Federico Abreu PDF

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[oficio de DE TEMARIO]
II
AGRADECIMIENTOS.
Al
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

por permitirnos conocer la dignidad de luchar por nuestros ideales.
A la
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

UNIDAD ZACATENCO
por alojarnos en tanto conclua la preparacin para la vida profesional
A los profesores, compaeros y amigos de la licenciatura, que nos

brindaron valores, conocimientos y experiencias tiles para enfrentar la vida
profesional. En especial al Ing. Moiss Barrientos Lozano, por su excelente
desempeo docente, por el compromiso personal y desinteresado en
apoyarnos. Al Ing. David Nolasco Moreno por orientar el rumbo de nuestra
misin, asumir la responsabilidad que esto representa y consumarla
satisfactoriamente. Al M. en A. C. Eduardo Enrique Corral Carvajal, por ser el
precursor y motivador por conviccin, que nos mostr el punto de partida y la
direccin en que debamos andar para llegar hasta aqu. Al Ing. Jos Augusto
Osuna Meneses, por el apoyo brindado y sobre todo, por dar muestra de la
unidad que debe existir entre la comunidad politcnica en los momentos
necesarios.
GRACIAS!!.
III
DEDICATORIA.
No ha existido ocasin alguna en que haya podido cumplir mis metas sin la
ayuda del creador. Gracias a Dios por ser el mejor de los directores en cada
escena de mi vida.
Quiero hacer saber a mis familiares que jams imagin conseguir este
objetivo sino fuese por ustedes, por el respaldo que me han dado toda la vida.
Como muestra de mi total agradecimiento, dedico a mi madre, hermanos,
dems familiares y amigos el presente trabajo. En l se encuentra toda mi
voluntad y parte de mis aspiraciones personales y profesionales. Mientras esta
antologa tomaba forma, no hubo momento alguno en que no estuvieran
presentes en mi mente y corazn. Nuevamente agradezco a Dios por darme la
oportunidad de ser parte de sus vidas y ustedes de la ma. Los amo.
QUINTN FEDERICO ABREU.
Doy gracias a dios por haberme dado la oportunidad de estudiar esta

hermosa carrera que con mucho esfuerzo, constancia y paciencia he culminado.
Este documento lo dedico a las personas que siempre me brindaron
apoyo, confianza y me impulsaron para no dejar de luchar por mis ideales.
A mis padres, que con mucho esfuerzo, cario e ilusin, me dieron apoyo
y sabios consejos en los momentos ms importantes y as poder seguir
adelante con mi preparacin.
A mis hermanos que siempre confiaron que cumplira mi objetivo, quienes
han estado en todo momento de mi vida... esta gran familia es un ejemplo para
m.
A mi nuevo ncleo familiar, a mi pequeo hijo Diego Alonso y en especial,
a mi esposa Nancy; quien siempre me apoy, que tuvo la paciencia para
soportar la falta de atencin, pero que a partir de hoy, s que disfrutaremos
los frutos de nuestros esfuerzos y sacrificios.
SERGIO R. NICOLAS PEREZ.
IV
PRLOGO.
El hombre contemporneo basa sus actividades en un inters que gira

alrededor de la obtencin de satisfactores econmicos; utilizando las herramientas
disponibles que estn a su alcance. El empleo de los sistemas operacionales es una
herramienta bsica dentro de las actividades empresariales.
El estudio sobre los sistemas operacionales tiene poco tiempo de haber
iniciado su desarrollo en el mbito de las acciones productivas, administrativas y
comerciales. La Investigacin de Operaciones, disciplina encargada de disear,
desarrollar y aplicar nuevos sistemas a las operaciones productivas; evolucion
rpidamente gracias al creciente desarrollo de las computadoras. G. W. Churchman,
R. L. Ackoff y E. L. Arnoff; en su obra Introduction to Operations Research la definen
como: la aplicacin de mtodos cientficos, tcnicas e instrumentos, a los problemas
relacionados con la operacin de los sistemas, a fin de proporcionar a los que
controlan las operaciones, las soluciones optimas para los problemas.
La Ingeniera de Sistemas est encargada de la designacin de los modelos
cuantitativos y cualitativos aplicables para la solucin de problemas operacionales en
las obras civiles. La ingeniera de Sistemas se basa en muchos de los modelos que
la Investigacin de Operaciones ha generado.
La colocacin tcticas operacionales en el quehacer de las empresas
constructoras puede ser la solucin de algunos problemas notables y que daan sus
beneficios. El contenido y resultado de la investigacin, as como las impresiones
personales no dejan de ser un enfoque expuesto a juicio de los lectores, esperando
que mas de uno coincida con las opiniones asentadas.
CONTENIDO.
PGINA
AGRADECIMIENTOS.
DEDICATORIAS.
PROLOGO.
CONTENIDO.
...............................................................................................................................................................III
.............................................................................................................................................................. IV
............................................................................................................................................................... V
.............................................................................................................................................................. VI
INTRODUCCIN. ................................................................................................................................... 1
CAPTULO I.
EMPRESA CONSTRUCTORA. ..................................................................................... 5
1.1
GENERALIDADES.............................................................................................................................................................5
1.2
CONCEPTO DE EMPRESA CONSTRUCTORA. ...............................................................................................................6
1.3
OBJETIVOS DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. .......................................................................................................7
1.4
ELEMENTOS QUE COMPONEN A UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. .........................................................................9

1.4.1
RECURSOS MATERIALES................................................................................................................................9
1.4.2
RECURSOS HUMANOS. .................................................................................................................................11
1.4.3
SISTEMAS DE OPERACIN. ..........................................................................................................................13
1.4.4
ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA TIPO. .....................................................................15
1.5
ASPECTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA..........................................................................................................16

1.5.1
ASPECTO ECONMICO. ................................................................................................................................18
1.5.2
ASPECTO JURDICO.......................................................................................................................................18
1.5.3
ASPECTO DIRECTIVO. ...................................................................................................................................18
1.6
CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS...........................................................................................20

1.6.1
SEGN SU CAPACIDAD FINANCIERA...........................................................................................................21
1.6.2
SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL O SECTOR OCUPADO. ..........................................................................23
1.6.3
SEGN EL TIPO DE OBRA EJECUTADA. ......................................................................................................24
1.7
CONSTITUCIN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. ..............................................................................................27

1.7.1
PROCESO CONSTITUTIVO. ...........................................................................................................................27
1.7.2
SOCIEDAD MERCANTIL. ................................................................................................................................28
1.7.3
TIPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES.......................................................................................................30
1.8
SITUACIN ACTUAL DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS....................................................................................31

1.8.1
ORIGEN DE LOS PROBLEMAS. .....................................................................................................................32
1.8.2
PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS CONSTRUCTORAS............................................................................33
1.8.3
DENTIFICACIN DE LOS PROBLEMAS. ........................................................................................................34
CAPTULO II.
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS. ..... 36
2.1
GENERALIDADES. .........................................................................................................................................................36
2.1.1
DEFINICIN DE ADMNISTRACIN. ...............................................................................................................37
2.1.2
EL INGENIERO COMO ADMINISTRADOR DE LA EMPRESA. ......................................................................38
2.2
LA ADMINISTRACIN EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS.................................................................................39

2.2.1
BREVE RESEA DE LA ADMINISTRACIN. .................................................................................................39
2.2.2
ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN. ..............................................................................................................41
2.2.3
REAS ADMINISTRATIVAS DE LAS CONSTRUCTORAS. ...........................................................................43
2.3
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS. ............................................................................................................................53

2.3.1
ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS ...................................................................................54
2.3.2
PROYECTOS...................................................................................................................................................55
2.3.3
PROCESO PRODUCTIVO. ..............................................................................................................................56
2.3.4
PARTES DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS...................................................................................57
2.3.5
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN OBRAS CIVILES. ..........................................................................60
VI
CAPTULO III.
TCNICAS DE ADMINISTRACIN DE OBRAS.................................................... 61
3.1
GENERALIDADES...........................................................................................................................................................61
3.2
BARRAS DE GANTT........................................................................................................................................................61
3.2.1
CARACTERSTICAS. .......................................................................................................................................62
3.2.2
DETERMINACIN DEL DIAGRAMA DE GANTT. ............................................................................................63
3.2.3
VENTAJAS Y DESVENTAJAS .........................................................................................................................64
3.3
MTODO DE LA RUTA CRTICA.....................................................................................................................................65

3.3.1
LISTA DE ACTIVIDADES. ................................................................................................................................66
3.3.2
SECUENCIA DE ACTIVIDADES. .....................................................................................................................67
3.3.3
DIAGRAMA DE RED. .......................................................................................................................................68
3.3.4
DETERMINACIN DE LA DURACIN.............................................................................................................74
3.3.5
DETERMINACIN DE LA RUTA CRTICA.......................................................................................................77
3.3.6
HOLGURAS. ....................................................................................................................................................88
3.3.7
DIAGRAMA DE TIEMPOS................................................................................................................................91
3.3.8
ASIGNACIN DE RECURSOS Y REDUCCIN DE TIEMPO. .........................................................................94
3.3.9
BALANCE DE RECURSOS............................................................................................................................100
3.4
PERT (EVALUACIN DE PROYECTOS Y TCNICA DE REVISIN). ..........................................................................103

3.4.1
ESTIMACIN DE LAS DURACIONES. ..........................................................................................................104
3.4.2
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA DE LAS ACTIVIDADES.........................................................................105
3.5
DIFERENCIA ENTRE LOS MTODOS CPM Y PERT. ..................................................................................................109
3.6
OPTIMIZACIN DE LA PROGRAMACIN DE OBRAS. ................................................................................................109
CAPTULO IV.
PROGRAMACIN DE OBRA CON UN PAQUETE DE CMPUTO.................... 111
4.1
MICROSOFT PROJECT...............................................................................................................................................111
4.1.1
MS PROJECT Y LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS. ........................................................................111
4.2
MS PROJECT EN LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS..........................................................................................112

4.2.1
MS PROJECT EN LA PROGRAMACIN DE LAS OBRAS CIVILES. ...........................................................113
4.3
ELABORACIN DE UN PROYECTO EN MS PROJECT..............................................................................................114

4.3.1
TAREAS.........................................................................................................................................................116
4.3.2
RECURSOS. ..................................................................................................................................................124
4.3.3
SEGUIMIENTO. .............................................................................................................................................126
4.3.4
INFORMES. ...................................................................................................................................................130
4.4
TRMINOS COMUNES DE MS PROJECT. .................................................................................................................137

4.4.1
LINEA DE BASE.............................................................................................................................................137
4.4.2
ENTREGA. .....................................................................................................................................................138
4.4.3
DEPENDENCIA..............................................................................................................................................138
4.4.4
DIAGRAMA DE GANTT. ................................................................................................................................138
4.4.5
HITO...............................................................................................................................................................138
4.4.6
FASE..............................................................................................................................................................138
4.4.7
MBITO. ........................................................................................................................................................139
4.5
CARACTERSTICAS DE LA VERSION PROJECT 2002. .............................................................................................139

4.5.1
GUA DE PROYECTOS. ................................................................................................................................139
4.5.2
IMPORTACIN DE TAREAS. ........................................................................................................................139
4.5.3
CREACIN DE CAMPOS PERSONALIZADOS. ............................................................................................140
4.5.4
OPCIONES DE LISTA DE RECURSOS. ........................................................................................................140
4.5.5
TRINGULO DE COMENTARIOS. ................................................................................................................140
4.6
VNCULOS DE MS PROJECT......................................................................................................................................140
4.6.1
MS PROJECT CON MS EXCEL..................................................................................................................141
4.6.2
MS PROJECT CON MS OUTLOOK ............................................................................................................141
CAPTULO V.
CASO PRCTICO (APLICACIN DEL PAQUETE DE CMPUTO PARA
OPTIMIZAR LA PROGRAMACIN DE OBRA). ................................................................................ 143
5.1
DESCRIPCIN DEL PROYECTO..................................................................................................................................144
5.2
PLANEACION DE LA EJECUCIN DEL PROYECTO. ..................................................................................................145

5.2.1
INGRESO DE LAS ACTIVIDADES.................................................................................................................145
5.2.2
SECUENCIA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO........................................................................................146
5.3
PROGRAMACIN DE LA OBRA. ..................................................................................................................................146
VII
5.3.1
5.3.2
5.3.3
ASIGNACIN DE RECURSOS. .....................................................................................................................147

REDUCCIN DE LA DURACIN...................................................................................................................150
BALANCE DE COSTOS DE LA PROGRAMACIN........................................................................................150
5.4
EJECUCIN Y CONTROL DE OBRA. ...........................................................................................................................152
5.5
OPTIMIZACIN DEL PROGRAMA DE EJECUCIN. ....................................................................................................153
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ..................................................................................... 156

TABLAS Y FIGURAS. ......................................................................................................................... 158
ANEXOS.
............................................................................................................................... 160
BIBLIOGRAFA.
............................................................................................................................... 169
VIII
Optimizacin del programa de ejecucin de obra

para empresas constructoras
Introduccin
INTRODUCCIN.
La administracin de las obras de ingeniera civil constituye una actividad

ardua, compleja y de grandes exigencias para las empresas constructoras,
especficamente para quienes se encuentran al frente de ellas.
Desde hace varias dcadas, la administracin de proyectos ha tomado gran
importancia en el actuar de las constructoras. Las civilizaciones ms antiguas
aplicaban los principios administrativos para ejecutar proyectos. La administracin en
las empresas constructoras figura como una funcin elemental y por ende, asume
grandes responsabilidades.
En las empresas dedicadas a la industria de la edificacin, la administracin
de proyectos permite a los programadores de obra, mantener una mayor estabilidad
financiera. Dicho de otra manera, la administracin de proyectos y forma parte de la
columna vertebral que las soporta tcnica y econmicamente. Las etapas de la
administracin de proyectos civiles tienen una funcin determinada dentro de un
conjunto sistematizado de acciones. Por tanto, el xito de las metas establecidas
para cada obra que la constructora realice, depender directamente de la efectividad
de las etapas administrativas. El efecto es la competitividad y la permanencia en el
sector constructivo.
En nuestro pas, empresas lderes en la construccin han adoptado tcnicas
de programacin de proyectos y mejorado su nivel econmico. El empleo de estos
sistemas, refleja una mejor direccin y ejecucin de las obras. Hace menos difcil el
control de las actividades y prcticamente mejora la calidad de la obra. A diferencia
de stas empresas, existen otras constructoras que no adquieren el mismo provecho,
siendo que persiguen el mismo cometido.
Posiblemente, las razones por la que algunas empresas constructoras no
tengan xito con respecto a otras, sean la ausencia de una apropiada administracin
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Introduccin
de los proyectos; el desconocimiento de los sistemas de programacin de proyectos

o su incorrecta aplicacin. Otra causa probable es la falta de atencin de dicha rea.
Las constructoras que poseen poca experiencia o son recientemente constituidas,
enfrentan un periodo crucial en la conduccin de las primeras obras adjudicadas y
con la inmensa competitividad. La competencia desleal de algunas constructoras que
negocian los contratos mediante influencias con ciertas dependencias de gobierno.
Los hechos antes descritos originan desequilibrios en el control de los
recursos en general. Provocan que la obra se retarde segn la fecha establecida en
el contrato, ocasionando multas econmicas a la constructora. Es indeseable que
algunos de los costos por concepto de obra sean superados por los que se haban
previamente obtenido en el anlisis de costos y que la utilidad disminuya por la
obligacin de cubrir gastos que se salieron de lo previsto. En casos extremos, la
empresa se expone a la inhabilitacin para ejecutar mas obras, pudiendo llegar a
descapitalizarse y quebrar.
Dada la situacin en que se encuentran la mayora de las empresas
constructoras mexicanas, principalmente las pequeas y de reciente creacin; el
presente trabajo tiene por objeto primordial adoptar el uso de los sistemas de
programacin de proyectos a obras civiles que ejecuten las constructoras. Mejorar
los resultados del proceso de ejecucin de las obras, mediante la creacin de un
programa eficiente. Es importante considerar que para lograrlo ser necesaria la
utilizacin de paquetera de cmputo que brinda la tecnologa a ste sector. Aunado
a esto, es fundamental revisar el proceso administrativo de una empresa.
Comprender la necesidad de actualizar los sistemas de programacin de obra. El
argumento que sustenta la validacin de esta compilacin se basa en mejorar la
condicin de las empresas descritas, que mantienen desventajas en la competencia
contra otras de mayor capital y mayor tiempo de estar establecidas.
Los ingenieros dedicados a la planeacin, programacin y control de obra,
deben entonces, conocer los conceptos fundamentales de la administracin de
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Introduccin
proyectos. Debern establecer principios previos antes de iniciar las acciones, con
una visin orientada y objetiva. Definir la secuencia de actividades y controlar las
mismas durante la construccin. Los beneficios por la buena administracin abarcan
la reduccin de los costos de tipo correctivo o los costos no considerados en la
integracin del presupuesto.
La informacin prctica sobre el tema es un tanto insuficiente, pero hay
elementos adecuados para recopilar y compilar un documento que colabore en las
tareas administrativas de campo. La indagacin terica sobre la administracin de
proyectos asociada con el conocimiento experimental dado en obra (que incluya las
aportaciones
de
empresarios
en
pequeas
medianas
construcciones),
incrementar el acervo para todos los interesados en este rubro.

El contenido de este compendio presenta inicialmente, el concepto de
empresa constructora, aspectos, elementos, su constitucin legal y los problemas
comunes que percibe. Situaciones en que las empresas cesan su actividad
productiva. Indica el papel de la administracin en el curso de una empresa
constructora. La importancia del reconocimiento de las diferentes reas por
administrar, tanto en campo como en oficinas centrales y su actuar en la
programacin de obra. Trata de las tcnicas de administracin de proyectos
utilizadas comnmente, destacando los mtodos que significaron el giro radical a la
conduccin de proyectos. Los sistemas o mtodos denotan reduccin de tiempos de
ejecucin con el mnimo de costos, as como tambin el buen control de las
actividades que conforman un proyecto. Finalmente, manifiesta la teora y la
aplicacin de nuevas herramientas de cmputo destinadas a la programacin de
proyectos, capaz de elaborar la informacin necesaria para la conduccin de las
obras de edificacin. El caso prctico expone el programa de ejecucin para
administrar la construccin de una partida de obra civil que simule, a criterio y
consideracin personal, los movimientos de los recursos financieros, de materiales,
de equipo y mano de obra.
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Introduccin
Las ideas plasmadas, estn dirigidas para el replanteamiento de la direccin

de obras de construccin. Orientar en cierta medida, a los emprendedores de
pequeas y medianas constructoras que tienen la responsabilidad de disear y
conducir correctamente la construccin de obras civiles; que contemple la previsin
de acciones desfavorables en el proceso y adecuar soluciones pertinentes.
Encaminado a los estudiantes de la carrera de Ingeniera Civil para que se interesen
por dominar tan fundamental instrumento durante su estancia en la licenciatura. De
tal manera, que puedan mantenerse siempre a la vanguardia sobre manejo de
paquetes de programacin y tener mayor oportunidad en el mbito laboral, no solo
en proyectos civiles sino en otros rubros.
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CAPTULO I.
1.1
Empresa constructora
EMPRESA CONSTRUCTORA.
GENERALIDADES.
Los sectores productivos constituyen la base econmica y sustentable de
cualquier nacin. Las operaciones de los sectores afectan positiva o negativamente

en el crecimiento y desarrollo econmico. Los valores de produccin anual de los
diferentes sectores sirven como indicadores econmicos. En Mxico, la industria de
la construccin es uno de los sectores ms destacados e importante. Este sector
contribuye ampliamente con la economa y con la sociedad
El sector de la construccin no ha figurado en grandes proporciones desde
hace mas de una dcada. Despus del descalabro que sufri nuestro pas a
principios de 1995, an intenta recuperarse. El esfuerzo ha sido mucho y
desafortunadamente los resultados han sido insuficientes. La evidencia es clara,
basta revisar nuestro entorno y verificar los niveles de calidad de vida de la
poblacin. Con toda esta situacin, el rubro de la construccin y las empresas
constructoras continan aportando en pro del crecimiento econmico. El sector de la
construccin consigui generar en el 2005, el 12.2 % de empleos del total del pas.1
En la medida que crezca el sector de la construccin, la economa nacional se
beneficia.
Mientras tanto, las empresas constructoras continan cumpliendo la funcin
de disear y generar la infraestructura que la sociedad requiera, ya sea en el sector
pblico o privado. Participar en la construccin de caminos, puertos, plantas
generadoras de energa, plantas industriales, edificaciones de vivienda, salud,
educacin, entre otras.
AGUILAR, Alberto. Investigaciones Especiales: Sector de la Construccin. Encontrado en:

http://www.tvazteca.com.mx/hechos/invespeciales/opinion/Faaguilar/31.shtml [Consulta: 16/11/05].
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El horizonte del sector constructivo ha llegado a ser escabroso e incierto. Sin

embargo, es muy posible y deseable se restaure para bien de la sociedad. Hasta
ahora se ha visto que el gobierno federal se ha ocupado por activar ste sector. Es
indiscutible que sea otorgada mayor atencin y continuidad.
1.2
CONCEPTO DE EMPRESA CONSTRUCTORA.

La definicin de empresa segn la Real Academia Espaola es: accin de
emprender y cosa que se emprende. Sociedad comercial o industrial. Lema o divisa.

Partiendo de una perspectiva general, empresa puede definirse como: Grupo
social en el que, a travs de la administracin del capital y del trabajo se producen
bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la
comunidad.2
Desde el punto de vista particular, la empresa es el grupo social que se basa
de los recursos que les proporciona la naturaleza para someterlos a procedimientos
de transformacin y as obtener un bien y en consecuencia brindar algn servicio
dirigido a un mercado definido. Tambin se puede entender como el rea fsica y
tcnicamente delimitada, en la que son efectuados procesos ordenados y
coordinados, para obtener un producto que es destinado hacia un lugar donde es
ofertado a un valor especifico.
Analizadas las definiciones anteriores, el concepto de empresa constructora o
empresa de construccin puede considerarse como: la sociedad instituida y
constituida, de carcter privado (en la mayora de las veces); que tiene como objeto
general la participacin productiva, generando la construccin de la infraestructura
del pas para ofrecer bienes y por ende servicios, a un grupo especifico de personas
o bien, a la comunidad en general.
2
MUNCH, Lourdes y MARTNEZ, Jos. Fundamentos de la Administracin. 5 edicin. Ed. Trillas. Mxico
1999. pag. 44.
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La empresa constructora forma parte del sector constructivo. Su actividad

consiste generalmente en disear, calcular, analizar, revisar y ejecutar proyectos
civiles, mediante el uso de recursos y de la aplicacin de tcnicas administrativas y
constructivas. Las acciones de la constructora estn regidas por disposiciones
legales que establece el gobierno desde sus diferentes dependencias y secretaras.
El giro o actividad de una constructora se encuentra dentro del sector de
servicios. Participa ampliamente en diferentes rubros en materia de vivienda, salud,
servicios pblicos, transporte, comunicaciones, energa, turismo, asesora de
proyectos y costos, entre otros ms.
1.3
OBJETIVOS DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

El planteamiento de los objetivos que persiga una constructora deben
establecerse claramente, desde el surgimiento de la idea por crearla y previo a su

constitucin. De las metas fijadas depender completamente el rumbo que tome la
empresa, incluyendo su estancia activa en la construccin. Las acciones de la
empresa y la participacin en las obras civiles deben satisfacer sus propios objetivos
y los objetivos profesionales y econmicos de quienes laboren en ella.
Las empresas tienen como finalidad fundamental generar un producto o
servicio para ofertarse a un mercado y obtener ingresos favorables. ste es el
mximo objetivo que persigue toda empresa. As pues, se pueden clasificar los
objetivos de una empresa de construccin en objetivos econmicos, sociales y
tcnicos.
Los objetivos econmicos se basan en la obtencin de utilidad o ganancias de
la inversin de capital por el bien o el servicio prestado. La utilidad obtenida
representa el ingreso econmico para la empresa. Con el ingreso percibido son
finiquitados todos los adeudos que provoquen la concepcin de la produccin.
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Los objetivos sociales son aquellos fundamentados en el mejoramiento de la

sociedad, mediante la satisfaccin de las necesidades demandadas, bajo
condiciones que incluyan calidad adecuada a un costo racional. Otorgar la
oportunidad de brindar empleos generados por la existencia de obras civiles. Permitir
el crecimiento y desarrollo profesional de los trabajadores.
Los objetivos tcnicos son cimentados en el uso de los conocimientos de
vanguardia y aplicaciones tecnolgicas que faciliten las tareas correspondientes a los
procesos de produccin. Utilizacin de herramientas para disear y calcular los
proyectos civiles. El empleo de tcnicas eficientes en administracin de la
construccin y mejoramiento de las tcnicas de mercado.
Despus de definidos los objetivos principales, la empresa constructora debe
preguntarse s tiene en existencia los medios para construir; si se ha delimitado la
geografa econmica de accin; si ha previsto la incorporacin de sistemas
operacionales, estrategias eficientes y medidas correctivas para mantenerse
competente; y si cuenta con herramientas necesarias y suficientes para lograr tales
objetivos.
Las metas bien planteadas le dan a la empresa constructora la facultad de
construir y ejecutar correctamente las obras de edificacin, en el tiempo acordado y
con la calidad especificada.
Por otra parte, las empresas generan un beneficio paralelo a su buen
desempeo. Comienzan a tener mayor participacin en la construccin de nuevas
obras, gracias su trayectoria y experiencia; en la ejecucin de obras especializadas
por instituciones que requieran obras de gran magnitud, significando un reto
profesional. Obtienen prestigio ante las instituciones y el gremio; bienestar y
estabilidad dentro del sector, el cual es muy oscilante.
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El papel de las empresas constructoras en el desarrollo del sector de la

construccin es muy significativo. Es posible pensar en el mejoramiento econmico
del pas, considerando que cada empresa se ocupe en determinar y en cumplir con
los objetivos, trtese de los econmicos, tcnicos y sociales.
1.4
ELEMENTOS QUE COMPONEN A UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

La empresa constructora requiere de elementos bsicos para lograr sus
propsitos planteados. Los elementos de apoyo tambin son llamados recursos.

Entindase como recurso a todo aquello que necesita la empresa dentro y fuera de
ella para generar sus funciones. Los recursos que requieren las empresas
constructoras son: recursos materiales, recursos humanos y sistemas de operacin.
1.4.1 RECURSOS MATERIALES.

Los recursos materiales estn comprendidos por los bienes propios de la
empresa, imprescindibles en las actividades directas de la misma. Cumplen una
funcin dentro de la empresa, permiten la realizacin de la produccin en reas
definidas. Estos pueden ser:
A. Bienes inmuebles.
B. Bienes muebles.
C. Materiales de construccin.
D. El capital.
A. Bienes inmuebles.
Estn formados por todas aquellas instalaciones fijas o permanentes,
adecuadas para llevar acabo la labor de produccin. Las empresas constructoras
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disponen de instalaciones para oficinas centrales y en algunos casos oficinas

temporales en el sitio de los trabajos constructivos. Los bienes inmuebles incluyen
locales, bodegas, otros.
B. Bienes muebles
Son bienes compuestos por todos los artculos de consumo que se utilizan
para poder realizar las actividades de la empresa. Algunos ejemplos tanto en oficinas
centrales como en campo son: muebles de oficina, equipo de cmputo e impresin,
maquinaria y herramienta de construccin, vehculos, servicios de comunicacin y
otros consumos varios.
C. Materiales de construccin.
Son el conjunto de materiales y equipos de instalacin empleados en la
edificacin de las obras. El suministro de los materiales lo realiza generalmente la
constructora
contratista.
La
constructora
adquiere
los
materiales
en
comercializadoras, bajo especificaciones y lineamientos constructivos que indique el

contrato establecido con el cliente. Las caractersticas y volumen de materiales estn
en funcin de la magnitud de la obra por ejecutar. Algunos materiales ms
significativos en las edificaciones son: cementos, aceros, materiales ptreos,
maderas, etc.
D. El capital
Es el dinero del que dispone el propietario de la empresa constructora. Es
traducido como un recurso econmico y financiero, con el que es posible adquirir
tanto los bienes muebles, inmuebles y los materiales de construccin. Dicho de otro
IPN ESIA ZACATENCO
10

modo, es un bien en efectivo, representa en parte el capital contable y por otra parte
el capital social. El capital precisa la capacidad financiera para construir.
1.4.2 RECURSOS HUMANOS.

Los recursos humanos son el grupo integrado por individuos que representan
la fuerza de trabajo de una empresa. Realizan actividades fsicas o mentales, segn
el rea que desempeen. Las reas laborales pueden ser en oficinas centrales y en
oficinas de campo. Los recursos humanos, segn la actividad que realicen pueden
clasificarse de la siguiente manera:
A. Obreros.
B. Empleados.
C. Tcnicos.
D. Supervisores.
E. Directivos.
A. Obreros.
Es la categora de trabajadores que desempean su funcin directamente en
las etapas y procesos de construccin de la obra. Los obreros disponen de la fuerza
fsica como principal herramienta de trabajo. En consecuencia, la capacidad y
habilidad para desempear adecuadamente sus labores. Se distinguen dos tipos de
obreros: los obreros calificados y los no calificados. Los calificados son los obreros
que pueden realizar trabajos especializados en la construccin directa de la obra,
capaces de coordinar a otros obreros. Los no calificados son los que se limitan a
efectuar la actividad que les ha sido destinada, bajo la responsabilidad de un obrero
calificado.
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11

B. Empleados.
El personal que compone esta categora se caracteriza por realizar labores de
tipo mental mas que fsicas. Tambin existen empleados calificados y no calificados.
Ambos desarrollan sus actividades en oficinas centrales o bien, en oficinas de
campo. La participacin de los empleados de oficinas centrales es indirecta, pero
fundamental para los proyectos y construcciones. Los empleados ejecutan
actividades de apoyo tales como: trabajos generales de oficina, archivo, de
administracin, entre otros.
C. Tcnicos.
En este grupo se hallan todos los trabajadores que participan en la
elaboracin de proyectos de construccin, en la verificacin de la ejecucin de obra,
segn la organizacin y programas. El espacio laboral de los tcnicos es
primeramente en oficinas centrales y posteriormente en campo; coordinando y
controlando la ejecucin de la obra. Los tcnicos aportan criterios sostenidos en el
conocimiento y experiencia adquirida. Inciden esencialmente en las decisiones
durante la ejecucin de la obra. Los residentes, dibujantes, analistas de costos,
programadores de obra, entre otros; son ejemplo de algunos tcnicos en la
construccin
D. Supervisores.
Se encargan de vigilar que se cumplan las disposiciones que marquen la Ley y
Reglamento de Obras Pblicas y Servicios Relacionadas con las Mismas; el
reglamento de construccin segn la entidad y las especificaciones de construccin
que indique el proyecto. La actividad de los supervisores se ubica jerrquicamente
por encima del personal tcnico.
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12

E. Directivos.
Es el personal que tiene el compromiso y obligacin de definir los objetivos
generales de la empresa y encausarlos adecuadamente. Los directivos tienen la
responsabilidad de tomar decisiones que pueden cambiar el curso de la empresa. El
grupo de directivos tiene la responsabilidad de mantener comunicacin continua y
estrecha entre s, con el objeto de consultar, evaluar y aprobar resoluciones hechas.
1.4.3 SISTEMAS DE OPERACIN.

Un sistema se entiende como un conjunto de elementos organizados que
interactan con la finalidad de cumplir metas u objetivos eficientes; manejando para
ello, personal, informacin, datos y herramientas tecnolgicas.3
Los sistemas de operacin son mtodos, tcnicas y procedimientos que en
conjunto complementan el proceso de produccin. Tienen el objeto de conducir la
empresa por el camino ms conveniente. Facilitar el control administrativo y
financiero de la construccin. Generar en lo posible, la mayor cantidad de ingresos.
Los sistemas de operacin se dividen en:
A. Sistemas de produccin.
B. Sistemas de mercadotecnia.
C. Sistemas de finanzas.
D. Sistemas de organizacin.
E. Sistemas de direccin.
MURDICK, Robert. Sistemas de Informacin administrativa. Primera edicin. Prentice-Hall. Mxico. 1998.
Pg. 33
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13

A. Sistemas de produccin.
Quedan integrados por procedimientos de construccin llevados acabo segn
las especificaciones que delimite el proyecto. Son tambin, las tcnicas innovadoras
adaptables a las condiciones del sitio donde se desarrolle la ejecucin de la obra. Su
objetivo es optimizar los costos y tiempos de ejecucin. El manejo de nuevas
herramientas y equipos mecnicos para la construccin se suman al cumplimiento
del objetivo.
B. Sistemas de mercadotecnia.
En la construccin, un sistema de mercadotecnia se entiende como el
conjunto de tcnicas de venta de servicios. Son estrategias de venta dirigidos a un
grupo especfico de instituciones, dependencias y a otras empresas con el objeto de
atraer la atencin y convencer que la constructora es capaz de conducir la
realizacin de obras de ingeniera. La publicidad y las promociones son algunos
ejemplos de tcnicas de mercado y en la actualidad tienen grandes beneficios.
C. Sistemas de finanzas.
Son los mtodos diseados para el correcto uso y manejo del capital de una
empresa. En muchos contratos de obra que las empresas constructoras pactan con
el cliente, se presenta la necesidad de financiar algunos periodos de ejecucin de la
obra. En ocasiones, el cliente efecta un anticipo para la iniciacin de los trabajos, el
cual es casi siempre insuficiente. El financiamiento de obra consiste en que la
constructora amortiza las erogaciones efectuadas en los primeros meses de
ejecucin de obra, cuando la contratante suprime el anticipo y retrasa el pago de
estimaciones. Los sistemas de financiamiento prevn soluciones eficientes para las
diferentes situaciones manifestadas.
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14

D. Sistemas de organizacin.
Es el medio con que la empresa estructura la jerarqua de sus trabajadores.
Los sistemas de organizacin determinan y mejoran la administracin de las
funciones encomendadas al personal que colabora en la constructora. Incluye a todo
el personal de oficinas centrales y de oficinas de campo.
E. Sistemas de direccin.
Los sistemas de direccin se refieren al establecimiento de estrategias y
mejoramiento de la aplicacin de los procesos de conduccin y ejecucin de las
obras y de todos aquellos recursos que intervengan; tales como: los recursos
materiales, los recursos humanos, los medios de produccin y el control de la
interaccin entre s.
1.4.4 ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA TIPO.

Sin duda, cumplir un proceso requiere de una precisa y razonada
organizacin. As como la organizacin que se tiene en casa para mantener la
armona general; o la que se emplea en los movimientos dentro de algn deporte;
hasta la organizacin de los grupos encargados de salvaguardar la soberana de una
entidad poblacional. De la misma manera, la organizacin implantada en una
empresa constructora, debe estar estructurada por niveles de responsabilidad y por
los procesos de produccin.
La organizacin de una empresa constructora est en funcin de la magnitud
del personal requerido, de la dimensin de la obra que ejecute o del capital contable
que maneje. Algunas empresas realizan trabajos sencillos, que van desde
remodelaciones de casas, oficinas o recintos pequeos, hasta construcciones
complejas como la construccin de edificios, construccin de caminos, entre otras.
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15

En tales casos, el organigrama oscila en proporcin al personal ocupado; es decir,

mantiene una mnima cantidad de personal ocupado para obras pequeas y contrata
personal para cuando se trata de una obra de mayor dimensin e importancia.
Autores como el Ing. Carlos Surez Salazar, considera una estructura
organizacional, segn la clasificacin en que la constructora se encuentre. Considera
a las empresas como chicas, medianas y grandes. La figura 1.1 muestra el
organigrama de una empresa mediana.4
1.5
ASPECTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Una caracterstica de las empresas constructoras es que en todo momento
debe
encontrarse
con
las
mximas
facultades
tcnicas,
econmicas
administrativas. Los proyectos y construcciones que se presenten, podrn ser

asumidos con seguridad. La constante preocupacin que deba considerar la
constructora ser estimar los aspectos econmicos, cubrir los aspectos jurdicos,
fomentar y sostener adecuadamente los aspectos de direccin.
SUAREZ SALAZAR, Carlos. Costo y Tiempo en edificacin. Editorial Limusa S. A., 3 edicin. Mxico
2004. Pg. 28.
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16

PLANEACIN
PRODUCCIN
CONTROL
CONSEJO DE ADMINISTRACIN
ASESORA
LEGAL
GERENCIA
GENERAL
RECEPCIN
AUDITORA
EXTERIOR
SECRETARIA
CONTADOR
PROYECTOS
COSTOS
PROGRAMACIN
OBRA LOCAL
FACTURACIN
IMPUESTOS
SECRETARIA
COMPRAS
RESIDENTES
MOZO
CHOFER 1
CHOFER 2
VELADORES
Figura 1.1
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Organigrama de Empresa Constructora Mediana.
17

1.5.1 ASPECTO ECONMICO.

El aspecto econmico es la razn principal que mueve a las empresas a
realizar los procesos de produccin. Puede entenderse como la necesidad de la
empresa por construir y obtener satisfactores. El campo de accin esta orientado, ya
sea al sector pblico o al sector privado. El satisfactor que busca la empresa es
generar remuneraciones econmicas y estabilidad para continuar ejerciendo sus
actividades.
1.5.2 ASPECTO JURDICO.

El aspecto jurdico de una empresa constructora comprende el cumplimiento
de las disposiciones, derechos y obligaciones que sealen las leyes nacionales con
respecto al giro empresarial y al tipo de sociedad en la que se haya constituido.
El aspecto jurdico al que responde la empresa en el cumplimiento de sus
obligaciones y gozo de sus derechos es a la Constitucin de los Estados Unidos
Mexicanos, la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas, la
Ley de Sociedades Mercantiles, entre otras.
El Acta Constitutiva indica las condiciones particulares de la empresa
constructora y la modalidad en que se encuentra registrada ante las leyes. Ah se
indican concretamente las leyes y reglamentos aplicables a la actividad que
desarrolla la empresa.
1.5.3 ASPECTO DIRECTIVO.

El aspecto directivo representa el mando de la institucin empresarial. Ordenar
mediante una persona (director general) o un grupo de personas (consejo directivo),
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18

disposiciones dentro de la constructora. Este aspecto conforma la toma decisiones

trascendentales y coordina las acciones para lograr el objetivo de la constructora.
El ejercicio de la empresa debe apegarse a las disposiciones que las leyes
determinen; sujetndose a las disposiciones de la Constitucin de los Estados
Unidos Mexicanos, la Ley del Seguro Social, la Ley Federal del Trabajo y algunas
conexas.
Indistintamente de la actividad que efecten las empresas son consideradas
un grupo social. Como todo grupo social precisa de mantener relaciones laborales
adecuadas dentro de s y con el resto de las empresas con que interacte.
Conveniente es, que las empresas contemplen de manera adicional, un
aspecto funcional como son las Relaciones Humanas y Sociolgicas. Siendo parte
del desempeo de los trabajadores en oficinas centrales como en las que sostienen
los coordinadores de obra con los obreros. Con ste ltimo aspecto, pueden
obtenerse resultados benficos y calidad en la produccin de las actividades. Las
Relaciones Humanas permiten que todo el personal que labora en la empresa, lo
haga bajo el mismo ideal y bajo objetivos comunes.
Muchas empresas se han preocupado por mejorar la calidad y efectividad de
la produccin. Algunas coinciden que la certificacin bajo normas internacionales es
opcin ventajosa para lograrlo. La adopcin de normas ISO-9000:2000 y modelos de
calidad gerenciales en la construccin, mejora la relacin originada en el ambiente
laboral. Manifestar la certificacin es equivalente a portar una etiqueta de calidad y
confianza. La certificacin representa la adopcin de una cultura de calidad, el
cumplimiento constante de requisitos y el establecimiento de una dinmica de mejora
continua.
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19

1.6
CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

En nuestro pas existen empresas constructoras constituidas desde hace
muchos aos. Por otra parte, hay muchas mas de reciente creacin y en proceso de
formacin. De estas ltimas, no todas se registran ante la Cmara Mexicana de la
Industria de la Construccin (CMIC). Aunque en la actualidad, el registro de las
constructoras no es una limitante para la realizacin de obra, es importante el
registro para conocer el comportamiento econmico y estadstico de participacin en
la industria de la construccin.
La necesidad de fijar lmites que distingan las caractersticas particulares
existentes entre las empresas constructoras, es con el propsito de facilitar el diseo
de sus objetivos principales. La agrupacin de las constructoras por tipo y
caractersticas especficas, ayuda a identificar los ms comunes de los problemas
manifestados y determinar posibles medidas de solucin.
En otros sectores, las empresas pueden clasificarse, desde una perspectiva
general atendiendo al giro o actividad realizada, al origen del capital, a la magnitud
de la empresa definida por el capital contable, al nmero de empleados que ocupa o
por el requerimiento de equipo industrial que ocupe para su produccin.
Existen varias caractersticas mediante las cuales es posible clasificar a las
empresas constructoras. Las categoras presentadas son segn la magnitud de sus
bienes o capacidad financiera, segn el sector del que proviene su capital o sector
ocupado y segn el tipo de obra ejecutada. Es apropiado descartar que la magnitud
de una constructora no pueda basarse en la cantidad de personal ocupado, ya que
constantemente las empresas contratan tanto a personal tcnico y obrero en plazos
cortos o bien, por tiempo indefinido.
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20

1.6.1 SEGN SU CAPACIDAD FINANCIERA

La solvencia econmica y financiera de una constructora hace alusin a una
empresa estable. La estabilidad econmica ha representado uno de los principales
indicadores en el campo de la edificacin para que una constructora logre
mantenerse en ejercicio.
Es incierto el hecho que las empresas denominadas grandes, mantengan
una estabilidad econmica favorable. A razn de los fenmenos nacionales e
internacionales de carcter econmico y social, es problemtico que una empresa de
grandes dimensiones guarde concordancia con su capacidad financiera.
La clasificacin principal de las empresas es de tipo econmico. Entre mayor
sea su capital, se dice que son constructoras grandes; o bien, si sus recursos
econmicos son pocos se trata de pequeas empresas. La interpolacin entre las
descritas, reciben el nombre de constructoras medianas. El capital permite a las
constructoras tener la posibilidad de participar en los diferentes tipos de contratos,
obras de grandes dimensiones, importancia o de obras especializadas.
El Instituto Nacional de Geografa Estadstica e Informtica (INEGI), mediante
la Encuesta Nacional de Empresas Constructoras (ENEC), antes denominada
Encuesta Nacional de la Industria de la Construccin (ENIC); se encarga de recopilar
y presentar informacin acerca de las empresas constructoras de Mxico.
El universo de informacin que contempla la ENEC es de aquellas
constructoras que estn afiliadas a la Cmara Mexicana de la Industria de la
Construccin (CMIC). Considera a las empresas que no estn afiliadas a sta, pero
que provienen de los directorios de los Censos Econmicos realizados en 1999.
Tambin engloba a las empresas registradas por la Cmara Nacional de la Industria
de Desarrollo y Promocin a la Vivienda (CANADEVI), antes denominada
Promotores de Vivienda A. C. (PROVIVAC). No abarca en sus estadsticas la
autoconstruccin en hogares, trabajos por cuenta propia de maestros albailes, las
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21

actividades de profesionistas no registrados, la construccin que generan las

empresas o instituciones pertenecientes a otros sectores, ni la construccin de
empresas extranjeras.
La Encuesta Nacional de Empresas Constructoras tiene como objetivo
esencial, el de proporcionar informacin cualitativa sobre la actividad econmica
realizada por las empresas constructoras. Manifestar la actividad econmica de las
empresas constructoras y no la situacin general que prevalece en el sector de la
construccin.
La clasificacin de las empresas constructoras, segn los ingresos que
reportan y que la ENEC recopila es: gigantes, grandes, medianas, pequeas y
micro.5 La tabla 1.1 muestra los rangos de capital que determinan la clasificacin de
las constructoras del ao 2005.
LMITES
EMPRESAS
INFERIOR
GIGANTES
70,767.00
EN ADELANTE
GRANDES
39,493.00
70,766.90
MEDIANAS
20,015.00
39,492.90
PEQUEAS
12,913.00
20,014.90
1.00
12,912.90
MICRO
Tabla 1.1
SUPERIOR
Clasificacin de las empresas segn los ingresos reportados.

(Cantidades expresadas en miles de pesos.)
INEGI Metadato. Principales Indicadores de Empresas Constructoras. [en lnea]. [Mxico].

www.inegi.gob.mx [Consulta: 14/12/05].
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22

El tamao de una empresa constructora, no puede basarse por la cantidad de

personal ocupado, puesto que existen empresas que generan una gran produccin,
con el menor personal posible; como tambin existen constructoras que producen
poco, pero mantienen mayor cantidad de personal ocupado. Por consiguiente, resulta
incongruente efectuar una tipificacin de esta ndole. En funcin del tamao de la
obra por ejecutar, se contrata personal suficiente para proyectar y ejecutar la obra.
1.6.2 SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL O SECTOR OCUPADO.

En atencin al sector del que proviene la inversin, y del campo de accin en
que se desempean, las empresas constructoras se clasifican en:
A. Del sector pblico.

Los recursos econmicos para generar la infraestructura social provienen del
gasto pblico que el estado concede a las obras pblicas. Las representantes de
ste sector son el grupo de empresas constructoras que operan para los
departamentos del gobierno federal, estatal y municipales o delegacionales. Cumplen
con funciones encomendadas segn el ejercicio diseado para el periodo de
gobierno en curso. La caracterstica de las empresas trabajando en el sector pblico,
es contribuir con el gobierno en el cumplimiento de las demandas de infraestructura
de la sociedad en general.
B. Del sector privado.

Es el conjunto de empresas que producen bienes y servicios con el afn de
obtener un beneficio econmico. El capital que las representa proviene de
particulares, quiere decir que la inversin tiene un objetivo netamente lucrativa.
Primordialmente, tratan de cumplir satisfactores a quien demande sus servicios.
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23

Tratan de obtener la recuperacin de sus inversiones y con ello, utilidades

porcentuales sobre su inversin. El capital puede ser de origen nacional, extranjero o
transnacional, lo cual sigue representando competencia para los constructores
mexicanos. Las empresas constructoras que desempean sus actividades en el
sector privado, se apegan a los reglamentos que determinen las leyes de obra y las
especificaciones que sealen el reglamento de obra y el cliente.
1.6.3 SEGN EL TIPO DE OBRA EJECUTADA.

Las constructoras comnmente eligen un tipo de obra civil, llegando a
especializarse en el rea. La ENEC tambin determina seis grandes grupos de
obras, de los cuales se parte para incluir una clasificacin ms de empresas
constructoras:
A. Empresas constructoras para obras de edificacin

Vivienda unifamiliar
Vivienda multifamiliar
Escuelas
Edificios para oficinas y similares
Edificaciones comerciales y de servicios
Edificaciones industriales en general
Hospitales y clnicas
Edificaciones para recreacin y esparcimiento
Obras auxiliares
B. Empresas constructoras para obras de Agua, Riego y Saneamiento

Presas de todo tipo
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24

Obras de riego
Perforacin de pozos
Tneles
Sistemas de agua potable y conduccin
Tanques de almacenamiento
Tratamiento de agua y saneamiento
Drenaje urbano
Obras auxiliares
C. Empresas constructoras para obras de electricidad y comunicaciones

Instalaciones telefnicas y telegrficas
Plantas hidroelctricas
Plantas termoelctricas
Lneas de transmisin y distribucin de energa
Subestaciones
Obras auxiliares
D. Empresas constructoras para obras de transporte

Autopistas, carreteras y caminos
Vas frreas
Metro y tren ligero
Obras de urbanizacin y vialidad
Rompeolas y escolleras
Muelles
Astilleros
Obras fluviales
Aeropistas
Obras auxiliares
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25

E. Empresas constructoras para obras de petrleo y petroqumica

Perforacin de pozos
Plantas de extraccin
Plantas de refinacin y petroqumica
Sistemas de conduccin por tubera
Obras auxiliares
F. Empresas constructoras para otras construcciones.

Instalaciones mineras
Instalaciones de sealamiento y proteccin
Movimientos de tierra
Excavaciones subterrneas
Montaje e instalacin de estructuras metlicas y de concreto
Cimentaciones especiales
Instalaciones hidrulico-sanitarias y de gas
Instalaciones electromecnicas
Instalaciones de aire acondicionado
Otras obras no especificadas
Actualmente, una diferencia muy destacada entre las constructoras es de

carcter cualitativo. El uso de la tecnologa en los procesos de planeacin, direccin
y control de obra es la principal distincin por excelencia. La tecnologa en una
poderosa herramienta que implica competitividad y eficiencia en la construccin.
Aunque la realidad presente demanda la aplicacin de la tecnologa, muchas
empresas no han podido aprovecharla al mximo. El dominio y la utilidad de los
sistemas y programas computacionales son preeminentes en casi todas las
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26

actividades dentro de una empresa. Las empresas recurren al empleo de estas

tcnicas una vez que han padecido experiencias y resultados desafortunados.
1.7
CONSTITUCIN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

La creacin de una empresa constructora emana responsabilidades dentro y
fuera de la misma. Adquiere obligaciones y derechos sociales y de administracin

pblica. Constituir una empresa no solo significa que cumpla con todos los elementos
y aspectos bsicos para poder realizar su proceso productivo. Una empresa debe
erigirse en el mbito legal de sus funciones ante las dependencias gubernamentales
y bajo las indicaciones que marquen las leyes correspondientes.
1.7.1 PROCESO CONSTITUTIVO.

La constitucin legal de una empresa estipula el registro de una razn social
que la distinguir del resto de las establecidas. Abarcar todos los elementos
necesarios para su inscripcin. El proceso es netamente legal. Consiste en efectuar
trmites ante las correspondientes instituciones de gobierno.
El proceso de constitucin toma relativamente poco tiempo. Primero se hace
el registro de la constructora ante la Secretaria de Relaciones Exteriores (SRE),
expresando la razn social. Seguido de esto, se requiere elaborar la escritura o acta
constitutiva ante una notara pblica; en la cual se expresa la razn social, nombre
de los socios y su participacin dentro de la sociedad si fuese el caso; declarar el
capital contable y el tipo de sociedad en que se constituir. El tipo de sociedad es
una parte fundamental en la constitucin de una constructora, motivo por el cual se
tratar en otro apartado.
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27

El siguiente registro es el que se efecta ante la Secretaria de Hacienda y

Crdito Pblico (SHCP), quien asigna a la empresa la Cdula de Identificacin Fiscal
que incluye el Registro Federal de Causantes (RFC).
El proceso de registro contina ante el Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS); ante el Instituto de Fomento Nacional de la Vivienda para los Trabajadores
(INFONAVIT) y ante la Administracin de Fondo para el Retiro (AFORE). Estas
instituciones fijan los derechos y obligaciones que el empresario debe cumplir ante
ellas y para sus trabajadores. Por ltimo la inscripcin ante la Secretaria de
Economa (SE).
1.7.2 SOCIEDAD MERCANTIL.

Una empresa puede constituirse con un representante nico o como una
sociedad. Cuando el registro de la empresa es realizado por un solo emprendedor se
denomina persona fsica. Cuando la constitucin es llevada a cabo con la
participacin de dos o ms personas interesadas se le denomina persona moral.
Para ste ltimo caso, existen diferentes tipos de asociacin que determina la Ley de
Sociedades Mercantiles. La decisin por la sociedad mercantil en que se registra una
empresa constructora repercutir en la operacin de sus actividades.
Una sociedad mercantil es: La unin de dos o ms personas de acuerdo a la
ley, mediante la cual aportan algo en comn, para un fin determinado, obligndose
mutuamente a darse cuenta.6
Las personas que se unen para obtener sus metas pueden ser dos o ms.
Entindase como persona a: un ser fsico o ente moral capaz de tener derechos y
PERDOMO MORENO, Abraham. Contabilidad de Sociedades Mercantiles. Ediciones Contables,

Administrativas y Fiscales. S. A. de C. V. 9 edicin. Mxico 1997. Pg. 1.
IPN ESIA ZACATENCO
28

obligaciones.7 Por tal motivo, las personas que intervienen en una sociedad se
denominan:
A. Persona Fsica.
La persona fsica o tambin llamada natural, es el ser humano, hombre o
mujer con la capacidad de tener derechos y cumplir obligaciones legales.
B. Persona Moral.
Se entiende como persona moral a la entidad legal, emanada de dos o ms
personas fsicas, constituida para la realizacin de fines colectivos; reconociendo ser
capaces de asumir derechos y obligaciones.
Para que una sociedad se considere mercantil, indistintamente del fin o
actividad que realice debe constituirse conforme a la Ley General de Empresas
Mercantiles. Las personas que se asocian deben aportar recursos en comn para el
logro del fin que persiga la misma. Estos recursos pueden ser: efectivo, especie,
conocimientos, fuerza de trabajo, entre otros. Las personas asociadas debern
rendirse cuentas de las operaciones que efecten dentro de los ejercicios sociales.
El objeto por el que se asocien las personas debe estar dentro de la ley pero
como se ha dicho antes, el comercio persigue la obtencin de ganancias para los
que producen y distribuyen los bienes, as como para los que ofertan un servicio.

Administrativas y Fiscales. S. A. de C. V. 9 edicin. Mxico 1997. Pg. 1.
IPN ESIA ZACATENCO
29

1.7.3 TIPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES.

La clasificacin de las sociedades mercantiles, atendiendo a diversos puntos
de vista puede clasificarse de la manera siguiente:8
A. En base a la doctrina jurdica.

1. Sociedades Personalistas.
2. Sociedades Capitalistas.
3. Sociedades Mixtas.
B. En base a su forma de constitucin.

1. Sociedades Regulares o de Derecho
2. Sociedades Irregulares o de Hecho.
C. En base a la responsabilidad de los socios.

1. Sociedades de Responsabilidad Limitada.
2. Sociedades de Responsabilidad Ilimitada.
3. Sociedades de Responsabilidad Mixta.
D. En base a la variabilidad del capital social.

1. Sociedades de Capital Fijo.
2. Sociedades de capital Variable.

Administrativas y Fiscales. S. A. de C. V. 9 edicin. Mxico 1997. Pg. 3
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30

E. En base a la nacionalidad.
1. Sociedades Mexicanas.
2. Sociedades Extranjeras.
F. En base a la ley general de sociedades mercantiles.

1. Sociedades en Nombre Colectivo.
2. Sociedades en Comandita Simple.
3. Sociedades de Responsabilidad Limitada.
4. Sociedades Annimas.
5. Sociedades en Comandita por Acciones.
6. Sociedades Cooperativas.
Finalmente, la decisin de constituirse en uno o en otro tipo de sociedad,

deber ser analizada por los interesados y socios, de tal manera que obtengan
mejores resultados en el desarrollo institucional y en el manejo de sus obligaciones.
1.8
SITUACIN ACTUAL DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS.

Existen aproximadamente 8 000 empresas registradas ante la CMIC. Se
estima que el nmero de sociedades constructoras asciende a 50,000 y que no estn

registradas.9
Anualmente, muchas empresas constructoras micro, pequeas y medianas
son constituidas, esperando tener suerte y obtener la adjudicacin pronta de obra. En
el mejor de los casos logran su cometido, pero muchas ocasiones el empresario
AGUILAR, Alberto. Investigaciones Especiales: Sector de la Construccin. Encontrado en:

http://www.tvazteca.com.mx/hechos/invespeciales/opinion/Faaguilar/31.shtml [Consulta: 16/11/05].A Aguilar
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31

olvida establecer el objetivo de su empresa, la visin y el mercado al cual estar

dirigida la oferta de sus servicios. A partir de este momento, las constructoras
empiezan a presentar un cmulo de problemas a los que consecuentemente, no
estn preparadas para enfrentarlos.
La situacin para las Micro, Pequeas y Medianas Empresas Constructoras
(MIPYMES) es adversa, ya que muchas de ellas se quedan en el intento por
establecerse. Una constructora dentro de la categora de las MIPYMES, que
atraviese un problema econmico severo, difcilmente logra restablecerse.
Las constructoras apenas logran trabajar al 80 % de su capacidad. Segn la
Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin, el 80% de empresas
constructoras registradas en el padrn, corresponde a las MIPYMES.10
1.8.1 ORIGEN DE LOS PROBLEMAS.

Histricamente, el problema que afect a las empresas dedicadas a la
edificacin fue el presentado a finales de 1994, por la devaluacin de la moneda
mexicana y en consecuencia, el fenmeno inflacionario.11 En ste ao, muchas
empresas de los distintos sectores productivos quebraron y muchas constructoras
fueron victimas consecuentes. Las empresas constructoras que lograron subsistir
fueron las grandes; quedando afectada su productividad y dejando sin empleo a
mucha gente. Se habla que la produccin econmica que llevaban acabo las
empresas constructoras de hace mas de una dcada aun no se repone.
Los problemas que aquejan a las constructoras varan de una a otra, segn
sea su tamao o capacidad econmica. Otra causa origen de los problemas es por la
condicin del sector pblico o privado en el que se desempee. Un problema se
10
Idem.
MORALES GUTIERREZ, Mario y BLANCO Y GONZALEZ, A. Carmen. Planeacin y Direccin para
Empresas Constructoras. Editorial IPN. 2 edicin. Mxico 2001. Pg. 13
11
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32

entiende como la diferencia entre lo que se quiere que suceda en un proceso y lo

que realmente est sucediendo. En el siguiente apartado son presentados algunos
problemas comunes en las constructoras.
1.8.2 PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS CONSTRUCTORAS.

Cierto es que las Micro, Pequeas y Medianas Empresas aspiran a integrarse
al sector de la construccin esperando una rpida adaptacin. Con frecuencia, el
emprendedor tiene suficientes conocimientos tcnicos en la construccin, pero es
escaso su conocimiento en administracin. sta situacin se repite vez tras vez en
cada obra que ejecuta y sino acta adecuadamente, pronto tendr problemas serios.
La derivacin principal de los problemas es la prdida del capital por mala
administracin de la construccin y de los recursos (materiales, personal, equipo y
maquinaria). Solventar errores de ejecucin en una constructora pequea conduce a
la descapitalizacin e inhabilitacin para ejecutar mas obras. La posesin, cantidad y
calidad de los recursos ubicar a la constructora con ventajas o sin ellas. El capital
es el principal recurso para solventar u amortizar el financiamiento de las obras,
principalmente en los primeros periodos de obra.
Por otra parte, las empresas que tienen amplia experiencia, generalmente
monopolizan la construccin de obras. En el sector pblico, las dependencias de
gobierno contribuyen para que esta situacin se produzca.
El alza de los materiales, es otro asunto de inters para las constructoras. Los
materiales mas consumidos en la construccin son los que golpean la economa de
las empresas constructoras. Por mencionar algunos materiales importantes estn los
aceros, los concretos, agregados y equipos para las distintas instalaciones. La
industria del acero es muy variable, lo que afecta directamente a los consumidores.
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33

La corrupcin es otro factor que daa y dificulta los procesos legales durante
el proceso de licitaciones de obra; principalmente en el sector pblico. Muchas
constructoras,
deciden
no
participar
en
concursos
de
obra
para
ciertas
dependencias, de manera que su espacio de ejercicio es mucho ms limitado.
1.8.3 DENTIFICACIN DE LOS PROBLEMAS.

Las micro, pequeas o medianas constructoras no deben arriesgar su deceso
en el rubro de la construccin, siendo que han invertido esfuerzo, tiempo y dinero
para legalmente estar constituidas. Es imprescindible prever y considerar los posibles
problemas antes descritos.
Es aconsejable verificar una serie de anlisis para la identificacin de los
problemas que aquejan a una constructora en casos donde no se estn alcanzando
los saldos esperados. Si se est en la etapa de formacin de una constructora, sera
conveniente conocer las siguientes recomendaciones:
Revisar si el mercado al que se dirige la produccin es el indicado o el ideal,
tomando en cuenta la capacidad tcnica y financiera.
Revisar si cuenta con sistemas administrativos para cada departamento de la
empresa y revisar la estructura organizacional del personal.
Identificar los procesos que son repetitivos para establecer medidas de
estandarizacin y por ende, de reduccin en el tiempo de ejecucin de las
actividades.
Revisar si el personal contratado cubre con el perfil necesario para desarrollar
el puesto otorgado.
Revisar que se cuente con los diferentes recursos para la ejecucin de las
actividades.
Revisar las estrategias contables y legales para mantenerse al corriente de las
obligaciones que como empresa debe cumplir.
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34

Identificadas las causas que originan los problemas de la constructora se

simplifica la tarea de encontrar medidas correctivas que ayuden a obtener mayores
oportunidades frente al resto de las empresas del gremio.
La evaluacin de los daos causados en una empresa constructora sirve para
encontrar las causas que originaron tales afectaciones. La toma de decisiones
posterior al anlisis, emite la posibilidad de revertir el dao o si es necesario, tomar
medidas ms drsticas.
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35

CAPTULO II.
Administracin de proyectos
en empresas constructoras
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN EMPRESAS

CONSTRUCTORAS.
El crecimiento potencial de la empresa se frena por los efectos econmicos

como la inflacin, la devaluacin de la moneda, la inestabilidad de los precios de los
materiales y equipos de construccin, dando paso a problemas especficos dentro de
las empresas. Hay razones de sobra para aseverar que las empresas constructoras
son generalmente susceptibles a la inestabilidad por fenmenos sociales, polticos y
econmicos. Aun con todas estas desventajas est obligada a encontrar medidas de
supervivencia para su desarrollo.
Administrar una obra de construccin tiene sus propias complicaciones, en el
entendido que la construccin incluye trabajos como el proyecto ejecutivo,
presupuestacin, la ejecucin, el control y la entrega de la obra. La labor se vuelve
realmente difcil en el afn de integrar el buen uso de los recursos conjugando
competitividad tcnica y profesional. Utilizando tcnicas de operacin es posible
aminorar la complejidad para conducir la tarea de construir satisfactoriamente un
proyecto.
2.1
GENERALIDADES.
La administracin tradicional cambi a travs de la aplicacin del mtodo
cientfico. ste hecho dio origen a la administracin moderna, la cual empez a ganar
terreno en los diversos organismos sociales. Las innovaciones en la administracin
fundamental, estuvieron acompaadas de la necesidad de desarrollar tcnicas de
organizacin para las operaciones productivas y la elaboracin de sistemas para
eficientar los procedimientos de los trabajos de las empresas. La teora general
administrativa aplicada a las empresas contribuye a generar nuevas teoras basadas
en las condiciones propias de la institucin social.
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36

La misin de la administracin en empresas constructoras es determinar las

formas de planeacin; contribuir con la divisin del trabajo, mediante la estructura
organizacional del personal de oficinas centrales y de campo; conducir con eficiencia
los procesos constructivos y controlar las actividades; manejar los recursos
econmicos y los sistemas de operacin, entre otras aplicaciones.
2.1.1 DEFINICIN DE ADMNISTRACIN.

Las empresas requieren una serie de lineamientos que encierren la armona
de su espacio laboral y de los procesos de produccin. Se necesita administrar las
reas o departamentos en los que se encuentre la participacin de los recursos.
La inmensa cantidad de anlisis y corrientes que ha causado el estudio de la
administracin divergen en la definicin. El concepto DE administracin se remonta
al origen etimolgico sin aportar la esencia real que actualmente posee.
Conceptuar la administracin en su carcter ms simple puede ocasionar la
incompleta nocin que debe considerarse en la prctica. Los exponentes de la
administracin, a lo largo de la historia han dado definiciones diversas, desde sus
diferentes posiciones en el tiempo y en su entorno, pero convergen en un mismo
sentido y se apoyan para complementarse. A continuacin son presentadas algunas
definiciones hechas por algunos autores importantes, que el Lic. Agustn Reyes
Ponce ha recopilado.12
J. D. Mooney interpreta la administracin como: El arte o tcnica de dirigir e
inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza
humana.
12
REYES PONCE, Agustn. Administracin de Empresas, Teora y Practica 1 parte. Editorial Limusa. 1
edicin. Mxico 1966. Pg. 16
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37

Koontz y ODonell consideran que la administracin es: La direccin de un

organismo social, su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes.
Henry Farol que es considerado el padre de la moderna administracin dice
que: Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar
El concepto de administracin formulada para la empresa es: La tcnica que
busca lograr resultados de mxima eficiencia en la coordinacin de las cosas,
personas y procesos que integran la empresa.13
2.1.2 EL INGENIERO COMO ADMINISTRADOR DE LA EMPRESA.

La administracin de las funciones de la constructora se relaciona con el
mandato de una persona que tiene a su cargo la supervisin de las actividades que
desempean los subordinados.
El ingeniero emprendedor que disponga de la capacidad econmica, tcnica y
legal para abordarse en el campo de la construccin enfrenta el reto profesional de
administrar su propia empresa. Las funciones administrativas del ingeniero como
empresario comienzan con la coordinacin del personal y la asignacin de
responsabilidades; dirigir y controlar las actividades que el personal realiza en
oficinas centrales y directamente en la construccin.
Los micro y pequeos empresarios de la construccin, por lo regular
desempean diferentes funciones a la vez. Debern administrar las distintas reas
de trabajo que se deriven de su actividad o giro. En todo momento tendr interaccin
con las funciones del personal que labora en oficinas centrales como en la obra. La
administracin de la constructora se va desarrollando, a medida que cumple con las
13
REYES PONCE, Agustn. Administracin de Empresas, Teora y Practica 1 parte. Editorial Limusa. 1
edicin. Mxico 1966. Pg. 27.
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38

obligaciones, que aumenta la demanda de sus servicios y el personal necesario es

mayor.
Las experiencias son el punto de partida para la especializacin en el mbito
de la administracin de la construccin y la tendencia por manejar las innovaciones
tericas y prcticas de tcnicas administrativas.
Como responsable de su propio xito o fracaso, el administrador se da a la
tarea de buscar el modo de incrementar la productividad con los recursos que
disponga, al mnimo costo y con la mxima utilidad, sin afectar la calidad de su
produccin.
2.2
LA ADMINISTRACIN EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS.

Para las empresas constructoras, la administracin simboliza el instrumento
para establecer mtodos de organizacin, manejo y control del capital (ingresosegresos); el uso de personal tcnico y administrativo en oficinas de campo y oficinas
centrales; dirigir las prcticas legales dispuestas por los organismos de gobierno.
Mantener los procedimientos productivos ordenados es la prueba que demuestra la
necesidad de la administracin. La administracin permite conocer a las empresas
constructoras sus alcances y sus restricciones, en el entendido que necesita analizar
sus capacidades tcnicas y econmicas.
2.2.1 BREVE RESEA DE LA ADMINISTRACIN.

La prctica de la administracin proviene desde las antiguas civilizaciones.
Inicia con el deseo del hombre por trabajar en grupos bajo una misma intencin. Los
pobladores de la antigedad aplicaban la administracin de manera muy emprica,
principalmente en el mandato de los representantes de gobierno; en la organizacin
de grupos militares y en los negocios con otras poblaciones.
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39

La forma de concebir a la administracin cambi al finalizar el siglo XVIII,

aplicando el conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados (mtodo
cientfico). Como resultado ocasion el origen de la Administracin Cientfica.
Los precursores de la administracin cientfica fueron los ingenieros
industriales James Watt y Mathew Robinson Boulton, que en 1800 desarrollan la
investigacin de mercados, planeacin de la produccin y sistemas de control.
Robert Owen aporta sus conocimientos experimentados en su fbrica de
textiles en 1810; hecho que le mereci lo conocieran como el padre de la moderna
administracin de personal.
Para 1911, la participacin que culmin la determinacin de la administracin
cientfica, fue de Frederik W. Taylor, donde la mayora de sus trabajos se basaron en
incrementar la productividad con mayor eficiencia; conocido hasta nuestros das
como el padre de la administracin cientfica.
En 1916, Henri Fayol divide a la administracin en cinco etapas; es conocido
como el padre de la teora administrativa moderna.
Muchos autores como Ernest Dale, William H. Newman, Harold Koontz,
Lyndall Urwick, G. Terry, entre otros; han aportado a la administracin moderna
desde diferentes perspectivas dando lugar al nacimiento de doctrinas administrativas.
Sin embargo, todos coinciden en que un proceso debe seguir ciertos elementos o
etapas bsicas de administracin.14
14
DELGADO SERRANO, Jos Luis; ACOSTA ALTAMIRANO, Jaime A. y LOPEZ FUENTES, Armando.
Administracin I. Editorial IPN, publicaciones administrativas y contables. 1 edicin. Mxico. 177 Pg. 6
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40

2.2.2 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN.

La divisin de la administracin en sus etapas elementales se basa en criterios
hechos por diferentes autores especialistas en la materia. Entre los criterios ms
aceptables se encuentra el de Henri Fayol y Harold Koontz, que coinciden en dividirla
en cinco etapas.
Henri Fayol afirma que para administrar a un organismo o cosa las etapas son:
prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Harold Koontz seala que las
etapas componentes de la administracin son: planeacin, organizacin, integracin,
direccin y control. El autor Lindall Urwich divide a la administracin en seis etapas:
previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Mismas que
Harold Koontz, pero considerando la etapa de previsin.
En la administracin de las empresas constructoras se pueden distinguir, en el
ejercicio de las actividades de campo y de oficinas centrales, la divisin
administrativa que considera Harold Koontz; en donde la constructora es calificada
como el objeto administrativo.
A. Planeacin.
B. Organizacin.
C. Integracin.
D. Direccin.
E. Control.
A. Planeacin.
La planeacin puntualiza lo que se pretende hacer y determina las actividades
que se llevarn a cabo, estableciendo todo aquello que es necesario para obtener el
objeto administrativo, as como el tiempo que tomar lograrlo. Es preciso partir del
conocimiento fundamental para la orientacin de las acciones; la secuencia en que
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41

se operan y los mtodos para conseguirlo. Finalmente determina la duracin

requerida para las actividades.
B. Organizacin.
La organizacin se entiende como la estructuracin proporcionada de los
diversos grupos que componen a un organismo social, mediante el establecimiento
jerrquico de stos, segn sean las funciones que desempeen y las obligaciones
por ejercer individual y colectivamente. Para conseguir la organizacin empresarial
conviene asignar un espacio especfico al personal operante dentro de la estructura
compuesta. Conforme a sus capacidades intelectuales, los de mayor nivel poseen
mayores responsabilidades y por consecuencia, la obligacin de coordinar a sus
subordinados.
C. Integracin.
La integracin administrativa estima las fracciones tangibles, constituidas por
personas o cosas que se adecuan al objeto administrativo para su marcha,
seleccionando y ubicando a dichos medios en el sitio apropiado. El proceso de
integrar se basa en hallar los medios ideales que puedan ser completamente
adaptables al objeto administrativo como a quienes se encargan de los procesos.
D. Direccin.
Consiste en dirigir las acciones de cada grupo o equipo y rea de las que est
integrado el objeto administrativo. La direccin se encarga de revisar que se lleve
acabo lo establecido por la etapa de planeacin. La Direccin asume la tarea de
designar la persona o grupo capaz de supervisar las actividades como se indica en el
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42

plan. El xito de la Direccin mejora cuando existe comunicacin entre el director y

el personal a su cargo
E. Control.
Controlar equivale a evaluar las actividades que integran el objeto
administrativo, mediante tcnicas concretas que aplicadas, emiten resultados sobre
la eficiencia de la direccin. La derivacin de estos anlisis facilita la aplicacin de
medidas correctivas y la reorganizacin de los planes si fuese necesario. Para
efectuar un control efectivo, para conocer la manera en que se han cumplido las
actividades, emitir juicios sobre su resultado y estar en posibilidad de tomar
decisiones que mejoren el proceso, es requerido un sistema conveniente a la
organizacin.
2.2.3 REAS ADMINISTRATIVAS DE LAS CONSTRUCTORAS.

Un organismo social como es la empresa constructora esta compuesta por
reas o departamentos laborales que requieren de la administracin, conocidas
como reas administrativas.
Algunas reas administrativas requieren ms atencin que otras. Esto no
quiere decir que el resto de las reas sean menos importantes o que no requieran de
la administracin, sino posiblemente la aplicacin administrativa sea ms sencilla.
No deben confundirse los elementos que componen a una empresa (revisados
en el primer captulo) con las reas administrativas de una empresa. La diferencia
estriba en que los elementos que componen a la constructora son cosas, personas y
sistemas. Los elementos son los medios de la administracin, es decir, dichos
elementos son parte ntegra de alguna rea administrativa. En el rea administrativa
cada ser, cosa o sistema efecta sus funciones o bien, son materialmente utilizados.
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43

Basndose en la revisin hecha en las diferentes fuentes de informacin y

habiendo revisado la situacin actual de las empresas constructoras se determina
qu reas administrativas requieren mayor inters; considerando la estructura
organizacional y administrativa que corresponde a las micros, pequeas y medianas
empresas constructoras.
La clasificacin administrativa dentro de una empresa constructora son la
oficina central y la de campo. De la oficina central se desprenden el rea de
financiamiento, el rea de personal administrativo, el rea contable y el rea de
almacn. De la oficina de campo se distinguen por lo general, las reas que
participan directamente con la produccin de la obra (personal obrero, materiales y
maquinaria pesada). La figura 2.1 expone el cuadro administrativo de una
constructora clasificada como micro a mediana. Aunque las empresas de esta
clasificacin no tengan contratado el personal necesario, es conveniente que dichas
reas sean consideradas dentro la organizacin, pese a que se deleguen ms
obligaciones a quienes colaboran con ella.
La administracin de las empresas consideradas como grandes y gigantes
tienen un organigrama mas elaborado y un grado administrativo ms complejo, por lo
que salen del alcance de la clasificacin de las reas que aqu se presentan.
A. Administracin Central.
La oficina central es la parte medular de la empresa constructora. En este
espacio fsico e intelectual es donde el objetivo y misin de la constructora adopta
formas definitivas, de manera que sea comprobada en la buena direccin de las
obras.
La tarea esencial de la administracin en la oficina central es determinar los
recursos tiles para obtener su cometido. Proyectar la construccin tcnica, costos y
duraciones, de tal manera que se cumpla con el contrato convenido. Mantener un
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44

control econmico, de personal y de anlisis de resultados, as como tambin de las

obligaciones y derechos que por su funcin social, se hace acreedor.
rea de Recursos Humanos

rea Contable
rea Legal y Jurdica
Administracin
Central
rea de Finanzas
rea de Proyectos
rea de Costos y Presupuestos
rea de Programacin de Obra
Administracin
de la Empresa
Constructora
rea de Almacn
Administracin de personal
Administracin
de Campo
Administracin de materiales
Administracin de maquinaria
Figura 2.1
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reas administrativas en las empresas constructoras.
45

1. rea de Recursos Humanos.

La administracin en el rea de Recursos Humanos precisa la estructuracin
jerrquica del personal ocupado, considerando las siguientes funciones:
Establecer las obligaciones y responsabilidades que representa el trabajo y el
puesto asignado, tanto para empleados de las oficinas centrales como los de
campo.
Establecer las medidas necesarias para que sus actividades sean realizadas
eficientemente.
Lograr el trabajo en equipo y la conjuncin de las diferentes reas, sin exceder
autoridad.
Detectar las deficiencias suscitadas en los elementos que integren la plantilla
laboral.
Estar facultada para exigir el resultado que necesita la empresa. Puede
proceder a efectuar la sustitucin de personal y en caso necesario, al cese de
las actividades de algn trabajador.
2. rea Contable.
La contabilidad es una de las reas administrativas ms importantes que se
deben manipular dentro de las empresas constructoras. Las principales actividades
que realiza son:
Controlar y conocer cada uno de los gastos realizados por la misma (egresos)
y los cobros que peridicamente recibe por pago de estimaciones de las obras
(ingresos).
Est encargada del pago de cuotas al Instituto Mexicano del Seguro Social, de
los pagos correspondientes a los trabajadores conforme a los lineamientos
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46

que determinan la Ley Federal del Trabajo y el Instituto de Fomento Nacional

de la Vivienda para los Trabajadores.
Tiene la tarea de realizar el pago de impuestos imputados por la Secretara de
Hacienda y Crdito Pblico.
Realiza la contabilidad de los alquileres, compra de materiales consumibles,
rentas y pago de servicios.
3. rea Legal y Jurdica.

El rea jurdica y legal debe tener amplio conocimiento de las leyes y
mandados aplicables a la buena realizacin del giro empresarial. Contempla las
obligaciones y derechos que debe acatar. Debe considerar en el desempeo de sus
funciones, los lineamientos de reglamentos y leyes correspondientes, as como el
cumplimiento stos. Conocer derechos y obligaciones de carcter social y jurdico
evitar que la constructora se vea envuelta en problemas legales. En caso de infringir
alguna de estas leyes tendr pleno conocimiento de las instancias en las que puede
ampararse.
4. rea de Finanzas.
El rea de finanzas se encarga de establecer las estrategias para el correcto
manejo del capital propio y el proceso para obtener capital financiado. Los objetivos
principales de ste departamento son:
Establecer planes de previsin, manejo y control del capital disponible en la
constructora.
Preparar a la constructora para manejar las condiciones econmicas en que
se presente un contrato de obra.
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47

Evitar situaciones crticas por falta de dinero, por razones de financiamiento de

la construccin del cliente, principalmente en el periodo inicial de sta.
Impedir la inmovilizacin y la prolongacin de las obras por falta de dinero.
Tener precaucin para que la obtencin de capital financiado no redunde en el
pago de grandes tazas de inters.
El rea de finanzas determina literalmente el ritmo de la ejecucin de la obra
conjuntamente con el rea contable. La realidad del administrador de la construccin
se torna difcil; por una parte tiene que cumplir con los avances de obra y por otra,
sufragar los costos directos cuando se retrasa el pago de estimaciones.
5. rea de Proyectos.
Las caractersticas y metas del rea de proyectos son:
Determinar y ejecutar el procedimiento para obtener los elementos suficientes
que conduzcan a la culminacin del proyecto.
Organizar y seleccionar la informacin del proyecto.
Analizar, dimensionar y calcular las necesidades de espacio, estructura y
confort del proyecto, considerando las especificaciones de construccin.
Elaborar la representacin grfica de los resultados, obteniendo as el
proyecto ejecutivo.
6. rea de Costos y Presupuestos

El rea de costos y presupuestacin se encarga de:
Integrar el precio de venta de la obra (Presupuesto de obra).
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48

Investigar el precio de materiales, salarios de trabajo, compra y renta de

equipos, servicios, movimientos burstiles, entre otros.
Elaborar las propuestas tcnica y econmica para la participacin en
concursos de obra.
Realizar las cuantificaciones de obra para cada concepto incluido en el
catlogo.
Elaborar los generadores de obra para el cobro de estimaciones.
El precio de venta de la obra est conformado por el costo directo de la obra
(materiales, mano de obra equipo y herramienta); por los costos indirectos (parte
proporcional de participacin de los gastos fijos y gastos variables de oficinas
centrales y de oficinas de campo); el financiamiento (costo en porcentaje que habr
que cubrir por haber conseguido el capital para la ejecucin de la obra cuando los
pagos se han retrasado en las fechas estimadas); y la utilidad (la ganancia que la
constructora desea obtener).
7. rea de Programacin de Obra

La programacin de la obra tiene sus precedentes desde que se analizan los
costos del catlogo de conceptos. De cierta manera, es parte del rea de anlisis de
costos y presupuestos.
Cuando la constructora participa en un concurso de obra, el tiempo para la
elaboracin del programa de obra es relativamente poco. En las bases de concurso,
generalmente se pide que las propuestas incluyan los programas de obra, de
materiales, de equipo, de personal y programas de erogaciones por cada uno de los
anteriores. Si no son consideradas las condiciones reales de construccin, el
programa de obra solo se limitar a ser un requisito de la propuesta y se tendr la
necesidad de reprogramar las actividades. Lo anterior, es razn importante para
tratar por individualmente el rea de presupuestos y de programacin
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49

La actividad de programacin de las obras se efecta en las oficinas centrales.

Pero la puesta en operacin se desarrolla directamente en la obra. La conveniente
programacin de las actividades hace sencillo el control de obra si se aplica tal como
se elabor. El rea de programacin de obra, tiene la funcin de:
Revisar la Planeacin, establecimiento del orden secuencial y fijar las
actividades que se puedan ejecutar simultneamente.
Programar el curso que debe seguir la obra, indicando la duracin de cada
actividad, asignando los recursos necesarios y cumplir la fecha establecida de
la obra en general.
Revisar que las actividades se ejecute conforme a lo programado, evaluando
los tiempos y costos segn el avance de obra y reprogramar las actividades
que se hayan retrasado o adelantado.
8. rea de Almacn.
La administracin del almacn tiene como principal propsito, mantener
estrictamente ordenadas y autorizadas las entradas y salidas de equipos y consumos
para cualquier etapa del proceso de produccin. Entre las funciones que son llevadas
a cabo dentro del almacn estn:
Recepcin de bienes muebles, equipos de construccin, artculos de oficinas,
artculos para el mantenimiento de instalaciones, refacciones para el
mantenimiento de los equipos de construccin y otros consumos adquiridos
por la empresa.
Revisar las condiciones en que es recibido el mobiliario y la mercanca.
Registrar las caractersticas y volmenes de los materiales y mobiliario
recibido.
Registrar y controlar los datos generales del proveedor; as como la fecha y
hora de recepcin.
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Resguardar los materiales y mobiliario que se encuentre dentro del almacn.

Entrega de materiales requisitazos por el personal con la previa autorizacin
del departamento al que pertenezca.
Controla la existencia de materiales a razn del movimiento de entrada y
salida del mobiliario, maquinaria y materiales de construccin.
Controla la utilizacin de la maquinaria y herramientas de construccin,
incluyendo los vehculos de transporte a servicio de la oficina central o de la
oficina en campo.
B. Administracin de Campo
La administracin de campo consiste en un trabajo previamente elaborado en
la oficina central. La puesta en operacin de la programacin de la obra, necesitar
regular los recursos tiles su finalizacin. En el sitio de la obra, la administracin se
enfoca en los eventos y procesos que se efecten en la construccin.
Durante la ejecucin de la obra se requerirn recursos, principalmente de tipo
material, personal y maquinaria. Ser necesaria la utilizacin de instalaciones
temporales,
servicios,
campamentos,
etc.
Cada
obra
de edificacin
tiene
caractersticas nicas y en consecuencia, la programacin de obra tambin es

singular que comprende el control de materiales que ingresen al sitio de los trabajos
y la utilizacin de los mismos. Abarca la organizacin, supervisn y control del
personal obrero necesario para la construccin y del equipo mecnico.
1. Administracin de Personal de Obra.
La administracin de personal de obra se basa en la estructura organizacional,
donde el responsable directo es el residente de obra, el cual tiene a su cargo al
personal obrero (maestro de obra, coordinadores, oficiales y ayudantes en general).
La administracin de personal tambin contempla las actividades que desarrolla el
personal tcnico propio de la empresa, como: supervisores, topgrafos, mecnicos,
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51

secretarias, veladores y personal de limpieza. El programa de obra permite al

ingeniero residente conocer la demanda de personal obrero, conforme se ejecutan
las actividades.
2. Administracin de Materiales de Construccin.

La administracin de materiales de construccin considera las siguientes
tareas:
Programar la utilizacin de materiales, segn las actividades que se estn
ejecutando.
Programar las solicitudes de materiales con el proveedor.
Controlar el volumen de los materiales requisitazos conforme se van
necesitando y se cumplen avances de obra.
Evitar que los materiales de construccin sean mal empleados y as optimizar
su manejo.
De igual manera que el almacn general, el almacn de obra se encarga de
controlar
la
entrada
salida
de
material
proveniente
de
las
diferentes
comercializadoras, llevando un registro sobre la descripcin de los materiales

recibidos, cantidad de obra recibida, fecha y hora de recepcin del material, razn
social del proveedor y nombre de los repartidores. El almacenista tendr el informe
correspondiente a la cantidad estimada de materiales necesarios para cada unos de
los trabajos y as conocer la cantidad mxima por entregar.
3. Administracin de Maquinaria.
Las actividades que requieran en sus procedimientos, maquinaria y equipo
mecnico de construccin deben contar con una conveniente administracin y un
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52

anlisis detallado de programacin, ya que los costos horarios son altos Las ventajas
que tiene la aplicacin de la administracin del equipo mecnico son:
Eliminar el estado en espera de la maquinaria.
Evitar costos excesivos por mantener disponible la maquinaria antes de la
ejecucin de las actividades que la requieran.
Sincronizar la maquinaria para optimizar su rendimiento.
Calendarizar el uso de la maquinaria para que est disponible en actividades
posteriores.
La maquinaria en espera representa perdidas significativas, mas an, cuando
el equipo es rentado. La administracin prever esta situacin y tendr soluciones
alternas para mantener el equilibrio de los costos por hora-maquina.
2.3
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.
El concepto general de la administracin de proyectos es la interrelacin de
personal capacitado fsica y mentalmente con el dominio y manejo de sistemas y

tcnicas de produccin para la culminacin de un proyecto, bajo lineamientos de
tiempo, calidad y costo.
Aplicar la administracin de proyectos no implica una gran inversin
econmica para las empresas. No obstante, comprende grandiosos resultados.
Administrar un proyecto significa considerar tiempo, costo y los medios necesarios
para su realizacin. Por tanto, la administracin de proyectos es el conjunto de
actividades necesarias para conducir un proceso productivo; aplicando la Planeacin,
programacin
el
Control,
haciendo
que
los
elementos
sean
utilizados
racionalmente. Conocer los orgenes de la administracin de proyectos ayuda a tener

un panorama amplio de la aplicacin y los beneficios de algunas tcnicas de
administracin de proyectos.
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53

2.3.1 ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Hasta los aos 50s del siglo pasado, la administracin de proyectos cumpli
con el objeto de programar procesos en base a metodologas fciles y simples. El
mtodo mas empleado era el mtodo de las barras de Gantt, el cual tenia muchas
bondades pero tambin deficiencias, ya que no consideraba interdependencia entre
actividades.
A principios de 1957, se expuso el problema de dirigir la construccin de la
planta qumica E.I. Du Pont de Nemours & Company. Los ingenieros Morgan R.
Walker y James I. Killer Jr., disearon el Mtodo de la Ruta Crtica (CPM, Critical
Path Method), conjuntamente con la Divisin de UNIVAC de la Regminton Rand. El
mtodo proporcion soluciones impresionantes para dicho proyecto.15
Un ao mas tarde, en 1958 en la Marina de Estados Unidos de Amrica se
tuvo la necesidad de programar el proyecto de armamento "Polaris. Se requera un
mtodo de programacin que contemplara la gran cantidad de componentes del
proyecto. Adems de que fuese
capaz de programar en tiempo y forma las
actividades y controlar el proyecto en general. Como resultado a tal necesidad, fue

diseado el Mtodo de Evaluacin de Programas y Tcnicas de Revisin (PERT,
Program Evaluation and Review Technique). El mtodo fue diseado por los
cientficos de la Oficina Naval de Proyectos Especiales, Booz Allen y Hamilton; con
aportaciones de la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed
Aircraft.16
A partir de estos aos, la administracin de proyectos experiment un cambio
revolucionario en su aplicacin. El cambio consisti en la creacin de nuevos
mtodos de administracin de proyectos.
15
2004. Pg. 333.
16
MOSKOWITZ, Herbert y WRIGHT, Gordon. Investigacin de Operaciones. Editorial Prentice-Hall
Hispanoamericana, 3 edicin. Mxico 1982. Pg. 707.
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54

Las nuevas tcnicas de administracin de los procesos productivos,

rpidamente se introdujeron a las actividades empresariales, tanto en el sector
pblico como en el privado. La aplicacin de las tcnicas de administracin de
proyectos ha cobrado gran fuerza, impulsando la productividad para la gran mayora
de las empresas.
El desarrollo de programas computacionales en administracin de proyectos,
actualmente conduce las tareas productivas de las empresas. El ingeniero combina
la experiencia, el dominio y los conocimientos fundamentales en administracin con
dichos programas para obtener un instrumento eficaz.
2.3.2 PROYECTOS.
Los proyectos han sido elaborados desde hace siglos. Prueba de ello, se
verifica en las grandes construcciones que llevaron acabo las antiguas civilizaciones.
Las pirmides de Egipto fueron levantadas hace ms de 4000 aos. Tal obra es el
ejemplo de un proyecto de gran magnitud y que necesit de una elaborada
organizacin y control para su edificacin.
La cultura romana que posey gran auge en los primeros siglos de nuestra
era, planeaba la edificacin de sus ciudades y de los acueductos diseados para
suministrar agua a sus pobladores, entre otras construcciones de importancia.
Es evidente que la ejecucin de los proyectos de construccin han
evolucionando radicalmente, como causa de los avances tecnolgicos y de la
aplicacin de equipo mecnico que reduce tiempos de ejecucin.
Un proyecto nace a partir de una idea y de las necesidades bsicas del ser
humano. La preocupacin del hombre es la satisfaccin de sus necesidades, que
posteriormente se transforman en objetivos y comienza la ocupacin por encontrar la
manera de llevarlos acabo.
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55

Generar un proyecto de construccin provoca la recopilacin de informacin

de campo. El resultado de los trabajos elaborados en campo y de la informacin
obtenida se efecta los primeros bosquejos y diseos dimensionales y estructurales.
Un proyecto se puede entender como un conjunto de actividades o trabajos
que siguen una secuencia lgica dentro del proceso mismo.17 Las Actividades que
conforman el proyecto requieren de recursos para poder ser ejecutadas y de un
tiempo determinado para su culminacin.
La idea fundamental que mueve a la creacin de un proyecto debe estar bien
definida. La manera ms sencilla de expresar un proyecto de construccin es
mediante la representacin grfica. La culminacin de un proyecto de ingeniera civil
es su construccin. Los proyectos de construccin exigen inters particular cuando
se inicia la construccin, siendo que ahora los proyectos deben de sujetarse a los
lineamientos legales y especificaciones que delimiten las normas de construccin.
Grandes obras se han construido con xito, gracias al buen diseo y
elaboracin de los proyectos. En muchos casos, los proyectos ocupan de mucho
tiempo para poder culminarse. Por otro lado, hay otros que siendo de magnitudes
semejantes, necesitaron menor tiempo de preparacin. La diferencia radica en que
las ltimas evitan se escapen variables que pudiesen ser factor para alterar el objeto
del proyecto.
2.3.3 PROCESO PRODUCTIVO.

Los procesos productivos son todos aquellos pasos que seguir cualquier
empresa para la obtencin de un producto. En la construccin de obra, el proceso
productivo puede entender como: el listado de conceptos del catlogo de obra del
que est integrado el proyecto; ordenados con secuencia lgica para obtener un bien
17
TAHA, Hamdy A. Investigacin de Operaciones. Editorial Alfaomega, 5 edicin. Mxico 1995. Pg. 525.
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56

o servicio. Cada concepto o actividad debe definir completamente sus alcances y

cumplir especificaciones de construccin.
Aunque el proceso represente una lista de actividades en orden sucesivo, no
significa que sea la manera apropiada para ejecutar el proyecto. Habr que
determinar que actividades pueden ejecutarse simultneamente y la existencia de
interdependencia.
2.3.4 PARTES DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

En la construccin, la administracin de proyectos se enfoca particularmente
en la conduccin de obras. De ella depende que los ingresos de la constructora sean
optimizados. Muchas fuentes bibliogrficas refieren por igual el concepto de
administracin de proyectos y el de programacin de proyectos para hacer alusin a
las tcnicas como el CPM o el PERT. Las partes o elementos que conforman la
administracin de proyectos son:
A. Planeacin.
La planeacin en la administracin de proyectos se refiere a determinar qu es
lo que se va hacer, partiendo de la razn por la que se hace. Es la determinacin de
las actividades que integran el proceso productivo, las cuales cumplen con un orden
de ejecucin y la interrelacin existente entre ellas.
B. Programacin.
Consiste en precisar la duracin de cada una de las actividades, determinando
fechas de iniciacin y de terminacin, mediante la utilizacin del clculo de tablas y
grficas. Seala las actividades que pueden ejecutarse despus de su fecha
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57

programada sin que esto signifique el retraso de la duracin de todo el proyecto.

Establece la disposicin de los medios necesarios para la ejecucin de las
actividades; es decir, los recursos de personal obrero, materiales, equipo de
construccin y programar las erogaciones consecuentes de la ejecucin de cada uno
de los anteriores.
C. Control.
El control se refiere a revisar las actividades ejecutadas conforme al programa.
En caso de presentarse contratiempos por hechos no previstos, se examinan las
actividades para presentar soluciones objetivas. El control de un proyecto se efecta
mediante la elaboracin de reportes peridicos de avance o retraso de las
actividades programadas. Mediante reportes, tablas y grficas se prevn cambios
oportunos para terminar la ejecucin satisfactoriamente. La figura 2.2 muestra el
esquema de secuencia de la administracin de proyectos18
18
2004. Pg. 336.
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58

a) Proyectos
1. Lista de actividades
b) Trmites
c) Ejecucin
d) Limitacin de espacio
e) Limitacin de recursos
I. PLANEACIN
2. Tabla de secuencias
f) Limitacin de responsable
g) Inmediata anterior
h) Simultanea
i) Inmediata posterior
3. Dibujo de diagramas
1. Valuacin de tiempos
(Tabla de tiempos)
II. PROGRAMACIN
2. Obtencin de la ruta
crtica (Tabla de holguras)
j) Actividades reales
k) Actividades ficticias
l) Jornadas
m) Das, horas, etc.
n) Fecha primera
o) Fecha ltima
Iniciacin
Terminacin
Iniciacin
Terminacin
p) Holgura total
q) Holgura libre
3. Anlisis y reducciones
r) Holgura independiente
s) Modificar secuencias
t) Modificar duracin
1. Uso de holguras.
(Reparticin de recursos)
III. CONTROL
2. Reduccin de tiempos.
(Pendiente de costos)
Figura 2.2
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Esquema de la administracin de proyectos.
59

2.3.5 ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN OBRAS CIVILES.

En la construccin de obras, la administracin de proyectos comenz a tener
aplicacin en nuestro pas a partir del ao 1961, en la construccin de edificios
importantes a cargo de la Secretara de Obras Pblicas.
La Comisin Federal de Electricidad aplic tcnicas de programacin de
proyectos en la planeacin, ejecucin y control de obras de electrificacin en el ao
de 1962.
Las empresas han mejorado sus sistemas de ejecucin de obra con la
utilizacin de la administracin de proyectos y con la actualizacin de herramientas
de computo. La administracin de proyectos en la construccin es una gran
herramienta, siempre y cuando se conozcan y dominen las tcnicas existentes de
administracin de proyectos.
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60

CAPTULO III.
3.1
Tcnicas de administracin
de obras
TCNICAS DE ADMINISTRACIN DE OBRAS.
GENERALIDADES.
Las tcnicas de administracin de proyectos, sin lugar a duda han
revolucionado y mejorado la conduccin de los procesos productivos, principalmente

en empresas que requieren administrar los procesos de produccin relacionados con
su giro empresarial. Estas tcnicas han cobrado un auge importante, al grado de
extenderse en muchos rubros productivos. Su aplicacin es tal, que es factible
empelarse desde un trabajo escolar hasta el control de los proyectos realizados en
centros de investigacin avanzada. Sea un proceso sencillo o complejo, las tcnicas
de administracin propician resultados favorables principalmente en su ejecucin.
La programacin metdica de los primeros proyectos se limitaba al uso de
barras de Gantt. Las barras de Gantt expresan dentro de una grfica, la duracin que
cada actividad necesita pero dejaba a consideracin del programador, los aspectos
trascendentales en la ejecucin de los trabajos. La tcnica de la programacin con el
mtodo de Gantt se mantiene vigente.
El CPM y el PERT, son las tcnicas de programacin de proyectos con mayor
aplicacin dentro de la produccin empresarial, as como en la ejecucin y control de
obras civiles; tcnicas que conceden mejores resultados. Generan la planeacin, la
programacin y el control de las actividades que integran un proyecto. Los mtodos
se basan en la utilizacin de diagramas en forma de redes basndose en flechas y
nodos; es decir, una representacin grfica de las actividades.
3.2
BARRAS DE GANTT.
Las barras de Gantt fueron utilizadas en un principio como instrumento para la
programacin de actividades en los proyectos de las empresas. El nombre se debe al
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61

de obras
ingeniero industrial norteamericano Henry L. Gantt, quien a principios del siglo XX,
sus investigaciones se centraron en la planificacin y control de las actividades
productivas. Como resultado a su trabajo logr desarrollar una tcnica de
programacin grfica basndose en barras, llamado Diagrama de Gantt. Esta tcnica
surgi a partir de plantear la necesidad de conducir un conjunto de actividades que
pudiesen llevarse a cabo conforme a lo planeado. Durante el desarrollo de su
profesin, en 1913 public su mayor obra titulada Trabajo, Salarios y Beneficios
(Work, Wages and Profits).19
3.2.1 CARACTERSTICAS.
El mtodo de Gantt para la programacin de obras, fundamentalmente trata de
calendarizar las actividades de un proyecto de manera grfica. Es un diagrama
sencillo, en el cual se introducen las actividades y las duraciones que son
representadas por un arreglo de barras. En l es posible visualizar los tiempos de
duracin de las actividades y por tanto, la duracin de todo el proyecto. Las
actividades estn previamente ordenadas segn el proceso de ejecucin. En el
diagrama tambin es posible detectar y controlar el avance de las actividades
conforme a los periodos establecidos por el constructor.
En el diagrama, la duracin es representada mediante un bloque o barra de
acuerdo con la escala de tiempos. La longitud de la barra es proporcional a la
duracin de la actividad. El inicio y fin de la barra indican el tiempo en que inicia y
finaliza la actividad, respectivamente.
19
GANTT, Henry L., Biografa. [en lnea]. [Mxico].

http://www.biografiasyvidas.com/bigrafia/g/gantt.htm [Consulta: 14/12/05].
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62

de obras
3.2.2 DETERMINACIN DEL DIAGRAMA DE GANTT.

La elaboracin del diagrama de Gantt es sencilla. A manera breve, consta de
una listado de actividades ordenadas en un sistema grfico ortogonal actividadduracin. El listado es colocado en el eje vertical de modo que, a cada actividad le
corresponde un rengln. La escala de tiempo es la variable independiente y ocupa el
eje horizontal. En la superficie grfica formada se dibujan las barras, cuya longitud
representa su duracin. La unidad de tiempo con que se trabaje es segn las
necesidades del programador. Algunas de las unidades pueden ser: horas, das o
jornadas (periodo laboral de 8 horas), semanas, quincenas o meses. Una actividad
puede preceder a una o ms actividades; o bien, puede no ser as.20
La simbologa facilita la manipulacin y compresin del diagrama. Es til para
denotar las fechas de inicio y de finalizacin de cada actividad que marque el avance
realizado y los periodos inhbiles de trabajo.
Para ejemplificar la programacin por el mtodo de Gantt, la tabla 3.1 expresa
la lista de actividades para la construccin de una terracera que habr que
programar con barras. La unidad de la duracin est dada en das.
No.
1
2
3
4
5
6
7
Tabla 3.1
DESCRIPCIN
Trazo y nivelacin.
Desmonte.
Despalme.
Cortes
Terraplenes.
Compactacin.
Acarreos.
DURACIN
3
12
10
18
13
9
6
Lista de actividades para la Construccin de una Terracera.
20
HINOJOSA, Ma. Alejandra. Diagrama de Gantt. [en lnea]. [Mxico]. Admin.-feprocina@cantv.net

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldoes/ger/diaggant.htm [Consulta: 14/12/05].
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63

de obras
Es importante aclarar que las duraciones para cada actividad son estimadas
de clculos a partir de mtodos determinsticos y probabilsticos; en casos
excepcionales, se aplica el uso de mtodos heursticos, de acuerdo con la
experiencia del programador. El arreglo de las barras tambin obedece a la
experiencia en la programacin de las actividades. Las consideraciones del mtodo
de Gantt en cuanto a las duraciones parten de la experiencia pasada en actividades
similares. La figura 3.1 muestra la programacin de la lista de actividades necesarias
para la construccin de la terracera.
No. ACTIVIDAD
DAS LABORALES.
1
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1
2
3
4
5
6
7
Figura 3.1
Diagrama de Gantt para la construccin de una Terracera.
3.2.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Desde
su
creacin,
el
Mtodo
de
barras
de
Gantt
ha
cumplido
fundamentalmente con las funciones de planeacin y programacin de proyectos,

pero se ha notado que por si solo, el mtodo de Gantt no proporciona la informacin
que demandan los proyectos de hoy en da. La creacin de otras tcnicas de
programacin considera las deficiencias no contempladas por Gantt.
Las ventajas ms significativas es la simplicidad con la que se realiza el
diagrama, a partir de la planeacin con que se desea llevar acabo las actividades del
proyecto. Muestra efectividad en las etapas iniciales de la planeacin.
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64

de obras
Las desventajas ms destacadas se presentan cuando existen modificaciones

en el procedimiento de ejecucin; el programa debe redisearse y el control se
complica por la dificultad de compresin sobre el avance general del proyecto. No
considera la utilizacin de recursos y por tanto el costo que significa modificar la
duracin de alguna actividad. Es necesario ajustar manualmente la duracin de las
actividades, de modo que se mantenga la fecha de terminacin del proyecto. Si
alguna actividad sufre un retraso, las barras sern reducidas en tiempo, como la
experiencia e intuicin del programador.
Cuando el diagrama de Gantt form parte de las aplicaciones de otras
tcnicas mas desarrolladas sobre administracin de proyectos se convirti en una
herramienta ms eficiente, complementando aspectos como la asignacin y
nivelacin de recursos durante la ejecucin del proyecto.
3.3
MTODO DE LA RUTA CRTICA.

El Mtodo de la Ruta Critica (Critical Path Method) que por sus siglas en
ingls, tambin se conoce como CPM, puede describirse como la tcnica de

programacin que define la secuencia de las actividades que requieren mayor
atencin e inters. Ninguna actividad que forme la ruta crtica puede retrasar su
fecha de inicio o de finalizacin, siendo que un retraso en estas fechas, implica la
postergacin de la fecha de terminacin del proyecto.
El CPM utiliza un diagrama de redes para representar las actividades, facilitar
su manejo y comprensin de las secuencias. Programa las actividades de un
proyecto u obra, definiendo para cada una de ellas, las fechas de inicio y terminacin
en base a las duraciones asignadas.
El objeto principal de este mtodo es disear y determinar diversos elementos
que el proyecto necesite para su adecuada administracin. Facilita el trabajo del
administrador para que dirija el proyecto y controle las acciones de ms importancia;
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65

de obras
basado en la utilizacin estratgica de las actividades de menor trascendencia, que

permitir redisear el programa. Contempla las fases de la Administracin: la
Planeacin, el desarrollo grfico y aritmtico de la Programacin y el Control. La
figura 2.2 distingue las etapas de cada una de las fases referentes al mtodo.
Una de las acciones del CPM, es determinar expresamente la duracin del
proyecto. Si alguna de estas actividades que forman el camino crtico tiene algn tipo
de demoras, se retrasara todo el proyecto, en la misma cantidad de tiempo. Una
razn para que se produzca esta situacin es que, en una o ms jornadas de trabajo,
no estuvieran disponibles los recursos programados.
Para la comprensin del Mtodo de Ruta Crtica se expone un ejemplo
sencillo. Ejemplo 1. Se refiere a la programacin de la partida 01 Trabajos
Preliminares y Terraceras para la obra Construccin de Edificio de Oficinas,
licitada por el IMSS. Los conceptos de obra correspondientes a la partida descrita
servirn para el desarrollo de las tres fases de la administracin de obra. La
descripcin de cada concepto ha sido resumida del catlogo original (revisar anexo
3) para un manejo ms sencillo de la informacin.
3.3.1 LISTA DE ACTIVIDADES.

En la fase de la Planeacin de un proyecto, en principio es elaborado el
listado de actividades ordenadas lgicamente, segn el proceso de ejecucin del
proyecto. Es decir, realizar el desglose del proyecto en actividades en su manera
ms simple. Es importante conocer con precisin todas y cada una de las actividades
que conforman el proyecto u obra por ejecutar. El ejemplo 1 utiliza los conceptos de
obra que conforman la partida de obra. La tabla 3.2 expresa el listado de actividades
en orden secuencial de ejecucin.
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66

de obras
No.
D E S C R IP C I N
L E T R E R O D E O B R A E N P IS O , D E 3 .6 6 X 2 .4 4 M .
D E M O L IC I N A M A N O D E F IR M E S , G U A R N IC IO N E S , B A N Q U E T A S Y P A V IM E N T O S D E C O N C R E T O .
D E M O L IC I N A M A N O D E F IR M E S D E C O N C R E T O S IM P L E .
D E M O L IC I N A M A N O D E M U R O D E T A B IQ U E D E 6 A 2 8 C M . D E E S P E S O R .
R E T IR O D E T IE R R A V E G E T A L E N J A R D IN E R A S , S IN R E C U P E R A C IO N , M E D ID O P R E V IA M E N T E .
D E S P A LM E D E L TE R R E N O A M A N O , C A P A V E G E TA L D E 20 A 30 C M . D E E S P .
D E S P A L M E D E L T E R R E N O C O N M A Q U IN A , C A P A V E G E T A L D E 2 0 A 3 0 C M . D E E S P .
L IM P IE Z A S U P E R F IC IA L D E L T E R R E N O P A R A T R A Z O Y N IV E L E S D E E D IF IC IO S .
T R A Z O Y N IV E L A C I N A E J E S E N D E S P L A N T E D E E D IF IC IO S .
10
T R A Z O Y N IV E L A C I N E N O B R A S E X T E R IO R E S .
11
E X C A V A C IO N E N C E P A S C O N M A Q U IN A D E 0 A 2 .0 0 M . D E P R O F ., M A T . C L A S E "B " C O N A C A R R E O
L IB R E 1 E R . K M .
12
E X C A V A C I N A C IE L O A B IE R T O A M A N O , D E 0 .0 0 A 2 .0 0 M . D E P R O F . M A T . C L A S E "B ", A C A R R E O
L IB R E A 2 0 .0 0 M .
13
R E L L E N O C O M P A C T A D O A L 9 0 % D E S U P .V .S .M . C O N M A T E R IA L IN E R T E , E N C A P A S D E 2 0 C M . D E
E S P . C O N M A Q U IN A .
14
R E L L E N O C O M P A C T A D O A L 9 0 % D E S U P .V .S .M . C O N M A T E R IA L IN E R T E , E N C A P A S D E 2 0 C M . D E
ESP. A MANO.
15
A C A R R E O E N C A M I N P R IM E R K IL M E T R O C O N C A R G A A M A N O , M A T E R IA L M IX T O , M E D ID O E N
S IT IO .
16
A C A R R E O E N C A M I N , K IL M E T R O S S U B S E C U E N T E S .
17
A B R IR H U E C O P A R A P A S O D E IN S T A LA C IO N E S , E N L O S A S D E C O N C R E T O A R M A D O D E 1 0 C M . D E
ESP.
18
A B R IR H U E C O P A R A P A S O D E IN S T A LA C IO N E S , E N M U R O D E C O N C R E T O A R M A D O D E 1 5 C M . D E
ESP.
Tabla 3.2
Listado de actividades.
3.3.2 SECUENCIA DE ACTIVIDADES.

Establecida
la
lista
de
actividades
del
proceso
debe
especificarse
correctamente las actividades que se pueden ejecutar simultneamente, las que

preceden a otras y las actividades sucesoras
Para generar la tabla de secuencias, es necesario que el programador tenga
pleno conocimiento sobre los procedimientos constructivos de los trabajos; o bien,
tenga la informacin disponible para solucionar este problema. En la tabla se sealan
IPN ESIA ZACATENCO
67

de obras
qu actividades pueden ejecutarse antes, despus y simultneamente con otras del

mismo proceso; es decir, de la misma partida. En resumen, los cuestionamientos
bsicos que el programador debe hacerse para definir sta tabla son las siguientes:
Qu actividades deben terminarse antes de que la actividad pueda comenzar?
Qu actividad debe seguir a la actividad en cuestin?
Qu actividad debe ejecutarse simultneamente con la actividad en cuestin o en
curso?
La tabla 3.3 expone la secuencia para el ejemplo tratado.
3.3.3 DIAGRAMA DE RED.

El diagrama de red es formado a partir de la tabla de secuencias. Puede
definirse como la representacin de las actividades del proyecto en un grfico
secuencial que indica el inicio y finalizacin de la obra.
Antes de obtener el grfico de red deben explicarse los criterios y elementos
que reglamentan su elaboracin. En la red grfica, las actividades son simbolizadas
por lneas con punta de flecha. Las flechas indican la direccin en que las actividades
ocurren.
Los instantes en que inician o finalizan las actividades se conocen como
eventos. As entonces, una actividad une dos eventos. Tambin puede entenderse
como evento al instante mismo en que finaliza una o ms actividades e
inmediatamente despus se inicia una o ms actividades subsecuentes. Los eventos
se representan grficamente en el diagrama de red mediante crculos llamados
nodos. Dentro de los crculos se coloca un nmero con el que se indica la secuencia
ascendente del proyecto. Para cada actividad existe un evento de inicio y un evento
de terminacin. Los eventos ligan actividades segn la precedencia que indique la
tabla de secuencias.
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68

No.
1
de obras
DESCRIPCION
ANTERIOR
LETRERO DE OBRA EN PISO, DE 3.66 X 2.44 M.
2 DEMOLICIN A MANO DE FIRMES, GUARNICIONES,

BANQUETAS Y PAVIMENTOS DE CONCRETO.
3
DEMOLICIN A MANO DE FIRMES DE CONCRETO SIMPLE.
2,3,4,5,6,7,17,18
1,3,4,5,6,7,17,18
1,2,4,5,6,7,17,18
1,2,3,5,6,7,17,18
1,2,3,4,6,7,17,18
1,2,3,4,5,7,17,18
1,2,3,4,5,6,17,18
9,10,15,16
10,15,16
11
9,15,16
12
13
10
14
11
12
9,10,16
9,10,15
1,2,3,4,5,6,7,18
1,2,3,4,5,6,7,17
4 DEMOLICIN A MANO DE MURO DE TABIQUE DE 6 A 28 CM. DE

ESPESOR.
5 RETIRO DE TIERRA VEGETAL EN JARDINERAS, SIN
RECUPERACION, MEDIDO PREVIAMENTE.
6 DESPALME DEL TERRENO A MANO, CAPA VEGETAL DE 20 A 30
CM. DE ESP.
7 DESPALME DEL TERRENO CON MAQUINA, CAPA VEGETAL DE
20 A 30 CM. DE ESP.
8 LIMPIEZA SUPERFICIAL DEL TERRENO PARA TRAZO Y NIVELES
1,2,3,4,5,6,7,17,18
DE EDIFICIOS.
9
TRAZO Y NIVELACIN A EJES EN DESPLANTE DE EDIFICIOS.
8
10
TRAZO Y NIVELACIN EN OBRAS EXTERIORES.
11 EXCAVACION EN CEPAS CON MAQUINA DE 0 A 2.00 M. DE

PROF., MAT. CLASE "B" CON ACARREO LIBRE 1ER. KM.
12 EXCAVACIN A CIELO ABIERTO A MANO, DE 0.00 A 2.00 M. DE
PROF. MAT. CLASE "B", ACARREO LIBRE A 20.00 M.
13 RELLENO COMPACTADO AL 90 % DE SU P.V.S.M. CON
MATERIAL INERTE, EN CAPAS DE 20 CM. DE ESP. CON
MAQUINA.
14 RELLENO COMPACTADO AL 90 % DE SU P.V.S.M. CON
MATERIAL INERTE, EN CAPAS DE 20 CM. DE ESP. A MANO.
15 ACARREO EN CAMIN PRIMER KILMETRO CON CARGA A
MANO, MATERIAL MIXTO, MEDIDO EN SITIO.
16
ACARREO EN CAMIN, KILMETROS SUBSECUENTES.
17 ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES, EN LOSAS DE
CONCRETO ARMADO DE 10 CM. DE ESP.
18 ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES, EN MURO DE
Tabla 3.3
SIMULTANEA POSTERIOR
Secuencia de actividades.
Existen criterios que limitan la construccin del diagrama de red. El primero es

la representacin de una actividad en el diagrama mediante una flecha. Quiere decir
que no habr otra flecha que indique la misma actividad. La figura 3.2 demuestra que
la actividad A inicia en el nodo o evento 1 y finaliza en el nodo o evento 2.
IPN ESIA ZACATENCO
69

de obras
1
Figura 3.2
Representacin grfica de una actividad
En cambio, puede suceder que cierta actividad sea partida en dos etapas. La
figura 3.3 muestra que la actividad A es ejecutada en dos etapas, donde cada una
se elabora al 50% de su cantidad de obra.
1
Figura 3.3
A1 (50%)
A2 (100%)
Representacin de una actividad dividida en dos etapas.
El segundo criterio es que para la representacin de un proyecto, dos

actividades pueden partir de un mismo nodo o evento inicial pero ambas actividades
no pueden llegar a un mismo nodo final. El problema se presenta cuando dos o ms
actividades puedan ejecutarse simultneamente. Para el caso donde dos actividades
simultneas deban finalizar en el mismo nodo, se utiliza una actividad ficticia (f) en el
diagrama. Esta actividad no representa duracin alguna en el proceso. La figura 3.4
muestra las actividades A y B que inician en el nodo 1 y terminan en el nodo 2 y 3
respectivamente.
IPN ESIA ZACATENCO
70

de obras
2
A
1
B
3
Figura 3.4
Actividades simultaneas.
La figura 3.5 muestra la representacin incorrecta de dos actividades que

inician en el mismo nodo y ambas terminan en otro.
2
B
Figura 3.5
Representacin Incorrecta de Actividades Simultaneas
La figura 3.6 detalla la utilizacin de una actividad ficticia (f) para indicar
correctamente dos actividades que parten del mismo nodo y ambas actividades
deben terminar en otro. Las actividades ficticias, en realidad no representan actividad
alguna durante la ejecucin del proyecto. Se utilizan para el dibujo de las redes y
tienen una duracin igual a cero; es decir, no consumen ninguna cantidad de tiempo.
IPN ESIA ZACATENCO
71

de obras
Otra utilidad de las actividades ficticias es en la solucin de las actividades

precedentes.
3
A
f
1
B
2
Figura 3.6
Representacin correcta de actividades simultaneas.
Habiendo establecido los criterios de elaboracin de la red grfica, se utiliza la

tabla de secuencias (tabla 3.3) para construir un diagrama confiable que se emplear
en la fase de programacin. La figura 3.7 muestra la red para el ejemplo propuesto.
IPN ESIA ZACATENCO
72

(1)
f1
B
(2)
(3)
(4)
de obras
(5)
f2
C
D
(9)
f3
f4
f5
(10)
(8)
(7)
(17)
(18)
G
H
I
J
(13)
(14)
S
Q
f10
f6
(16)
f7
f11
f8
f9
Figura 3.7
IPN ESIA ZACATENCO
(12)
L
(15)
(6)
(11)
Diagrama de Red
73

de obras
3.3.4 DETERMINACIN DE LA DURACIN.

En la fase de programacin, las etapas a desarrollar son: la determinacin de
las duraciones, clculos para determinar la ruta crtica sobre el diagrama de red,
holguras y el diagrama de tiempos.
El mtodo de CPM obtiene las duraciones para cada una de las actividades
que integran la partida utilizando mtodos determinsticos. Quiere decir que, las
duraciones son definidas mediante operaciones matemticas. Conseguir las
duraciones no implica problema alguno. La operacin necesaria para determinar las
duraciones correspondientes a las actividades del proyecto, resulta de dividir la
cantidad de obra entre el rendimiento del grupo de trabajo encargado de ejecutar
dicha actividad. (Ecuacin 3.1).21
D=
Ecuacin 3.1
C. O.
R. G.
Determinacin de la duracin
Donde.
D=
Duracin de la actividad.
C. O.=
Cantidad de obra por ejecutar
R. G.=
Rendimiento del Grupo o de la cuadrilla de trabajo asignada.
La tabla 3.4 muestra el clculo para obtener las duraciones finales para el
ejemplo 1. Los datos de las columnas unidad y cantidad de obra son obtenidos del
21
2004. Pg. 340
IPN ESIA ZACATENCO
74

de obras
catlogo de conceptos; y las columnas rendimiento del grupo (por jornada laboral) y
cantidad de grupos se obtienen del anlisis de precios unitarios correspondiente.
Los valores de la columna duracin final son cantidades que se redondean a criterio
del programador, a partir de los valores de la columna duracin normal. En sta
tabla se incluyen los costos representativos por unidad de tiempo (costo por jornada
y por media jornada, para el caso de las duraciones a medios das laborables).
IPN ESIA ZACATENCO
75

No.
DESCRIPCION
de obras
UNIDAD
CANTIDAD DE
OBRA
RENDIMIENTO
POR DIA
CANT. DE
GRUPOS
DURACIN
NORMAL
DURACIN
FINAL
P.U.
IMPORTE
COSTO POR COSTO POR

DIA
MEDIO DIA
PZA
1.00
0.50
1.00
2.00
2.00
3,797.53
3,797.53
1,898.77
949.38
DEMOLICIN A MANO DE FIRMES, GUARNICIONES, BANQUETAS Y

PAVIMENTOS DE CONCRETO.
M3
5.60
4.20
1.00
1.33
1.50
146.15
818.44
613.82
306.91
M3
1.00
4.20
1.00
0.24
0.50
146.15
146.15
613.82
306.91
DEMOLICIN A MANO DE MURO DE TABIQUE DE 6 A 28 CM. DE

ESPESOR.
M3
27.84
7.00
1.00
3.98
4.00
94.29
2,625.03
660.02
330.01
RETIRO DE TIERRA VEGETAL EN JARDINERAS, SIN

M3
13.29
20.00
1.00
0.66
0.50
30.68
407.74
613.60
306.80
DESPALME DEL TERRENO A MANO, CAPA VEGETAL DE 20 A 30

CM. DE ESP.
M3
178.74
15.00
1.00
11.92
12.00
40.91
7,312.25
613.62
306.81
DESPALME DEL TERRENO CON MAQUINA, CAPA VEGETAL DE 20 A

30 CM. DE ESP.
M3
536.23
72.73
1.00
7.37
7.50
54.43
29,187.00
3,958.55
1,979.27
LIMPIEZA SUPERFICIAL DEL TERRENO PARA TRAZO Y NIVELES DE

EDIFICIOS.
M2
2,383.23
640.00
1.00
3.72
4.00
7.37
17,564.41
4,716.80
2,358.40
M2
1,198.36
300.30
1.00
3.99
4.00
3.67
4,397.98
1,102.10
551.05
10
M2
1,184.87
500.00
1.00
2.37
2.50
5.01
5,936.20
2,505.00
1,252.50
11
EXCAVACION EN CEPAS CON MAQUINA DE 0 A 2.00 M. DE PROF.,

MAT. CLASE "B" CON ACARREO LIBRE 1ER. KM.
M3
536.30
64.00
1.00
8.38
8.50
42.66
22,878.56
2,730.24
1,365.12
12
EXCAVACIN A CIELO ABIERTO A MANO, DE 0.00 A 2.00 M. DE

M3
330.43
6.00
1.00
55.07
55.00
102.32
33,809.60
613.91
306.95
13
RELLENO COMPACTADO AL 90 % DE SU P.V.S.M. CON MATERIAL

INERTE, EN CAPAS DE 20 CM. DE ESP. CON MAQUINA.
M3
286.92
120.05
1.00
2.39
2.50
150.22
43,101.12
18,033.61
9,016.81
14

INERTE, EN CAPAS DE 20 CM. DE ESP. A MANO.
M3
840.21
20.00
1.00
42.01
42.00
122.06
102,556.03
2,441.20
1,220.60
15
ACARREO EN CAMIN PRIMER KILMETRO CON CARGA A MANO,

MATERIAL MIXTO, MEDIDO EN SITIO.
M3
536.30
32.24
1.00
16.64
16.50
30.10
16,142.63
970.34
485.17
16
M3
6,435.60
456.10
1.00
14.11
14.00
5.25
33,786.90
2,394.53
1,197.26
17
ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES, EN LOSAS DE

M3
52.57
4.17
1.00
12.62
12.50
193.71
10,183.33
807.13
403.56
18
ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES, EN MURO DE

M3
6.00
1.67
1.00
3.60
3.50
458.74
2,752.44
764.57
382.28
TOTAL =
Tabla 3.4
IPN ESIA ZACATENCO
337,403.34
Duraciones de las Actividades.
76

de obras
3.3.5 DETERMINACIN DE LA RUTA CRTICA.

La ruta crtica es la secuencia lgica de actividades que por su condicin,
muestra el recorrido a seguir de las actividades que no deben retrasarse. La ruta es
representada grficamente en el diagrama de red. Permite conocer las fechas de
inicio y terminacin de cada actividad y por tanto, del proyecto en general. Para
conocer que actividades integran la secuencia crtica es necesario efectuar
operaciones aritmticas en dos etapas.
La primera etapa se conoce como Clculo Hacia Adelante, donde las
operaciones se desarrollan partiendo del nodo inicial hasta el nodo final del proyecto.
Generalmente se realiza en una tabla o en el mismo diagrama de red cuando ya se
tiene experiencia. La segunda etapa se denomina Clculo Hacia Atrs, donde las
operaciones se hacen del nodo final hacia el nodo inicial. 22
Al evento inicial de cualquier proyecto, por lo general le es asignado un tiempo
de inicio o fecha inicial igual a cero. Con los clculos hacia delante y hacia atrs se
conocern las fechas de inicio y finalizacin de cada actividad en condiciones de
ejecucin ms prxima o ms tarda.
A. Clculo Hacia Adelante.

Consiste en ir acumulando las duraciones de las actividades para cada uno de
los eventos. Para cada evento o nodo debe hacerse la pregunta siguiente: Cul es
la fecha ms prxima en que se puede iniciar la(s) actividad(es) que sale(n) del nodo,
considerando que todas las actividades que preceden a dicho evento hallan sido
concluidas?. Por tanto, si en un mismo evento finalizan varias actividades, la fecha
inicial que se considera para dicho nodo ser el tiempo de la actividad que presente
22
TAHA, Hamdy A. Investigacin de Operaciones. Editorial Alfaomega, 5 edicin. Mxico 1995. Pg. 531
IPN ESIA ZACATENCO
77

de obras
el mayor valor de tiempo acumulado. El valor obtenido se llama Fecha mas Prxima
de Iniciacin (FPI)
La Ecuacin 3.2 (a) y 3.2 (b), son las aplicables en el clculo hacia adelante,
para todas las actividades ij definidas en el proyecto:
FPI j = FPI i + Dij
FPI j = mx FPI i + Dij
Ecuacin 3.2 (a). Cuando al nodo llega solo

una actividad.
Ecuacin 3.2 (b). Cuando al nodo llegan mas

de una actividad.
Para el ejemplo 1, el clculo hacia adelante para cada nodo es el siguiente:
Nodo A.
FPI A = 0.0
Nodo B.
FPI B = FPI A + D1
Sustituyendo
FPI B = 0.0 + 2.0 = 2.0
Nodo C.
FPI C = FPI A + D2
Sustituyendo
FPI C = 0 + 1.5 = 1.5
Nodo D.
FPI D = FPI A + D3
IPN ESIA ZACATENCO
78

de obras
Sustituyendo
FPI D = 0.0 + 0.5 = 0.5
Nodo E.
FPI E = FPI A + D4
Sustituyendo
FPI E = 0.0 + 4.0 = 4.0
Nodo F.
FPI F = FPI A + D5
Sustituyendo
FPI F = 0.0 + 0.5 = 0.5
Nodo G.
FPI G = FPI A + D6
Sustituyendo
FPI G = 0.0 + 12.0 = 12.0
Nodo H.
FPI H = FPI A + D7
Sustituyendo
FPI H = 0.0 + 7.5 = 7.5
Nodo I.
FPI I = FPI A + D17
Sustituyendo
FPI I = 0.0 + 12.5 = 12.5
IPN ESIA ZACATENCO
79

de obras
Nodo J.
FPI J = FPI A + D18
Sustituyendo
FPI J = 0.0 + 3.5 = 3.5
Nodo K.
FPI K =
mx
i = B ,C , D , E , F ,G , H , I , J
[FPI i + DiK ]
Sustituyendo
FPI K = 12.5 + 0.0 = 12.5
Nodo L.
FPI L = FPI K + D8
Sustituyendo
FPI L = 12.5 + 4.0 = 16.5
Nodo M.
FPI M = FPI L + D9
Sustituyendo
FPI M = 16.5 + 4.0 = 20.5
Nodo N.
FPI N = FPI L + D10
Sustituyendo
FPI N = 16.5 + 2.5 = 19.0
Nodo O.
FPI O = FPI M + D11
Sustituyendo
FPI O = 20.5 + 8.5 = 29.0
IPN ESIA ZACATENCO
80

de obras
Nodo P.
FPI P = FPI N + D12
Sustituyendo
FPI P = 19.0 + 55.0 = 74.0
Nodo Q.
FPI Q = FPI L + D15
Sustituyendo
FPI Q = 16.5 + 16.5 = 33.0
Nodo R.
FPI R = FPI L + D16
Sustituyendo
FPI R = 16.5 + 14.0 = 30.5
Nodo S.
FPI S = mx [FPI i + DiP ]

i = O , P ,Q , R
Sustituyendo
FPI S = 74.0 + 42.0 = 116.0
B. Clculo Hacia Atrs.

El procedimiento de clculo hacia atrs es realizado anlogamente al clculo
hacia adelante, con la diferencia que se parte del evento ltimo que representa el
final del proyecto hacia el nodo inicial. Durante el clculo hacia atrs, en cada nodo
debe de plantearse la siguiente pregunta: Cul es la fecha ms tarda en que se
puede finalizar la(s) actividad(es) que entran al nodo, considerando que todas las
IPN ESIA ZACATENCO
81

de obras
actividades que llegan a dicho evento se hayan terminado?. El valor que se obtiene
del clculo hacia atrs corresponde a la Fecha ms Tarda de Finalizacin (FTF).
Las Ecuaciones 3.3 (a) y 3.3 (b), son las aplicables en el clculo hacia atrs,
para todas las actividades ij definidas:
FTFi = FTF j Dij
Ecuacin 3.3 (a).
Cuando del nodo sale solo
una actividad.
FTFi = mn FTF j Dij

j
Ecuacin 3.3 (b).
Cuando del nodo sale mas de

una actividad.
Para mantener congruencia, el valor de FTF para el nodo final se utiliza el

valor de FPI del mismo nodo; quiere decir que se inicia con la duracin final de la red.
Del mismo ejemplo, el clculo hacia atrs para cada nodo es mostrado a
continuacin:
Nodo S.
FTFS = FPI S = 116.0
Nodo R.
FTFR = FTFS D f 11
Sustituyendo
FTFR = 116.0 0.0 = 116.0
Nodo Q.
FTFQ = FTFS D f 10
Sustituyendo
IPN ESIA ZACATENCO
82

de obras
FTFQ = 116.0 0.0 = 116.0
Nodo P.
FTFP = FTFS D14
Sustituyendo
FTFP = 116.0 42.0 = 74.0
Nodo O.
FTFO = FTFS D13
Sustituyendo
FTFO = 116.0 2.5 = 113.5
Nodo N.
FTFN = FTFP D12
Sustituyendo
FTFN = 74.0 55.0 = 19.0
Nodo M.
FTFM = FTFO D11
Sustituyendo
FTFM = 113.5 8.5 = 105.0
Nodo L.
FTFL =
mn
j = M , N ,Q , R
[FTF
DLj
Sustituyendo
FTFL = 19.0 2.5 = 16.5
Nodo K.
FTFK = FTFL D8
IPN ESIA ZACATENCO
83

de obras
Sustituyendo
FTFK = 16.5 4.0 = 12.5
Nodo J.
FTFJ = FTFK D f 9
Sustituyendo
FTFJ = 12.5 0.0 = 12.5
Nodo I.
FTFI = FTFK D f 8
Sustituyendo
FTFI = 12.5 0.0 = 12.5
Nodo H.
FTFH = FTFK D f 7
Sustituyendo
FTFH = 12.5 0.0 = 12.5
Nodo G.
FTFG = FTFK D f 6
Sustituyendo
FTFG = 12.5 0.0 = 12.5
Nodo F.
FTFF = FTFK D f 5
Sustituyendo
FTFF = 12.5 0.0 = 12.5
IPN ESIA ZACATENCO
84

de obras
Nodo E.
FTFE = FTFK D f 4
Sustituyendo
FTFE = 12.5 0.0 = 12.5
Nodo D.
FTFD = FTFK D f 3
Sustituyendo
FTFD = 12.5 0.0 = 12.5
Nodo C.
FTFC = FTFK D f 2
Sustituyendo
FTFC = 12.5 0.0 = 12.5
Nodo B.
FTFB = FTFK D f 1
Sustituyendo
FTFB = 12.5 0.0 = 12.5
Nodo A.
FTFA =
mn
j = B ,C , D , E , F ,G , H , I , J
[FTF
D Aj
Sustituyendo
FTFA = 2.0 2.0 = 0.0
La figura 3.8 muestra los resultados del clculo hacia adelante y clculo hacia
atrs en el diagrama de red, donde las FPI y FTF respectivamente se sitan dentro
IPN ESIA ZACATENCO
85

de obras
del rectngulo de la izquierda y de la derecha, para cada evento o nodo. Ntese que
las duraciones estn ubicadas sobre la fecha de la actividad correspondiente.
Identificar la ruta crtica es analizar las actividades de la red y las fechas
obtenidas. La secuencia crtica debe cumplir con tres condiciones que el mtodo
distingue. En caso de no cumplir con alguna de stas, es razn para descartarla del
proceso crtico. Las condiciones por cumplir son:
1.
FPI i = FTFi
2.
FPI j = FTF j
3.
FPI j FPI i = FTF j FTFi = Dij

Aplicando las condiciones de las igualdades anteriores se determina la ruta
crtica. Esta secuencia de actividades representa el tiempo justo en que se debe

efectuar el proyecto, las cuales no deben permitir demoras en cada una de sus
duraciones. La figura 3.8 muestra la ruta crtica indicada con flechas remarcadas.
Las actividades que forman la ruta se denominan actividades crticas, el resto
de las actividades son llamadas actividades no crticas. Se dice que una actividad es
crtica si dicha actividad experimenta una demora en sus fechas programadas, ya
sea al comienzo o al final, que provocan el retraso de la fecha de terminacin del
proyecto en general. Una actividad no es crtica cuando su duracin real de ejecucin
es menor que el periodo de tiempo programado. Estas actividades se caracterizan
por contar con un lapso de tiempo determinado en el que se puede retrasar su inicio
o bien su terminacin. Las actividades no crticas, si llegasen a retrasarse al principio
o al final de sus fechas programadas, mientras inicien entre sus fechas ms prximas
de iniciacin y sus fechas terminacin ms tarda; no aplazarn la fecha de
culminacin de la obra. La razn es que cuentan con tiempos de tolerancia en su
ejecucin, llamados holguras
IPN ESIA ZACATENCO
86

de obras
2.0 12.5
(1) 2.0
f1
B
1.5 12.5
(2) 1.5
f2
20.5 105.0
0.5 12.5
(3) 0.5
(9) 4.0
f3
(11) 8.5
29.0 113.5
(13) 2.5
4.0 12.5
(4) 4.0
19.0 19.0
f4
(10) 2.5
12.5 12.5
0.5 12.5
0.0
0.0
(5) 0.5
f5
(8) 4.0
16.5 16.5
(7) 7.5
(14) 42.0
116.0 116.0
f10
f6
30.5 116.0
7.5 12.5
P
33.0 116.0
(15) 16.5
12.0 12.5
(6) 12.0
74.0 74.0
(12) 55.0
(16) 14.0
f7
f11
12.5 12.5
(17) 12.5
f8
3.5 12.5
(18) 3.5
f9
Figura 3.8
IPN ESIA ZACATENCO
Ruta Crtica.
87

de obras
3.3.6 HOLGURAS.
El CPM determina las holguras que las actividades no crticas guardan. Las
holguras se usan para solucionar problemas de limitacin de recursos y la nivelacin
de los mismos. Despus de haber obtenido la programacin de las actividades
crticas se procede a programar las actividades no crticas. La programacin de las
actividades no crticas representan la siguiente etapa del mtodo. Las actividades
con holguras benefician determinantemente en el programa general del proyecto.
Las holguras son los tiempos en que se pueden retrasar las fechas de
iniciacin o terminacin de una actividad, sin afectar la terminacin del proyecto. Es
la tolerancia en tiempo para poder iniciar o finalizar la ejecucin de un trabajo. La
ventaja que aporta el uso de holguras en la programacin de las actividades se da en
el balance de recursos.
Las holguras pueden ser de dos tipos: Holguras Totales y Holguras Libres.23
Pero para poder determinar que tipo de holgura tiene una actividad no crtica se
recurre a calcular dos fechas ms para cada actividad, que son: Fecha ms Prxima
de Finalizacin (FPF) y la Fecha ms Tarda de Iniciacin (FTI). Las ecuaciones 3.4
(a) y 3.4 (b) expresan las igualdades para obtener las FPF y FTI, respectivamente.
FPFij = FPI i + Dij
FTI ij = FTF j Dij
Ecuacin 3.4 (a) Fecha mas Prxima de

Finalizacin.
Ecuacin 3.4 (b) Fecha mas Tarda de

Iniciacin.
Para resumir el proceso de clculo, la tabla 3.5 muestra las cuatro fechas
necesarias para calcular posteriormente las holguras.
23
IPN ESIA ZACATENCO
88

No.
de obras
DESCRIPCIN
FECHA MS
PRXIMA
DURACIN
FECHA MS
TARDA
INICIO
FIN
INICIO
FIN
2.00
0.0
2.0
10.5
12.5

1.50
0.0
1.5
11.0
12.5
0.50
0.0
0.5
12.0
12.5

ESPESOR.
4.00
0.0
4.0
8.5
12.5

0.50
0.0
0.5
12.0
12.5

CM. DE ESP.
12.00
0.0
12.0
0.5
12.5

30 CM. DE ESP.
7.50
0.0
7.5
5.0
12.5
LIMPIEZA SUPERFICIAL DEL TERRENO PARA TRAZO Y NIVELES

DE EDIFICIOS.
4.00
12.5
16.5
12.5
16.5
4.00
16.5
20.5
101.0
105.0
10
2.50
16.5
19.0
16.5
19.0
11

8.50
20.5
29.0
105.0
113.5
12

55.00
19.0
74.0
19.0
74.0
13

2.50
29.0
31.5
113.5
116.0
14

42.00
74.0
116.0
74.0
116.0
15

16.50
16.5
33.0
99.5
116.0
16
14.00
16.5
30.5
102.0
116.0
17

12.50
0.0
12.5
0.0
12.5
18

3.50
0.0
3.5
9.0
12.5
Tabla 3.5
Fechas de Inicio y Fin de las actividades.
A. Holgura Total (HT).

La holgura total para una actividad no crtica es el tiempo mximo en que sta
puede retrasarse sin afectar la terminacin del proyecto. La holgura total es para una
actividad ij la diferencia que existe entre la Fecha mas Tarda de Finalizacin (FTF) y
la Fecha mas Prxima de Iniciacin (FPI); menos la duracin de la actividad. La
ecuacin para obtener la holgura total queda como sigue:
IPN ESIA ZACATENCO
89

de obras
HTij = ( FTF j FPI i ) Dij
Ecuacin 3.5
Holgura Total.
B. Holgura Libre (HL).

La holgura libre de una actividad no crtica es el tiempo mximo en que sta
puede retrasarse sin afectar la iniciacin de la actividad siguiente. La holgura libre
permite mayor flexibilidad en la programacin de proyectos para el balance de
recursos. Aritmticamente, la holgura libre para una actividad ij es la diferencia entre
el exceso de tiempo disponible dado por la Fecha mas Prxima de Iniciacin de un
evento y la Fecha mas Prxima de Iniciacin del evento que le precede; menos la
duracin de dicha actividad. La holgura libre se obtiene con la ecuacin 3.6. La tabla
3.6, resume los valores obtenidos para el ejemplo Trabajos Preliminares y
Terraceras.
HLij = ( FPI j FPI i ) Dij

Ecuacin 3.6
IPN ESIA ZACATENCO
Holgura Libre.
90

No.
de obras
DESCRIPCIN
DURACIN
FECHA MS
PRXIMA
FECHA MS
TARDA
HOLGURAS
INICIO
FIN
INICIO
FIN
TOTAL
LIBRE
2.00
0.0
2.0
10.5
12.5
10.5
10.5

1.50
0.0
1.5
11.0
12.5
11.0
11.0
0.50
0.0
0.5
12.0
12.5
12.0
12.0

ESPESOR.
4.00
0.0
4.0
8.5
12.5
8.5
8.5

0.50
0.0
0.5
12.0
12.5
12.0
12.0

CM. DE ESP.
12.00
0.0
12.0
0.5
12.5
0.5
0.5

30 CM. DE ESP.
7.50
0.0
7.5
5.0
12.5
5.0
5.0
LIMPIEZA SUPERFICIAL DEL TERRENO PARA TRAZO Y NIVELES

DE EDIFICIOS.
4.00
12.5
16.5
12.5
16.5
0.0
0.0
4.00
16.5
20.5
101.0
105.0
84.5
0.0
10
2.50
16.5
19.0
16.5
19.0
0.0
0.0
11

8.50
20.5
29.0
105.0
113.5
84.5
0.0
12

55.00
19.0
74.0
19.0
74.0
0.0
0.0
13

2.50
29.0
31.5
113.5
116.0
84.5
84.5
14

42.00
74.0
116.0
74.0
116.0
0.0
0.0
15

16.50
16.5
33.0
99.5
116.0
83.0
83.0
16
14.00
16.5
30.5
102.0
116.0
85.5
85.5
17

12.50
0.0
12.5
0.0
12.5
0.0
0.0
18

3.50
0.0
3.5
9.0
12.5
9.0
9.0
Tabla 3.6
Holguras Totales y Libres.
3.3.7 DIAGRAMA DE TIEMPOS

Para las actividades no crticas se han definido las tolerancias que tienen en
sus respectivas fechas de comienzo y finalizacin. La tabla 3.6 indica que las
actividades 8, 10, 12, 14 y 17 tienen holgura total y libre igual a cero; razn por la
cual, estas actividades denotan la ruta crtica del ejemplo 1. Las actividades
restantes son actividades no crticas siendo que cuentan con holgura total distinta de
IPN ESIA ZACATENCO
91

de obras
cero, aunque la holgura libre lo sea. Ambos conjuntos de actividades se programarn

mediante una representacin grfica, que facilita las tareas del administrador.
El diagrama de tiempos es la representacin grfica calendarizada de las
actividades crticas y no crticas. Funge como herramienta para revisar el
comportamiento de la ejecucin (avances de obra). Rectifica de manera ms simple
la programacin de la obra cuando ha sufrido un retraso, siempre y cuando se realice
sobre un programa ya fijado.
La construccin del diagrama de tiempos de las actividades, tambin llamado
programa-calendario de actividades, considera en primer plano las actividades
crticas. Posteriormente son representadas las actividades no crticas.
El diagrama de tiempos, no es mas que la aplicacin del diagrama de Gantt,
confirmando que ste ltimo por si solo, no consideraba aspectos importantes que
hasta ahora se han determinado con el mtodo CPM. Con esto se comprueba la
complementacin del mtodo CPM con los diagramas de Gantt. A este diagrama de
tiempos se le conoce tambin como diagrama CPM-Gantt. De la tabla 3.6 se ha de
construir el diagrama de tiempos.
Tambin se siguen dos criterios de programacin de las actividades no
crticas. Que las actividades se programen en la FPI o bien, que las actividades se
programen en la FTF.
El diagrama de Gantt para las actividades programadas del ejemplo 1 queda
como la figura 3.9 lo muestra. Ilustra de manera clara, la programacin de las
actividades y la programacin de los costos diarios erogados para cada jornada
durante el tiempo de duracin de los trabajos.
IPN ESIA ZACATENCO
92

de obras
VER FIGURA 3.9
IPN ESIA ZACATENCO
93

de obras
De la figura 3.9 es realizada la grfica mostrada en la figura 3.10. Por

convencin, los periodos laborables se expresan en semanas. De modo que, si los
das laborables programados son 116, las semanas laborables constituidas de 6 das
son 20 semanas aproximadamente. En la grfica se visualiza que la semana 6, es
muy elevado el costo con respecto a los anteriores y posteriores. Situaciones de este
tipo no son convenientes para el administrador, sobre todo cuando la constructora no
cuenta con la solvencia para saldar las erogaciones de dicho periodo.
60,000.00
COSTO
50,000.00
40,000.00
30,000.00
20,000.00
10,000.00
1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
SEMANAS
Figura 3.10
Grfica de costos del programa.
3.3.8 ASIGNACIN DE RECURSOS Y REDUCCIN DE TIEMPO.

En la fase de la programacin se elabor el diagrama CPM-Gantt, lo cual no
significa que sea el ideal para llevar a cabo la ejecucin del proyecto. Tampoco figura
como el nico que pueda determinarse para el mismo.
El control de las actividades en la administracin de proyectos es quien se
encarga de vigilar e intervenir para que el programa de obra se ejecute como se
program y permitir la flexibilidad en las modificaciones necesarias.
IPN ESIA ZACATENCO
94

de obras
Durante la ejecucin de las obras pueden presentarse situaciones donde los

das no laborables sean mas que los considerados en la etapa de la programacin
(das por mal tiempo, problemas sindicales, etc.); por lo que se ve afectado el avance
de obra programado. Para recuperar el avance habr que encontrar la forma ideal de
estabilizar las actividades con respecto al calendario de obra, teniendo que doblar
turnos de trabajo, subcontratar a ms personal o aplicar otra medida de solucin.
Para ilustrar la asignacin de recursos y con ello, la reduccin de los periodos
de ejecucin de los trabajos y del proyecto en general, se plantea el siguiente
problema: suponiendo que la parte contratante establezca que el periodo de
ejecucin para el ejemplo 1 sea de 51 das naturales (45 das laborables). La fecha
de inicio de la obra es el 13 de diciembre del 2005. En el diagrama de tiempos de la
figura 3.9, el tiempo de duracin de los trabajos result de 116 jornadas, lo que
implicara reducir aproximadamente el 60% de este tiempo para poder ajustarlo al
periodo dispuesto.
La reduccin de tiempo de ejecucin del proyecto se logra reduciendo la
duracin de una o ms actividades crticas, identificando las actividades crticas de
mayor duracin, a las cuales se les asignarn mayor cantidad de recursos de trabajo.
Las actividades del proyecto que consumen ms tiempo son 12 y 14. Para stas y
las restantes que forman la ruta crtica son obtenidas nuevas duraciones. En la tabla
3.7 es mostrado el clculo de las duraciones realizado de igual forma que la tabla
3.4; con la diferencia que algunas actividades se les asignaron mayor nmero de
grupos de trabajo. Por consecuencia, aumentan los costos por da (columna costo
por da). La reduccin de las duraciones de algunas actividades crea la posibilidad
de que la secuencia crtica cambie, generando nuevas fechas de inicio y de
finalizacin. Habr que recalcular las operaciones que determinan el diagrama de red
y ruta crtica, as como las holguras. La figura 3.11 muestra la red grfica establecida
con las nuevas duraciones, resultando nuevas fechas (FPI y FTF).
IPN ESIA ZACATENCO
95

No.
DESCRIPCIN
de obras
UNIDAD
CANTIDAD DE REND. POR

OBRA
GRUPO
CANT. DE
GRUPOS
REND.
TOTAL
DURACIN
NORMAL
DURACIN
FINAL
P.U.
IMPORTE
COSTO POR COSTO POR

DIA
MEDIO DIA
PZA
1.00
0.50
1.00
0.50
2.00
2.00
3,797.53
3,797.53
1,898.77
949.38

M3
5.60
4.20
1.00
4.20
1.33
1.50
146.15
818.44
613.82
306.91
M3
1.00
4.20
1.00
4.20
0.24
0.50
146.15
146.15
613.82
306.91

ESPESOR.
M3
27.84
7.00
1.00
7.00
3.98
4.00
94.29
2,625.03
660.02
330.01

M3
13.29
20.00
1.00
20.00
0.66
0.50
30.68
407.74
613.60
306.80

CM. DE ESP.
M3
178.74
15.00
2.00
30.00
5.96
6.00
40.91
7,312.25
1,227.24
613.62

30 CM. DE ESP.
M3
536.23
72.73
1.00
72.73
7.37
7.50
54.43
29,187.00
3,958.55
1,979.27

EDIFICIOS.
M2
2383.23
640.00
1.00
640.00
3.72
4.00
7.37
17,564.41
4,716.80
2,358.40
M2
1198.36
300.30
1.00
300.30
3.99
4.00
3.67
4,397.98
1,102.10
551.05
10
M2
1184.87
500.00
1.00
500.00
2.37
2.50
5.01
5,936.20
2,505.00
1,252.50
11

M3
536.30
64.00
1.00
64.00
8.38
8.50
42.66
22,878.56
2,730.24
1,365.12
12

M3
330.43
6.00
5.00
30.00
11.01
11.00
102.32
33,809.60
3,069.54
1,534.77
13

M3
286.92
120.05
1.00
120.05
2.39
2.50
150.22
43,101.12
18,033.61
9,016.81
14

M3
840.21
20.00
5.00
100.00
8.40
8.50
122.06
102,556.03
12,206.00
6,103.00
15

M3
536.30
32.24
1.00
32.24
16.64
16.50
30.10
16,142.63
970.34
485.17
16
M3
6435.60
456.10
1.00
456.10
14.11
14.00
5.25
33,786.90
2,394.53
17

M3
52.57
4.17
2.00
8.33
6.31
6.50
193.71
10,183.33
1,614.25
807.13
18

M3
6.00
1.67
1.00
1.67
3.60
3.50
2,752.44
764.57
382.28
458.74
TOTAL =
Tabla 3.7
IPN ESIA ZACATENCO
1,197.26
337,403.34
Asignacin de Recursos y Reduccin de las duraciones.
96

2.0
(1) 2.0
D
4.0
(4) 4.0
0.0
0.0
H
6.5
(17) 6.5
(18) 3.5
(9) 4.0
f3
14.0 14.0
f4
(10) 2.5
7.5
7.5
f5
(13) 2.5
7.5
(8) 4.0
25.0 25.0
(12) 11.0
11.5 11.5
(14) 8.5
28.0 33.5
(15) 16.5
7.5
33.5 33.5
f10
f6
25.5 33.5
7.5
(16) 14.0
f7
f11
7.5
f8
7.5
f9
Figura 3.11
IPN ESIA ZACATENCO
24.0 31.0
(11) 8.5
7.5
I
3.5
15.5 22.5
7.5
G
7.5
(7) 7.5
f2
F
6.0
(6) 6.0
7.5
E
0.5
(5) 0.5
f1
C
0.5
(3) 0.5
7.5
B
1.5
(2) 1.5
de obras
Diagrama de red y nueva Ruta Critica.
97

de obras
En la figura 3.11, la actividad No. 7 desplaz de la ruta crtica a la actividad 17,

que redujo su duracin y que ahora cuenta con holgura.
El diagrama CPM-Gantt para el ejemplo 1, que muestra la duracin del
proyecto a menos de 45 das laborables se observa en la figura 3.12. En la misma
figura pueden observarse las fechas de inicio y finalizacin, as como las holguras
obtenidas despus de hecha la reduccin.
La programacin del proyecto para que la duracin resultar menor que la
establecida por el cliente, complica el manejo y control de las erogaciones que se
presentarn por periodos de trabajo. La importancia de la programacin de los
trabajos de obras civiles es cumplir con la fecha establecida y evitar complicaciones
en la ejecucin y administracin de la construccin.
IPN ESIA ZACATENCO
98

de obras
VER FIGURA 3.12
IPN ESIA ZACATENCO
99

de obras
La grfica de la figura 3.13 muestra el comportamiento de los costos

programados en el diagrama de la figura 3.12. La caracterstica de esta grfica es
que la duracin del proyecto disminuye hasta menos de 45 das laborables (6
semanas); en tanto los costos diarios incrementan a consecuencia de ms grupos de
trabajo asignados. Tambin se observa en la grfica un exceso en la cantidad
erogada para el periodo laboral de la semana 5.
120,000.00
100,000.00
COSTO
80,000.00
60,000.00
40,000.00
20,000.00
1
SEMANAS
Figura 3.13
Grfica de costos del programa reducido.
3.3.9 BALANCE DE RECURSOS

En las construcciones de obras civiles, no es factible ni mucho menos
deseable que se presenten fluctuaciones considerables en la demanda de recursos
en jornadas consecutivas de trabajo. La presencia de esta situacin, repercute en la
administracin y la economa de la obra.
Partiendo ahora de que se conocen los recursos necesarios para ejecutar las
actividades se debe evitar que exista amplia demanda de costos en una jornada y
que las siguientes requieran menor o mayor cantidad de recursos econmicos para
los trabajos. Dicho de otro modo, es evitar variaciones drsticas de erogaciones
entre una jornada y otra.
IPN ESIA ZACATENCO
100

de obras
El principio se basa en uniformizar la cantidad de personal necesario,

materiales y maquinara que el proyecto requiere. Es conveniente que los recursos
sean utilizados de manera estratgica para que los costos por periodos de ejecucin
se programen conforme a disponibilidad econmica de la constructora.
La adecuada programacin de las actividades que tienen holgura soluciona el
problema de fluctuacin de recursos. Mover las actividades no criticas en su intervalo
permisible, ayuda a lograr la estabilidad que se pretende. A esto se conoce como
balance de recursos. El resultado que se espera es definir un programa calendario
en el que, el uso de recurso sea uniforme para cada jornada de trabajo. El uso de
holguras en la programacin de obra debe seguir el siguiente par de condiciones:
Si para una actividad, el valor de la holgura total es igual al valor de la holgura
libre, sta puede programase en cualquier parte entre los intervalos de su FPI
y FTF.
Si para una actividad, el valor de la holgura libre es menor que el valor de la
holgura total, sta puede retrasarse en un tiempo igual o menor que el
correspondiente al de la holgura libre.
La figura 3.14 muestra el diagrama CPM-Gantt con la nivelacin de costos
erogados por periodos laborables. Es importante destacar que conforme el proyecto
lo requiera, los recursos se utilizan tanto como sea posible en algn periodo del
proyecto para dar avance de obra, considerando la disponibilidad de recursos y
ponderando la rentabilidad de esta accin. Las dos condiciones para el uso de
holguras permiten nivelar la cantidad de grupos de trabajo, equipo y por tanto, los
costos que estos representan.
IPN ESIA ZACATENCO
101

de obras
VER FIGURA 3.14
IPN ESIA ZACATENCO
102

de obras
La grfica de la figura 3.15 muestra que los costos programados entre la

semana 1 y 4 se mantienen relativamente constantes. Con el balance de las
actividades del programa de obra del ejemplo 1, los costos representativos de los
periodos laborables 4, 5 y 6 presentan menor variacin con respecto a la grfica de
la figura 3.13. Con el balance del programa de obra se pretende llegar a un programa
que considere aminorar el tiempo de ejecucin a un costo menor. Lo anterior se
traduce como la optimizacin del programa para la ejecucin de obra. El
administrador puede entonces tener mejor control de sus erogaciones programadas
para cada periodo de trabajo.
90,000.00
80,000.00
70,000.00
COSTO
60,000.00
50,000.00
40,000.00
30,000.00
20,000.00
10,000.00
1
SEMANAS
Figura 3.15
3.4
Grfica de costos del programa balanceado.
PERT (EVALUACIN DE PROYECTOS Y TCNICA DE REVISIN).24

El mtodo PERT (Project Evaluation and Review Technique), es otra tcnica
de la administracin de proyectos para definir la secuencia de actividades que

demandan cuidado durante la ejecucin de un proyecto para evitar que se aplace.
24
IPN ESIA ZACATENCO
103

de obras
Al igual que el CPM, el PERT se basa en las fases de Planeacin,

Programacin y Control para administrar los proyectos. Determina los mismos
elementos y en las mismas etapas para as obtener la programacin.
El mtodo PERT considera que las duraciones no pueden establecerse
mediante mtodos determinsticos; ya que durante la ejecucin de las actividades,
existe la posibilidad de que suceden eventos que las afecten. Esta tcnica utiliza
mtodos de probabilidad que tambin se conocen como estocsticos para estimar
las duraciones de cada actividad.
La programacin PERT, aprovecha los beneficios de la probabilidad para
estimar la duracin ms pronta de ocurrencia de los trabajos. Por tanto, da a conocer
la probabilidad de que se presenten demoras, prestando mayor inters en aquellas
actividades a las que se estimen mayor cantidad de recursos.
3.4.1 ESTIMACIN DE LAS DURACIONES.

Para el PERT, los tiempos de duracin de las actividades son variables
aleatorias; es decir, que estn en funcin de la probabilidad de ocurrencia de eventos
no determinados. Las condiciones por las que considera que las duraciones son
funcin de la probabilidad pueden ser: la disponibilidad del personal laboral en las
fechas que se requieran, la puesta de los materiales en el lugar de obra en la fecha
pactada, entre otras ms. En consecuencia, el PERT estima tres valores diferentes
para la duracin de una actividad. Estos valores se denominan como sigue:
IPN ESIA ZACATENCO
Tiempo Optimista
(a)
Tiempo Pesimista
(b)
Tiempo Mas Probable
(m)
104

de obras
En la prctica, los valores de (a), (b) y (m); resultan de los registros

estadsticos que el programador haya elaborado de otras obras diferentes pero con
actividades muy similares.
3.4.2 PROBABILIDAD DE OCURRENCIA DE LAS ACTIVIDADES.

Existe una duracin media ( D ) para las duraciones de las actividades, cuyo
valor se encuentra entre el valor del tiempo optimista y del tiempo pesimista (rango
[a, b]). El valor del tiempo ms probable (m), tambin se haya dentro del mismo
intervalo, ya sea con tendencia al valor de (a) o al de (b). El sistema PERT, supone
que la duracin de las actividades son variables aleatorias, descritas por una
distribucin de probabilidad.
La media de la duracin para cada actividad ( D ), supone que la media
aritmtica tiene una ponderacin de la mitad del punto m. Por consiguiente, D es la
media aritmtica de (a + b)/2 y de 2m. Esto es
a+b
+ 2m
2
D=
3
Ecuacin 3.7
D=
a + b + 4m
6
Duracin Media
Lo que indica que la distribucin de la duracin puede ocupar seis

desviaciones estndar en la distribucin. La finalidad es estimar la probabilidad de
ocurrencia de la duracin media ( D ) de cada actividad donde la duracin real, se
encuentre dentro del rango [a, b]. (Analgicamente con el CPM, el valor de (a)
corresponde a FPT y el valor de (b) a FTF). La probabilidad se expresa:
IPN ESIA ZACATENCO
105

de obras
P{z Tpi }
Ecuacin 3.8
Probabilidad de ocurrencia de la duracin de una actividad.
Donde:
P=
Probabilidad
z=
Distribucin Normal
Tpi =
Tiempo Programado de la actividad
Para conocer la probabilidad se tiene que calcular la varianza de cada una de

las actividades. Considerando que las duraciones son variables aleatorias
independientes entre cada una de ellas (aunque no es posible la independencia entre
actividades, se tomar como cierto para el ejemplo 1); se calcula como indica la
ecuacin 3.9
ba
V =
6
Ecuacin 3.9
Varianza de una actividad.
Por tanto la varianza del proyecto V( D ) es:
V ( D ) = V
Ecuacin 3.10 Varianza del proyecto.
IPN ESIA ZACATENCO
106

de obras
De acuerdo con el teorema de limite central, la duracin media del proyecto es

distribuida con una media ( D ) y una varianza (V).
La Estimacin ms prxima de ocurrencia del proyecto E(FPT), es la suma de
las duraciones medias ( D ) correspondientes al camino crtico. Matemticamente se
expresa:
E (Ti ) = D
i
Ecuacin 3.11 Estimacin de la duracin ms prxima
Calculada la varianza, la probabilidad de que suceda P{z Tp} se obtiene con

la ecuacin 3.12 indica.
Tp FPF
P{z Tp} = P z
Ecuacin 3.12 Probabilidad de duracin del proyecto
Del ejemplo 1, en la tabla 3.8 se han estimado las duraciones mediante el

mtodo PERT. La tabla resume los clculos de la probabilidad de ocurrencia del
proyecto en un Tiempo Probable (Tp) de 36 das laborables. Los valores
correspondientes a las columnas a, b y m, fueron provistos de manera que las
duraciones medias ( D ) resultaran igual a las duraciones obtenidas en el CPM. En
consecuencia, la suma de las duraciones es el tiempo ms prximo de ocurrencia del
proyecto. Lo anterior explica que la estimacin de la duracin del proyecto es igual al
IPN ESIA ZACATENCO
107

de obras
valor de la Fecha mas Prxima de Finalizacin (FPT) programada con la tcnica de

CPM. En la prctica profesional de la programacin de obra, las duraciones a, b y
m se obtienen de una fuente de registros de las duraciones de otros proyectos
ejecutados; es decir, se estiman estadsticamente en una base de datos. El tiempo
probable (Tp) es un valor que excede 2 das a la FPT, de manera que sea obtenida
la probabilidad en que el proyecto sea terminado en dicho tiempo. Es necesario
recurrir a la tabla de distribucin normal estndar (anexo 1) para obtener la
probabilidad de ocurrencia.
P{z Tp }
No.
1.0
5.0
1.50
2.0
0.4444
1.0
3.0
1.25
1.5
0.1111
0.4
2.0
0.15
0.5
0.0711
2.0
6.0
4.00
4.0
0.4444
0.5
1.5
0.25
0.5
0.0278
Tp
FPT
acumulada
Pobabilidad en %
4.0
6.5
6.38
6.0
0.1736
7.5
10.0
6.88
7.5
0.1736
0.1736
7.50
7.50
0.00
50.00%
1.5
4.0
4.63
4.0
0.1736
0.3472
11.50
11.50
0.00
50.00%
2.5
5.0
4.13
4.0
0.1736
10
1.0
2.5
2.88
2.5
0.2500
0.5972
14.00
14.00
0.00
50.00%
11
8.0
10.5
8.13
8.5
0.1736
12
7.0
12.0
11.75
11.0
0.8333
1.4306
25.00
26.00
0.84
79.95%
13
2.0
3.0
2.50
2.5
0.0278
1.9306
33.50
36.00
1.80
96.41%
14
7.0
10.0
8.50
8.5
0.5000
15
12.0
19.0
17.00
16.5
1.3611
16
12.0
19.0
13.25
14.0
1.3611
17
6.0
8.5
6.13
6.5
0.1736
18
2.5
4.0
3.63
3.5
0.0625
Tabla 3.8
IPN ESIA ZACATENCO
Clculo de la Probabilidad de Ocurrencia.
108

3.5
de obras
DIFERENCIA ENTRE LOS MTODOS CPM Y PERT.

La aplicacin del sistema CPM y PERT se utiliza en un sin fin de proyectos.
Los objetivos de estos mtodos son comunes, establecer el programa de ejecucin

de proyectos. En realidad, pudiese decirse que no existe diferencia alguna entre
ambos mtodos. Las etapas que siguen estos mtodos son las mismas. La diferencia
radica en la manera en que se estiman los tiempos o duraciones para cada actividad
del proyecto. En el CPM se tienen tiempos denominados determinsticos, quiere decir
que los tiempos se obtienen basndose para el caso de las obras civiles, de la
relacin aritmtica que hay entre la cantidad de obra por elaborar y el rendimiento de
la mano de obra encargada de ejecutar esa actividad. La duracin puede cambiar o
disminuir si se incrementan los recursos utilizados para su ejecucin. El PERT
aplicado a un proyecto en el que no se tienen definidas las duraciones, recurre al
mtodo de probabilidades basado en los registros y antecedentes de actividades
similares ejecutadas.25
Aunque algunos administradores de obra prefieren el mtodo CPM para las
edificaciones, por la sencilla razn que es mas prctica la determinacin de las
duraciones; el PERT es una alternativa de solucin para cuando se desconocen las
condiciones de ejecucin y del tipo de obra.
3.6
OPTIMIZACIN DE LA PROGRAMACIN DE OBRAS.

Sera deseable lograr la reduccin de la duracin del proyecto con el mnimo
incremento de los costos. Disminuir el periodo de ejecucin de una obra significa

contratar mas personal, usando los materiales de construccin en mayor cantidad
por jornada de trabajo y adquirir o rentar mas equipos y maquinaria de construccin.
Esto representa costos mas elevados por da.
25
MOSKOWITZ, Herbert y WRIGHT, Gordon. Investigacin de Operaciones. Editorial Prentice-Hall

Hispanoamericana, 3 edicin. Mxico 1982. Pg. 708
IPN ESIA ZACATENCO
109

de obras
Si el objetivo es disminuir el tiempo de ejecucin, hasta donde los recursos

econmicos le permitan al constructor, sin duda se trata de un problema de
optimizacin de obra. Los mtodos CPM y PERT contribuyen a mejorar la
conduccin y control de la ejecucin de las obras. Permiten factibilidad econmica
segn las capacidades de financiamiento de las constructoras.
Se han creado programas computacionales que resuelven ste problema.
Antes de la llegada de estos instrumentos, el anlisis de la solucin ptima era muy
complejo y tardado.
En las condiciones en que se establecen los contratos de obra, principalmente
con las dependencias de gobierno, el contratista realmente pasar por situaciones
difciles conforme avance la construccin; ya que en muchas ocasiones el pago de
estimaciones se atrasa y complican el avance.
El objeto no es obtener ms beneficios, siendo que los costos analizados para
la participacin en concursos se castigan demasiado; mucho menos es dar la
solucin precisa para conseguir el resultado econmico. La meta es menos
pretenciosa pero trascendental, es asegurar los beneficios planeados. Crear
conciencia en que la utilidad determinada, solo se obtendr si se plantea
estratgicamente una buena ejecucin de los trabajos y de los recursos que ello
implique.
La optimizacin equivale a perfeccionar el proceso general del proyecto, es
reducir el tiempo necesario para ejecutar el proceso. Implica el uso adecuado de los
recursos con que se cuente, sin que la alteracin se vea reflejada en el costo del
proyecto. Existen otros mtodos que han quedado rezagados, aun cuando siguen
siendo infalibles, pero ahora con la simplificacin de su cometido en programas de
computadora, han perdido aplicacin; sin embargo, con esto se confirma que debe
existir el conocimiento bsico sobre estas tcnicas.
IPN ESIA ZACATENCO
110

Programacin de obra con un

paquete de computo
CAPTULO IV. PROGRAMACIN DE OBRA CON UN PAQUETE DE

CMPUTO.
4.1
MICROSOFT PROJECT.
Microsoft Project 2002 es una familia de productos diseada para las
necesidades actuales del trabajo y las de administracin de las organizaciones. Con

Microsoft Project es posible conocer gran cantidad de informacin detallada de las
actividades o tareas, de los recursos requeridos para su ejecucin, asignaciones y
duraciones. Permite realizar la Planeacin, Supervisin y en conjunto, la
administracin de los proyectos. A su vez, recopila y registra informacin para
realizar clculos y generar mas informacin, como fechas de inicio y finalizacin, los
costos resultantes del periodo ajustado de ejecucin y trabajos pendientes.
Los productos de la familia MS Project 2002 incluyen Microsoft Office Project
Standard 2002, Microsoft Office Project Professional 2002, Microsoft Office Project
Server 2002 y Microsoft Office Project Web Access. Cada uno con caractersticas
particulares que en conjunto, desarrollan mejores resultados dentro de las
organizaciones empresariales.
4.1.1 MS PROJECT Y LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.

Dirigir proyectos es un proceso y una disciplina que requiere de la
participacin tcnica del personal administrador de los procesos de produccin. Un
proyecto est constituido de una actividad o de un conjunto de actividades que
siguen una secuencia lgica. Para MS Project un proyecto significa una accin o
tarea general, dentro de la cual pueden existir otras actividades o subtareas.
IPN ESIA ZACATENCO
111


paquete de computo
El xito de muchas corporaciones depende de la correcta administracin de

proyectos. MS Project administra procesos simples como eventos comunes de la
vida cotidiana hasta proyectos complejos de construccin, de sistemas informticos,
de ingeniera avanzada, de personal calificado, etc.
Al iniciar la administracin de un proyecto conviene trazar objetivos del
proceso por ejecutar. Es necesario plantear correctamente qu es lo que debe
hacerse, cundo se har, quin debe hacerlo y cunto costar.
MS Project efecta las etapas administrativas de Planeacin y Programacin
en un principio. Con el comienzo de la Ejecucin del proyecto, las ltimas etapas
como la Direccin, Supervisin y el Control cobran gran importancia. En conjunto, las
fases administrativas facilitan el reconocimiento del progreso del proyecto y los
posibles problemas que pudiesen presentarse.
El proyecto se analiza y pondera revisando los periodos laborables, el
presupuesto o costo del proceso, las necesidades de recursos y el mbito de las
actividades; sin exponer la calidad del proyecto. Para esto, MS Project planea
riesgos e imprevistos, manteniendo el contacto con los miembros que participan
directa e indirectamente en los equipos de ejecucin del proyecto.
4.2
MS PROJECT EN LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

En un ambiente de negocios competitivo, la habilidad de la empresa para
organizar actividades y distribuir recursos efectivamente, en base a los objetivos

estratgicos determinados, constituye la diferencia entre lograr el xito esperado y
continuar siendo un participante mas en el medio empresarial.
La constante actualizacin tcnica y sistemtica en el mbito administrativo de
las empresas, obliga al uso estratgico de los recursos, estructura de personal y de
organizacin. Requieren optimizar da a da las herramientas que les permitan tomar
IPN ESIA ZACATENCO
112

decisiones certeras en
el desempeo de

paquete de computo
sus acciones. Las
sociedades
empresariales buscan ganar claridad y precisin tcnica para responder con mayor
agilidad a las demandas de un entorno de negocios cambiante.
La solucin que presenta Project para la Administracin de Proyectos
Empresariales (EPM, Enterprise Project Management) es ideal para quienes
necesiten un alto nivel de coordinacin y estandarizacin entre los proyectos y sus
administradores. Es apropiada para la administracin centralizada de los recursos y
un mayor nivel de creacin de informes acerca de los proyectos y sus necesidades.
El administrador de proyectos puede disear una plantilla especfica para la
empresa, segn sus necesidades. La plantilla de proyectos suele ser utilizada por
todos los administradores, ya que los elementos personalizados son compatibles con
las iniciativas de la empresa. La ventaja es que los directivos pueden revisar la
informacin de resumen de los proyectos u obras ejecutadas.
4.2.1 MS PROJECT EN LA PROGRAMACIN DE LAS OBRAS CIVILES.

Microsoft Project 2002 es una herramienta valiosa, sencilla y prctica. Es
aplicable a la construccin de obras civiles, considerando la importancia y la
responsabilidad de administrar un proceso constructivo.
Microsoft Project se utiliza para establecer un calendario de ejecucin para la
construccin de una obra, para organizar y asignar tareas durante la fase de
planeamiento. Realiza un seguimiento del progreso y control del calendario general
de las actividades, de los recursos materiales, de mano de obra y del presupuesto
durante la fase de ejecucin de la obra. La finalidad reside en alcanzar con xito los
objetivos de la construccin en tiempo y forma sin rebasar el costo previsto. Muchas
aplicaciones del software permiten generar un resultado relacionado con el programa
de obra que es posible imprimir, publicar o enviar.
IPN ESIA ZACATENCO
113


paquete de computo
MS Project crea un plan de proyecto mientras la ejecucin del proyecto real

es ajustada conforme a los avances de obra por el administrador de proyectos.
Cuando es realizado efectivamente el plan de proyecto, se crean informes sobre las
actividades conclusas, retrasadas y por ejecutar.
4.3
ELABORACIN DE UN PROYECTO EN MS PROJECT.

MS Project presenta una ventana con mens, barras de herramientas,
comandos e iconos; rea grfica de trabajo, etc. Permite la importacin y exportacin

de informacin entre programas de la misma familia de Microsoft. Sin ser una gua
completa para el manejo de Project, a continuacin se expone el procedimiento
para crear un proyecto.
Para iniciar un proyecto se requiere examinar completamente la estructura y
composicin de las actividades que integran el proceso. Tener una visin general de
la finalidad por la que es elaborado; es decir, identificar las metas y objetivos.
Establecer las expectativas, limitaciones, suposiciones, los posibles riesgos y planes
de contingencia para el proyecto. Previstas las consideraciones, se procede a iniciar
un proyecto nuevo de MS Project.
El primer paso es iniciar Project desde el men de inicio de Windows o desde
el icono correspondiente del escritorio. Aparece el archivo de proyecto en blanco listo
para introducir el proyecto. La pantalla desplegada es como sigue:
IPN ESIA ZACATENCO
114

Figura 4.1

paquete de computo
Pantalla de inicio de un proyecto nuevo.
Es posible iniciar un proyecto nuevo a partir de una plantilla generada con MS

Excel. Para esto, es necesario ir al men archivo, pulsar opcin Nuevo, se
despliega una columna a la izquierda de la ventana, seleccionar la opcin Plantillas
generales. La plantilla deber contener una lista de tareas, organizadas y con
secuencia lgica que son importadas de una lista previamente capturada en un
archivo de Excel. Esta lista puede tener informacin mas detallada, til para la
realizacin del proyecto.
La figura 4.1 muestra la pantalla de inicio de MS Project donde se visualiza
en la parte izquierda de la misma, diferentes opciones de inicio de un proyecto como
proyecto en blanco, a partir de un proyecto existente y a partir de una plantilla.
En la barra de herramientas se encuentra la Gua de proyectos integrada por
los asistentes Tareas, Recursos, Seguimiento e Informe; El asistente Pasos
siguientes y actividades relacionadas integran los cuatro procesos de la gua de
proyectos. Cada asistente de la Gua de proyectos dirige al usuario en la elaboracin
IPN ESIA ZACATENCO
115


paquete de computo
del proyecto. En caso de no tener experiencia en el manejo de Project, esta gua es

fundamental. En la figura 4.2 estn sealados los asistentes que conforman la gua
en la barra de herramientas.
Gua de Proyectos
Figura 4.2
Asistentes de la gua de proyectos.
4.3.1 TAREAS.
Atendiendo la secuencia que el programa define en la Gua proyectos, se
selecciona el primer asistente llamado Tareas, desplegando una lista de elementos
que permiten hacer la declaracin de aspectos fundamentales de la Planeacin y
parte de la Programacin del proyecto. A continuacin se describen los elementos
que se consideran ms importantes para este asistente.
IPN ESIA ZACATENCO
116


paquete de computo
A. Definicin del proyecto

Esta primera seccin del asistente Tareas representa el inicio del proyecto. En
ste se especifica la fecha estimada de inicio del proyecto, la lista de tareas del
proyecto y el calendario de los periodos de trabajo e inmediatamente da la opcin de
guardar el archivo del proyecto con un nombre especfico. Cada seccin consta de
una serie de pasos que facilitan el ingreso de la informacin.
Figura 4.3
Uso del asistente para definir el proyecto.
B. Definicin de periodos laborables generales.

En esta seccin se definen las horas laborables de cada da de la semana,
mediante el uso de plantillas de calendario que expresan los das y el horario de
trabajo. En dicho calendario se establecen los das festivos y das que por costumbre
no son laborables. El calendario generado se puede aplicar a conjunto de recursos, a
un conjunto de tareas o al proyecto en general.
IPN ESIA ZACATENCO
117

Figura 4.4

paquete de computo
Definicin de periodos laborables generales.
C. Creacin de la lista de tareas.

En la seccin Crear una lista de las tareas del proyecto, se inicia la descripcin
de
lista
de
actividades
tareas.
Las
tareas
pueden
ser
ingresadas
desordenadamente, con secuencia lgica segn el proceso de ejecucin, en fases,

hitos y entregas. En la columna Duracin es declarado el tiempo estimado para
completar cada una de las tareas. Se ha mencionado que otra forma de introducir
tareas es importando la lista de tareas desde una hoja de clculo de Excel. El
proceso de creacin de la plantilla es como sigue:
1. Abrir MS Excel.
2. Hacer clic en Archivo, Nuevo.
3. Hacer clic en Plantillas generales del panel de tareas, en Nuevo libro.
4. Hacer clic en la ficha Soluciones de hoja de clculo.
IPN ESIA ZACATENCO
118


paquete de computo
5. Hacer doble clic en la plantilla de importacin de la lista de tareas de MS

Project. La plantilla crea una fila con columnas que corresponde al diagrama
de Gantt predeterminado de MS Project.
6. Escribir las tareas y la informacin necesaria y guardar el archivo.
Figura 4.5
Plantilla de Excel para crear la lista de tareas.
Elaborada la plantilla de tareas hecha en Excel, la importacin se hace de la

siguiente manera.
1. Abrir MS Project.
2. Hacer clic en Abrir, en la barra de herramientas Estndar.
3. Ir a la ubicacin del equipo donde se guardo la lista de tareas de Excel.
4. Hacer clic en libros de MS Excel (*.xls.) en la lista Tipo de Archivo, la lista de
tareas aparecer en la lista de carpetas y archivos.
5. Hacer clic en el libro de la lista de tareas y hacer clic en Abrir. Aparecer el
asistente de importacin.
6. Hacer clic en el botn Siguiente.
IPN ESIA ZACATENCO
119


paquete de computo
7. Hacer clic en plantilla de Excel del proyecto y dar clic en Siguiente.

8. Especificar si se desea importar el archivo como un nuevo proyecto. Anexar
las tareas al proyecto activo o combinar los datos en el proyecto activo; hacer
clic en finalizar. Las tareas se importarn en MS Project de la manera
especificada.
Figura 4.6
Asistente de importacin de la lista de tareas.
D. Organizacin de tareas.
Creada y completada la lista de tareas debe de ordenarse jerrquicamente y
revisar el mbito del proyecto para as agregar alguna tarea que hiciera falta o
eliminar alguna que est duplicada. La jerarqua se denota grficamente aplicando
sangra a un grupo de tareas similares, del mismo orden o que finalicen en el mismo
periodo de tiempo.
IPN ESIA ZACATENCO
120

Figura 4.7

paquete de computo
Organizacin jerrquica de tareas.
Una tarea con un nivel de esquema superior a la de otra, se denomina tarea

de resumen. Las tareas con un menor rango que las tareas de resumen, se
denominan subtareas.
1. Convertir una tarea en subtarea.

Para convertir una tarea en subtarea, se selecciona la tarea a la que se desea
dar el nivel de esquema inferior. En la barra de herramientas Formato, dar clic en el
icono Aplicar sangra y la tarea seleccionada se convierte en una subtarea. En
consecuencia la tarea anterior se convierte en tarea de resumen. Las tareas de
resumen aparecen en negrita y en el rea grfica del diagrama de Gantt se denota
con una barra negra remarcada, abarcando la duracin de la tarea de resumen.
IPN ESIA ZACATENCO
121

Figura 4.8

paquete de computo
Conversin de tareas a subtareas.
Pueden generarse varios niveles de esquema entre tareas, de esta manera se

entiende mejor el ordenamiento y jerarqua de las actividades que comprenden el
proyecto. Las veces que sea aplicado el icono Aplicar sangra ser el nivel de
esquema asignado a la tarea. Para desplazar una subtarea a un nivel superior de
esquema, se selecciona la subtarea y se pulsa en el icono Anular sangra de la barra
de herramientas.
Figura 4.9
Conversin de subtarea a tarea.
2. Ocultar o mostrar las subtareas de una tarea de resumen.

Junto a cada tarea de resumen aparece un signo ms o menos. El signo ms
indica que hay subtareas ocultas y se pueden mostrar dando clic en el signo ms. El
IPN ESIA ZACATENCO
122


paquete de computo
signo menos indica que se han desplegado todas las subtareas y pueden ocultarse
dando clic en el signo menos.
Figura 4.10
Ocultar y mostrar las subtareas de las tareas de resumen.
E. Programacin de tareas.
La programacin consiste en la vinculacin de las fechas de inicio y
terminacin que exista entre las tareas dependientes. Cuando la duracin de alguna
de las tareas es modificada, la vinculacin se encarga de reprogramar
automticamente la secuencia de tareas y del diagrama.
Figura 4.11
IPN ESIA ZACATENCO
Programacin de tareas vinculando fechas de inicio y fin.
123


paquete de computo
Hay otras aplicaciones del asistente Tareas que personalizan y hacen ms

especfico los proyectos. Los partes descritas de este asistente son suficientes para
la aplicacin bsica de un proyecto.
4.3.2 RECURSOS.
El segundo asistente de la gua de proyectos es Recursos. En este asistente se
declaran y asignan los recursos de tipo personal, equipo mecnico y material;
necesario para ejecutar las tareas. Los recursos tienen un impacto econmico en el
costo del proyecto, dependiendo de la cantidad de recursos que sean adquiridos,
contratados y/o rentados. Los recursos deben cumplir con las especificaciones que el
proyecto estipule. Es necesario hacer de manera continua la investigacin de los
precios de recursos materiales y salarios del personal especializado para desarrollar
las tareas de los proyectos. Deber existir disponibilidad de recursos, principalmente
de personal y cuando el proyecto lo requiera contratar temporalmente ms personal
para cumplir con la programacin del proyecto en tiempo y costo.
A. Definicin de recursos para el proyecto

Existen diferentes maneras de especificar los recursos para el proyecto.
Cuando no se tiene determinado el tipo y la cantidad de recursos necesarios, la
declaracin ser de forma manual. La hoja de recursos se complementa con la
informacin que especfica cada columna. En caso de que la organizacin cuente
con una base de recursos, podrn agregarse desde una lista de direcciones o de un
directorio.
IPN ESIA ZACATENCO
124


paquete de computo
B. Definicin de periodos laborables de los recursos.

Cuando los recursos requieran de un horario o das laborables distintos a los
periodos laborables establecidos en el calendario general del proyecto, son
generados calendarios adicionales que contemplen los periodos laborables
especficos, para tener un mejor control de los recursos. Es comn mantener los
periodos del calendario general para uniformizar las tareas.
C. Asignacin de recursos a tareas.

Definidos los recursos del proyecto, la etapa posterior es asignar los recursos
a las tareas. Con la seccin Asignar personas y equipamiento a tareas, del asistente
Recursos, se siguen los pasos: seleccionar la tarea a la que se desea asignar
recursos, dar clic en el vnculo Asignar recursos de donde son seleccionados los
recursos necesarios para ejecutar dicha actividad y dar clic en Asignar.
Figura 4.12
IPN ESIA ZACATENCO
Asignacin de recursos a las tareas.
125


paquete de computo
Existen aspectos que son importantes para el administrador en cuanto a los

recursos se refiere, tales como: capacidades y habilidades que aporten en el xito de
la tarea asignada. Otro factor es verificar s el recurso esta disponible a tiempo
completo en el proyecto.
La experiencia del personal es fundamental al momento de desempear su
trabajo en la tarea asignada. Esta aptitud le permite desenvolverse con mayor
facilidad y rapidez; a su vez les transmite sus conocimientos a otras personas con
menor experiencia, permitiendo la adaptacin en un mismo ambiente de trabajo.
El entusiasmo es otra aptitud del personal; cuando el trabajo realizado es
demasiado grande, resulta ms eficiente si se acompaa de buena disponibilidad y la
experiencia.
La rapidez es una habilidad que se demanda en la actualidad, sin que de ello
dependa la calidad del trabajo. La calidad del trabajo conjuga las anteriores
habilidades y aptitudes, as como el profesionalismo de cada individuo.
4.3.3 SEGUIMIENTO.
El Seguimiento de MS Project analiza las fases administrativas de Direccin
Supervisin y Control de las tareas que integran el proyecto. Indica los avances de
las tareas elaboradas, registra las demoras de las tareas y todos los cambios que se
generan durante la ejecucin de las tareas programadas. El seguimiento se lleva
acabo hasta que se inicia la ejecucin del proyecto basado en el diagrama de Gantt.
Con el asistente de Seguimiento se conocen con anticipacin los recursos que
estn sobrecargados de trabajo, o si algn recurso tiene poca asignacin. Indica que
tiempo se ha dedicado a la elaboracin de las tareas, que tiempo se requiere
adicionar para realizar las tareas y poder ajustar el programa. Este nos permite
supervisar que los recursos asignados completen las tareas, dentro del tiempo ya
IPN ESIA ZACATENCO
126


paquete de computo
establecido. Para desarrollar el Seguimiento de un proyecto deben realizarse los

siguientes pasos:
A. Guardar Lnea de Base.

Una Lnea de Base es el punto de referencia de la programacin del proyecto
o bien, del plan de proyecto original. La Lnea de Base sirve para comparar el avance
real del proyecto con el programa original y posteriormente, realizar la
reprogramacin del proyecto. En caso de presentar demoras en el progreso del
proyecto o modificaciones en el plan original, se guardarn nuevas lneas de base
con las que se partir para realizar las soluciones pertinentes. Al guardar una lnea
de base del plan original, con ello tambin se guardan los cambios de todas las
tareas, recursos y asignaciones:
Figura 4.13
IPN ESIA ZACATENCO
Guardar Lnea de Base.
127


paquete de computo
B. Ingresar el progreso del proyecto.

En la seccin de Incorporar progreso del asistente Seguimiento se introduce el
progreso del proyecto. Previamente debe de configurarse el mtodo de ingreso de
los avances del proyecto, pudiendo ser
de tres maneras: especificacin de
porcentaje, especificacin de trabajo real y especificacin de las las horas de trabajo

realizado.
Con la eleccin de la opcin predeterminada (especificacin de porcentaje de
trabajo realizado), es desplegada una tabla en la que se visualiza el campo de % de
trabajo completado. En esta columna se especifica la cantidad en por ciento del
avance del proyecto realizado hasta la fecha actualizada. Al introducir los valores de
progreso real del plan de proyecto, MS Project, calcula el costo real respectivo al
avance y consecuentemente, el costo restante por ejecutar. Calcula la duracin real
consumida y la duracin requerida para cumplir con la construccin del proyecto. El
programa de obra se ajustar para reflejar la nueva informacin de estos datos. Al
mismo tiempo, el diagrama de Gantt muestra grficamente el progreso con una franja
negra en la barra, El valor porcentual del avance es mostrado al inicio o fin de la
barra.
Figura 4.14
IPN ESIA ZACATENCO
Actualizacin del progreso de las actividades.
128


paquete de computo
C. Comprobar el progreso del proyecto.

Una vez incorporado el porcentaje de progreso del proyecto, la comprobacin
del estado de ejecucin se realiza mediante la especificacin de la fecha de
actualizacin (correspondiente a la fecha en la que se quiere llevar a cabo la
actualizacin). MS Project despliega el campo indicador de estado, en las que se
observa de manera simblica las tareas que se han ejecutado satisfactoriamente y
las que generan problema con sus demoras.
Figura 4.15
Indicadores del estado del progreso del proyecto.
Este clculo se presenta constantemente y depende de la informacin que se

agregue al proyecto conforme avanza el mismo y permite saber en donde se
encuentra el avance real del proyecto. A su vez, permite que se pueda comparar con
la programacin actual o real guardada en las lneas de base o plan previsto.
IPN ESIA ZACATENCO
129


paquete de computo
D. Realizar cambios en el proyecto.

La diferencia entre la informacin programada prevista y real se denomina
variacin. Las lneas de base, los datos reales, las variaciones y el anlisis de valor
acumulado se utilizan para supervisar el rendimiento de los costos y la programacin
del proyecto.
Como resultado de la comprobacin del progreso del proyecto, es probable
que sean presentados atrasos en la ejecucin de algunas tareas y en el mejor de los
casos, que algunas tareas hayan sido ejecutadas previo a su fecha de terminacin.
En cualquiera de los dos casos, el programa previsto para el proyecto ha sufrido
modificaciones, por lo cual es necesario reprogramarlo para cumplir con alguna de
las condiciones establecidas desde la concepcin de proyecto (fecha de terminacin,
presupuesto o las caractersticas del mbito).
Las duraciones, el trabajo y las cantidades asignadas de los recursos son
quienes debern ser modificadas para establecer nuevamente una lnea de base y
partir nuevamente con los siguientes periodos del proyecto. Debe ponerse atencin
en los cambios realizados a las duraciones, trabajo y asignaciones, ya que estn
interrelacionadas. El cambio en alguno de estos valores modificar al menos uno de
los dos restantes.
4.3.4 INFORMES.
Los informes son los diferentes reportes que Project muestra sobre el
progreso del proyecto y de los resultados obtenidos. Tales como: informes generales,
informes de carga de trabajo, informes de costos, entre otros. Los informes se
presentan en formatos que permiten imprimir el avance y los resultados del proyecto.
IPN ESIA ZACATENCO
130


paquete de computo
La etapa final del desarrollo de MS Project es comunicar la informacin del

proyecto sobre el progreso real, presentada en vistas y tablas de informacin e
informes; a los administradores, al equipo de trabajo y a los ejecutivos.
Las vistas y tablas de informacin estn constituidas de un catlogo que
presenta la salida de informacin generada durante y al final del proyecto. Una vista
filtra la informacin del proyecto de un modo especfico segn la finalidad de la vista
y de esta forma presenta la informacin organizada en el rea de trabajo. Existe una
amplia variedad de vista y tablas disponibles, por si se necesita ver o trabajar con un
fragmento particular de informacin. Entre las vistas mas destacadas que consideran
la informacin general del proyecto para la fase supervisin y control estn:
calendario, diagrama de Gantt, diagrama de red, Gantt detallado, Gantt de
seguimiento, uso de tareas, grfico de recursos y uso de recursos. Cada vista se
complementa de una tabla que muestra los campos segn sean requeridos.
La vista Calendario muestra las tareas y duraciones por semana o rango de
semanas en un formato de calendario mensual.
El Diagrama de Gantt es la vista predeterminada; es una vista especial
combinada que se utiliza en la administracin del proyecto. En el lado izquierdo se
ubica la tabla de entrada que contiene los campos de nombre de tarea, duracin,
comienzo, fin y predecesoras. El lado derecho contiene un grfico de barras con una
longitud proporcional a su duracin, a lo largo de una escala temporal preestablecida.
El Diagrama de Red es un tipo de vista especial de grfico que muestra cada
tarea y su informacin en forma de nodo. Los nodos estn conectados por lneas que
representan la relacin entre tareas. Permite escribir, modificar y revisar todas las
tareas y dependencias de tareas.
IPN ESIA ZACATENCO
131


paquete de computo
El Gantt Detallado muestra las tareas e informacin asociada en una hoja para
poder observar cuanto tiempo se puede posponer una tarea sin que afecte a otra.
Tambin se muestra la ruta crtica.
El Gantt de Seguimiento sirve para comparar la programacin de lneas de
base con la programacin real.
En la vista Uso de tareas se observa como estn asignados los recursos a
cada tarea, en la parte derecha se encuentra como est asignado el tiempo o
duracin.
En el Grfico de recursos se muestra la asignacin de recursos de costos o
tiempo adicional en barras verticales.
En la vista Uso de recursos aparece la lista de recursos, en la cual se
muestran las tareas donde se asignaron los recursos. El uso de los recursos es
expresado en los periodos de tiempo establecidos, en las tareas y duraciones
determinadas.
Los informes es el instrumento para mostrar la informacin de manera clara y
precisa de los avances y resultados que ha generado el progreso del proyecto. La
presentacin de informes evita confusiones de manejo de informacin, puesto que
existen formatos para cada una de las necesidades. Con frecuencia, los informes son
utilizados en reuniones del personal administrativo y directivo con el objeto de
conocer el desempeo de los equipos de trabajo y revisar los estados financieros del
departamento
En un proyecto, es muy importante establecer la forma de comunicacin. Si se
establece una comunicacin efectiva, es factible reconocer y evitar problemas de
grandes proporciones. Conociendo las causas principales se elabora un informe
haciendo ms sencillo estimar los efectos y anticipar las acciones en el progreso real
IPN ESIA ZACATENCO
132


paquete de computo
del proyecto. Mediante los informes se obtiene de forma especfica los beneficios
como: revisar el estado del proyecto, comparar datos, comprobar el progreso en la
programacin, comprobar el uso de recursos, comprobar el estado del presupuesto,
anticipar posibles problemas que ocurran en el futuro y ayudar a los participantes a
tomar decisiones que afectan al proyecto.
Existen cinco categoras de informes: informes generales, actividades
actuales, costos, asignaciones y carga de trabajo. Cada categora cuenta con
informes individuales. Hay una categora adicional (personalizados), til para disear
informes especficos. Las categoras de informes mas destacadas son los generales,
de costos y de carga de trabajo, que a continuacin se detallan.
Figura 4.16
IPN ESIA ZACATENCO
Cuadro de dilogo Informes.
133


paquete de computo
A. Informes generales.
Los informes generales usualmente son dirigidos a los ejecutivos y directivos,
ya que estas personas requieren de informacin precisa y resumida acerca del plan
de proyecto. Los informes individuales de esta categora son: de resumen del
proyecto, de tareas de nivel superior, de tareas crticas, de hitos y de das laborables.
1. Informe de resumen del proyecto.

Revela la informacin de fechas, duraciones, trabajo, costos, estado de las
tareas, estado de los recursos y notas; de forma resumida.
2. Tareas de nivel superior.

Presenta la informacin de las tareas de resumen del plan de proyecto, y sus
respectivas duraciones, fechas y costos generales.
3. Tareas crticas
Filtra la informacin del proyecto para mostrar nicamente las tareas crticas
que afectarn la fecha de finalizacin del proyecto.
4. Informe de das laborables.

Este informe muestra de forma especfica los das laborables y los no
laborables de cada calendario base utilizado en el proyecto.
IPN ESIA ZACATENCO
134

Figura 4.17

paquete de computo
Cuadro de dialogo de informes generales.
B. Informes de Costos.
Los informes de costos muestran de forma rpida el estado econmico del
proyecto. Revisando los costos podemos prevenir problemas. Esta categora incluye
cinco informes para revisar el presupuesto y los costos del proyecto: de flujo de caja,
de presupuesto, de tareas con presupuesto sobrepasado, de recursos con
presupuesto sobrepasado, valor acumulado; los ms utilizados son:
1. Informe de flujo de caja

Es un informe tabular de referencias cruzadas que muestran los costos
programados y reales de cada tarea, divididos en periodos semanales.
2. Informe de presupuesto
Este reporte enumera todas las tareas del presupuesto, ordenadas por costo
total. Refleja los costos reales como el costo previsto, la variacin, el costo fijo, el
mtodo de acumulacin y el costo restante. Enumera las tareas de mayor a menor
costo, por lo que es fcil concentrarse en los elementos ms caros.
IPN ESIA ZACATENCO
135

Figura 4.18

paquete de computo
Cuadro de dialogo de Informes de costos.
C. Informes de carga de trabajo.

Los informes de carga de trabajo son herramientas de seguimiento para ver la
cantidad de trabajo por tarea o por recurso en el da laboral. Los informes
individuales que presenta esta categora son: de uso de tareas y de uso de recursos.
Ambos informes tienen un formato tabular que muestra en una columna los periodos
del proyecto y en otras, las listas de tareas o recursos.
1. Informe uso de tareas.

Resalta las horas y unidades de un recurso para cada tarea del proyecto.
Calcula los totales de cada semana y de cada tarea. Debajo de los nombres de las
tareas, aparecen los nombres de los recursos asignados a esa tarea. De este modo,
se muestra la cantidad de trabajo y el material utilizado para cada tarea.
IPN ESIA ZACATENCO
136


paquete de computo
2. Informe de uso de recursos

Destaca el trabajo realizado por cada uno de los recursos y ordena la
informacin por nombre de los recursos. Enumera todas las tareas asignadas para
cada recurso, junto con los totales semanales de las horas de trabajo asignadas para
cada tarea.
Figura 4.19
4.4
Cuadro de dialogo de Informes de carga de trabajo.
TRMINOS COMUNES DE MS PROJECT.

Para mejorar la compresin de las expresiones tratadas durante la
consecucin del programa de los proyectos mediante MS Project, se destacan

algunos trminos mas utilizados.
4.4.1 LINEA DE BASE.

La lnea base es el resultado de la programacin del proyecto. Sirve para
comparar el progreso real de las tareas conforme a la fecha de inicio, terminacin,
duracin y costo; mediante el avance de obra.
IPN ESIA ZACATENCO
137


paquete de computo
4.4.2 ENTREGA.
Es el resultado producido del trabajo ejecutado para proceder con la
finalizacin de las tareas, una parte del proyecto o del proyecto en general.
4.4.3 DEPENDENCIA.
Es el vnculo que existe entre tareas; es decir, expresa las tareas que no
deben iniciar sin antes terminar otra; que pueden iniciar en diferentes das pero que
deben terminar al mismo tiempo; o que pueden iniciar simultneamente, terminar al
mismo tiempo o en diferentes das.
4.4.4 DIAGRAMA DE GANTT.

Es la representacin grfica por medio de barras con una escala de tiempo, en
donde cada barra es una tarea indicando fecha de inicio, fecha de terminacin y su
duracin.
4.4.5 HITO.
Son los eventos importantes que normalmente representan la finalizacin de
una fase o frente de obra y son parte de la lista de tareas de un proyecto.
4.4.6 FASE.
Es un grupo de tareas que tambin se le conoce como frente de obra
(partidas) y representa una parte importante en el proyecto. El resultado de una fase
suele ser una entrega importante.
IPN ESIA ZACATENCO
138


paquete de computo
4.4.7 MBITO.
Trabajo especfico y necesario de un proyecto para entregar el producto o
servicio.
4.5
CARACTERSTICAS DE LA VERSION PROJECT 2002.

Las novedades que la versin de Project 2002 tiene con respecto a las
anteriores ediciones, son algunas herramientas que facilitan el proceso de ingreso de

la informacin requerida para el proyecto, referente a la planeacin y organizacin.
Ayuda con el traslado de informacin que posiblemente se tenga capturada en otro
programa de la misma familia de Microsoft. Muestra las caractersticas especficas
necesarias de cada tarea; entre otras particularidades. Algunas de las caractersticas
se describen a continuacin:
4.5.1 GUA DE PROYECTOS.

Es un elemento de interfaz interactiva que ayuda a trabajar con el proyecto
desde el punto de vista de los procesos y objetivos de administracin. La gua de
proyectos se ubica en la barra de herramientas y se despliega en la parte izquierda
de la pantalla. Muestra temas, instrucciones y controles que ayudan al continuo
planeamiento.
4.5.2 IMPORTACIN DE TAREAS.

Se pueden desarrollar listas de tareas por personal responsable de los
diferentes frentes de obra, una vez terminadas las listas de tareas, se integran en
una sola hoja de clculo de MS Excel para automatizar el proceso. Por ltimo, se
importa desde Microsoft Project.
IPN ESIA ZACATENCO
139


paquete de computo
4.5.3 CREACIN DE CAMPOS PERSONALIZADOS.

La creacin de campos personalizados se agregan a las tablas de vistas.
Existen campos personalizados que puede definir tipo de moneda, fechas,
duraciones, fechas de inicio y fin, o cdigos de resumen. En los campos, se puede
tener informacin de forma inmediata colocando el puntero del ratn sobre el
encabezado de la columna y aparecer la informacin con un vnculo de ayuda en
lnea para el campo.
4.5.4 OPCIONES DE LISTA DE RECURSOS.

Esta opcin se encuentra en el cuadro de dialogo Asignar recurso, permitiendo
expandir o contraer a dicho cuadro. Al expandirse se visualiza la opcin filtrar por
que permite filtrar la lista de recursos para encontrar el recurso correcto que tenga
que asignarse a las tareas.
4.5.5 TRINGULO DE COMENTARIOS.

El tringulo de comentarios se encuentra en la celda de la tarea. Cuando se
coloca el puntero del ratn sobre el tringulo, aparece el icono de etiqueta
inteligente en el campo de indicadores; al hacer clic en el icono, aparecer un men.
La etiqueta inteligente desaparece al realizar otra operacin y no se podr deshacer
la operacin anterior.
4.6
VNCULOS DE MS PROJECT.
La vinculacin de Project se produce solo con programas de la familia de
Microsoft; lo que permite compartir informacin de manera sencilla. Los programas

con que Project comparte informacin usualmente es con MS Excel y MS
Outlook.
IPN ESIA ZACATENCO
140


paquete de computo
4.6.1 MS PROJECT CON MS EXCEL.

Uno de los formatos de archivo y aplicaciones que se pueden utilizar para
compartir informacin de Project, es Excel. Existen diferentes formas para
transferir informacin, entre estos programas, las cuales son.
1. Copiar y pegar la informacin con otras aplicaciones de MS Office.
2. Copiar y utilizar el comando Pegado especial para colocar la seleccin en
MS Project como un objeto.
3. Importar informacin de Excel a Microsoft Project o viceversa.
4. Exportar informacin, mediante una de las nuevas plantillas.
5. Exportar informacin mediante el Asistente para exportacin.
6. Vincular informacin entre archivos.
4.6.2 MS PROJECT CON MS OUTLOOK

MS Project se combina de forma rpida y sencilla con MS Outlook. Esta
combinacin permite la comunicacin con los miembros del equipo, maximizando la
eficacia del proyecto. Puesto que MS Outlook incluye caractersticas especializadas
de administracin de correo electrnico, de seguimiento de tareas a corto plazo y de
mantenimiento del calendario de citas; el proceso de transferencia se efecta como
sigue.
1. Abrir el plan de proyecto de MS Project y mostrar el diagrama de Gantt.
2. Hacer clic en Herramientas, importar tareas de Outlook. Aparece el cuadro
de dilogo Importar tareas de Outlook.
3. Usar la casilla verificacin del cuadro de dilogo para seleccionar las tareas
que se desean importar o bien, hacer clic en el botn Seleccionar todo,
despus hacer clic en Aceptar.
4. Las tareas seleccionadas se anexarn al diagrama de Gantt. Estas tareas
conservan las notas de Outlook, pero su duracin ser la predeterminada (1
IPN ESIA ZACATENCO
141


paquete de computo
da?). El signo de interrogacin de la duracin indica que se deben definir las

duraciones reales de las tareas. De manera predeterminada, las tareas
importadas de Outlook muestran la fecha de inicio del proyecto y no tienen
predecesoras ni recursos.
IPN ESIA ZACATENCO
142

CAPTULO V.
Caso prctico
CASO PRCTICO (APLICACIN DEL PAQUETE DE

CMPUTO PARA OPTIMIZAR LA PROGRAMACIN
DE OBRA).
La ejecucin de las obras civiles, generalmente son sometidas al proceso de

licitacin pblica para la contratacin de los trabajos de construccin. En las bases
de licitacin se encuentran descritas todas las premisas que los concursantes deben
integrar en sus propuestas tcnica y econmica.
La dependencia o institucin convocante establece el periodo de ejecucin de
la obra por contratar, para que las constructoras participantes presenten la
programacin de los trabajos en dicho tiempo. La programacin general de la obra
debe presentarse grficamente. En algunas ocasiones, segn lo indiquen las bases
de licitacin, deben presentarse programas de utilizacin del personal tcnico y del
personal en el sitio de la obra, programa de materiales necesarios para la
construccin, programa de equipos mecnicos y programa de erogaciones peridicas
durante la ejecucin de la obra. La programacin de la obra se auxilia de los
diagramas de Gantt para representar el avance en costos o en porcentajes previstos
para los periodos parciales de ejecucin.
Una situacin frecuente en los concursos de obra es el limitado tiempo que los
participantes tienen para presentar las propuestas. Por tal motivo, se hallan en la
necesidad de realizar los programas de manera muy apresurada, descuidando el
anlisis adecuado para la correcta direccin y ejecucin de los trabajos. Esta
situacin deja de ser irrelevante para el concursante que haya resultado elegido, a
quien se adjudica el contrato. El contratista se ve obligado entre otras cosas, a
reprogramar la ejecucin de los trabajos, siendo que los periodos y los costos de los
mismos, tienen amplia importancia en la direccin y control de la construccin. La
correcta programacin induce a lograr los objetivos planteados y a evitar imprevistos
que pudiesen perjudicar ambas partes.
IPN ESIA ZACATENCO
143

Caso prctico
Para mostrar el funcionamiento y las ventajas de MS Project, en este captulo

se expone un caso til, basado en una de las etapas de una obra. El caso prctico
servir para aplicar el software y describir a fondo las ventajas que ofrece, buscando
siempre la maximizacin de los beneficios y minimizacin de los costos.
5.1
DESCRIPCIN DEL PROYECTO.

El nombre de la obra con que fue publicada es: Construccin de Edificio de
Oficinas Administrativas (Subdelegacin Nueva); con nmero de licitacin pblica:

00641208-008-05. La fecha de emisin de la convocatoria pblica fue el 03 de
noviembre del 2005, por el Departamento de Construccin y Planeacin Mobiliaria de
la Delegacin Regional de Colima y Jefatura de Servicios Administrativos del Instituto
Mexicano del Seguro Social. La localizacin del sitio donde de ejecucin de los
trabajos es: calle Guanajuato No. 580, entre calles Roberto Gaytn y Jos Crdenas
Barajas, colonia Juan Jos Ros III, cdigo postal 28984, en Villa de lvarez, estado
de Colima. La fecha de inicio de los trabajos est establecida para el 12 de diciembre
del 2005, con un plazo de ejecucin para la construccin en general de 232 das
El catlogo de conceptos (anexo en las bases de licitacin) incluye 32
partidas. La partida 01 del catlogo, trabajos preliminares y terraceras, es
empleada para exponer el caso prctico sobre la utilizacin y aplicacin del software
tratado. El presupuesto de la partida 01 se encuentra en el anexo 3. Los trabajos que
registra la partida son: demoliciones, despalmes, limpieza del terreno, trazos y
nivelacin, acarreos, entre otros. La cantidad de conceptos incluidos en la partida es
de 18. En el anexo 2 se encuentra la convocatoria correspondiente a la obra descrita,
la cual puede revisarse va electrnica26.
El caso prctico trata fundamentalmente de la programacin de la partida
trabajos preliminares y terraceras. Se elige porque figura como el objeto elemental
26
www.compranet.com [Consulta: 12/02/06].
IPN ESIA ZACATENCO
144

Caso prctico
y sencillo para expresar de manera precisa, la importancia de la administracin de

los proyectos que desarrollan las empresas constructoras mediante el soporte de
Project.
Es evidente que el caso prctico corresponde al mismo ejemplo realizado en
el captulo tres (ejemplo 1). El hecho intencionado de tratar el mismo caso es para
utilizar los datos obtenidos en dicho captulo y referir la informacin. Comparar los
resultados obtenidos en uno y en otro proceder para despus definir los beneficios
mas destacados. En Adelante, el caso prctico ser referido como el proyecto o la
obra.
5.2
PLANEACION DE LA EJECUCIN DEL PROYECTO.

La planeacin administrativa de los trabajos requiere de la investigacin y
conocimiento de las variables directas e indirectas, que puedan influir en el

transcurso de la ejecucin y que pudieran modificar lo planeado. El contratista podr
evitar la presencia de demoras en la ejecucin de las actividades de construccin y
prdidas econmicas. La planeacin ayudar a que el calendario de periodos
laborables establecido se apegue a los eventos reales durante la construccin.
5.2.1 INGRESO DE LAS ACTIVIDADES.

El ingreso de las tareas se efecta copiando los conceptos correspondientes
de las bases de licitacin a un archivo de Excel. En este nuevo documento, la
descripcin de los conceptos se reduce con el objeto de hacer ms fcil la
comprensin y ubicar rpidamente los conceptos de obra (lista de actividades de la
tabla 3.2). La lista de los conceptos descritos de manera resumida es copiada a un
archivo nuevo de Project el cual es guardado con un nombre especfico. Las
subpartidas del catlogo equivalen a las tareas de resumen en Project, generadas
mediante los niveles de esquema.
IPN ESIA ZACATENCO
145

Caso prctico
La lista de actividades est completa conforme a lo sealado. En situaciones

extraordinarias, existe la necesidad de agregar una actividad adicional al proyecto.
En caso de ser as, se deber integrar directamente en la lista de tareas.
5.2.2 SECUENCIA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO.

La secuencia de las actividades se establece conforme al procedimiento
constructivo de la obra en general. No obstante, destaca el criterio y la experiencia
del programador para que la Planeacin trascienda. La secuencia de actividades se
representa mediante la liga o vinculacin entre ellas.
La secuencia tiene como principal caracterstica, el inicio del proyecto con la
mayor cantidad de trabajos posibles, para que el avance de obra sea mximo. Es
posible hacer modificaciones en la secuencia de actividades, mientras no se alteren
los proceso de ejecucin del resto de los trabajos.
5.3
PROGRAMACIN DE LA OBRA.
La programacin de la obra consiste principalmente en determinar las
duraciones de las actividades. Con lo anterior, se determina la duracin total del

proyecto, las fechas de inicio, fechas de fin y la asignacin necesaria de recursos a
los trabajos.
El diagrama de barras representa la programacin del proyecto, que determina
la forma en que se tienen que ejecutar las tareas. Tambin define las actividades que
pueden demorase o adelantarse dentro de un periodo de tiempo determinado.
IPN ESIA ZACATENCO
146

Caso prctico
5.3.1 ASIGNACIN DE RECURSOS.

La asignacin de recursos equivale a ingresar al proyecto y a las tareas, los
materiales, grupos de trabajo y equipo mecnico; as como las cantidades necesarias
en sus respectivas unidades de medicin. Para obtener el tipo y cantidad de recursos
se auxili de un programa de anlisis de costos, del cual se obtuvo un resumen de
recursos (explosin de insumos). Este programa determina los recursos y los costos
que integran cada uno de los conceptos.
La precisa asignacin de los recursos al proyecto y a las tareas, reside en
ingresar nicamente la cantidad necesaria para ejecutar el proyecto; de lo contrario,
el costo total del proyecto incrementar.
En el captulo anterior se explica que el proceso de asignacin de recursos,
inicialmente se fijan al proyecto y posteriormente se distribuyen en las actividades. El
caso prctico parte de forma opuesta. A cada actividad se le asignan los recursos y
las cantidades justas (tambin llamadas unidades de recursos), su costo y etiqueta
de material (unidades de medida: metro, litro, tonelada, kilogramo, etc.). Del resumen
de cada concepto que el programa de anlisis de costos ofrece, se copian los valores
descritos a cada actividad. Todos los recursos asignados a las tareas,
automticamente se registran en la Hoja de Recursos y se completa la operacin de
ingresar recursos tanto al proyecto como a cada una de las actividades.
Las Unidades del recurso se declaran en porcentaje o en decimales. Ejemplo:
si se requiere asignar en porcentaje una cuadrilla de albailes a una tarea, se declara
100%, si se requieren dos cuadrillas, se declara 200%. Si se requiere asignar en
decimales una cuadrilla de albailes a una tarea, se registra el nmero uno y si se
requiere de dos cuadrillas, se registra el nmero dos.
El costo de los recursos es especificado por unidad de medida. Ejemplo: El
costo del cemento es de $ 1,374.00 por tonelada. Para los recursos de trabajo, los
costos pueden ingresarse por jornada o bien dividirse entre el nmero de horas que
IPN ESIA ZACATENCO
147

Caso prctico
se trabajen por jornada para obtener un costo por hora. Ejemplo: el costo de la
cuadrilla de topgrafos por jornada es de $ 558.72, el costo de la misma por hora es
de $ 69.84, si la jornada de trabajo consta de 8 horas.
La duracin se calcula en base al esfuerzo del grupo de trabajo (conocido
como el rendimiento) de cada una de las cuadrillas que participan en el proyecto. La
determinacin de la duracin de cada una de las actividades se estima dividiendo la
cantidad de obra entre el rendimiento promedio del grupo que ejecutar la actividad.
Las duraciones se calcularon anteriormente en la tabla 3.4.
Con la asignacin de recursos de trabajo unitario a cada una de las
actividades no ser posible realizar el proyecto en el tiempo de ejecucin supuesto
(menor o igual a 51 das naturales); por tanto, ser necesario asignar recursos hasta
llegar al tiempo establecido. La figura 5.1 muestra el programa de obra con
asignacin unitaria de recursos de trabajo.
IPN ESIA ZACATENCO
148

Caso prctico
VER FIGURA 5.1
IPN ESIA ZACATENCO
149

Caso prctico
5.3.2 REDUCCIN DE LA DURACIN.

Para disminuir el tiempo de ejecucin del proyecto deben asignarse mayor
cantidad de recursos, especficamente recursos de trabajo. Quiere decir, que se
agregan ms grupos o cuadrillas a las actividades que se desee disminuir su
duracin.
Existe una relacin entre la duracin y la cantidad de recursos asignados. La
duracin disminuye, en tanto se agregan ms grupos de trabajo. La figura 5.2
muestra la programacin del proyecto en 34 das naturales.
En la programacin de la obra, la optimizacin se entiende como el ajuste de
la duracin del proyecto en el periodo establecido con el cliente, sin rebasar el
presupuesto por el cual se ha contratado.
5.3.3 BALANCE DE COSTOS DE LA PROGRAMACIN.

Project asimila el balance de recursos como la distribucin de los recursos
disponibles para las actividades que pueden demorase en sus fechas de inicio y fin,
de manera que los costos por periodos parciales consecutivos se mantengan
estables.
La importancia radica en disminuir las situaciones donde las erogaciones de
un periodo de obra, rebase los ingresos o cobros; independientemente que la
empresa sea solvente; mas an, si se trata de micro, pequeas y medianas
empresas. La distribucin de recursos y por tanto, la regularidad de los costos
semanales previstos, constituyen una herramienta bsica que optimiza la
programacin. La figura 5.2 muestra el programa de obra optimizado.
IPN ESIA ZACATENCO
150

Caso prctico
VER FIGURA 5.2
IPN ESIA ZACATENCO
151

5.4
Caso prctico
EJECUCIN Y CONTROL DE OBRA.

El programa de obra optimizado es la gua indispensable para la ejecucin de
la edificacin. Adems, es la referencia indiscutible para comparar el avance de obra,

introduciendo la informacin del progreso y analizando los resultados para brindar
informes oportunos al contratante.
Si las actividades del proyecto no tienen control o no son ejecutadas conforme
a lo previsto, el tiempo y esfuerzo invertidos en las fases iniciales de la
administracin de proyectos para su preparacin, habr sido en vano.
Antes de iniciar la ejecucin de los trabajos del proyecto, se realiza la
referencia de punto de partida, guardando una Lnea de Base. Para detallar la
explicacin del seguimiento y control de la ejecucin de la obra, se plantea de
manera hipottica el progreso del proyecto y una situacin de demora en su avance
en cierta semana de trabajo. Los eventos de avance supuesto suceden de la
siguiente forma: El progreso para las tres primeras semanas es realizado conforme a
lo previsto (del 13 al 31 de diciembre). La comparacin entre lo previsto y lo
ejecutado se conoce ingresando los avances de cada actividad del proyecto, en
porcentajes, empleando la opcin Actualizar tareas del men Herramientas,
Seguimiento. Transcurrida la semana del 02 al 06 de enero y actualizado el progreso,
se observa que la ejecucin de las actividades programadas est retrasada.
Project ofrece una medida prctica para solucionar este tipo de situaciones.
Del men Herramientas, Seguimiento, Actualizar proyecto se ejecuta la opcin
Reprogramar trabajo restante.... Se inserta la fecha (09 de enero) en la que se
desea se inicie la reprogramacin. El diagrama de barras es reprogramado
automticamente para iniciar en el da sealado.
Mantener la fecha final de proyecto acordada con el contratante es prioridad
para el constructor. Deben modificarse las asignaciones de recursos de trabajo a las
tareas crticas, de modo que sea ajustada la fecha de terminacin establecida.
IPN ESIA ZACATENCO
152

Caso prctico
Ser necesario revisar la Hoja de recursos para asignar o redistribuir las

asignaciones. Esta hoja seala en color rojo, los recursos que rebasan su capacidad
mxima. Ir al men Herramientas, Redistribuir recursos.
Finalmente se guarda una nueva Lnea de Base, que al igual que la primera
servir de referencia para ingresar y comparar los avances de obra que resten por
ejecutar. La figura 5.3 muestra el seguimiento, actualizacin de tareas y de proyecto
y la reprogramacin. Los costos semanales del programa de la figura 5.3, estn
dispuestos en el anexo 4, obtenidos del informe Costo, Flujo de caja.
5.5
OPTIMIZACIN DEL PROGRAMA DE EJECUCIN.

La optimizacin de los proyectos en MS Project est fundamentada segn el
tipo y necesidades de cada uno de stos. Para la ejecucin de la obra contratada, la

fecha de finalizacin debe cumplirse como lo establezca el contrato; lo que obliga a
someterse a la disposicin acordada para evitar sanciones econmicas.
La dependencia de trabajos de la obra y sus procesos de construccin puede
ser utilizada para fijar una secuencia que permita avanzar lo ms posible, mientras
los alcances del constructor y de la obra lo permitan.
La accin ms prctica en optimizar la programacin de obra es con el ajuste
de recursos. Con ello, los recursos disponibles son utilizados al mximo y la duracin
disminuye hasta donde sea solicitado.
IPN ESIA ZACATENCO
153

Caso prctico
VER FIGURA 5.3
IPN ESIA ZACATENCO
154

Caso prctico
En teora, los costos no deben de modificarse pero son en stos, donde debe
existir gran control. Comprar materiales con la calidad especificada y a menor costo,
representa un ahorro para el contratista. Los retrasos de obra y la contratacin de
ms personal derivada de dicho retraso, afectan la programacin de los costos. En
ambos casos ser necesario realizar un ajuste de costos.
Es muy cierto que conforme se reduce el tiempo de ejecucin de un proyecto,
los costos incrementan y con ello la responsabilidad y complicacin para realizar una
buena administracin de la construccin. Con el paquete de cmputo presentado,
esta situacin se vuelve menos difcil. Por otra parte, la disminucin del tiempo trae
consigo algunos beneficios, siempre y cuando exista un buen control de la
construccin. Uno de ellos, es el beneficio econmico; puesto que al reducir el
periodo de ejecucin se reducen los costos indirectos, que sern sumados a la
utilidad. La ventaja como sociedad empresarial es cumplir satisfactoriamente con el
contrato y ganar crdito ante las dependencias e instituciones contratantes.
IPN ESIA ZACATENCO
155

Conclusiones y
Recomendaciones
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
La bsqueda de las causas por las que, empresas constructoras no logran un
desarrollo econmico favorable condujo a encontrar algunas que por dems son
evidentes; como las expuestas en este trabajo, orgenes que se sintetizan en la
situacin econmica y social que ha vivido y sigue padeciendo el pas. No es posible
atribuir la total adversidad de las constructoras a dicha razn. La ausencia de la
administracin interna de las organizaciones es un mal potencial que evita el xito de
los emprendedores al iniciarse en el negocio de la construccin.
Las expectativas para el mejoramiento de las constructoras son amplias,
percibiendo a la administracin desde el enfoque particular de las constructoras, que
ayuden con la identificacin y disminucin de problemas ms comunes en el
desarrollo de sus funciones.
Cada empresa constructora posee caractersticas particulares. Los alcances
difieren en funcin de sus capacidades tcnicas y econmicas, que las distingue de
las dems. Analizando esta sencilla situacin es muy fcil que el empresario delimite
el campo ms conveniente para laborar. Probablemente, seria necesario realizar una
investigacin detallada sobre las caractersticas de las constructoras para tener
registradas las causas que provocan que su funcionamiento se encuentre
constantemente en conflicto.
La administracin de proyectos tiene gran participacin y beneficio en la
administracin de las construcciones. Es una herramienta para dar soluciones
sustanciales a los problemas referentes a la Planeacin, Programacin, Direccin y
Control de las construcciones. La prctica administrativa sobre proyectos es muy
simple, aunque desafortunadamente es un rea poco explorada y explotada,
principalmente en los pequeos y medianos constructores. Hay quienes si emplean
algn tipo de sistema administrativo de proyectos, teniendo ventajas a favor. Sin
IPN ESIA ZACATENCO
156

Conclusiones y
Recomendaciones
embargo, es tambin importante actualizar tal instrumento, para permitirse conocer

los benficos que otra tcnicas administrativas brinden.
La optimizacin de las obras civiles que las empresas constructoras realizan,
es una tarea posible y sin grandes complicaciones. Se present una herramienta de
software demostrando su efectividad. Las tcnicas de operacin y paquetes de
cmputo contribuyen en la conjugacin de las capacidades tcnicas y profesionales
de las constructoras. El beneficio es la sencillez y la claridad con que se conduce la
obra, reflejada tambin en incrementos sobre la utilidad.
El empleo de software para la administracin de proyectos sustituye la
elaboracin del programa de forma tradicional. Existen varios paquetes que realizan
dicha
accin.
Continuamente
surgirn
nuevas
versiones,
por
lo
que
es
recomendable, mantenerse informado sobre los avances que proporciona la

tecnologa respecto a la construccin.
El dominio radical de la administracin de proyectos, permitir a los ingenieros
emprendedores formar y generar sociedades que le permitan desarrollarse; o bien,
desempear un papel importante en alguna empresa. Las oportunidades de empleo
aumentarn y con ello tambin sus expectativas de crecimiento profesional.
IPN ESIA ZACATENCO
157

Tablas y Figuras
TABLAS Y FIGURAS.
CAPTULO 1
Pgina
Figura 1.1
Organigrama de Empresa Constructora Mediana.
17
Tabla 1.1
Clasificacin de las Empresas Constructoras segn Ingresos Reportados
22
reas Administrativas en las Empresas Constructoras.

Esquema de la Administracin de Proyectos.
45
59
CAPTULO 2
Figura 2.1
Figura 2.2
CAPTULO 3
Figura 3.1
Figura 3.2
Figura 3.3
Figura 3.4
Figura 3.5
Figura 3.6
Figura 3.7
Figura 3.8
Figura 3.9
Figura 3.10
Figura 3.11
Figura 3.12
Figura 3.13
Figura 3.14
Figura 3.15
Diagrama de Gantt para la Construccin de una Terracera.

Representacin Grfica de una actividad
Representacin de una actividad dividida en dos etapas.
Actividades simultaneas.
Representacin Incorrecta de actividades simultaneas
Representacin Correcta de actividades simultaneas.
Diagrama de Red
Ruta Crtica.
Diagrama de Gantt.
Grfica de costos del programa.
Diagrama de red y nueva Ruta Crtica.
Programa de obra y reduccin de la duracin.
Grfica de costos del programa reducido.
Programa de obra balanceado.
Grfica de costos del programa balanceado.
64
70
70
71
71
72
73
87
93
94
97
99
100
102
103
Tabla 3.1
Tabla 3.2
Tabla 3.3
Tabla 3.4
Tabla 3.5
Tabla 3.6
Tabla 3.7
Tabla 3.8
Lista de Actividades para la Construccin de una Terracera.

Listado de Actividades.
Secuencia de Actividades
Duraciones de las Actividades.
Fechas de Inicio y Fin de las actividades.
Holguras Totales y Libres.
Asignacin de Recursos y Reduccin de las duraciones.
Clculo de la Probabilidad de Ocurrencia.
63
67
69
76
89
91
96
108
IPN ESIA ZACATENCO
158

Tablas y Figuras
CAPTULO 4
Figura 4.1
Figura 4.2
Figura 4.3
Figura 4.4
Figura 4.5
Figura 4.6
Figura 4.7
Figura 4.8
Figura 4.9
Figura 4.10
Figura 4.11
Figura 4.12
Figura 4.13
Figura 4.14
Figura 4.15
Figura 4.16
Figura 4.17
Figura 4.18
Figura 4.19
Pantalla de inicio de un proyecto nuevo.

Asistentes de la gua de proyectos.
Uso del asistente para definir el proyecto.
Definicin de periodos laborables generales.
Plantilla de Excel para crear la lista de tareas.
Asistente de importacin de la lista de tareas.
Organizacin jerrquica de tareas.
Conversin de tareas a subtareas.
Conversin de subtarea a tarea.
Ocultar y mostrar las subtareas de las tareas de resumen.
Programacin de tareas vinculando fechas de inicio y fin.
Asignacin de recursos a las tareas.
Guardar Lnea de Base.
Actualizacin del progreso de las actividades.
Indicadores del estado del progreso del proyecto.
Cuadro de dilogo Informes.
Cuadro de dialogo de informes generales.
Cuadro de dialogo de Informes de costos.
Cuadro de dialogo de Informes de carga de trabajo.
115
116
117
118
119
120
121
122
122
123
123
125
127
128
129
133
135
136
137
Programacin de obra con recursos unitarios.

Programacin de obra optimizado.
Programa de ejecucin y control de obra.
149
151
154
CAPTULO 5
Figura 5.1
Figura 5.2
Figura 5.3
IPN ESIA ZACATENCO
159

Anexos
ANEXOS.
ANEXO 1.
Valores de La Funcin de Distribucin Normal Estndar.
-3.0
-2.9
-2.8
-2.7
-2.6
-2.5
0.0013
0.0019
0.0026
0.0035
0.0047
0.0062
0.0082
0.0107
0.0139
0.0179
0.0228
0.0010
0.0018
0.0025
0.0034
0.0045
0.0060
0.0080
0.0104
0.0136
0.0174
0.0222
0.0007
0.0017
0.0024
0.0033
0.0044
0.0059
0.0078
0.0102
0.0132
0.0170
0.0217
0.0005
0.0017
0.0023
0.0032
0.0043
0.0057
0.0075
0.0099
0.0129
0.0166
0.0212
0.0003
0.0016
0.0023
0.0031
0.0041
0.0055
0.0073
0.0096
0.0126
0.0162
0.0207
0.0002
0.0016
0.0022
0.0030
0.0040
0.0054
0.0071
0.0094
0.0122
0.0158
0.0202
0.0092
0.0015
0.0021
0.0029
0.0039
0.0052
0.0069
0.0091
0.0119
0.0154
0.0197
0.0010
0.0015
0.0021
0.0028
0.0038
0.0051
0.0068
0.0089
0.0116
0.0150
0.0192
0.0001
0.0014
0.0020
0.0027
0.0037
0.0049
0.0066
0.0087
0.0113
0.0146
0.0188
0.0000
0.0014
0.0019
0.0026
0.0036
0.0048
0.0064
0.0084
0.0110
0.0143
0.0183
0.0287
0.0359
0.0281
0.0352
0.0274
0.0344
0.0268
0.0336
0.0262
0.0329
0.0256
0.0322
0.0250
0.0314
0.0244
0.0307
0.0238
0.0300
0.0233
0.0294
0.0446
0.0548
0.0668
0.0808
0.0968
0.1151
0.1357
0.1587
0.1841
0.0436
0.0537
0.0655
0.0793
0.0951
0.1131
0.1335
0.1562
0.1814
0.0427
0.0526
0.0643
0.0778
0.0934
0.1112
0.1314
0.1539
0.1788
0.0418
0.0516
0.0630
0.0764
0.0918
0.1093
0.1292
0.1515
0.1762
0.0409
0.0505
0.0618
0.0749
0.0901
0.1075
0.1271
0.1492
0.1736
0.0401
0.0495
0.0606
0.0735
0.0885
0.1056
0.1251
0.1469
0.1711
0.0392
0.0485
0.0594
0.0722
0.0869
0.1038
0.1230
0.1446
0.1685
0.0384
0.0475
0.0582
0.0708
0.0853
0.1020
0.1210
0.1423
0.1660
0.0375
0.0465
0.0570
0.0694
0.0838
0.1003
0.1190
0.1401
0.1635
0.0367
0.0455
0.0559
0.0681
0.0823
0.0985
0.1170
0.1379
0.1611
0.2119
0.2420
0.2743
0.3085
0.3446
0.3821
0.4207
0.4602
0.2090
0.2389
0.2709
0.3050
0.3409
0.3783
0.4168
0.4562
0.2061
0.2358
0.2676
0.3015
0.3372
0.3745
0.4129
0.4522
0.2033
0.2327
0.2643
0.2981
0.3336
0.3707
0.4090
0.4483
0.2005
0.2297
0.2611
0.2946
0.3300
0.3669
0.4052
0.4443
0.1977
0.2266
0.2578
0.2912
0.3264
0.3632
0.4013
0.4404
0.1949
0.2236
0.2546
0.2877
0.3228
0.3594
0.3974
0.4364
0.1922
0.2206
0.2514
0.2843
0.3192
0.3557
0.3936
0.4325
0.1894
0.2177
0.2483
0.2810
0.3156
0.3520
0.3897
0.4286
0.1867
0.2148
0.2451
0.2776
0.3121
0.3483
0.3859
0.4247
0.5000
0.5000
0.5398
0.5793
0.6179
0.4960
0.5040
0.5438
0.5832
0.6217
0.4920
0.5080
0.5478
0.5871
0.6255
0.4880
0.5120
0.5517
0.5910
0.6293
0.4840
0.5160
0.5557
0.5948
0.6331
0.4801
0.5199
0.5596
0.5987
0.6368
0.4761
0.5239
0.5636
0.6026
0.6406
0.4721
0.5279
0.5675
0.6064
0.6443
0.4681
0.5319
0.5714
0.6103
0.6480
0.4641
0.5359
0.5753
0.6141
0.6517
0.6554
0.6915
0.7257
0.7580
0.6591
0.6950
0.7291
0.7611
0.6628
0.6985
0.7324
0.7642
0.6664
0.7019
0.7357
0.7673
0.6700
0.7054
0.7389
0.7703
0.6736
0.7088
0.7422
0.7734
0.6772
0.7123
0.7454
0.7764
0.6808
0.7157
0.7486
0.7794
0.6844
0.7190
0.7517
0.7823
0.6879
0.7224
0.7549
0.7852
0.7881
0.8159
0.8413
0.8643
0.8849
0.9032
0.7910
0.8186
0.8438
0.8665
0.8869
0.9049
0.7939
0.8212
0.8461
0.8686
0.8888
0.9066
0.7967
0.8238
0.8485
0.8708
0.8907
0.9082
0.7995
0.8264
0.8508
0.8729
0.8925
0.9099
0.8023
0.8289
0.8531
0.8749
0.8944
0.9115
0.8051
0.8315
0.8554
0.8770
0.8962
0.9131
0.8078
0.8340
0.8577
0.8790
0.8980
0.9147
0.8106
0.8365
0.8599
0.8810
0.8997
0.9162
0.8133
0.8389
0.8621
0.8830
0.9015
0.9177
0.9192
0.9332
0.9452
0.9554
0.9641
0.9713
0.9772
0.9821
0.9861
0.9207
0.9345
0.9463
0.9564
0.9648
0.9719
0.9778
0.9826
0.9864
0.9222
0.9357
0.9474
0.9573
0.9656
0.9726
0.9783
0.9830
0.9868
0.9236
0.9370
0.9484
0.9582
0.9664
0.9732
0.9788
0.9834
0.9871
0.9251
0.9382
0.9495
0.9591
0.9671
0.9738
0.9793
0.9838
0.9874
0.9265
0.9394
0.9505
0.9599
0.9678
0.9744
0.9798
0.9842
0.9878
0.9278
0.9406
0.9515
0.9608
0.9686
0.9750
0.9803
0.9846
0.9881
0.9292
0.9418
0.9525
0.9616
0.9693
0.9756
0.9808
0.9850
0.9884
0.9306
0.9430
0.9535
0.9625
0.9700
0.9762
0.9812
0.9854
0.9887
0.9319
0.9441
0.9545
0.9633
0.9706
0.9767
0.9817
0.9857
0.9890
0.9893
0.9918
0.9896
0.9920
0.9898
0.9922
0.9901
0.9925
0.9904
0.9927
0.9906
0.9929
0.9909
0.9931
0.9911
0.9932
0.9913
0.9934
0.9916
0.9936
0.9938
0.9953
0.9965
0.9974
0.9981
0.9987
0.9940
0.9955
0.9966
0.9975
0.9982
0.9990
0.9941
0.9956
0.9967
0.9976
0.9982
0.9993
0.9943
0.9957
0.9969
0.9977
0.9984
0.9997
0.9945
0.9959
0.9969
0.9977
0.9984
0.9997
0.9946
0.9960
0.9970
0.9978
0.9984
0.9998
0.9948
0.9961
0.9971
0.9979
0.9985
0.9998
0.9949
0.9962
0.9972
0.9979
0.9985
0.9999
0.9951
0.9963
0.9973
0.9980
0.9986
0.9999
0.9952
0.9964
0.9974
0.9981
0.9986
1.0000
-2.4
-2.3
-2.2
-2.1
-2.0
-1.9
-1.8
-1.7
-1.6
-1.5
-1.4
-1.3
-1.2
-1.1
-1.0
-0.9
-0.8
-0.7
-0.6
-0.5
-0.4
-0.3
-0.2
-0.1
-0.0
0.0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1.0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
2.0
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
3.0
IPN ESIA ZACATENCO
160

ANEXO 2.
Anexos
Convocatoria de Licitacin de Obra Pblica.
INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL

DEPARTAMENTO DE CONSTRUCCION DE LA DELEGACION COLIMA
CONVOCATORIA 004
En observancia a la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en su artculo 134, y de conformidad
con la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas, se convoca a los interesados en
participar en la(s) licitacin(es) para la contratacin de los trabajos de construccin de edificio para oficinas
administrativas (Subdelegacin Nueva), con fundamento en el artculo 27 fraccin I, 28, 30 fraccin I, 31 y 32 de
la Ley, as como en el artculo 18 de su Reglamento, de conformidad con lo siguiente:
Licitacin pblica nacional
No. de
licitacin
Costo de las bases
00641208008-05
$3,000.00
Costo en compraNET:
$2,100.00
Clave FSC
(CCAOP)
0
Fecha lmite
para adquirir
las bases
15/11/2005
Junta de
aclaraciones
Descripcin general de la obra

Construccin de edificio para oficinas
administrativas (Subdelegacin Nueva)
15/11/2005
12:00 horas
Visita al lugar
de los
trabajos
15/11/2005
10:00 horas
Fecha de
Plazo de
inicio
ejecucin
12/12/2005
232
Presentacin y
apertura de
proposiciones
21/11/2005
12:00 horas
Capital contable
requerido
$4000,000.00
Las bases de la licitacin se encuentran disponibles para consulta y venta en Internet:

http://compranet.gob.mx o bien en Matamoros nmero 180, primer piso, colonia Centro, cdigo postal 28000,
Colima, Colima, telfono 312-54-82, los das de lunes a viernes, con el siguiente horario de 9:00 a 15:00
horas. La forma de pago es, mediante orden de ingreso que se tramitar y obtendr en la Tesorera
Delegacional ubicada en C. Ignacio Zaragoza nmero 62, colonia Centro, cdigo postal 28000, en Colima,
Colima. En compraNET, mediante los recibos que genera el sistema.
La junta de aclaraciones se llevar a cabo el da 15 de noviembre de 2005 a las 12:00 horas, en la sala de
juntas del Departamento de Construccin y Planeacin Inmobiliaria, ubicada en Matamoros nmero 180,
planta baja, colonia Centro, cdigo postal 28000, Colima, Colima.
El acto de presentacin y apertura de proposiciones se efectuar el da 21 de noviembre de 2005 a las 12:00
horas, en la sala de juntas del Departamento de Construccin y Planeacin Inmobiliaria, sita en Matamoros
nmero 180, planta baja, colonia Centro, cdigo postal 28000, Colima, Colima.
La visita al lugar de los trabajos se llevar a cabo el da 15 de noviembre de 2005 a las 10:00 horas, en
el predio baldo ubicado en C. Guanajuato nmero 180 entre las calles Roberto Gaytn y Jos Crdenas
Barajas, colonia Juan Jos Ros III, cdigo postal 28984, Villa de Alvarez, Colima.
Ubicacin de la obra: predio baldo ubicado en C. Guanajuato nmero 580 entre las calles Roberto Gaytn y
Jos Crdenas Barajas, colonia Juan Jos Ros III, cdigo postal 28984, Villa de Alvarez, Colima.
El idioma en que debern presentarse las proposiciones ser: espaol.
La moneda en que debern cotizarse las proposiciones ser: peso mexicano.
No se podrn subcontratar partes de la obra.
Se otorgar un anticipo para compra de material de 20%.
Se otorgar un anticipo por inicio de trabajos de 10%.
La experiencia y capacidad tcnica y financiera que debern acreditar los interesados consiste en: haber
ejecutado trabajos similares en tipo, magnitud y complejidad a los del objeto de esta licitacin. En lo que se
refiere a la capacidad tcnica, que su personal tcnico cuente con experiencia en obras similares a las del
objeto de esta licitacin, lo que acreditar mediante curriculum vitae y con la descripcin de la maquinaria y
equipo de construccin de que dispongan para la ejecucin de los trabajos objeto de esta licitacin, y la
capacidad financiera mediante la exhibicin de la declaracin fiscal o balance general auditado de la persona
IPN ESIA ZACATENCO
161

Anexos
fsica o empresa, correspondientes al ejercicio fiscal inmediato anterior, con el que acredite un capital
contable mnimo de cuatro millones de pesos.
Los requisitos generales que debern acreditar los interesados son: entregar expediente en el que manifiesta
bajo protesta de decir verdad el domicilio para or y recibir todo tipo de notificaciones
y documentos que se deriven de los actos del procedimiento de contratacin, escrito mediante el cual declare
que no se encuentre en alguno de los supuestos que establece el artculo 51 de Ley de Obras Pblicas y
Servicios Relacionados con las Mismas, identificacin oficial vigente con fotografa, tratndose de personas
fsicas y escrito mediante el cual la persona moral manifieste que su representante cuenta con facultades
suficientes para comprometer a su representada, el que contendr los datos conforme a lo establecido en el
artculo 24 fraccin V del Reglamento de la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas.
Los criterios generales para la adjudicacin del contrato sern: que se cumpla cuantitativa
y cualitativamente con la documentacin, informacin y requisitos solicitados en las presentes bases: En las
evaluaciones, el Instituto no utilizar mecanismos y porcentajes, el contrato se adjudicar a la persona que,
de entre los licitantes, rena las condiciones legales, tcnicas, administrativas y financieras requeridas por el
Instituto, si dos o ms proposiciones son solventes y por tanto satisfacen la totalidad de requerimientos del
Instituto, el contrato se adjudicar a quien presente la proposicin que resulte econmicamente ms
conveniente para el Estado.
Las condiciones de pago son: el Instituto Mexicano del Seguro Social pagar en moneda nacional al
contratista, previa presentacin de estimaciones mensuales, que contengan los conceptos de obra
ejecutados, conforme se establece en las bases de licitacin.
Ninguna de las condiciones establecidas en las bases de licitacin, as como las proposiciones presentadas
por los licitantes, podrn ser negociadas.
No podrn participar las personas que se encuentren en los supuestos del artculo 51 de la Ley de Obras
Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas.
El costo de las bases incluye IVA.
Cualquier persona podr asistir a los diferentes actos de licitacin en calidad de observadora, sin necesidad
de adquirir las bases, registrando previamente su participacin.
Las propuestas no podrn presentarse a travs de medios remotos de comunicacin electrnica.
COLIMA, COL., A 3 DE NOVIEMBRE DE 2005.

DELEGADA REGIONAL
LIC. MARIA CONCEPCION SEVILLA GUTIERREZ

RUBRICA.
(R.- 220562)
IPN ESIA ZACATENCO
162

ANEXO 3.
Anexos
Presupuesto de la partida 01, correspondiente a la obra: Construccin de Oficinas Administrativas

(Subdelegacin nueva)
Licitacin por Convocatoria Pblica Nacional.

I.M.S.S. No. 00641208-008-05
Obra: Construccin de Edificio de Oficinas
Administrativas (Subdelegacin Nueva)
Ubicacin: C. Guanajuato No. 580,
entre calles Roberto Gaytn
y Jos Crdenas Barajas,
Col. Juan Jos Ros III, C. P. 28984
Villa de lvarez, Colima.
INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL.

DELEGACION REGIONAL COLIMA
JEFATURA DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS,
DEPARTAMENTO DE CONSTRUCCIN
Y PLANEACIN INMOBILIARIA
Plazo de Ejecucin : 232 das naturales.
21 de Noviembre de 2005
CLAVE
DESCRIPCION
PARTIDA:
OC01-005-000
01 PRELIMINARES Y TERRACERIA
LETRERO DE OBRA,(NORMA SI-6) A BASE DE LAMINA GALVANIZADA CALIBRE 18, TAPIZADA CON PAPEL
PSTER ESPECTACULAR, IMPRESO EN SERIGRAFA PARA INTEMPERIE, OPCIONES DE TEXTO SEGN EL
CASO, LETRA HELVTICA MDIUM, LETRA OPTIMA BOLD, COLOR INSTITUCIONAL PARA EL LOGOSIMBOLO Y
DESIGNACIN INSTITUCIONAL VERDE 561*1, FRANJA COLOR COMPATIBLE PMS GRAY 11*1.TEXTO EN
COLOR COMPLEMENTARIO BLANCO, CON SOPORTE DE LETRERO DE OBRA (NORMA SI-6-2), SEGN EL
CASO, A BASE DE LAMINA NEGRA CALIBRE 24, COLGADA SOBRE BASTIDOR DE MADERA DE PINO DE 0.10 X
0.10 M. CON REFUERZO INTERMEDIO, POSTES Y DIAGONALES, DADOS DE CONCRETO ARMADO F'C=150
KG/CM2, DE 0.40 X 0.50 X 0.50 M. Y DE 0.40 X 0.40 X 0.60 M. ARMADOS CON VARILLA DEL NUMERO 3 A CADA
25 CM, INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LOS MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE
INTERVENGAN, FLETE A OBRA, DESPERDICIO, ACARREO HASTA EL LUGAR DE SU UTILIZACIN, TRAZO,
FIJACIN , EXCAVACIN, CIMBRA Y DESCIMBRA, RELLENOS, ACARREOS, ELABORACIN Y COLOCACIN
DE CONCRETO, SUMINISTRO Y HABILITADO DE ACERO DE REFUERZO, LIMPIEZA Y RETIRO DE SOBRANTES
FUERA DE OBRA, EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECFICAS, DEPRECIACIN Y DEMS
DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO EN CUALQUIER NIVEL.
IPN ESIA ZACATENCO
Unidad
Cant.
1
1
P.U.
337,403.34
3,797.53
TOTAL
$ 337,403.34
$
3,797.53
163

Anexos
OC01-005-005
LETRERO DE OBRA EN PISO DE 3.66 X 2.44 M, (NORMA SI-6) A BASE DE LAMINA GALVANIZADA CALIBRE 18,
TAPIZADA CON PAPEL PSTER ESPECTACULAR, IMPRESO EN SERIGRAFA PARA INTEMPERIE, OPCIONES DE
TEXTO SEGN EL CASO, LETRA HELVTICA MDIUM, LETRA OPTIMA BOLD, COLOR INSTITUCIONAL PARA EL
LOGOSIMBOLO Y DESIGNACIN INSTITUCIONAL VERDE 561*1, FRANJA COLOR COMPATIBLE PMS GRAY
11*1.TEXTO EN COLOR COMPLEMENTARIO BLANCO, CON SOPORTE DE LETRERO DE OBRA (NORMA SI-6-2),
SEGN EL CASO, A BASE DE LAMINA NEGRA CALIBRE 24, COLGADA SOBRE BASTIDOR DE MADERA DE PINO
DE 0.10 X 0.10 M. CON REFUERZO INTERMEDIO, POSTES Y DIAGONALES, DADOS DE CONCRETO ARMADO
F'C=150 KG/CM2, DE 0.40 X 0.50 X 0.50 M. Y DE 0.40 X 0.40 X 0.60 M. ARMADOS CON VARILLA DEL NUMERO 3 A
CADA 25 CM, INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LOS MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE
INTERVENGAN, FLETE A OBRA, DESPERDICIO, ACARREO HASTA EL LUGAR DE SU UTILIZACIN, TRAZO,
FIJACIN , EXCAVACIN, CIMBRA Y DESCIMBRA, RELLENOS, ACARREOS, ELABORACIN Y COLOCACIN DE
CONCRETO, SUMINISTRO Y HABILITADO DE ACERO DE REFUERZO, LIMPIEZA Y RETIRO DE SOBRANTES
FUERA DE OBRA, EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECFICAS, DEPRECIACIN Y DEMS
DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO EN CUALQUIER NIVEL.EN OBRA NUEVA.
OC01-015-000
DEMOLICIN DE ELEMENTOS. MEDIDA EN SITIO, EJECUTAD A EN FORMA MANUAL USANDO MARRO,

CINCEL Y CUAS. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA REQUERIDA, LIMPIEZA
DE REA, ACARREO DE ESCOMBRO INTERIOR AL BANCO DE OBRA INDICADO POR EL INSTITUTO.
OC01-015-005

DE REA, ACARREO DE ESCOMBRO INTERIOR AL BANCO DE OBRA INDICADO POR EL INSTITUTO. DE
CONCRETO SIMPLE. EN FIRMES, GUARNICIONES, BANQUETAS Y PAVIMENTOS.
M3
OC01-015-007

DE REA, ACARREO DE ESCOMBRO INTERIOR AL BANCO DE OBRA INDICADO POR EL INSTITUTO. DE FIRMES
DE CONCRETO SIMPLE.
OC01-015-045

DE REA, ACARREO DE ESCOMBRO INTERIOR AL BANCO DE OBRA INDICADO POR EL INSTITUTO. DE MURO
DE TABIQUE. DE 6 A 28 CM. DE ESPESOR. CON CADENAS, CASTILLOS, CORTE DE VARILLA Y
RECUBRIMIENTOS.
OC01-018-000
RETIRO SIN RECUPERACION. MEDIDO PREVIAMENTE. INCLU YE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA
MANO DE OBRA REQUERIDA, LIMPIEZA DE AREA, ACARREO INTERIOR DE E SCOMBRO AL BANCO DE OBRA
INDICADO POR EL INSTITUTO , EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECIFICAS, DEPRECIACIN Y
DEMS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO.
RETIRO SIN RECUPERACION. MEDIDO PREVIAMENTE. INCLU YE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA
MANO DE OBRA REQUERIDA, LIMPIEZA DE AREA, ACARREO INTERIOR DE E SCOMBRO AL BANCO DE OBRA
INDICADO POR EL INSTITUTO , EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECIFICAS, DEPRECIACIN Y
DEMS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO. DE TIERRA VEGETAL EN JARDINERAS
OC01-018-040
OC01-020-000
IPN ESIA ZACATENCO
DESPALME DEL TERRENO. DESENRAIZANDO Y REMOVIENDO C APA VEGETAL DE 20 A 30 CM. DE ESPESOR

PROMEDIO, MEDIDO EN BANCO, SEALADO EN EL PROYECTO O INDICADO POR EL INSTITUTO. INCLUYE:
CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA REQUERIDA, REMOCIN, EXTRACCIN, JUNTA,
LIMPIEZA DE REA, ACARREO INTERIOR Y FUERA DE OBRA AL BANCO DE DESPERDICIO INDICADO POR EL
INSTITUTO. EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECFICAS, DEPRECIACIN Y DEMS DERIVADOS
DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO.
PZA
3,797.53
3,797.53
3,589.62
3,589.62
5.6
146.15
818.44
M3
146.15
146.15
M3
27.84
94.29
2,625.03
407.74
407.74
13.29
30.68
407.74
36,499.25
36,499.25
M3
164

Anexos
OC01-020-005
DESPALME DEL TERRENO. DESENRAIZANDO Y REMOVIENDO C APA VEGETAL DE 20 A 30 CM. DE

ESPESOR PROMEDIO, MEDIDO EN BANCO, SEALADO EN EL PROYECTO O INDICADO POR EL INSTITUTO.
INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA REQUERIDA, REMOCIN, EXTRACCIN,
JUNTA, LIMPIEZA DE REA, ACARREO INTERIOR Y FUERA DE OBRA AL BANCO DE DESPERDICIO INDICADO
POR EL INSTITUTO. EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECFICAS, DEPRECIACIN Y DEMS
DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO, POR MEDIO MANUAL.
M3
178.74
40.91
OC01-020-010
DESPALME DEL TERRENO. DESENRAIZANDO Y REMOVIENDO C APA VEGETAL DE 20 A 30 CM. DE

ESPESOR PROMEDIO, MEDIDO EN BANCO, SEALADO EN EL PROYECTO O INDICADO POR EL INSTITUTO.
INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA REQUERIDA, REMOCIN, EXTRACCIN,
JUNTA, LIMPIEZA DE REA, ACARREO INTERIOR Y FUERA DE OBRA AL BANCO DE DESPERDICIO INDICADO
POR EL INSTITUTO. EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECFICAS, DEPRECIACIN Y DEMS
DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO. POR MEDIO MECNICO.
M3
536.23
54.43 $
29,187.00
OC01-025-000
LIMPIEZA SUPERFICIAL DEL TERRENO. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA
REQUERIDA, QUITANDO MALEZA, HIERBA, ZACATE, O CUALQUIER OTRA CLASE DE RESIDUOS VEGETALES,
JUNTA Y QUEMA, ACARRE0 INTERIOR Y FUERA DE OBRA AL BANCO DE DESPERDICIO INDICADO POR EL
IMSS, EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECFICAS, DEPRECIACIN Y DEMS DERIVADOS DEL
USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO.
17,564.41
17,564.41
OC01-025-005
LIMPIEZA SUPERFICIAL DEL TERRENO. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA
REQUERIDA, QUITANDO MALEZA, HIERBA, ZACATE, O CUALQUIER OTRA CLASE DE RESIDUOS VEGETALES,
JUNTA Y QUEMA, ACARRE0 INTERIOR Y FUERA DE OBRA AL BANCO DE DESPERDICIO INDICADO POR EL
IMSS, EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECFICAS, DEPRECIACIN Y DEMS DERIVADOS DEL
USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO. PARA TRAZO Y NIVELES DE EDIFICIOS.
7.37
17,564.41
OC01-030-000
TRAZO Y NIVELACIN. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LOS MATERIALES Y MANO DE OBRA
QUE INTERVENGAN, LOCALIZACIN GENERAL, LOCALIZACIN DE ENTRE EJES, SEALAMIENTOS,
ESTACADO, BANCOS DE NIVEL, MOJONERAS, LIMPIEZA Y RETIRO DE SOBRANTES FUERA DE OBRA AL
BANCO DE DESPERDICIO INDICADO POR EL INSTITUTO, EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES
ESPECFICAS , DEPRECIACIN Y DEMS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO.
10,334.18
10,334.18
OC01-030-005
ESPECFICAS , DEPRECIACIN Y DEMS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO. A EJES EN
DESPLANTE DE EDIFICIOS.
M2
1,198.36
3.67
4,397.98
OC01-030-010
ESPECFICAS , DEPRECIACIN Y DEMS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO. EN OBRAS
EXTERIORES.
M2
1,184.87
5.01
5,936.20
OC01-045-000
EXCAVACION EN CEPAS. MEDIDO EN BANCO. INCLUYE: CAR GO DIRECTO POR EL COSTO DE LOS
MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN. TRAZO, ADEMES Y EXTRACCIO N DE ADEMES,AFINE DE
TALUD Y FONDO DE EXCAVACION, TRASPALEO, ELEVACION Y ACARREO SEGUN EL CASO,EQUIP O DE
SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECIFICAS, DEPRECI ACION, Y DEMAS DERIVADOS DEL USO DE
HERRAMIENTA Y EQUIPO.
22,878.56
22,878.56
IPN ESIA ZACATENCO
M2
2,383.23
7,312.25
165

OC01-045-060
EXCAVACION EN CEPAS. MEDIDO EN BANCO. INCLUYE: CAR GO DIRECTO POR EL COSTO DE LOS
MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN. TRAZO, ADEMES Y EXTRACCIO N DE ADEMES,AFINE DE
TALUD Y FONDO DE EXCAVACION, TRASPALEO, ELEVACION Y ACARREO SEGUN EL CASO,EQUIP O DE
SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECIFICAS, DEPRECI ACION, Y DEMAS DERIVADOS DEL USO DE
HERRAMIENTA Y EQUIPO. POR MEDIO MECANICO DE 0 A 2.00 M. DE PROFUNDIDAD, EN MATERIAL CLASE "B".
CON ACARREO LIBRE PRIMER K ILOMETRO.
OC01-055-000
EXCAVACIN A CIELO ABIERTO, MEDIDO EN BANCO. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DEL
EQUIPO Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN , TRAZO, AFINE DE T ALUD Y FONDO DE EXCAVACIN,
TRASPALEO Y ACARREO SEGN EL CASO, EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECIFICAS,
DEPRECI ACION, Y DEMAS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO.
EXCAVACIN A CIELO ABIERTO, MEDIDO EN BANCO. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DEL
EQUIPO Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN , TRAZO, AFINE DE T ALUD Y FONDO DE EXCAVACIN,
TRASPALEO Y ACARREO SEGN EL CASO, EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECIFICAS, DEPRECI
ACION, Y DEMAS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO. POR MEDIO MANUAL DE 0.00 A 2.00 M.
DE PROFUNDIDAD EN MATERIAL CLASE "B" CON ACARREO LIBRE A 20.00 M.
OC01-055-020
Anexos
M3
536.3
M3
330.43
22,878.56
33,809.60
33,809.60
102.32
33,809.60
OC01-070-000
RELLENO COMPACTADO. AL 90 % DE SU PESO VOLUMTRICO SECO MXIMO. MEDIDO EN SITIO DE

COLOCACIN, EN CAPAS DE 20 CM. DE ESPESOR. INCLUYE: CARGO DIRECTO P OR EL COSTO DE LOS
MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN, AGUA, ACARREO HASTA EL LUGAR DE SU
UTILIZACION.
OC01-070-010

MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN, AGUA, ACARREO HASTA EL LUGAR DE SU UTILIZACION.
EN CEPAS. POR MEDIO MECANICO, CON MATERIAL INERTE TRAIDO FUERA DE OBRA.
M3
286.92
150.22 $
43,101.12
OC01-070-020

MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN, AGUA, ACARREO HASTA EL LUGAR DE SU UTILIZACION
EN MESETAS Y COMPENSACIN, POR MEDIO MANUAL CON MATERIAL INERTE TRADO FUERA DE OBRA.
ACARREO EN CAMIN. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA QUE
INTERVENGA, COSTO HORARIO EFECTIVO, CARGA SEGN EL CASO, Y DESCARGA AL BANCO DE
DESPERDICIO AUTORIZADO POR EL INSTITUTO, LIMPIEZA DE REA, EQUIPO DE SEGURIDAD,
DEPRECIACIN Y DEMAS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO.
M3
840.21
122.06 $
102,556.03
OC01-085-015
DESPERDICIO AUTORIZADO POR EL INSTITUTO, LIMPIEZA DE REA, EQUIPO DE SEGURIDAD, DEPRECIACIN
Y DEMAS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO. PRIMER KILMETRO, MATERIAL MIXTO, MEDIDO
EN SITIO, CON CARGA A MANO
M3
536.3
OC01-085-020
DESPERDICIO AUTORIZADO POR EL INSTITUTO, LIMPIEZA DE REA, EQUIPO DE SEGURIDAD, DEPRECIACIN
Y DEMAS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO. KILMETROS SUBSECUENTES.
M3
6,435.60
OC01-100-000
ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES. UTILIZANDO DISCO, CINCEL Y MACETA. INCLUYE: CARGO
DIRECTO POR EL COSTO DE LOS MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN, DESPERDICIO,
ACARREOS, TRAZO, PERFILADO, EMBOQUILLADO DEL HUECO, CORTE DE VARILLA, CIMBRA COMN,
DESCIMBRA, ADHESIVO PARA CONCRETO, CONCRETO FC=250 KG/CM2. AGREGADO MXIMO DE 19 MM.
ELEVACIONES, LIMPIEZA DE REA, RETIRO DE SOBRANTES AL BANCO DE DESPERDICIO INDICADO POR EL
INSTITUTO, EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECFICAS, DEPRECIACIN Y DEMS DERIVADOS
DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO EN CUALQUIER NIVEL.
OC01-085-000
IPN ESIA ZACATENCO
42.66
145,657.16
$ 145,657.16
49,929.53
49,929.53
30.10
16,142.63
5.25 $
33,786.90
12,935.77
12,935.77
166

Anexos
OC01-100-005
DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO EN CUALQUIER NIVEL. EN LOSAS DE CONCRETO ARMADO DE 10 CM.
DE ESPESOR. EN REAS NO MAYORES DE 0.16 M2.
M3
52.57
193.71
10,183.33
OC01-100-015
DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO EN CUALQUIER NIVEL. EN MURO DE CONCRETO ARMADO DE 15 CM.
DE ESPESOR. E N REAS NO MAYORES DE 0.16 M2.
M3
458.74
2,752.44
IPN ESIA ZACATENCO
167

ANEXO 4.
Anexos
Flujo de caja para el programa de la figura 5.3
01 "TRABAJOS PRELIMINARES Y TERRACERIAS"

LETRERO DE OBRA.
DEMOLICION DE ELEMENTOS
ESPESOR.
RETIROS DE MATERIAL
DESPALME DE TERRENO
DESPALME DEL TERRENO A MANO, CAPA VEGETAL DE 20 A 30 CM.
DE ESP.
30 CM. DE ESP.
LIMPIEZA DE TERRENO
EDIFICIOS.
TRAZO Y NIVELACION
EXCAVACION EN CEPAS
EXCAVACION A CIELO ABIERTO
RELLENOS
ACARREOS
ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES.
TOTAL
IPN ESIA ZACATENCO
25-Dic-05
18-Dic-05
5,828.23
3,157.61
3,157.61
676.70
7,173.21 $
01-Ene-06
7,173.21 $
08-Ene-06
TOTAL
11-Dic-05
7,173.21 $
15-Ene-06
7,173.21 $
3,940.78 $
38,461.85
676.70
122.11
122.11
2,039.58
2,039.58
335.81
335.81
4,960.80
1,104.10
6,064.90
15,978.49
8,177.71
24,156.20
13,712.12 $
841.11
14,553.23
$
$
3,640.25
4,916.49
$
$
3,640.25
4,916.49
4,068.13
10,176.00 $
4,748.04
18,992.17
10,425.37 $
10,589.46 $
7,004.78
28,019.61
35,718.18
35,718.18
44,995.53 $
40,012.30 $
85,007.83
528.92 $
13,415.70
27,978.44
8,439.45
2,285.10
317,981.21
6,520.18
2,285.10
41,904.61
4,664.05
3,385.34 $
4,837.39 $
11,470.96
8,113.70 $
8,393.78
1,919.27
32,086.41
47,199.57
39,437.71 $
112,870.91 $
44,482.00
168

Bibliografa
BIBLIOGRAFA.
AGUILAR, Alberto. Investigaciones Especiales: Sector de la Construccin. [en lnea].
[Mxico]. Aguilar@tvazteca.com.mx
http://www.tvazteca.com.mx/hechos/invespeciales/opinion/Faaguilar/31.shtml
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Mexicanos Unidos S. A. 15 reimpresin. Mxico 1998. 104 pgs.
BAENA, Guillermina. Tesis Profesionales y Trabajos Acadmicos. Editores Mexicanos
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MARITINO R. L. Determinacin de la Ruta Crtica (Administracin de Proyectos) Tomo I.
Editorial Tcnica S. A. 4 reimpresin. Mxico 1974. 150 pgs.
MEREDITH, Jack R. Administracin de las Operaciones. Editorial Limusa S. A., 2 edicin.
Mxico 1999. 781 pgs.
MOSKOWITZ, Herbert y WRIGHT, Gordon. Investigacin de Operaciones. Editorial
Prentice-Hall Hispanoamericana, 3 edicin. Mxico 1982. 790 pgs.
IPN ESIA ZACATENCO
169

Bibliografa
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Direccin para Empresas Constructoras. Editorial IPN. 2 edicin. Mxico 2001. 253 pgs.
MNCH, Lourdes y ANGELES, Ernesto. Mtodos y Tcnicas de Investigacin para
administracin e ingeniera. Editorial Trillas S. A. 2 edicin. Mxico 1990. 166 pgs.
MNCH, Lourdes y MARTINEZ, Jos. Fundamentos de Administracin. Editorial Trillas S.
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MURDICK, Robert. Sistemas de Informacin Administrativa. Editorial Prentice-Hall. 1
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PERDOMO MORENO, Abraham. Contabilidad de Sociedades Mercantiles. Ediciones
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Editorial Limusa S. A. 1 edicin. 1966, 26 reimpresin. Mxico 1980. 189 pgs.
REYES PONCE, Agustn. Administracin de Empresas, Teora y Practica. Segunda parte.
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STOVER, Teresa S. Microsoft Project Version 2002 Running +. Editorial McGraw-Hill. 1
edicin. Mxico 2002. 590 pgs.
SUAREZ SALAZAR, Carlos. Costo y Tiempo en edificacin. Editorial Limusa S. A., 3
edicin. Mxico 2004. 452 pgs.
TAHA, Hamdy A. Investigacin de Operaciones. Editorial Alfaomega, 5 edicin. Mxico
1995. 960 pgs.
TAMAYO Y TAMAYO, Mario. El proceso de la Investigacin Cientfica. Editorial Limusa
S. A., 2 edicin. 9 impresin. Mxico 1993. 161 pgs.
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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

por alojarnos en tanto conclua la preparacin para la vida profesional

A los profesores, compaeros y amigos de la licenciatura, que nos

QUINTN FEDERICO ABREU.

Doy gracias a dios por haberme dado la oportunidad de estudiar esta

SERGIO R. NICOLAS PEREZ.

El hombre contemporneo basa sus actividades en un inters que gira

EMPRESA CONSTRUCTORA. ..................................................................................... 5

CONCEPTO DE EMPRESA CONSTRUCTORA. ...............................................................................................................6

OBJETIVOS DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. .......................................................................................................7

ELEMENTOS QUE COMPONEN A UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. .........................................................................9

ASPECTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA..........................................................................................................16

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS...........................................................................................20

CONSTITUCIN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. ..............................................................................................27

SITUACIN ACTUAL DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS....................................................................................31

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS. ..... 36

LA ADMINISTRACIN EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS.................................................................................39

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS. ............................................................................................................................53

TCNICAS DE ADMINISTRACIN DE OBRAS.................................................... 61

MTODO DE LA RUTA CRTICA.....................................................................................................................................65

PERT (EVALUACIN DE PROYECTOS Y TCNICA DE REVISIN). ..........................................................................103

DIFERENCIA ENTRE LOS MTODOS CPM Y PERT. ..................................................................................................109

OPTIMIZACIN DE LA PROGRAMACIN DE OBRAS. ................................................................................................109

PROGRAMACIN DE OBRA CON UN PAQUETE DE CMPUTO.................... 111

MS PROJECT EN LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS..........................................................................................112

ELABORACIN DE UN PROYECTO EN MS PROJECT..............................................................................................114

TRMINOS COMUNES DE MS PROJECT. .................................................................................................................137

CARACTERSTICAS DE LA VERSION PROJECT 2002. .............................................................................................139

DESCRIPCIN DEL PROYECTO..................................................................................................................................144

PLANEACION DE LA EJECUCIN DEL PROYECTO. ..................................................................................................145

PROGRAMACIN DE LA OBRA. ..................................................................................................................................146

ASIGNACIN DE RECURSOS. .....................................................................................................................147

EJECUCIN Y CONTROL DE OBRA. ...........................................................................................................................152

OPTIMIZACIN DEL PROGRAMA DE EJECUCIN. ....................................................................................................153

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ..................................................................................... 156

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AGUILAR, Alberto. Investigaciones Especiales: Sector de la Construccin. Encontrado en:

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