de cada captulo:
* En

el

primer

captulo

denominado

"Las

pequeas

unidades

producti-

vas del sector de la economa social", el promotor encontrar la base

conceptual para

entender el sector de la economa social solidaria,

para internalizar las caractersticas de las pequeas unidades de produccin de carcter solidario, sus problemas y las soluciones que se
acostumbra dar a esos problemas. El mtodo de aprendizaje de este
captulo es esencialmente de lectura y anlisis.
* El segundo captulo, "Metodologa de promocin de pequeas unidades
productivas", ensea al promotor a reconocer los principios que caracterizan al mtodo participativo de promocin, le propone un sistema de promocin participativa y le sugiere los pasos de una metodologa bsica con dos rutas: para crear una pequea unidad productiva o para apoyar a una ya existente. Todo ello, acompaado del anlisis de los fenmenos sociolgicos de los pequeos grupos y la fun11

cin de liderazgo dentro de ellos. De la misma forma que en el captulo anterior requiere de una lectura comprensiva de estos contenidos para su internalizacin.
* En el tercer captulo, "La adopcin de decisiones en grupo", el promotor encontrar orientaciones para desarrollar el mtodo cientfico de
toma de decisiones, especialmente cuando estas decisiones deben ser
tomadas por el grupo completo.
Junto con la secuencia del mtodo, se proporcionan cuestionarios de
apoyo que facilitarn el cumplimiento de cada uno de los pasos del
proceso decisorio. El supuesto bsico de este captulo es que lo distintivo de las pequeas unidades productivas solidarias es que las decisiones son tomadas conjuntamente por todos los miembros del grupo.
Para la internalizacin de los contenidos de este captulo, junto con la
lectura comprensiva, el promotor podra realizar algunos ejercicios
prcticos para la adopcin de una decisin, siguiendo los pasos propuestos en el captulo.
* El cuarto captulo se refiere al "Diagnstico de la situacin de una pequea unidad productiva". Aqu el promotor encontrar apoyo tcnico para desarrollar un mtodo participatvo de diagnstico a travs
de una tcnica bsica y de cuestionarios complementarios para el levantamiento de la informacin. Por ser contenidos de tipo prctico,
su aprendizaje se ver facilitado si junto con su anlisis y comprensin intelectual, el promotor aplica la tcnica sugerida con algn grupo de experimentacin
* Los contenidos del captulo quinto, "Planeamiento estratgico y estudios de factibilidad", son tambin eminentemente prcticos y su propsito es sugerir al promotor un modelo de planificacin participativa aplicado a dos situaciones: a la planificacin de una estrategia de
fortalecimiento para una pequea unidad productiva existente o para
el estudio de factibilidad de una pequea unidad productiva a crear.
El promotor debe leer y analizar los contenidos del captulo y realizar posteriormente algn ejercicio prctico, siguiendo el modelo propuesto.
* El captulo sexto, "El financiamiento de pequeas unidades productivas", tiene como propsito llamar la atencin del promotor sobre las
posibles fuentes de crdito a que puede recurrir la pequea unidad
productiva, ensearle las caractersticas de estas fuentes de financia-

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miento y, si es el caso, ayudarle a organizar un Fondo Rotatorio para

el financiamiento de este tipo de unidades productivas. Este captulo
es esencialmente informativo, por lo que se debe aplicar un aprendizaje basado en la lectura comprensiva.
* Los contenidos del captulo sptimo "Mercadeo en la pequea unidad
productiva", estn orientados a informar al promotor sobre los problemas involucrados en la comercializacin de los productos de una
pequea unidad productiva y cmo anticiparse a estos problemas mediante la formulacin de un plan de mercadeo. Tambin le ensea a
utilizar los posibles canales de distribucin de los productos y la forma de combinar eficientemente los factores de producto, precio, distribucin y comunicacin. Adems de comprender los elementos tericos citados en el captulo, el promotor debera realizar algunos ejercicios prcticos de formulacin de un plan de mercadeo siguiendo las
orientaciones del captulo.
* En el captulo octavo, "Capacitacin y asistencia tcnica a la pequea
unidad

productiva",

el

promotor

encontrar

apoyo

para

animan

un

proceso de capacitacin y asistencia tcnica de carcter participativo.

En este captulo se presenta la secuencia completa de un modelo que
parte del diagnstico de las necesidades de capacitacin, contina con
la planificacin de un programa de capacitacin, su ejecucin, evaluacin y seguimiento. La secuencia es vlida tambin para las actividades de asistencia tcnica. Pero antes de presentar el modelo, el promotor podr interiorizarse de las caractersticas que adquiere el
aprendizaje en los adultos, especialmente lo referente a las distintas
capacidades o estilos de aprendizaje y sus consecuencias. La lectura
comprensiva y la prctica sern necesarias para la internalizacin
de los contenidos de este captulo.
* El ltimo captulo, "Perfil humano de la pequea unidad productiva",
se refiere a las caractersticas de los dos principales protagonistas de
un sistema de pequeas unidades productivas en el sector solidario:
los promotores y los dirigentes. La intencin es que el promotor
aprenda a reconocer estas caractersticas y a partir de ellas pueda
retroalimentar los aspectos de su propia formacin para el desempeo de la funcin promocional y pueda, al mismo tiempo, desarrollar
en los dirigentes de los grupos productivos con los cuales trabaja los
aspectos dbiles que detecte en relacin con sus conocimientos, habilidades y actitudes.

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Para complementar estas reflexiones sobre cmo utilizar los contenidos

de este Manual, daremos dos orientaciones finales:
a) Al inicio de cada captulo el promotor encontrar orientaciones especficas para un mejor aprovechamiento de los contenidos del mismo.
b) Todas las metodologas, tcnicas, ejercicios y cuestionarios contenidos en el Manual tienen un propsito de ayuda a la tarea del promotor, debiendo aplicarse en forma flexible y buscando adecuarlo a los
requerimientos propios de cada experiencia concreta.

14

Capitulo l
LAS PEQUEAS UNIDADES
PRODUCTIVAS DEL SECTOR
DE LA ECONOMIA SOCIAL

Este primer captulo del Manual tiene un carcter conceptual y su propsito es ubicar al promotor dentro del contexto econmico y social que
sirve de marco al desarrollo de las pequeas unidades productivas. Esto nos lleva a definir o caracterizar el llamado "Sector de la Economa
Social", identificando sus rasgos generales, sus principios, valores y objetivos esenciales para precisar el lmite que lo separa del sector tradicional

de

la

economa,

ya

que

ambos

sectores

generan

un

modelo

de

micro y pequeas empresas o unidades productivas, cada uno de ellos

con sus caractersticas propias.
Sabido es que los efectos sociales y econmicos producidos por la crisis
que afecta a la mayor parte de los pases de Amrica Latina, sumados
a los efectos que han producido los ajustes estructurales introducidos
por los Gobiernos a esa crisis, han generado un grave aumento del desempleo y el subempleo y una pronunciada insatisfaccin de las necesidades bsicas de una buena parte de la poblacin latinoamericana.
Como una parte de la solucin a estos problemas han surgido en nuestros pases diversas iniciativas pblicas y privadas destinadas a la
creacin y/o fortalecimiento de pequeas unidades productivas como
una forma de aumentar las oportunidades de empleo para la poblacin
y profundizar el proceso productivo de bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. Pero, como se ha sealado, mientras en el sector
tradicional de la economa se ha promovido la existencia de unidades
productivas basadas en el concepto de "xito" caracterstico de la doctrina econmica liberal, en el sector de la economa social se han desarrollado modelos de pequeas unidades productivas que apuntan hacia
un perfil de hombre y de empresa basado en valores solidarios que difieren cualitativamente de los modelos del otro sector.
Al caracterizar, pues, el concepto de "Sector de la Economa Social" estaremos describiendo el marco de referencia que nos permitir identifi-

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de ello deben producir y distribuir los bienes que sean necesarios para satisfacer integralmente las necesidades de todas ellas, con base
en un sentido de fraternidad entre ellas.
e) Participacin: la sociedad debe garantizar a las personas su participacin activa y responsable en el anlisis, toma e implementacin de
las decisiones sobre aspectos que les afecten. Aplicado este principio
a la economa significa que los trabajadores deben tener participacin en la propiedad y gestin de las empresas.
f) Pluralismo: es la aceptacin de que existe el derecho de cada persona a tener formas distintas de pensamiento y, en lo econmico, a generar variadas formas de estructura y organizacin productiva.

El desarrollo de estos principios ha dado origen al llamado "Sector de

la Economa Social", el que tambin ha recibido otras denominaciones
tales como: "sector de la economa laboral", "sector de la economa de
participacin", "sector de la economa autogestionaria", "sector productivo de inters social", "sector de empresas sociales", etc. Cualquiera
que sea la denominacin con la que se le conozca o considere, el sector
de la economa al cual se refieren estas distintas denominaciones tiene
los rasgos bsicos que se mencionan a continuacin:
*

La caracterstica ms distintiva es que las empresas del sector de la

economa social pertenecen a quienes trabajan en ellas; es decir, el
trabajo es la pauta que distingue a la empresa del sector de la economa social y la hace diferente de cualquiera otra forma de unidad
productiva.

En las unidades productivas del sector de la economa social participan democrticamente sus miembros, tanto en la gestin productiva,
como en su organizacin y administracin.

La remuneracin al trabajo en estas unidades productivas es simtrica y recproca, lo que significa que es directamente proporcional a
la cantidad de trabajo aportado, sin que se produzcan estratificaciones cualitativas que definan privilegios en cuanto al monto de la
remuneracin.

Otra caracterstica fundamental es que el excedente econmico de las

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unidades productivas al trmino del ejercicio de cada perodo se destina al conjunto de sus miembros y a la expansin de la unidad productiva.
* El conjunto de las empresas o unidades productivas del sector de la
economa social busca incrementar el patrimonio de sus trabajadores
y contribuir a mejorar el bienestar de todos ellos, abarcndo ms
all del lmite de una sola finalidad econmica para alcanzar a una
preocupacin por soluciones integrales a los complejos problemas
que afectan a sus miembros.
*

Los principios valorativos que orientan a las unidades productivas

del sector de la economa social son: la solidaridad, la cooperacin,
la asistencia, la previsin y el servicio.

Aunque en el pasado se han efectuado intentos por desarrollar al sector de la economa social promocionando formas de organizacin social
para el trabajo, el crecimiento y desarrollo de este sector fue lento y
poco significativo, pues en las polticas oficiales se les proporcion un
trato residual en el modelo de crecimiento, lo que signific escaso apoyo crediticio, de asistencia tcnica y de formacin del personal necesario. Sin embargo, con la aparicin de la crisis de los aos `80 se ha robustecido en Amrica Latina el inters por desarrollar este sector de la
economa,

emergiendo

las

formas

cooperativas,

precooperativas

aso-

ciativas de produccin como una seria alternativa de solucin, pues se

ha comprobado la capacidad de estas unidades productivas para participar en la economa de escala, adquirir insumos baratos, reducir costos, incrementar su productividad, usar tecnologas alternas, acceder a
crditos y retener el excedente de sus actividades productivas a efecto
de incrementar su desarrollo.
El Sector de la Economa Social, ha entrado en una nueva etapa de fortalecimiento impulsado por una serie de factores coyunturales, entre
los cuales vale la pena mencionar:
a) La comprobacin de que las unidades productivas del sector estn
empezando a contribuir significativamente a la generacin del Producto Interno Bruto.
b) La certeza de que representan un mecanismo eficiente para la creacin de nuevos empleos.
20

c) Contribuyen a la distribucin del ingreso.

d) Colaboran significativamente en la generacin de ahorro y de inversin productiva.
e) Contribuyen sustancialmente a la produccin nacional de bienes y
servicios socialmente necesarios y/o prioritarios.
f) Representan una posibilidad cierta de incrementar el patrimonio de
los trabajadores.
g) Son parte importante de la modernizacin del aparato productivo,
mejorando la eficiencia y la productividad del conjunto social.

Este Manual concentra su atencin en las Pequeas Unidades Productivas dentro del Sector de la Economa Social por constituir stas la forma ms viable de promocin dentro de la, realidad en la cual se mueven los Promotores y dada la reducida magnitud de los recursos que se
orientan hacia la creacin y/o fortalecimiento de unidades productivas
dentro del sector. Lo cual no significa que otras unidades de mediano y
gran tamao puedan ser tambin promovidas, aunque no ser ste el
caso ms frecuente con que se encontrarn los Promotores.
Durante un largo perodo de la historia del hombre sus actividades econmicas y comerciales se basaron en un modelo en que lo natural era
"ser pequeo". As, pequeos productores y pequeos comerciantes daban vida a un sistema social y econmico que se prolong hasta los albores de la Revolucin Industrial. Durante esta poca se pensaba que
la competencia perfecta consista "en la

existencia de un gran nmero

de productores, ninguno de los cuales fuese capaz de determinar unilateralmente el precio".

Con el advenimiento de la industrializacin y las sucesivas revoluciones tecnolgicas se desarrollan nuevas concepciones econmicas que
modifican el criterio relativo a la empresa, de la cual se comienza a

21

sostener que "tiene que crecer si quiere sobrevivir". Se empieza a considerar, entonces, que lo natural es "lo grande", con lo cual entran a escena la mediana y la gran empresa que se imponen por sus ventajas de poder utilizar la, "economa de escala", su mayor capacidad financiera y de
acceso al crdito y su facilidad para aplicar tecnologas modernas. Se
consolida, de esa forma, el denominado "sector moderno de la economa".
Con la vigencia de estas nuevas concepciones de la economa se generan nuevas formas de relacin con el factor trabajo tal como "la introduccin de un mayor grado de segmentacin en el mercado de trabajo
aumentando por un lado la penetracin del capital donde la mquina
puede desplazar con mayor facilidad al hombre, elevando la productividad y disminuyendo los costos. Por otro, se incrementan las tareas no
manuales y el trabajo administrativo adquiere mayor complejidad, a la
vez que el mayor control sobre los trabajadores manuales conlleva
tambin el aumento de los cargos tcnicos, profesionales, gerenciales y
de supervisin. "(2). Estas circunstancias alteran indudablemente el
equilibrio del mercado de trabajo.
El desajuste que se produce entre la oferta y la demanda de empleo a
partir de entonces comienza a generar un excedente de mano de obra
que al no encontrar trabajo en el sector moderno de la economa ha desarrollado sus propias fuentes de ocupacin, constituyendo el denominado "sector informal" de la economa. Vuelven a cobrar vigencia, de
esta forma, las pequeas unidades productivas, caracterizadas esta
vez por una escasa o nula dotacin de capital tanto fsico como humano, por desarrollar actividades productivas poco tecnificadas, de reducido tamao, con limitada divisin del trabajo y escasa diferenciacin
en la propiedad de los medios de produccin.
Sin embargo, no todas las pequeas empresas aparecen vinculadas a
este sector informal, sino que un importante nmero de ellas han nacido y permanecen en el sector moderno de la economa como un producto, especialmente, de un proceso de descentralizacin de la produccin
mediante el cual grandes o medianas empresas subcontratan a pequeas empresas para desarrollar alguna etapa del proceso productivo o
para abastecerse de alguna parte o componente del ensamblaje de sus
productos finales. Estas pequeas empresas, a diferencia de las generadas dentro del sector informal, estn articuladas dinmicamente con
la produccin del sector moderno y tienen un mayor acceso a los mercados, al capital y a la tecnologa.
22

Hasta promediar la dcada de los aos setenta se consider a la mediana y pequea

empresa

como un camino complementario para el desa-

rrollo de los pases, reconocindose cada vez ms su importancia tanto

para la generacin del producto econmico nacional como en la creacin de empleos. A partir de entonces irrumpe en la preocupacin de
los analistas y promotores del desarrollo una ms intensa dedicacin a
profundizar en los fenmenos propios de la economa informal y se comienza a mirar con mayor inters hacia las Pequeas Unidades Productivas del sector de la economa social, con lmites imprecisos con el
sector informal de la economa.
La severa crsis social y econmica que ha agobiado a la mayora de los
pases de la regin latinoamericana en estos ltimos aos ha hecho
crecer el inters por la economa social, reconocindose que su importancia rebasa los lmites que le asignaban los economistas, los cientistas sociales y los polticos.

Del anlisis del funcionamiento de numerosas experiencias productivas

que se han realizado o se realizan en el sector de la denominada economa social se desprenden varias conclusiones sobre lo que es la filosofa
real con que operan estas Pequeas Unidades Productivas. Varios autores han enfocado el anlisis desde distintos ngulos y, adems de coincidir en las caractersticas bsicas de estas unidades de produccin que ya
mencionamos anteriormente, han sealado otros aspectos de inters.
Gmez, Tarazona y Londoo (3) han concentrado el anlisis en la escasa regularidad y estabilidad con que operan las PUP y en el reducido
volmen de sus operaciones, cualquiera que sea la variable econmica
en que se mida. Caro y Acevedo (4) por su parte prefieren enfatizar
los aspectos negativos que las caracterizan: la escasa divisin del trabajo; el predominio de tecnologas atrasadas o rudimentarias, aunque
con una utilizacin intensiva de mano de obra; la baja calificacin de
sus trabajadores; la baja productividad; y el no cumplimiento de las
obligaciones, muchas de las veces en materia laboral, fiscal, comercial
y de funcionamiento.
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Parra Escobar (5) seala que estas pequeas unidades productivas tienen un modo de "ser diferente" "producir de otra manera" lo que las
diferencia de las empresas del sector tradicional. Esta diferencia se encuentra en la naturaleza del trabajo de la PUP (no hay separacin entre capital y trabajo), en la organizacin del trabajo (escasa divisin
del trabajo), y en los instrumentos de trabajo (predomina la herramienta manual sobre la mquina).
A estos rasgos operativos sealados anteriormente, muchos de los cuales pueden ser includos en la categora de debilidades o problemas, deben ser aadidos los aspectos ms valiosos que caracterizan a las pequeas unidades productivas del sector de la economa social, los que
se relacionan con los valores axiolgicos y que la VI Conferencia General de ALCECOOP sintetiza en las siguientes ideas, que aunque se refieren al cooperativismo en particular, pueden ser ampliadas a toda la gama de unidades productivas del sector solidario: (6)
"El cooperativismo concibe la eficiencia econmica como un instrumento indispensable para la autopromocin humana y social. Va ms all.
Desde sus orgenes, se ha caracterizado por la valoracin humana, unida a la promocin econmica, social y cultural extendida a toda unidad
familiar. Este es uno de los valores que hay que potenciar hoy da."
"Adems, exige combinar la libertad con la responsabilidad defendiendo siempre el origen plenamente democrtico y horizontal del poder,
pero como aliado al ejercicio verticalizado del mismo en sus relaciones
econmicas y sociales, para as, asegurar la eficacia de sus inciativas
en este campo. Es un sistema que defiende la visin integral del hombre. La formacin solidaria integral, evaluada con la experiencia, dentro o fuera de la cooperativa, es tambin la base tica cooperativista.
Descuidar esta formacin integral, que tiene por objetivo fortalecer los
valores ticos, pone en peligro la propia cooperativa como sociedad y
como

empresa".

"Pese a todos los conflictos y divergencias que suelen aparecer en las

cooperativas, confiamos que el cooperativismo puede aportar elementos
valiosos a la sociedad, por la multiplicidad de elementos y valores que
contiene basados en sus principios de libertad, neutralidad, igualdad,
participacin y democracia, fundamentados en la solidaridad y cooperacin. No se trata tan slo de un agente de produccin o un sujeto econmico en el contexto de la compleja mquina que es la economa. Como
24

empresas, las cooperativas canalizan los excedentes lquidos para los

asociados, independientemente de la participacin de cada uno en el capital

social;

atribuyen

un

voto

cada

asociado

-un

hombre,

una

voz-; permiten la libre adhesin sin discriminacin poltica, religiosa,

racial o social y valora el capital como simple factor de produccin al
servicio del cooperador. En fin, estas caractersticas dan a la cooperativa la base doctrinaria que la distingue de las dems empresas econmicas".
En la misma Conferencia General se sostena que "Dentro de esto lo
que

proponemos

es

una

nueva

interpretacin

de

nuestro

desarrollo

donde se busque equilibrar la indispensable exigencia econmica actual

de la "economa en escala" que requiere actuar en gran escala para poder competir y sobrevivir en el mercado con la exigencia sociolgica de
"lo pequeo" en las formas de organizacin social. Es esencial rescatar
la importancia de lo humano, de lo informal, de las relaciones sociales
afectivas en el trabajo, como condicin para la imaginacin, la creatividad y la innovacin".

Los problemas que afectan a las Pequeas Unidades Productivas, especialmente cuando stas se ubican en el sector informal, son bastante
similares en todos los pases de la regin y han sido analizados en numerosos eventos y estudios realizados en los ltimos aos. A continuacin haremos una sntesis centrada en los aspectos problemticos ms
evidentes.

La calidad del empleo generado por las Pequeas Unidades Productivas

viene determinada por tres variables principales: estabilidad, seguridad social y nivel de ingresos. La forma en que estas variables se presentan en las PUP es la siguiente:

25

a) Inestabilidad del empleo de las PUP. A consecuencia de su baja rentabilidad la mayora de la Pequeas Unidades Productivas generan
un tipo de empleo inestable, pues la misma PUP es inestable. Muchas
de ellas desaparecen antes de cumplir un ao de existencia y en muchas otras se producen perodos inactivos de produccin debido a
factores de mercadeo o falta de insumos, lo cual indudablemente representa otro factor de inestabilidad en el empleo.
b) Escasa o nula cobertura de seguridad social.

Este segundo factor

tambin afecta a la calidad del empleo generado en las Pequeas

Unidades Productivas, ya que muchas de ellas por diversas razones
no afilian a sus trabajadores asociados a algn sistema de seguridad
social y entregan los subsidios familiares a que los trabajadores tienen derecho. As el trabajador asociado en una PUP suele quedar
desprotegido frente a riesgos de accidentes y enfermedades y su familia carece de proteccin legal en los aspectos garantizados por la
normativa vigente.
c) Tendencia a un bajo nivel de ingresos. Es muy frecuente escuchar la
afirmacin que las Pequeas Unidades Productivas generan bajos ingresos, muchas veces por debajo de los salarios mnimos vigentes en
el pas. Frente a este problema, que afecta la calidad del empleo, es
necesario hacer algunas distinciones:
La primera de estas distinciones se refiere al hecho de que una caracterstica de los emprendimientos productivos del sector de la economa social es que sus trabajadores, que al mismo tiempo son propietarios de su medio de produccin, reciben el excedente econmico
al trmino de cada perodo productivo, lo cual representa un ingreso
econmico adicional al salario fijado por ellos mismos. Desafortunadamente,

no

todas

las

Pequeas

Unidades

Productivas

generan

un

excedente significativo como producto de su gestin.

Una segunda distincin es diferenciar los ingresos segn la actividad
productiva emprendida. Al respecto se puede decir que los ingresos
que perciben los asociados en pequeas unidades de produccin difieren considerablemente, segn sea la actividad econmica. Por ejemplo las PUP que se dedican a la manufactura triplican con frecuencia
el sa-lario mnimo, mientras que las que se dedican a las actividades
de comercio normalmente apenas alcanzan el nivel del salario mnimo.

26

La mayora de las investigaciones y estudios hechos en el sector de la

economa social revelan que la escasez de capital para iniciar y continuar la actividad productiva constituye el principal problema. En un
Encuentro Regional sobre Microempresas, realizado en la ciudad argentina de Crdoba, hacamos las siguientes observaciones relacionadas
con los problemas financieros del sector (7):
a) Problemas financieros provenientes del

macroambiente.

Como

en-

trada al anlisis especfico, parece conveniente representar un concepto de actitud frente a los emprendimientos productivos asociados.
Hablar de ellos en nuestra realidad es normalmente hablar del entorno de la pobreza y de personas que sufren carencias que atentan
directamente contra sus derechos elementales. Esta situacin les ha
colocado en un camino con estrechas alternativas, una de las cuales
es generar su propio puesto de trabajo ante la imposibilidad de acceder a un empleo en el mercado existente.
Varios de los problemas financieros que afectan a las PUP encuentran una explicacin en la actitud irrespetuosa de una parte de la
sociedad frente a la otra, la carenciada, y en las condiciones de minusvala social, econmica y cultural que caracterizan a la mayora
de los asociados en ella. Por tanto, muchos de los problemas financieros de las PUP, desaparecern o se aminorarn cuando cambie la
actitud de los sectores que controlan las reglas del juego en el manejo de los recursos financieros y se asuma una posicin de mayor respeto y credibilidad hacia las personas castigadas por la pobreza.
Otro importante problema, con su natural derivacin financiera, radica en el hecho de que, a pesar del sorprendente impacto que tienen
las PUP en la economa de nuestros pases, el esfuerzo nacional por
promover y apoyar a este sector de las empresas es todava muy reducido y muy concentrado en el sector gubernamental o estatal. El
carcter esencialmente gubernamental del apoyo a las PUP condiciona los aspectos financieros, interrelacionndolos con problemas tales
como:
** el clientelismo poltico;
** la excesiva burocracia y papeleos;
27

** la inestabilidad de la asesora tcnica vinculada al crdito;

** los fenmenos cclicos de aumento y disminucin de los recursos
econmicos destinados al financiamiento de las unidades productivas, conforme se acercan o alejan los perodos electorales.
Afortunadamente

en

el

ltimo

tiempo

ha

aumentado

la

intervencin

del sector privado en el apoyo al sector solidario, logrndose con ello

una sensible disminucin en la intensidad de los problemas recin sealados.
Otro gran problema proveniente del macroambiente, es el que se refiere a la inestabilidad de la economa, que afecta cclicamente a
nuestros pases y que produce efectos condicionantes dentro de los
cuales es muy difcil que las unidades productivas puedan desarrollarse. La inflacin desenfrenada, tasas de inters demasiado altas,
la escasez de recursos orientados al crdito popular, la disminucin
de los recursos humanos que actan en el rea de la asistencia tcnica provocada por los recortes presupuestarios, etc., son todos elementos que asfixian al sector de la economa social.
Finalmente, sin que ello signifique que no existan otros problemas,
el enfoque "asistencialista" con que el Estado apoya a las PUP representa otro factor negativo. Este enfoque lleva a los administradores
a concebir el crdito como un "subsidio disfrazado" y no como una
inversin recuperable, con lo cual el trato al beneficiario no corresponde a su condicin de persona con reales posibilidades de desarrollo y el apoyo no se extiende efectivamente a otras reas, como la
capacitacin y la asistencia tcnica a partir de las necesidades reales
de los beneficiarios, la aplicacin de tecnologas apropiadas y la conformacin de circuitos econmicos que atiendan los problemas de la
comercializacin de insumos y productos.
b) Los problemas financieros provenientes de las agencias de promocin y financiamiento del sector solidario. A los problemas anotados
es necesario aadir un hecho que tiene una seria repercusin en la
salud financiera de las PUP Los agentes, o mejor dicho, las agencias
gubernamentales

que

ayudan

al

microempresariado

suelen

generar

condiciones que adems de crear un ambiente un poco artificial para

el nacimi ento y financiamiento de las unidades productivas, crean al
28

mismo tiempo una situacin de dependencia que ahoga la capacidad

interna de las mismas para adoptar sus propias decisiones. As la
suerte de la empresa queda atada indisolublemente al equipo humano de la agencia gubernamental promotora.
Tambin es muy frecuente el alto costo de administracin que tienen
las

agencias

gubernamentales

de

apoyo

la

PUP,

comprometiendo

con ello los montos destinados al crdito o la asistencia de las mismas.

Dentro de la iniciativa privada, la participacin de los bancos y las
instituciones financieras constituye indudablemente la ms importante fuente de ayuda financiera al sector solidario, aunque se est
muy lejos an de una situacin aceptable, ya que el principal problema que encontramos en este mbito es el escaso inters que tienen
en prestar a los sectores sociales de peor situacin econmica. De
hecho, las condiciones que fijan para la concesin de sus crditos hacen casi imposible que los trabajadores puedan acceder a ellos.
Los prstamos provenientes de los bancos e instituciones financieras
no estn necesariamente ligados a la asistencia tcnica, por lo que el
beneficiario que logra acceso al crdito queda normalmente librado a
su propia suerte.
Tal vez el ms significativo de los problemas provenientes del sector
bancario y financiero radica en el hecho de que los funcionarios que
trabajan en l no estn preparados para comprender la idiosincrasia
del beneficiario, ni para interpretar correctamente la situacin particular que le caracteriza. Tampoco los bancos estn muy interesados
en capacitar a estos funcionarios para que logren una mayor comprensin y acercamiento a las personas que integran las Pequeas
Unidades Productivas.
En sntesis, los bancos comerciales suelen considerar los prstamos
a las pequeas empresas como altamente riesgoso y con un alto costo administrativo, lo que explica el poco inters con que miran a este
sector.
Finalmente se puede mencionar las instituciones privadas de apoyo
a las PUP, las que suelen utilizar recursos provenientes de la cooperacin internacional y que actan con una doble funcin: prestar
29

asistencia financiera y dar asesora tcnica. Su principal problema

es la excesiva dependencia de los fondos internacionales, lo que significa que, cortada la cooperacin internacional, se ven imposibilitadas de seguir prestando ayuda a la unidad productiva. A veces se burocratizan o dogmatizan.
c)Problemas de la naturaleza de los crditos de las PUP.

La mayor

parte de los crditos para las PUP disponibles en plaza establecen

garantas que no pueden ser proporcionadas por los potenciales beneficiarios. La garanta hipotecaria y prendaria, la existencia de fiadores, son condiciones que no pueden ser satisfechas por los ms necesitados de crditos. As muchos de ellos deponen prematuramente
su inters por establecer un proyecto productivo, desalentados ante
la dificultad de llenar los requisitos exigidos como garantas. Este
mismo desaliento ahoga a muchas unidades productivas ya existentes, provocando su desaparicin.
Los beneficiarios suelen quejarse de que los plazos de los crditos
son muy cortos y los perodos de gracia muy breves. Del anlisis de
varios programas crediticios destinados a pequeas unidades productivas se llega a la conclusin que los plazos promedios oscilan entre 2 y 3 aos y los perodos de gracia, entre 3 y 6 meses. Al parecer, cuando se trata de la generacin de nuevas unidades productivas, esos plazos coinciden con el perodo de mayor dificultad en la
vida de las mismas. Tambin existen quejas en torno a la cuanta de
los intereses, en este aspecto muchos de los beneficiarios admiten que
los crditos logrados en el sector informal tienen intereses extremadamente usureros. Con el objeto de bajar las tasas de inters predominantes en el mercado, algunas agencias gubernamentales subsidian el
inters a pagar, con lo cual crean un factor artificial que beneficia momentneamente a las PUP, pero que la pone en dificultades cuando debe afrontar el apoyo crediticio normal, una vez que ha cesado la ayuda subsidiada.
Los crditos a las PUP no siempre son oportunos. Cuando la misma
est en perodo de gestacin, contar oportunamente con los recursos
provenientes de un crdito resulta vital. Si se produce un retraso en
su otorgamiento se puede afectar la totalidad del proyecto o estudio
de factibilidad. Se puede decir que normalmente es excesivo el perodo transcurrido entre la solicitud del crdito y la disponibilidad del
mismo.
30

d) Problemas en la gestin financiera de las PUP. Es una realidad generalizada el hecho de que los beneficiarios no estn capacitados para
el manejo financiero de sus empresas. La mayora de ellos usa como
fuente de inspiracin para la toma de decisiones el sentido comn.
Pero no siempre su sentido comn responde a una lgica financiera.
Los estados financieros son considerados como una fastidiosa obligacin impuesta por la burocracia y no como una fuente de anlisis
para la toma de decisiones. La carencia de una asistencia tcnica
adecuada produce que esta situacin no se modifique.
Los manejos inadecuados de los recursos financieros tienen como ltimo resultado, dentro de una cadena de problemas, la mora en el
servicio de la deuda. Los estudios hechos averiguando las causas que
originan la mora de las PUP, sealan que son las ms frecuentes:
** plazos muy cortos del crdito;
* * inexistencia o brevedad en los perodos de gracia;
** evaluacin demasiado optimista, de los estudios de factibilidad;
** mala gestin financiera;
** escasos esfuerzos por cobrar la deuda.
Por tratarse de una sntesis, no se entrar en un anlisis ms detallado de todos los posibles problemas que pueden aparecer en el plano financiero de las unidades productivas, los que pueden ser muchos y de variada ndole, segn cada unidad productiva. Slo nos hemos referido a los ms frecuentes y evidentes.

Como se dijera anteriormente, la tecnologa utilizada connota la idea de

"factores fsicos" (mquinas, herramientas, etc.) y "factores no fsicos" (conocimientos, experiencias, habilidades, etc.). En relacin con
estos factores de la tecnologa encontramos que su comportamiento en
la PUP presenta los siguientes problemas:

31

a) Utilizacin de tcnicas de produccin demasiado simples. Aunque este tipo de tcnicas insumen una gran cantidad de mano de obra, generan paralelamente una baja productividad, lo que a su vez produce un bajo nivel de ingresos. Adicionalmente, produce bienes o productos no acordes con el "toque moderno" que los consumidores exigen, especialmente desde que la televisin ha impuesto ciertos patrones de comportamiento en los hbitos de consumo. Esta carencia de
modernidad, como producto de la simpleza de la tecnologa productiva utilizada, dificulta la comercializacin de los productos de la Pequea Unidad Productiva.
b) Bajo nivel de los componentes tecnolgicos no fsicos. Esto se expresa esencialmente en las mismas prcticas administrativas y la falta
de uso de conceptos modernos de organizacin y administracin. Todo ello se debe al desconocimiento que suelen tener los beneficiarios
en torno a estas materias. Muchas veces los intentos de capacitacin
y asistencia tcnica que se realizan para superar esta situacin terminan en un fracaso, sea por la incompatibilidad de tiempo disponible para ello o por la utilizacin de metodologas y niveles culturales
inadecuados para el grado de comprensin de los beneficiarios.
c) Imposibilidad de mejorar la tecnologa productiva utilizada por falta
de capital.

Ya mencionamos que la falta de acceso a los crditos

constituye, tal vez, el principal problema de la PUP? Uno de los efectos de este problema es que los beneficiarios no pueden, aunque
quieran, reemplazar los componentes fsicos de su tecnologa por
una tecnologa ms actualizada, con lo cual se mantiene la baja productividad de la empresa y se imposibilita su crecimiento y desarrollo.

Posiblemente la segunda dificultad de mayor impacto en el sector de la

economa social se encuentra en el rea de la comercializacin. Sobre
esta materia se pueden sealar los siguientes problemas especficos:
a) Dificultades en el suministro de insumos de produccin. Este problema afecta a muchas unidades productivas y se origina en el hecho
de que la PUP paga ms caro por los insumos productivos que la empresa moderna, debido al monto reducido de sus adquisiciones y a la
32

falta de periodicidad de sus compras. A ello debe sumarse la inexistencia de crditos para la, adquisicin de estos insumos. El efecto final de esta situacin es la obtencin de un producto ms caro que el
de la empresa moderna, con serias dificultades para su comercializacin.
b) Dificultades en la venta de los productos de la PUP. La causa de estas dificultades habra que encontrarla en:
** falta de realismo en los estudios de mercado al momento de disear la estrategia productiva;
** Falta de demanda de los productos generados en la unidad productiva, en relacin con la oferta de dichos productos;
** inexistencia o malas instalaciones para comercializar los productos; normalmente la unidad productiva no puede tener un local de
venta independiente o no puede colocar sus productos en las tiendas o supermercados del sector moderno;
** desconfianza del pblico consumidor en relacin con la calidad de
los productos de la Pequea Unidad Productiva;
** dificultades crecientes para la obtencin de permisos para vender
en determinados lugares pblicos;
** imposibilidad de recurrir a la ayuda de los medios publicitarios;
** marginacin de la unidad productiva de los mecanismos de licitaciones pblicas para compras de parte del Estado.

Otro conjunto de problemas lo encontramos en el rea de la capacitacin y asistencia tcnica a las unidades productivas. Estas son absolutamente necesarias para su sobrevivencia, ya que, si bien es cierto que
la mayora de las unidades productivas se generan en torno a cierta
habilidad existente en los beneficiarios, la casi totalidad de ellos reflejan un total desconocimiento de la tcnicas gerenciales y administrati33

vas adecuadas para este tipo de empresas. Mezzera (8) seala al respecto: "En efecto, el mero hecho de que un trabajador sea, por ejemplo,
un carpintero calificado, hace particularmente improbable que el mismo tenga siquiera las rudimentarias nociones de administracin y contabilidad que le permitan maximizar el ingreso neto de su empresa.
Esas nociones se hacen especialmente cruciales cuando se sofistica la
administracin, por ejemplo cuando es necesario decidir sobre la conveniencia de utilizar un crdito, dadas las condiciones en trminos de plazos, tasas de inters y otras similares".
A pesar del reconocimiento de la importancia que la asistencia tcnica
y la capacitacin reviste para el desarrollo del sector de la economa
social, los esfuerzos que en esta materia se realizan son insuficientes y
adolecen de varias debilidades. Anotemos algunas de ellas:
a) Deficiencias en la formacin profesional. Muchos programas de formacin profesional, de los cuales se nutren los trabajadores de la
unidad productiva, se desarrollan sobre la base de una capacitacin
con equipos, maquinarias y herramientas propios del sector productivo moderno, con lo cual se hacen inoperantes e inaplicables en el
rea de la Pequea Unidad Productiva.
b) Vacos de asistencia y capacitacin en ciertas reas. Esto es ms notorio en el rea gerencial, organizacin y administracin de las PUP
Por ejemplo, falta capacitacin en el campo de la contabilidad bsica
y en la interpretacin de los estados financieros, con lo cual se producen varios efectos negativos y se bloquea la posibilidad de utilizar
esos instrumentos en el proceso de toma de decisiones.
c) Metodologa y contenidos inadecuados. No siempre se toma en cuenta el hecho de que los productores del sector de la economa social
representan un sector humano con caractersticas especiales, entre
las que sobresalen su condicin de adultos, su limitado nivel de abstraccin, sus carencias educativas formales y las limitaciones impuestas por su particular cultura. Los programas de capacitacin y
asistencia tcnica se desarrollan en forma estandarizada, perdiendo
con ello una parte importante de su riqueza educativa.
d) Falta de tiempo de los beneficiarios para su capacitacin. Dada su
entera dedicacin a las tareas productivas y administrativas que le
demanda su unidad productiva, se les hace muy difcil sustraer el
34

tiempo necesario para la capacitacin, la que se entrega normalmente en horas que coinciden con el tiempo productivo de los beneficiarios. Esto es particularmente evidente con los programas de capacitacin y asistencia tcnica desarrollados en forma centralizada, lo
que ha movido a las instituciones de apoyo a considerar nuevos programas de asistencia desplazados al terreno mismo donde se encuentran las Pequeas Unidades Productivas; pero este tipo de
progra- mas es an insuficiente.

Las Pequeas Unidades Productivas del Sector de la Economa Social

pueden ser clasificadas de variadas formas, segn sea el criterio para
enfocar su tipologa. Veamos algunas de estas posibles clasificaciones.

a) Pequeas Unidades Productivas Familiares.

Son aquellas en las cua-

les el ncleo familiar es propietario y trabajador de la unidad productiva,

motivo por el cual es frecuente que no existan relaciones

salariales, sino apropiacin familiar de las utilidades. En este tipo de

unidad productiva familiar generalmente se confunde la contabilidad
empresarial con la del hogar. A medida que se desarrollan, tienden a
afianzar las especializaciones, delegando la funcin de empresario
en uno de los miembros del hogar y estableciendo relaciones salariales con los dems.
Por sus caractersticas de unidad familiar, estas Pequeas Unidades
Productivas

mantienen

normalmente

un

alto

grado

de

integracin

entre sus miembros, desarrollan fuertemente los valores de solidaridad de unos con otros y las preocupaciones del ncleo sobrepasan
los aspectos netamente econmicos para abarcar una preocupacin
por la integralidad de la situacin de sus miembros.
b) Pequeas Unidades Productivas Asociativas.

Son

aquellas en las cua-

les la propiedad de la unidad productiva es comn a varias perso-

35

nas, que son a la, vez apostantes de capital y de su propio trabajo,

que pueden elegir a quienes desempean las funciones de direccin y
ser elegidos para las mismas y que participan en las utilidades de la
empresa. Dentro del tipo de PUP Asociativa se incluyen varias formas de asociacin, siendo las ms divulgadas las cooperativas y los

grupos precooperativos, sobre los cuales no se darn mayores antecedentes en este Manual por existir abundante informacin sobre esta materia.

Siguiendo la clasificacin hecha por Parra Escobar en relacin con su

grado de acumulacin de capital, podemos clasificar a las Pequeas
Unidades Productivas en:

a)Pequeas Unidades Productivas de Acumulacin Ampliada.

Son

aquellas que logran retener los excedentes generados en el proceso

productivo, en un grado que les permite la reproduccin de las condiciones productivas a una escala creciente y/o ampliada.

b) Pequeas Unidades Productivas de Reproduccin Simple. Son aquellas que logran retener los excedentes generados en el proceso productivo, pero en un grado menor, que les garantiza escasamente reproducir el proceso de produccin en la misma escala en que vena
realizndose.

c) Pequeas Unidades Productivas de Subsistencia. Son aquellas cuyo

nivel

de

acumulacin

de

capital

escasamente

les

permite

remunerar

el trabajo.

a) Pequeas Unidades Productivas Formales. Estn situadas en el sector Informal de la Economa, por lo que significa que cumplen con la
legislacin vigente, lo que supone que son rentables y competitivas.

b) Pequeas Unidades Productivas Informales. Estn situadas en el

Sector Informal de la Economa, por lo que actan en muchos aspectos al margen de la legalidad.

36

Existen en la actualidad varios intentos de diseo y aplicacin de polticas y programas relativos a la PUP y se han realizado numerosas experiencias de apoyo a la misma en los pases latinoamericanos. Inclusive en alguno de ellos, como es el caso de Colombia, se ha llegado a legislar en esta materia. En la parte final de este primer captulo mencionaremos las tendencias prevalecientes en el campo del apoyo a las
PUP Este es un asunto sobre el cual existen numerosos anlisis.

Tal vez en lo primero que coinciden todos los estudiosos sobre la materia es en reconocer que ya no se puede ignorar el papel que desempea
en la economa actual el sector de la economa social. Algunos autores
prefieren llamar la atencin sobre los peligros de su crecimiento informal,

mientras que otros prefieren resaltar el papel beneficioso que

pueden llegar a desempear en el crecimiento econmico. Para muestra, algunas opiniones.

ILDIS (9) sostiene: "Si se sigue ignorando el actual ritmo de crecimiento de la economa informal, las actividades ilegales adquirirn una importancia tal que pasarn a controlar la sociedad, convirtindose en intermediarias entre stas y el Estado. Existen una serie de medidas que
pueden incentivar a las actividades informales positivas (pequeos
productores, comerciantes y artesanos) que se ven perjudicadas por la
falta de acceso al crdito, por las elevadas tasas de inters y por la
contraccin en la demanda resultante de la poltica recesiva. Por ello,
es necesario el apoyo a los sectores informales positivos a travs de
polticas crediticias y de asesoramiento tcnico y legal. Adems, como
las actividades informales son un refugio para los sectores de bajos ingresos, las medidas destinadas a mejorar sus condiciones de vida contribuirn a su incorporacin a la economa formal".
Un documento de

PREALC seala (10): "En primer lugar

el problema

ms apremiante es la asistencia financiera tanto para el equipamiento

inicial como para el capital de trabajo de los establecimientos. Una segunda rea de accin es el apoyo necesario a las microempresas en la
37

obtencin de materias primas y de su equipo de capital. Finalmente,

otras reas de apoyo que se revelan como muy importantes son desarrollar programas de calificacin para mejorar tanto las habilidades
tcnicas como gerenciales de los pequeos productores y de asistencia
en la comercializacin".
Un documento PNUD-ORIT (11) distingue las siguientes reas de poltica orientada al sector informal:
** las vinculadas a la comercializacin (compra de medios de produccin e insumos, venta de productos, subcontratacin, etc.);
** las vinculadas a capacitacin (administrativa, tcnico-profesional, etc.);
** las vinculadas a la tecnologa (forma de organizacin de produccin, tcnicas de produccin, asistencia tcnica, etc.);
** las vinculadas al ordenamiento legal y reglamentario (normas
sobre salarios, seguridad social, normas sobre el trabajo, etc.)
Tokman, refirindose a una propuesta para la accin, propone tres
vas de accin para actuar frente al sector informal. La primera de
ellas se refiere al apoyo productivo a las unidades informales; la segunda, se relaciona con el apoyo a las personas que trabajan en el sector y la tercera, a las normas y reglamentos que regulan estas actividades (12). En sntesis propone las siguientes actividades en cada uno
de estos tres elementos:
a) el paquete de apoyo productivo: tiene como objetivo establecer mecanismos que permitan el acceso de las Pequeas Unidades Productivas a los recursos productivos (capital y calificacin) y a los mercados ms dinmicos. Para ello sugiere tres tipos de medidas:
** la primera es examinar los sistemas de licitaciones de compras
del Estado, eliminando las restricciones que impiden a las unidades productivas informales participar como proveedores;
** la segunda es facilitar el acceso al capital de inversin y de giro, concibiendo mecanismos de garantas que no se vinculen como en la actualidad al patrimonio individual y estableciendo
fondos de garantas para esos propsitos;
38

** la tercera medida es capacitar a los productores informales en

el manejo del clculo contable y gerencial y una mayor calificacin en produccin.
b) el paquete de bienestar: el objetivo de este tipo de medidas es mejorar los niveles de bienestar de los trabajadores asociados en las Pequeas Unidades Productivas, de manera de asegurar que sus necesidades bsicas de nutricin, salud, educacin y vivienda sean debidamente

atendidas.

Estas

medidas

de

bienestar

tendrn

tambin

efectos productivos.
c) el paquete legal-institucional:

medidas que se refieren a tres aspec-

tos concretos: el reconocimiento de existencia legal, la, legalidad impositiva y la laboral.

** en relacin con el reconocimiento de la existencia legal propone
que se revisen y simplifiquen las normas y procedimientos para que las empresas informales puedan llegar a ser legales;
** en relacin con la legalidad impositiva se propone revisar algunos de los impuestos indirectos, como el caso del IVA, con el objeto de incorporar algunas extensiones para las pequeas tran
sacciones comerciales. Tambin se propone aumentar la fiscalizacin en todos los niveles no limitndose slo al final de la cadena, y asesorar a los productores informales en la mecnica
i mpositiva.
** en relacin con los aspectos de normas laborales se propone
que, en vista de que el cumplimiento de las normas laborales,
absorvera el escaso margen de utilidad de las Pequeas Unidades Productivas informales, es necesario conciliar el objetivo de
proteger a los trabajadores y sus familias y el objetivo de proteger a las fuentes de trabajo. Para ello se formulan algunas
ideas: cargar al sistema de bienestar la cobertura de situaciones de enfermedades y accidentes del trabajador informal y su
familia, eximir de ciertos impuestos, tales como los de capacitacin y vivienda, a las Pequeas Unidades Productivas informales, establecer normas especiales para los aspectos de seguridad social y los subsidios familiares.

39

En una interesante obra de Hans Haan (13) se proponen, por su

parte, las siguientes polticas de apoyo a las Pequeas Unidades Productivas:
a) otorgamiento de crditos, bajo modalidades tales como la concesin
de crditos de instituciones en forma directa bajo condiciones especiales de garantas prendarias o la concesin de crditos por parte
de instituciones financieras comerciales respaldadas por garantas
de algn organismo gubernamental o crditos concedidos por organizaciones privadas sin fines de lucro con condiciones de garantas alcanzables por parte de los beneficiarios.
b) capacitacin y asistencia tcnica, modificando los programas de formacin profesional para hacerlos ms aplicables a la PUP, incluyendo ms capacitacin en los aspectos administrativos y contables y
llevando las oportunidades de capacitacin al terreno.
c) asistencia para la comercializacin, creando nuevos centros de ventas (ferias y mercados), promocionando an ms los programas de
productos artesanales y la promocin de las exportaciones por medio de asociaciones de pequeos productores.
Como un forma de consolidar todos estos aspectos se proponen dos medidas centrales: definir una poltica nacional de fomento de la PUP y
crear un organismo especializado para su promocin.

Tal como se desprende de los aportes citados en el numeral anterior,

existe una gran similitud en los planteamientos sobre medidas a aplicar en favor de la PUP Estas medidas apuntan hacia la formulacin de
una poltica definida sobre la materia, la identificacin de los participantes en una estructura de apoyo nacional a la PUP y una serie de actividades concretas que se proponen en las reas de financiamiento,
capacitacin y asistencia tcnica, comercializacin y aspectos legales e
impositivos.
Mediante las ideas prcticas contenidas en el presente Manual se tomarn en cuenta estas medidas y se complementarn con aspectos meto-

40

dolgicos y operacionales a partir de los resultados alcanzados mediante experiencias concretas realizadas en el pasado.
Indudablemente

que

muchas

de

las

medidas

propuestas

por

quienes

han estudiado estas materias no estn al alcance de su aplicacin por

parte de las personas encargadas de la promocin de las PUP, sino que
corresponden al conjunto del Estado y la Sociedad. Pero, an as estas
medidas sern consideradas como puntos de referencia para los objetivos finales de las acciones y mtodos de promocin propuestos en el
Manual.

41

Captulo ll
METODOLOGIA DE LA
PROMOCION DE PEQUEAS
UNIDADES PRODUCTIVAS

Este captulo centra el anlisis en el mtodo de promocin de una pequea unidad productiva del sector solidario, ya sea que est en vas
de creacin, ya sea que existe y se quiere fortalecer. El propsito en
este caso es imbuir al promotor de los principios del enfoque participativo de la promocin humana y, al mismo tiempo darle orientacin sobre la secuencia metodolgica que puede seguir en su intervencin.
De all que los primeros contenidos del captulo se refieran al mtodo
participativo como base de la promocin de microemprendimientos productivos, haciendo una distincin entre el enfoque "directivo" y el enfoque "participativo". El conocimiento de las caractersticas de cada enfoque servir para que el promotor se auto-ubique en la que es su tendencia predominante y si sta es de carcter directivo pueda retroalimentarla hacia el enfoque participativo. Al mismo tiempo, se hace una
descripcin de las caractersticas del grupo productivo de carcter solidario, considerado como el centro del mtodo de promocin. Examina
el funcionamiento del liderazgo dentro del grupo productivo y la interrelacin entre los miembros del grupo, considerado para esta metodologa como un "grupo primario". El conocimiento de estos contenidos servir para que el promotor, imbuido del enfoque participativo, defina
claramente los objetivos de su funcin promocional en cuanto a las caractersticas del grupo con el cual va a trabajar y estimule el tipo de
relaciones que se debe producir entre sus miembros.
Posteriormente, se describe en este captulo la estructura del sistema
de apoyo a las pequeas unidades productivas, ubicando el papel de cada uno de los protagonistas del sistema y estableciendo las interrelaciones entre todos ellos. Finalmente, se describen las dos rutas principales
de promocin: la ruta para crear una pequea unidad productiva y la
ruta para fortalecer una ya existente. Obviamente que esta descripcin
servir para que el promotor la tome como punto de orientacin para
45

toma de decisiones, que en las unidades productivas del sector de la

economa social es mediante la participacin de la totalidad del grupo.

Dos tipos de relaciones son posibles entre un promotor y el grupo de

beneficiarios de su accin: uno, en el que el promotor se impone sobre
el grupo, determinando por l lo que es bueno para su desarrollo, y
otro, en el que el promotor traslada al grupo la responsabilidad de definir, con su apoyo, lo que le conviene que haga. El primero, lo definiremos con el "enfoque directivo de promocin y el segundo, como el
"enfoque participativo de promocin".
El promotor que utiliza el enfoque "directivo" de promocin impone al
grupo su propia y caracterstica manera de concebir y realizar acciones que estima de inters para el grupo, relegando a sus miembros a
la condicin de receptores pasivos de su promocin. Con ello configuran una situacin en la que destacan los siguientes hechos:
a) las acciones definidas no responden necesariamente a las verdaderas necesidades del grupo; sino que seguramente a la concepcin institucional de la agencia promotora o a la percepcin personal del
promotor;
b) no existe un compromiso real del grupo para con los planes en desarrollo, ya que no ha participado en el anlisis de los antecedentes
que llevaron a determinar esos planes, ni su elaboracin;
c) la agencia de promocin y el promotor deben aportar toda la energa
y los recursos necesarios para desarrollar los planes de accin, siendo muy poco probable que el grupo aporte sus propios recursos en
algo que le ha sido virtualmente impuesto;
d) el producto ms grave del enfoque "directivo" en la promocin es
que facilita las condiciones de dependencia y anula la capacidad
creadora de las personas.

47

la secuencia de su trabajo, estableciendo las adecuaciones necesarias en

cada caso concreto.

En este segundo captulo del Manual estaremos analizando el aspecto

metodolgico de la promocin de Pequeas Unidades Productivas dentro
del Sector de la Economa Social, abarcando las dos situaciones posibles: o la creacin de nuevas unidades productivas o el fortalecimiento
de las ya existentes. Hablar de "metodologa" es referirse a un conjunto de principios de accin y de pasos o etapas de la accin para alcanzar un conjunto ordenado de objetivos. La metodologa de promocin de
una

Pequea

Unidad

Productiva

es

el

mtodo

que

se

sigue

para

su

creacin o fortalecimiento, segn sea el caso. Involucra aspectos de valores y actitudes referidos a los protagonistas del mtodo e involucra
pasos ordenados de trabajo para alcanzar dicha creacin o fortalecimiento.
Por su parte el concepto de "promocin" puede ser definido como una
intervencin conciente y ordenada de una o ms personas dentro de
una situacin determinada con el objeto de despertar o desarrollar las
energas propias de las personas que viven esa situacin, motivando su
participacin en las acciones destinadas a modificarla o mejorarla. En
este caso, el concepto de "promocin" involucra como protagonistas a
las personas que viven la situacin de grupo de la Pequea Unidad Productiva, a cuyos integrantes podemos denominar como los "beneficiarios" de la accin de promocin y a las personas que desarrollan la intervencin conciente, a quienes denominarnos con el concepto de "promotores". El mtodo supone, entonces, un conjunto de interacciones entre promotores y beneficiarios.
Tratndose de un mtodo de promocin de carcter "participativo", aspecto que desarrollaremos a continuacin, no existen mayores diferencias entre la promocin de una Pequea Unidad Productiva del Sector
de la Economa Social y la promocin de una Pequea Unidad Productiva del sector de la economa tradicional, con excepcin de la parte
axiolgica o de valores y principios, basados en el primer caso en un
esquema solidario y de cooperacin mutua, y en la parte del proceso de
46

En cambio, el promotor que emplea el enfoque "participativo" no intenta decidir por las dems personas o grupos, ni conducirlos, guiarlos o
persuadirlos de aceptar cualquiera de sus especficas conclusiones acerca de lo que est bien que hagan. Por el contrario, trata de conseguir
que cada uno decida por s mismo cules son sus necesidades y qu estara dispuesto a realizar para enfrentarlas, as como identificar la mejor manera de trazar planes, organizarse y actuar para realizar sus
proyectos. Su propsito y mira est en estimular un proceso de autodeterminacin y auto-ayuda, mediante la explotacin de las experiencias del grupo mismo, el aprendizaje implcito en tales experiencias y
el aporte de nuevas herramientas de acuerdo al proceso de maduracin
del grupo. Su objetivo es, entonces el de animar a las personas y grupos a desarrollarse por s mismos.
Cuando se aplica el enfoque "participativo" en la promocin

de grupos,

son sus miembros los que deciden los propsitos para stos y la manera cmo esperan lograrlos. Si se trata de personas maduras y experimentadas, sern capaces de decidir de una manera efectiva tanto lo
que necesitan como la mejor manera de conseguirlo. Pero si son menos
maduras y experimentadas, el promotor participativo no cae en la tentacin de decidir por ellos, sino que trata de prestar una ayuda, no dice
al grupo lo que piensa que deben hacer, ms bien intenta ayudarlos a
estructurar, sistematizar y ampliar el alcance de sus pensamientos, facilitndoles de esta manera alcanzar una decisin acertada. Ambos sabrn al final que el haberse esforzado en pensar les ayudar en el futuro a desarrollar sus potencialidades como personas y que han aprendido algo nuevo y significativo para sus vidas.
En sntesis, la labor de un promotor participativo consiste esencialmente en crear condiciones favorables dentro del grupo con el cual trabaja
para establecer un ambiente propicio a la reflexin comn sin tomar
decisiones arbitrarias, ni hacer en nombre de los integrantes del grupo
algo que se pudiera esperar que ellos hicieran por s mismos. Para ello,
el promotor participativo cumple tres tipos de funciones bsicas:
a) ayuda a proporcionar informacin;
b) ayuda a los participantes del grupo a reflexionar sistemticamente
sobre la naturaleza y causa de cualquier problema, cooperando con
la formulacin de alternativas de respuestas hasta el instante en
que el grupo construya su propia respuesta;

48

c) dirige mediante sugerencias la atencin del grupo hacia aspectos o

factores sobresalientes que de otro modo pasaran desapercibidos y
hacia la exploracin de situaciones nuevas.

La metodologa participativa, como base del proceso de promocin de

microemprendimientos productivos, considera como centro natural de
participacin al Grupo Productivo. De acuerdo con una definicin clsica (14) se define como grupo " dos o ms personas que comparten normas con respecto a ciertas cosas y cuyos roles sociales estn estrechamente intervinculados". Aplicando estos conceptos, podramos definir
al "grupo productivo desde una perspectiva socio-econmica como "dos
o

ms

personas,

normalmente

menos

de

diez,

que

comparten

normas

respecto de una tarea productiva y cuyos roles sociales estn estrechamente intervinculados, en razn de que se necesitan mutuamente para
el cumplimiento del fin productivo que les asocia. En consecuencia, sus
caractersticas bsicas se pueden identificar de la siguiente manera:
a) Una asociacin definible: una cantidad reducida (menos de 10 normalmente) de personas identificables que se constituyen en miembros.
b) Accin recproca o interaccin: los miembros se comunican entre s.
c) Interdependencia funcional: los

miembros dependen unos de otros

para la satisfaccin de sus necesidades y necesitan ayudarse mutuamente para lograr los propsitos productivos para los cuales constituyeron el grupo.
d) Pautas preestablecidas de comportamiento: estas pautas, relacionadas con la naturaleza especfica de la funcin desempeada por cada
uno dentro de la unidad productiva, pemiten al grupo actuar en forma unitaria.
e) Objetivos comunes: existe una movilizacin de los miembros en torno a los mismos propsitos y metas productivas.
f) Conciencia de grupo: existe una percepcin conciente de pertenencia
al grupo productivo.

49

g) Circunstancias concretas: constituyen el medio o infraestructura tcnico-productiva dentro de la cual se da la vida del grupo.
El grupo productvo, cuando es de carcter asociativo, est integrado
por miembros que comparten indistintamente el rol de empresarios y
trabajadores, a la vez, ocasionalmente secundados por algn o algunos
miembros que cumplen solamente el papel de trabajadores. Cuando la
microempresa no es asociativa, el grupo microempresarial est constituido por el miembro propietario o microempresario y por sus trabajadores.
La caracterstica ms importante del grupo microproductivo reside en
su tamao, el que por ser reducido, permite que entre sus miembros se
den las relaciones propias del grupo primario.
El grupo primario, adems de las caractersticas que hemos mencionado en los prrafos anteriores, tiene ciertas peculiaridades que lo diferencian de los otros tipos de grupos (secundarios y terciarios) y que
podemos sintetizar en los siguientes aspectos:
** el nmero restringido de sus miembros permite una percepcin individualizada de cada uno de los otros miembros y una gran comunicacin directa entre todos ellos;
** las relaciones afectivas entre los miembros pueden llegar a ser muy
intensas y con marcado acento de solidaridad;
** se constituyen entre los miembros del grupo normas, creencias, signos y ritos muy propios del grupo, originando as un lenguaje y un
cdigo especiales.
Si se considera que la familia es el grupo primario por excelencia, en
muchos aspectos el grupo de la Pequea Unidad Productiva se asemeja
al grupo familiar y de hecho muchas Pequeas Unidades Productivas
se generan sobre la base del grupo familiar. La explicacin para los lazos de extrema afinidad que unen a los miembros del pequeo grupo
productivo habra que encontrarla en el hecho de que ste representa
para sus miembros una parte significativa del mundo donde se desarrolla su vida y del cual derivan sus principales gratificaciones y frustraciones materiales y emocionales.

80

4. LA SOLIDARIDAD ENTRE LOS PEQUEOS GRUPOS

PRODUCTIVOS
Si el objetivo bsico de la promocin de Pequeas Unidades Productivas
es generar dentro de los miembros de cada una de ellas los sentimientos de afinidad propios del grupo primario y lograr la participacin de
todos ellos en el proceso que conduce a la creacin o fortalecimiento de
la unidad productiva, el segundo objetivo en importancia es establecer
o desarrollar la solidaridad y la cooperacin entre las distintas Pequeas Unidades Productivas que integran el Sector de la Economa Social,
partiendo desde niveles de una regin o de un subsector productivo,
hasta llegar a un nivel nacional. Esto lleva a trabajar por la "organizacin entre Pequeas Unidades Productivas". El concepto de "organizacin"

corresponde

sociolgicamente

al

denominado

"grupo

secundario".

Algunos rasgos propios del grupo secundario u organizacin son:

** su tamao es ms amplio que el grupo primario, con lo cual se debilita la intensidad de la relacin entre sus miembros;
** la comunicacin ya no es directa entre todos sus miembros, por lo
cual se debe recurrir a mecanismos de comunicacin escrita o grfica;
** sin embargo, a pesar de su tamao ms amplio, perduran los sentimientos de pertenencia al grupo por parte de sus miembros y se desarrollan normas, acciones y objetivos que dan uniformidad al grupo;
** las funciones desempeadas por sus miembros son especializadas y
con claras separaciones de papeles.
El siguiente grfico representa el perfil de la estructura de este
segundo nivel de organizacin de las pequeas unidades productivas:

51

La organizacin de las Pequeas Unidades Productivas, o segundo nivel

de organizacin de las PUP, puede adquirir la forma de una Cooperativa,
una Federacin, una Cmara, etc., pero cualquiera que sea la figura jurdica que adopte sus propsitos sern siempre los mismos o muy semejantes. Entre otros, se tratarn de alcanzar los siguientes objetivos:
a) representar los intereses propios de los microemprendimientos integrantes de la organizacin.
b) desarrollar negociaciones con los organismos de apoyo a la PUP ya
sea en el campo de la asistencia financiera, como en las reas de
asistencia tcnica, capacitacin, comercializacin, etc.
c) efectuar en conjunto algunas funciones caractersticas de las unidades productivas, con el objeto de reducir los costos de las mismas, o
para

obtener

mejores

condiciones.

Por

ejemplo,

primas, actividades de comercializacin, etc.

52

compra

de

materias

d) Canalizar esfuerzos de ahorro de los microempresarios organizados

y concederles prstamos rpidos para imprevistos o gastos de operaciones;
Las funciones mencionadas se citan a modo de ejemplo ya que son muchas las posibilidades de accin que se pueden desarrollas mediante este
mecanismo de organizacin secundaria, especialmente en materia de legislacin y normas relativas al sector, reas en las cuales puede desarrollar
una interesante tarea destinada a lograr un tratamiento especializado.

El "grupo" y la "organizacin" de las unidades productivas suponen la

existencia de un liderazgo, ya que no existe un grupo sin que se desarrolle en su interior una capacidad de conduccin o direccin. No hay
grupo sin lder, como tampoco hay lder sin grupo. El concepto de "lider" se utiliza para designar a una persona que dirige, que tiene condiciones para hacerlo y cuya dirigencia es aceptada voluntariamente por
las personas que le siguen. Por su parte, el concepto de "liderazgo" alude a la fuerza o funcin que desempea el lder y a los principios y determinantes sociolgicos que explican esa funcin. Por extensin se
aplica tambin el concepto liderazgo a las funciones de direccin, de
mando y de responsabilidad ejercidas por una o ms personas.
Existen tres principios bsicos en que se apoya la teora del liderazgo:
a) el liderazgo es siempre un factor relativo a la situacin y ms especficamente, a una situacin problemtica.

Efectivamente, el lder

aparece como consecuencia de las necesidades que tiene un grupo de

personas dentro de una situacin determinada;
b) el liderazgo siempre tiende hacia un objetivo determinado y el papel
del lder est condicionado por los objetivos del grupo. Este principio
es consecuencia del principio anterior, pues todo grupo enfrentado a
una necesidad genera objetivos para resolverla y, a su vez, concede
autoridad o liderazgo a una persona en quien confa que llevar exitosamente al grupo a lograr esos objetivos;
c) el liderazgo representa un proceso de estimulacin mutua entre el lder y su grupo, en el cual las actitudes y los intereses de los miem-

53

bros del grupo representan un papel determinante de tanta importancia como la individualidad y personalidad del lder. Esto quiere
decir que el lder es generado por el grupo de acuerdo con sus necesidades, pero a su vez los rasgos propios de la personalidad del lder
condicionan las caracteristicas del grupo que lidera.
El liderazgo puede ser formal o informal. Es "formal" cuando la capacidad de conduccin o direccin del lder nace de una decisin externa al
grupo o se basa en el desempeo de una funcin determinada por una
norma existente. Tal es el caso del Director de una institucin o el dueo de una empresa o el capitn de una compaa militar. Es "informal"
cuando la, capacidad de direccin o de conduccin del lder se basa o nace de su propia personalidad y condiciona o mueve al grupo sin necesidad de desempear una funcin definida por una norma. En este caso,
puede ser cualquier miembro del grupo.
Tambin se dice que el liderazgo puede ser ejercido en forma autoritaria o en forma democrtica o participativa. El "lder autoritario" toma
las decisiones por s mismo sin considerar los criterios o intereses del
grupo que dirige, ejercer el poder o control total en forma directa, sin
pretender que el grupo tenga autoridad alguna en la determinacin de
sus objetivos o en la seleccin de sus actividades. Por su parte el "lder
democrtico

participativo"

acta

con

consulta

permanente

los

miembros del grupo, tratando de interpretar sus intereses y sentimientos

compartiendo

con

ellos

la

responsabilidad

del

liderazgo.

Los

miembros del grupo, coordinados por su lder, asumen las tareas de definir sus objetivos y las acciones necesarias para alcanzarlos.
Tannenbaun y Warren (15) han expresado grficamente las interrelaciones entre el lder y el grupo.

54

GRAFICONO .B

Lder Centrado

Lder Centrado

en s mismo.

en el grupo

Como usa la autoridad el lder

Area de libertad de accin para los miembros del grupo

Lder decide

Lider vende

Lider presenta

Lder presenta

Lider

y demanda

sus
decisiones.

sus ideas y
pide

la decisin
sujeta a

presenta
problemas

preguntas.

modificacin

pide ideas, y

por el grupo.

deja que el
grupo decida.

AUTORITARIO

PERSUASIVO
CONSULTIVO

PARTICIPATIVO

INFORMADOR

VENDEDOR

CONSULTOR

UNIFICADOR

Si consideramos que la Pequea Unidad Productiva fundamenta su mayor fortaleza en las caractersticas del grupo humano que la sustenta,
las que se comportan con los rasgos propios del grupo primario, debemos concluir que el liderazgo dentro de ella constituye un factor de vital importancia. El liderazgo "formal" en la unidad productiva naturalmente descansa en su Directiva, pero no se puede desconsiderar el hecho de que muchos de los liderazgos "informales" corresponden a cualquiera de sus miembros y que la influencia de este ltimo tipo de liderazgo es tan importante como el primero para la situacin de la Pequea Unidad Productiva.
De all que la metodologa de promocin que define este Manual ponga
una cuota importante de esfuerzo en desarrollar un liderazgo "participativo y democrtico" dentro del sector microempresarial, como el mejor camino para fortalecer a las unidades productivas. Esto adquiere
mayor sentido si consideramos que muchos de los aspectos tecnolgicos, productivos y de administracin estn condicionados de alguna
manera por la atmsfera o clima del grupo y por el estado de las motivaciones de sus integrantes.
La promocin de un estilo de liderazgo "participativo" acorde con el
mtodo participativo descrito en este captulo, debe crear las condiciones para que dentro de la unidad productiva todos sus miembros puedan participar en:
** el diagnstico y anlisis de sus problemas, con sus causas y consecuencias:
** la formulacin de alternativas para solucionar esos problemas y la
eleccin de la mejor alternativa;
** la planificacin estratgica para poner en aplicacin la alternativa
escogida;
** la ejecucin responsable de los papeles individuales y colectivos contemplados en la planificacin; y
** el control y evaluacin peridicos de las actividades, con el objeto de
retroalimentar el proceso en forma permanente.

56

La metodologa participativa de promocin de microemprendimientos

productivos supone que las actividades de apoyo a los mismos responden a un esquema ordenado y consciente, el que en conjunto podramos
denominar como un "Sistema de Apoyo a la Pequea Unidad Productiva". En el grfico No. 3 se presenta la estructura vertebral de este sistema. A continuacin haremos una breve descripcin de los elementos
constitutivos de esta estructura.

Todo el sistema est concebido para apoyar a los grupos productivos

que

hemos

denominado

"microemprendimientos"

que

hemos

men-

cionado como "microempresas" o "pequeas unidades productivas".

Recordemos que sus caractersticas principales se resumen en:
** son unidades productivas de bienes o servicios, constituidas por un
muy reducido grupo de personas (menos de 10);
** tienen escasa diferenciacin entre capital y trabajo, siendo el microempresario al mismo tiempo trabajador de la empresa;
** poseen una escasa divisin del trabajo, desarrollando sus trabajadores ms de una funcin y actuando para ello normalmente con una
escasa calificacin;
** la tecnologa utilizada es normalmente intermedia o rudimentaria,
con predominio de herramientas sobre maquinarias, y con gran capacidad de absorcin de mano de obra,
** estn situadas normalmente en el sector informal de la

economa, lo

que quiere decir que no cumplen con ciertas normas legales;

** su volumen de operaciones es de tamao reducido, cualquiera que
sea la variable econmica que se mida.
Las diversas modalidades de microemprendimientos productivos responden, pues, a estas caractersticas generales. Los microemprendi-

57

mientos o unidades productivas pueden esperar del Sistema actividades

de apoyo en los siguientes campos;
a) apoyo para organizar nuevas Pequeas Unidades Productivas;
b) asistencia para formular estudios de factibilidad, como punto de
arranque para nuevas Pequeas Unidades Productivas;
c) reconocimiento de su existencia para asumir la calidad de beneficiaria del sistema de apoyo;
d) asesora para acceder a las fuentes de crditos destinados al sector
microempresarial;
e) asesora para fortalecer a microemprendimientos existentes a partir
de diagnsticos de situacin y formulacin de planes estratgicos de
crecimiento y desarrollo;
f) asistencia tcnica y capacitacin para el fortalecimiento tecnolgico
y productivo;
g) apoyo para el mercadeo de sus productos;
h) asistencia legal para la "formalizacin" de las Unidades Productivas.
En relacin con la unidad productiva el Sistema de apoyo desarrolla
dos lneas centrales de accin: por un lado, la creacin de nuevas unidades productivas y, por otro, el fortalecimiento de unidades productivas existentes. Con leves variaciones, ambas lneas de accin utilizan
la misma metodologa, tal como lo veremos ms adelante.
Por otra parte, la metodologa utilizada en la promocin de las unidades productivas se aparta de la concepcin tradicional que afirma que
el desarrollo de las mismas obedece a un cambio generado exclusivamente por acciones de asistencia y capacitacin promovidos desde el
exterior de la unidad productiva, sobrevalorando la capacidad de los
recursos exgenos para conseguir su xito o sobrevivencia. En el modelo que se propone se busca no inducir cambios en el conjunto orgnico de la unidad productiva y sus trabajadores

exclusivamente desde

afuera, sino utilizar como nico camino posible de cambio exitoso aquel
que surja como un proyecto comn entre un microempresario deseoso

58

59

del mismo y un agente externo de promocin legitimado por aqul para

colaborar en la realizacin de las transformaciones de la unidad productiva. As el microempresario sale de su papel pasivo de receptor de
un apoyo externo para asumir un papel de protagonismo indiscutido.

Los agentes externos, que podramos denominar con el nombre genrico de "promotores de unidades productivas", constituyen el elemento
mediador o articulador entre los recursos externos, constituidos por el
flujo de bienes y servicios requeridos y apreciados por el microempresario, as como los dems aspectos positivos de la unidad productiva
misma. La tarea de estos promotores, entonces, consiste fundamentalmente en combinar las necesidades internas de la unidad productiva
con la oferta de servicios a la misma. Los objetivos de su accin se concentran en los dos aspectos principales de la metodologa de promocin: creacin de nuevas unidades productivas y fortalecimiento de unidades productivas existentes.
Entonces, la transformacin de la unidad productiva hacia una etapa
superior de desarrollo se logra mediante el apoyo de estos promotores,
para lo cual ellos deben identificar los recursos internos y externos disponibles y las reas de gestin en que resultar ms beneficiosa la
aplicacin combinada de tales recursos.
La realizacin de los cambios requeridos como resultado de las tareas
de los promotores de este sistema no puede ser de carcter general e
inmediato, sino, ms bien, de carcter selectivo y gradual. La ejecucin
de estos cambios debe ser plenamente compartida por el microempresario, quien adems debe sentirse plenamente responsable de la puesta
en marcha y de las implicancias de estos cambios.
Las tareas tpicas que debe desempear un promotor de unidades productivas nos llevan a pensar que su perfil de conocimientos, habilidades y destrezas debe ser respaldado por una formacin profesional de
nivel superior o terciario, habiendo demostrado la experiencia prctica
que las reas de las ciencias administrativas y contables constituyen
un buen punto de procedencia. Al menos las siguientes tareas deben
ser parte del desempeo habitual de un promotor del Sistema:

60

a) realizar diagnsticos de situacin en relacin con unidades productivas existentes;

b) formular preestudios de factibilidad para el inicio de actividades de
nuevas

unidades

productivas;

c) apoyar

procesos

organizativos

de

nuevos

grupos

microempresaria-

les;
d) dar asistencia a los beneficiarios para que puedan acceder a los servicios de apoyo ms especializados del sistema de promocin de unidades productivas, entre los cuales destacan los servicios de asistencia financiera, de comercializacin, de apoyo legal, de asistencia tcnica y capacitacin, etc.;
e) prestar colaboracin a la unidad productiva para la formulacin de
estrategias de desarrollo y fortalecimiento;
f) en general, dar asistencia tcnica a los aspectos organizacionales y
de la vida en grupo de las unidades productivas.
De la descripcin de funciones recin hecha se desprende la intensidad
y extensin del campo de actividades de un promotor del Sistema.
En todo caso se debe comprender que la responsabilidad de este promotor debe ser complementaria de la accin de otras personas especializadas en la atencin a aspectos ms especficos o reas temticas, entre
las que sobresalen ntidamente las reas de comercializacin, financiamiento, desarrollo tecnolgico y apoyo productivo. Pero lo ms importante de destacar por ahora es el perfil de actitudes de este promotor
del sistema, el que debe ser consecuente con la metodologa participativa que describimos en este captulo. En un captulo especial haremos
una descripcin ms detallada del perfil deseable del promotor.

El tercer protagonista de este modelo de atencin a la unidad productiva est constituido por el conjunto de agencias especializadas que tienen como responsabilidad apoyarla y promoverla. Estas agencias pue61

den ser pblicas o privadas, nacionales e internacionales, y en conjunto deben ser ejecutoras de un plan orgnico y sostenido de fomento y
expansin del sector de economa social en el pas. Deben poseer una
suficiente capacidad operativa para poner en vigor las polticas existentes en relacin con el sector, predisposicin a ser receptivas a las
iniciativas de los sujetos de sus planes o programas y capaces de dar
apoyo directivo, tcnico, administrativo y presupuestal a los promotores del sistema, articuladores de los proyectos entre las instituciones y
los microempresarios. Destacamos dentro del sistema por lo menos a
tres tipos de agencias de apoyo:

a) La Agencia de Promocin de Pequea Unidad Productiva Este tipo de

agencia es la institucin de la cual suelen proceder los promotores
de la unidad productiva y suelen actuar como ente de coordinacin
de las iniciativas del sector de apoyo. Entre sus actividades ms relevantes se pueden destacar las siguientes:
** Promover y divulgar las actividades microempresariales como
una respuesta a las necesidades de fomento de la produccin;
**

Coordinar tareas de apoyo a las unidades productivas

tes del resto de las instituciones del sector;

provenien-

** Asesorar la creacin y reconocimiento de nuevos microemprendimientos productivos;

** Asesorar a las unidades productivas nuevas o a las ya existentes en
la formulacin de estudios de factibilidad o de diagnsticos de situacin;
** Ayudar a las unidades productivas a desarrollar nuevas estrategias de desarrollo;
** Apoyar a las unidades productivas con actividades de capacitacin y asistencia tcnica en algunas de sus necesidades.

b) Las Agencias de Financiamiento. Son las responsables de canalizar

la ayuda financiera hacia el sector de la economa social. Pueden ser
Bancos, Corporaciones financieras, Agencias privadas, etc. Sus funciones caractersticas son:

62

** Desarrollar los contenidos tericos y prcticos diseados en la

planificacin de la asistencia tcnica, y la capacitacin, teniendo
como finalidad:
- crear en los beneficiarios la capacidad para tomar decisiones bajo presin;
- desarrollar en ellos los conocimientos, habilidades y actitudes
para el desempeo eficiente de su actividad productiva;
- elevar el nivel de motivacin de los participantes hacia el logro
del xito;
- desarrollar en los microempresarios su predisposicin y capacidad

para

el

trabajo

en

grupo,

base

de

sustentacin

humana

de

la, Pequea Unidad Productiva.

** Disear, editar y utilizar los materiales didcticos que sean necesarios para las tareas de transferencia y aprendizaje contempladas en la capacitacin y la asistencia tcnica, teniendo en cuenta
que estos materiales sean:
- adecuados para el enfoque participativo con que deben ser desarrolladas la asistencia tcnica y la capacitacin;
- adecuados para el nivel cultural de los usuarios;
- aptos para ser utilizados en los casos de requerimiento como
material de autoaprendizaje.
** Evaluar con sentido formativo y retroalimentar las tareas de
asistencia tcnica y capacitacin.
Con esto hemos descripto los elementos componentes de un sistema nacional de apoyo a las PUP, como parte integrante de la metodologa participativa de promocin de las mismas.

64

Hemos

dicho

anteriormente

que

en

la

promocin

de

la

Unidad

Producti-

va se desarrollan dos lineas principales de accin: la promocin de nuevas

unidades

existentes.

productivas

En

cia metodolgica

esta

el

oportunidad

fortalecimiento
comenzaremos

de

por

unidades
describir

productivas
la

secuen-

de la primera de estas lineas de accin. Para ello se-

guiremos los pasos descriptos en el Grfico No. 4.

Antes de entrar a describir los distintos pasos que componen esta, secuencia metodolgica queremos aclarar que para los principales aspectos que la integran haremos descripciones ms completas en los sucesivos captulos.

El primer paso

dentro de esta metodologa

de promocin

de nuevas

unidades productivas consiste en identificar a quienes tienen un inters

real por constituir un grupo productivo. Los criterios para llegar a esta
identificacin deben ser previamente formulados por los responsables
del programa de promocin. A modo de ejemplo se citan a continuacin
los requisitos establecidos por un Programa de Empresas Asociativas
Juveniles para ser beneficiarios del programa: (16)
a) Ser mayor de 15 aos y menor de 30 aos;
b) Poseer una destreza o habilidad productiva;
c) Estar dispuesto a asociarse con otros jvenes;
d) Estar desempleado.
Del mismo modo que el ejemplo citado, cada programa especfico destinado a la creacin de nuevos microemprendimientos debe definir con
claridad los requisitos que debern poseer los potenciales beneficiarios.
Para proceder a la identificacin se pueden elegir varios caminos. Citamos algunos a modo de ejemplo:

65

GRAIIC0N0.4
METODOLOGLAPAR LAPBO]HOCIOK
DENUEPA9UNIDADR8PRODUCTFP AB

IDENTIFICACION Y MOTIVACION
DE POTENCIALES BENEFICIARIOS

OF!GANIZACION
PI3ODUCTIVO

ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD DE
LA UNIDAD PRODUCTIVA

CO NSTITUCION
OFICIAL DE LA
UNIDAD PRODUCTIVA

SOLICITUD Y
APROBACION
DEL CREDITO

EJEL GRUPO

ESTABLECIMIENTO DE
LA INFRAESTRUCTURA

DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

ASISTENCIA TECNICA
Y CAPACITACION

SEGUIMIENTO AL

PROCESO PRODUCTIVO
Y DE MERCADEO

** Realizar campaas de difusin en medios de comunicacin social,

convocando a las personas que renan los requisitos solicitados por
los servicios del programa.
** Elegir zonas determinadas para hacer una, motivacin y divulgacin
selectivas, evitando hacer convocatorias demasiado amplias.
** Coordinar el programa con otro programa cuya finalidad sea calificar

personas

para

desempear

una

tarea

productiva,

empalmando

entonces su salida del sistema de calificacin y su entrada al sistema

productivo.
Estos caminos han sido citados a modo de ejemplo. Existen muchas
otras opciones para el desarrollo de este primer paso. Pero, aadamos
que no basta con la simple identificacin de las personas interesadas
en asociarse para constituir un grupo productivo, sino que se debe realizar complementariamente una actividad de motivacin hacia esas personas con el objeto de centrar sus expectativas y conciliarlas con las
expectativas del programa. Para cumplir esta fase de motivacin se
puede recurrir a algunos de los siguientes medios:
a) Realizacin de entrevistas informativas con los potenciales beneficiarios. Tal como se presume estas entrevistas estn destinadas a informar a los participantes de las caractersticas del programa y centrar el inters de los beneficiarios en las caractersticas de la unidad
productiva que podran llegar a constituir. En este nivel de avance
del proceso, slo es posible perfilar una idea muy general sobre el tipo de unidad productiva, pero ya se puede conversar sobre el sentido y el propsito del nuevo grupo productivo.

Ya con un conocimiento ms claro de la situacin, los potenciales beneficiarios podran estar en condiciones de constituir el posible grupo
productivo y comenzar a realizar las primeras sesiones de trabajo
para identificar la fisonoma general de la Pequea Unidad Productiva.
Lo importante para el promotor de nuevas unidades productivas, es saber que al trmino de este primer paso el potencial grupo de beneficiarios ha quedado suficientemente definido y motivado, para su partici-

67

pacin en el proceso que sigue para la

constitucin de su unidad pro-

ductiva. No debemos olvidar que motivar es interesar a otras personas

a hacer algo, adoptar una determinada actitud. Motivacin es algo que
impulsa a la accin.

Partiendo del supuesto que nos estamos refiriendo a unidades productivas con carcter asociativo, la segunda tarea del proceso metodolgico
consiste en la organizacin del grupo de sustento de la unidad productiva. En este sentido, las primeras actividades del naciente grupo deben
centrarse en la integracin de los miembros del grupo. El conocimiento
entre ellos es un factor importante de integracin. Para facilitar este
proceso existen numerosas tcnicas didcticas y de dinmica de grupos. El promotor debe estar interiorizado en el manejo de las mismas.
Junto con los esfuerzos iniciales de integracin y conocimiento de los
miembros

del

grupo,

deben

progresivamente

realizarse

otras

tareas

para definir las caractersticas de la unidad productiva. Podemos destacar algunas de estas tareas:
a) Exploracin y adopcin del tema productivo.

Aunque en la prctica

este aspecto ya est definido en los intereses de los potenciales beneficiarios, es conveniente realizar una reflexin con todos los miembros del grupo, de manera que lo que puede ser una idea preliminar
se convierta en una decisin claramente ponderada, con sus ventajas
y dificultades. Se trata de obtener una adhesin conciente del grupo
al tema productivo elegido.
b) Definicin de responsabilidades iniciales para los miembros del grupo.
El comienzo del proceso de creacin de una unidad productiva tiene
que ver, fundamentalmente, con dos aspectos: por un lado el estudio
de factibilidad y por otro las tareas relativas al reconocimiento oficial del grupo microempresariol. En lo referente al estudio de factibilidad, y partiendo del modelo participativo de promocin, corresponde a los miembros del grupo desempear varias tareas en coordinacin con el promotor. Se trata de que el estudio de factibilidad
sea producto del trabajo de los microempresarios, con la asesora
tcnica necesaria, de tal modo que se produzca un compromiso real
de ellos para con el producto final. De esta forma cada uno de los

68

miembros del grupo debera asumir las tareas que le vaya asignando el promotor y el resto de sus compaeros.
c) Definicin de normas del grupo. Aunque sea en forma provisional el
grupo microempresarial necesita definir un conjunto preliminar de
normas para regular su funcionamiento. El grupo ideal es aquel que
no tiene necesidad de fijar sus normas por escrito, pues su funcionalidad descansa bsicamente en una moral grupal, en la que el sentido de la responsabilidad y de solidaridad orientan el comportamiento. Sin pretender llegar a este plano ideal, el promotor debe estimular en el grupo la adopcin de valores y comportamientos que estn
por sobre la necesidad de reglamentar hasta el ltimo detalle la conducta y los procedimientos internos.

El

proceso

de

integracin

fortalecimiento

del

grupo

microempresarial

debe culminar con el acto de constitucin oficial de la unidad productiva. El

respectivo

programa

de

promocin deber indicar

cules son

los

procedimientos para esta constitucin oficial y cules son los instrumentos legales que deben ser cubiertos para ello. Normalmente este paso implica la formalizacin de alguna Acta Constitutiva, en la que se
definen los derechos y obligaciones que asumen los socios de la unidad
productiva, la Inscripcin de la unidad productiva en algn registro
oficial que la hace acreedora de los servicios previstos por el programa
de promocin y

la emisin de una

Credencial que oficializa el proceso

de reconocimiento de la unidad productiva.

Debe considerarse que la constitucin oficial de la unidad productiva
slo es posible una vez que se tiene terminado y aprobado el respectivo
estudio de factibilidad, en el cual se consideran los detalles del proyecto
productivo a emprender. Por ello es que, paralelamente a los pasos dos
y tres recin descritos, se debe ir trabajando en el paso cuatro o realizacin del estudio de factibilidad.

Este es uno de los aspectos medulares en el proceso de creacin de una

unidad productiva. El grado de realismo con que se defina el estudio

69

de factibilidad determinar en buena medida el xito del microemprendimiento.

Por la importancia que este aspecto reviste le dedicaremos un captulo
especial de este Manual. De la informacin que resulta, se extraern los
antecedentes necesarios para determinar la naturaleza y montos de los
recursos para el montaje de la Pequea Unidad Productiva.

El siguiente paso consiste en la presentacin por parte del grupo de la

solicitud de crdito para la obtencin de los recursos financieros que
sern complementarios a la aportacin de recursos provenientes de los
propietarios de la unidad productiva. En el momento de estudiar las solicitudes de crditos presentadas por los microempresarios, las agencias de financiamiento deberan tener en cuenta los principales obstculos que se presentan en el sector de la economa social para el acceso
de las fuentes de crdito. Estos problemas fueron expuestos en el primer captulo del Manual.
Del anlisis de los problemas que se presentan en este campo, podemos
concluir que deberan tomarse en cuenta los siguientes aspectos relativos a los crditos para las Pequeas Unidades Productivas:
a) Conceder plazos ms largos de amortizacin que los vigentes en el
mercado;
b) Conceder perodos de gracia ms prolongados;
c) Establecer costos administrativos, financiados con cargo a los prstamos, que siendo razonables, permitan incluir una adecuada asistencia tcnica;
d) Establecer tasas de inters cercanas a las imperantes en el mercado;
e) Mejorar el entrenamiento de los responsables de la supervisin y
evaluacin de los crditos;
f) Complementar los prstamos de largo plazo con un sistema de prstamos rpidos, de monto reducido y de muy corto plazo, que permi-

70

tan solucionar problemas de liquidez que se presenten en la Pequea

Unidad productiva.

Aprobada la solicitud de crdito y disponibles ya los recursos necesarios para montar el aparato productivo y de comercializacin de la unidad productiva, el promotor deber asesorar a los miembros de la misma para el establecimiento de la infraestructura prevista. Esto supone
una serie de actividades, que puede ser distinta segn la naturaleza de
cada unidad productiva. Anotamos algunas de las ms frecuentes:
a) Adquisicin o adecuacin de la estructura fsica donde funcionar la
unidad productiva. Esto puede incluir la construccin de ciertas instalaciones fsicas.
b) Adquisicin e instalacin de las mquinas y equipos que demanda la
tecnologa productiva adoptada o el alhajamiento de las instalaciones, cuando se trata de un servicio de comercializacin solamente;
c) Compra de los insumos o materias primas necesarias para el proceso productivo de la unidad productiva;
d) En general, esta tarea de apoyo incluye todos aquellos aspectos preparatorios para el inicio de actividades de la Pequea Unidad Productiva.

Las tareas de asistencia tcnica y capacitacin deben comenzar casi inmediatamente que comienza el funcionamiento de la unidad productiva
y deben prolongarse por todo el tiempo que sea necesario hasta lograr
la consolidacin del microemprendimiento. Por la importancia de esta
materia le dedicaremos un tratamiento especial en otro captulo del
Manual.

71

La ltima fase del proceso descrito consiste en el apoyo permanente

del promotor a la tarea productiva y de comercializacin de la unidad
productiva. Dado el hecho de que la verdadera viabilidad de una unidad productiva slo es medible en su etapa de ejecucin, es de extraordinaria importancia establecer un buen sistema de seguimiento o monitoreo de las actividades de la misma. Mediante este monitoreo se deber controlar los diferentes aspectos econmicos del proyecto productivo, con el objeto de anticipar los problemas.

Hasta aqu hemos descrito, en trminos muy generales, los diversos

pasos de la metodologa de creacin de nuevas unidades productivas.
El producto final que se debera alcanzar con todos estos pasos es el de
una unidad productiva eficiente desde el punto de vista productivo, con
capacidad para avanzar en el mercado y slida desde el punto de vista
del grupo humano que la sustenta. A este punto de llegada del mtodo
se debera haber logrado un grado de consolidacin del grupo productivo, lo que sera evidente si encontrramos en l algunas de estas caractersticas o todas:
** se ha decantado el grupo e integrado slidamente;
** se han definido claramente los objetivos productivos, los medios para alcanzarlos y una estrategia viable para el desarrollo de la unidad productiva;
** se ha configurado una clara diferenciacin de papeles entre los integrantes del grupo, quienes los asumen con plena responsabilidad y
con sentido de cooperacin;
** los miembros del grupo han desarrollado una gran capacidad para
realizar las tareas especficas que desempean dentro de la actividad productiva;
** se trabaja siguiendo el plan de accin definido en el estudio de factibilidad, con las modificaciones que hayan aconsejado las circunstancias.

72

La metodologa

para promocionar a unidades productivas

ya existentes

tiene similitudes y diferencias con la metodologa utilizada para la creacin de nuevas unidades productivas. En el Grfico No.5 de la siguiente
pgina encontramos los pasos principales de esta metodologa, y en las
lneas que continan una sinttica descripcin de esa metodologa.

Iniciar un proceso de innovaciones en una unidad productiva existente

con el objeto de fortalecerla, supone una situacin motivacional especial de parte de los miembros del grupo que la integran. Estos
miembros son los que debern asumir la cuota ms importante de las
responsabilidades. Esta motivacin, a su vez, supone que los miembros
del grupo estn abiertos a las innovaciones y no le temen al cambio. El
clima de motivacin debe estimular los comportamientos necesarios para obtener una organizacin productiva eficiente. Estos comportamientos incluyen:
** concentrarse en los objetivos del grupo productivo;
** establecer objetivos desafiantes, pero realistas para la actividad de
la unidad productiva;
** usar la iniciativa y la creatividad para determinar la manera de alcanzar tales metas;
** trabajar eficazmente como un grupo.
La motivacin del grupo, entonces, para participar en la experiencia
debe ser hecha necesariamente si se quiere lograr el xito en la tarea
de fortalecer a la unidad productiva. Ante una situacin de cambio, tal
como la que se presenta cuando se reformula la estrategia de desarrollo de una unidad productiva, los miembros del grupo involucrado pueden escoger una variedad de actitudes, algunas de las cuales servirn
mucho ms que otras para los propsitos de la organizacin. Qu es lo
que determina la alternativa que tome?

73

MOTIVACION AL GRUPO
MICROEMPRESARIAL PARA SU
PARTICIPACION EN EL PROCESO

DIAGNOSTICO DE LA SITUACION
DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE
DESARROLLO DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

ASISTENCIA TECNICA
Y CAPACITACION PARA LA
NUEVA ESTRATEGIA

OBTENCION DE RECURSOS
NECESARIOS PARA LA
NUEVA ESTRATEGIA

INTRODUCCION DE LAS INNOVACIONES

PRODUCTIVAS Y DE MERCADEO

ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTO
A LA APLICACION DE LA
NUEVA ESTRATEGIA

RETRLMETCPERE

DLPRE

Hay cuatro factores que desempean un papel importante. Cuando una

persona, decide qu reaccin tener ante una situacin nueva, su respuesta est determinada por: 1) si estima que la situacin necesita de
la accin; 2) cules considera que son acciones apropiadas en la situacin; 3) qu resultados espera de las acciones que pueda tomar; y 4)
cmo valorar los posibles resultados de las acciones alternativas. Las
tareas de motivacin hacia el grupo de la unidad productiva deben tratar de influir en cada uno de estos puntos.

Una vez motivado

adecuadamente el grupo de sustento

de la unidad

productiva, se procede a dar el segundo paso de la metodologa consistente en la realizacin de un Diagnstico de la Situacin. En el prximo
captulo del Manual daremos ideas para la realizacin de esta tarea.
Por el momento slo nos limitaremos a sealar un par de caractersticas de este diagnstico.
Lo primero que debemos indicar, es que el proceso de indagacin de la
situacin de la unidad productiva debe adquirir la fisonoma de un Auto-diagnstico o Diagnstico Participativo, lo que quiere decir que sta
no debe ser una tarea hecha por el promotor o agente externo, como
una superposicin o imposicin a la misma, sino que debe ser un proceso de toma de conocimiento

de su situacin por parte de los protagonis-

tas de la vida de la unidad productiva. El conocimiento que el grupo

tenga de su propia realidad ser el mejor incentivo para iniciar su participacin en la nueva estrategia de la Pequea Unidad Productiva.
En segundo lugar, debe considerarse que no existe normalmente la suficiente capacidad o habilidad de parte de los microempresarios para
percibir su propia realidad, por lo que el promotor o el asesor tcnico
que vaya a realizar el diagnstico de la situacin debe considerar este
proceso como un acto educativo, tendiente a despertar la capacidad del
grupo para conocerse a s mismo, en su aspecto productivo y el resto
de las funciones propias de una unidad productiva. Por tanto, el producto final del diagnstico ser no solamente el conocimiento de la propia realidad sino, adems, una nueva capacidad para el anlisis de esa
realidad como un proceso permanente del grupo.

75

Conocida la situacin actual de la unidad productiva participante del

proceso de diagnstico, y con base en los antecedentes disponibles, se
dar el paso siguiente, consistente en la formulacin de una estrategia
de desarrollo para la misma unidad. En un prximo captulo estaremos
analizando el proceso de formulacin de nuevas estrategias para el desarrollo de una Pequea Unidad Productiva.

Con toda seguridad la nueva estrategia requerir de nuevos conocimientos, habilidades y actitudes de parte de los integrantes de la

uni-

dad productiva. Aqu comienza, entonces, a funcionar el proceso de

asistencia tcnica y capacitacin, teniendo presente las necesidades
nuevas creadas por el cambio de estrategia. En este caso son vlidas
las observaciones que sobre este mismo paso hiciramos al comentar la
metodologa de creacin de nuevas unidades productivas.

Este quinto paso es paralelo a las actividades de asistencia tcnica y

capacitacin y consiste en lograr los recursos adicionales que exige la
aplicacin de la nueva estrategia. Estos recursos sern necesarios para
modificar los aspectos tecnolgicos y productivos que se requieren para
la introduccin de las innovaciones definidas por la planificacin estratgica. Con toda seguridad que una vez ms el microempresario deber
recurrir al sistema de crditos orientados a la unidad productiva. Por
ello son vlidos los conceptos que hiciramos en el paso respectivo de
la primera estrategia metodolgica.

Lgicamente el paso siguiente consiste en introducir las innovaciones

76

contempladas en la nueva estrategia. Aunque estamos aludiendo a dos

aspectos, produccin y mercadeo, las innovaciones pueden alcanzar a
otros aspectos tambin. Durante esta fase, el promotor debe constituir
un punto permanente de apoyo a los miembros del grupo, con el objeto
de facilitar las actividades de adquisicin e instalacin de la nueva tecnologa.

Para esta fase son vlidas las mismas ideas que planteramos al hablar de la metodologa de creacin de nuevas unidades productivas.

Tal como su ttulo lo indica, esta fase final de la metodologa para el

fortalecimiento de microempresas existentes consiste en el ejercicio
permanente del anlisis de la marcha de actividades, de manera de poder introducir a tiempo las correcciones que amerite el proceso.

77

Captulo III

LA ADOPCION DE
DECISIONES EN GRUPO

Tomar decisiones es un imperativo de nuestra vida diaria; en cada instante nos estamos enfrentando a la necesidad de decidir. Pero nuestras
decisiones pueden ser buenas o malas, resolver o no resolver el problema que queremos solucionar con ellas. El xito de nuestra vida depende de cun buenas o acertadas son nuestras decisiones. Si tomar decisiones en forma individual requiere de habilidad, el tomar decisiones
en grupo es an mucho ms difcil, ya que se deben sortear los numerosos obstculos que plantean las diferencias individuales.
Este captulo tiene el propsito de ensear al promotor a tomar buenas
decisiones, tanto en su vida diaria, como en sus actividades derivadas
de la funcin promocional. Tambin tiene el propsito de facilitar a los
grupos productivos la difcil tarea de tomar las decisiones que requiere
la marcha o el desarrollo de su unidad productiva. De esta manera,
aqu el promotor del sector economa social encontrar apoyo para el
proceso de dar ayuda a los grupos que asesora en la tarea tan importante de decidir. La gran diferencia entre la microempresa tradicional
y la pequea unidad productiva de carcter autogestionario es que en
aquella las decisiones importantes las toma el microempresario propietario en forma individual, mientras que en esta ltima las decisiones
las toma el grupo en su conjunto.
Lo primero que deber hacer el promotor en el uso de este captulo es
analizar, comprender e internalizar los pasos clsicos que se dan en un
proceso de adopcin de decisiones, elementos que son desarrollados al
comienzo del captulo. Enseguida el promotor encontrar una serie de
ideas y propuestas para seguir el proceso decisorio aplicado a un grupo
productivo. El aprendizaje de estas ideas y propuestas le permitir desarrollar su capacidad para comprender los diversos factores que entran en juego al momento de tener el grupo que adoptar una decisin
i mportante para la marcha del proyecto productivo que les une.

81

Tambin encontrar sugerencias prcticas para facilitar la toma de decisiones importantes y una serie de matrices de apoyo para seguir el
proceso decisorio del grupo.

El promotor y los integrantes de una unidad productiva se vern constantemente enfrentados a la necesidad de tomar decisiones, especialmente en la fase de planeamiento del desarrollo de un microemprendimiento. El proceso de tomar decisiones se origina fundamentalmente
en el hecho de que no todos los problemas que tiene por delante el promotor o el microempresario en relacin con la unidad productiva pueden
ser resueltos al mismo tiempo. Entonces es necesario establecer PRIORIDADES, lo que implica un acto selectivo, ya que se debe elegir un elemento problemtico, desechando otros. Es necesario tomar decisiones.

El xi-

to o fracaso de una unidad productiva depende, en gran parte, de la habilidad que tengan sus integrantes para tomar decisiones.
Una "Buena Decisin" es aquella que

permite lograr un fin deseado

aplicando un mnimo de esfuerzo y molestia. Saber tomar buenas decisiones es una habilidad o capacidad que se puede desarrollar con la
prctica y siguiendo un mtodo racional de anlisis y solucin de problemas. Para ello es necesario tomar en cuenta:
a) Normalmente el microempresario acta bajo presin del medio interno o externo, lo que le obliga a tomar decisiones rpidamente.

b) Las decisiones que tome sern ejecutadas por otras personas, lo que
obliga a comprometerlas con la decisin tomada.

c) Cada decisin tiene un momento oportuno para ser tomada, pasado

el cual perder sus efectos.
d) las decisiones deben ser tomadas en el nivel correspondiente y cada
nivel de la organizacin debe tener un espacio para tomar decisiones.
e) Quien tome la decisin ser necesariamente responsable por sus resultados.

82

f) Cada decisin que se tome deber ser compatible con las otras decisiones y consonante con los objetivos de la organizacin.
g) Las decisiones tomadas tendrn un impacto que afecte a otras personas, con un efecto que es necesario prever.

Diagnosticar bien el problema que se quiere solucionar mediante una

decisin es la base del xito para que esa decisin sea acertada. El
diagnstico del problema pasa por las siguientes tareas:
a) En primer lugar, es necesario identificar el factor crtico o causa ltima del problema que se pretende solucionar, o sea, descubrir aquella situacin que debe ser cambiada antes de cualquier otra. Dicho de
otra forma, en cada situacin problemtica hay elementos que son
causa y elementos que son efectos. Definir el problema es llegar a la
primera causa del problema. Una forma de descubrir esta primera
causa es dando una "mirada hacia adelante" mediante la siguiente
pregunta si no hiciramos nada frente al problema, qu ocurrira
con el tiempo? Paralelamente a ello debiramos tambin dar una
"mirada hacia atrs" respondiendo a otra pregunta qu cosa que
pudiere haberse hecho o dejado de hacer cuando este problema apareci por primera vez habra afectado materialmente la situacin actual? La respuesta a ambos interrogantes nos dar una buena pista
para llegar a determinar el factor crtico del problema que queremos
definir.
b) Una segunda tarea: la identificacin del anlisis del problema consiste en reunir todos los datos que son necesarios para tomar una decisin frente al problema. Para ello debemos contestar a las siguientes
preguntas:
qu informacin necesito para decidir?
qu validez tienen los datos que poseo?
qu informacin adicional necesito?

83

Este modllo contiene una secuenGia de cinCo fasea:

PRIMERA FASE:
LA IDENTIFICACION DEL PROBLEMA SOBRE EL
CUAL HAY QUE TOMAR UNA DECISION

SEGUNDA FASE:
LA FORMULACION DE LOS OBJETIVOS

UE DEBEN SER ALCANZADOS CON LA SOLUCION

TERCERA FASE:
DISEO Y ANALISIS DE ALTERNATIVAS
PARA LA SOLUCION DEL PROBLEMA

CUARTA FASE:

LA ADOPCION DE LA MEJOR
ALTERNATIVA COMO SOLUCION

QUINTA FASE:
IMPLEMENTACION DE LA

DECISION ADOPTADA

Casi nunca

se conocern todos los datos que deberan ser conocidos, pe-

ro es necesario saber que informacin falta para determinar el grado

de riesgo que implica tomar una decisin con la informacin disponible.
c) La tercera tarea para identificar y analizar el problema consiste en
la JUSTIFICACION DEL MISMO. Para ello debemos responder

a otro

conjunto de interrogantes:
por qu es un problema?
por qu tienen estas caractersticas?
cules son sus causas?
cules son sus consecuencias?
qu pasar si no lo solucionamos?
por qu es importante solucionarlo en comparacin con elegir otros
problemas?

Los objetivos son en este caso, los requisitos mnimos que deben ser alcanzados con la solucin del problema. Ellos nos permitirn evaluar las
distintas alternativas de solucin y poder seleccionar la mejor. Establecer objetivos para la solucin del problema supone fijar las reglas dentro de las cuales debe darse la solucin y supone tambin definir qu
es lo que queremos que acontezca una vez puesta en ejecucin esa solucin.
Para que los objetivos que nos plantearnos como requisitos para lograr
una

solucin

al

problema

sean

adecuados,

es

necesario

que

renan

ciertas caractersticas. Ellas son:

a) Deben servir para evaluar las alternativas de solucin.
b) Deben guardar una relacin lgica, con el problema a solucionar.
c) El logro de esos objetivos debe significar la solucin real y efectiva
del problema que origina la solucin.
d) Deben ser razonablemente factibles de alcanzar con los recursos disponibles y la capacidad institucional.

85

Disear alternativas, en este caso, consiste en describir posibles soluciones al problema, teniendo presentes los objetivos que se deberan alcanzar con la solucin y las restricciones que existen para cualquier
solucin. Para ello se debera tomar en cuenta la experiencia que ha
acumulado la persona que debe tomar una decisin en situaciones parecidas del pasado. Para disear las alternativas de solucin se deben
realizar dos tareas bsicas:
a) Describir las posibles soluciones del problema, teniendo presentes los
objetivos planteados anteriormente.
b) Enunciar las ventajas y desventajas de cada una de las soluciones
alternativas propuestas.

A partir de la ponderacin de las ventajas y desventajas de las alternativas de solucin se debe seleccionar una, la que, a nuestro juicio,
cumpla los objetivos que se han planteado para la solucin del problema. Por lo menos, cuatro criterios debern ser considerados en la
adopcin de la mejor alternativa:
a) El riesgo que implica la aplicacin de la alternativa seleccionada en
cuanto al logro de los objetivos de la solucin.
b) El esfuerzo econmico que demandar la aplicacin de la solucin
elegida y la posibilidad de contar con los recursos necesarios.
c) La eleccin del momento en que debe ser aplicada esta alternativa de
solucin. Normalmente existe el mejor momento para solucionar un
problema.
d) El impacto que tendr la aplicacin de la solucin escogida en las
personas que integran el grupo microempresarial.

86

Implementar la decisin significa tomar las medidas necesarias para que

la decisin que hemos tomado sea puesta en prctica. En esta ltima fase
del proceso de toma de decisiones se deben realizar dos tareas:
a) Traducir la decisin en un plan de accin. Para ello son vlidas las
sugerencias que hemos dado en este captulo en relacin con el planeamiento.
b) Comunicar la decisin tomada, tarea que ser menos difcil cuando
ha existido participacin de todos los miembros del grupo implicado
en la solucin.

La toma o adopcin de decisiones en grupo es, tal vez, la caracterstica

esencial que distingue a los grupos productivos del sector de la economa social y los hace diferentes a las pequeas o microempresas del
sector tradicional de la economa. Todo grupo autogestionario radica la
capacidad de tomar decisiones en la totalidad de los miembros que la
componen. Pero tomar buenas decisiones no siempre es fcil. De all la
importancia de que el promotor de las pequeas unidades productivas
de carcter autogestionario est capacitado para dar apoyo al grupo
productivo en el desarrollo de su habilidad para tomar la mejor decisin en cada instante de la vida del grupo.
Los grupos pueden tomar sus decisiones en formas muy diversas, algunas con participacin total de sus miembros, otras con escasa participacin de los mismos o con una aparente participacin. Desde este punto de vista se puede afirmar que existe una estrecha relacin entre el
grado de madurez del grupo y la forma como toma sus decisiones: a
mayor madurez, mayor democracia y participacin.
Un grupo productivo que realmente quiere alcanzar sus metas econmicas y sus metas sociales va a tener que dedicar necesariamente bastante tiempo a tomar decisiones y acuerdos, algunas importantes, otras
menos importantes, algunas sencillas, otras complejas, pero todas de
gran significado en el proceso de avance del grupo hacia sus objetivos
y metas.
87

Klaus Antons seala al respecto (17): "El tomar decisiones determina

contnuamente la particularidad de las relaciones entre los miembros
de un grupo, una particularidad que cada uno de los distintos miembros contribuye a definir de una manera constante y significativa. Es
sorprendente

observar

el

gran

efecto

que

una

pequea

informacin

aqu, una simple objecin all, la expresin de consentimiento o negativa, de envidia o admiracin, de desdn y desprecio ejercen en una decisin que hay que tomar". Ms adelante aade: "No es de extraar que
los diversos grupos se encuentren con dificultades a la hora de adoptar
una decisin. Mucho grupos no logran prosperar en cuanto tienen que
tomar una decisin".
Siguiendo una descripcin propuesta por este autor en relacin con los
modos ms frecuentes de comportamiento de los grupos ante el proceso
de toma de decisiones, mencionaremos las dos circunstancias ms tpicas que se pueden producir:
a) Pasar por alto la situacin. Alguien propone una solucin al asunto o
problema en discusin, pero nadie hace caso de ella. Esto acontece
con frecuencia en los grupos nuevos que se ven enfrentados a muchos problemas. Tambin se da cuando en un grupo son muchos los
miembros que tienen un parecido grado de influencia, o cuando un
miembro se pone incorrectamente agresivo, o cuando un miembro
no puede expresar claramente su propuesta.
b) Desviarse del tema que se est, tratando. Tambin se impide la adopcin de una decisin cuando se introduce de una manera impropia
un nuevo tema. As, el problema se desdibuja o desfigura y el grupo
se ve precisado a adoptar decisiones de las que originariamente est
muy lejos.

Como hemos dicho anteriormente, los grupos tienen distintas formas

de tomar decisiones, las que en gran medida dependen del grado de
madurez que tiene el grupo y que manifiestan la vivencia de una mayor o menor democracia interna. Alguna de estas formas posibles son:
*

Por la, actitud autocrtica de algunos de sus miembros.

Un miembro

del grupo se arroga el derecho a decidir en nombre del grupo entero.

Cuando ello acontece, al grupo suele resultarle ms fcil asentir que

88

rechazar, aunque algunos de sus miembros sean de otra opinin. De

esta manera la decisin autocrtica se adopta porque algunos de los
miembros del grupo no hacen uso de su derecho a la participacin.
*

Por la asociacin de dos de sus miembros.

En este caso, dos miem-

bros del grupo se confabulan para la adopcin de la decisin y lo hacen normalmente con tal rapidez que el resto de los miembros del
grupo se ven sorprendidos y enfrentados a un nuevo problema, esto
es, a acabar al mismo tiempo con esas dos personas.
*

Por la formacin de subgrupos. Esta situacin se produce cuando varios miembros del grupo se comprometen de antemano a tomar una
decisin determinada, la cual puede ser muy buena, aunque normalmente esta forma de tomar decisiones traer consigo una disminucin de la cohesin del grupo y de la confianza recproca de sus
miembros.

* Por el acuerdo mayoritario de los miembros del grupo. La utilizacin

de la votacin suele ser a menudo el nico y mejor camino para llegar a una solucin y adoptar una decisin. Pero habra que tener
presente que, a pesar de ser ste un camino acorde con el ideal democrtico, en toda votacin suele haber una minora vencida que sigue estando prevenida en contra de la decisin adoptada y, por lo
tanto, no la ejecutar de buen grado.
* Por el ejercicio de la presin en los miembros rebeldes.

"Est al-

guien en contra?". Cuando un grupo se enfrenta a esta pregunta,

suele haber siempre uno o varios miembros que no se atreven a manifestar su opinin contraria porque temen no verse apoyados, incluso aunque no estn en nada de acuerdo con la propuesta o no les
hayan dado antes ocasin de manifestar su opinin. Esta presin
puede tambin ejercerse de la manera contraria: "Estamos todos de
acuerdo, no?"
* Por una aparente unanimidad de los miembros del grupo. En este caso la decisin se toma por una aparente unanimidad de los miembros del grupo. Aparente, porque la presin para que todos accedan
a la decisin ha sido tan fuerte que todos manifiestan su conformidad. A pesar de ello, es posible que la mayora de los miembros no
estn en su interior satisfechos o conformes con la decisin adoptada y por eso en la prctica no llevan a cabo la decisin.

89

* Por consenso real entre todos los miembros. La decisin en este caso
es tomada por todos los miembros del grupo despus de haber tenido
la oportunidad de discutir detalladamente los diversos aspectos del
problema hasta que finalmente todos estn de acuerdo en que la decisin adoptada es la mejor posible. Aquellos miembros del grupo
que no estn de acuerdo con esta decisin, la, apoyarn y la llevarn
a cabo, por lo menos hasta que se demuestre la invalidez de esa decisin. Han accedido a ella porque se les ha dado la oportunidad de
expresar su opinin.

Es indudable que en todo grupo productivo que quiera funcionar eficientemente debe existir un proces de delegacin de la capacidad de
adoptar decisiones en algunos miembros del grupo, en los cuales se deposita la confianza para ello. Sin embargo, existen ciertas decisiones
que

es

conveniente

que

sean

adoptadas

por el

grupo

entero.

Segn

Klaus Antons esto es conveniente en las siguientes circunstancias:

-

Cuando sea necesario considerar los diversos puntos de vista y opiniones.

Cuando el grupo est directamente afectado por la decisin.

Cuando el grupo tenga que llevar a cabo el acuerdo por s mismo.

Cuando el grupo haya aprendido a cooperar eficazmente.

Cuando estn repartidas las funciones de direccin.

Cuando deba aplicarse un procedimiento de resolucin apropiado al

problema.

Para que se facilite el proceso de toma de decisiones por parte de la totalidad de los miembros del grupo tienen que darse ciertas condiciones

90

o factores. Siempre siguiendo el pensamiento de Antons, estos factores

son:
-

Una definicin exacta del problema.

Un claro conocimiento del grado de responsabilidad que la decisin

implica para cada miembro del grupo.

Mtodos eficaces de hallazgo y comunicacin de ideas.

Un tamao adecuado del grupo.

Mtodos eficaces de examen de opiniones diferentes.

Mtodos eficaces para la ejecucin de la decisin tomada.

La contribucin del autntico dirigente a un procedimiento que facilita a todo el grupo la adopcin de una determinada decisin.

Acuerdo sobre el procedimiento a seguir para tomar decisiones an

antes de que comiencen las reflexiones sobre el problema.

Miedo ante las consecuencias. Las posibles consecuencias de una decisin que es necesario adoptar, provocan frecuentemente divisiones
y desacuerdos en un grupo. En estas circunstancias los miembros
del grupo que tengan algn tipo de temor ante las consecuencias de
una determinada decisin deberan expresarlo claramente. Slo de
esta manera podr tratarse eficazmente el problema en discusin.

Contradiccin entre compromisos de distintos subgrupos. Los miembros que se sienten identificados con subgrupos dentro del grupo
pueden sentir compromisos que son contradictorios entre s. Esto
hace que sea posible que la decisin a adoptar entre en conflicto con
las lealtades de algunos miembros que se sienten ligados a un ncleo
dentro del grupo. Para que esto pueda evitarse es necesario crear
un clima en que cada miembro pueda informar abiertamente de tales
conflictos a los dems sin temor a ser atacado. Slo de este modo

91

pueden resolverse estos conflictos y llegar a adoptar una decisin

eficaz.
-

La existencia de conflictos personales. En todo grupo, por ms integrado que sea, existen diferencias personales que provocan simpatas o antipatas e impiden una decisin adecuada. En estos casos,
un tercer miembro del grupo que no est involucrado o interesado
en el conflicto interpersonal, puede llamar la atencin de los dems
miembros del grupo sobre este problema y facilitar as su solucin.

La existencia

de fallas en el mtodo de trabajo. Un grupo puede es-

tar tan obstaculizado por las rgidas reglas del procedimiento que
sus miembros apenas tienen la ocasin de manifestar libremente sus
opiniones, que pueden ser diferentes. Otro grupo tal vez confa ms
en las opiniones propias que en la, precisa exploracin de la situacin real. A su vez, otro grupo se dispone a tomar decisiones sin
examinar antes si realmente existe acuerdo.
-

La existencia

de fallas en la direccin. Un buen dirigente no cumple

adecuadamente su funcin si coarta la libre expresin y la discusin

abierta de los problemas; si no contribuye a encontrar mtodos adecuados para tomar resoluciones; si se muestra cerrado a todos los
factores que representan problemas o que crean dificultades.

Klaus Antons seala que hay cinco pasos que llevan a un grupo a tomar una decisin que represente realmente al grupo y que sea producto del acuerdo entre sus miembros. Es importante saber lo que en cada
uno de estos cinco pasos constituye una ayuda, lo que se revela como
obstculo y lo que lleva a la total omisin de cada paso. Estos pasos
son:
-

La exacta determinacin del problema. Se introduce un procedimiento que ayuda a definir y perfilar el problema, comprender exactamente sus consecuencias y, de este modo, abarcarlo en todos sus detalles.

92

Omisin:

Cuando un grupo delega siempre esta tarea en el mismo

comit, que automticamente es reelegido, pero nunca
examina detenidamente sus objetivos.

Obstculos: La suposicin de que el problema est ya claro; el tratar el problema en abstracto sin relacin con la situacin concreta; la suposicin, sin comprobacin, de que
el problema tratado es importante para el grupo.
Ayudas:

La

consulta

para

informarse

de

todos

los

problemas

concernientes y agruparlos; trabajos de subgrupos; discusin en comn.

- La propuesta de soluciones diversas. Implica el esfuerzo de todos los
miembros del grupo para aportar la mayor cantidad de posibles soluciones al problema.
Omisin:

Cuando un dirigente compromete al grupo a trabajar en

los diversos aspectos de una solucin, por la que l se
ha decidido ya de antemano.

Obstculos: Informacin insuficiente, falta de experiencia, tamao

desfavorable del grupo, marcha demasiado formal, esfuerzos insuficientes para estructurar y mantener el
grupo, limitarse a dos propuestas opuestas.
Ayudas:

Anotacin de todas las ideas que aparecen en una sesin de "lluvia de ideas", informaciones adicionales,
subgrupos,

clima

de

libre

expresin

de

opiniones,

tiempos de reflexin en silencio.

- El anlisis de las soluciones propuestas. Consiste en examinar las diversas soluciones que han aportado los miembros del grupo a la luz
de todas las informaciones y datos disponibles, tomando en cuenta
tambin las experiencias anteriores, posibles consecuencias, importancia del problema y predisposicin de los miembros del grupo.
Omisin:

Cuando el influjo del dirigente o de otro miembro impide

al

grupo

someter

realmente

una

propuesta

un

ex-

men serio, especialmente la del dirigente que la propone

o la de algn otro miembro influyente del grupo.

93

Obstculos: Informacin insuficiente, votacin precipitada, proteccin y defensa demasiado obstinada de ideas por parte
de los distintos miembros, esfuerzo insuficiente para organizar y mantener el grupo.
Ayudas:

Libre expresin de opiniones y sentimientos por los distintos miembros del grupo, consultas a expertos, resumen y valoracin de las diversas propuestas.

La adopcin de una solucin. De todas las posibles soluciones examinadas, el grupo adopta la, que le parece mejor o ms razonable o
adopta una combinacin de diversas soluciones y se compromete con
la decisin adoptada.
Omisin:

Cuando

el

grupo

discute

interminablemente

todos

los

"si" y los "pero", sin ser capaz de llegar a una solucin

concreta.
Obstculos: Comprobacin insuficiente, escasa claridad sobre el problema que surge, votacin precipitada, no se comprueba
si existe acuerdo, identificacin de ideas con personas.
Ayudas:

Libre expresin de opiniones y sentimientos por parte

de los miembros del grupo, tratamiento de una agenda
a la que uno pueda referirse tambin ms tarde, resumen de la discusin, prueba del acuerdo.

- Planificacin y ejecucin de la solucin adoptada. Es el procedimiento

para definir planes detallados para la ejecucin de la decisin tomada, lo que requiere del examen minucioso de las consecuencias y dificultades de la seleccin hecha y la comprobacin de su conveniencia para alcanzar el objetivo propuesto con la solucin. Podra ser
que al planificar la decisin tomada, el grupo se percate que no es la
mejor solucin al problema planteado y se repita el proceso a partir
de alguno de los pasos anteriores.

Omisin:

Cuando no se transfiere ninguna responsabilidad para

llevar a cabo la decisin, aunque sta se haya adoptado.

94

Obstculos: Cuando no puede lograrse ningn acuerdo, ni examinarse adecuadamente las distintas consecuencias de la accin propuesta, cuando se transfiere la responsabilidad
de la ejecucin a una sola persona.
Ayudas:

Retroalimentacin,

informes

de

observadores

exper-

tos, reflexiones, evaluacin, reconsideracin de la informacin presentada, atmsfera de libre expresin de

opiniones.

Para facilitar el problema de la toma de decisiones en grupo y siguiendo los pasos clsicos del proceso decisorio que ya hemos descrito
ampliamente al comienzo de este captulo, citaremos de Hellinger, Heyn
y Nylen un cuestionario de preguntas que ayudarn al grupo a desarrollar eficientemente cada una de las fases del proceso de decisin:
-

Descripcin y anlisis del problema y definicin del objetivo

Para quin es un problema?
De qu clase es el problema (problema de comprensin, de incumbencia, de organizacin, etc.)?
Con qu claridad lo entienden los otros miembros del grupo?
Cunta es la conciencia que se tiene del problema?
Cul es el problema central, dnde estn las autnticas dificultades,
qu es lo que est en juego?
Qu exige el problema de los miembros del grupo?
Motivacin de los participantes
Cul es la disposicin intelectual y emocional para la discusin?
Cul es la disposicin para soportar las consecuencias?
Cules son los problemas particulares y dnde hay diferencias de
opinin?
Cmo se puede motivar a los interesados?
Adnde van los intereses de las personas involucradas?
Dnde hay que buscar informaciones?

95

Exposicin de posibilidades de solucin y alternativas

Qu se pretende y por quin?
Qu posibilidades de solucin se proponen?
Qu consecuencias tienen las propuestas individuales?
Qu medidas son necesarias y posibles para la realizacin?
Qu creatividad y novedad tienen las propuestas?
Qu criterios se exponen para la adopcin de la decisin?
Hasta qu punto se excluyen las propuestas de solucin o en qu
medida

se

complementan?

Decisin
Estn todas las informaciones disponibles?
Se est de acuerdo sobre la particularidad del problema?
Se ha sentido cada uno libre para decir abiertamente su opinin?
Se ha conseguido determinar la causa o slo los sntomas?
Existe claridad sobre las consecuencias?
Estn movilizados todos los medios auxiliares?
Se han empleado todos los criterios para tomar la mejor eleccin?

Qu alternativas hay para la eleccin?

Existe claridad sobre las consecuencias de las distintas alternativas?

Pueden todos contribuir a la decisin?

Es posible examinar las consecuencias de decisiones de ensayo
(prueba previa)?
Qu modo de decisin

se

exige para que todos puedan contribuir?

Accin
Est clara para todos los participantes la resolucin adoptada?
Estn todos dispuestos a llevar a cabo su ejecucin?
Existe claridad sobre las consecuencias a partir de la decisin y los
pasos subsiguientes?
Qu reservas se pueden movilizar?
Qu plan es el ms apropiado para la accin y la ejecucin?
Cmo transcurre la ejecucin, quin coordina?
Qu divisin del trabajo es posible, quin hace qu?

Valoracin
Se puede aprender de la experiencia?

96

Qu es lo que se ha mejorado?
Con qu exactitud se puede controlar el resultado de la decisin tomada y su ejecucin?
Con qu franqueza y realismo puede hacerse la valoracin?
Hasta qu punto fue adecuado el procedimiento?
- Deseos e intereses
Qu es lo que no estuvo bien en la decisin, qu nuevos problemas
se han planteado que hacen necesarias otras modificaciones?
Qu deseos e intereses se manifiestan al respecto?
Qu sentimientos tienen aqu cierta importancia?
Cmo se pueden articular, reconocer y considerar los deseos?
Qu problema es qu y para quin?
Hasta aqu el cuestionario cuya utilizacin puede ser de ayuda al promotor para orientar al grupo en sus anlisis para la adopcin de decisiones. Este cuestionario debe ser utilizado en aquellas preguntas que
se acomoden a la situacin especfica sobre la cual se va a tomar una
decisin, lo que quiere decir que hay que usarlo con flexibilidad.

2.7. Circunstancias que contribuyen a que una decisin del grupo sea
adecuada
Segn Hellinger y Heyn, las siguientes circunstancias contribuyen a
que una decisin del grupo sea ms adecuada:
-

cuanto ms claramente se reconozca un problema por modos de

comportamientos

anteriores;

cuanto ms necesidades y deseos de los miembros del grupo se consideren;

cuanto mejor se analice el problema y se defina el objetivo;

cuanto ms comprometidos estn los participantes en el problema;
cuanto ms posibilidades de solucin puedan proponerse y posibles
medidas preveerse;
cuanto mayor sea el nmero de los que puedan asentir a la resolucin;

cuanto ms miembros lleven a cabo la ejecucin;

cuanto ms exactamente puedan los miembros controlar el xito de
las medidas.

97

Meredith, Nelson y Neck (18) sealan que a medida que crece la experiencia en la toma de decisiones aumentan la confianza y la propensin
a la accin. Es importante conocer, entonces, la capacidad actual que
tiene el grupo para decidir, lo cual se puede hacer aplicndose el grupo
el siguiente cuestionario, que ha sido recogido de una propuesta de los
mencionados autores, aunque introducindole algunas adecuaciones para la situacin de grupo:
Qu hace el grupo para conservar la confianza en s mismo cuando
toma una decisin importante?
Qu ejemplos de los ltimos seis meses o desde que existe, si su
creacin data de un tiempo menor, puede citar el grupo como prueba
de que sabe decidir con realismo?
Qu temores y puntos dbiles manifiesta el grupo cuando toma decisiones?
Cmo usa su creatividad y su intuicin cuando decide?
Qu le han enseado los errores que cometi al tomar decisiones en
el pasado?
Necesita demasiado tiempo para adoptar decisiones y suele postergarlas?
Huye de los problemas que le resultan difciles o renuncia a resolverlos?
Se adapta el grupo fcilmente a los cambios que se producen en el
medio en que se desenvuelve?
Toma por lo general una decisin solamente

cuando se ve forzado a

ello?
Qu hace el grupo cuando ha llegado a una decisin?
Cmo proceden los dirigentes del grupo para que se alcance el resultado buscado?
Qu us se da a los recursos de que dispone el grupo para tomar
decisiones?
De qu manera se utilizan las relaciones profesionales y personales
para obtener informacin til en la adopcin de decisiones?
Una forma de realizar el anlisis propuesto

por este cuestionario es

que cada miembro del grupo trate de contestarlo en forma personal y

que despus el grupo completo, en una sesin de reflexin, confronte
los criterios individuales y trate de llegar a ciertos consensos sobre las

98

A continuacin se presenta una secuencia de matrices que, siguiendo e

procedimiento clsico para la toma de decisiones, pueden servir de apo
yo a un grupo productivo cuando inicia un proceso tendiente a enfrentar una situacin que requiere de una decisin. Esta secuencia de matrices fue elaborada por el autor del Manual dentro del marco de un
programa de capacitacin para promotores y dirigentes de cooperativas
del rea centroamericana llevado a cabo por el Instituto Centroamericano de Administracin de Empresas, INCAE (19).
El supuesto bsico para el uso de estas matrices es la existencia de un
grupo productivo, sea cooperativo, precooperativo, solidario o asociativo, que se decide a actuar en relacin con una situacin determinada,
la que puede referirse a un asunto netamente productivo o a un asunto
de estrategia general o de mercadeo, o a un asunto de carcter sociogrupal, etc. Lo esencial del supuesto es que la decisin habr de ser tomada por el grupo entero.

100

De todos los problemas identificados en la matriz anterior, el grupo

debe determinar cul es el problema principal, sealando sus causas y
sus efectos en la situacin analizada.

102

Ahora que el problema principal est identificado y se conocen sus

causas y sus efectos, el grupo debe definir en la siguiente matriz los
objetivos que se deberan alcanzar con la solucin de ese problema.

Existe alguna limitacin que debera tomar en cuenta la solucin que

se adopte, ya sea de tiempo, de recursos financieros, de capacidad del
grupo u otra? Si existe, antela en la parte inferior.

103

El grupo ya ha identificado el problema principal y conoce los objetivos

que se deberan alcanzar con la solucin, lo mismo que las limitaciones
que existen para la potencial solucin. Describan ahora las posibles
alternativas de solucin que tiene el problema.

104

A partir de este instante el grupo debe analizar cules son las ventajas
y desventajas que cada alternativa de solucin presenta. Esta
informacin ser clave para la seleccin de aquella alternativa que
represente la mejor solucin al problema.

105

Capitulo IV

DIAGNOSTICO DE LA SITUACION
DE UNA PEQUEA UNIDAD PRODUCTIVA

La

informacin

contenida

en

este

captulo

ayuda

al

Promotor

comprender la importancia del anlisis de situacin como punto de partida para desarrollar un proceso de apoyo para el crecimiento o fortalecimiento de una Pequea Unidad Productiva situada en el sector de la
economa social. Por el hecho de referirnos a unidades productivas de
carcter solidario, cobra mucha importancia el modelo participativo de
diagnstico, por lo que en este captulo se destacan las caractersticas
propias de ese modelo.
Los aspectos conceptuales con que se inicia el captulo son complementados con la descripcin de algunas tcnicas especficas de diagnstico que suelen ser utilizadas en el campo de la promocin de Pequeas
Unidades Productivas. La primera de estas tcnicas es la denominada
"Diagnstico FODA", ampliamente utilizado en varios pases de la Regin y que une a su sencillez una gran eficacia como instrumento de
diagnstico. Tambin tiene la ventaja de su adaptacin al mtodo participativo, pues son los miembros del grupo productivo quienes deben
desarrollar esta tcnica con el apoyo del promotor. El grupo productivo
puede ser rpidamente capacitado para poderla aplicar.
El Diagnstico FODA es complementado en este captulo con tres Guas
que ayudan a levantar el cuadro de informacin que el grupo productivo necesita para reformular su estrategia de crecimiento y desarrollo.
Estas tres Guas son:
*

"Gua para realizar un anlisis del sector productivo en que se ubica

la Pequea Unidad Productiva". Su objetivo es ayudar al grupo a conocer las caractersticas del sector para tomar sus decisiones en torno a produccin y mercadeo.

"Gua para el diagnstico bsico de una Pequea Unidad Productiva",

109

que ayuda a valorar la situacin de la unidad productiva en todos

los componentes tcnico-productivos y de administracin.

* "Cuestionario

de

clima

organizacional",

que

ayuda

conocer

comprender la situacin organizacional de la Pequea Unidad Productiva y tomar decisiones para su mejoramiento.

As como un mdico no puede recetar a un paciente una determinada

medicina para proceder a su curacin sin un diagnstico previo, as un
promotor participativo no puede iniciar ningn procedimiento de apoyo
sin efectuar previamente un diagnstico de situacin de la unidad productiva beneficiaria. Por ello es que el proceso metodolgico descrito en
el captulo anterior, cuando se trata de la promocin de unidades productivas existentes, comienza por la fase de Diagnstico de la Situacin, una vez que se ha motivado convenientemente al grupo microempresarial beneficiario de la promocin.
Distinta es la situacin, cuando se trata de iniciar la creacin de una

nueva unidad productiva, ya que en ese caso la metodologa habla ms

bien de la realizacin del Estudio de Factibilidad, que tiene tambin algunos elementos componentes de diagnstico, pero que es esencialmente un pronstico de una situacin futura.
En este captulo trataremos, en consecuencia, de dar lineamientos generales y especficos de orientacin para hacer el estudio o diagnstico
de la situacin de una unidad productiva, a la que queremos apoyar
para llevarla a una nueva etapa de consolidacin o desarrollo. Dentro
de los conceptos generales, trataremos de reforzar la idea participativa
del mtodo de promocin, el que en su fase de diagnstico debe atribuir
a la participacin de los miembros del grupo beneficiario una vital
importancia. En relacin con el tratamiento especfico de la materia de
este captulo, daremos pautas de accin para desarrollar un esquema
completo de diagnstico que incluye el anlisis del entorno o condiciones ambientales dentro del cual se desarrolla la vida de la unidad productiva y el anlisis de la situacin interna de la misma.
Resulta tan evidente la importancia de un buen diagnstico para poder

110

planificar el desarrollo y consolidacin de una unidad productiva que

no daremos mayores argumentaciones para justificar la necesidad de
atribuir a este aspecto el mayor inters y dedicacin de parte del promotor y de los integrantes del grupo microempresarial.

La participacin de los miembros del grupo de sustento de una unidad

productiva debe estar , presente en cada una de las etapas del proceso
de promocin, de acuerdo con la filosofa participativa del mtodo descrito en este Manual. Esto significa que desde el inicio mismo del proceso de promocin y desarrollo, que parte del conocimiento e identificacin de los problemas y ventajas de la unidad productiva con la cual se
va a trabajar, sus integrantes deben tener una presencia activa en las
tareas de diagnstico, de modo que el anlisis de la situacin para conocer la realidad no se haga "sobre la unidad productiva" sino "con la
unidad productiva".
La tendencia creciente a involucrar a las personas que integran una situacin investigada en la deteccin de sus problemas y energas ha dado origen al concepto y mtodos conocidos como "autoinvestigacin" o
"investigacin participativa". Segn Bud Hall (20), se puede caracterizar como un trmino simplemente descriptivo que se refiere a los esfuerzos por desarrollar, en formas diferentes, mtodos cientficos de
investigacin en los cuales las personas que se espera obtengan un beneficio de la investigacin,

desempeen un papel preponderante en

ella.
La "autoinvestigacin" constituye un instrumento de organizacin y de
sensibilizacin de grupos humanos. Es un instrumento de organizacin
pues un conjunto de personas deben integrar sus esfuerzos para desarrollar un proceso. Es un instrumento de sensibilizacin, ya que por su
medio los integrantes de un grupo toman conocimiento de los hechos
concretos que los afectan, y no impresiones vagas sobre los mismos.
Todo ello se centra en la idea de que al envolver a los miembros del
grupo en la investigacin, se despierta o aumenta su inters en los propios problemas, lo cual conlleva a una mayor solidaridad de los participantes con su realidad.

111

Dicho de otra forma, los rasgos esenciales de la autoinvestigacin pueden ubicarse en los siguientes aspectos:
a) Es un proceso que puede ser de inmediato y directo beneficio para el
grupo humano sujeto de la investigacin, lo que es completamente
opuesto a servir de base a un "trabajo acadmico".
b) Un sistema de investigacin, concebido de esta manera, debe comprometer en un papel activo al sector humano interesado en el proceso que va desde la formulacin del problema y su discusin, hasta
la interpretacin de la realidad y la bsqueda de soluciones.
c) El mismo proceso de investigacin debe adquirir la dimensin de una
experiencia educativa en que, por medio de la identificacin de las
necesidades y el impulso de acciones para resolver esas necesidades,
se permita aumentar la toma de conciencia sobre la realidad.
d) El proceso de autoinvestigacin o de investigacin participativa debe
ser concebido como un proyecto dinmico, alejado de la forma esttica de las investigaciones tradicionales. Este dinamismo debe ser producto de un dilogo continuo entre los participantes.
e) El objetivo fundamental del proceso de investigacin participativa no
centra tanto su inters en conocer la realidad como un fin en s mismo, sino en conocerla como un medio de liberar el potencial creativo
de las personas y sensibilizar los recursos humanos para la solucin
de los problemas que han interiorizado.

Para desarrollar un diagnstico participativo de la Unidad Productiva

vamos a utilizar en el Manual una tcnica de probada eficacia denominada Diagnstico FODA. Esta ha sido aplicada en varios programas de
promocin, especialmente en el rea centroamericana (21). A continuacin describiremos la forma de aplicar este modelo de diagnstico,
no sin antes recordar que sta no debe ser una tarea exclusivamente
desarrollada por el promotor externo, sino que debe involucrar activamente a los miembros del grupo que conforman la unidad productiva
analizada.

112

La tcnica de Diagnstico FODA pretende esencialmente responder a

tres preguntas bsicas:
* Cul es nuestra situacin actual?
* Cules deben ser nuestras prioridades hacia el futuro?
* Qu opciones de desarrollo tenemos?
El DIAGNOSTICO FODA es, en consecuencia, una tcnica, sencilla que
permite analizar la situacin

de una unidad productiva con el objeto de

sacar algunas conclusiones que permitan superar esa situacin en

el

futuro.

La situacin actual de la unidad productiva que queremos analizar mediante el Diagnstico FODA est constituido por dos niveles de elementos:

113

La Situacin Interna: est constituida por factores o elementos situados

dentro de la unidad productiva que se analiza mediante el diagnstico.
Por ejemplo, son parte de la situacin interna de la unidad productiva:
la capacidad tcnica de sus trabajadores, la tecnologa utilizada, el
equipamiento o maquinaria, las normas del grupo, las instalaciones fsicas, el ambiente o clima organizacional, etc.
La Situacin Externa: est constituida por factores o elementos que se
ubican o proceden del medio que rodea a la unidad productiva que se
analiza mediante el diagnstico. Por ejemplo, son parte de la situacin
externa de la unidad productiva: las normas que rigen a la empresa,
los competidores de la unidad productiva analizada, la situacin del
mercado, la calidad de la economa, los proveedores de materias primas, etc.

Dos tipos de elementos o factores: los aspectos positivos de la unidad

productiva que denominamos como FORTALEZAS y los aspectos negativos de la unidad productiva que denominamos como

114

DEBILIDADES.

Ejemplos de Fortalezas y Debilidades segn las diversas reas administrativas de una Pequea Unidad

Productiva:

Aspectos de PRODUCCION
1. Buena calidad de productos.

Productos de calidad deficiente.

2. Adecuado estado de maquinaria.

Maquinaria con fallas peridicas.

3. Tecnologa adecuada.

Tecnologa demasiado atrasada.

Aspectos FINANCIEROS
1. La microempresa

tiene recursos

No existen recursos suficientes para

econmicos para atender sus obli-

atender las obligaciones pendientes.

gaciones.

Existen

2. Se cuenta con financiamiento y

buenas relaciones con los bancos.

muchas

deudas

la

microem-

presa est morosa con los bancos.

No existe suficiente capital de trabajo.

3. Hay suficiente capital de trabajo.

Aspectos de MERCADEO
1. La relacin con clientes es permanente y sin conflictos.

Hay escasa relacin con los clientes.

Se depende de pocos

2. Los precios son adecuados y permanentes.

compradores

los precios son muy bajos.

Existen quejas sobre la calidad y va-

3. Los productos tienen muy buena

riedad de productos.

aceptacin por su variedad y

calidad.
Aspectos

ORGANIZACIONALES

1. Existen buenas relaciones entre la

gerencia y los trabajadores.
2. Hay clara definicin de funciones y
responsabilidades.

Hay malas relaciones entre la gerenca y los trabajadores.

Existe indefinicin de funciones y responsabilidades.

3. Existen normas claras.

No existen normas claras.

Aspectos de CONTROL

1. Existe un buen sistema de control

de los costos de produccin.
2. Los Estados Financieros estn al
da.
3. Se lleva un aoeptable sistema de
control de inventarios.

No se llevan controles de los costos de

produccin.
Los Estados Financieros se llevan con
tres meses de retraso.
No se lleva al da el control de inventarsos.

113

La Situacin Interna: est constituida por factores o elementos situados

dentro de la unidad productiva que se analiza mediante el diagnstico.
Por ejemplo, son parte de la situacin interna de la unidad productiva:
la capacidad tcnica de sus trabajadores, la tecnologa utilizada, el
equipamiento o maquinaria, las normas del grupo, las instalaciones fisicas, el ambiente o clima organizacional, etc.
La Situacin Externa: est constituida por factores o elementos que se
ubican o proceden del medio que rodea a la unidad productiva que se
analiza mediante el diagnstico. Por ejemplo, son parte de la situacin
externa de la unidad productiva: las normas que rigen a la empresa,
los competidores de la unidad productiva analizada, la situacin del
mercado, la calidad de la economa, los proveedores de materias primas, etc.

Dos tipos de elementos o factores: los aspectos positivos de la unidad

productiva que denominamos como

FORTALEZAS y los aspectos negatiDEBILIDADES.

vos de la unidad productiva que denominamos como

114

Ejemplos de Fortalezas y Debilidades segn las diversas reas administrativas de una Pequea Unidad Productiva:

Aspectos de PRODUCCION
1. Buena calidad de productos.

Productos de calidad deficiente.

2. Adecuado estado de maquinaria.

Maquinaria con fallas peridicas.

3. Tecnologa adecuada.

Tecnologa demasiado atrasada.

Aspectos FINANCIEROS
1. La microempresa tiene recursos

No existen recursos suficientes para

econmicos para atender sus obli-

atender las obligaciones pendientes.

gaciones.

Existen muchas deudas y la microem-

2. Se cuenta con financiamiento y

buenas relaciones con los bancos.

presa est morosa con los bancos.

No existe suficiente capital de trabajo.

3. Hay suficiente capital de trabajo.

Aspectos de
1. La relacin con clientes es permanente y sin conflictos.

MERCADEO
Hay escasa relacin con los clientes.
Se depende de pocos

2. Los precios son adecuados y per-

compradores

los precios son muy bajos.

Existen quejas sobre la calidad y va-

manentes.
3. Los productos tienen muy buena

riedad de productos.

aceptacin por su variedad y

calidad.
Aspectos

ORGANIZACIONALES

1. Existen buenas relaciones entre la

gerencia y los trabajadores.
2. Hay clara definicin de funciones y
responsabilidades.

Hay malas relaciones entre la gerenca y los trabajadores.

Existe indefinicin de funciones y responsabilidades.

3. Existen normas claras.

No existen normas claras.

Aspectos de CONTROL

1. Existe un buen sistema de control

de los costos de produccin.
2. Los Estados Financieros estn al
da.
3. Se lleva un aceptable sistema de
control de inventarios.

No se llevan controles de los costos de

produccin.
Los Estados Financieros se llevan con
tres meses de retraso.
No se lleva al da el control de inventarsos.

115

En sintesis, la identificacin de

FORTALEZAS

de la unidad productiva

nos lleva a establecer los aspectos positivos que YA tiene la misma para alcanzar sus objetivos, mientras que la identificacin de

DEBILIDADES
progreso

de

nos conduce a establecer los aspectos negativos que impiden el

la

Pequea

Unidad

Productiva.

En la Situacin Externa o ambiente que rodea la unidad productiva

tambin se analizan dos tipos de elementos o factores: los aspectos positivos que pueden influenciar a la unidad productiva que denominamos como OPORTUNIDADES y los aspectos negativos del ambiente que
pueden presentar obstculos a la unidad productiva, que denominamos

AMENAZAS.

116

Las OPORTUNIDADES son, pues, los elementos o factores del ambiente

externo que la unidad productiva podra aprovechar para hacer posible
el logro de sus objetivos. Estas oportunidades podran provenir de:
*

el mbito poltico. Por ejemplo: un cambio de gobierno - nuevas polticas para el sector de la unidad productiva - relaciones amistosas
del microempresariado con lderes polticos. etc.

el mbito social. Por ejemplo: situacin del empleo - nuevas polticas

sociales - fortalecimiento de la organizacin social, etc.

el mbito econmico. Por ejemplo: inflacin - devaluacin - planes de

financiamiento de los bancos - incentivos a la produccin - polticas
de precios, etc.

el mbito tecnolgico. Por ejemplo: innovaciones en mquinas y equipos - nueva informacin tcnica - capacitacin tecnolgica, etc.

En cambio, las AMENAZAS son elementos o factores del ambiente externo a la unidad productiva que podran obstaculizar el desarrollo de
la misma e impedirle seguir existiendo o dificultndole el logro de sus
objetivos. Al igual que en el caso de las oportunidades, las amenazas
pueden provenir de:
*

el mbito poltico. Por ejemplo: decisiones polticas que afecten a la

unidad productiva, malas relaciones de los microempresarios con el
gobierno, etc.

el mbito social. Por ejemplo: graves desequilibrios sociales, terrorismo, polticas sociales contrarias a los microemprendimientos, etc.

el mbito econmico. Por ejemplo: inflacin desenfrenada, desajustes

el mbito tecnolgico.

del mercado, agotamiento de materias primas, etc.

Por ejemplo: falta de acceso a nuevas ideas

tecnolgicas, falta de apoyo para la capacitacin tecnolgica, etc.

As tenemos, entonces, que factores polticos, sociales , econmicos y
tecnolgicos provenientes del ambiente externo pueden representar
oportunidades y amenazas para la unidad productiva, lo que a su vez
tendr repercusiones positivas o negativas para su funcionamiento en
lo referente a produccin, mercadeo, finanzas, control y organizacin,
entre otros. La siguiente figura representa este proceso:

117

De la misma forma que en el caso de la situacin interna, en la que debemos analizar los aspectos positivos y negativos existentes en el momento
de aplicar el diagnstico, al analizar la situacin externa debemos identificar las oportunidades y amenazas existentes ahora y no las existentes
en el pasado ni las existentes potencialmente en el futuro, salvo el caso
en que tengamos la certeza absoluta de que se producirn.
De las explicaciones que hemos dado anteriormente podemos desprender una definicin ms operacional de la tcnica de Diagnstico FODA.
Esta consiste, entonces, en IDENTIFICAR, MEDIANTE UN PROCESO DE
ANALISIS
LA

CONJUNTO

UNIDAD

ENTRE

PRODUCTIVA,

EL

LOS

DE SU SITUACION INTERNA,

PROMOTOR
ELEMENTOS

LOS

INTEGRANTES

POSITIVOS

DE

NEGATIVOS

A LOS QUE DENOMINAMOS RESPECTIVA-

MENTE "FORTALEZAS" Y "DEBILIDADES", Y LOS ELEMENTOS POSITIVOS

NEGATIVOS

DUCTIVA,
ZAS " .

118

LOS

DE
QUE

LA

SITUACION

DENOMINAMOS

EXTERNA

LA

UNIDAD

"OPORTUNIDADES"

PRO-

"AMENA-

Agrupados todos estos aspectos en una sola figura nos dar los siguientes resultados, con lo cual, de paso, nos explicamos el nombre dado a
esta tcnica de diagnstico:

Si ya conocemos en qu consiste la tcnica de diagnstico daremos ahora algunas orientaciones sobre la forma de desarrollar el anlisis tanto
de la situacin interna como de la situacin externa de la unidad productiva. Especialmente, nos centraremos en los posibles instrumentos
para recopilar la informacin necesaria.
Lo primero que hay que sealar, esto una vez ms, que estamos hablando de una tcnica de diagnstico de carcter participativo, lo cual
involucra directamente al promotor o asesor de la unidad productiva y
a los integrantes de la misma. Por lo tanto el diagnstico ser hecho
conjuntamente por todos ellos.
En segundo lugar, es preciso sealar que el instrumental para recoger
la informacin es simple, ya que en lo esencial se reduce a

119

a) Anlisis de fuentes secundarias de informacin.

b) Realizacin de entrevistas, con cierto grado de estructuracin.
c) Aplicacin de ciertos cuestionarios respondidos en forma individual
y colectiva.
d) Observacin de algunos procesos dentro de la unidad productiva.
Para orientar el trabajo de anlisis de la situacin de la unidad productiva se presentan a continuacin tres modelos o guas de anlisis que
pueden servir de base para reconstruir los principales elementos de la
situacin interna y externa de la misma. Estos modelos pueden ser
adecuados a la naturaleza especfica de cada empresa, utilizando aquellos aspectos que se acomoden a la situacin. Por lo tanto, pueden ser
corregidos, adaptados o desechados, si el promotor y los integrantes de
la unidad productiva disponen de un mejor modelo de anlisis.
Los modelos o guas presentados son:
I. GUIA PARA REALIZAR UN ANALISIS DEL SECTOR EN QUE SE UBICA LA UNIDAD PRODUCTIVA.
II. GUIA PARA EL DIAGNOSTICO BASICO DE LA SITUACION DE UNA
PEQUEA UNIDAD PRODUCTIVA.
III. GUIA PARA LA EVALUACION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE
UNA PEQUEA UNIDAD PRODUCTIVA.

120

Tanto el nuevo microempresario, como el asesor o promotor de unidades productivas que desee abordar en forma efectiva el estudio de una
unidad productiva determinada en bsqueda de la identificacin de las
principales oportunidades para el negocio, as como de las capacidades
y recursos internos para aprovecharlos, encontrarn un buen comienzo para su trabajo en el anlisis del sector productivo del que la unidad
productiva en cuestin forma parte.
La esencia del conocimiento de la situacin de una unidad productiva
en un momento determinado se centra en las relaciones de sta con su
medio entorno ms inmediato, aquel en que la unidad productiva y
otras de la misma ndole tienen quizs fuentes comunes de abastecimiento, elaboran productos similares y proveen estos productos a
clientes, por los cuales, generalmente compiten.
La cantidad de empresas participantes en cada sector productivo, el tamao relativo de cada participante con relacin a los dems, el grado
de desarrollo del sector, el tipo de tecnologa utilizado, la demanda existente,

la

relacin

entre

las

microempresas

pequeas

empresas

com-

petidoras, el papel del gobierno as como sus polticas en relacin con

el sector, ejercen una poderosa influencia en las posibilidades para la
unidad productiva y por lo tanto en las decisiones relativas a la seleccin y adopcin de medidas para la supervivencia o desarrollo de la
misma.
Dadas estas consideraciones generales, aparece como un obvio punto
de partida para el estudio de la unidad productiva el anlisis del sector
en el que se desenvuelve.

Las respuestas a la siguiente serie de preguntas nos suministrarn la

informacin bsica de un sector productivo en particular. El panorama
general obtenido mediante este procedimiento deber contener los rasgos ms importantes de la estructura y comportamiento del sector, los
12 1

que pueden ser referidos posteriormente a la unidad productiva de

nuestro inters.

El primer paso del anlisis debe consistir en conseguir un censo, tan

actualizado como sea posible, de los participantes en este sector. Este
tipo de censos suele realizarse con alguna periodicidad por algunas
agencias gubernamentales especializadas o por cmaras empresariales
u otras organizaciones de productores.
El procesamiento inicial de los datos debe discriminar para nuestro
propsito a las empresas grandes y medianas del sector, y en especial,
a las lderes. En efecto, el comportamiento de las empresas lderes influenciar en alto grado a las dems empresas participantes, siendo tal
repercusin no menos importante en las pequeas y microempresas.

A travs de las mismas fuentes de datos, es posible allegar la segunda

pieza clave de informacin: a saber, una lista de la linea de productos
elaborados por el sector. Como en el caso anterior, se debe diferenciar
lo producido por las empresas grandes y medianas y lo producido por
las micro y pequeas empresas.

Esta pregunta surge como consecuencia inmediata de la pregunta anterior.

Nuestro esfuerzo en este caso debe orientarse a obtener no sla-

mente cifras sobre volmenes por lnea de producto, sino que nuevamente diferenciar lo producido por cada segmento de productores.

La distribucin de las empresas del sector dentro del territorio nacional es otro dato de gran importancia Se encuentran las empresas distribuidas en todo el territorio?

Se concentran en alguna parte en par-

ticular? Se encuentran las empresas del sector ubicadas en la ciudad

o ciudades principales? Se encuentran las grandes empresas y las medianas empresas en las mismas o en diferentes localizaciones que las
pequeas

12 2

microempresas?

En este punto nuestra exploracin no necesita ser de carcter exhaustivo. Es decir, no necesitamos abarcar todos los productos y la dinmica del comportamiento de todos los precios. Bastar en una primera
aproximacin conocer el comportamiento de los precios de los productos similares y relacionados con los de la unidad productiva para cuyo
inters realizamos el anlisis sectorial. S deben ser objeto de nuestra
investigacin aquellos productos complementarios y sustitutos.
Son los precios relativamente iguales entre las empresas que los fabrican? Existen marcadas diferencias entre los precios? Cuando se
dan tales diferencias, se identifican razones claves que las justifiquen? Son relativamente estables los precios a lo largo del tiempo?
Cul es la tendencia?

La produccin de los bienes que nos interesan es creciente? Se produce un volumen estable, pero con un patrn estacional o cclico? Es
esta produccin abundante en forma tal que no se presenta el fenmeno de escasez, sino ms bien el de inventarios altos? La capacidad
sectorial de produccin est siendo utilizada plenamente? Hay distinciones importantes entre las empresas, dependiendo de su tamao o
ubicacin?

Predomina en el sector una tecnologa relativamente sencilla o artesanal y de fcil acceso, o por el contrario, opera una tecnologa ms o
menos compleja y difcil de adquirir?
Hay en uso tecnologas diversas entre las empresas participantes, o,
por el contrario, la tecnologa utilizada est ampliamente difundida y
es utilizada en forma homognea por los participantes? La tecnologa
es intensiva en mano de obra o en equipo?
Al explorar este aspecto es importante concentrarse en describir los
elementos centrales de las tecnologas utilizadas en forma tal que esta
informacin pueda ser comparable con la contenida en la unidad productiva que analizamos.

123

Tienen las empresas establecidas en el sector una clara identificacin

de marca y lealtad entre los clientes?, o, por el contrario, por ausencia de publicidad o falta de servicio al cliente, o de diferencias en el
producto, los clientes no identifican claramente los productos elaborados por empresas diferentes?
En el documento que se prepare como resultado del anlisis del sector
es conveniente evitar las respuestas escuetas a preguntas como la anterior. Los ejemplos ilustrativos sern, por el contrario, muy tiles.

El sector que analizamos es tradicional? Los cambios, tanto en la

forma de produccin como en los productos elaborados, no han sido
muchos en los ltimos aos y no se vislumbran cambios o innovaciones
en los prximos dos aos? Nos encontramos en un sector donde las
formas de produccin se han modificado para lograr claramente una
mayor eficiencia y efectividad, y/o se han incorporado nuevos productos o equipos, o se han hecho innovaciones o cambios sustanciales a los
productos o equipos existentes?

Qu grado de especializacin tiene el tipo de mano de obra empleada en

el sector? Es abundante o escasa esta mano de obra? Es mano de obra
estable en sus propias empresas, o es muy mvil entre las empresas del
sector o fuera de l? Se trata de poblacin madura con mucha experiencia, o poblacin joven con poca experiencia? Es predominantemente
masculino o femenino el recurso humano que trabaja en el sector?
Cul es el grado de cultura promedio de los trabajadores del sector y
cul es su grado de organizacin? Cmo suelen ser las relaciones entre los recursos laborales y la direccin de la empresa? Es menor,
mayor o igual la remuneracin econmica de este sector en comparacin con otros?

Cules son los elementos esenciales de los costos? Qu proporcin re-

124

presentan la materia prima y la mano de obra? Ha cambiado esta estructura de costos, o ha sido la misma por muchos aos? Cul es el
margen de contribucin? Es este margen amplio o estrecho en relacin con otros sectores? Cmo difiere la estructura de costos de las
empresas grandes y medianas en relacin a las pequeas y microempresas? Se dan economas de escala en la produccin de los volmenes elaborados por las empresas grandes del sector?

Se pueden identificar las caractersticas de los consumidores o compradores de los productos elaborados por el sector? Cules son esas
caractersticas? Son compradores regularmente satisfechos con el
producto?
Son pocos los compradores de la mayora de los productos, o, por el
contrario, son muchos los compradores y cada uno de ellos slo
compra una parte muy pequea de la produccin?
Los compradores en su conjunto constituyen un mercado en crecimiento, estancado o en decadencia?
Qu tan claramente puede segmentarse el mercado?

Qu tipo de relaciones rigen entre los productores y los distribuidores

y entre stos y los consumidores? Se acostumbra la venta a plazos?
Cules son estos plazos? Existe la prctica de descuento por volumen
o por pronto pago?
Qu prcticas son usuales en relacin con la publicidad, la distribucin, el empaque y los servicios de post-venta?

El acceso a las materias primas y a los insumos requeridos durante el

proceso de produccin constituyen uno de los factores claves para el
desempeo de la microempresa. Qu tan abundante, estables y competitivos son los proveedores de materias primas e insumos?

125

Para las empresas participantes en el sector, resulta fcil y poco costoso, o complejo y muy costoso el cambiar de un proveedor a otro?

Cul es el ambiente que predomina en el sector? Puede caracterizarse como una guerra permanente entre todos los participantes, o como
una lucha entre dos o tres empresas por el liderazgo, siendo las dems
empresas espectadoras y seguidoras de la que logra el liderazgo?
Los participantes en el sector forman un gremio unido que acuerda la
distribucin del mercado en una forma acorde con la capacidad instalada de cada uno y de conformidad con el mercado existente?

El papel regulador del Estado en la economa afecta en diferente forma

y grado a los distintos sectores industriales. Debemos, por lo tanto,
identificar: Cul es el papel del gobierno en el sector? Participa cmo
un productor principal, cmo un cliente importante, cmo un promotor
del desarrollo del sector? Cmo un facilitador de recursos financieros,
tcnicos o de asistencia? Cmo afectan las polticas gubernamentales
el desenvolvimiento de las empresas participantes? Tienden estas polticas a favorecer a unas empresas y a restringir a otras?
Son estables o cambiantes las polticas gubernamentales sobre el sector?
Cul es la tendencia que acusan estas polticas?

La lista de preguntas propuestas en los prrafos anteriores constituyen una gua sugerente, ms que un censo exhaustivo de la informacin til sobre un sector de la produccin. Un anlisis ms completo sobre el mismo podra ser una labor que absorbiera la capacidad de varios investigadores durante un perodo de varios meses.
Las respuestas a los diecisis interrogantes planteados suministrarn
al promotor o al microempresario los datos crticos sobre el sector en
que estn interesados, como un punto de partida, previo al examen in-

126

terno de la unidad productiva. El trabajo propuesto supone la utilizacin de fuentes secundarias de informacin, as como unas cuantas entrevistas, probablemente no ms de diez, realizadas a personas claves
del sector, tanto de organismos del Gobierno como privados, y preferiblemente, dos o tres empresarios de reconocida experiencia.
En su conjunto, la elaboracin de este perfil bsico del sector no debiera exceder diez das hbiles de un investigador o promotor. Con esta
informacin a mano, el promotor puede estar seguro de haber explorado el entorno ms relevante a la unidad productiva a la cual est apoyando.
La segunda fase de su tarea consistir, entonces, en la realizacin de
un anlisis del funcionamiento interno de la microempresa, as como
de sus relaciones con los dems protagonistas del sector en el cual
compite. El examen de la unidad productiva propiamente dicho, ilustrar sobre su posicin relativa en el sector y sobre los recursos disponibles y las debilidades internas, para aprovechar las oportunidades que
las condiciones del entorno le ofrecen.
En forma simultnea con esta segunda fase, el avance mismo del trabajo proporcionar interrogantes y pistas para profundizar en el examen de algunas de las diecisis preguntas que nos formulamos como
punto de partida.

No siempre es necesario abordar el anlisis de un sector en todas sus

variantes y pormenores.

Si la unidad productiva en

que se centra

nuestra atencin es, por ejemplo, una panadera, no ser necesario un

examen completo del sector de alimentos. Bastar un enfoque concentrado en el subsector de panaderas. Si nuestro foco de anlisis es una
empresa productora de jabn liquido, el estudio del subsector de jabones y detergentes ser suficiente.
El tiempo y esfuerzos invertidos en el anlisis del sector productivo pagar dividendos elevados en trminos de la calidad del trabajo de ayuda que pueda proporcionar el promotor microempresarial al microemprendimiento que asesora, o de las acciones que pueda adoptar un
microempresario en relacin con el rumbo de su Pequea Unidad Productiva.
127

Ahora que ya tenemos un conocimiento mayor del sector o subsector

productivo en que sita la UNIDAD PRODUCTIVA, proporcionado por la
aplicacin de la Gua anterior, el promotor y los integrantes del microemprendimiento estn en mejores condiciones para iniciar el diagnstico de la situacin de la Pequea Unidad Productiva.
La presente Gua comprende una serie de doce cuestionarios, cada una
de

cuyas

preguntas

va

acompaada

de

tres

respuestas

predetermina-

das, una de las cuales corresponder a la situacin aproximada que

mejor describe a la unidad productiva. Los participantes en el diagnstico, conforme profundicen en el conocimiento de la unidad productiva,
a travs de sus reuniones de trabajo y el anlisis de reportes o registros, irn consiguiendo evidencias para identificar con cada pregunta
la respuesta que ms acomode a la verdadera situacin en esa materia.
Al final de cada cuestionario debern anotar el promedio cuantitativo
que resulte de las respuestas anotadas en las columnas de escala de
medicin. Igualmente, debern agregar cualquier observacin que enriquezca el conocimiento sobre el tema especfico de que trata cada cuestionario. Una vez completado los doce cuestionarios, podrn llenar el
ltimo cuadro o "Resumen de la Situacin Actual de la Unidad Productiva".
Este perfil bsico ilustrar sobre los aspectos fuertes y dbiles en la
unidad productiva y suministrar los indicios suficientes para confrontar esta situacin de recursos, con las posibilidades que ofrece el medioambiente y facilitar de este modo la formulacin de objetivos y de
una estrategia para la unidad productiva. De all que la informacin recogida

mediante

las

respuestas

estos

doce

complementada con la informacin proporcionada

guas orientadoras.

128

cuestionarios
por

las

debe

otras

ser
dos

PIE rQEtzCto

SITUACION QUE DESCRIBE MEJOR A LA UNIDAD PRODUCTIVA

CR TER|OS

1. Grado de

originaiidad de los

Muy mala (1)

Buena (3)

Sencilla imitacin
sin mejora ninguna.

Buenas imitaciones
de los mejores productos, con algunas
mejoras incorporadas.

Diseo propio de alta

calidacl.

Fcil de imitarse.

Inventarios supone
investigacin y
desarrollo.

Estn protegidJS QOF

Satisfacen exigencias

establecicJas.

Superan las
exigencias
establecidas.

Adecuados al gusto
de los actuales
clientes.

Avanzados, tanto en
la funcin como en la
forma.

productos en
general.
2. Facilidad de ser

Aceptable (2)

copiados los
productos de la

patentes.

empresa.
3. Satisfaccin de

las necesidades de
los clientes.

No llegan a
satisfacer las
exigencias.

4. Actualizacin
del diseo de
productos.

cambios desde hace

5. Rentabilidad de
cada uno de los
productos.

No son rentables;
se tiene poca idea
de su rentabilidad.

6. Desarrollo de
nuevos productos.

No se introducen
nuevos productos.

7. Quejas de los
clientes.

Son muchas, con

prdida de muchos
clientes.

Sin grandes
mucho tiempo.

Resumen de
Frecuencias (1-2-3)
Otras observaciones sobre el Producto:

gss

srtbss

La mayora son

rentables.

s n.
Se introducen

al$unos cuando
surge una necesidad.

La introduccin de
productos rentables
es sistemtica.

Se presentan quejas
algunas veces.

Es algo que ocurre

muy pocas veces.

SITUACION QUE DESCRIBE MEJOR A LA UNIDAD PRODUCTIVA

CRITERIOS

2. Fuerza
competitiva con

respecto a los
competidores.
3. Fuerza
competitiva a largo

Muy mala (1)

Aceptable (2)

Buena (3)

Estn ganando
muchos de nuestros
mejores clientes.

Hacen muchos esfuerzos para mantenerse en competencia.

Estn perdiendo sus

clientes.

Nuestra empresa
tiene poca fuerza
competitiva.

Nuestra fuerza
competitiva est al
mismo nivel que la
de ellos.

Nuestra empresa
tiene la mayor
fuerza competitiva.

Es probable que se
deteriore.

Es probable que se
mantenga estable.

Ms all de lo que
estn dispuestos a
pagar los clientes.

No muy distintos a
los que ofrecen los
competidores.

Ofrecemos precios
bajos, despus de
conocer las ofertas
de los competidores.

al mismo tiempo
que los
competidores.

ES DObabIe que se

mejore en el futuro.

plazo.
4. Opinin de los

clientes sobre
nuestros precios.
5. Relacin de

nuestros precios
con los de los
competidores.

Fijamos los precios

Muy competitivos; a

menudo ms Dajos.

Fijamos los precios

dentro de los nive-

les que esperan los

clientes con los mr-

genes adecuados.
6. Sistema de
descuentos.

Nos guiarnos por lo

que establecen los
competidores.

seguimos las
normas del sector.

Resumen de
Frecuencias (1-2-3)
Otras observaciones Sobre la Empresa y los Competidores:

Se negocian los
descuentos teniendo en cuenta el costo que corresponde
al punto de venta.

SITUACION QUE DESCRIBE MEJOR A LA UNIDAD PRODUCTIVA

CRITERIOS

1. Tipo de clientes.

Muy mala (1)

Apenas repiten sus
compras.

Aceptable (2)

Buena (3)

Muchos clientes
repiten sus

Los clientes nos consideran como un pro

compras.

veedor muy

importante.
No compran con
cierta frecuencia.

2. Trato con los

principales clientes.

Muy poco.

3. Eficacia del
control de crdito.

Muchos clientes se

retrasan en sus
pagos.

stgs
bsd
rtss

p g s.
4. Estado la cuenta
de morosos.

No existen preocupaciones sobre la

Muchos pedidos
arrojan beneficios

punto de equilibrio.

Muchos pedidos
arrojan beneficios;
algunos slo cubren
el punto de equilibrio.

No tenemos una
lista de clientes.

En ocasiones, nos
ponemos en

nuestra lista.

DisDonemos de una
lista clasificada de
clientes, tanto
actuales como
potenciales.

Existen algunas
fltJctuaciones de
poca importancia.

Las fluctuaciones de
las ventas son
insignificantes.

5. Existencia de

Muchos pedidos
cubren, o no

rentables.

alcanzan a cubrir, el

7. Estacionalidad
de las ventas.

Se ejerce un buen
control; muchos
clientes cumplen los
plazos de pago.

Las prdidas
incurridas por esa
causa son
insignificantes.

Hemos incurrido en
prdidas cuantiosas
por esta causa.

pedidos poco

6. Mantenimiento
de buenas
relaciones con los
clientes.

Nos compran casi

siempre.

contacto con
algunos clientes de

Lstsn

c s.

capacidad de

nuestros clientes en
efectuar los pagos.

considerables.

8. Disponibilidad de
informacin sobre
la rentabilidad de
los productos.

No se dispone de
ninguna informacin
al respecto.

Se consigue
disponer de dicha
informacin cuando
se necesita.

Se dispone de ella
para los productos
ms importantes
con seguridad.

9. Cumplimiento de
las fechas de
entrega.

No se cumplen.

A veces, no se

Mucho ms breves
que los de los
principales
competidores.

cumplen; genera
algunas quejas de
los clientes.

SITUACION }UE DESCRIBE MEJOR A LA UNIDAD PRODUCTIVA

CRITERIOS

10. Plazos de entrega con respecto

a los de los
competidores.
11. Nivel de
existencias.

Muy mala (1)

Son muy largos.

Aceptable (2)

Buena (3)

Son parecidos a los

Mucho ms breves
que los de los Principales competidores.

de los principales

competidores.
Suelen agotarse con
la correspondiente
prdida de ventas.

Suelen estar a
niveles superiores a
la demanda normal,
en previsin de las
ventas.

A veces se agotan
por el inters nuestro
de minimizar el coste
de almacenamiento.

Resumen de
Frecuencias (1-2-3)
Otras observaciones sobre los Clientes:

Orgaotaacta parael Mezcaaeo

1.. Existencia d?

NO St D Elnifican US

La publicidad,

una planificacin
sistemtica para
mercadeo.

acciones de
mercadeo.

promocin y fijacin
de precios se
planifica cada una
por separado.

2. Base para tomar

las decisiones de
mercadeo.

Nos falta
informacin del
mercadeo.

Se mantienen
buenos contactos
con el mercado de
los que se obtiene
informacin
detallada.

Todos los aspectos

de comercializacin
son evaluados con
cuidado e integrados dentro de un
plan general de
ventas.
La base consiste en
un sistema de anlisis de ventas, contactos con clientes
y datos que conforman una investigacin del mercado.

SITUACION UE DESCRIBE MEJOR A LA UNIDAD PRODUCTIVA

CRITERIOS

Muy mala (1)

3. Preparacin de
estadstica sobre
ventas.

clculos intuitivos.

4. Revisi n regular
sobre la

Slo se hacen

Aceptable (2)

Buena (3)

Slo se utilizan
datos anuales de
ventas.

Hay revisin peridica de los datos

sobre ventas, clasificados por grupos y
por tipo de clientes.

Nunca la hemos
comprobado..

A veces, la

Se analiza nuestra
participacin en
relacin con las
previsiones.

5. Tendencias del
mercado de
nuestros productos
rentables.

Est sufriendo una

caida rpida

Est sufriendo una

caida gradual. Est
expenmentando un
crecimiento rpido
que surera el nuestro.

6. Tendencia de la
participacin de
mercado de
nuestros
productos.

Apenas existen
aumentos en
nuestra
participacin.

La mayoria de
nuestros productos

participacin de

realizamos nosotros
mismos.

mercado.

estn consi$uiendo

respectivas

Nuestra
organizacin se
puede adaptar sin
problemas si es
preciso.

7. Capacidad de

Tenemos una

Hay mayor volumen

capacidad
subutilizada.

del que es capaz de

8. Existencia de

realizar ra
organizacin
comercial.

No existen pautas

pautas a seguir
para el equipo de
ventas.

para los

9. Base para tomar

decisiones de
publicidad.

No existe un
procedimiento para
tomar decisiones;
se gasta la misma
cantidad de ao a
ao.

vendedores.

Casi todos nuestros

productos estn
aumentando sus

aumentos en sus
respectivas
participaciones.

manejar el actual

volumen de ventas,
con nuestras
organizaciones de
ventas.

En crecimiento en

forma similar con

nuestra empresa.

participaciones.

Los vendedores se
concentran en las
ventas de mayor

El plan de ventas
orienta a los vende-

margen.

tes con gran potencial.

Nos fijamos tanto

en lo que gastan los
competidores como
en el tanto por

Asignamos metas de
publicidad al mismo
tiempo que
consideramos los
resultados. En
consecuencia, se
estiman los
desembolsos.

ciento sobre ventas,

introduciendo
aspectos peculiares
nuestros.

dores hacia los clien-

SITUACION QUE DESCRIBE MEJOR A LA UNIDAD PRODUCTIVA

CRITERIOS

10. Base para

montar canales de
distribucin.

Muy mala (1)

Utilizamos los
canales de
distribucin que
suelen utilizarse en
nuestro sector de
productos.

Aceptable (2)
Utilizamos los
canales ms baratos
para los tipos de
productos nuestros.

Buena (3)
Nuestros canales de
distbucin son los
ms eficaces para

iiegar a los clientes

ms adecuados.

Resumen de
Frecuencias (1-2-3)

Otras observaciones sobre la Organizacin para el Mercadeo:

Mtodos ae 8'asztcacta
:t. Uso de ciertos

Ninguno. No existe

procesos propios
de la empresa.

norma para los

procesos de
fabricacin.

Tenemos ideas y
datos sobre algunos
procesos de fabricacin, desarrollo
de productos e
investigacin de
mercado.

2. Adecuacin de

Falta espacio;

Adecuado para las

locales para el

ninguna posibilidad

necesidades

volumen actual de

de ampliacin.

actuales; sobra
algn espacio.

fabricacin. Sus

posibilidades para
la expansin.

Tenemos ideas
claras y datos sobre

procesos de fabricacin, desarrollo

de productos e
investigacin de
mercado.
Adecuado para las
necesidades actuales de fabricacin el
ujo de material, el
almacenamiento y ei
transporte (interno y
externo). Existe la
posibilidad de una

ampliacin.
3. Maquinaria

empleada.

134

Son mquinas de
diversos tipos; el
montaje fue poco
sistemtico.

En general, rueron
adaptadas a
nuestras
necesidades de
fabricacin.

Fueron adquiridas
con vista a satisfacer las necesidades
actuales y futurs.

SITUACION QUE DESCRIBE MEJOR A LA UNIDAD PRODUCTIVA

CRITERIOS

4. Estudio de
inversin en nueva
maquinaria.

Muy mala (1)

No dedicamos
recursos para
estudios de
inversin.

Aceptable (2)

Buena (3)

Se realizan clculos
sencillos. Se
examinan de forma
breve los proyectos
de inversin.

Existe un plan que

regula la retirada,
mejora y cambio de
las mquinas segn
las necesidades
actuales y futuras.

5. Capacidad para
mantener posicin
tcnica en relacin
cOn lOs

competidores, en

Tenemos dificultades
para realizar
inversiones para
conseguir maquinaria
buena.

La rentabilidad de la
empresa permite
financiar inversiones
en nuevas
maquinarias.

Nuestro programa de
inversin lo
orientamos hacia los
productos de mayor
xito.

mquinas

Las mquinas estn

en buen estado;
tenemos normas
sobre reposicin de

importantes.

equipo.

No existe ninguna
norma de

Existe un equipo de

mantenimiento.

reparacin. Las
mquinas y las

Tenemos un
programa de
mantenimiento
regular, las
herramientas se
revisan despus de
cada proyecto.

caso de poseer
tcnicas Dropias.

6. Mquinas: su

Son muy antiguos.

Tenemos una idea

fiabilidad,

Son dificiles de

clara de las

antigedad, sus
proveedores.

mantener las
calidades de los
productos. Hay mal
servicio de

condiciones de las

mantenimiento.

7. Estado de las
herramientas y
mquinas.

mantenimiento y
herramientas se
revisan
peridicamente.

Resumen de
Frecuencias (1-2-3)

Otras observaciones sobre el Mtodos de Fabricacin:

aoo1de Pzoducctay de Catdaa

SITUACION UE DESCRIBE MEJOR A LA UNIDAD PRODUCTIVA

CRITERIOS

1. Programacin y
Costos.

Muy mala (1)

No contamos con
sistema de
programacin.

2. Existencia de un
procedimiento para
planificar la
produccin.

Ninguno.

3. Seguimiento de
las rdenes de
fabricacin y
cumplimiento de
las fechas de
entrega.

No existe
seguimiento.

4. Posibilidad de
anticipar posibles
cuellos de botella.

Es frecuente hacer
horas extras porque

Seguimos un
procedimiento lgico
pero no est

Existe un plan de
seguimiento para

asegurar el
cumplimiento de los

Buena (3)

La mayoria de los
productos poseen
sus hojas de fabricacin. Los costos

se realizan por
comparacin y por
clculos sencillos.
Tanto el
procedimiento como
las documentaciones necesarias
existen. Cada
pedido se planifica
para cumplir las
fechas de entrega.

Las operaciones
importantes se
programan
si nndoles tiempo.

planes.

no se pueden
anticipar cuellos de

No realizamos
control de calidad y
de inspeccin.

Los pedidos se

Ilevan directamente
a fabricacin. Los
costos se calculan
por aproximacin
con otros productos.

documentado.

botella.

5. Sistemas de

Aceptable (2)

ninguna inspeccin

antes de las
inspecciones de
calidad.

Alguna planificacin
cte carga de maquinas existe. Se descubren embotellamientos a tiempo. Se
programan hs.extras.
Se inspecciona
antes de las
operaciones ms
importantes.

Existe un
procedimiento
especial para cargar
las mquinas

suceptibles a
embotellamientos.
Existe un control de
calidad en produc-

cin; las especificaciones de calidad

estn escritas. Existe una inspeccin de

calidad sitemtica.

Resumen de
frecuencias (1-2-3)

SITUACION }UE DESCRIBE MEJOR A LA UNIDAD PRODUCTIVA

CRITERIOS

1. Evaluacin
sistemtica de
proveedores.

2.

st

p s.

Muy mala (1)

Aceptable (2)

El precio es lo nico
fundamental.

Procuramos
mantener contactos
con algunos
proveedores con
miras a largo plazo.

Evaluamos
constantemente a
nuestros proveedores
en la calidad, fecha
de entrega y precio.

No existe un sistema

Existe un sistema
sencillo en las

Proporcionamos
previsiones detalladas de nuestras
necesidades. Nos
ponemos de acuerdo
sobre las fechas
concretas de entrega.

de compras.

compras; se sigue un

procedimiento
establecido.

Buena (3)

3. Revisin de las

No existe una

Apenas existe una

fechas de entrega.

revisin.

revisin.

Se revisan las fechas

de entregas.

4. Control de
existencias.

Ninguno.

Existe un control de

Las fechas de

existencias para los

productos.

existencias se
mantienen al dia.

5. Relacin entre
las taqetas de
existencias y las
cantidades en
almacn.

No existen tagetas
de existencia.

Se dispone de

Se mantienen niveles
de reposicin de
existencias,

taqetas donde

constan los niveles

en que se deben
hacer pedidos.

vigilndolos

constantemente.

Resumen de
Frecuencias (1-2-3)
Otras observaciones sobre Compras y Control de Existencia:

ltT

Recursos Humanos
SITUACION QUE DESCRIBE MEJOR A LA UNIDAD PRODUCTIVA

CRITERIOS

1. Conocimiento
sobre personal en
cuanto a aptitudes,
intereses profesionales, edades, etc.

2. Conocimientos
concretos sobre
habilidades especiales, ambiciones

Muy mala (1)

Muy poco
conocimiento.

Muy poco

conocimiento.

y potencial de

Aceptable (2)
Existe

documentacin
sobre antecedentes,
habilidades y
potencialidades.

A veces sufrimos
cierta dificultad en
asignar las
personas a otras
tareas.

3. Accidentes y

El ausentismo por

enfermedad.

e nfermedad es alto.

Ocurren accidentes
en el Iu$ar de
trabajo.
No sabemos qu
piensan los

empleados sobre
sus trabajos y sobre
la empresa.

5. Vigilancia sobre
la evolucin del
mercado de trabajo

6. Salarios.

No tenemos idea
sobre la evolucin

del mercado de
trabajo.
Los empleados
siempre protestan
por niveles

inadecuados de
salarios.

Resumen de
frecuencias (1-2-3)

Existe documentacin detallada y

actualizada de los
antecedentes,
habilidades y
potencialidades de
las personas.
Tenemos
conocimiento sobre
nuestra nmina y
sobre la mejor
forma de emplearla

en el futuro.

desarrollo.

4. Relaciones
laborales.

Buena (3)

Estamos atentos a
las posibles causas
de accidentes y de
enfermedades.

El ausentismo por
enfermedad es bajo.

Tenemos unas relaciones laborales favorables. Muchos empleados han estado

con nosotros desde
hace mucho tiempo.

Procuramos mantener buenos contactos con los empleados, solicitando

sus opiniones sobre
las cuestiones ms
importantes.

Tenemos alguna
idea sobre la
evolucin del
mercado de trabajo.

Tenemos clara idea

sobre la situacin
tanto a muy corto

Los niveles de
remuneracin se
consideran
razonables.

Hemos establecido
normas para los ajustes en la remuneracin manteniendo su
relac. con la produc.

plazo como largo

plazo.

SITUACION QUE DESCRIBE MEJOR A LA UNIDAD PRODUCTIVA

CRITERIOS

Muy mala (1)

Acepatable (2)

Buena (3)

No hemos hablaclo
de la necesidad de
capacitar al personal.

De vez en cuando
alguien va a un

2. Atencin regular
a las necesidades
de salud.

No se presta ninguna
atencin mdica.

Nuestro personal
recibe los servicios
del Seguro Social.

Estamos en contacto
con un mdico al que
Dodemos enviar
personal nuestro.

3. Existencia de un
canal que sirve
para informar y
consultar a los
empleados.

No existe ninguno.

Tenemos un
procedimiento para
informar.

Tenemos un buen

4. Sistema de
reclutar a
personas.

No existe ninguno.

5. Relaciones
laborales, acuerdos

No dedicamos
tiempo a este tema.

Dedicamos algn
tiempo a este tema.

No tenemos ninguna
medida especial.

Examinamos las
razones de la baja
para mantenernos
informados.

1. Capacitacin.

cUrso.

procedimiento para
informar y consultar

a los empleados.
Examinamos las

solicitudes en
relacin con algunos
criterios que nos
parecen importantes.

colectivos y legis-

lacin laboral.

6. Medidas
relacionadas con la
baja de un
empleado.

Capacitamos al
personal.

Resumen de
frecuencias (1-2-3)
Otras observaciones sobre el Personal:

Procuramos sistematizar nuestros procedimientos de seleccin. Examinamos y

entrevistamos a to
dos los solicitantes.
Sobre los problemas

difciles, consultamos a la asociacin

a la que pertenecemos.
Procuramos saber
todas las razones
que podrian causar
una baja para eliminar las causas que
provengan de la
empresa.

SITUACION QUE DESCRIBE MEJOR A LA UNIDAD PRODUCTIVA

CRITERIOS
1. Sistema de
presupuestacin.

Muy mala (1)

Ninguno.

Aceptable (2)

Procuramos utilizar
presupuestos.

Buena (3)

Tsnr
ddsb
su u

2. Revisin

A veces hacemos

peridica del //cr/o

de tesorera y
necesidades de
caja.

previsiones de
necesidades.

3. Previsiones de
ventas y de
estadsticas de
ventas.

Tenemos un
presupuesto de
necesidades de
capital de trabajo y
de caja.

Planificamos las
ventas totales.
Existe informacin y
datos satisfactorios
para la toma de
decisiones.

No tenemos ninguna
planificacin de
ventas.

4. Sistema de

NO hay sistems de

Nuestro sistema

contabilidad.

contabilidad.

cumple con los

requisitos mnimos
establecidos.

Resumen de
frecuencias (1-2-3)

Otras observaciones sobre Contabilidad y estadstica:

140

s.

La contabilidad proporciona informacin y datos satis-

factorios para la
toma de decisiones.

Aspectos Pioaoc1ezos
SITUACION L}UE DESCRIBE MEJOR A LA UNIDAD PRODUCTIVA
CRITERIOS

1. palancamient
financiero.

Muy mala (1)

El banco no est
dis UtS0

conceder crdito.

Aceptable (2)

Buena (3)

Con frecuencia, se
agotan las lineas de
crdito.

Disponemos de
lineas de crdito.
Tenemos planes de

aumentar el nivel
del capital de

trabajo.

2. Necesidad de

Es un problema

ser avalista de las

C0ITSfiIT/.

Ocurre algunas
veces.

deudas contradas
por la empresa.

Ocurre a veces, en
casos
excepcionales.

3. Caraidad de

Es un problema

Slo algunas veces

Mi capacidad de

crdito personal y

COTTSffTf.

mi capacidad de

crdito particular no
est afectada por
los asuntos de la
empresa.

crdito particular se

el de la empresa.

ve afectada por las

necesidades de la
empresa.

4. Planificacin
financiera.

No tenemos
ninguna.

Resumen de
frecuencias (1-2-3)
Qras observaciones sobre el Personal:

La empresa tiene
planes para un ao.

La empresa tiene
planes para varios
aos.

SITUACION QUE DESCRIBE MEJOR A LA UNIDAD PRODUCTIVA

CRITERIOS

1. Existencia de
plan para asegurar
la continuidad en la

Muy mala (1.)

NO Se ha consiFf3do li idEl
!OdiV.

direccin en el
futuro.

Aceptable (2)

Buena (3)

Hemos considerado

Estamos formando
personas con
capacidades

la sucesin.
Tenemos ideas
sobre quin podTia
ocupar la direccin.

directivas

potenciales.

Tenemos idea hacia

donde podriamos
diversificar.

Tenemos planes
para una diversificacin en el futuro.

HCemos lo que

Hemos pensado en

podemos dadas las

'mitaciones fsicas.

serio ampliar la
capacidad de
fabricacin.

Hemos analizado
tambin las ventajas
como las desventajas de ampliar la
capacidad.

2. Existencia de

NO I3XStt l3il3@fl

ideas sobre una

P!EI.

posible diversifi-

cacin en el futuro.

3. Posibilidades de
ar iia si io i
donde est situado
la fabricacin.

Resumen de
frecuencias (1-2-3)
Qras observaciones sobre el Futuro de la Empresa:

Resuzzesde]s Wtuson Aztuel

Muy Mal

Aceptable

Buena

l . El Producto

12. La Empresa y toa Gompetldores

i3. Ls Clientes
4. Organlzacln para el Mercadeo
5. Mtodos de Fabricacin

6. Gontrol de Produccin y de Galidarl

7. Gompras y Control de Ex:istencias
8. Recursos Humanos
l. Personal

10. Contabilidad y Estadstica

l l . Aspectos Financieros

l H. F'uturo de la Empresa

143

Usted encontrar una serie de nueve definiciones de las dimensiones

del clima organizacional; debajo de cada una aparece una escala de valores en la que usted deber reflejar su sentimiento con respecto a la
definicin, mediante la colocacin de una X encima del nivel que refleje
su percepcin de lo que ocurre en la actualidad de la empresa.

El grado en que las personas sienten que existen muchas limitaciones

y/o restricciones impuestas externamente sobre el grupo de trabajo,

por ejemplo, exceso de leyes, polticas y reglas o prcticas, hacia las

cuales hay que conformarse o avenirse en lugar de poder hacer el trabajo como lo consideren ms conveniente.

Se da a los miembros de la empresa responsabilidad personal para alcanzar o lograr realizar la parte de las metas organizacionales que les
corresponden, el grado en que los miembros del grupo pueden tomar
decisiones acerca de cmo realizar un trabajo sin necesidad de estar
comprobando cada paso con sus superiores.

144

El nfasis que la

empresa pone en la calidad del rendimiento, y la

pro-

duccin sobresaliente, incluyendo el grado en que los miembros sienten

que la empresa establece metas que son un reto para ellos, y comunica
el compromiso con stas.

El grado en que los miembros sienten que son recompensados y reconocidos por el buen trabajo en lugar de ser ignorados, criticados o castigados.

El grado en que los miembros del grupo experimentan que las cosas estn bien organizadas y los objetivos claramente definidos en lugar de
confusos, desordenados o errticos

146

El sentimiento de que la amistad es una norma apreciada por el grupo,

de que los miembros confan unos en los otros y se ofrecen apoyo. El
sentimiento de que prevalecen las buenas relaciones en el ambiente laboral.

La disposicin por parte de los miembros de la empresa para aceptar

el liderazgo y la direccin de los calificados. A medida que aparecen necesidades de liderazgo, los miembros se sienten en libertad de asumir
funciones de liderazgo y se les recompensa por su eficacia. Esta se basa en la destreza. La organizacin no est dominada por uno o dos de
los miembros, ni depende de ellos.

El sentimiento de los miembros de la organizacin por el cual experimentan estabilidad en el trabajo, proteccin fsica, psicolgica y social.

146

El

sentimiento

que

experimentan

los

miembros

de

la

organizacin

de

que el salario es satisfactorio para suplir las necesidades bsicas en relacin con los grupos de referencia (amigos y familiares).

A)Cada persona debe completar este cuestionario dos veces. La primera vez para diagnosticar el clima organizacional actual de la empresa.

Y la segunda vez para determinar la clase de clima organizacio-

nal que le gustara tener a los miembros de la empresa (para esta

segunda ronda la persona debe marcar con "Y" para diferenciarse
de la primera ronda que us "X").
B) Se debe trasladar la informacin a la hoja resumen, donde se obtendrn los dos perfiles del clima organizacional de la empresa, el actual y el deseado por los miembros.
C) Despus de obtener los perfiles por personas, se deben resumir por
grupos de trabajo, por ejemplo: ventas, produccin, administrativo, o
grupos afines como bodegas, despacho, contabilidad.
En

la

pequea

empresa

nos

encontraremos

muchos

grupos,

pero

es

i mportante su determinacin, ya que pueden existir diferencias importantes entre las percepciones de estos grupos. Con relacin al clima organizacional de

la empresa para el resumen de los grupos uti-

lice la misma hoja resumen. Esta es un promedio ponderado de todos

los miembros de la empresa.
D)Una vez obtenidos dichos resmenes por grupos dentro de la organizacin se debe proceder a identificar las discrepancias o diferencias
entre el clima actual y el clima deseado. Se debe revisar que los in-

147

dividuos que forman el grupo estn dentro de un rango de desviacin moderado. Si uno o ms de ellos discrepa en un amplio margen
hay que verlo como un caso particular y eliminarlo del cuadro resumen del grupo. As obtendremos los perfiles ms ajustados a la realidad del grupo.
E) Una vez obtenidos los resmenes e identificadas las discrepancias o
diferencias se debe proceder a discutir las causas que producen stas,

mediante reuniones con los grupos donde sera preferible que

participara el gerente.
F) Tomar las medidas necesarias o factibles para eliminar o minimizar
las discrepancias o diferencias y mejorar el clima organizacional.

G) Proceder dentro de seis meses a un ao a realizar otra vez la encuesta de clima organizacional, para verificar los cambios obtenidos.

Los resultados de los cuestionarios no son importantes desde el punto

de vista individual, ya que no podemos hablar de climas organizacionales actuales buenos o malos, mejores o peores, sino que lo importante
es identificar las diferencias o discrepancias entre el clima organizacional actual y el deseado, y tratar de eliminarlas o disminuirlas, buscando una mayor satisfaccin para el grupo de trabajo y de los individuos
de la organizacin.

149

Captulo V
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Y ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD

Este captulo tiene que ver directamente con las tcnicas y actividades
de planificacin. El uso de la planificacin es obviamente indispensable
en la generacin y mantenimiento de iniciativas productivas, y un promotor

responsable

de

apoyar

las

pequeas

unidades

productivas

del

sector de la economa social, se ver enfrentado a la necesidad de

auxiliar tcnicamente a los grupos productivos en las instancias de planificacin de las actividades del grupo.
Ms especficamente el promotor podr encontrar en este captulo apoyo para desarrollar el "planeamiento estratgico", a fin de llevar a una
pequea unidad productiva ya existente, a un nuevo nivel de eficiencia
para el logro de sus propsitos sociales y econmicos. Desde este punto
de vista el planeamiento estratgico es la continuacin lgica del proceso de diagnstico que hemos descrito en el captulo anterior, el cual se
aplica, segn lo dijimos anteriormente, a la situacin de una pequea
unidad productiva ya existente. El captulo comienza, entonces, dando
ideas y sugerencias para disear el planeamiento estratgico de una
pequea

unidad

productiva

ya

existente,

la

cual

ha

sido

previamente

diagnosticada siguiendo las tcnicas de anlisis descritas en el captulo

anterior.
En seguida el captulo cambia la situacin de planificacin para ubicarla en el caso de la creacin de una nueva unidad productiva. En este
caso, se recurre a una instancia de planificacin distinta, la que se denomina comunmente como "estudios de factibilidad". La realizacin de
un "estudio de factibilidad" es el requisito previo que exige la mayora
de los programas de apoyo a la creacin de iniciativas productivas y
las instituciones de financiamiento. Por tanto, el promotor se ver enfrentado a la tarea de asesorar al grupo productivo nuevo para realizar el estudio de factibilidad correspondiente. Para una mejor comprensin sobre las caractersticas y contenidos de un estudio de factibilidad

153

apropiado a la fisonoma de un grupo asociativo, en el captulo se dan

dos ejemplos sobre esta materia. El captulo cierra enseando al promotor a tomar decisiones, siempre dentro del mtodo participativo, por
constituir el proceso de toma de decisiones un factor en las actividades
de planificacin.

En el presente captulo estaremos tratando el proceso de planificacin

de la unidad productiva. Este proceso puede referirse a dos situaciones
diferentes: a) cuando nace una unidad productiva, o b) cuando se inicia
una nueva etapa en el desarrollo de una anteriormente existente. En el
primer caso, la planificacin adquiere la fisonoma de un "Estudio de
Factibilidad", mientras que en el segundo caso se presenta como un
"Plan de Desarrollo" de la unidad productiva. En ambos casos se considera como base de sustento a la situacin futura la existencia de una
"estrategia" de accin.
Estrategia es el conjunto de objetivos, polticas, planes y programas
que identifican el camino de accin de una organizacin. Tratndose de
una unidad productiva se puede decir, entonces, que:
Los Objetivos son los propsitos o fines que persigue la pequea unidad productiva.
Las Polticas son las decisiones fundamentales que adopta la unidad
productiva en relacin a cmo desea lograr sus objetivos,
Los Planes y Programas son las lneas de accin y reas especficas de
actividades desarrolladas en funcin de las polticas y objetivos ya
definidos.
Toda unidad productiva que nace o que est en proceso de desarrollo
tiene una estrategia, aunque sta no se haya declarado formalmente.
La estrategia que sigue la unidad productiva, sea en forma consciente o
inconsciente, asigna a sta un perfil estratgico. Este perfil est basado
en las acciones que desarrolla, ms que en las declaraciones de sus
propietarios o en los documentos que la sustentan. Por tanto, es per-

154

situacin futura o nueva estrategia de la unidad productiva, aclarando

que esta gua no es exhaustiva, por lo que puede ser ampliada

o ade-

cuada a cada circunstancia especfica.

Tal como se ha dicho, los objetivos son los logros que se quieren alcanzar mediante el trabajo productivo del grupo beneficiario. La fijacin de
objetivos debe ser hecha de tal forma que stos cumplan con tres criterios bsicos:
** Claridad: la descripcin de los objetivos debe ser tan clara que no admita interpretaciones errneas.
** Factibilidad: los objetivos adoptados por la unidad productiva deben
ser alcanzables con los recursos disponibles.
** Mensurabilidad: los objetivos deben ser medibles, de tal modo que se
pueda cuantificar su grado de obtencin.
Ejemplos de objetivos bien diseados:
"Incrementar las ventas de camisas en un 30% respecto del ao anterior".
"Mantener los gastos generales al mismo nivel que dos aos atrs".
Ejemplos de objetivos mal diseados:
"Captar ms mercado"
"Mejorar el clima organizacional de la unidad productiva"
Algunas preguntas orientadoras para la fijacin de objetivos:
Qu resultados esperan o creen obtener?
- En volmenes de produccin y ventas?
- En mejoras en el proceso productivo?
- En servicios a sus clientes?
- En reduccin de costos?
15 6

- En mejoras en el clima organizacional?

- En comunicacin con su mercado?
- En relaciones con sus proveedores?
- En utilidades?
Como se pueden medir esos resultados?
- En forma numrica, mediante anlisis de variaciones?
- En forma de indicadores? Cules?
Qu tan factible es lograr esos resultados?
- En trminos de los recursos financieros disponibles?
- En trminos de la tecnologa empleada?
- Con los conocimientoss, habilidades y destrezas de sus
trabajadores?
- Dadas las condiciones ambientales en que actan?

Una vez que se han definido los objetivos a alcanzar y que se han evaluado confrontando su grado de claridad, factibilidad y mensurabilidad,
se debe pasar a determinar las actividades que habra que realizar para alcanzar los objetivos propuestos. Algunos criterios bsicos para caracterizar estas actividades son:
* Relacin directa con los objetivos: debe existir una razonable certeza
de que al realizar esas actividades se van a alcanzar los objetivos
que se han propuesto.
* Factibilidad: las actividades propuestas deben ser realizables con los
recursos reales de la unidad productiva al momento de ejecutarlas.
* Capacidad interna para realizarlas: los desafos que plantean los nuevos objetivos y la nueva estrategia obligan a adquirir nuevas capacidades para alcanzarlos.

Ejemplo: Para un objetivo de "Reducir en un 5% los costos directos de

fabricacin", se podran determinar actividades tales como:

157

efectuar un anlisis de tiempos y movimientos para identificar formas de mejorar la eficiencia de los trabajadores.

instalar una banda transportadora que elimine el proceso de trasladar

materias

primas

manualmente.

Es obvio que la factibilidad de las actividades debera evaluarse a la

luz de las caractersticas de la produccin, los recursos disponibles y
los costos que estaran involucrados.
Algunas preguntas orientadas para determinar las actividades:
** Qu actividades puede realizar la unidad productiva para alcanzar
cada uno de los objetivos propuestos?
** Cundo debe realizarse cada actividad?
** Cunto cuesta realizar cada actividad?
** Qu formas alternativas hay para realizar cada actividad?
** Tiene capacidad la unidad productiva para realizar todas las actividades

propuestas?

** Son alcanzables oportunamente las capacidades que an no tiene la

unidad productiva para realizar determinadas actividades?
** Quin o quines pueden realizar mejor cada actividad?

Identificadas y evaluadas las actividades que deben ser ejecutadas para

alcanzar los objetivos propuestos por la unidad productiva, es necesario proceder a asignar los recursos que demandar la ejecucin de cada
actividad. La asignacin de recursos debe hacerse en base a los siguientes. criterios:
** Disponibilidad: los recursos de toda naturaleza deben estar disponibles para el momento de la ejecucin.

158

** Idoneidad. los recursos destinados para la ejecucin de cada actividad son idneos para ella, esto es, son adecuados en cantidad y en
calidad para ejecutarla.
Algunas preguntas orientadoras para la asignacin de recursos.
** Qu recursos se necesitan
Estn disponibles?

para desarrollar cada actividad?

** Quin ser el responsable de cada actividad? Es idneo? Es apto?

** Qu apoyo necesita el responsable para desarrollar cada actividad?
Son fondos? Es equipo? Es entrenamiento?
** Quin, cmo y cundo debe suministrar el apoyo requerido?

Hecha ya la asignacin de recursos se debe proceder a definir el presupuesto, tratando de que ste tenga las siguientes caractersticas:
** Simplicidad: el presupuesto debe estar planteado en forma sencilla,
identificando los tems principales y su costo.
** Facilidad de Control. su misma sencillez debe permitir un seguimiento fcil a fin de estudiar su comportamiento en cada instante del
proceso.
** Sensatez en los pronsticos: debe hacerse un clculo realista del
comportamiento de las principales variables econmicas que puedan
afectar a los recursos definidos en el presupuesto.

Existen varias formas de presupuestacin. Tal vez, la ms apropiada

para una unidad productiva sera utilizar el procedimiento y el formato
de un "estado de resultados proyectado", pues evita duplicidad de esfuerzos y facilita el control.

Preguntas orientadoras para la confeccin del presupuesto

** Se han contemplado todos los posibles ingresos y egresos?
Todas las actividades previstas?
** Se han tomado en cuenta los factores de inflacin y devaluacin?
** Se pueden identificar las variables claves? Variables claves son
aquellas que:
- Pueden cambiar inesperadamente.
- Su variabilidad afecta significativamente los resultados.
- No suelen ser captadas por el sistema contable normal,
** Tienen las cifras una base histrica razonable? Tendencias del mercado; tendencias de costos, ejecutoria de ventas, estacionalidad?

Toda la informacin alcanzada mediante las fases anteriores de diseo

nos permiten elaborar ahora el Plan de Trabajo de la unidad productiva para el perodo que se define en la nueva estrategia. Los criterios
con que se debe elaborar este Plan son:
** Claridad: debe estar diseado en forma tal que todos y cada uno de
los integrantes de la unidad productiva entiendan perfectamente sus
contenidos.
** Calendarizacin:

cada actividad propuesta tiene unas fechas o

tiempos de ejecucin.
** Factibilidad:

todas las actividades descritas pueden ser ejecutadas

con los recursos disponibles.

160

Preguntas Claves para definir el Plan de Trabajo:

(Actividades)

Qu?
Para

qu?

(Objetivos)

Quin?
Cundo?

(Responsables)

Con Qu?
Dnde?

(Recursos)

Cmo?

(Procedimientos)

(Cronograma)
(Lugar)

Durante la ejecucin del Plan de Trabajo se pueden producir desviaciones que pueden poner en peligro la obtencin de los objetivos propuestos. En este momento actual, en que se est definiendo el Plan de Trabajo, tambin es necesario identificar la informacin que ser clave para medir el grado de cumplimiento del plan. Los criterios que se deben
utilizar para caracterizar la informacin son:
** Confiabilidad: la informacin que identifiquemos debe ser confiable,
esto es, medir con exactitud lo que queremos que realmente mida.
** Pertinencia: la informacin debe ser pertinente, lo que quiere decir
que debe tener una lgica relacin con los aspectos que queremos
controlar.
** Relevancia:la informacin debe ser relevante, lo cual significa que
debe tener una real importancia e influencia en el aspecto que ser
sometido a control.
** Oportunidad: la informacin debe estar disponible en el momento indicado y a tiempo para introducir las correcciones necesarias.
La informacin necesaria para el control vara, tanto en su naturaleza
como en la forma de presentacin, dependiendo del tipo de unidad productiva y de las variables identificadas como claves. Es importante destacar que si bien es cierto que el origen de gran parte de la informacin debe ser el mismo del cual se nutre la contabilidad de la unidad
productiva, sus caractersticas son muy diferentes, pues la informa16 1

cin contable nos cuenta lo que pas y, en realidad, lo que necesitamos

saber es lo que est pasando en un momento determinado y respecto a
una o ms variables consideradas como crticas.
Preguntas claves para la definicin de la informacin requerida
** Que informacin relevante se requiere y es pertinente para el control de las variables identificadas como claves?
** Cmo se puede obtener esa informacin?
** Quin puede y debe obtenerla?
** Cul formato sera el ms apropiado para facilitar su interpretacin y anlisis?
** Con qu frecuencia y quin debe recibir esa informacin?

La ltima tarea de la planificacin estratgica para el desarrollo de

una unidad productiva ya existente consiste en definir y establecer los
controles necesarios durante la ejecucin del plan de trabajo para mantener el comportamiento de las actividades dentro de los lmites permitidos por la, planificacin. Al definir el sistema de control se deber tener en cuenta los siguientes criterios:
** Magnitud: es el grado de importancia que se da a cada una de las
variables que integran el mecanismo de control.
** Variabilidad: es el grado de probabilidad que se debe asignar a cada
una de las variables en el sentido de que ocurran variaciones en
ellas.
** Grado de impacto: es la previsin de las repercusiones que tendran
en los resultados las variaciones que se presentaren.
** Acciones inmediatas: necesidad de introducir
acciones inmediatas
cuando se produjeren determinadas variaciones.

162

** Costos de ejercer el control: se deben establecer los costos que implica poner a operar el sistema de control,
** Factibilidad de establecer el control. es el grado de posibilidad de
ejercer el control con los recursos disponibles.

Es importante entender que no todas las variables susceptibles de

cuantificacin pueden ser controladas, ni todas las variables ameritan
un control. En esta fase del proceso de planificacin se debe identificar
las variables que realmente necesitan ser controladas para evitar los
peligros del fracaso del plan diseado.
Pregimtas orientadoras para establecer el control
** Qu se debe controlar?
Con qu prioridad?
Con qu grado de control?
** Cundo se debe controlar?
Con qu frecuencia?
Con qu puntualidad?
En forma espordica?
** Cmo se puede controlar?
Mediante normas?
Mediante reportes?
Mediante inspeccin?
Mediante anlisis de variaciones?
** Qu incentivos son necesarios?
Retroalimentacin?
Premios y sanciones?
Clima organizacional?
** Quin debe controlar qu?

163

Echaremos ahora una mirada al proceso de planeamiento de una nueva unidad productiva, que tiene muchos elementos en comn con el
planeamiento de una nueva estrategia para una unidad productiva
existente, pero que tambin contiene algunos elementos propios o caractersticos que requieren de un planeamiento particular.
Todo grupo que desee iniciar una nueva etapa en su vida convirtindose en un grupo de tipo productivo har muy bien en hacerse asesorar
por un promotor especializado, quien estar en capacidad de darle
oportunos y certeros consejos para iniciar su actividad. Tambin deber tener en cuenta aspectos de vital importancia para ese instante.
Veamos algunos de estos aspectos:

Cuando se decide iniciar un proyecto de tipo productivo debe saber escogerse el momento ms oportuno para el tipo de rubro productivo elegido. Hay que tener habilidad para saber elegir ese momento.

Si bien los socios de una unidad productiva suelen comenzar juntos por
amistad, o por conocerse hace mucho tiempo, o por razones de familiaridad, tambin deben tenerse en cuenta otros factores, especialmente
el factor de complementariedad en cuanto a conocimientos, habilidades
e intereses para la funcin productiva a iniciar el factor de relaciones
humanas, dado el hecho de que la vida en la unidad productiva les
obligar a una estrecha interrelacin.

Una unidad productiva puede ser rentable o no atendiendo al nmero

de personas que la integran. Al momento de su constitucin se debe tener en cuenta este factor.
Los elementos anteriores debern ser tomados en cuenta en la etapa de
despegue de la nueva unidad productiva. Pero mucho ms importante

164

an resulta saber hacer un buen pronstico del plan estratgico que

dar vida a la nueva organizacin. En relacin con este punto, y retrocediendo a lo que vimos en el captulo II, la, metodologa de promocin
de

nuevas

unidades

productivas

contempla

una

fase

muy

importante

en los primeros pasos del proceso, el que se denomina "Estudio de Factibilidad" de la unidad productiva. El estudio de factibilidad corresponde al plan de trabajo o estrategia de desarrollo en el proceso metodolgico de promocin de una unidad productiva ya existente.
El estudio de factibilidad es el primer pronstico que se hace del funcionamiento de la experiencia. Normalmente se describen en l aspectos
tales como los siguientes:
- Identificacin de la unidad productiva
- Anlisis del mercado
- Plan de produccin
- Inversiones requeridas
- Origen del financiamiento
- Anlisis financiero
Estos son aspectos muy generales que deben ser desglosados en rubros
mucho ms especficos, de acuerdo a la manera que se acostumbre a
hacer en cada caso.
A fin de graficar en mejor forma la manera cmo se puede hacer un
estudio de factibilidad vamos a dar dos ejemplos de matrices utilizadas
en sendas experiencias. La primera de ellas es utilizada por un Programa de Empleo Juvenil que se lleva a efecto en la Subsecretara de Juventud de la Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires. Mediante este Programa se impulsa la creacin de microemprendimientos juveniles
o pequeas unidades productivas para jvenes. La segunda matriz ha
sido diseada y utilizada por el Programa Empresa Jven que desarrolla en la Provincia de Mendoza el Gobierno Provincial. Ambas experiencias se desarrollan con bastante xito.

165

La presente gua para la presentacin de emprendimientos tiene por

objetivo orientar la preparacin de solicitudes de fondos.
Se recomienda leerla con detenimiento y seguir sus lineamientos. Si
surge alguna inquietud referente a la organizacin de la informacin el
equipo tcnico del Programa de Empleo Joven de la Subsecretara de la
Juventud, administrar la asistencia requerida.
Han acercado una informacin primaria, para la identificacin de las
ideas; lo que solicitamos a continuacin es la formulacin de la informacin necesaria para permitirnos la evaluacin de la factibilidad del
mismo.
Los datos requeridos son:
1. Identificacin del emprendimiento.
2. Recursos de la microempresa al inicio de las operaciones.
3. Planes de actividades del emprendimiento.
4. Implementacin del emprendimiento:
a) necesidades de inversin
b) necesidades de capital de Trabajo
c) necesidades de mano de obra
d) necesidades de insumo
5. Factibilidad econmica-Flujo de caja

Indique en el cuadro siguiente los recursos propios valorizados con que

cuenta actualmente y los recursos que dispondr en el momento de iniciar el emprendimiento (en el caso de que no est en funcionamiento).

166

Propio o aportado por terceros

Interesa conocer cules son las proyecciones que hacen sobre sus actividades futuras. Para sto es necesario imaginarse que la microempresa est en marcha. Se deber elegir un perodo de tiempo de acuerdo al
tipo de actividad, que podr ser un trimestre, un semestre o un ao.
Para el perodo elegido se debern estimar los valores de las actividades que se seale. En el caso de tener ms de un producto se deber
preparar una lista separada por cada producto o un resumen general.

167

La implementacin de la Microempresa permitir pasar de la situacin

actual a una en la cual se estarn realizando los Planes de Actividades
sealadas en el punto anterior.
Para stos, se utilizarn los recursos indicados en el punto 2 y otros
recursos que se enumerarn a continuacin, adicionando una reserva
para imprevistos:
a) Necesidades de inversin
- Inversiones inmobiliarias
sitio

descripcin

construcciones

valor actual estimado

- Inversiones en maquinarias y bienes muebles

Calcule un 10% sobre la suma de los tems anteriores y agrguela como reserva para imprevistos de la inversin en capital fijo.
b) Necesidades de capital de trabajo (materia prima en un mes).

168

c) Necesidades de mano de obra (por mes)

Para llegar al plan de produccin definido en la presentacin del Plan

de Actividades, debemos, adems de contar con las instalaciones y la
maquinaria, contar con materias primas, mano de obra y los gastos generales.
La suma de estos tipos de gastos permiten calcular aproximadamente
el capital inicial que es necesario para poner en marcha la microempresa.
Se debern generar los fondos suficientes para cubrir estos gastos. Dada la dinmica del emprendimiento, puede no ser en los primeros meses, para lo cual es necesario completar el cuadro adjunto.

169

Perodo

Produccin
en volumen

Precios

Ventas
en valor

Gastos en
Personal

Gastos
Generales

Materia
s Primas

Costo
Total

2. cantidad producida
3. precios expresado en australes
4. 3 x 2
5. egresos por sueldos o retiros de los integrantes
6. Iuz, electricidad, gas, Tel., varios
7. insumos, materias primas en australes
8. 5 + 6 + 7
9. 4 - 8

Utilidad
Perdida

Mes 1
1) Ingresos
- por ventas
- otros ingresos
TOTAL

2) Egresos
- Inversiones
- Materias primas
- Mano de obra
- Gastos fijos
(otros insumos)
TOTAL
3) Excedente o dficit
Excedente o dficit
acumulado

4) Recursos a obtener
- donaciones
- aportes propios

5) Devolucin de prstamos

6) Resultado financiero
3 -r 4 - 5

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Normalmente en el flujo de caja (expresin cuantitativa de la microempresa) se observarn tres perodos diferentes: el primero, fase de
preparacin y construccin en el que hay muchos egresos y prcticamente no hay ingresos de la operacin, el segundo, fase de despegue en el que los ingresos son inferiores a los gastos - y el tercero, fase de
plena actividad - en el que los ingresos debern ser mayores que los
gastos.
El cuadro de flujo refleja la situacin de caja del emprendimiento; para
estos efectos es recomendable iniciar la construccin hasta la lnea de
excedente o dficit. Esto permitir conocer la situacin antes de buscar
posibles fuentes de financiamiento. En la medida de lo posible se recomienda proyectar la situacin a un perodo de doce meses.

172

173

174

Es indispensable en la obtencin de datos: fiabilidad y actualizacin de

los mismos.

Constituye un factor tan crtico como el del mercado consumidor.

5
175

17

MercadoCnsumi

17 6

B . 2.

Observacin: definir el tamao del mercado significa tener una idea

concreta en unidades consumidas y en dinero, ya sea a nivel municipio, regin, provincia.

Se deben conocer los precios a que vende, condiciones en que lo hacen,

plazos que ofrecen, descuentos por volmenes, cmo son los sistemas
de promocin y publicidad, cules son los canales de distribucin, etc.

17 7

Estos elementos determinarn en su conjunto cul deber ser la estrategia comercial de la empresa.

Debe ser un sistema que garantice la entrega oportuna del producto o

servicio. El costo de distribucin se debe considerar ya que es determinante en el precio del producto o servicio.
Quin hara la distribucin?
Venta directa

al consumidor

Venta a travs de intermediarios

178

si

no

si no

Minoristas

si

no

Mayoristas

si

no

Comisionistas

si

no

Del proceso productivo seleccionado se obtendr el clculo de produccin, insumos, mantenimiento, etc.

Nota: en caso de ser necesario incluir anexo con diagrama de flujo.

179

Determinen la mano de obra requerida (Hora-das) para la cantidad

adecuada de produccin del bien o servicio.

Descripcin de la forma de organizacin del trabajo en el proceso prodctivo, distribucin de responsabilidades, etc.

180

Especificar los permisos municipales, provinciales o nacionales para la

puesta en marcha de la empresa.

18 1

182

Incluir en hoja anexa caractersticas, folletos, facturas pro-forma y dems informacin tcnico-comercial de los equipos e instalaciones.
Observaciones:
1)Incluir gastos de acondicionamiento, impuestos de transferencia,
cuota inicial de derechos de riesgo, etc.
2) Incluir reparaciones, impuestos inmobiliarios, contrato alquiler.
3) Incluir gastos iniciales para la conexin de los servicios, gas, energa
elctrica, agua, telfono.
4) Incluir equipo
res.

de produccin, incluyendo repuestos,

equipos auxilia-

5) Incluir dentro de los gastos pre-operativos: capacitacin y promocin.

183

184

185

186

187

Captulo VI
EL FINANCIAMIENTO DE LAS
PEQUEAS UNIDADES PRODUCTIVA

El objetivo didctico de este captulo es lograr que los promotores de

grupos productivos de carcter solidario adquieran una clara comprensin de los obstculos y soluciones que se dan para el financiamiento
de las pequeas unidades productivas. La primera parte de este captulo se refiere a sintetizar los principales problemas que se producen en
esta materia, refrescando los antecedentes que mencionaron en el captulo I en relacin con los problemas financieros del sector productivo
de la economa social. Es muy importante que el promotor tenga muy
claros los obstculos que va a encontrar cuando llegue al tema del financimiento dentro del proceso de promocin.
En seguida, el captulo trata de explicar la forma que adquiere el ciclo
financiero

de

una

pequea

unidad

productiva,

cuya

comprensin

es

muy importante para identificar los aspectos claves que deben ser tenidos en cuenta para la planificacin de Ja estrategia financiera de la pequea unidad productiva y para el logro de una unidad productiva capaz de superar la etapa de una mera subsistencia y llegar a la fase de
crecimiento y fortalecimiento.
Tambin se informa en este captulo sobre las posibles fuentes de financiamiento a las cuales puede recurrir el grupo productivo, con el
apoyo del promotor, a fin de lograr los recursos complementarios que
requiere el despegue de una nueva unidad productiva o el fortalecimiento de una ya existente. Es muy til que el promotor conozca estas
posibles fuentes de financiamiento y sus modalidades operativas, con
el objeto de transmitir a los potenciales beneficiarios las opciones que
tienen para lograr el financiamiento. Complementariamente se describen los mecanismos prevalecientes en la concesin de crditos a las pequeas unidades productivas, citando tres ejemplos reales con sus respectivos procedimientos. El conocimiento de estos mecanismos sern de
gran utilidad para fijar o elegir la modalidad operativa que ms se ade191

ce a la realidad de cada experiencia. Con este propsito en el captulo se

describen ejemplos de estructura y manejo administrativo de un Fondo
Rotatorio para el financiamiento de pequeas unidades productivas, partiendo del hecho de que ste, es el mecanismo ms difundido para la operacionalidad del financiamiento en el sector de la economa social.

Hablar de la situacin del financiamiento del sector de la economa social es referirse a uno de los aspectos crticos del sistema. Son varios
los problemas que caracterizan la

realidad financiera en este campo,

algunos provenientes del ambiente que rodea al mencionado sector y

otros, de su interior mismo. Recordemos que en el captulo I de este
Manual hicimos una sntesis de estos problemas y dijimos que:
a) En el macroambiente se originan problemas tales como la falta de
credibilidad en las actividades productivas solidarias, lo que origina
falta de apoyo de todo tipo, incluido el apoyo en financiamiento, la
inestabilidad

de

la

economa

en

varias

realidades

nacionales,

el

clientelismo poltico con que se resuelve el apoyo, cuando existe, y el

enfoque "asistencialista" del Estado que le lleva a mirar el crdito en
el sector de Economa Social como un "subsidio disfrazado" y no como una inversin rentable.
b) Tambin

mencionamos

que

existen

problemas

financieros

derivados

de las agencias de promocin y financiamiento, entre los que mencionamos la "sobreproteccin" con su secuela de dependencia, los altos
costos administrativos, la escasez de los recursos, la no ligazn del
crdito y la asistencia tcnica y la falta, de capacitacin de los funcionarios que atienden a los aspectos financieros de la promocin.
c) Una especial mencin hicimos de los problemas derivados de la naturaleza de los crditos orientados a pequeas unidades productivas,
tales como la imposibilidad de cumplir con los requisitos para las garantas, los cortos plazos de los prstamos, los perodos de gracia demasiado estrechos, la inoportunidad en la entrega de los crditos,
etc.

192

d) Finalmente, desarrollamos algunos problemas derivados de la gestin financiera de las unidades, sealando que, en general, los microempresarios no estn preparados para el manejo financiero de
sus emprendimientos y que era absolutamente necesario realizar un
gran esfuerzo de apoyo en asistencia y capacitacin para superar esta limitacin.
Como corolario de este resumen de problemas diremos que, desafortunadamente, existe una tendencia en el manejo de las unidades productivas a utilizar descuidadamente los escasos fondos que se destinan por
parte de las agencias financieras a su apoyo. En efecto, la mayora de
los estudios que se han hecho en relacin con las causas de cierre de
estas iniciativas revelan que stas se refieren a una

mala planificacin

financiera. Existe poca conciencia de la necesidad de manejar cuidadosamente la administracin del dinero.
En este captulo nos estaremos refiriendo al tema del financiamiento
de las unidades productivas, como una respuesta a la situacin de debilidad que existe en esta materia, cuyas principales evidencias quedan
de manifiesto en los problemas que hemos mencionado al comenzar el
captulo.

Parece conveniente para comenzar el tratamiento de esta materia referirnos al denominado "ciclo financiero" de una unidad productiva. Meredith y otros (27) plantean un esquema de este ciclo, que citamos en
el Grfico No. 7 de la siguiente pgina, con algunas adecuaciones hechas por el autor del Manual. Explicando brevemente el flujo de este
ciclo financiero de una unidad productiva, diremos que l funciona ms
o menos de la siguiente manera:
a) Un grupo de personas con valores solidarios decide iniciar un negocio productivo bajo la forma de una unidad productiva.
b) Para ello se plantea una "idea productiva" o plan de accin mediante
el cual se pretende agregarle un nuevo valor a una cosa por medio
de un trabajo productivo.

193

194

c) Una vez que el grupo solidario est convencido de la bondad de su

idea productiva decide hacer una inversin, destinando a ello recursos personales de los miembros.
d) Con los recursos invertidos por el o los microempresarios se constituyen los "fondos de la Unidad Productiva". Pero stos normalmente
no alcanzan para financiar la "idea productiva", por lo cual los
miembros recurren a una ayuda financiera externa bajo la forma de
crditos o prstamos, que pasan a engrosar tambin los fondos de la
unidad productiva.
e) Con los fondos de la unidad productiva se concretan las inversiones necesarias para la ejecucin del plan de accin, destinando una parte a la
adquisicin de activas, tanto fijos como circulantes y otra parte a gastos derivados de la administracin, el mercadeo, la publicidad y otros.
f) Mediante la combinacin del trabajo y los recursos invertidos se producen las

ventas

de los

productos

generados

por

la

unidad

productiva.
g) Una parte de los ingresos generados por las ventas constituye costos
de

produccin

recuperados

que

reingresan

formar

parte

de

los

fondos de la unidad productiva, pasando el resto a constituir los beneficios de la gestin productiva, una parte de las cuales es retirada
como una compensacin al trabajo, considerndose el remanente como el rendimiento de la inversin
h) La parte de los beneficios no retirados que se destinan nuevamente
a los fondos de la unidad productiva constituyen la reinversin.
La realizacin del ciclo financiero de la microempresa plantea una, serie de problemas de estrategia empresarial:
Est el grupo productivo en condiciones de financiar con sus propios recursos su idea productiva?
Deberla tratar de tomar dinero en prstamo, de quin y en qu
cantidad?
Sera conveniente recurrir al crdito de corto plazo y en qu condiciones?

195

Hay alguna manera de compartir los principales riesgos financieros

o de eliminarlos?
La forma como el grupo productivo responda a estos interrogantes en
sus decisiones cotidianas influir en la conducta financiera de su unidad productiva. Lo importante es saber tomar decisiones financieras.
Por ejemplo, si el grupo productivo consigue prstamos al 15% de inters anual y logra un rendimiento del 30% sobre ese dinero, estar realizando un buen negocio, pero si est obteniendo un rendimiento del
12x6 est haciendo un mal negocio.

Por el momento, dejaremos sentada la afirmacin de que, en trminos

normales, el financiamiento de una unidad productiva trasciende la capacidad econmica del grupo que la integra y le obliga a recurrir a una
fuente externa de financiamiento, lo que no es fcil de lograr en las
condiciones prevalecientes en el mercado del dinero.

El dinero es un recurso que necesita ser administrado eficientemente

en todo caso, y muy especialmente tratndose de las inversiones en pequeas unidades productivas, por las condiciones de escasez y dificultades para su logro con que opera en este sector. Hemos afirmado anteriormente que las reservas del grupo productivo en materia financiera
son muy estrechas y que, en la mayora de las veces, el financiamiento de
su unidad productiva slo es posible por la va del crdito. Los estudios
hechos sobre la forma de financiamiento de las pequeas unidades productivas sealan que, en la mayora de los casos, este financiamiento proviene de los ahorros del grupo productivo y de prstamos de sus parientes y amigos, aunque existen tambin frecuentemente casos de prstamos
obtenidos en la banca, comercial, aunque para ello se exigen garantas que
la mayora de los grupos productivos no pueden alcanzar.
A continuacin se mencionan algunas de las posibles fuentes de crdito
a las que los grupos productivos pueden recurrir para el logro del financiamiento para su iniciativa productiva:

196

** Capital Propio:

Son los recursos econmicos que puede aportar el

grupo de personas propietarias de la unidad productiva. Consiste en

su inversin en el negocio, la cual, por soportar casi todos los riesgos de ste, debe producirle un rendimiento relativamente elevado.
** Prstamos de los familiares o amigos. Estos son logrados en condiciones mucho ms blandas que las obtenidas en los prstamos de la
agencias financieras. Los familiares o amigos pueden o no exigir garantas, pero es lgico que esperen alguna recompensa por los fondos aportados a la unidad productiva. En muchos casos los aportes
de familiares o amigos se logran bajo el carcter de asociados.
** Prstamos de los Bancos. Estos pueden ser para el inicio de las operaciones de la unidad productiva o para capital de trabajo. Normalmente exigen garantas difciles de lograr por parte del grupo de beneficiarios y establecen intereses vigentes en el mercado. Tambin
estos prstamos pueden tener la forma de una autorizacin para librar cheques contra una cuenta en descubierto, lo que es en realidad
un prstamo a corto plazo para satisfacer necesidades de efectivo
durante un perodo muy breve. Los prstamos a plazo fijo de los
bancos suelen destinarse, preferentemente, a la adquisicin de bienes de capital.
** Crdito Comercial. Est constituido por las facilidades que otorgan
los proveedores de la unidad productiva para pagar sus suministros
en plazos de 30, 60, 90 o ms das, lo cual permite destinar los recursos

que

deberan

ser

gastados

en

el

cumplimiento

de

esos

compromisos a otros gastos durante la vigencia del perodo. Este tipo de crdito comercial slo se logra cuando la microempresa ha despertado confianza en los proveedores.
** El Leasing. Ultimamente se ha puesto en boga el sistema denominado
Leasing, mediante el cual se puede obtener maquinaria, equipos, herramientas complejas y otros elementos semejantes mediante un
arrendamiento con opcin de compra.
** Inversiones de otras empresas.

Hay empresas medianas y grandes

que se especializan en invertir en pequeas unidades productivas

cuyo futuro consideran prometedor. Algunas veces estas inversiones
tienen al comienzo el carcter de un prstamo, pero con la intencin
de convertirlo en el futuro en una inversin de capital.

19 7

** Fondos para el fomento de la Economa Social. Finalmente, mencionaremos la existencia de fondos que son destinados especialmente al
financiamiento de Grupos Productivos. Estos fondos pueden ser del
Estado, el que por medio de alguno de sus organismos, otorga directamente prstamos a grupos productivos, o bien da su garanta a los
prstamos que otorguen agencias de financiamiento a grupos productivos. Otras veces estos fondos son depositados en una agencia financiera por algn organismo privado nacional o internacional con
la intencionalidad de facilitar el financiamiento mediante crditos a la
pequea unidad productiva. Por ltimo, estos fondos pueden ser manejados directamente por algn organismo de promocin de la economa social, sin ninguna intermediacin de una agencia financiera.
De alguna de estas fuentes de financiamiento, casi con seguridad, procedern los recursos a los que podrn recurrir los interesados en montar una unidad productiva o los microempresarios existentes que quieran fortalecer su grupo productivo. El promotor debe conocer todas estas fuentes de posible origen para el financiamiento de una pequea
unidad productiva, lo mismo que las condiciones bajo las cuales suelen
operar.

Si se analizan varios de los programas que canalizan recursos para el

financiamiento de unidades productivas, nos encontramos que existen
notables similitudes en los procedimientos. Casi todos ellos tienen la intencin de asociar la concesin de crditos a actividades complementarias de capacitacin y asistencia tcnica, aunque la mayora de estos
esfuerzos plantean una gran debilidad en estas iniciativas complementarias. Veamos algunos ejemplos de estos mecanismos.
En Colombia existe un Plan Nacional de Desarrollo de la Microempresa.
Tal como leemos en un documento de PREALC (29), las microempresas
que quieran ser objeto de un crdito tienen que ajustarse al siguiente
proceso:
Capacitacin: todo aspirante a un crdito por parte del Plan tiene que
aprobar un conjunto mnimos de contenidos de capacitacin, bsicamente cuatro cursos: contabilidad, costos, mercadeo y proyectos de

198

inversin. Mientras dura su permanencia en el proceso de capacitacin debe formular, con apoyo de los tcnicos, un proyecto de inversin, el cual deber acompaar con su respectiva solicitud de crdito.
Gestiones crediticias ante el intermediario financiero. Junto con la etapa final de la capacitacin, se inician las gestiones para conseguir el
crdito, con el envo al agente de intermediacin financiera de los
datos

bsicos

de

la

microempresa.

Simultneamente

se

prepara

perfecciona el proyecto de inversin del crdito, el cual terminado se

somete a consideracin de un Comit de Crdito. Los requisitos indispensables para ello son:
a) Llenar el formulario de solicitud y acompaarlo con los estados
financieros y de la microempresa.
b) Presentar el nombre y la aceptacin de dos codeudores.
c). Presentacin de constancias comerciales y de ingresos, as como
la descripcin detallada del proyecto de inversin del crdito.
Estudio y Aprobacin. El Comit de Crdito estudia la solicitud planteada y analiza los antecedentes anexos y si es el caso, aprueba la concesin del crdito.
El Plan Nacional de Desarrollo de la

Microempresa

funciona

travs

de cuatro lneas de crdito, cuyas condiciones detallamos sintticamente en el siguiente cuadro:

199

200

Seguimiento al Crdito. La ltima fase del proceso que sigue el crdito

concedido dentro del marco del Plan Nacional de Desarrollo de la
Microempresa en Colombia es la etapa de seguimiento, la que tiene
dos componentes: por una parte, el seguimiento tcnico de la microempresa, el que es realizado por el Ente Promotor, y por otra, la vigilancia del servicio de la deuda, la que es realizada por la agencia
de intermediacin financiera.
Otro ejemplo sobre esta materia. Esta vez se trata de un Programa de
Microempresas desarrollado en la ciudad de Lima, Per (30). En este
Programa funciona una linea de crditos destinada a mejorar el financiamiento del capital de trabajo de las microempresas beneficiarias. Se
denomina "Linea de Pequeos Crditos" y funciona de la siguiente
manera:

** El objetivo de estos "pequeos crditos" es financiar el capital de

trabajo de microempresas. La cantidad prestada, en un primer crdito, asciende a unos U$S 25 por un plazo de 30 das. El prstamo
se renueva ms o menos automticamente y por montos crecientes.
** La entrega de los crditos se efecta a grupos organizados y solidarios, de este modo el cumplimiento no se mide a nivel individual, sino colectivo.
** Existe una lnea crediticia predefinida para cada sector econmico, a
la cual se postula para un primer crdito. Aprobado el primer crdito, cuyo monto dijimos es de unos U$S 25, ya se ha entrado al sistema, pues un nuevo prstamo se obtendr inmediatamente, si es que
el grupo cumpli satisfactoriamente con su obligacin anterior. En
este caso el monto del nuevo prstamo ser superior.
La aprobacin automtica de los nuevos prstamos persigue la sistematizacin de las operaciones con el propsito de reducir costos, establecer

controles

internos

adecuados

promover

una

mentalidad

de

largo

plazo. Esto es posible por la existencia de la interrelacin entre el grupo solidario y la suerte individual de cada uno de sus miembros.
Tucker, 1987, explica la dinmica que opera en los grupos solidarios.
La entrega del crdito a grupos solidarios, sostiene, hace que el futuro
financiamiento de cada uno dependa del cumplimiento de todos. Por

20 1

ello, cada cliente potencial necesita analizar a los interesados en formar un grupo solidario con l, tal como los dems lo van a analizar a
l, para luego seleccionar slo a aquellos que son conocidos y que dan
garantas de responsabilidad. Posteriormente debe

controlar el desarro-

llo y cumplimiento de los restantes integrantes del grupo, tal como lo

van a controlar a l, para no incurrir en problemas.
Del empleo de esta metodologa se desprende una responsabilidad muy
especial de la entidad promotora de la, microempresa, que consiste en
educar y orientar a los potenciales usuarios del crdito en la organizacin y manejo de grupos. De hecho, esta es la tarea principal de los
promotores, la que comienza antes de entregar el primer crdito. La
capacitacin para la organizacin y animacin de grupos es complementada con nociones sobre cmo diagnostica una unidad productiva y
cmo elaborar una solicitud de crdito.
Es necesario reiterar que esta metodologa tiene un carcter eminentemente participativo, pues en ltimo trmino la responsabilidad de la
seleccin real de los beneficiarios recae sobre los grupos productivos
mismos. Desde este punto de vista, es una metodologa altamente pedaggica. Del mismo modo es pedaggico otro hecho, que an no habamos mencionado, el cual consiste en que los crditos se entreguen mediante cuotas fraccionadas. As son los propios grupos beneficiarios
quienes determinen su capacidad real de pago, aprendiendo as a relacionar los deseos financieros, por lo general bastante ambiciosos, con
la realidad limitada de los ingresos disponibles.
Por ltimo, es tambin pedaggica la aprobacin automtica del crdito
siguiente. Si el grupo cumple responsablemente con sus obligaciones de
pago del crdito vigente obtiene, entonces, un nuevo prstamo, convirtindose, de esta manera, casi en su propio Comit de Crdito.
Un tercer ejemplo de mecanismos o procedimientos para la concesin
de crditos a unidades productivas lo citamos de un informe de Gilda
Farrel sobre una experiencia ecuatoriana (31). El mtodo, en este caso,
se plantea de la siguiente forma:
Asistencia a un curso de formacin. El proceso comienza con la participacin de los interesados en acceder a un crdito en un curso de duracin variada, pues puede oscilar entre 4 horas por mes hasta un
curso intensivo de 2 horas diarias durante un mes. El eje central de

202

la capacitacin es el aspecto contable, con el objeto de elevar el nivel

de control de gestin de los grupos productivos beneficiados.
Presentacin

de

solicitud

garanta.

El

segundo

paso

importante

del

procedimiento consiste en la presentacin de la correspondiente solicitud,, llenando un cuestionario simple que brinda informacin por
separado entre los gastos de los beneficiarios y su familia y los gastos de gestin de la unidad productiva. En relacin con la presentacin de garantas, no se aceptan garantas prendarias, sino de tipo
personal o de un grupo solidario. En este caso los grupos solidarios
se componen de entre 2 y 5 personas.
Los tres ejemplos que hemos dado para graficar los procedimientos
prevalecientes en los sistemas de financiamiento a pequeas unidades
productivas nos reflejan una cierta similitud en todos ellos. En verdad,
casi todos los procedimientos que hemos tenido la oportunidad de conocer plantean caracteres similares.

Un procedimiento comn a casi todos los sistemas de financiamiento a

pequeas unidades productivas es el funcionamiento de los llamados
"Fondos Rotatorios". Un Fondo Rotatorio es una cantidad disponible de
recursos financieros, depositados normalmente en algn banco o agencia financiera, que sirven para el otorgamiento de. prstamos a las unidades productivas que lo soliciten y cumplan con los requisitos establecidos por el respectivo programa promocional. Los recursos del Fondo se nutren del reembolso del dinero prestado, ms sus correspondientes intereses

y el rendimiento del mecanismo adoptado para pre-

servar el valor del dinero (indexacin).

Como una forma de proporcionar informacin prctica sobre los procedimientos que se utilizan para poner en funcionamiento un Fondo Rotatorio, daremos a continuacin dos ejemplos: uno, sobre un Reglamento
de

Fondo

Rotatorio,

otro,

sobre

un

Manual

de

Crdito.

Ambos

ejemplos estn orientados al financiamiento de pequeas unidades productivas, diseados por el autor de este Manual dentro del marco de
programa de asesora a iniciativas productivas de economa social.

20 3

A continuacin se presenta un conjunto de ideas sobre la forma en que

se podra reglamentar un Fondo Rotatorio para el financiamiento de
unidades productivas. El hecho de constituir un ejemplo, significa que
su propsito no es otro, que ilustrar en relacin con los aspectos principales que debern ser tenidos en cuenta al momento de adoptar una
reglamentacin sobre esta materia. Por tanto, su diseo final puede
apartarse de estas formas de redaccin.

Art. 1 El presente Fondo Rotatorio es un mecanismo de apoyo financiero, con un aporte inicial de.......... (indicar el monto de los recursos con
que comienza a operar), cuyo propsito esencial es permitir, mediante
un sistema de crditos, el financiamiento de unidades productivas, tal
como han sido definidas por el .......... (indicar el nombre del programa
o proyecto respectivo). Este monto inicial podr ser incrementado por
nuevos aportes provenientes del sistema bancario y financiero, tanto
nacional como internacional, siempre que se mantengan y respeten los
fines y valores que dieron origen al presente Fondo Rotatorio.
Art. 2 El propsito fundamental del Fondo Rotatorio es contribuir al
mejoramiento de la situacin de....... (indicar los beneficiarios especficos que quiere apoyar el Fondo) por medio de la generacin de unidades

productivas

autogestionadas

por

sus

integrantes.

En

forma

ms

precisa, los objetivos del Fondo Rotatorio son:

a) Permitir la creacin o fortalecimiento de unidades productivas en el
campo de las artesanas, las pequeas industrias, el comercio o los
servicios.
b) Proporcionar financiamiento para capital de trabajo y la adquisicin
de activos fijos.
c) Facilitar los recursos que sean necesaris para la asistencia tcnica
y capacitacin de las unidades productivas financiadas que no puedan ser provistos por otros mecanismos de apoyo, especialmente en

204

su etapa de creacin, ya que en una etapa posterior estas unidades

productivas deberan funcionar viablemente en condiciones de mercado, con base en su propio esfuerzo e iniciativas.

Art. 3 El Fondo Rotatorio tendr los siguientes rganos de administracin:

Art. 4 El Comit de Crditos del Fondo Rotatorio es el organismo encargado de fijar las polticas generales, las condiciones financieras del
sistema de crdito, aprobar las solicitudes de crdito, previo informe de
la Seccin de Evaluacin de Proyectos, y supervisar las actividades del
Fondo.

20 5

Art.5 El Comit de Crditos estar integrado por:

(Indicar su composicin. Normalmente all estn representados el Ente
Promotor de Unidades Productivas, la agencia de intermediacin financiera y el Administrador del Fondo. Su nmero de integrantes suele ser
muy reducido).
Art. 6 Corresponden al Comit de Crditos las siguientes funciones:
a) Aprobar la poltica general de prstamos del Fondo Rotatorio y controlar su funcionamiento.
b) Aprobar

los

prstamos

que

sean

sometidos

su

consideracin,

siempre que se ajusten a las polticas del Fondo y vengan informados

favorablemente por la respectiva seccin de Evaluacin de Proyectos.
c) Establecer los montos, plazos, tasas de inters, garantas, comisiones y otros aspectos relacionados con los prstamos.
d) Aprobar el incremento de nuevos recursos econmicos aportados al
Fondo.
e) Supervisar la marcha del Fondo, tomando conocimiento peridico de
la situacin de la cartera y los resultados obtenidos, actuando frente
a los casos de moras y conociendo las gestiones de cobranza judicial.
f) Proponer la liquidacin del Fondo Rotatorio una vez cumplida su finalidad.
Art. 7 El Comit de Crditos sesionar en forma ordinaria cada ... (indicar la frecuencia de las sesiones) y extraordinariamente, cada vez
que sea convocado por su Director (o persona encargada de su Coordinacin).
Sus resoluciones se adoptarn por simple mayora de votos de sus
miembros.
El Administrador concurrir a las sesiones con voz pero sin voto, en
calidad de Secretario del Comit.

Art. 8 El Administrador ser la autoridad ejecutiva responsable de la

marcha administrativa del Fondo. Sus funciones son:

206

a) Recibir las solicitudes de prstamos, acompaadas del correspondiente Estudio de Factibilidad o Proyecto de Inversin del Prstamo,
con el respectivo informe de evaluacin hecho por la Seccin de Evaluacin de Proyectos.
b) Presentar ante el Comit de Crdito las solicitudes de prstamos, con
su respectivo informe de evaluacin y proporcionar la suficiente informacin para la toma de decisiones.
c) Realizar las gestiones tendientes a hacer efectivos los crditos correspondientes

concedidos.

d) Supervisar en forma directa la correcta, aplicacin de. los prstamos

y estar atento a detectar los posibles problemas que aparezcan en el
proceso.
e) Informar al Comit de Crditos sobre la marcha del Fondo Rotatorio.
f) Adelantar los trmites de cobranzas morosas y judiciales con el fin
de asegurarla recuperacin de los crditos.
g) Actuar como Secretario en las reuniones del Comit de Crditos, llevando las actas correspondientes.

Art. 9 La Seccin de Evaluacin de Proyectos es el rgano especializado del Fondo Rotatorio para realizar estudios de factibilidad o proyectos de inversin, tendientes a originar o a consolidar unidades productivas y otorgar su conformidad desde le punto de vista tcnico-productivo y organizativo, como requisito necesario para la aprobacin de los
crditos.
Art. 10 Son funciones especficas de la Seccin de Evaluacin de Proyectos:
a) Dar apoyo tcnico a las unidades productivas en formacin o a las
ya existentes que lo solicitaren para la tarea de definir un Estudio
de Factibilidad o Proyecto de Inversin, segn sea el caso.

207

b) Analizar y aprobar, si as fuese conveniente, los proyectos o estudios de factibilidad presentados por los grupos microempresariales
interesados.

c) Remitir al Administrador del Fondo Rotatorio los proyectos de inversin estudiados, con su respectivo informe.

Art. 11 Corresponde, en general, a esta Seccin prestar todo el apoyo

tcnico necesario para la correcta marcha del proyecto financiado con
recursos del Fondo. En especial, debe:
a) Realizar visitas peridicas a las unidades productivas, financiadas
con el Fondo Rotatorio, para verificar el grado de cumplimiento de
las previsiones contempladas en el estudio de factibilidad o proyecto
de inversin.
b) Constatar las necesidades de asistencia tcnica y capacitacin vinculadas al desarrollo del proyecto y trasladar estas necesidades a los
rganos correspondientes.

c) Hacer proyecciones futuras para la consolidacin o crecimiento de

las unidades productivas beneficiarias.

Art. 12 El Fondo Rotatorio otorgar prstamos destinados a.. . (indicar

los rubros que se pueden financiar. Por ejemplo: compra de maquinarias, herramientas y equipos, mobiliarios de trabajo, capital de trabajo
o capital operativo, etc.), que las unidades productivas requieran para
su instalacin, funcionamiento y desarrollo. Estos prstamos se instrumentan mediante

un Contrato de Prstamo.

Art. 13 Los montos de los prstamos sern determinados por el Comit

de Crditos de acuerdo con las caractersticas especiales de cada solicitud de crdito y la capacidad productivo-financiera de la respectiva
unidad productiva. En ningn caso estos montos sobrepasarn la cantidad de .........(indicar los montos mximos).

20 8

Art. 14 Los plazos para el reembolso de los prstamos sern definidos

al momento de disear el estudio de factibilidad o el proyecto de inversin de cada unidad productiva. Sin embargo, se tratar de que estos
plazos no sobrepasen los ... (indicar la cantidad mxima de meses de
duracin de los plazos), includo un plazo de gracia que oscilar entre ...(indicar perodos de gracia).
Art. 15 La actualizacin de los prstamos del Fondo Rotatorio ser determinada por el Comit de Crditos, de modo de evitar su depreciacin, manteniendo a la vez sus fines promocionales.
Art. 16 Los crditos concedidos debern ser respaldados con algunos de
los siguientes tipos de garantas:
(Indicar los tipos de garantas exigidos por el programa. A modo de
ejemplo se citan algunos posibles):
a) Personal, con la oportuna y correspondiente demostracin de solvencia del o los fiadores, el que deber ser preferentemente tercero respecto de la pequea unidad productiva.
b) Prendaria, con prenda que se constituir sobre los bienes adquiridos
con el prstamo del Fondo Rotatorio u otros bienes que los asociados
ofrezcan en garanta.
e) Hipotecaria, que ser considerada de carcter excepcional y que slo
podr exigirse cuando los prstamos alcancen el monto mximo permitido por el Fondo.
Los bienes muebles constituidos en garanta sern materia de tasacin.
Las

garantas

prendarias

subsistirn

hasta

la

cancelacin

de

las

deudas.
Art. 17 Para tener acceso a un prstamo del Fondo Rotatorio para la
creacin o desarrollo de una unidad productiva, se requiere haber
cumplido los siguientes requisitos: (indicar los requisitos establecidos
en cada caso) A modo de ejemplo se citan algunos:
a) Haberse constituido en un grupo productivo, adoptando alguna de
las figuras jurdicas aceptadas por el Fondo Rotatorio.
b) Haber participado en el diseo del estudio de factibilidad o proyecto

209

Art. 22 A su fecha de vencimiento, los prestatarios se apersonarn a

las oficinas del Fondo a cancelar los importes de las cuotas vencidas.
Art. 23 El prestatario que no cumple con el pago de una cuota a su
vencimiento, entra en mora. No habindose presentado el prestatario
ante el Fondo, a la fecha de vencimiento de su compromiso y transcurrido un perodo de 48 horas, se emitir una interpelacin extrajudicial, bajo apercibimiento de iniciar las acciones legales pertinentes, en
caso de persistir el incumplimiento.
Art. 24 En el caso de que el prestatario incumpla sistemticamente el
pago de sus compromisos crediticios y se haya agotado la va administrativa para asegurar el reembolso, la cobranza se har efectiva por la
va judicial.
Art. 25 En circunstancias muy especiales y atendiendo a razones de
mucho peso, verificadas adecuadamente por la Seccin de Seguimiento
del Fondo, se podr solicitar una prrroga en el plazo de vencimiento o
una reestructuracin del pago de su deuda. Sern razones atendibles:
a) Dificultades notorias que hayan entorpecido la produccin.
b) Problemas sensibles en la comercializacin.

c) Otras dificultades provenientes del entorno que hayan incidido negativamente en el plan de produccin.

El ejemplo que acabamos de considerar en torno a un modelo de Reglamento de un Fondo Rotatorio para el financiamiento de unidades productivas no tiene otra finalidad que mostrar los aspectos esenciales que
suelen tomarse en cuenta en la administracin de este tipo de Fondos.
Cuando el Fondo Rotatorio es manejado por un banco o agencia finaTciera,

muchos

de

los

aspectos

mencionados

en

este

ejemplo,

son

reemplazados por las rutinas que el banco o agencia utilizan normalmente en sus lineas de crdito.

211

Las ideas propuestas en este ejemplo de Manual de Crdito son complementarias a las contenidas en el ejemplo sobre Reglamento de un Fondo Rotatorio, recin visto.

El Fondo Rotatorio para el financiamiento de Unidades Productivas es

un mecanismo de apoyo crediticio para la creacin de nuevas unidades
productivas o para el desarrollo y fortalecimiento de unidades productivas existentes. En su inicio se constituye con la cantidad de ...(indicar monto inicial del Fondo Rotatorio), pero ms adelante podr ser incrementado con aportes provenientes de la cooperacin financiera nacional e internacional.
Su carcter de Rotatorio significa que opera en base a prstamos, cuya
devolucin permite reinvertir en nuevos prstamos para la generacin
o fortalecimiento de otras pequeas unidades productivas.

Los objetivos operacionales del Fondo Rotatorio son:

a) En general, permitir la creacin o el fortalecimiento de grupos productivos solidarios.
b) Proporcionar los recursos necesarios para financiar la adquisicin
de bienes, insumos y capital de trabajo de dichos grupos solidarios.
c) Facilitar los recursos que sean necesarios para la asistencia tcnica
y capacitacin de las unidades productivas, cuando stos no puedan
ser provistos por otras vas.

212

Se consideran en este caso como grupos beneficiarios a pequeas unidades productivas de bienes o servicios, integradas por personas que
aportan capital y trabajo, en igualdad de condiciones y que se organizan sobre la base del principio de autogestin, con el claro propsito de
obtener un beneficio econmico.

Los crditos provenientes del Fondo Rotatorio podrn ser solicitados

por personas que renan los siguientes requisitos... (indicar los requisitos establecidos por el programa respectivo) y que cumplan con el resto de los requisitos establecidos por el Reglamento del Fondo Rotatorio
y el presente Manual de Crditos.

La gama de proyectos productivos a desarrollar es amplia y flexible.

Sin embargo, se dar preferencia al momento de conceder los crditos
a los proyectos de emprendimientos que se enmarquen dentro de los
siguientes criterios: (indicar criterios de prioridades definidos por el
programa) Ejemplos de algunos criterios:
a) Que la unidad productiva sea asociativa.
b) Que no sean unidades productivas de intermediacin.
c) Que

garanticen

como

mnimo

en

su

primer

ao

de

funcionamiento

una relacin costo-beneficio cuya rentabilidad real sea, al menos,

equivalente a la de una inversin sin riesgo (10% a 12%).
d) Que los miembros asociados posean ya una pericia o destreza relacionada con el tema productivo de la pequea unidad productiva.
e) Que el proyecto presentado utilice una tecnologa altamente innovadora.

213

a) Montos: flexibles, de acuerdo a la naturaleza de cada unidad productiva, pero nunca superiores a ... (indicar monto mximo).
b) Plazos: hasta. .... aos.
c) Perodo de Gracia: entre ..... y.... meses.
d) Condiciones de Amortizacin: (indicar si existe alguna condicin especial).
e) Obligaciones del capital en mora: El Comit de Crditos fijar las
obligaciones o castigos en que incurre el capital declarado en mora,
tomando en cuenta la situacin de los intereses prevalecientes en el
mercado.

2.1.1. Identificacin y motivacin de potenciales microempresarios. El

procedimiento comienza con la identificacin del grupo interesado en
constituir una unidad productiva y la motivacin del mismo para su
participacin activa en el proceso. Esta actividad es realizada por el
promotor de la institucin del proyecto o programa depositario del
Fondo Rotatorio.
2.1.2. Organizacin del grupo. El grupo interesado en formar la unidad
productiva es informado de los pasos a seguir e inicia su constitucin como unidad productiva.
2.1.3. Estudio de Factibilidad.

Paralelamente al proceso organizativo

del grupo y con participacin activa de ste se realiza el estudio de

factibilidad, siguiendo las normas que el Fondo Rotatorio haya determinado. Esta tarea se realiza con la asesora de la Seccin de Evaluacin de Proyectos del Fondo.

214

2.1.4. Constitucin oficial de la Unidad Productiva. Habiendo finalizado

el proceso de organizacin y estando aprobado el respectivo estudio
de factibilidad por la Seccin de Evaluacin de Proyectos del Fondo,
se procede a la constitucin oficial de la unidad productiva, de
acuerdo con el procedimiento establecido por el Programa.
2.1.5. Solicitud para la aprobacin del Crdito.

El ltimo paso de esta

fase es la presentacin oficial de la solicitud de crdito, dirigida al

Comit de Crditos del Fondo Rotatario, acompaando el estudio de
factibilidad realizado anteriormente.

2.2.1. Motivacin al grupo microempresarial. El procedimiento comienza con la motivacin del grupo de la unidad productiva que est interesada en recibir apoyo financiero. El objetivo de esta motivacin es
sensibilizar al grupo para su participacin y hacerlo receptivo a la
innovacin y el cambio.
2.2.2. Diagnstico de la situacin de la Unidad Productiva. Una vez que
el grupo est suficientemente compenetrado de la responsabilidad
que asumir, se realizar el estudio o diagnstico de la situacin de
la unidad productiva, con el objeto de detectar sus fortalezas y debilidades y reunir la informacin necesaria para formular una nueva
estrategia de desarrollo.
2.2.3. Formulacin de la estrategia de desarrollo de la Unidad Productiva. Con base en la informacin obtenida en la fase anterior, el grupo
con el apoyo del promotor define la nueva estrategia de la unidad
productiva y el plan de accin para implementarla, incluyendo los
aspectos financieros.
2.2.4. Solicitud para la aprobacin del crdito.

El ltimo paso de esta

fase es la presentacin oficial de la solicitud de crdito, dirigida al
Comit de Crdito del Fondo Rotatorio, acompaando el plan de inversin del prstamo solicitado.

El administrador del Fondo Rotatorio, conjuntamente con la Seccin de

Evaluacin de Proyectos, analiza el proyecto presentado con el objeto
de verificar su grado de correspondencia con los criterios y prioridades
del Fondo y su viabilidad tcnica, productiva y financiera. Si el proyecto le parece financiable lo transfiere a consideracin del Comit de Crditos con un breve informe sobre el mismo.
Si el proyecto es considerado inadecuado, incompleto o infactible lo devuelve a la microempresa con sus observaciones. El grupo puede reiniciar el proceso de estudio de su proyecto.

El Comit de Crdito analiza la solicitud de crdito sometida a su consideracin y verifica el informe favorable relativo al estudio de factibilidad o plan de inversiones, segn sea el caso, emitido por el Administrador del Fondo Rotatorio con apoyo de la Seccin de Evaluacin de
Proyectos.
-

Verifica, adems, la concordancia del proyecto productivo con los lineamientos establecidos por el Fondo Rotatorio.

Aprueba la solicitud mediante acuerdo y emite una resolucin que legitima la solicitud aprobada, la que es enviada al Administrador del
Fondo para iniciar el correspondiente trmite de desembolso.

En caso de que la solicitud sea rechazada, se devuelve al Administrador del Fondo con las observaciones del caso.

Una vez aprobada la solicitud de crdito, el Administrador del Fondo

Rotatorio lo comunica al grupo beneficiario, sealando el procedimiento
para la formalizacin del crdito.

216

Para tal efecto exigir:

a) presentacin de un plan de accin inmediato para la instalacin e inicio de funcionamiento, si se trata de una nueva unidad productiva.
b) Manifestacin de los bienes que los beneficiarios hubieren presentado como contrapartida de inversin o que hubieren destinado a servir como garanta al prstamo otorgado.
c) Presentacin de la garanta personal, con la correspondiente demostracin de solvencia.
d) Suscripcin de los documentos legales que darn sustento a las garantas presentadas por el grupo en relacin con el crdito obtenido.

Cumplidos los trmites de formalizacin del crdito, se realizan las gestiones administrativas del caso para preparar la entrega de los recursos otorgados en prstamo.

En la forma prevista por el programa se hace entrega de los recursos

aprobados como crdito a la unidad productiva. La entrega podr ser
efectuada en su totalidad de una sola vez o en forma fraccionada, de
acuerdo al calendario de necesidades de capital contenidas en el plan
de trabajo.
-

La entrega de fondos se har mediante la firma del recibo correspondiente. En el caso de la entrega de bienes, la entrega constar, adems, de una pequea acta en la cual quedarn indicados la descripcin de los bienes, su cantidad, precio unitario y precio total.

217

Durante todo el perodo de vigencia del Crdito hasta su devolucin total, pero muy especialmente durante el perodo de despegue de una
nueva unidad productiva o el inicio de una nueva estrategia en las unidades productivas antiguas, sus miembros recibirn la debida asistencia tcnica, de acuerdo con los procedimientos que se hubieren establecido para este efecto.

Del mismo modo, los miembros de la unidad productiva recibirn apo-

yo en capacitacin tcnico-productiva y en gestin empresarial, de

acuerdo con las necesidades reales de cada unidad productiva y utilizando el principio de "aprender haciendo". Para ello se utilizarn los
mismos procedimientos que en la asistencia tcnica.

El Administrador del Fondo Rotatorio preparar para cada unidad productiva el calendario de sus cuotas de vencimiento y le recordar con
15 das de anticipacin y mediante aviso el prximo vencimiento.

El prestatario, dentro del plazo permitido por la fecha de vencimiento

de su cuota, se apersonar al lugar indicado por el contrato para su
cancelacin.
- El nico documento que respalda el pago de una cuota es el recibo
otorgado por la agencia financiera depositaria del Fondo Rotatorio.
- En los casos en que por razones muy favorables de las unidades productivas, stas estuvieran en condiciones de anticipar el pago de
cuotas an no vencidas, se estimular ese pago, deducindose los correspondientes intereses y comisiones no devengadas. Si tal pago correspondiese a la ltima o a las ltimas cuotas, se proceder a la
terminacin del contrato.

219

Si la unidad productiva no cancela una cuota del crdito a la, fecha de

su vencimiento, entra en situacin de mora.
-

Transcurridas 48 horas desde la fecha de vencimiento de una cuota

sin que sta se cancele, el Administrador del Fondo estimar un aviso de vencimiento a fin de presionar el pago.

Paralelamente, el Administrador del Fondo o algn miembro de la

Seccin de Seguimiento tratar de investigar junto con los miembros
de la unidad productiva la causa del atraso en el pago y los efectos
que ello puede ocasionar.

Transcurridos 8 das desde la fecha de vencimiento y no habindose

presentado el prestatario a cancelar su deuda, el Administrador del
Fondo deber informar de esta situacin a la prxima sesin del Comit de Crditos.

Si las razones del prestatario no resultaren convincentes, el Comit

de Crditos mediante resolucin declara la mora del prestatario,
dando lugar al decaimiento de los plazos convenidos en el contrato
de

prstamo

hace

exigible

automticamente

el

monto

adeudado,

ms los intereses y gastos moratorios que devengare la gestin de

cobro. A partir de la fecha de la resolucin, el prestatario dispondr
de 8 das para cumplir lo dispuesto en la misma.
-

El Comit de Crdito, luego de un estudio detenido de la situacin particular del prestatario, as como de las circunstancias condicionantes, podr eventualmente conceder hasta un plazo de 90 das para el
pago de su deuda, siempre que el prestatario haya cancelado por lo
menos el 506 del prstamo.

En el caso de que el prestatario incumpla sistemticamente el pago de

sus compromisos crediticios y se haya agotado la va administrativa
para asegurar el reembolso, la cobranza se har efectiva por la va judicial, lo cual determina automticamente la terminacin del contrato
de prstamo.

220

En determinadas circunstancias y atendiendo a razones justificables,

una unidad productiva podr solicitar al Comit de Crditos del Fondo
Rotatorio una reestructuracin del pago de la deuda, la que ser acordada o rechazada con base en los antecedentes que sobre esa materia
pueda informar al Comit de Crditos el Administrador del Fondo Rotatorio.

Cuando la, unidad productiva prestataria haya pagado puntualmente la

ltima cuota del prstamo, el Fondo Rotatorio extender constancia de
la cancelacin de la operacin crediticia al prestatario y proceder a la
liberacin de las garantas.
Hasta aqu los dos ejemplos que hemos dado sobre el sistema de operacionalidad de un Fondo Rotatorio. Resulta obvio sealar que por tratarse de meros ejemplos su aplicacin tiene que adecuarse a las condiciones propias del programa que lo establece.

Despes de analizar numerosas experiencias relativas al financiamiento de las Pequeas Unidades Productivas y como conclusin de las propias experiencias vividas en este campo, vamos a extraer algunas conclusiones prcticas que pueden ser de gran utilidad a los promotores.
a) La primera de estas conclusiones es que el microempresario depende del crdito de usura, ya que casi no existen fuentes de crdito para la microproduccin dentro del sector comercial formal.
b) La situacin anterior parte de una premisa indiscutible: el microempresario, por lo general, no est en condiciones de financiar el
inicio ni el funcionamiento de su propio negocio con los ahorros personales y debe necesariamente recurrir al financiamiento externo.
c) Las lneas de crdito existentes en el mercado finaciero a las cuales

221

podra recurrir el microempresario, resultan inoperantes dado el hecho de que establecen condiciones de garantas que l no puede
cumplir. Por tanto, son lineas crediticias inoperantes para la pequea, unidad productiva.
d) Si se quiere realmente dar una oportunidad a la pequea unidad
productiva para constituir una alternativa en el desarrollo de la economa, es necesario cambiar algunos de los criterios prevalecientes
en torno a su financiamiento. Los cambios que deben ser puestos en
prctica apuntan hacia los siguientes aspectos:
d. l. Debe cambiarse el nfasis puesto en el sistema de garantas vigentes, cuyas caractersticas son incompatibles con las posibilidades
de los microempresarios, y reemplazarlas por nuevos criterios, entre los cuales se pueden considerar el de rentabilidad del proyecto a
financiar y el de seguimiento y control al uso del crdito para garantizar el xito del proyecto de inversin.
d.2. Establecer criterios de flexibilidad para la concesin de los crditos, estableciendo plazos segn la capacidad y las caractersticas
de cada unidad productiva. La flexibilidad de los crditos debe tambin alcanzar a los montos y a los perodos de gracia.
e) La experiencia demuestra que el Ente Promotor de grupos productivos no debe actuar como agencia financiera, ya que esta funcin
compete

organismos

que

tienen

una

vocacin

ms

especializada

para realizarla. Adems, cuando el Ente Promotor de grupos productivos invade el campo financiero, esta funcin le demanda tanto esfuerzo que suele descuidar las funciones de apoyo y asistencia complementarias al crdito.
f) La afirmacin anterior tiene una situacin de excepcin, cuando se
trata de los llamados "pequeos crditos" que son prstamos de bajo
monto y de muy corto plazo para financiar gastos operativos o capital de trabajo de las unidades productivas. Normalmente este tipo de
prstamos no interesa a la banca comercial, por su bajo monto, y s
son de gran importancia para el funcionamiento de las unidades productivas. Estos pequeos crditos, para que puedan funcionar, requieren del Ente Promotor de los grupos productivos solidarios.
g) Junto a los pequeos crditos para capital de trabajo, deben existir

222

los denominados "crditos para desarrollo" de las unidades productivas, de tamao suficiente como para financiar total o parcialmente
inversiones en capital fijo. En este tipo de crditos deben ser agencias financieras especializadas quienes los operen, actuando el Ente
Promotor del sistema en las tareas previas a la concesin del crdito, especialmente en la preparacin del estudio de factibilidad o el
proyecto de inversin. Ocasionalmente el Ente Promotor puede actuar como aval para respaldar los prstamos de desarrollo concedidos a las unidades productivas.
h) No cabe duda de que el financiamiento a las unidades productivas
por la va del crdito debe ser asociado a la capacitacin y la asistencia tcnica, de tal manera que la plena capacidad de los grupos productivos para manejar eficientemente su inversin sea la mejor garanta para su devolucin.
i) Finalmente, debemos mencionar que las tasas de inters de los prstamos a la unidad productiva deben ser las prevalecientes en el mercado comercial, esto por dos razones fundamentales:
a) El grupo productivo debe acostumbrarse a operar bajo condiciones normales si quiere obtener capacidad para funcionar dentro
de las reglas del juego del mercado comercial.
b) Las tasas del mercado financiero formal son siempre menores a
las tasas con que operan los proveedores de crdito del rea informal.

223

Capitulo VII
MERCADEO EN LA
PEQUEA UNIDAD PRODUCTIVA

Este captulo tiene como objetivo didctico el apoyo al promotor para

que pueda enfrentar con xito el escollo ms difcil que se presenta a
la Pequea Unidad Productiva, cual es el de la comercializacin o mercadeo de sus productos. El promotor deber ayudar el grupo productivo
a encontrar la mejor de las respuestas al desafo de vender, lo que slo
se lograr mediante la formulacin y puesta en prctica de una estrategia realista de mercadeo. Por lo cual es necesario que el promotor del
sistema est convenientemente capacitado para brindar este apoyo.
La primera parte del captulo deber ser utilizada como base conceptual para la comprensin de los distintos componentes que integran la
funcin de mercadeo. Esta base conceptual es muy importante para los
aspectos que trata la secuencia del captulo, ya que sin una adecuada
internalizacin de esta base conceptual ser muy difcil asimilar el resto de los contenidos.
En seguida se presenta la secuencia de un estudio de mercadeo, de tal
modo que, siguiendo las orientaciones de esta secuencia, pueda el promotor apoyar al grupo en la formulacin de su plan de mercadeo. Con
este mismo propsito se presentan a consideracin del promotor los posibles canales de distribucin de los productos de la pequea unidad
productiva, de tal manera que est en condiciones de identificar y sugerir al grupo la mejor alternativa de distribucin de sus productos o la
mezcla de alternativas que mejor acomoden a las caractersticas productivas del grupo.
Tambin se desarrolla en este captulo el concepto de "mezcla de mercadeo" con la intencin de que el promotor complemente sus conocimientos en relacin con estos elementos, ya que las tcnicas modernas
de comercializacin recurre constantemente al uso de este concepto. Inmediatamente despus de este anlisis se sugiere al promotor un Cuestionario

que

le

permitir

elaborar

un

plan

de

mercadeo

con

los

miembros del grupo integrante de la pequea unidad productiva. Este

227

ejercicio prctico contiene toda la informacin que necesita el promotor

para salir adelante en la tarea de elaborar con el grupo la estrategia de
ventas de la Pequea Unidad Productiva.

Se ha dicho frecuentemente que el problema para las empresas no es

producir, sino vender. Por muy bien organizada que est una unidad
productiva y por muy eficaces que sean sus procedimientos, no tendr
xito si no vende sus productos, sean bienes o servicios.
importancia que reviste la funcin de mercadeo. El trmino

De all la
"Merca-

deo", segn Kotler y Levy (34) connota para la mayora de las personas una funcin peculiar de las empresas comerciales. El mercadeo es
visto como la tarea de encontrar y estimular a los compradores para
que compren el producto de la empresa.
La funcin de mercadeo, entonces, busca satisfacer las necesidades de

los clientes entregndoles un producto que ha sido hecho teniendo presentes las caractersticas especficas de esas necesidades. Esto significa
que el microempresario debe estar informado sobre su mercado en todo momento y esto se logra mediante la realizacin de los llamados "estudios de mercado". Estos estudios permiten:
a) encontrar mercados rentables;
b) elegir productos vendibles;
c) enterarse de los cambios en las costumbres y gustos de los consumidores;
d) mejorar las tcnicas de comercializacin;
e) fijar metas de ventas ajustadas a la realidad.
El objetivo principal, pues, de los estudios de mercado es reunir informacin para la toma de decisiones en materia de produccin y consiste
en una recopilacin, registro y anlisis sistemticos de informacin sobre asuntos relacionados con la comercializacin de bienes y servicios.
De esta manera, las decisiones que debe tomar el microempresario se
basan en antecedentes racionales y cientficos y no en meras especula-

228

ciones subjetivas, con lo cual se logra disminuir los riesgos comerciales

de la unidad productiva.
Segn lo establece OIT en uno de sus documentos sobre la empresa
(35), la actividad de comercializacin incluye toda forma de actividad
legtima mediante la cual puede inclinarse al posible cliente a comprar
los productos o a utilizar los servicios facilitados por la empresa. Esto
comprende:
* la formulacin de la poltica sobre produccin y mercado y de la politica de precios;
* toda forma de publicidad;
* toda forma de

promocin de ventas aparte de la

publicidad (por

ejemplo, demostraciones, muestras gratuitas, apoyo financiero para

una competencia deportiva o en favor de equipos deportivos o individuos, concursos o certmenes, etc.);
* toda clase de ventas, bien sea por medio de agentes vendedores, por
correo, sistema de bonos, o en las tiendas o almacenes. Las ventas
en este sentido son el acto de persuadir al cliente y tomar sus pedidos;
* todas las actividades administrativas y de oficina relacionadas con el
proceso de comercializacin generalmente emprendidas por el departamento de ventas o por la persona encargada de las mismas, cuando no existe un departamento especfico para desarrollar esta funcin.
Siguiendo siempre las ideas contenidas en el mencionado estudio de
OIT, la comercializacin influye directamente en el proceso de produccin en los siguientes aspectos:
* en el volumen de produccin, que depende de la importancia y nmero de pedidos recibidos durante un perodo determinado y de su plazo de entrega;
* en la calidad de la produccin, que depende del mercado que interesa
a la empresa y del nivel de productividad que puede alcanzarse;

229

* en la variedad de productos, de la cual dependen la importancia de

las series y el grado de uniformidad que pueden tener los componentes y el acabado de los mismos, a fin de que puedan combinarse y
permitan ligeras modificaciones para producir una variedad a pesar
de su uniformidad bsica;
* en la forma de entrega, por ejemplo, si ha de ser en grandes cantidades, en pequeos lotes para atender necesidades concretas o siguiendo un sistema de prioridad o de orden estricto de los pedidos recibidos. Ello influir en la utilizacin de las instalaciones y de la mano
de obra, y por consiguiente, en la productividad;
* en las modificaciones del producto; as, toda poltica de comercializacin que incluya modificaciones de los productos uniformes por exigencias particulares de los clientes, es evidente que reducir la productividad, pues habr que fabricar pequeas series de componentes
y someterlos a los distintos procesos de produccin.

Con el estudio de mercadeo se deben responder varias preguntas cuyas

respuestas darn la clave para el proceso de produccin de la pequea
unidad productiva. La secuencia de este estudio es sencilla y puede
desarrollarse mediante una secuencia de pasos tal como se describe a
continuacin:
1.- Definir la situacin. El primer paso consiste en definir claramente
el problema de mercadeo, formulando las preguntas que el estudio
debe responder.
2.- Realizar un estudio preliminar. El segundo paso consiste estudiar
preliminarmente, con los recursos a mano que tenga la unidad productiva, la situacin de mercadeo que fue definida anteriormente. Es
estudiar una respuesta preliminar a las preguntas formuladas.
3.- Realizar el estudio propiamente tal. Si el estudio preliminar lo amerita, el tercer paso consiste en la realizacin real del estudio de mercadeo, utilizando, en primer lugar, las propias fuentes de informacin que posea la pequea unidad productiva y, en segundo lugar,
las fuentes externas de informacin, tales como revistas, encuestas,

230

informes y artculos relacionados con estudios de mercado. Toda la

informacin necesaria que no hubiere sido alcanzada mediante los
dos mecanismos anteriores, debe ser obtenida mediante fuentes primarias de informacin, recurriendo a la aplicacin de un cuestionario a clientes existentes o a potenciales clientes de la pequea unidad productiva.
1.- Interpretar los datos. Una vez obtenida la informacin que se ha estimado como necesaria para la formulacin del plan de mercadeo, se
debe proceder a interpretar los datos que hayan surgido de las respuestas a las preguntas planteadas.
5.- Formular el plan de mercadeo.

Por ltimo, con la informacin ad-

quirida y la interpretacin dada a los datos, se debe proceder a la

formulacin del plan de mercadeo de la Pequea Unidad Productiva.
En este mismo captulo estaremos dando ideas para la realizacin de
un estudio de mercadeo y la formulacin del respectivo plan de accin.

Examinaremos ahora en forma breve los posibles canales de distribucin de los productos de la unidad productiva. Aunque en este mismo
captulo nos estemos refiriendo a los caminos de distribucin que tiene
la unidad productiva, cuando estemos tratando el plan de mercadeo y
saltndonos por el momento las opciones de distribucin por medio de
mayoristas y minoristas, haremos una referencia a los canales o mecanismos de acceso directo al consumidor, por ser ste uno de los caminos ms viables para la comercializacin de los productos de la unidad
productiva. A este respecto podemos mencionar los canales clsicos de
comercializacin:

Esta es la forma ms simple y consiste en la habilitacin de un espacio

accesible al pblico para que los consumidores puedan adquirir el producto en el mismo lugar de produccin. Para lograr el acceso del pblico al lugar de produccin de la unidad productiva tiene que existir algn incentivo especial, pues normalmente las existentes quedan situa-

231

das en lugares de no fcil acceso. Este incentivo, adems de las caractersticas y calidad del producto, puede estar centrado en el precio del
producto.

Cuando los recursos lo permiten, la unidad productiva puede recurrir a

la habilitacin de un local de ventas al pblico en un lugar distinto a la
sede de la misma. En este caso se debe tratar de elegir un lugar que
sea compatible con las caractersticas de los consumidores potenciales
del producto y de fcil acceso.

Son frecuentes en nuestros pases la realizacin de ferias y otras formas de acceso al pblico, realizadas en perodos cortos y en lugares de
fcil acceso. El microempresario debe estar alerta, segn sea su inters, para hacer uso de estas opciones.

En varios programas nacionales de apoyo a micro-productores, se da a

stos la oportunidad de actuar como proveedores de la demanda de bienes y servicios por parte del sector pblico. Para ello se establecen algunos requisitos, especialmente estar inscriptos y reconocidos en algn
registro especial y poseer la capacidad necesaria de suministro de
acuerdo con la demanda.

En este caso, varios microempresarios se unen para comercializar en

un mismo lugar sus productos, compartiendo los costos que ello origina.

La exportacin de productos tambin es otra de las opciones abiertas a

las unidades productivas, pero antes de intentar esta va de comercializacin los microempresarios debieran tener muy presentes algunos as-

232

pectos que condicionan esta materia, hacindola notoriamente compleja

para las limitadas condiciones con que acta la unidad operativa. Anotamos tres aspectos muy especficos:
1. Los estndares de calidad exigidos en el comercio internacional. Sabido es que los pases han establecido rgidas normas de calidad
para los productos importados y han puesto a operar severos controles para el cumplimiento de esas normas. Si un grupo productivo
est interesado en exportar sus productos deber primero decidir si
est en codiciones de cumplir con las normas pertinentes.
2. Volmenes permanentes de produccin exigidos. Para poder cumplir
con los pedidos del mercado externo una unidad productiva debe tener un ritmo sostenido de produccin y volmenes normalmente altos, que muchas veces no est en condiciones de cumplir. En este caso, un productor individual no ser capaz de llenar las exigencias,
pero asocindose con otros microproductores estarn en condiciones
de responder a la demanda planteada.
3. Engorrosos trmites para la exportacin.

Los mecanismos y normas

para la exportacin suelen ser especialmente complejos y demandan

de gente muy especializada para atender los trmites y de mucho
tiempo para realizarlos. El grupo productivo debe analizar si est en
condiciones de superar esas dificultades. El ideal, en este caso, es el
establecimiento de normas que simplifiquen el sistema y alienten la
participacin de las unidades productivas en el mercado exportador.

Toda empresa grande, mediana o pequea que produzca y comercialice

productos tangibles (ropa confeccionada, comestibles, muebles, etc.) o
productos intangibles (educacin, transporte, hospedaje, etc.), toma
una serie de decisiones sobre: 1.- Las caractersticas que tendr su producto. 2.- El precio con el cual saldr al mercado. 3.- La forma en que
se distribuir para que sea accesible al consumidor final. Y, 4.- El medio que se emplear para comunicar al consumidor las caractersticas
y ventajas que ofrece su producto a fin de estimular la compra.

233

La combinacin coherente y lgica de estos cuatro factores -PRODUCTOPRECIO-DISTRIBUCION-COMUNICACION-

constituye

la

mezcla

de

merca-

deo de la empresa, y las decisiones que se toman en cada uno, forman

en conjunto su plan de mercadeo. Este, puede visualizarse como un
puente que, soportado por cuatro grandes pilares, une a la empresa
con su mercado. Al igual que en un puente, todos los pilares son
importantes, pero tal vez soportan diferente peso. En el caso de las
empresas, el peso y por consiguiente, el nfasis que se dar a cada pilar en la preparacin del plan, depender de una variedad de factores,
tales como: el tipo de empresa: industrial o de servicios. El consumidor: individual, familiar, institucional o industrial. El segmento al
cual va dirigido el producto, definido por: ubicacin geogrfica, clasificacin tnica, sexo, ocupacin, edad o nivel de ingreso. Y el grado de
cobertura que se busque en el mercado: masiva, amplia, limitada o selectiva.
As por ejemplo, si lo que se pretende es una amplia cobertura de un
producto de consumo -supongamos cuadernos- dirigido a la poblacin
estudiantil del pas, tal vez los pilares que soportaran ms peso seran
en su orden: Distribucin, para que la mayor cantidad de estudiantes
tengan acceso a los cuadernos en la mayor cantidad posible de puntos
de venta y Precio, que no puede ser alto pues seguramente no somos el
nico productor y nuestro consumidor es sensible al precio. Los otros
dos pilares son importantes, pero no determinantes: Producto, es sencillo en su fabricacin y no es susceptible a muchas posibilidades de diferenciacin; con una buena calidad de papel y presentacin atractiva
y til de las portadas, incluyendo tablas de multiplicar, frmulas qumicas o informacin similar, se podra generar una preferencia en el
usuario. Comunicacin, todo el mundo sabe lo que es un cuaderno y sus
usos. Por tanto, no tendra mucho sentido hacer una costosa campaa
publicitaria de radio o T.V Quiz, un afiche en el punto de venta comunicando la disponibilidad del producto y mostrando la informacin til
que contiene, sera suficiente. La clave entonces sera su distribucin.
Por consiguiente, las decisiones al respecto en la preparacin del plan,
merecen un cuidadoso anlisis.
Otras consideraciones bsicas en la preparacin o revisin de un plan
de mercadeo, pueden puntualizarse as:
-

Los elementos de la mezcla de mercadeo deben disearse en forma

tal que sean internamente compatibles y mutuamente complementa-

234

rios. Por ejemplo sera ilgico pensar en precios altos cuando el segmento al que se quiere llegar es de bajos ingresos.
-

La combinacin de la mezcla de mercadeo para un producto determinado, tambin debe estar relacionada con toda la gama de productos
que ofrece la empresa a fin de evitar el fenmeno que se conoce como "canibalismo entre productos", que puede llevar a una situacin
en que un producto determinado aparezca como "estrella" a costa de
otros y sin que por ello la empresa obtenga un beneficio significativo
en su conjunto.

El plan de mercadeo, debe ser compatible con las otras reas funcionales de la empresa, en especial, produccin y finanzas. No tendra
sentido disear un plan que combine amplia distribucin y campaa
masiva de publicidad, cuando se cuenta con una limitada capacidad
de produccin.

La posible reaccin de la competencia ante el plan de mercadeo, es

algo que debe preverse y tomarse en cuenta. En trminos generales
puede afirmarse que la reaccin ser escasa si: el producto est patentado, capta una porcin reducida del mercado, no puede compararse con los productos que compiten con l, su rentabilidad es relativamente modesta, o los competidores son dbiles desde el punto de
vista financiero.

La visualizacin del plan de mercadeo como un puente que une la Pequea Unidad Productiva con su mercado, implica que las decisiones
bsicas para la formulacin del plan, debe no slo tomar en cuenta las
consideraciones anteriores, sino sustentarse en el anlisis de la Pequea Unidad Productiva y sus recursos; del sector productivo del cual
forma parte y sus tendencias; de la competencia y sus caractersticas,
y, primordialmente, del consumidor, sus necesidades, gustos y preferencias. Un anlisis de esta ndole es la nica forma de garantizar al
grupo productivo que su plan de mercadeo presenta un producto que
responde a las necesidades del consumidor y puede ser competitivo con
empresas que ofrecen productos similares o sucedneos.
Las grandes empresas y algunas medianas y pequeas son muy cuidadosas en la elaboracin de sus planes de mercadeo y, normalmente, en
su estructura organizacional existe un departamento especializado en
esta funcin. En las unidades productivas, en donde es comn que el

235

grupo propietario virtualmente ejerza todas las funciones, existe poca

claridad sobre lo que debe ser el plan de mercadeo. Algunos microempresarios confunden mercadeo con publicidad y con ventas, desconociendo que stos son apenas componentes de la mezcla; por ello, es poco frecuente encontrar una unidad productiva que cuente con un plan
explcito de mercadeo. Obviamente todas han tomado decisiones sobre
producto, precio, distribucin y comunicacin, pero estas decisiones
suelen ser aisladas y an cuando constituyen un plan implcito, no
siempre estn fundamentadas en el anlisis combinado de todas las variables, por lo cual ste puede resultar afectado por inconsistencias que
ponen a la empresa en peligro y pueden significar un deterioro en su
ejecutoria de ventas, o su fracaso total.

El propsito de este cuestionario, es el de servir de gua al extensionista empresarial en el proceso de asistencia que brinda al GRUPO PRODUCTIVO, para que en forma participativa le ayude en la revisin o
elaboracin de un plan de mercadeo.
Se ha escogido como metodologa el esquema de auto-interrogatorio que
por su sencillez, sentido orientador y facilidad de aplicacin han utilizado, entre otros, los profesores, Michel Porter en el Planeamiento Estratgico de la Empresa y James Austin en el Anlisis de Proyectos
Agroindustriales.
En este caso, como en los mencionados, la utilidad prctica del mtodo,
depender de la capacidad analtica y decisoria de quien contesta estas y
otras preguntas pertinentes, pues el cuestionario no es exhaustivo y ms
bien pretende inducir a quien lo usa a que s lo sea, agregando otras preguntas que derivadas de su conocimiento y experiencia, surjan en el proceso de anlisis y suprimiendo aquellas que no sean pertinentes.
El cuestionario se ha dividido en tres partes, as:
I

-Anlisis Previo a la Formulacin o Revisin del Plan.

II

-Bases par la Elaboracin o Revisin del Plan.

III

236

-Esbozo del Plan Nuevo o Revisado.

Este anlisis parte de la premisa de que la empresa tiene definidas las

caractersticas bsicas del producto o servicio que pretende llevar por
primera vez o mantener en el mercado. Cuando nos referimos al factor
producto como componente del plan de mercadeo, nos referimos a sus
caractersticas complementarias como empaque, tamao, peso, color,
sabor, etc.
Por ejemplo, una empresa puede tener definido un producto como "refresco, soluble instantneo para acompaar las comidas" y el proceso
de anlisis le llevar a decisiones sobre variedad de sabores, tamao,
empaque, peso: que son todas referidas a producto.
(A) Anlisis de la Industria y la Competencia
* Cual es la situacin actual de la industria: est en crecimiento, estancada,

declinando?

* Quines y cuntos son los competidores actuales?

* Dnde se hallan ubicados los competidores respecto a las materias
primas y a los mercados?
* Cul es el volumen de ventas de los competidores y cul es su participacin en el mercado?
* Cmo han variado esas participaciones?
* Cules son las bases de competencia en la industria?:
-La sensibilidad del consumidor al precio?
-La sensibilidad del consumidor a la calidad?
-Los descuentos?
-Las promociones especiales?
-Los mrgenes a los distribuidores?
-Los servicios especiales post-venta?
*

Cmo afectan la situacin poltica y econmica a la industria?

-Cules son los efectos de las limitaciones econmicas; inflacin,
riesgo cambiario?
-Cules son los efectos de las decisiones gubernamentales: arance-

237

les, impuestos, subsidios, controles de precio, patentes, legislacin

laboral, regulaciones sanitarias, medidas de proteccin, leyes de fomento

la

Pequea

Unidad

Productiva?

(B) Anlisis del Consumidor

*

Quin es el consumidor final?:

- Individual, familiar, industrial, institucional?
- Cules son las caractersticas socio-econmicas, culturales y demogrficas?

Cules son los segmentos del mercado?

Qu opciones de productos hay disponibles en el mercado para el
consumidor?

Existen productos sustitutos?

Qu motiva al consumidor para comprar el producto: necesidadess

fisiolgicas, sicolgicas, sociolgicas?

Qu razones expresa el consumidor para la compra: sustento, satisfaccin de los sentidos, posicin social, comodidad, necesidad?

Cul es la importancia relativa de las necesidades y razones que

expresa?

* Cul es el proceso de compra?

-Quin decide la compra?
-Es quin decide, el mismo que efecta la compra, y el mismo usuario final?
-Qu tipo de compra es: planeada o por impulso?
-Cul es la frecuencia de compra: repetitiva, peridica o estacional?
-Donde se efecta la compra?
-Es normalmente una compra a crdito o de contado?
*

Qu caractersticas busca el consumidor en el producto?

Qu informacin necesita el consumidor para usar el producto?

A qu medios de comunicacin est ms expuesto el consumidor?

238

A) Segmentacin
El anlisis del sector productivo al que pertenece la unidad productiva, de la competencia y del consumidor, debe proporcionar informacin para la primera decisin, previa al plan de mercadeo: definir el
segmento de consumidores potenciales.
As, por ejemplo, una unidad productiva nueva que piense producir
muebles de madera, puede decidir que orientar su produccin en
dos lneas: una para la oficina (escritorios, archivadores) que se
vendera en el segmento institucional (oficinas de gobierno), y otra
para el hogar (muebles de sala y comedor). En este ltimo caso su
segmentacin debe ser ms especfica: hogares con ingresos mensuales promedio de un determinado monto y localizados en una zona especfica de la ciudad capital o del pas, etc.
Para unidades productivas ya existentes, la revisin del plan debe
incluir un anlisis del segmento para decidir si se debe mantener o
reorientar. Supongamos que despus de dos aos la unidad productiva a que nos hemos referido, descubre que el segmento institucional
ya est saturado y que ha desarrollado una linea de produccin en
serie, que le permite manufacturar muebles para el hogar con una
sensible disminucin en costos; entonces decide suspender la lnea de
oficina y reorientar su produccin hacia un segmento ms amplio,
de menores ingresos, al cual ofrecer un producto de menor precio.
El ejemplo anterior nos muestra la importancia de definir un segmento de mercado, como base para decidir sobre:
- Las caractersticas que tendr el producto.
- El precio que debemos fijarle.
- La forma en que ser distribuido.
- El medio que se emplear para comunicar sus caractersticas al
consumidor.
Definido el segmento, podremos saber, adems con mayor precisin
quines son los competidores directos por esa porcin del mercado.

239

B) Capacidad de produccin
La siguiente base para la elaboracin del plan es conocer la capacidad de produccin de la empresa, medida en trminos de unidades
por perodos de tiempo. Son numerosos los ejemplos de microempresarios que logran desarrollar un producto novedoso, o creen tener,
como en efecto tienen, un producto de calidad comparable a la producida en pases industrializados con grandes mercados. Deciden entonces emprender la aventura, pero al momento de cuantificar un
pedido del potencial comprador mayorista, se percatan que su capacidad de produccin no alcanza para satisfacer la demanda mensual
de ese comprador.
La capacidad de produccin puede estar limitada por otros factores que
deben ser tenidos en cuenta al momento de definir el plan de mercadeo.
Estos factores se reducen a tres puntos: materia prima, mano de obra
y dinero. En relacin con ello a~ preguntas seran:
* De dnde provienen la materia prima y los repuestos?
-Qu proporcin es local?
-Qu proporcin es importada?
-Qu tan seguro es el abastecimiento?
-Para la proporcin importada cules son las necesidades de dlares?
-Existe acceso a los dlares? A qu tasa?
* Se requiere mano de obra especializada?
- Qu grado de dificultad existe para reclutarla o entrenarla?
* Cunto dinero se necesita para mantener inventario de insumos?
-Cunto tiempo estar ese dinero inmovilizado mientras se produce
y se vende?
-Tiene la unidad productiva disponibilidad de ese dinero?

Como

hemos

mencionado

anteriormente,

el

plan

de

mercadeo

no

es

ms que el conjunto de decisiones sobre producto, precio, distribucin y

comunicacin. En consecuencia, para esbozar el plan deben plantearse
y evaluarse todas las alternativas posibles para cada uno de estos factores, teniendo siempre presentes dos cosas: el segmento y la capacidad de produccin.

240

a) Producto
Partimos, como se indic antes, de la premisa de que la Pequea
Unidad Productiva tiene definidas las caractersticas bsicas de su
producto y que corresponde en esta etapa del planeamiento definir
sus caractersticas complementarias. Las alternativas, entonces, son
de muy diversa ndole dependiendo del tipo de producto. Corresponder al microempresario, con la ayuda del promotor, explorar las
opciones disponibles para decidir sobre: tamao, peso, empaque, forma, accesorios, colores, tallas, sabores, estilo, calidad, etc.
b) Precio
La fijacin del precio del producto requiere de un anlisis cuantitativo en base a la estructura de costos de cada productor y de cada
producto. Es importante conocer el nivel de ventas requerido a determinado precio para que la unidad productiva cubra sus costos totales (punto de equilibrio) y adems obtenga utilidades.
En trminos generales, el precio de un producto debe fijarse segn
el ambiente competitivo y el segmento del mercado. Si bien es cierto
que existen algunas estrategias diferentes de precio: "Captacin", alto para captar un segmento del mercado insensible al precio; o "Predatorio", tan bajo que desestimula el ingreso de posibles competidores (estrategia inaccesible para la Pequea Unidad Productiva); o
"Penetracin", por debajo del nivel de precios de la competencia para atraer un segmento amplio del mercado. No es comn que las
unidades productivas fijen sus precios animados por consideraciones
de esta ndole, pues su tamao y niveles de costos no les permiten el
espacio de maniobra requerido para esta forma de competencia.
Las prcticas ms comunes en la economa informal para fijar precios giran alrededor de "similar al resto de competidores"; "un porcentaje sobre lo que me cuesta"; "lo que pueda pagar el cliente". En
todos estos casos juegan un papel importante el buen juicio del microempresario y su equipo de trabajo

el conocimiento que se tenga

del consumidor y del mercado y el tiempo que haya permanecido el

producto en el mercado.
Para cualquier decisin sobre precios resulta prctico hacer un anlisis de sensibilidad y en esta tarea el aporte del promotor puede ser
241

muy importante para ayudar al grupo productivo a visualizar el impacto que tendra en su unidad productiva el vender un producto a
un determinado precio. En la actualidad no debe sorprender el que
algunos microempresarios estn apoyndose para tomar decisiones
sobre mercadeo en el uso de computadores personales.
c) Distribucin
Las decisiones sobre distribucin son importantes en el plan de mercadeo, pues constituyen el enlace entre el productor y el consumidor.
Existen algunas opciones que son ms comunes, esto es, a las que se
recurre con mayor frecuencia. El siguiente grfico nos proporciona
las rutas de estas opciones:

El grupo productivo debe decidir, entonces, entre:

- Distribucin directa al consumidor;
- Distribucin va mayoristas;
- Distribucin a los detallistas;
- Una combinacin de las anteriores.

242

En la decisin deben tomarse en cuenta factores tales como: tipo de

producto; volmenes de produccin; dispersin geogrfica del consumidor; y si se cuenta o no con una fuerza de ventas.
La pregunta clave en la seleccin del canal de distribucin sera:
Es compatible la forma de distribucin con las caractersticas del
producto, el segmento del mercado y los procesos de compra del consumidor?
d) Comunicacin
En el plan de mercadeo, las decisiones sobre comunicacin deben
partir de la respuesta a dos preguntas bsicas:
-Qu informacin deseo transmitir al consumidor? MENSAJE.
-Cmo debo transmitir ese mensaje para que llegue al consumidor?
MEDIO.
En la definicin del mensaje se deben considerar aspectos como:
- Instrucciones de preparacin, de ensamblaje, de mantenimiento, de
conservacin, de lavado, en fin, todos aquellos aspectos que contribuyan al uso adecuado del producto por parte del consumidor.
- Atributos especiales del producto, particularmente aquellos que no
son visibles, como por ejemplo: usos adicionales, durabilidad, resistencia, etc.
- Lugares en los cuales est disponible para la compra.
- Caractersticas distintivas: marca, tamao, sabores, colores, etc.
En la eleccin del medio, debe considerarse en primer lugar que parte del mensaje puede ser comunicado por el producto en s, por ejemplo: incorporando instrucciones en el empaque. La informacin comunicada en esta

forma, normalmente, corresponde a

la categora

de costos variables y en ese sentido debe tomarse en cuenta en la fijacin del precio.

243

Una vez decidida la informacin que llevar incorporada el producto,

debe escogerse el medio de comunicacin por el cual se transmitir
el resto del mensaje o la totalidad, si las caractersticas del producto
no permiten comunicar nada.
Los medios de comunicacin disponibles al microempresario caen,
normalmente, eg tres categoras:
- Medios visuales:
Prensa
Revistas
Hojas volantes
Vallas informativas
Afiches
- Medios auditivos:
Radio
Alto parlantes
- Medios audiovisuales:
Televisin
Cine
Para seleccionar el medio o combinacin de medios ms apropiados
para la unidad productiva y el tipo de producto, deben analizarse
cuestiones como:
- A cul medio est ms expuesto el segmento de mercado?
- Con qu frecuencia est expuesto a ese medio?
- Cunto cuesta la utilizacin de ese medio?
La respuesta a esta ltima pregunta es muy importante, pues se trata
de un tpico costo fijo que debe incluirse en el anlisis del punto de
equilibrio para la fijacin del precio.

244

Captulo VIII
CAPACITACION Y ASISTENCIA TECNICA
A LA PEQUEA UNIDAD PRODUCTIVA

El objetivo de este captulo es ayudar al promotor a comprender los fenmenos del aprendizaje en los adultos y a dominar ciertas tcnicas
para enfrentar la responsibilidad de dar asistencia y capacitacin a los
miembros del grupo productivo, todo ello dentro del enfoque participativo que caracteriza al proceso de promocin definido en este Manual.
Lo primero que encontrar el promotor al analizar los contenidos de
este captulo es una explicacin sobre el proceso de aprendizaje, antecedente que comprender fcilmente con la lectura de esas ideas. A
continuacin se desarrolla la idea de que cada persona tiene su propio
estilo de aprendizaje, aspecto que el promotor deber tener siempre
presente al disear su plan de capacitacin y asistencia, de tal modo
que se contemple en l la suficiente flexibilidad para los distintos estilos individuales de aprendizaje que encontrar en los miembros del
grupo productivo.
De igual modo, el promotor debe conocer las caractersticas propias del
aprendizaje de las personas adultas y las circunstancias que facilitan o
dificultan ese aprendizaje. Para ello debe internalizar los antecedentes
que se proporcionan sobre esta materia.
El aspecto central desarrollado en el captulo es la descripcin del proceso que sigue el mtodo participativo de capacitacin y asistencia tcnica a una pequea unidad productiva. De esta forma, el promotor encontrar en esta parte el apoyo necesario para detectar las necesidades
de capacitacin y asistencia del grupo productivo, para planificar las
actividades de enseanza-aprendizaje, para la ejecucin de esas actividades y para dar seguimiento y refuerzos a la capacitacin y asistencia
desarrolladas. A este respecto se citan algunos efectos de programas
realizados en apoyo de pequeos grupos productivos.
Con todas estas ideas, el promotor debiera quedar en condiciones de

247

brindar participativamente el apoyo que las pequeas unidades productivas le demandarn para su crecimiento y desarrollo.

El objetivo final de todo proceso de capacitacin y asistencia tcnica es

producir un cambio en la conducta de las personas que intervienen en
ese proceso y esto slo se logra mediante el aprendizaje.
Este puede ser definido como

cualquier cambio relativamente perma-

nente en el repertorio de comportamientos de una persona, que ocurre

como un resultado de la experiencia.

Veamos algunos elementos pro-

pios de esta definicin:

a) Cambios logrados mediante el aprendizaje son slo aquellos cambios
de comportamiento relativamente permanentes. En consecuencia, slo existe un verdadero aprendizaje cuando ste se expresa como
nuevos comportamientos o conductas que se manifiestan con frecuencia y no en una forma espordica.
b) El aprendizaje se expresa en cambios en el repertorio de comportamientos de la persona. Antes una persona haca una cosa de una determinada manera; despus del aprendizaje cambia su desempeo y
la hace de otra forma. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que no
todo comportamiento es indicador de un aprendizaje y no siempre la
ausencia de un comportamiento indica que no se ha aprendido ese
comportamiento.
c) El ltimo factor importante de esta definicin de aprendizaje es que
slo pueden ser representativos de un aprendizaje aquellos cambios
que ocurren como producto de la experiencia y no aquellos que son
producto de la maduracin natural de las personas.
El aprendizaje en las personas es un proceso que se desarrolla en tres
fases principales:
a) La adquisicin de la informacin. En esta primera fase un elemento
externo a la persona entrega a sta una determinada informacin
para que sea adquirida por ella. Cuando se trata de capacitacin y

248

asistencia tcnica, el elemento externo que proporciona la informacin suele ser otra persona.
b) "Almacenamiento" en la memoria. La persona que recibe la informacin la guarda en su memoria. Para ello, el organismo dispone
del sistema nervioso que tiene la capacidad para registrar los impulsos nerviosos en que se traduce la informacin captada por los sentidos.
c) Traduccin de la informacin retenida en un comportamiento o conducta. La tercera fase del proceso de aprendizaje consiste en sacar
la informacin de la memoria de la persona para traducirla en un
comportamiento o conducta. Esto se produce cuando se recibe un estmulo

externo

para

que

ejecute

un

comportamiento

en

base

al

aprendizaje alcanzado.
La intensidad con que se produce la retencin de la informacin proporcionada por el informador externo en la persona sujeto del aprendizaje es directamente proporcional a:
** El tiempo disponible para la adquisicin. En personas normales, a
mayor cantidad de tiempo corresponde una mayor cantidad de informacin adquirida.
** La fluidez de los cdigos o lenguaje utilizado. Un lenguaje comprensible de acuerdo con nuestro uso y cultura facilita la adquisicin de la
informacin o material de aprendizaje.
** Grado de intencionalidad del aprendizaje.

Se puede afirmar que si

hay inters e intencin de aprendizaje hay mayor respuesta que si

no hay inters o intencin.
** Grado de prctica. A mayor prctica de los elementos que conforman la informacin o entrega de contenidos, mayor adquisicin de lo
que se pretende aprender.
** Calidad del material mediador. Entre el que proporciona la informacin y el que la recibe existe un material mediador, que contiene el
mensaje de aprendizaje. La calidad de este material influye tambin
en el grado de aprendizaje, pues las personas tienen distinta capacidad para absorber la informacin. Algunos aprenden ms leyendo,

249

otros escuchando, otros haciendo, etc. Para cada tipo de capacidad

existe un tipo de material mediador ms eficiente.
** La tcnica de estudio utilizada. La forma que se utilice para facilitar
el proceso de adquisicin o de aprendizaje, influye tambin en la
cantidad y calidad de la informacin adquirida. Cada persona tiene
un estilo de aprendizaje y para cada estilo existe una mejor tcnica
de estudio.

Numerosas teoras han tratado de explicar cmo aprenden las personas. Algunos enfatizan el factor cognoscitivo, entendido como un proceso intelectual (todo se desarrolla en la mente), mientras que otros destacan la experiencia como elemento fundamental del acto de aprender.
Nosotros vamos a partir de esta ltima concepcin y definiremos un
"Modelo de Aprendizaje por Experiencias". La siguiente figura nos representa este modelo:

25 0

El modelo analizado concibe el aprendizaje como un ciclo en cuatro etapas:

Primera. Experiencia

Concreta:

Las

personas

realizan

determinadas

actividades, lo que les permite vivenciar experiencias nuevas e inmediatas.

Segunda. Observaciones y Reflexiones: Las experiencias concretas vividas sirven de punto de partida para observar y reflexionar sobre la
situacin.
Tercera. Formacin de Conceptos Abstractos y Generalizaciones: mediante el ordenamiento lgico de los elementos observados y como
resultado de la reflexin se producen generalizaciones y conceptos
abstractos. Se asimilan a una "teora".
Cuarta. Puesta a Prueba de los Conceptos en Situaciones muevas: con
las generalizaciones y los conceptos abstractos internalizados, las
personas emprenden nuevas experiencias para probar la validez de
su teora.
El ciclo de aprendizaje se reinicia con nuevas experiencias concretas.
Observando este ciclo de cuatro etapas, la persona que aprende necesita de cuatro diferentes capacidades:
a) Capacidad para experimentar situaciones nuevas, involucrndose
por completo, abiertamente y sin prejuicios en nuevas experiencias.
A sta la denominaremos Capacidad de Experiencia Concreta, (EC).
b) Capacidad para reflexionar sobre estas nuevas experiencias y para
observarlas desde muchas perspectivas. Llamamos a sta

Capacidad

de Observacin Reflexiva, (OR).

c) Capacidad para crear conceptos y para integrar sus observaciones
en conclusiones o en teoras lgicamente slidas. Esta se denomina
Capacidad de Conceptualizacin Abstracta, (CA).
d) Capacidad para utilizar sus teoras o conclusiones en la toma de decisiones o en la solucin de sus problemas. Llamamos a sta Capacidad para la Experimentacin Activa, (EA).

25 1

Las cuatro capacidades descritas no se presentan iguales en todas las

personas. Debido a factores genticos, a las experiencias vitales de cada persona y a ciertas influencias provenientes del medio ambiente, se
producen diferencias individuales que incentivan alguna de estas capacidades para aprender ms que otras. Existen, en consecuencia, estilos
individuales de aprendizaje.
David A. Kolb (39) despus de investigar ampliamente los estilos individuales en relacin con los cuatro ciclos del proceso de aprendizaje y
las capacidades inherentes a cada uno de ellos, lleg a clasificar a las
personas en cuatro estilos individuales. A stos les llam
Divergente,

Asimilador

Convergente,

Acomodador.

El Convergente: Las capacidades de aprendizaje dominantes en el Convergente son la conceptualizacin abstracta (CA) y la experimentacin activa (EA). Su punto ms fuerte reside en la aplicacin prctica de las ideas. Se le llama "convergente" porque esta persona tiene sus conocimientos organizados de tal manera que puede concentrarlos (converger) en problemas especficos mediante el razonamiento deductivo. (Muchos ingenieros son convergentes).
El Divergente: Sus puntos fuertes en el aprendizaje son la experiencia
concreta (EC) y la observacin reflexiva (OR). Su mayor fortaleza
reside en su capacidad imaginativa; es capaz de analizar las situaciones concretas desde muchos ngulos. Se le llama "divergente"
porque la persona que posee este estilo se desenvuelve mejor en situaciones que requieren de la produccin de muchas ideas (puede diverger). (Estilo caracterstico de profesionales de las artes y las humanidades).
El Asimilador: Predominan en l la conceptualizacin abstracta (CA) y
la observacin reflexiva (OR). Su punto ms fuerte se encuentra en
su capacidad para crear modelos tericos. Se destaca en el razonamiento inductivo y en la asimilacin de observaciones dispares a
una explicacin integral. (Estilo predominante en planificadores e investigadores).
El Acomodador: se desempea mejor en la experiencia concreta (EC) y
en la experimentacin activa (EA). Su punto ms fuerte reside en
hacer cosas, en llevar a cabo proyectos y experimentos y en involucrarse en experiencias nuevas. Se "acomoda" fcilmente a circuns-

252

tancias inmediatas especficas. (Estilo predominante en muchos comerciantes).

Existe una tendencia didctica a homogeneizar el mtodo de aprendizaje, considerando a las personas involucradas en procesos sistemticos
de capacitacin y asistencia tcnica como si tuvieran iguales capacidades de aprender. Esta tendencia es particularmente peligrosa en la capacitacin de adultos, en los que las diferencias individuales se han
acentuado.
Un mtodo de enseanza que requiere de un ejercicio prevaleciente de
la capacidad de abstraccin pondra en serios aprietos de aprendizaje a
las personas que aprenden ms por medio de la experimentacin activa y viceversa. Como una consecuencia lgica, es necesario identificar
en los grupos de aprendizaje las distintas capacidades individuales y
adecuar nuestro mtodo de capacitacin a la situacin encontrada. Para detectar las capacidades individuales de aprendizaje existen numerosos mtodos, que no daremos aqu por las caractersticas del tema
que nos corresponde enfrentar.

Los programas de capacitacin y asistencia tcnica a microempresarios

se inscriben en la educacin de adultos, lo que significa tomar en cuenta las condiciones psico-pedaggicas propias de esta edad de las personas. Las dimensiones peculiares de la capacitacin de adultos tiene su
origen en fenmenos fisiolgicos, psicosociales, culturales y econmicos
que condicionan una capacidad especfica de aprendizaje.
Los fenmenos fisiolgicos: la fisiologa de los adultos tiene peculiaridades que influyen directamente en su capacidad de aprender.
Conforme avanza la edad de los adultos disminuye su capacidad sensorial. Entre otros fenmenos fisiolgicos, disminuye su agudeza visual,
disminuye su agudeza auditiva, sus reacciones comienzan

a hacerse

ms lentas. Esto no significa un deterioro de la capacidad mental de los

adultos, la cual puede mantenerse estable e inclusive progresar hasta
una avanzada edad.

Los fenmenos psico-sociales: dentro de esta categora de fenmenos

podemos mencionar su alta motivacin para el aprendizaje, ya que acude a la capacitacin por una decisin libre de su voluntad y con un elevado deseo de aprender; la heterogeneidad de intereses individuales, lo
que determina que a los programas de capacitacin lleguen personas
con intereses altamente diferenciados; los

factores emocionales que

desarrolla en los adultos una sensibilidad distinta a la que caracteriz

su edad infantil y juvenil y que les confiere una fisonoma "conservadora" con resistencia al cambio y a la introduccin de innovaciones, las
experiencias personales que enriquecen los procesos de capacitacin de
adultos, pues stos llegan aportando sus propias experiencias al aprendizaje colectivo.
Los factores econmicos: existe una estrecha relacin entre los programas de capacitacin de adultos y su situacin econmica, pues normalmente llega a los procesos de capacitacin con un inters de elevar su
estndar de vida, lo cual les lleva a mirar el estudio con un carcter
eminentemente pragmtico y con una gran responsabilidad por el aprovechamiento constructivo del tiempo dedicado al aprendizaje.
Todos estos factores confieren al aprendizaje en los adultos caractersticas especiales, las que deben ser tomadas en cuenta en el momento
de disear los programas de capacitacin y asistencia tcnica.
Cundo se facilita el aprendizaje de los adultos?
a) cuando quiere aprender.
b) cuando tiene confianza en que puede aprender.
c) cuando tiene oportunidad de practicar lo aprendido.
d) cuando el hecho de aprender tiene un significado personal.
e) cuando existe una honesta apertura al cambio.
Cuando no aprenden los adultos?
a) cuando una persona carece y siempre ha carecido de la capacidad
para aprender ese asunto determinado.

254

25

b) cuando su deseo de aprender no es lo suficientemente fuerte como

para inducirlo a prestar suficiente atencin.
c) cuando las formas y los medios que utiliza para aprender un
asunto determinado son y hubieran sido inadecuados a cualquier
edad.
d) cuando tiene hbitos, ideas u otras tendencias que l no quiere
cambiar y que se veran alterados con la adquisicin del nuevo
aprendizaje.

La capacitacin y la asistencia tcnica en el campo de la promocin de

las UNIDADES PRODUCTIVAS no slo deben ser inscriptas en el mtodo
de la educacin de adultos, sino tambin en la concepcin participativa
del modelo de promocin. En esencia, un mtodo participativo de capacitacin y asistencia tcnica se caracteriza porque los participantes del
proceso de aprendizaje no son "objetos" de esa capacitacin y asistencia, sino "sujetos activos de las mismas. Esto quiere decir que el proceso de enseanza-aprendizaje se centra en el que aprende y no en el
que ensea. Este mtodo es producto de un "enfoque participativo de la
educacin.
A continuacin examinaremos algunos elementos caractersticos del
mtodo participativo de capacitacin y asistencia tcnica:
a)

El

aprendizaje

est

estrechamente

vinculado

con

las

necesidades

prcticas de los participantes. Por eso es que un programa de capacitacin y asistencia tcnica, para la promocin de microempresas, de
carcter participativo, comienza por detectar las necesidades prcticas
de los beneficiarios, por medio del diagnstico participativo.
b) Existe horizontalidad de relaciones entre todos los participantes del
proceso. Tanto los que proporcionan capacitacin y asistencia tcnica como los que las reciben son igualmente participantes del proceso
con relaciones multidireccionales y horizontales. No se impone el conocimiento, sino que se desarrolla la capacidad para el descubrimiento

del

mismo.
255

c) El aprendizaje se desarrolla, mediante el principio de "aprender haciendo". Al mtodo participativo de capacitacin y asistencia tcnica
se aplica, el antiguo proverbio: "Si lo oigo, lo olvido, si lo veo, lo recuerdo, si lo hago, lo aprendo".
d) Se aprovecha la riqueza educativa del grupo. El mtodo participativo
sustenta que el aprendizaje se genera no slamente por los aportes
de quien provee la capacitacin y la asistencia, sino tambin por los
aportes que provienen de cada uno de los participantes. El grupo representa un rico potencial educativo constituido por la suma de las
experiencias individuales de quienes participan en l.

En base a los antecedentes generales que hemos proporcionado sobre

los fenmenos del aprendizaje y su relacin con un modelo participativo de enseanza-aprendizaje, haremos ahora una descripcin operativa
de un proceso de capacitacin y asistencia tcnica aplicable a los programas de promocin de Pequeas Unidades Productivas. Este proceso
debe ser vinculado con el modelo general de promocin de grupos solidarios, que hemos definido en el captulo II del Manual. La secuencia
operativa sigue la siguiente ruta:

El arranque del proceso est normalmente dado por una fuerza motora
que genera las condiciones para llevar adelante el programa de capacitacin y asistencia tcnica. Este impulso inicial puede ser interno, como
es el caso en que un grupo de unidades productivas o una de ellas en
especial, solicita el apoyo en capacitacin o asistencia tcnica a una
agencia especializada, o puede ser externo, como es el caso en que la
agencia especializada en capacitacin y asistencia tcnica ofrece y lleva
adelante sus servicios de apoyo.

El segundo nudo o evento de importancia en la secuencia del proceso es

el diagnstico de las necesidades de capacitacin y asistencia tcnica

256

del grupo microempresario beneficiario. Mediante este diagnstico se

da la oportunidad para que los beneficiarios determinen sus necesidades de capacitacin y asistencia tcnica, a partir de sus intereses y de
los nuevos desempeos que quieran adquirir, lo que combinado con las
necesidades detectadas por los promotores especializados, forman el
conjunto de los contenidos de aprendizaje.

El tercer instante de importancia en la secuencia operativa que estamos describiendo es el planeamiento del programa de capacitacin y de
asistencia tcnica. El insumo bsico para esta tarea es el producto obtenido por el diagnstico, desechando la, tentacin de determinar los
contenidos del programa siguiendo slamente el criterio de quienes lo
formulan. As, el planeamiento participativo toma en cuenta las aspiraciones de los beneficiarios para definir los objetivos de la capacitacin
y la asistencia tcnica, las reas prioritarias y sus contenidos.

Del planeamiento del programa de capacitacin y asistencia tcnica

emerge una propuesta, con su correspondiente cuantificacin de recursos. Es posible que a esta altura del proceso no se tengan disponibles
todos los recursos necesarios para la ejecucin del programa. Por tanto, en la secuencia operacional aparece un perodo que se caracteriza
por las negociaciones y gestiones que son necesarias para preparar la
ejecucin de las actividades.

Esta es la fase en que se ponen en prctica las previsiones hechas en

el planeamiento. Los elementos que intervienen en ella son mltiples y
afectan a factores humanos, tcnicos, metodolgicos, financieros,etc.
Una descripcin de ellos sera larga y tediosa, pero esos elementos estn implcitos en la descripcin que hemos hecho de los principios y caractersticas del aprendizaje y el modelo participativo de capacitacin
de adultos. Otros elementos importantes de esta fase sern descritos en
otra parte de este captulo.

257

El desarrollo de las actividades de un proceso de capacitacin y asistencia tcnica dentro de un modelo participativo, requiere de una evaluacin y retroalimentacin continuas. En este caso, la evaluacin tiene
esencialmente un propsito educativo, buscando detectar los vacos e
inconsistencias del aprendizaje alcanzado, con el objeto de corregir y
mejorar los resultados. Existen dos grandes segmentos en la evaluacin de programas de capacitacin y asistencia tcnica. El primero de
ellos, vigente mientras dura el programa, centra su finalidad en conocer qu tanto se estn alcanzando los objetivos de aprendizaje de la capacitacin y la asistencia tcnica y llenar los vacos detectados. El segundo segmento de evaluacin, aplicable al finalizar el programa de capacitacin y asistencia tcnica, tienen como finalidad medir el impacto
que ha logrado el programa en la modificacin de la situacin que se
quizo cambiar con l.

El ltimo instante de la secuencia del proceso que estamos describiendo

es la denominada "fase de seguimiento". Dar seguimiento a la capacitacin y a la asistencia tcnica es mantener una atencin sobre los efectos posteriores a la realizacin del programa. De este modo se mantiene una relacin constante con los beneficiarios con el propsito de fortalecer las reas dbiles que hayan sido detectadas por medio de la
evaluacin de resultados.
Las tcnicas para dar seguimiento a un programa de capacitacin y
asistencia tcnica son variadas. La ejecucin de pequeos seminarios,
talleres o jornadas de refuerzo, las visitas a la unidad productiva, el
uso de materiales didcticos y de autoaprendizaje, la supervisin de
apoyo, etc., son muestras de lo que se puede hacer dentro del marco de
seguimiento.

Despus de esta mirada sinttica a la secuencia de un proceso de capacitacin y asistencia tcnica aplicado dentro de un modelo participativo de promocin de grupos productivos, trataremos de profundizar un
poco el conocimiento de las etapas ms significativas del mismo.

258

En el Captulo III de este Manual estuvimos analizando el tema del

"Diagnstico de la Situacin de una Unidad Productiva" como un punto
de arranque para la formulacin de una nueva estrategia para su fortalecimiento y desarrollo, tema que abordamos en el Captulo IV sobre
"Planeamiento Estratgico y Estudios de Factibilidad". La ejecucin de
ambas tareas nos proporciona los insumos bsicos que necesitamos para detectar las necesidades de capacitacin y de asistencia tcnica a
los

miembros de la unidad productiva beneficiada, ya sea que exista

anteriormente o que est en proceso de creacin. Veremos ahora cmo

relacionar armnicamente el anlisis de situacin de una unidad productiva y la planificacin de una nueva estrategia, con el diagnstico
de las necesidades de capacitacin y asistencia tcnica para que los
microempresarios beneficiarios puedan enfrentar exitosamente la nueva etapa.

El desempeo de

un papel o funcin especfica dentro de las actividades

productivas de un grupo solidario, supone que la persona que la desempea posee un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes
que permiten que su desempeo sea eficiente. As, por ejemplo, un tornero de la unidad productiva debe tener:
* Conocimientos sobre la fsica de los metales.
* Habilidad para manejar el torno.
* Actitud de respeto hacia las normas de seguridad en su trabajo.
Ello implica, entonces, que cualquiera que sea la funcin o papel que
desempee el trabajador de la unidad productiva deber poseer elementos cognoscitivos (conocimientos), elementos psicomotores (habilidades)
y elementos afectivos (actitudes). En trminos absolutos podemos, entonces, decir que

las necesidades de capacitacin y asistencia tcnica

estn determinadas por los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para que las personas desempeen con eficiencia un papel determinado dentro de la Pequea Unidad Productiva.

25 9

Si la unidad productiva quiere cumplir cabalmente los objetivos de su

estrategia de desarrollo, necesita fortalecer el desempeo de sus miembros integrantes. La experiencia diaria demuestra que los recursos humanos que operan las unidades productivas necesitan de este fortalecimiento, satisfaciendo sus necesidades de capacitacin y apoyo tcnico.
Pero, cmo determinar estas necesidades?. Aqu daremos

un camino

de respuesta a esa pregunta.

El inicio lgico del diagnstico de necesidades de capacitacin y de asistencia tcnica, es la identificacin de las actividades o tareas tpicas
que debe desempear cada miembro integrante de la unidad productiva, con el objeto de cumplir el papel o funcin especfica que le asigna
el plan de accin que ha sido adoptado por la misma. Una vez identificadas esas actividades o tareas es necesario plantearse la siguiente
pregunta Cules deben ser los conocimientos, habilidades y actitudes
que deberan poseer los miembros de la unidad productiva para desempearlas eficientemente? La respuesta a esta pregunta permite construir lo que hemos denominado el Perfil Deseable de Conocimientos,
Habilidades y Actitudes.

Pero los miembros de la unidad productiva tienen un perfil real,

que

est constituido por los conocimientos, habilidades y actitudes que tienen en el momento de la creacin de la unidad productiva o en el momento de la definicin de una nueva estrategia de desarrollo, segn sea
el caso. Estos conocimientos, habilidades y actitudes pueden ser distintos a los definidos en el perfil deseable.

Qu tan distante est el perfil real de conocimientos, habilidades y actitudes del perfil deseable? Para contestar esta pregunta tenemos necesariamente

que

indagar

en

los

miembros

de

la

unidad

productiva

su

perfil real y los resultados de esta indagacin confrontarlos con los co-

260

nocimientos, habilidades y actitudes que deberan poseer, segn el perfil deseable que hemos construido anteriormente, a partir de la informacin que nos ha proporcionado el diagnstico de situacin de la microempresa y el plan de desarrollo de su nueva estrategia. La brecha
que encontremos entre ambos perfiles nos determina las necesidades
de capacitacin y asistencia tcnica.
El proceso, entonces, para encontrar el perfil real pasa por una sencilla tarea de investigacin de la situacin de conocimientos, habilidades
y destrezas de los miembros de la unidad productiva. Esta sencilla investigacin puede seguir una secuencia como la siguiente:
c.1. delimitacin del grupo-meta que ser diagnosticado.
Obviamente, el grupo-meta est constituido por los miembros de la
unidad productiva beneficiaria. Tambin podra ser que el diagnstico abarque un conjunto de unidades productivas que sern beneficiarias de un mismo programa de capacitacin y asistencia tcnica. En
este caso, el grupo-meta estar constituido por los integrantes de todas las unidades productivas partcipes. Si el nmero de personas es
demasiado grande para los recursos disponibles para la investigacin, se puede seleccionar una muestra, pero que sea suficientemente representativa de las caractersticas del grupo total.
c.2. definicin de los parmetros de referencia.
La segunda tarea consiste en identificar las actividades tpicas que
deben desempear los integrantes del grupo-meta en su unidad productiva y los conocimientos, habilidades y actitudes que deben poseer para desempear eficientemente sus actividades. Con toda esta
informacin se definen los parmetros de referencia para la investigacin.
c.3. diseo del mtodo para recoger la informacin
El tercer paso consiste en definir el procedimiento mediante el cual
se recoger la informacin. Ello implica resolver varios aspectos:
Qu medios o instrumentos se utilizarn para recoger la informacin? Estos podran ser: anlisis documental disponible (otros estudios que se hayan hecho sobre la misma situacin); entrevistas indi-

26 1

viduales o colectivas, en forma estructurada (con su cuestionario cerrado) o en forma semestructurada (con temas orientadores para la
conversacin); la observacin de la situacin, por medio de la visita.
al lugar donde trabajan las personas diagnosticadas con el objeto de
observar su desempeo; la, aplicacin de cuestionarios de diagnstico.
Cundo y quines recogern la informacin?
Es necesario definir tambin los espacios de tiempo que sern utilizados para recoger la informacin, sabiendo que el tiempo es un factor crtico dentro de la marcha de una unidad productiva. Las personas encargadas de realizar el diagnstico debern estar identificadas
y preparadas para esa funcin.
Qu recursos materiales sern utilizados en el diagnstico?
Estos recursos pueden ser: papelera para la reproduccin de cuestionarios, transporte para las visitas a las unidades productivas,
grabadoras de cassettes para entrevistas, video-filmadora, etc.
c.4. realizacin de tareas previas a la aplicacin de los instrumentos de
diagnstico.
El cuarto paso de esta secuencia consiste en la ejecucin de una serie
de tareas que son necesarias para iniciar el proceso de recopilacin
u obtencin de los datos. Entre otras sern necesarias las siguientes
tareas: probar los instrumentos diseados, editar los cuestionarios
que se van a necesitar, elaborar el programa de visitas, fijando fechas, lugares y horas de entrevistas, y otras tareas propias del
aprestamiento para realizar un diagnstico.
c.5. recoleccin de la informacin
La secuencia contina con la fase de recoleccin de la informacin,
aplicando los instrumentos diseados a travs del mtodo o procedimientos definidos en la fase de diseo.
c.6. procesamiento de la informacin recogida
Esta es la, fase en que se ordena la informacin recogida para llegar
a determinar el comportamiento de las distintas variables que se utilizaron para medir la situacin. El producto concreto de esta fase es
la determinacin de cul es el nivel de conocimientos, habilidades y

262

actitudes que tienen los miembros de la unidad productiva, esto es,

su perfil real.
c.7 anlisis de la informacin y formulacin

de

las

conclusiones.

Mediante este ltimo paso se identifican con exactitud las necesidades de capacitacin y asistencia tcnica, comparando el perfil real de
conocimientos,

habilidades

actitudes

que

hemos

encontrado

me-

diante el diagnstico con el perfil deseable que definimos anteriormente, a partir del anlisis de los nuevos planes de accin de la Pequea

Unidad

Productiva.

Complementando las ideas que hemos descrito para la realizacin

del diagnstico de necesidades de capacitacin y asistencia tcnica,
daremos algunas sugerencias sobre aspectos que deberan ser tenidos en cuenta al formular los instrumentos de diagnstico:
a) Identificacin general del entrevistado (nombre, lugar de trabajo,
puesto

desempeado,

tiempo

de

trabajo

en

ese

puesto,

domicilio,

etc.).
b) Datos sobre la educacin formal del entrevistado.
c) Capacitacin que haya recibido para el desempeo de su trabajo
con anterioridad a la realizacin del diagnstico.
c) Experiencia laboral anterior del entrevistado.
e) Apreciaciones de los entrevistados en torno a las funciones especficas que desempea dentro de la unidad productiva y a las necesidades de capacitacin y asistencia tcnica para su eficiente desempeo en ella.
f) Exploracin de necesidades de refuerzo a los conocimientos de los
entrevistados sobre materias especficas que se desprenden de la
nueva estrategia productiva de su emprendimento. Tambin deben
ser exploradas las necesidades de refuerzo a los conocimientos sobre
aspectos administrativos: organizacin, administracin general, control financiero, finanzas, administracin de la produccin y mercadeo.
g) Indagaciones sobre las actitudes de los entrevistados en relacin
con las situaciones tpicas que se producen dentro de la Pequea
Unidad Productiva.

263

h) Exploracin del medio-ambiente en el que se desempea el entrevistado, con indicacin de los elementos que favorecen y dificultan
su trabajo.
i) Apreciaciones de los entrevistados sobre el futuro programa de
capacitacin y asistencia tcnica.
j) Observaciones generales de los entrevistados que pudieren ser de
utilidad para los responsables de realizar las actividades de capacitacin y asistencia tcnica.

Detectadas las necesidades de capacitacin y asistencia tcnica se debe

planear una respuesta a esas necesidades. En general, podramos denominar

esta

tarea

como

planeamiento

didctico,

entendida

como

el

proceso de definir por adelantado las caractersticas que tendr la respuesta de apoyo para atender a las necesidades de capacitacin y asistencia tcnica detectadas durante la etapa de diagnstico de la unidad
productiva. Dicho de una forma dinmica, es definir:
a) qu resultados prcticos queremos alcanzar al trmino del proceso
de capacitacin y asistencia tcnica.
b) cules son los contenidos de capacitacin y asistencia que nos llevarn a la obtencin de esos resultados prcticos.
c) por medio de qu mtodos y procedimientos desarrollaremos los contenidos de apoyo;
d) cundo, dnde y con qu recursos realizaremos las actividades de
capacitacin y asistencia tcnica;
e) cmo mediremos el impacto o logro de resultados.

La primera tarea del proceso de planeamiento didctico es la fijacin

264

de los objetivos del programa de capacitacin y asistencia tcnica. Estos objetivos son las transformaciones positivas en las formas de pensar, actuar y sentir de los participantes beneficiarios del proceso. La fijacin de los objetivos didcticos es una condicin necesaria para:
** Disear lo que se va a ensear y lo que se va a aprender.
** Ordenar el proceso de aprendizaje dentro de una secuencia lgica.
** Determinar los medios y recursos a utilizar en el proceso.
** Sealar los criterios de evaluacin.
Si atendemos al hecho de que para desempear eficientemente un papel o funcin dentro de la unidad productiva es necesario tener ciertos
conocimientos, habilidades y actitudes, el proceso de capacitacin y
asistencia tcnica debe estar orientado por tres tipos de objetivos educativos:
a) Objetivos cognocitivos: se refieren a comportamientos intelectuales
expresados en trminos de conocimientos y comprensin de una idea
o hecho. Por ejemplo: conocer el significado del concepto "Punto de
Equilibrio" de la microempresa.
b) Objetivos

psicomotores,

denominados

tambien

"automatismos"

se

refieren a hbitos, destrezas y habilidades que se quieren transmitir

a los participantes. Ejemplo: "tener capacidad para manejar la frmula matemtica que lleva a determinar el "punto de equilibrio" de
una unidad productiva.
c) Objetivos afectivos: se refieren a la adquisicin de valores o actitudes por parte de los participantes. Ejemplo: "desarrollar en los participantes una actitud democrtica para la toma de decisiones dentro
de la unidad productiva".
Caractersticas de un buen objetivo de capacitacin:
Es claro: significa que est redactado en trminos que no admiten
confusin; comunica con precisin la intencionalidad educativa. Al
leerlo, todos entendern lo mismo.

26 5

Es alcanzable: quiere decir que el conocimiento, habilidad o actitud

que se quiere generar en los participantes puede ser obtenido con el
tiempo y los recursos disponibles para el programa de capacitacin
y asistencia tcnica.
Es observable. el objetivo contiene indicadores cuya presencia en el
desempeo del participante nos permite afirmar que ha habido un
tipo de impacto.
Es medible: quiere decir que contiene parmetros para determinar con
precisin cunto se ha logrado del propsito que origin el objetivo.

Se entiende por

"Programa de Capacitacin y Asistencia Tcnica" al

conjunto de actividades de enseanza-aprendizaje

que se desarrollan

durante un perodo de tiempo con el objetivo de satisfacer las necesidades de apoyo o capacitacin de una o varias unidades productivas.
Los elementos que deben ser descritos mediante el diseo del programa
son los siguientes:

El diseo del programa debe comenzar por definir sus objetivos. Estos deben abarcar los tres aspectos que son necesarios para el desempeo de una funcin o papel, esto es, el aspecto cognoscitivo o de
conocimientos, el psicomotor o habilidades y el de actitudes.

En segundo lugar deben precisarse las metas que deben ser alcanzadas mediante la ejecucin del programa. Una

meta

es

esencialmente

un objetivo cuantificado y con algn tributo de calidad, que debe ser

alcanzado

dentro

de

un perodo

determinado. En lo concerniente al

programa de capacitacin y asistencia tcnica a grupos productivos,las

metas estn especialmente referidas a los siguientes aspectos:
b. l Nmero de personas que sern beneficiarias del programa, con
identificacin de las unidades productivas a las que estn integradas.

26 6

b.2 Cantidad de das/hombre de capacitacin y asistencia tcnica que

sern proporcionadas por el programa.

Las reas corresponden a subdivisiones del programa en conjuntos

organizados de temas de enseanza o de apoyo tcnico, desprendidos
de la naturaleza de los objetivos que se han formulado. Esto significa que dentro de un programa de capacitacin y asistencia tcnica
se deben contemplar tantas reas cuantas sean necesarias para el
logro de los objetivos del programa. Cada rea debe ser descrita conforme a la siguiente pauta:
c. l Nombre del Area
Este indica su naturaleza especfica. Por ejemplo: Area de Organizacin, Area de Mercadeo.
c.2. Objetivo General
Es el propsito ms amplio que se quiere alcanzar con el desarrollo
de esa rea.
c.3. Objetivos Especficos
Descripcin ms detallada de los logros del rea. Esto implica describir:
a) principales conocimientos que se han de lograr.
b) principales habilidades o tcnicas que se deben dominar.
c) principales actitudes que se quiere que los participantes adquieran.
c.4. Contenidos del Area
Es el desglose de los diferentes temas que debe contemplar el rea
para lograr sus objetivos especficos, determinando un perodo aproximado de duracin para el tratamiento del tema y el mtodo didctico ms apropiado para su aprendizaje.

26 7

Se denomina "evento de capacitacin y asistencia tcnica" a un medio a travs del cual se posibilita el desarrollo ordenado del proceso
de

enseanza-aprendizaje.

Caben

en

la

denominacin

de

"eventos"

los cursos, seminarios, talleres, jornadas, charlas, visitas de asistencia, lectura de materiales de autoaprendizaje, etc. Cada objetivo o necesidad de capacitacin o asistencia tcnica tiene una respuesta en
un tipo de evento ms adecuado.
En la definicin de los eventos de capacitacin y asistencia tcnica
del programa deberan identificarse los distintos tipos de eventos,
con sus nombres, las reas que se tratarn en cada evento, la duracin de cada uno de ellos y el cronograma de ejecucin de los mismos.

Especialmente debern describirse los siguientes aspectos:

e. l . Cantidad y calificacin de las personas que desarrollarn los contenidos de la capacitacin y la asistencia tcnica.
e.2. Lugares fsicos en los cuales se desarrollarn las actividades del
programa.
e.3. Los materiales didcticos que se utilizarn como medio y apoyo a
las actividades de enseanza-aprendizaje.
e.4. Otros recursos de apoyo.

La descripcin de los recursos del programa proporciona la pauta

para la, definicin del presupuesto. Una vez definido el mismo, se debe dejar establecida la forma del financiamiento, es decir, de dnde
provendrn los recursos contemplados en el presupuesto.

26 8

Debe dejarse establecida la forma mediante la cual se evaluarn los

efectos del programa y sus distintos elementos componentes. Es describir qu queremos evaluar, cundo vamos a evaluar y cmo vamos
a evaluar.

Finalmente, en la descripcin del programa se deben dejar registradas las ideas bsicas sobre el seguimiento del programa. Estas ideas
pueden referirse a la forma de detectar las necesidades de refuerzo
y a las tcnicas o instrumentos por medio de los cuales se proveer
el seguimiento a la capacitacin y la asistencia tcnica contempladas
en el programa.

La fase ms importante de todo este proceso comienza a la hora de ejecutar las actividades previstas en el planeamiento del programa. Son
muchos los caminos posibles para la fase de ejecucin, pero existe una
tendencia creciente a poner en prctica un modo de ejecucin en el que
se combinan los aspectos tericos y la accin prctica. Esto es consecuente con el principio de "aprender haciendo" que, tal como se demuestra en el Grfico No. 10 de la pgina 271, es el mejor camino para la retencin del aprendizaje.
A modo de orientacin para la identificacin de alternativas de accin
citaremos un par de ejemplos de programas ejecutados en el rea de la
capacitacin y la asistencia tcnica. El primero de estos ejemplos se refiere a un programa desarrollado por el Instituto Nacional de Aprendizaje de Costa Rica para dar asistencia tcnica y capacitacin a microempresas beneficiarias. Este modelo se desarrolla en cuatro etapas:
(40)

269

Otro ejemplo sobre formas de desarrollar programas de capacitacin y

asistencia tcnica lo encontramos en Paraguay, donde se ha puesto en
marcha un

proyecto

de

"Empresas Asociativas

Juveniles",

dentro

de

cuya estrategia se contempla un especial esfuerzo de atencin y apoyo

durante la fase de despegue de la empresa asociativa juvenil. (41).
Un papel muy importante corresponde dentro de este esfuerzo a los
promotores, a quienes corresponde seguir de cerca la marcha de cada
una de las unidades productivas que haya asistido en su creacin. Muy
especficamente, el promotor coopera con el grupo en la inversin inicial del crdito recibido, en las tareas de establecimiento de la infraestructura necesaria para la funcin productiva y el inicio de las operaciones. Su seguimiento se concentra en dar apoyo a la unidad productiva para el cumplimiento del plan de trabajo contenido en el estudio de
factibilidad. Todas estas acciones pueden ser consideradas como una
forma de entrenamiento en el puesto de trabajo.
El otro puntal de la estrategia de seguimiento a las microempresas ju-

270

1. SOLO EL OIDO

2. SOLO LA VISTA

3. OIDO + VISTA

RETENIDO

RETENIDO

RETENIDO

4. OIDO + VISTA
+ DISCUSION

5. OIDO + VISTA
+ DISCUSION + ACCION

70Z
RETENIDO

RETENIDO

90Z

veniles radica en la capacitacin proporcionada por el Departamento de

Desarrollo Empresarial del Servicio Nacional de Promocin Profesional,
SNPP La capacitacin de las empresas asociativas juveniles se desarrolla bajo el siguiente esquema:
En primer lugar se determina un grupo de empresas asociativas juveniles (entre 8 y 10 por cada grupo) que sern beneficiarias de una secuencia de capacitacin. Una vez identificado el grupo de beneficiarios
comienza el ciclo de capacitacin siguiendo las siguientes etapas:
* Primera etapa: desarrollo de 8 horas tericas de capacitacin sobre
contabilidad.
* Segunda etapa: visita, conjunta del equipo de capacitacin y el promotor que asesora a cada empresa asociativa juvenil para verificar
y retroalimentar las prcticas de la empresa asociativa en relacin
con el sistema contable.
*

Tercera etapa: nueva actividad de aula, esta vez para el desarrollo

de 8 horas de teora sobre costos.

Cuarta etapa: retroalimentacin sobre el tema anterior mediante visitas del equipo a cada empresa asociativa juvenil.

Quinta etapa: nueva actividad en el aula para el desarrollo de 8 horas de teora sobre el tema de mercadeo y ventas.

Sexta etapa: retroalimentacin sobre el tema anterior mediante visitas a las empresas asociativas juveniles.

Los dos ejemplos que hemos dado nos ilustran sobre posibles formas de
encarar la fase de capacitacin y asistencia tcnica a las Pequeas Unidades Productivas.

La idea de "seguimiento" hace referencia a la accin de observar atentamente la evolucin del desempeo de los participantes de un proceso
de capacitacin y asistencia tcnica una vez finalizada su fase de ejecucin, con el objeto de implementar acciones de refuerzo hacia el logro
de los objetivos del programa que an mostraren signos de debilidad.

272

Los indicadores del control, as como la evaluacin permanente del desempeo de los microempresarios que participaron en el programa,
proveern a los responsables del mismo, la informacin que deber
orientar la estrategia a adoptar en las acciones de seguimiento. Un
plan de seguimiento debera, entre otras cosas, permitir alcanzar los
siguientes aspectos:
a) Mantener expectativas e intereses surgidos, en el proceso de capacitacin y asistencia tcnica.
b) Desarrollar nuevas experiencias en el campo de accin de la unidad
productiva y compararlas con las experiencias y derivaciones esperadas del proceso realizado, alimentando a la evaluacin.
c) Servir de elemento potenciador y multiplicador de los objetivos de la
capacitacin y asistencia tcnica desarrolladas.
d) Contribuir a mantener la responsabilidad y funciones de los participantes en el proceso.
e) Complementar la capacitacin y asistencia tcnica proporcionadas
con nuevos contenidos y aplicaciones, en busca de un mayor perfeccionamiento de los microempresarios beneficiados.
f) Ayudar al refuerzo de los participantes y a que stos den a conocer
sus inquietudes, aporten experiencias y realicen sus actividades productivas y administrativas con el desempeo esperado.
g) Garantizar que el programa al cual se le d seguimiento se realimente

renueve

permanentemente,

dando

oportunidad

al

surgimiento

de nuevas motivaciones e intereses.

Las tcnicas tiles para realizar las acciones de seguimiento son muy
diversas. y pueden elegirse de acuerdo a las posibilidades tcnicas y
presupuestarias y el nivel de profundizacin y detalle que se espera
cubrir. De esta manera, algunas veces el nexo entre los agentes de capacitacin y asistencia tcnica y los microempresarios podr ser tenue
y cubierto por medios simples, especialmente por mecanismos de ensefianza a distancia. Pero cuando el seguimiento requiera de nexos ms
profundos y un mayor acercamiento con los microempresarios participantes, aparte de los tradicionales mecanismos de capacitacin y asis-

273

tencia tcnica, podrn utilizarse en forma ms cuidadosa algunos medios como los siguientes:
*

Jornadas de refrescamiento, evaluacin o reprogramacin en torno

al desempeo especfico de los participantes en su trabajo habitual.

Supervisin y asesora en prcticas realizadas en la microempresa

misma o en otras empresas cooperadoras.

Preparacin y entrega de materiales individualizados de autoaprendiza je e.

Diseo de programas de enseanza-aprendizaje por medio de tutoras.

Estimamos oportuno finalizar este captulo citando algunas consideraciones de carcter general sobre el tema. Para ello recurrrimos a
Mezzera de PREALC (42), quien sintetiza algunas conclusiones sobre
polticas de capacitacin para el sector informal sealando:
"Como se expres inicialmente, la capacitacin se provee de modos estrechamente vinculados al crdito y esa vinculacin se basa en el diagnstico sobre la aparicin del sector informal urbano. El punto ms relevante a estos efectos es que, en su mayora, los productores del sector informal urbano son trabajadores que han debido "inventar una
actividad econmica que les permita evitar el desempleo o, en los casos
de ubicacin voluntaria en el sector, han decidido crear una microempresa a fin de aprovechar la tenencia de capital fisico y humano -en
este ltimo caso, el conocimiento de un proceso productivo, la disponibilidad de un conjunto de destrezas de produccin- de modo de aumentar su ingreso total. En ambos casos no hay presuncin alguna de que
el microempresario informal posea asimismo destrezas administrativas
relevantes para el funcionamiento de la microempresa en cuestin; por
lo cual hay, ex-ante una razonable probabilidad de que dicha administracin no sea del todo eficiente. Esa presuncin ex-ante se ha visto
confirmada en investigaciones empricas en el terreno, que han mostrado las agudas carencias de las microempresas informales en mate-

274

rias administrativas tan simples como conocer el flujo de caja o el punto de equilibrio de la empresa. Asimismo, ha quedado claro que la escasez de capacidad tcnica es una limitante de segundo orden de la rentabilidad de las microempresas informales, que se hace crucial slo en
cuanto dificulta el cambio tecnolgico."
Aade Mezzera: "En consecuencia, la capacitacin inicial, vinculada al
pequeo crdito, se centra en la promocin de las habilidades gerenciales, en tanto la capacitacin tcnica propiamente dicha se reserva principalmente para su uso asociado a los crditos de desarrollo; en la medida en que stos inducen cambios en los mtodos de produccin, se hace necesaria la capacitacin en el uso de las nuevas tcnicas."
Sostiene el autor que la capacitacin gerencial a las pequeas unidades
productivas enfatiza esencialmente dos reas: el aspecto contable, con
el objeto de que el productor u otro miembro de la unidad productiva
pueda llevar los libros contables bsicos, y el aspecto de realizacin y
uso de clculos de costos de produccin, de tal modo que los microempresarios estn en condiciones de fijar sus precios de ventas asegurando mrgenes razonables de rentabilidad. Tambin se ha dado orientacin para el uso de los crditos y para el manejo de los asuntos relativos a los bancos. El apoyo para el acceso a los crditos ha estado vinculado a la asesora para que los microempresarios puedan formular,
presentar y tramitar sus microproyectos de inversin. Para ello, el mecanismo de capacitacin apunta a proporcionar a la unidad productiva
un diagnstico econmico-financiero muy simple cuya utilidad trasciende la mera solicitud de crdito.
En relacin con la capacitacin tcnica, sta ha estado asociada a los
llamados crditos de desarrollo, que son prstamos que se conceden a
unidades productivas existentes con el objeto de fortalecerlas o llevarlas a nuevas estrategias de produccin. Es entonces, y tal como se ha
dicho anteriormente, una capacitacin relacionada con el cambio tecnolgico de la unidad productiva. Esta capacitacin y asistencia tcnica
suele ser provista por organismos regulares de capacitacin que existen en la mayora de los pases de Amrica Latina.
Finalizamos sealando que, como se desprende de las conclusiones anteriores, la capacitacin y la asistencia tcnica a las pequeas unidades
productivas en Amrica Latina, representa un esfuerzo importante, pero insuficiente para el funcionamiento de las unidades productivas den-

27 5

tro de rangos aceptables de eficiencia. Por ello, se plantea la necesidad

de vigorizar los programas de capacitacin y asistencia tcnica siguiendo una ruta lgica, a partir de la formulacin de los planes de accin de las unidades productivas y la deteccin de la necesidad de apoyo tcnico para la ejecucin exitosa de esos planes.

276

Captulo IX
PERFIL HUMANO
DE LA PEQUEA UNIDAD PRODUCTIVA:
PROMOTORES Y DIRIGENTES

A diferencia de los captulos anteriores que tienen contenidos eminentemente conceptuales, metodolgicos y tcnicos, este captulo tiene un
objetivo ms reflexivo y centrado en los protagosnistas del sistema: los
promotores y los dirigentes de las pequeas unidades productivas de
carcter solidario. As, con las ideas desarrolladas en esta ltima parte
del Manual se buscan dos objetivos de aprendizaje:
a) Por un lado, que los promotores puedan reconocer las caractersticas
personales

de

un

buen

promotor

de

pequeas

unidades

productivas,

tanto en lo que se refiere a sus conocimientos, como lo que se refiere a sus habilidades y actitudes. La descripcin de estas caractersticas puede servir al promotor para confrontarlas con la percepcin
que tiene de sus propios conocimientos, habilidades y actitudes y poder as detectar aspectos que deben ser reforzados o modificados.
b) Por otro lado, la descripcin que se hace de las caractersticas de un
buen dirigente de unidades productivas del sector de economa social, debe servir al promotor para orientar sus esfuerzos de asesora
y capacitacin a la pequea unidad productiva, en lo referido al apoyo a sus dirigentes. En efecto, al tener presente los conocimientos,
habilidades y actitudes que caracterizan a un buen dirigente de una
unidad productiva del sector solidario, puede comparar estas caractersticas, con el perfil que tienen los directivos de los grupos productivos con los cuales trabaja y derivar de esa comparacin las carencias que deben ser resueltas mediante su asesora y capacitacin.
En fin, las ideas contenidas en este captulo quieren reafirmar la concepcin de que el centro de todo sistema que ha sido diseado y todo el
proceso descrito, tiene como centro al hombre, objetivo final de toda la
metodologa y la tecnologa contenidas en los captulos anteriores.

279

El Promotor de Grupos Productivos constituye uno de los pilares esenciales en que descansa el sistema de apoyo a la Pequea Unidad Productiva. Representa el rostro humano con que se perfila la llegada de
los servicios de promocin, sean del Estado o sean privados y constituye, a la vez, el nexo de doble va entre la sociedad y los Grupos Productivos. Sin embargo, a pesar de la importancia que reviste el Promotor en el desarrollo del sector de la economa social, an el sistema no
ha otorgado el respaldo suficiente como para que se desarrolle un cuerpo gil y capacitado de este tipo de recursos humanos. La mayora de
las personas que trabajan en la promocin de las microempresas no est suficientemente calificada para desempear con eficiencia dicha responsabilidad.
Este factor crucial obliga a meditar seriamente sobre la necesidad de
dignificar y elevar el nivel del papel del Promotor, dndole motivacin
y capacitacin acorde con la responsabilidad que asume y proporcionndole el apoyo necesario para una accin eficaz y calificada. La capacitacin constituye, indudablemente, un elemento indispensable de
ese apoyo y slo mediante un enrgico y permanente proceso de inmersin del Promotor de grupos productivos en los principios, las tcnicas
y la metodologa de la promocin participativa, se lograr un buen desempeo en su trabajo.
Antes de entrar a considerar el perfil del Promotor de Pequeas Unidades productivas nos parece til hacer una reflexin de carcter general en torno a la funcin de promocin humana, sector dentro del cual
se sita el papel del profesional que estamos analizando en este captulo. Esta reflexin se refiere a la relacin entre el tcnico y la comunidad con la cual trabaja. A este respecto nos parece interesante citar
parte de un artculo en torno al cientista social de Juan Carlos Skewes
(43), quien seala:
"En hora de recordar que tras la accin institucional estn los seres
humanos y sus relaciones y pienso que lo que se requiere son hombres
al servicio de los hombres. Y es sta una cuestin de sangre, de carne,
de la mutua infiltracin de los espritus. Y los cientistas sociales, mis
colegas y yo con ellos, estn llamados a potenciarse en el hombre, con
el hombre. Ello obliga a la entrega, entrega que es ms aprendizaje,

280

que es ms receptiva y menos locutora. Me siento llamado a ser con el

otro y aqu no es cosa de entrevistas o encuestas, ni de grabaciones ni
de pautas, es la transformacin recproca de los seres en el encuentro
de sus almas."
Las ideas anteriores nos sirven para destacar un concepto de actitud
que es anterior a todo el aparataje tcnico al que debe recurrir el Promotor de grupos productivos. En efecto, la funcin de promocin humana es ante todo el encuentro de dos personas, asistente y asistido, con
igualdad de relaciones y con el deseo de potenciarse mutuamente hacia
un cambio positivo. Todo esto implica un cambio en la actitud tradicional de los trabajadores de la comunidad, pasando de una concepcin
paternalista a una concepcin participativa de su trabajo.
Una nueva concepcin del mtodo de promocin y de las relaciones entre el Promotor y la comunidad, con un carcter participativo, exige la
reformulacin de la formacin profesional de estos Promotores, partiendo de la consolidacin de una filosofa y un mtodo de trabajo que
se introduzca en la vida cotidiana de la gente, en su devenir histrico,
en sus estrategias de vida. La formacin de estos profesionales, junto
con mantener su preocupacin por los niveles tcnicos y metodolgicos
de su trabajo, debe desarrollar una nueva actitud profesional ante la
realidad, fortaleciendo su habilidad para hacerse partcipes de los proyectos alternativos de la gente y desarrollndoles su flexibilidad para
la aplicacin cientfica, para la planificacin en crisis, para la motivacin de los grupos con los cuales trabajan.
Por otro lado, se hace necesario que la formacin de los Promotores les
transmita la destreza para aplicar el mtodo participativo, mediante el
cual se pretende promover el desarrollo de las capacidades y potencialidades genuinas de los pequeos productores o de las personas que aspiran a asociarse en grupos productivos, sin idealizacin del hombre,
ni subestimacin de sus condiciones culturales y sociales, y a partir de
sus problemas, hbitos y experiencias. De esta forma, los Promotores
de grupos productivos deben estar imbudos de elementos terico-prcticos, que sistematicen la accin promocional en lo relativo a la participacin autogestionaria de los miembros asociados, de tal manera que
comprendan la naturaleza colectiva de su situacin, puedan entender
el origen de ella y saltando de su individualidad, puedan tomar parte
como grupo, en la, bsqueda de un camino hacia respuestas que permitan mejorar esa situacin.

281

Considerando siempre un margen de flexibilidad, podemos decir que las

caractersticas y funciones tpicas que desempea un Promotor de grupos productivos son las siguientes:
a) Tiene un contacto directo con personas que desempean o pretenden
desempear un trabajo productivo, bajo la modalidad de microemprendimientos o pequeas unidades productivas.
b) Normalmente es funcionario de un organismo pblico o privado cuya
misin ms esencial es la promocin de nuevas unidades productivas o
el desarrollo o fortalecimiento de unidades productivas ya existentes.
c) Para desempear su trabajo necesita desplazarse peridicamente hacia el terreno o lugares donde se encuentran ubicadas las unidades
productivas con las cuales trabaja.
d) En su relacin con las personas o grupos productivos debe utilizar
ms el trabajo con grupos que individual.
e) En las acciones que desarrolla existe una fuerte intencionalidad motivadora y educativa, al mismo tiempo que una fuerza movilizadora
de energas sociales.
f) En su trabajo se mezclan funciones tcnicas polivalentes, tales como
organizar grupos de tipo asociativo, diagnosticar situaciones de undades productivas, realizar tareas de planificacin de estrategias
productivas, hacer algunas tareas de estudios de factibilidad, ase sorar a grupos de pequeos productores en el acceso a fuentes de crditos, realizar algunas actividades de capacitacin, evaluar programas de asistencia tcnica, y otras tareas miscelneas.
La realizacin de esta multiplicidad de papeles y funciones de un Promotor de grupos productivos requiere de una slida formacin. Como
en todo desempeo humano, para ser eficiente en su trabajo necesita
de un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes, aspectos sobre los cuales estaremos tratando en las prximas pginas de este Manual.

282

Comenzaremos por identificar el marco de conocimientos deseables que

debera

tener

un

Promotor

de

UNIDADES

PRODUCTIVAS.

De

partida,

debemos desechar la idea de que el Promotor sea un superhombre con

conocimientos profundos en todos los campos que intervienen en el
proceso de creacin o de fortalecimientos de unidades productivas. Si
volvemos a lo que dijimos al momento de describir el modelo de promocin de unidades productivas, en el captulo II de este Manual, sealamos que los Promotores constituyen el elemento mediador o articulador entre los recursos externos y las unidades productivas. Su tarea
consiste, entonces, en combinar las necesidades internas de los grupos
beneficiarios con la oferta de servicios a las mismas. Esto implica saber identificar los recursos internos y externos disponibles y las reas
de gestin en que resultar ms beneficiosa la aplicacin combinada de
tales recursos.
De esto se desprende que las funciones tpicas del promotor no necesitan de un conocimiento sobre la totalidad de los elementos involucrados
en la promocin de la unidad productiva, sino que requieren de un conocimiento profundo para desempear el papel de mediador o coordinador del sistema. Los aspectos vinculados a este papel de intermediacin requieren de ciertos conocimientos deseables, entre los cuales podemos destacar los siguientes:

No importa tanto cul es la formacin profesional o carrera profesional de la cual procede el Promotor, pero s es de importancia vital que
tenga una formacin administrativa bsica, lo cual quiere decir que debe poseer conocimientos sobre las cinco funciones bsicas de la administracin, aplicadas a la microempresa. As, el Promotor debe tener
conocimientos sobre:

Debe saber planificar para asesorar a la unidad productiva en esta

importante funcin. Ello implica:

283

a.1. saber establecer objetivos de desarrollo y una estrategia o direccin a largo plazo;
a.2. saber establecer y desarrollar planes de operacin a corto plazo
que aseguren la obtencin de ciertos objetivos especficos, de las metas a largo plazo de la pequea unidad productiva.
a.3. saber determinar polticas y procedimientos para el logro de los
planes de operacin y para lograr los objetivos de corto y largo alcance.

Tambin debe dominar el Promotor el procedimiento clsico para la

toma de decisiones, ya que un elemento esencial de su asesora a la
unidad productiva debe ser transmitir al grupo beneficiario la capacidad para tomar decisiones, an bajo presin. En esta materia, el
Promotor debe saber:
b. l. Analizar los problemas tpicos que se presentan en el nacimiento y en la etapa de funcionamiento de una unidad productiva, entendiendo en este caso que un problema es todo aquello que constituye
un obstculo para el logro de los objetivos establecidos por la unidad
productiva;
b.2. Formular medidas alternativas de solucin a los problemas encontrados en los diagnsticos de situacin de la pequea unidad productiva;
b.3. saber analizar las ventajas y desventajas de las posibles medidas de solucin a los problemas, con el objeto de adoptar aquella solucin que ms se adapte a la consecucin de los objetivos propuestos;
b.4. saber implementar las decisiones tomadas con miras a la solucin de los problemas de la pequea unidad productiva.

Otro aspecto de gran importancia que debe saber el Promotor se refiere a la funcin de organizacin, materia en la que deber prestar

284

un constante apoyo a la unidad productiva, tanto en su etapa de despegue, como en su fase de consolidacin. Entre otras cosas, deber
saber:
c. l. desarrollar una estructura formal para la unidad productiva, a
partir de su naturaleza especfica y de los medios y recursos disponibles para la obtencin de sus objetivos productivos y comerciales;
c.2. agrupar las funciones o actividades en unidades coherentes, que
permitan la mayor racionalidad y el ptimo aprovechamiento de los
recursos de la unidad productiva;
c.3. especificar relaciones existentes entre las unidades de accin
del grupo productivo;
c.4. tomar decisiones en relacin con temas relativos a descentralizacin, delegacin, cadena de mando, etc.

Tambin el Promotor debe conocer la teora y los fenmenos relativos a la funcin de direccin o formas de dirigir el elemento humano de la unidad productiva a fin de lograr los objetivos establecidos.
Muy especialmente, deber conocer los siguientes aspectos:
d. l. conocer los fundamentos tericos de la motivacin humana y los
fenmenos sociolgicos y psicolgicos relativos al liderazgo y el comportamiento de los grupos humanos;
d.2. saber cmo desarrollar la motivacin de los grupos con los cuales
trabaja hacia el logro y saber crear ambientes en los que las necesidades de las personas se integren con las necesidades de la unidad
productiva;
d.3. saber cmo fomentar la participacin de los integrantes de la unidad productiva y cmo desarrollar adecuados mecanismos de comunicacin interna.

Finalmente, dentro de los conocimientos sobre materias administra-

285

tivas, el Promotor debe conocer todo lo relativo a la funcin de control, entendida como la funcin que asegura que las tareas dentro de
la unidad productiva se lleven a cabo de la manera establecida. Esto
implica saber:
e.1. determinar normas y objetivos para el sistema de control de la
marcha de la unidad productiva;
e.2. determinas criterios para considerar cundo se considera satisfactoria la marcha de las actividades;
e.3. desarrollar un adecuado sistema de informacin para recoger
los antecedentes que son necesarios para la funcin de control;
e.4. saber interpretar los antecedentes emanados del sistema de informacin con el objeto de poder sealar dnde y cundo deben ser
tomadas las medidas de retroalimentacin necesarias.
Estos son, pues, los principales aspectos administrativos que debe
conocer el Promotor de grupos productivos, en parte debido a que l
mismo necesitar aplicar muchos de estos conocimientos en el trabajo con los grupos de microempresarios, en parte, tal vez la ms importante, porque l deber asesorar a las unidades productivas en
estos importantes temas para su funcionamiento interno. En efecto,
la formacin administrativa proporciona al promotor la base tcnica
para el ejercicio de sus funciones profesionales.

Este componente se refiere a los conocimientos que debe poseer el Promotor de grupos productivos en relacin al medio ambiente que circunda y da carcter a su trabajo. El campo en que se desenvuelve el promotor es el de los problemas que afectan el desarrollo de las unidades
productivas, por lo cual debe mantenerse al tanto de aquellos fenmenos que inciden de manera ms directa sobre las unidades productivas.
Son especialmente relevantes:
a) los cambios en la legislacin que tocan a la pequea unidad productiva, especialmente los relacionados con cargas fiscales o exencin

286

de las mismas, limitaciones o apoyo a las exportaciones o importaciones, control de precios, incentivos a la produccin, etc.
b) los cambios en las instituciones de apoyo a la pequea unidad productiva, tales como aumento o disminucin sensible de sus recursos
y, por ende, de su capacidad de servicio; modificaciones en la estructura administrativa de los servicios de apoyo, especialmente los que
conllevan procesos de centralizacin o descentralizacin; cambios en
los grados de especializacin o diversificacin de los servicios, etc.
c) los cambios ocurridos en el sector industrial con la aparicin o desaparicin de empresas, la actualizacin en tecnologa, los cambios en
el grado de organizacin y cohesin gremial, entre otros.
d) cambios en las relaciones entre las instituciones de apoyo, entre s,
entre las instituciones y sus beneficiarios, por ejemplo: un banco de
crditos a grupos productivos puede cambiar su nfasis en el servicio de un gremio de artesanos a un grupo de comerciantes, o viceversa.
e) un especial conocimiento deber tener el Promotor de las distintas lineas de ofertas de crdito a las que puede recurrir el pequeo productor para el financiamiento de su unidad productiva, con sus condiciones, requisitos y mecanismos para el acceso a las mismas.
f) adems de permanecer atento a los cambios ocurridos en el medio
ambiente externo, el promotor debe conocer y comprender la naturaleza de los problemas de cada una de las unidades productivas y
los beneficiarios sujetos a sus servicios de promocin.

El Promotor debe poseer conocimientos y capacidad para identificar los

problemas existentes en la unidad productiva beneficiaria de su accin
promocional, las causas que los han originado, las relaciones de los
problemas entre s, y las prioridades para su tratamiento. En resumen,
conocimientos y capacidad para realizar un diagnstico adecuado.
A la, obtencin de un buen diagnstico, generalmente se anteponen:

287

a) la observacin superficial que a su vez puede conducir a conclusiones

prematuras;

b) la concentracin en una sola rea de gestin. Si el Promotor es un

ingeniero industrial, tender a trabajar en los problemas de produccin; si es un contador, tender a examinar los documentos financieros, y as sucesivamente;
c) la orientacin hacia documentos escritos extensos y exhaustivos. Este impedimento es el opuesto al anterior. Si el promotor est motivado por la necesidad de presentar informes muy complejos para demostrar su capacidad, muy probablemente obtendr buenas evaluaciones como analista, pero su trabajo como promotor no ser tan
fructfero.

Por ltimo, existen varios temas de carcter tcnico y de carcter metodolgico, que deben ser conocidos por el Promotor para facilitar su
desempeo en el trabajo de promocin. Dado que su trabajo exige el entendimiento con grupos, ms que una relacin individual, en este conjunto de conocimientos se destacan las tcnicas de trabajo con grupos
pequeos y el mtodo participativo de promocin. Especficamente, podemos mencionar algunas de las tcnicas y mtodos que deben ser conocidos por el Promotor:
a) Conocimiento de las tcnicas clsicas de investigacin, especialmente
las relativas a diseo, uso y anlisis de cuestionarios de investigacin, utilizacin de la entrevista, la observacin y el anlisis documental.
b) Teora y tcnicas del trabajo con grupos, lo que implica el conocimiento de las caractersticas sociolgicas de los diferentes tipos de
grupos, sus fenmenos internos de poder y el ejercicio del liderazgo,
ms las tcnicas de fortalecimiento de la capacidad e integracin de
los grupos pequeos y medianos.
c) Tcnicas didcticas, las que sern de gran utilidad para el trabajo de
capacitacin y asistencia tcnica del Promotor, lo que representa la
casi totalidad de sus funciones de apoyo a la pequea unidad productiva.

288

d) En relacin con el aspecto metodolgico, el Promotor debe conocer el

mtodo participativo de promocin de grupos y, muy especialmente,
el mtodo especfico de promocin de la unidad productiva, ya sea
que se trate de la creacin de nuevas unidades productivas o del fortalecimiento y desarrollo de unidades productivas ya existentes.
Las

cuatro

reas

de

conocimientos

que

hemos

descrito

anteriormente

conforman el perfil deseable del Promotor en lo referente al aspecto cognoscitivo. Las

materias que hemos mencionado conforman

el currculum

mnimo de conocimientos, por lo que la, formacin profesional y la experiencia del Promotor pueden aportar otros campos de conocimientos que
podrn serle tambin de utilidad en el desempeo de sus funciones.

La habilidad puede ser considerada como la inteligencia y la capacidad

para hacer algo eficientemente y se relaciona con la destreza o pericia
de una persona, por lo que es algo inherente a la naturaleza especfica
de cada una de ellas. As se dice de alguien que tiene habilidad para la
msica o para el dibujo. Por constituir un elemento que en lo substancial subyace en la naturaleza de cada persona, el proceso de capacitacin podr mejorar la habilidad latente en cada una de ellas. Por esta
razn, el Promotor de grupos productivos podr mejorar algunas de
sus habilidades mediante la capacitacin, pero es muy difcil crear en
l habilidades que naturalmente no tiene.
Dentro del perfil de habilidades deseables para el desempeo de un
Promotor de grupos productivos podemos mencionar las siguientes:

Esta habilidad o destreza que constituye uno de los aspectos ms importantes del perfil del Promotor de grupos productivos implica un
comportamiento mediante el cual:
a. l. escucha antes de disertar;
a.2. recoge y evala las opiniones e iniciativas surgidas en el seno
de la microempresa, antes de recomendar inexorablemente la receta
o solucin que l considera adecuada;

289

a.3. ayuda al grupo beneficiario a desarrollar una capacidad de observacin crtica sobre los diversos aspectos de gestin de su empresa;
a.4. participa como facilitador en la bsqueda de respuestas a los
problemas identificados.
Este elemento del perfil puede verse afectado por:
* presiones diversas para concluir rpidamente con el trabajo;
* por un carcter exageradamente agresivo del Promotor;
* por un estilo autoritario de trabajo que rechaza la crtica y la participacin espontnea del grupo productivo con el cual trabaja.

Todo trabajo de asistencia y consultora conlleva algn grado de

transferencia de tecnologa. Esta transferencia es comprendida y
aceptada por los beneficiarios en relacin directa con la destreza del
promotor para comunicarse con ellos. El segundo componente de las
habilidades del promotor lo constituye, pues, su capacidad para comunicar a otros sus ideas en forma efectiva y a la vez comprender
en forma igualmente efectiva las ideas, propsitos y valores de los
miembros de los grupos a los cuales presta sus servicios.
El Promotor debe estar consciente de la existencia de mltiples barreras que frecuentemente se oponen a una comunicacin apropiada
con los beneficiarios de su accin. Algunas de estas barreras suelen
originarse en la manera que comunica y, por lo tanto, la eliminacin
de stas suele estar en manos del propio Promotor. Entre las barreras ms importantes pueden destacarse las siguientes:
b. l. inadecuada o incorrecta informacin acerca de los aspectos sobre los que trata la comunicacin;
b.2. vocabulario inapropiado al nivel cultural del grupo beneficiario;
b.3. presentacin de las ideas en forma desorganizada;
b.4. incorrecta interpretacin de los hechos;
b.5. choque de personalidades;

29 0

b.6. uso de emociones y sentimientos en vez de organizacin lgica

de los hechos y evidencias.

Nos referimos en este caso a la capacidad para manejar ciertos elementos complementarios a las tcnicas y mtodos de promocin de
grupos humanos, los que tienen en comn su carcter prctico. Entre estas habilidades y destrezas podemos mencionar:
c.1. diseo de grficos y carteles, contemplando el uso de figuras,
colores y letras. Este aspecto adquiere mucha importancia en las actividades de capacitacin y asistencia tcnica;
c.2. uso de la cmara fotogrfica y del videograbador (si es posible
su disponibilidad), ya que estos medios le permitirn enriquecer su
funcin de asesora;
c.3. manipulacin de algunos instrumentos audio-visuales, tales como proyector de cine, proyector de transparencias, retroproyector,
equipos de amplificacin y sonido, franelgrafo, rotafolio, pizarra,
etc. Todos estos recursos o medios son igualmente tiles para el trabajo promocional.

Finalmente nos referiremos a las actitudes o valores que deben conformar el perfil deseable del Promotor de grupos productivos. Estas actitudes son o deben ser coherentes con el modelo participativo de promocin de las unidades productivas. Destacamos dos actitudes bsicas:

El Promotor debe descarta el considerarse el centro del sistema, pasando a adoptar una actitud de absoluta horizontalidad respecto de
los miembros del grupo con los cuales trabaja. As no asume una posicin de "redentor" o "paternal", lo que implicara un enfoque verticalista del trabajo promocional, sino que se ubica en una posicin de

29 1

respeto hacia el beneficiario. Esto supone, aplicando un concepto de

Paulo Freire, que "nadie capacita a nadie", sino que todos se capacitan

mutuamente,

mediatizados

por

el

mundo

circundante.

Significa

que quien da asistencia tcnica o capacitacin, se sita en un plano

de igualdad respecto del resto de los participantes, con gran respeto
a su capacidad y

experiencias personales. El

Promotor

debe estar

dispuesto en este proceso a ensear y aprender, a la vez.

Un segundo componente de actitud en el perfil ideal del Promotor de

grupos productivos lo constituye un alto grado de motivacin para
trabajar con las personas. El Promotor ideal ser aquel que haya superado la actitud del funcionario, cautivo en una perspectiva burocrtica y salarial. Ser aquel que posea un alto grado de compromiso
para ayudar en la forma ms efectiva al grupo de beneficiarios con
los que les corresponda trabajar.
Demostraciones de indiferencia o superioridad frente al grupo beneficiario constituirn seales de que el Promotor en cuestin carece
de uno de los elementos principales del perfil ideal.
Con estas ideas hemos dado una visin de sntesis del perfil de conocimientos, habilidades y actitudes que deben estar presentes en el desempeo de un Promotor de grupos productivos. La descripcin de este
perfil puede servir de base para la formulacin de un programa de capacitacin destinado a personas que actan en el campo de la promocin de pequeas unidades productivas.

Vamos a terminar este Manual dando algunas referencias sobre lo que

puede considerarse como el perfil de un buen DIRIGENTE de un grupo
productivo. Estas caractersticas equivaldran a lo que hemos denominado el "perfil deseable", esto es el conjunto de conocimientos, aptitudes y actitudes que debe poseer el dirigente solidario para tener xito
en la gestin de su unidad productiva. Por lo tanto, pueden servir de
punto de referencia para la accin de apoyo del promotor, con el objeto
de que su accin promocional est encaminada a desarrollar o fortalecer en los grupos productivos esas caractersticas.

292

Muchas personas sostienen que para ser un buen dirigente solidario

hay que tener ciertas condiciones innatas, que son inherentes a la.naturaleza de las personas que las poseen y, por lo tanto, no son alcanzables mediante el apoyo o la capacitacin que se pueda dar al potencial
dirigente. Dicho de otra forma popular, hay que tener "madera de dirigente" para ser exitoso en esa funcin. 0 dicho de otra forma, hay que
tener "espritu de empresa" para tener xito en la funcin empresarial.
La afirmacin anterior plantea una interrogante lgica: el dirigente
solidario "nace" o "se hace"? La respuesta a esta interrogante debe ser
encontrada en los estudios de personalidad que se han hecho de dirigentes de grupo exitosos y de otros que han fracasado en sus intentos
de serlo. Las conclusiones a que han arribado estos estudios muestran
que indudablemente existen algunas dotes naturales que caracterizan a
la mayora de los dirigentes que han logrado el xito, pero tambin demuestran que el apoyo tcnico y la capacitacin pueden lograr desarrollar capacidades que tambin contribuyen a conformar un perfil propicio al logro del xito. Por lo tanto, se puede afirmar con seguridad que
para ser un buen dirigente se debe poseer ciertas capacidades o aptitudes, algunas innatas y otras aprendidas.
Otra afirmacin que se puede hacer es que el "espritu de empresa" es
un estilo de vida, caracterizado por una capacidad permanente para
descubrir las oportunidades y correr riesgos moderados para el aprovechamiento de ellas. Esto conlleva una serie de capacidades, entre las
cuales las ms importantes son las que describimos a continuacin:

Un buen dirigente solidario se ve enfrentado continuamente a la necesidad de resolver problemas de toda ndole y sabe adoptar en cada caso
la mejor decisin para resolverlos, todo ello bajo una constante presin
para hacerlo lo ms rpidamente posible. La capacidad para tomar estas decisiones implica una serie de habilidades, entre las que podemos
anotar: habilidad para identificar la naturaleza del problema enfrentado, habilidad para seleccionar la mejor de esas soluciones alternativas
y habilidad para implementar la, solucin adoptada.

Esta capacidad se pone de manifiesto, en buena medida, en la forma en

293

que el dirigente solidario aborda la ejecucin de las tareas propias de la

marcha de la unidad productiva. En este sentido, quien dirige suele estar propenso a usar una de estas dos modalidades de direccin: orienta
su accin en funcin de la tarea a realizar u orienta su accin en funcin de las personas con las cuales trabaja. Meredith, Nelson y Neck
(44) describen as estos dos estilos de direccin:

Un dirigente que se inclina por esta forma de direccin tiende a proceder como sigue:
a) define claramente su cometido y el de cada miembro de su personal;
b) establece objetivos que son difciles, pero no imposibles, de alcanzar y dice a cada uno lo que espera de l;
c) establece procedimientos para medir los progresos que se van
realizando hacia la consecucin de los objetivos propuestos y el grado en que se alcanzan, es decir, que define los objetivos en forma
clara y tangible;
d) toma en sus manos la direccin de la planificacin, ejecucin y
control de las actividades encaminadas al logro de los objetivos;
e) se interesa por aumentar la productividad.

Un dirigente solidario que se destaca por este tipo de direccin obra

en general de la siguiente manera:
a) muestra su preocupacin por mantener la armona en su organizacin y por aliviar las tensiones que aparecen;
b) muestra consideracin por los miembros del grupo, pues ve en
ellos personas y no meros medios de produccin;
c) comprende y respeta las necesidades, fines, deseos, sentimientos
e ideas de sus trabajadores asociados;

29 4

d) mantiene una buena comunicacin con los miembros asociados;

e) aplica el principio del refuerzo para mejorar el desempeo de sus
trabajadores (segn este principio, las conductas recompensadas se
hacen ms frecuentes, mientras que las que no se recompensan se
hacen menos frecuentes).
f) delega autoridad y responsabilidad y estimula la, iniciativa;
g) crea en su organizacin un ambiente de trabajo en equipo y de colaboracin.
Podemos

afirmar

que

un

buen

dirigente es aquel que sabe combinar

equilibradamente ambos estilos de direccin, de tal modo que, sin abandonar en ningn instante su preocupacin por el logro
propuestas,

sabe

tambin mantener un

inters

de

las tareas

constante por las perso-

nas con las cuales trabaja.

Un buen dirigente solidario sabe elegir el estilo motivacional ms adecuado para impulsar a los dems miembros de la unidad productiva a
lograr el xito en su desempeo. El sabe que:
** No existe un estilo motivacional correcto o incorrecto.
** El estilo apropiado de motivacin depende de las personas que se est

motivando.

** El uso de carda estilo puede ser efectivo en ciertas personas y en

ciertas ocasiones.
De esta forma, el dirigente solidario desarrolla su posicin de influencia en relacin con el grupo de trabajadores de su unidad productiva,
oscilando desde formas autoritarias de motivacin hasta formas democrticas, segn sea la situacin que viva la unidad productiva y segn
sean las caractersticas personales de quienes la integran.

Un buen dirigente solidario sabe que para tener xito en los negocios es
necesario asumir una cuota de riesgos. Sin embargo, l tiene la capacidad para reducir estos riesgos a un grado de influencia moderado en

la

29 5

marcha

de

su

unidad

productiva.

Cuando

el

dirigente

solidario

toma

una decisin que implique algn riesgo, obra siguiendo un plan perfectamente trazado, mediante el cual pretende disminuir al mximo la posibilidad de que ese riesgo arruine su empresa. La aplicacin del proceso racional de anlisis de problemas y de toma de decisiones es una garanta frente al riesgo; de all la importancia de que el dirigente solidario est entrenado para utilizar esos procesos racionales.
La capacidad de un dirigente solidario para asumir riesgos aumenta si:
** tiene confianza en s mismo;
** est dispuesto a poner en juego toda su capacidad para incrementar
al mximo sus probabilidades de xito;
** sabe evaluar con realismo tanto los riesgos como su propia capacidad para influir en dichas probabilidades;
** considera los riesgos desde el punto de vista de las metas que se ha
propuesto.

Un buen dirigente solidario posee los conocimientos mnimos necesarios

para desempear con eficiencia su papel productivo y empresarial. De
all que, si no posee esos conocimientos indispensables, recurre al apoyo y la capacitacin por parte de personas tcnicas que se los puedan
brindar. Estos conocimientos abarcan los aspectos propios de la tcnica
productiva desarrollada por la, unidad productiva, las funciones administrativas bsicas, elementos financieros y contables y aspectos esenciales de mercadeo.
En general, una, sntesis de los aspectos principales que deben conformar el perfil de conocimientos, habilidades y actitudes de un dirigente
solidario se desprenden de los contenidos de este Manual.

29 6

(1)

"Conclusiones de la VI Conferencia General",

ALCECOOP, Edicin de FUNDESCOOP, Madrid, 1988.

(2)

"El Sector Informal Hoy: el imperativo de actuar",

Documento de PREALC, Santiago de Chile, 1987.

(3)

"La Microempresa Urbana",

Gmez, Tarazona y Londoo, Ediciones Grupo Social 4, Bogot.

(4)

"Anlisis de la Problemtica de la Legalizacin de la Microempresa",

Caro y Acevedo, Instituto SER de Investigacin, Bogot. 1986.

(5)

"Microempresa y Desarrollo",
Ernesto Parra Escobar, Documento de SENA, Bogot, 1985.

(6)

ALCECOOP, Op. Cit.

(7)

"Encuentro Regional sobre Promocin y Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa",

Fundacin Friedrich Ebert y Fundacin Banco de la Provincia de Crdoba, 1990.

(8)

"Crdito y Capacitacin para el Sector Informal",

Jaime Mezzera, PRELAC, Santiago de Chile, 1985.

(9)

"La Economa Informal",

Documento de ILDIS, La Paz, Bolivia, 1986.

(10) "Costa. Rica: Caractersticas de las Microempresas y sus Dueos",

PREALC, Santiago de Chile, 1984.
(11) "Bases para una Poltica de Empleo en el Sector Informal o Marginal
Ur- bano en Mjico",
PNUD - OIT, Mjico, s/f.
(12) PREALC, Tokman, Op. cit.
(13) "El Sector Informal en Centroamrica",
-Hans Haan, PREALC, Santiago de Chile, 1985.
297

(14) "Manual de Psicologa Social",

Newoomb, EUDEBA, Buenos Aires, 1964.
(15) "Liderazgo"
Tannenbaun y Warren, en Harvard Business Review 6-7-1973.
(16) "Empresas Asociativas Juveniles de Produccin"
Proyecto PAR/88/006, OIT-PNUD, Gobierno de Paraguay, Asuncin, 1989.
(17) "Prctica de la Dinmica de Grupos",
Klaus Antons, Herder, Barcelona, 1978.
(18) "Lo que todo pequeo empresario debe saber",
Meredith, Nelson y Neck, Publicacin de OIT, Ginebra, 1986.
(19) "Ejercicio
sobre el Proceso de Toma de Decisiones",
Mario Espinoza Vergara, INCAS, Costa Rica, 1985
(20) "Investigacin Participatoria",
Bud Hall, Revista del Consejo Internacional de Educacin de Adultos, Ma
yo, 1977.
(21) "Diagnstico de FODA",
Mario Espinoza Vergara, German Retana, INCAS, Costa Rica, 1985.
(22) "Gua basada, en el ejercico",
Francisco Leguizamn. Convenio BID-INCAS 2201, Costa Rica, 1985.
(23) "Gua basada en un documento de trabajo",
Jos Mara Rodriguez, IESE, Barcelona, 1982.
(24) "Influencias del Clima Organizacional en la Motivacin Humana",
Litwin y Striger, con adaptaciones hechas en INCAS, Costa Rica, 1987.
(25) "Creacin de Empleo en la Ciudad de Buenos Aires",
Proyecto ARG/88/004, Municipalidad de Buenos Aires-PNUD-OIT, 1988.
(26) "Empresa Joven",
Gobierno de Mendoza, Secretara Tcnica del Programa, Mendoza, 1990.
(27) Meredith, Nelson y Neck, Op. cit.
(28) Meredith, Nelson y Neck, Op. cit.

298

(29) "El Crdito Informal en Bogot, Cali y Medelln",

PREALC,

Publicacin

345,

1990.

(30) "Mcroempresa y Pequeo Crdito en Lima Metropolitana",

Ernesto H. Kritz, PREALC, Santiago de Chile.
(31) "Crdito a la Microempresa en Ecuador: Metodologa y Efecto,"
Gilda Farrel, PREALC, 1988.
(32) "Informe de Consultora",
Mario Espinoza Vergara, OIT, 1989.
(33) Ejemplo tomado de Informe de Consultora,
Mario Espinoza Vergara, OIT, 1989.
(34) "Cmo emplear el Concepto de Mercadeo",
Kotler y Levy, 1986.
(35) "La Empresa y los factores que influyen en su funcionamiento",
Publicacin de OIT, Ginebra, 1984.
(36) Ideas

contenidas

en

un

documento

de

trabajo.

Francisco J. Gmez, Convenio BID/INCAE, 1985.

(37) "Agroindustrial Projet Analysis",
Austin James, The Jonhs Hopkins University Press, 1981.
(38) "Psicologa de las Organizaciones: Problemas Contemporneos",
Kolb, Rubn y McIntyre, Prentice/Hall International, 1977.
(39) "Psicologa de las Organizaciones: Experiencias",
David A. Kolb, Prentice/Hall International, 1976.
(40) "Programa de Capacitacin para la Microempresa",
Instituto Nacional de Aprendizaje, Costa Rica, 1976.
(41) Proyecto PAR/88/006, OIT-PNUD, Op. cit.
(42)

Mezzera, PREALC, Op. cit.

(43) "Hacia el reencuentro de las personas",

Juan Carlos Skewes, Revista de PREALC No. 358, 1987.
(44)

Meredith, Nelson y Neck, Op.cit.

299

INDICE DE CONTENIDOS

INTRODUCCION:
GOMO ITTILWARLOOGONTE

oosDI.PREsE

AL l.

Capitulo I:
LOS PEQUEAS UNIDADES PRODUCTIVAS DEL SECTOR
DE LA ECONOMIA SOCIAL . . .. . . . .. . . . .. . . . .. .... ... . .................. . . . . . . . . ...... . . . II:

Antecedentes Generales ............................................................................................................ 1 7

E1 Sector de la Economa Social". ........................................................................18
Las Pequeas Unidades Productivas, PUP, del
Sector de la Economia Social..... ..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .... . . . . . . . . . . . . . ... . . . R 1
Fisonomia Operativa de las Pequeas Unidades
Productivas del SES..... ...... ............. ...... ...... ....... .................. ...........I2I3
Problemas Tpicos que afectan a faa Pequeas
Unidades Productivas ............................................................................................................. 125
Tipolo a Bsica de Peques Unidades Productivas del SES .. .. . . . . . . . .SG
Politica y Programas de apoyo a la Pequea Unidad Productiva. . . . . . . i3 7
Capitulo II:
METODOLOGIA DE LA PROMOGION DE PEQUEAS UNIDADES
PRODUGTIVAS ............................................................................................................................... 45
Cmo uaar los contenidos de este capitulo ........... ...... ...... ...... ....... ...4G
Introduccin al mtodo de promocin de pequeas unidades
productivas. . . .... . . . . ...... . . . . ..... . . . . .. . . . . . ................ .. . . . . .,................................46
HH ITlbOdO partiGiJ3ativo como base de la promocin de

microemprendimientos productivos. .................................................................... 47

El Grupo Productivo, centro de esta metodologia. ....................................... 49
La solidaridad entre los pequeos grupos productivos ............................... 51
Mderaz$o y Pequea Unidad ProduGtiva. . . . . . . . . . ......... ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . GS
El slatema de apoyo a la Pequea Unidad ProduGtiva .................................. 57
Metodologa para la promocin de nuevas unidades productivas .........65
Metodologia para la promocin de unidades productivas existentes. . 75

Capitulo Ili:
LA ADOPCIO2I DE DECISIONES DE GRUPO ................................................... 79

Cmo utilizar toa contenidos de este captulo .......................................... 81

Saber tomar decisiones para el planeamiento estrate ico .................8l3

La toma da decslonea en 5tnipo.................................................................87

Medicin de la capacidad del grupo para tomar decisiones ..................98
Sugerencias para la toma do declalonea muy Importantes. .................. 99
Matricaa de apoyo para la adopcin de una declsln por parte del
grupo productivo ........................................................................................ 100
DIAONOSTICO DE LA SITUAGION DE UNA PEQUEA UNIDAD
PRODUCTIVA. ................................................................................................................ 107
Cmo usar los contanldoa de eate capitulo ........................................................ 109
El Diagnstico, punto de arranque para la promocin de la
Pequea Unidad Productiva ................................................................................... 110
El Mtodo PartlcipaUvo aplicado al diagnstico...................... ....... . i 11
Uao de la tcnica da diagnstico participativo, denominada FODA... 1 18
3Cmo detectar loe factores de la situacin Interna y externa'? 1 19
Oua para realizar un analizar del sector en que se ubica
la microempresa . . ..... . . . ...... . . . . .. . ....... . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. .......... . . . . . . ..... . . . TU i
Gua para el diagnstico bsico de la situacin de una
Pequea Unidad PrOdlJGtiV8 ..
Cuestionario de Glima Organizacional en la Pequea
Unidad Productiva. .............................................................................................. 144
Anlisis de la informacin obtenida .................................................................. 150

PLANEAMIENTOESTRATEGIGOYES
IOSDEFACTIBIIJDAD...15 1
Como usar los contenidos de aste captulo ........................................... 155
Planificacin estratgica en la Pequea Unidad Productiva ............ i54
Planeamiento de la estratgia en una urridad productiva existente 1135
Planeamiento de una nueva unidad productiva. El Estudio de
Factibidad..................................................................................l64
Gua para la presentacin y evaluacin de Pequenas Unidades
Productivas
..................................................................................l66
Programa Empresa loven.
Modelo para la presentacin de un Proyecto.

EL FIIIA1ICIA3IIENTO DE PEQUEIAS UNIDADES PRODUCTIVAS

189

Cmo uaar los contenidos de este captulo............................................191

La situacin del fi218J1Gi82I1ientO dl 1845 PlQlll88

Unidades Productivas ......................... ...... ....... .................. ....... .... l 9l2

El Ciclo Financiero de la Pequea Unldad Productiva. ....................... 198

Poalblea fuentes da flnanclaml8nto de Pequeas

Unldadaa Productivas ...... ............. ...... .......................................... lea
Mecanlemoa prevalecientea pa;ra la concesln de crditos a las PUP... lI8
El manejo de Fondos Rotatorloa para el financiamlento de

Ideas para el lsef io do un Ra lamento de Fondo Rotatorio ............O4

Ideas para el dlaeo de un Manual de Crditos de un
Fondo Rotatorio... ... . ......... .. .......... . ..... ....... . .. . .. ..... . . . . . . . ....... .... . . . . . . l2 18
Algunas ooncluaione8 pr&cttcas aobre el financiamiento a faa PUP ... .l2I21

Capitulo VII:
MERCADEO EI\FLA PEQUEA UNIDAD PRODUCTIVA. . . . . . ......... . . . . . . .I2I25
Cmo uaar los contenidos de eate capitulo ........................ .............ll27
Conceptos generales sobra mercadeo........................ ............. ...... ..l2?8
Secuencia de un estudio de mercadeo .... ...... ................... ...... ....... ..l8O
Posibles canales de distribucin de los productos de la PUP ... . . . . . .l25 l
El concepto de Mezcla de Mercadeo.. ...... ....... ...... .................. ........CSS
Cuestionario guia para elaborar un Plan de Mercadeo de una PUP. . . . .R56
Captulo VID:
GAPACITAGIOII Y ASIS'IEIICIA TECNICA A LA
PEQUEA UNIDAD PRODUGTIVA . . . . . . . . ................... .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . R45

Cmo usar los contenidos de este captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...... .. . . . . . . .. ..l 47

El fenmeno del Aprendizaje..... ...... ...... ................... ...... ....... ........R48
Los estilos Individuales de aprendizqje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ......... . . . . . . . . .?5O
El aprendizaje en los adultos ..... ...... ................... ...... ...... ...... ........R55
El Mtodo Participativo en la capacitacin y la asistenGio
tcnica a las PUP . . . . ..... . . . . . .. ....... . . . . . . .. . . ................ .. . . . . . . . . . . . . . ........ .R5G
Secuencia operativa de un proceso de capacitacin y asistencia
tcnica .......... ...... ............. ............ ...... ....... ............ ...... ....... ..........l?,56
El Diagnstico de necesidades de capacitacin y asistencia tcnica... ...RGl
Planeamiento de la respuesta de capacltacln y asistencia tcnica .....R64
'iJecucin de las actividades dl Capacitacin y OlStCfFlGia tCllCO. ... .....R69

Slguimlento a la capaGitacin y asistencia tGnica . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . R 712

Conslderacionee sobre los Programas de GIIJ9ac1tacin y sistenGia
Tcnica a la PUP . . ........ . . .......... . . . . . . . . ....... . .... . .... . . . . . ... . .. .......... .. . . . .;?,74

Captulo IX:
PERFIL HUI4ANO DE LA PEQUEA U2IIDAD PRODUCTIVA . . . . . . . . . ....H77

Cmo usar loe contenidos de este captulo ................................. ....l279

Gonsideraclones generales sobre el perfil del Promotor... ...............88O

T'unciones tpicas de un Promotor de Pequefias Unidades

Productivas......... ...... ............. . .................................... .................H8l2
Perftl da conoctmlentoa de un Promotor de Pequefias Unidades
Productivas.................. ...... ................................ ............ ...... ....... .l285
Perfil de hablhdadea del Promotor ....... ...... ...... ....... .................. ....l289
Perftl de actitudes del Promotor................................ ...... ...... ........I29 l
Perftl de un buen dirigente de Grupos Productivos. ...... ....... ...... ....l3Il3

BIBLIOGRAFIACONSULTADA ........................ 597

INDICE DE LOS GRAFICOS PRINCIPALES

l Estructura de la organizacin de segundo nlvel de faa PUP.. . . .. .... . SE

12 Conductas Prototipicaa de Liderazgo.. ...... ....... ...... ...... ...... ........... ss

5 Sistema de Apoyo a la Pequea Unidad Productiva . .

69

4 Metodologia para la promocin da nuavas

UmdedesProductlves ...................................... 66
l3 Metodologa para el fortalecimiento de Unidades
Productivas Existentes. ......................................................................................... 74

6 Esquema de un Modelo de Toma de Decisiones. ................................. 84

7 El Ciclo FinanGiero de una Pequea Unidad Productiva .................. 194

8 Rutas de Distribucin da Productos ......................... ....... ...... .....I4R
9 El Modelo de "Aprendizqje por Experiencias. ..... . . . . . . . . . . . . . . .. .......l25O
l O La Memoria y lea Mtodos de Aprendizqje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... .. . . . 127 l